O candidato

Aprenda a reconhecer os vencedores e os perdedores

na difcil tarefa de contratar as pessoas que trabalharo
em sua empresa. Por Pierre Mornell
Este artigo traz um mtodo completo de seleo de pessoal, desenvolvido
pelo psiquiatra norte-americano Pierre Mornell ao longo de 15 anos de
experincia como consultor de empresas. Trata-se de analisar sob diversos
ngulos o comportamento passado de um candidato e assim prever seu
comportamento futuro.
A inspirao para tal abordagem, segundo Mornell, veio de Tony Razzano,
responsvel pelo recrutamento de jogadores para o time de futebol
americano San Francisco 49ers, que, na dcada de 80, venceu quatro vezes
o Super Bowl, o mais importante campeonato dessa modalidade esportiva.
Um dos motivos do sucesso da equipe foi justamente o sistema de seleo
empregado por Razzano, que consistia em observar um jogador em ao
durante um mnimo de 200 jogadas. Foi assim que o 49ers percebeu
talentos que ningum fora capaz de notar antes.
O San Francisco 49ers descobriu, por exemplo, Joe Montana, que estava
entre os ltimos da fila para contratao, e se tornou uma lenda do
futebol americano.
Para as empresas que quiserem encontrar seu prprio Joe Montana, o
mtodo de Mornell apresentado a seguir, dividindo-se em estratgias
aplicadas antes, durante e depois da entrevista de recrutamento, que
incluem detalhes como acompanhar o candidato at seu carro.

RECURSOS HUMANOS

Pierre Mornell psiquiatra com 30 anos de carreira e h 15 assessora de seu escritrio em Marin
County, na Califrnia, EUA, presidentes de empresas na avaliao e seleo dos principais funcionrios.
Prestou consultoria a grandes empresas, como Intuit e Kinkos.

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Nos ltimos 15 anos tenho sido

convidado pelos presidentes de
vrias empresas, de grande e de
pequeno porte, do setor pblico e
do setor privado, para ajudar na
avaliao e seleo de seus principais funcionrios.
A partir dos resultados obtidos ao
longo dos anos, fruto de tentativa e
erro, desenvolvi um mtodo para

prever comportamentos que considero praticamente infalvel, que se

aplica contratao de pessoal de
todos os nveis, desde o mais baixo
at a presidncia de uma empresa.
Com certeza, difcil poder
observar 200 demonstraes do
talento do candidato a um emprego
antes de decidir contrat-lo, moda
de Tony Razzano no time de futebol
HSM Management 12 janeiro-fevereiro 1999

americano San Francisco 49ers.

Mas possvel ver cerca de 20
demonstraes, se juntarmos
diversas estratgias aplicadas antes,
durante e depois da entrevista
pessoal. tambm possvel ficar
sabendo de outras tantas aes e
reaes em vrios contextos, sejam
eles oficiais ou oficiosos vindos de
pessoas que conhecem o candidato
(veja quadro na pgina 28).
Meu mtodo permite que se
obtenham cerca de 40 retratos do
comportamento do candidato.
Apresentado a seguir, ele se baseia
na seguinte mxima: A melhor
forma de prever o comportamento
futuro o comportamento passado.

Antes da entrevista
A maioria dos entrevistados
prepara com antecedncia sua
estratgia para responder ao
que inevitavelmente ser uma
srie previsvel de passos na entrevista. Os candidatos podem,
e devem, preparar um currculo
excelente. Os candidatos podem
prever as perguntas e treinar
como responder. A empresa pode
e deve se preparar a partir de
uma redefinio do cargo, inclusive as habilidades crticas e o
perfil da pessoa ideal para
a realizao do trabalho que
o cargo envolve.
Se voc tambm preparar alguns
roteiros com dilogos possveis
antes da entrevista, sua avaliao
comear bem antes do incio do
jogo de contratao.

Ilustrao de Lorenzo Amengual sobre Davi de Michelangelo

perfeito
Desenvolva uma estratgia para
a qual o candidato no possa se
preparar muito antes do primeiro
encontro. Uma entrevista menos
previsvel permite que voc avalie
melhor qual ser o desempenho
dele ou dela no trabalho. E isso
essencial para o desempenho futuro
e muito mais. Voc est prestes a
iniciar um relacionamento de longo
prazo com a pessoa que contratar.
Pensar em um relacionamento
de longa durao bem diferente
do que s observar a linguagem
corporal e formular perguntas
determinantes durante uma entrevista. Seu propsito no o de
dificultar a entrevista para o candidato e sim de encontrar a pessoa
que mais combine com o cargo.
A seguir apresentamos algumas
estratgias para obter informaes
sobre o candidato informalmente,
antes mesmo de a entrevista
comear:
D ao candidato uma tarefa
para ser realizada antes da entrevista. Pea que visite uma de suas
lojas, plantas, escritrios ou seu
site na Internet antes da entrevista.
Depois pea para ele relatar suas
observaes.
Esse tipo de tarefa pede uma
demonstrao de como a pessoa
realmente trabalha. Por exemplo,
digamos que eu seja o diretor
de marketing de uma pequena
cadeia de restaurantes italianos.
Se um candidato j tiver visitado
um dos restaurantes antes da
entrevista e puder fazer sugestes
sobre a comida, a decorao,
a localizao, o atendimento
e a higiene, eu diria que um
ponto a seu favor.
Alm disso, alguns varejistas j
me disseram que, se o candidato
jamais tiver ido a seus estabeleci-

HSM Management 12 janeiro-fevereiro 1999

27

A American Golf, que opera mais de

250 campos de golfe no mundo, decidiu
que todos os funcionrios potenciais
teriam de visitar um de seus campos antes
da entrevista e fazer comentrios gerais
mentos, independentemente de
alguma tarefa ter sido designada,
esse fato j considerado um ponto
negativo para a contratao.
Concordo que esse teste requer
que os candidatos sejam fs de seu
negcio, restaurante ou loja, mas
o que mais eles tm para dizer?
Algo relevante, especfico e preciso?
O candidato v problemas, sugere
solues?
Por exemplo, o comit administrativo da American Golf Corp.,
que opera mais de 250 campos de
golfe na Amrica do Norte e na
Europa, decidiu que todos os
funcionrios potenciais, inclusive
os horistas, teriam de visitar um
de seus campos de golfe antes da

entrevista. A partir disso, deveriam

fazer comentrios sobre as condies gerais do campo, a limpeza
da sede, a facilidade de obter horrios para jogar, a qualidade do bar
do campo ou do restaurante da sede
e sobre o atendimento ao cliente.
Um candidato de 27 anos escreveu, antes de se apresentar para a
entrevista inicial, um relatrio de
quatro pginas que incluiu uma
avaliao das concesses de bar e
restaurante, do servio, da equipe
de gerncia, da qualidade do
campo e sobre a loja de acessrios.
Suas sugestes especficas eram
prticas. Foi contratado e muitas
de suas idias foram implementadas
pela American Golf.

V E R I F I C A O

28

Uma jovem reprter do jornal

Washington Post chamada Janet
Cooke criou um currculo falso
dizendo ter se formado pelo Vassar
College. Algum tempo depois,
Cooke ganhou o Prmio Pulitzer
por ter escrito sobre uma viciada
em drogas de oito anos de idade. A
histria era inventada. De acordo
com a revista Time, a verificao de
referncias aumentou muito depois
que a farsa de Cooke foi exposta.
A lio clara. Quando tiver
informaes sobre o candidato a
um cargo em sua empresa, uma
das fontes mais bvias seu histrico. Se usado corretamente, servir
no s como um retrato da vida
da pessoa, mas tambm como um
lbum de pontos fortes e limitaes.
Muitos empregadores no gostam

D E

Leia os currculos em equipe.

eficaz e mais rpido realizar a
leitura dos currculos dos candidatos com maiores chances de contratao em equipes de trs a cinco
pessoas. As equipes que trabalham
bem e unidas podem fazer julgamentos mais acertados sobre os
candidatos do que um indivduo
que os analisa sozinho.
Por exemplo, um aluno de
ps-graduao de 27 anos enviou
seu currculo para fazer um estgio
de quatro meses em uma empresa
de marketing. A maioria dos entrevistadores e encarregados do
recrutamento teria batido os olhos
no currculo e observado os seguintes itens:
O candidato estuda na Harvard
Business School.
Fala japons e francs.
Viajou bastante.
Quando uma equipe de pessoas
releu o currculo do candidato,
ficou impressionada com sua
experincia internacional e seu
conhecimento do idioma japons.
Mas tambm questionou o intervalo
entre o fim do emprego na Frana
em 1991 e o incio de seu emprego

R E F E R N C I A S

de dar referncia, mas preciso

insistir e at ir mais fundo pedindo
outras fontes s fontes de referncia
fornecidas pelo candidato.

Como pedir
Pea s fontes de referncia que
retornem seu telefonema. Essa
a forma mais simples e eficaz
que conheo para a verificao de
referncias. Telefone para a referncia no horrio de almoo deixe
um recado com um assistente ou
em uma secretria eletrnica. Diga:
Fulano de tal candidato a tal
cargo em nossa empresa. Seu nome
foi-nos dado como referncia. Por
favor retorne a ligao se o candidato for um profissional muito bom.
Os resultados costumam ser
imediatos e reveladores. Se o candiHSM Management 12 janeiro-fevereiro 1999

dato for de fato muito bom, garanto

que as pessoas respondero rapidamente e querero ajudar. Interprete
isso como um sinal verde e siga para
a prxima etapa, que a verificao
do candidato do ponto de vista
social. E, se somente duas ou trs das
referncias escolhidas pelo candidato retornarem sua ligao, isso
tambm lhe dar uma boa idia
do que ocorre.
Tambm pergunte ao candidato:
O que vou ouvir dessas referncias? A pergunta prtica e justa.
Prtica, pois permite que o candidato alerte as referncias quanto ao
possvel contato. Justa, pois informa
o candidato de que voc ir fundo
na verificao de referncias e lhe
oferece a oportunidade de dar sua
verso dos fatos.

Image Bank/Will Crocker

no Japo. Bom questionamento.

O candidato esteve desempregado
durante nove meses. Alm disso,
o currculo sugeria que o candidato
havia dirigido lanamentos de
produtos e organizado seminrios
internacionais para uma empresa
japonesa. Mas quem foi que o jovem
profissional dirigiu ou gerenciou?
Um dos integrantes da equipe de
anlise definiu-o como algum que
assume riscos, um fator positivo.
Outro, porm, viu isso como um
ponto negativo e achou que faltava
foco ao candidato para um profissional de 27 anos. Um terceiro
integrante conhecia bem o Japo
e sabia quo rara e difcil a adaptao de um estrangeiro em uma
empresa japonesa tradicional. A
discusso foi rpida; e a avaliao,
mais completa do que teria sido
se feita por uma nica pessoa.
claro que as equipes tambm
podem perder tempo se a dis-

cusso no for produtiva. Mas,

quando uma equipe trabalha bem
e unida, garante uma profundidade anlise dos currculos que
raramente pode ser obtida individualmente.

Durante a entrevista
Ao planejar uma entrevista,
sempre acho importante lembrar
trs pressupostos bsicos:
1. A entrevista s avalia quo bom
o desempenho de algum em
uma entrevista. Os resultados
podem ser impressionantes mas
enganosos. Um livreto de recruta-

mento publicado recentemente,

que serve de guia para estudantes
de MBA, ressalta o seguinte: Lembre-se de que nem sempre o
candidato com mais qualificaes
que fica com o emprego. Muitas
vezes a pessoa que tem o melhor
desempenho na entrevista quem
recebe a proposta.
2. Um bom artista sempre capaz
de enganar. Como psiquiatra, j fui
enganado por advogados alcolatras e viciados em drogas que eram
to convincentes a ponto de eles
mesmos no saberem quando
estavam mentindo. Tais artistas
tambm so abundantes no mundo
dos negcios.
3. As entrevistas que causam
estresse raramente funcionam.
O fato de colocar um candidato
na defensiva somente trar tona
seu comportamento defensivo.
O objetivo de uma entrevista,
creio, baixar as defesas.
Com esses trs pressupostos em
mente, vejamos agora algumas dicas
j comprovadas de entrevista:
Faa todas as perguntas de
uma vez. No incio oficial da entrevista, quando dada a largada,
faa todas as perguntas de uma vez.
Isso mesmo. Ponha de imediato
todas as suas perguntas iniciais na
mesa. Essa estratgia resulta em
trs coisas: primeiro, voc passou
o basto, fez as perguntas e agora
cabe ao candidato responder;
segundo, essa estratgia enfrenta
diretamente o problema mais
comum nas entrevistas: no prestar
ateno ou falar demais; terceiro,
essa tcnica o obriga a prestar
ateno.
Pense em fazer perguntas como
as seguintes:
O que diria seu empregador
anterior de positivo e de negativo a
seu respeito?

A entrevista avalia o desempenho de

algum em entrevistas, nada mais.
Os resultados podem ser impressionantes
mas enganosos
HSM Management 12 janeiro-fevereiro 1999

29

Em vez de entrar em um assunto que

no sua especialidade, levante uma
questo simples que domina, como fale
sobre um funcionrio que voc demitiu

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O que diriam seus antigos subordinados a seu respeito?

Como reconhece a incompetncia?
O que faz quando ela se manifesta?
O que excelncia gerencial para
voc? O que voc faz com ela?
O que mais gostaria de melhorar a
seu respeito?
O que faz com que voc perca a
pacincia? Fale sobre a ltima vez
em que isso aconteceu.
Avise que a entrevista est perto
de terminar. Temos cerca de cinco
minutos um bom aviso para
encerrar a entrevista. Preste ateno quando o candidato disser:
Tem mais uma coisa ou quase
ia esquecendo, pois significa
isto o que tenho para dizer
de mais importante.
Em minha experincia como
psiquiatra, sempre avisava quando
estava chegando o fim de uma
sesso, primeiro porque era minha
responsabilidade manter o horrio e
tambm porque eu sabia que havia
outro paciente na sala de espera.
Homens e mulheres invariavelmente
dizem coisas importantes nesse
momento, no importa quanto
tempo j tenhamos passado juntos.
Mais tarde, tornei-me consultor
de empresrios que tambm tinham
experincia com revelaes de ltima hora. Iam almoar com clientes e
s na hora da sobremesa ou do caf
o cliente anunciava por sinal, e
isso era o preldio da revelao do
verdadeiro motivo do almoo.
Se voc tiver tido uma entrevista
boa e o candidato sentir-se relativamente vontade, voc pode esperar
uma boa variedade de surpresas
depois de ter anunciado que a
entrevista est para terminar. No
s em relao a descries do cargo
ou remunerao, mas tambm
sobre questes mais pessoais.

Por exemplo, quando faltavam

cinco minutos para o fim de uma
entrevista, um gerente de vendas que
estava sendo recrutado enquanto
ainda trabalhava para outra empresa
disse: Devo confessar que no posso
realmente mudar de emprego.
Por qu?, perguntei. Estou
preocupado com a cobertura do seguro de sade, e com isso os olhos
do candidato ficaram umedecidos.
Tenho uma filha de cinco anos de
idade que est com leucemia.
Colocamos o problema em
anlise, consultamos a pessoa que
cuidava de benefcios na empresa
e soubemos que a poltica de seguros deixava explcito que no
poderia ser excluda nenhuma
condio preexistente da famlia
de um novo funcionrio. Ele ficou
com a vaga. Se essa questo de
sade no tivesse aparecido na
entrevista, a empresa perderia um
excelente profissional.
Escolha um assunto em que voc
seja especialista. Como sei pouco
a respeito de marketing ou finanas,
raramente fao perguntas sobre
essas reas, exceto perguntas como:
Faa um resumo de sua experincia em cinco minutos. Em vez de
entrar em um assunto, eu costumo
levantar uma questo simples que
domino, como fale sobre um funcionrio que voc teve de demitir.
Este foi um dos testemunhos
que ouvi: Senti um n no estma-

go, mas sabia que o desempenho

daquela pessoa era medocre e os
motivos para sua demisso haviam
sido claramente documentados.
Contudo, eu jamais encontrava o
momento certo, pois ficava fora
da cidade s sextas, que o melhor
dia para uma demisso. Liguei para
uma empresa de recolocao de
pessoal e pedi conselhos. Eles me
enviaram um profissional deles
para estar aqui na tal sexta-feira
e ajudar. Por sorte, o sujeito conseguiu um timo emprego aps
trs meses.
Outro candidato falou de uma
circunstncia semelhante: O sujeito
no tinha um bom desempenho.
Essa era a realidade. Ento tive de
despedi-lo. Se quiser mais detalhes,
ficarei feliz em fornec-los.
Voc prefere uma resposta
completa e humana ou uma resposta fria e direta? Depende de voc;
o que mais lhe convier e estiver
de acordo com seu estilo ser a
resposta certa. Nesse caso, achei
que ambos sabiam do que estavam
falando. Por outro lado, quando
um candidato experiente diz que
jamais demitiu algum e no d
mais explicaes, desconfie.
Surpreenda e surpreenda-se. Faa
algo inesperado ao final da entrevista, tal como acompanhar o candidato at seu carro. Preste ateno na
marca, modelo, local de origem
na placa e em qualquer outro detalhe pessoal sobre ele. Fique atento
para surpresas.
Carros dizem muito sobre seus
donos. Certa vez conheci um
candidato muito estranho, que se
atrasou para a entrevista e procurava uma vaga de gerente de vendas
numa rede de lojas de varejo. Ao
final da entrevista fomos at seu
carro, que estava repleto de ferra-

Quando o candidato disser: Tem mais

uma coisa ou quase esqueci,
significa isto o que tenho para dizer
de mais importante
HSM Management 12 janeiro-fevereiro 1999

mentas, roupas e jornais empilhados at as janelas. Da mesma forma

que os ces se parecem com seus
donos, o mesmo pode ser dito
sobre esse carro.
Minha maior surpresa foi, ao
caminhar com um candidato at seu
carro, descobrir que sua esposa o
aguardava l dentro. Ela e o marido
sabiam que a entrevista duraria cer-

ca de duas horas. Por que motivo

ela no ficou em minha sala de espera? Por que o candidato no sugeriu servir-lhe um refrigerante da
minha copa? Por que ser que ela
no foi a p at a cidade de Mill
Valley, que fica a cinco minutos de
distncia? O fato de ter ficado duas
horas sentada em um carro quente
no meio do vero disse mais a res-

Depois da entrevista
Quando o candidato deixa seu
escritrio, a batalha est apenas
na metade. Se parar de observar
o comportamento depois de concluir a entrevista, como se fisgasse
um peixe mas no puxasse a linha.
Se ficar com os olhos abertos e
os ouvidos atentos durante a fase
decisiva do processo de seleo, que
vem logo aps a entrevista, saber
de mais detalhes sobre o comporta-

Image Bank/Michael Salas

No pare de observar o comportamento

do candidato depois de concluir a
entrevista, pois como se fisgasse
um peixe mas no puxasse a linha

peito do candidato do que qualquer

outra coisa. Ao contrrio de minha
recomendao, o homem foi contratado e, como era de prever, seu
relacionamento com colegas do
sexo feminino era desastroso. Acabou sendo demitido.

33

HSM Management 12 janeiro-fevereiro 1999

mento e o histrico do candidato

do que achava ser possvel saber.
Viaje com os finalistas que pleiteiam cargos executivos. Se um
retrato vale mil palavras, uma viagem
vale por uma centena de entrevistas.
O fundador de uma cadeia de
restaurantes em franca expanso
criou uma srie de testes psentrevista para o finalista de um
cargo de vice-presidncia. E um
deles foi uma viagem. Encontrou-se
com o candidato no aeroporto de
San Diego para um vo que saa
s 7h. O fundador estava l s 6h15
e o candidato a vice-presidente
tambm uma pessoa que acorda
cedo, como nos contou mais tarde
chegou s 6h20. Com tempo de
sobra, os dois puderam conversar.
Mais tarde, durante uma conexo
em Salt Lake City, o fundador pde
observar o candidato enquanto este
tratava de um problema ao telefone.
At onde pde perceber, o
candidato parecia estar concentrado na conversa e, aparentemente,
ajudou a resolver a situao. Ao
chegarem a Montana, iam para
um hotel a cerca de 300 metros do
aeroporto. Enquanto esperavam
o veculo que os levaria at l, o
candidato sugeriu que andassem
e carregassem as bagagens.
Claramente, o comportamento
de viagem do candidato foi to
importante quanto qualquer uma
das entrevistas realizadas nos
escritrios da empresa. Sempre
pontual. Bem-humorado. Resolvendo problemas. O candidato conquistou a vaga no final da viagem.
Coloque os problemas potenciais
na mesa. Se voc ainda tiver interesse pelo candidato, faa uma ltima
entrevista em que fale sobre problemas potenciais. Nunca se trata

34

Se voc ainda tiver interesse pelo

candidato depois de todo o processo de
recrutamento, faa uma ltima entrevista
em que fale sobre problemas potenciais
de se surgiro problemas num
novo trabalho, e sim que problemas sero esses. Caso voc no
tenha descoberto problema algum,
porque deixou de perceber algo
no histrico do candidato.
H vrios anos avaliei uma executiva que estava entre as finalistas para
um cargo em uma empresa local.
Em uma escala de um a dez, achei
que valia dez. Entretanto, no decorrer de nossas entrevistas, dois problemas potenciais foram levantados.
Primeiro, o marido dela estava
desempregado como se sentiria se
ela ganhasse um salrio de executiva
e ele ficasse sem trabalho? Segundo,
durante quanto tempo seu mentor,
o diretor de operaes, ficaria no
cargo? Ela no queria comear um
novo trabalho e depois de dois meses
perder o mentor.
Pedi que a candidata conversasse
com seu marido e com o diretor.
O resultado foi previsvel e imprevisvel. Previsvel, pois a candidata
levantou a questo diretamente com
seu futuro chefe, que disse que havia
80% de probabilidade de ficar no
cargo. Disposta a aceitar as chances
de 80/20, a candidata presumiu que
o chefe a manteria informada caso
ela aceitasse o emprego. Imprevisvel, pois a candidata discutiu a autoestima de seu marido de forma
franca e desarmante. Em essncia, o
que disse foi o seguinte:

O fundador de uma rede de restaurantes

em franca expanso criou uma srie de
testes ps-entrevista para o finalista
de um cargo de vice-presidncia, entre
os quais uma viagem
HSM Management 12 janeiro-fevereiro 1999

No falei sobre isso em nossa

primeira reunio, mas meu marido
e eu tentamos ter filhos por vrios
anos. Tenho 42 anos de idade e j
fizemos todos os exames; at tomei
remdios para fertilidade, sem
sucesso. Acabamos desistindo de
constituir uma famlia numerosa,
mesmo adorando a idia de ter
crianas. Contudo, nos ltimos
meses temos reavaliado nosso
casamento e nossa vida. Eu trabalho? Ele trabalha? Adotamos? Qual
nosso prximo passo aps esses
cinco anos difceis? E foi por esse
caminho que nossa conversa seguiu
aps a entrevista na semana passada. Meu marido sabe que quero o
emprego e acha que vale a pena.
Caso decidamos adotar uma criana, levar pelo menos de seis meses
a um ano. Meu marido continuar
a procurar trabalho e veremos o
que o futuro nos reserva.
raro ver tanta franqueza, humanidade e inteligncia durante uma
entrevista com algum relativamente desconhecido. Mais adiante, a
candidata foi contratada pela empresa.
Todas as estratgias de contratao aqui apresentadas, de antes,
durante e depois da entrevista,
foram criadas para economizar
tempo e para nos ajudar a fazer as
melhores escolhas possveis. Contudo, no existe atalho; tais escolhas
requerem tempo para ser feitas.
V experimentando.
Vale a pena o tempo gasto na
busca de funcionrios timos? Sim!
Nada mais importante no trabalho
do que escolher as pessoas certas.
No importa quanto mudem os
tempos, esse princpio jamais
mudar.
Inc.