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Universidade de BrasÍlia Faculdade de Economia, AdministraÇÃo,

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O presente trabalho buscou fazer uma análise da viabilidade de implementar um software de gestão comercial em uma padaria.
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UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E CIÊNCIAS DA INFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO – FACE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO MONOGRAFIA

ANÁLISE DA VIABILIDADE DE IMPLEMENTAR SOFTWARE DE GESTÃO EM PADARIA DO DISTRITO FEDERAL.

FLÁVIO GERMANO PETRY

Brasília – DF Dezembro / 2008

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UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E CIÊNCIAS DA INFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO – FACE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO MONOGRAFIA

ANÁLISE DA VIABILIDADE DE IMPLEMENTAR SOFTWARE DE GESTÃO EM PADARIA DO DISTRITO FEDERAL.

FLÁVIO GERMANO PETRY

ORIENTADOR: PROF. M.Sc. JOSÉ CARNEIRO DA CUNHA OLIVEIRA NETO

Brasília – DF Dezembro / 2008

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PETRY, FLÁVIO GERMANO Análise da viabilidade de implementar de software de gestão em padaria do Distrito Federal. Monografia – Curso de Administração. Brasília Brasília: UnB 2008. Área de Concentração: Sistema de Informações Gerenciais Orientador: JOSÉ CARNEIRO DA CUNHA OLIVEIRA NETO 1. Tecnologia de Informação e Comunicação 2. Sistemas de Informações Gerenciais 3. Panificadoras

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FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO – FACE DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO - ADM

UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA - UnB

ANÁLISE DA VIABILIDADE DE IMPLEMENTAR SOFTWARE DE GESTÃO EM PADARIA DO DISTRITO FEDERAL.

_________________________________________________________________

FLÁVIO GERMANO PETRY
O ACADÊMICO SOLICITA APRESESENTAÇÃO DA MONOGRAFIA: ( )SIM (X ) NÃO

MONOGRAFIA SUBMETIDA AO DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO DA FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DA UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA, COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE BACHAREL. DATA DA APROVAÇÃO: ____/____/_________.

GRUPO AVALIADOR/BANCA EXAMINADORA:
_________________________________________________________________ JOSÉ CARNEIRO DA CUNHA OLIVEIRA NETO, ADM/FACE/UnB (ORIENTADOR)
O ORIENTADOR SOLICITA APRESESENTAÇÃO DA MONOGRAFIA: ( )SIM ( ) NÃO

_________________________________________________________________ EVALDO CESAR CAVALCANTE RODRIGUES, ADM/FACE/UnB (COORDENADOR DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO) _______________________________________________________________ CARLOS ROSANO PENA, ADM/FACE/UnB (EXAMINADOR)

iv

Dedicatória

À minha família pelo papel crucial que cada um executa na minha vida. À minha mãe que sempre está nos olhando lá de cima. À minha namorada pelo companheirismo, compreensão e amor.

v

Agradecimento

Agradeço a todos que de alguma forma participaram da minha formação acadêmica. Aos diversos colegas que adquiri ao participar do MEJ por compartilharem seus conhecimentos e experiências. Aos meus amigos N³ por compreenderem minhas súbitas ausências e sempre me apoiarem nas minhas decisões. Aos colegas de trabalho e supervisores que se dedicaram na minha formação profissional. Por fim, aos docentes do Departamento de Administração da UnB por proporcionarem e instigarem a formação de conhecimento nos acadêmicos,

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Epígrafe

"Dirigir bem um negócio é administrar seu futuro; dirigir o futuro é administrar informações." Marion Harper

“Nessa vida só se leva a vida que se leva.” Melachurras

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Sumário

1

INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 12 1.1 Caracterização do setor ......................................................................................... 12 1.2 Caracterização da empresa .................................................................................... 12 1.3 Definição do Problema ......................................................................................... 13 1.3.1 Limites do Projeto......................................................................................... 13 1.4 Objetivos .............................................................................................................. 14 1.4.1 Objetivo Geral .............................................................................................. 14 1.4.2 Objetivos Específicos.................................................................................... 14 1.5 Justificativas ......................................................................................................... 14 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 15 2.1 Sistemas de informação ........................................................................................ 15 2.2 Tecnologia da Informação .................................................................................... 17 2.3 Estágios da TI....................................................................................................... 19 2.4 Quanto da Implementação de TI ........................................................................... 20 2.5 Tecnologia da Informação e Comunicação............................................................ 21 2.5.1 CRM............................................................................................................. 23 2.5.2 ERP .............................................................................................................. 24 2.6 Tecnologia da Informação nas MPEs .................................................................... 26 2.7 ISO/IEC 15504 ..................................................................................................... 30 METODOLOGIA ...................................................................................................... 32 3.1 Especificações da Pesquisa ................................................................................... 32 3.1.1 Coleta de Dados ............................................................................................ 32 3.1.2 Entrevista...................................................................................................... 32 3.1.3 Análise dos dados ......................................................................................... 32 ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................ 33 4.1 Sistema GEPAD ................................................................................................... 33 4.1.1 Recursos Humanos ....................................................................................... 34 4.1.2 Logística ....................................................................................................... 34 4.1.3 Marketing ..................................................................................................... 34 4.1.4 Financeiro ..................................................................................................... 34 4.1.5 Estoque ......................................................................................................... 34 4.1.6 Estatísticas .................................................................................................... 34 4.2 Processos organizacionais..................................................................................... 37 4.2.1 Processo de Produção ................................................................................... 37 4.2.2 Processo de Venda ........................................................................................ 38 4.2.3 Controles ...................................................................................................... 40 4.3 Sistema GEPAD X Caso Estudado ....................................................................... 41 CONCLUSÕES, PROPOSTAS E SUGESTÕES ...................................................... 42

2

3

4

5

APÊNDICES ...................................................................................................................... 44 APÊNDICE A: INSTRUMENTO DE PESQUISA ........................................................... 45

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ANEXOS ............................................................................................................................ 46 ANEXO I: SISTEMA GEPAD (Retaguarda) ................................................................... 47 ANEXO II: SUBSISTEMA GEPAD – PDV (Frente de Caixa) ....................................... 48 ANEXO III: CADASTROS ............................................................................................... 49 ANEXO IV: CORREÇÕES DE ESTOQUE..................................................................... 53 ANEXO V: FINANCEIRO ................................................................................................ 53 ANEXO VI: CONTROLES ............................................................................................... 54 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 57

ix

Lista de Figuras
Figura 1.2.1: Organograma da empresa Figura 2.1.1: Modelo do Sistema de Informação Figura 2.3.1: Estágios da TI Figura 2.4.1: Componentes do Sistema de Processamento Figura 2.5.1.1: O cliente com função controladora e o marketing com função integradora Figura 2.5.2.1: Estrutura de ERP Figura 4.1.1: Estrutura do software GEPAD Figura 4.1.2: Análise do sistema GEPAD baseado na ISO/IEC 15504 Figura 4.2.1: Processos básicos da empresa Figura 4.2.2.1: Processo de Venda Figura 4.2.3.1: Controle de Estoque Figura 4.3.1: Quadro comparativo do Sistema GEPAD X Caso Estudado

x

Lista de Abreviaturas
PBC – Produtos Baseados em Computador CRM – Customer Relationship Management DF – Distrito Federal EDI – Electronic Data Interchange ERP – Enterprise Resource Planning ISO – International Standard Organization MKT – Marketing MPE – Micro e Pequena Empresa PDV – Ponto de Venda PROPAN – Programa de Apoio à Panificação RH – Recursos Humanos SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SI – Sistemas de Informações SIG – Sistemas de Informações Gerenciais TEF – Transferência Eletrônica de Fundos TI – Tecnologia da Informação TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação

xi

Resumo
O presente projeto de monografia busca propor uma análise da viabilidade de implementar sistemas de informações gerenciais, por meio de um software, em uma padaria de pequeno porte do Distrito Federal. O referencial teórico permitiu levantar as ponderações de diversos autores acerca dos processos de sistemas de informações e a aplicabilidade de algumas tecnologias de informação e comunicação, bem como os métodos de avaliação de softwares. Para as análises propostas foram considerados os processos organizacionais e as atividades adotadas pela empresa, assim como a sua capacidade operacional. Uma vez delimitado o estudo, os dados foram confrontados com uma avaliação realizada do software GEPAD, desenvolvido pela empresa Soriodev. Ao final das análises foi passado um veredicto a respeito da viabilidade da implementação, ponderando as possíveis alterações e investimentos necessários. Palavras-chaves: Tecnologia de Informação e Comunicação, Sistemas de Informações Gerenciais, Panificadoras.

12

1
1.1

INTRODUÇÃO
Caracterização do setor A atividade de panificação é tão antiga quanto à própria história moderna. Há

relatos de produção do pão desde o antigo Egito. Os egípcios se dedicavam tanto ao pão que eram conhecidos como "comedores de pão" e eram, com certeza, os melhores padeiros do mundo antigo. No Brasil não poderia deixar de ser diferente, juntamente com os primeiros colonizadores vieram os primeiros comércio de panificação. Atualmente é um setor atuante na economia e que vem apresentando crescimento contínuo. Segundo uma pesquisa do Programa de Apoio à Panificação – PROPAN, o setor obteve um crescimento na ordem de 7,9 % no ano de 2006 e essa tendência se evidenciou, em 2007, com um crescimento de 13,25% na média nacional. (ABIP, 2008). 1.2 Caracterização da empresa A partir da oportunidade de ser o comércio pioneiro de panificação da área comercial das quadras 211 / 212 norte, originou-se a padaria estudada. Fundada no inicio de 2002, a padaria possuí como característica predominante a atmosfera informal e familiar. Todo capital da empresa pertence a um único proprietário, empreendedor com o conhecimento gerencial limitado, com bastante disposição de aprimorar seu negócio. O foco inicial era nas atividades comerciais de panificação, com o passar do tempo inseriu-se o conceito de lanchonete e “mercadinho”, oferecendo produtos de limpeza (detergentes, desinfetantes, multiusos, etc) e alimentos não perecíveis (macarrão instantâneo, óleo de cozinha, temperos e condimentos). Durante alguns anos a empresa prevaleceu como principal fornecedora de pães e afins, para os moradores das quadras 211 e 212 norte, até o ano de 2006 com surgimento de uma nova concorrente na quadra vizinha. A empresa possui uma estrutura bastante simples, composta por apenas cinco funcionárias e o dono do estabelecimento, distribuídos na Gerência – responsável pelo caixa, controle do estoque, pagamentos dos funcionários, fluxo de caixa e pelas decisões estratégicas do negócio; Cozinha – responsáveis pela produção dos produtos compostos (doces, salgados, pães e tortas); e Balcão – responsáveis pelo atendimento aos clientes, processando os pedidos conforme a demanda.

13

Fonte: Autor

Figura 1.2.1: Organograma da empresa 1.3 Definição do Problema Em nenhum outro momento da história obteve-se uma gama de dados tão democraticamente acessíveis. Entretanto faze-se necessário a correta interpretação dos mesmos a fim de gerar informações válidas e pertinentes. Surgiram diversas metodologias e programas que visavam solucionar o problema de tratamento dos dados bem como sua intercomunicação dentro das grandes empresas. Essas soluções geralmente embutiam um alto valor monetário agregado, ou seja, apenas grandes empresas possuíam capital para desenvolverem e implementarem tais tecnologias. Atualmente essas tecnologias tornaram-se populares e acessíveis até para pequenos empresários. Diante da conjuntura que envolve o setor de panificadoras do Distrito Federal, questiona-se quanto da viabilidade, de uma empresa de pequeno porte, modernizar seus processos e implementar ferramentas (softwares) de gestão de negócios. 1.3.1 Limites do Projeto A pesquisa será limitada a uma ou poucas padarias do Distrito Federal. Até o momento, não há definição de quais instituições poderão ser estudadas. Essa definição está prevista para ocorrer até a primeira semana de Outubro/08. O intuito da pesquisa é realizar um levantamento na organização e algumas sugestões referentes ao processamento das informações, de forma que os dirigentes possam ter acesso ao relatório final, podendo, a critério dos dirigentes, utilizarem a informação disponível para melhoria da organização. Implementações e melhorias não fazem parte do escopo da pesquisa.

14 1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo Geral Analisar a viabilidade de se implementar um software de gestão em uma empresa de pequeno porte do setor de panificadoras do Distrito Federal. 1.4.2 Objetivos Específicos 1. Levantar os processos da atividade empresarial; 2. Avaliar software de gestão com base na ISO 15504; 3. Verificar o nível de informatização e formalização da empresa. 1.5 Justificativas Segundo o SEBRAE (2007), constata-se que 22% das MPE’s com até quatro, três e dois anos de atividade encerram suas atividades antes dos dois primeiros anos de existência e que os empresários estão se preocupando, cada vez mais, com o planejamento e a organização empresarial. A dinamicidade do mercado tem exigido tomada de decisões rápidas por parte dos gestores. Porem uma decisão deve ser embasado em argumentos válidos com informações relevantes. Assim fez-se necessário verificar a viabilidade de se implementar um sistema de informações que atenda as especificidades do mercado de panificadoras.

15

2
2.1

REFERENCIAL TEÓRICO
Sistemas de informação Observa-se que a informação tem a sua origem na coleta de dados, os quais, por

sua vez, são organizados e recebem significado de acordo com um contexto previamente delimitado. Os gestores necessitam de informações de qualidade (são relevantes, precisas, acessíveis, concisas, claras, quantificáveis e consistentes) para solidez nas decisões. Os dados podem ser visualizados e discutidos de forma isolada, ou seja, desconectados do contexto de seus usuários. Para que os dados se transformem em informação útil, eles precisam ser decodificados, organizados e contextualizados, de acordo com as necessidades dos responsáveis pelo processo decisório. Em outras palavras, os dados representam a matéria-prima, à qual são agregados valor de utilidade, de acordo com propósitos preestabelecidos, transformando-os em informação para aquele fim específico. Bio (1985, p. 45) afirma:
...a essência do planejamento e do controle é a tomada de decisão. Esta, por sua vez, depende de informações oportunas de conteúdo adequado e confiável. Isso o pressupõe certo grau de consciência por parte dos executivos sobre os processos decisórios em que estão envolvidos e o desenvolvimento de um sistema de informação sintonizado com as necessidades de informação desses processos decisórios.

Wetheber (1987) afirma que as informações existem para subsidiar a tomada de decisões. Elas são a matéria-prima da tomada de decisão. Quanto mais exatas, mais corretas, mais abrangentes são as informações, melhores serão as decisões tomadas pelos administradores Os Sistemas de Informações são conceituados como sistemas que permitem a coleta, o armazenamento, o processamento, a recuperação e a disseminação de informações. Em quase sua totalidade são baseados em computadores e abrangem todos os níveis das organizações, tanto nas funções operacionais, quanto gerenciais e de tomada de decisão. (FALSARELLA, 2001) Atualmente a quantidade de dados e informações que um indivíduo lida é consideravelmente maior em relação ao passado. A gama de fontes, de informações, acessíveis possibilita uma decisão balizada, uma vez que o controle das variáveis que influem no ambiente pode ser mais bem trabalhado. A tecnologia de processamento de

16 dados facilita a atividade do homem por conseguir trabalhar com eficácia uma grande massa de dados em um curto período de tempo. Para Foina, (2001) existem fatores que se relacionam entre as empresas e o mundo externo por meio de troca de informações, insumos e produtos em geral. Constata-se assim a relevância da informação para uma empresa. Num mundo globalizado e altamente informatizado, a informação é um dos produtos mais valiosos para a gestão da empresa. A informação certa, no formato adequado e na hora certa pode mostrar oportunidades ou ameaças de negócios. O intercambio necessário para a geração de informação é um desafio entre os técnicos de informática e os administradores. Daft (1999) propõem que eles devem selecionar e identificar, a partir de uma enorme quantidade de dados, somente as informações necessárias para uma determinada finalidade. Para serem úteis, os dados devem ser processados para produtos de informação acabados, que têm relevância e utilidade para o destinatário. A informação são os dados que foram convertidos em um contexto significativo e útil para usuários específicos. Em um ambiente competitivo e globalizado, a necessidade de se ter um maior conhecimento do mercado ou da própria empresa não se resume apenas nas grandes corporações, mas também nas micro e pequenas empresas. Elas precisam estar a par da situação dos concorrentes de seu próprio negócio para poder enfrentar as dificuldades e até expandir seus empreendimentos (BRISOLA, 1990). Para micro, pequenas, médias ou grandes empresas a solução para essa necessidade de conhecimento é a implantação de um Sistema de Informação - SI, aliada a uma estrutura tecnológica que propicie controle interno e auxilie na redução do risco na tomada de decisões. De acordo com Freitas (1997, p.96):
... o sistema de informação da empresa é o conjunto interdependente das pessoas, das estruturas da organização, das tecnologias de informação – hardware e software -, dos procedimentos e métodos que deveriam permitir à empresa dispor – no tempo desejado - das informações de que necessita – ou necessitará – para seu funcionamento atual e para sua evolução.

Um sistema de informação abrange entrada (dados) e saídas (relatórios, cálculos), processa estas entradas e gera saídas que são enviadas para o usuário ou outros sistemas. Ou seja, ele coleta, armazena, analisa e dissemina informações como um propósito específico como qualquer outro sistema, (TURBAN, 2003).

17

Fonte: TURBAN, 2003

Figura 2.1.1: Modelo do Sistema de Informação Referindo-se ao poder da informação, os extraordinários avanços no processamento da informação serão o dínamo da corporação virtual; além disso, nos próximos anos, as diferenças incrementais na capacidade das empresas para adquirir, distribuir, armazenar, analisar e invocar ações baseadas nas informações, irá determinar quem vence e quem perde a batalha pelos clientes. A capacidade de uma empresa para operar e criar produtos e serviços irá depender da sua capacidade de coletar, processar, integrar e dominar essas informações. (DAVIDOW e MALONE, 1992). A informação pode estar presente em nossa economia de quatro formas: dados, texto, som e imagem. Além disso, quatro processos podem ser aplicados à informação: geração, processamento, armazenamento e transmissão. A geração capta a informação do ambiente e a altera para uma das quatro formas descritas anteriormente. O processamento transforma esta informação em alguma modalidade mais adequada para aquele que vai utilizá-la. O armazenamento, como o próprio nome diz, é o processo de guardar a informação para uso posterior. A transmissão leva a informação àqueles que a desejam. Estas atividades podem ser ligadas em cadeia ou ficam independentes entre si. (DAVIS e DAVIDSON, 1993).

2.2

Tecnologia da Informação McFarlan (1984) enfatizava a importância da TI na estratégia de negócio ao

definir que, em muitos casos, a nova tecnologia tem propiciado uma ótima oportunidade para a organização encontrar uma melhor utilização de seus ativos e repensar sua estratégia, além de ser determinante na sua estratégia. O conceito de Tecnologia da Informação é mais abrangente do que os de processamento de dados, sistemas de informação, engenharia de software, informática

18 ou o conjunto de hardware e software, pois também envolve aspectos humanos, administrativos e organizacionais.(KENN, 1993) Alguns autores, como Alter (1992), fazem distinção entre Tecnologia da Informação e Sistemas de Informação, restringindo à primeira expressão apenas os aspectos técnicos, enquanto que a segunda corresponderiam as questões relativas ao fluxo de trabalho, pessoas e informações envolvidas. Entretanto, outros autores, como Henderson & Venkatraman (1993), usam o termo tecnologia da informação abrangendo ambos os aspectos. Eles afirmam que esta falta de habilidade das empresas em obter retornos consideráveis dos investimentos em TI se deve (ainda que não totalmente) à falta de coordenação e de alinhamento entre as estratégias de negócio e de TI. Este ajuste entre as estratégias de negócio, de TI e as estruturas internas da empresa, considerando o seu posicionamento e sua atuação no mercado, não é um evento isolado ou simples de ser obtido, mas um processo dinâmico e contínuo ao longo do tempo. Fusco (2003) cita em sua obra que Buchanan & Linowes (1980) desenvolveram alguns trabalhos analisando a descentralização da TI nas empresas. Segundo estes autores, há três razões que levam à descentralização da TI: a. Pressões por diferenciação: heterogeneidade de tarefas e funções ou distribuição geográfica que levem às unidades administrativas a terem diferenças em metas, perspectivas de tempo e estrutura. b. Desejo de controle direto: necessidade de controlar sistemas que são críticos para sua operação ou quando há o desejo de controlar a prioridade no desenvolvimento. c. Ligação do suporte à Informática ao poder: quando o controle das informações é um dos fatores para obtenção do poder ou a TI é um veículo para implementar mudanças estruturais. O esboço de nova era de inteligência em rede está sendo marcado por diversas tendências relativas às tecnologias da informação. Essa nova era caracteriza-se por crescente interpenetrabilidade dos computadores nas organizações; pela convergência entre a mídia, computadores e redes de telecomunicações; automação do processo de trabalho; maior agregação de valor proporcionado pelas tecnologias da informação; aceleração da competição global e difusão e adoção de padrões tecnológicos globais. A base da transformação organizacional e da vantagem competitiva, neste cenário, será a informação traduzida em conhecimento (CAMPOS FILHO, 1994).

19 Essa mudança tecnológica, segundo Schendel (1995), tem forte impacto psicológico e sociológico, e obriga as empresas a pensar novas maneiras de gerenciamento, com novos padrões de eficiência e produtividade. Tapscott (1995) discute o nascimento de nova era, em construção, de nova economia, nova política, nova organização e novos indivíduos, com ajuda da tecnologia da informação, transformando a economia em processos digitais e inteligência em rede. Já para Campos Filho (1994), a TI é o conjunto de hardware e software que desempenha uma ou mais tarefas de processamento de informações. Faz parte do sistema de informação das organizações, tal como coletar, transmitir, estocar, recuperar, manipular e exibir dados. Aí podem estar incluídos microcomputadores (em rede ou não), mainframes, scanners de código de barra, estações de trabalho, software de planilhas eletrônicas ou banco de dados, entre outros. Gonçalves (1994) acrescenta que a evolução da TI foi muito rápida e atinge cada vez mais um padrão de preço, qualidade e aspecto físico adequado ao seu reconhecimento como um produto de demanda básica por parte dos indivíduos e das organizações. Para o autor, o aparecimento do computador foi elemento disparador de um processo de exacerbação das diferenças entre as formas tradicionais e novas de realizar o trabalho.

2.3

Estágios da TI Pode- se utilizar os estágios de crescimento de processamento de dados de Nolan

(1979) para estudar uma organização e sua utilização de TI. Os estágios são: iniciação, contágio, controle, integração, administração de dados e maturidade, cabendo destacar a existência do ponto de transição entre os estágios de controle e integração, além de enfatizar os aspectos referentes à assimilação da TI pelos usuários e sua participação e seus processos.

20

Fonte: NOLAN, 1979

Figura 2.3.1: Estágios da TI 2.4 Quanto da Implementação de TI A computadorização, segundo Kling (1985), é uma intervenção social e técnica complexa, o que torna os Produtos Baseados em Computador (PBC) complexos social e tecnicamente, sendo que alterações substanciais de PBC na vida das organizações afeta as situações existentes e permite a alguns participantes alterarem os relacionamentos sociais. Os modelos WEB (rede), proposto por Kling, definem um contexto social para PBC como sendo as relações sociais entre um conjunto de participantes que podem influenciar a adoção, desenvolvimento ou o uso de tecnologia baseada em computador. Porém, a despeito da importância, segundo Hirschheim (1986), nosso entendimento coletivo dos impactos sociais de TI sendo automação de escritório ou outro – é altamente deficiente. Portanto, é necessário estudar e entender os papéis e postura dos autores de todo o ambiente organizacional para aumentar as chances de sucesso na implementação de um SI. Em um sistema de processamento de dados existem três componentes principais: hardware, software e usuário (pessoas), que por sua vez devem estar inseridos num contexto mais amplo de aplicação desses recursos: numa empresa ou outro ambiente com o objetivo de realizar um determinado serviço.

21

Pessoas

Fonte: adaptado de KLING, 1985

Figura 2.4.1: Componentes do Sistema de Processamento Hardware é o conjunto de componentes mecânicos, elétricos e eletrônicos com os quais são construídos os computadores e equipamentos periféricos. Por mais evoluído que seja o hardware, ele só fornece capacidade bruta de processamento. Quem usufrui dessa capacidade elementar é o software. Software é o conjunto de elementos que comandam o funcionamento do computador. São os programas, as idéias, as ordens, os dados, as informações, os quais determinarão o funcionamento do computador. O software é o combustível sem o qual a máquina é inútil. Ele dá "inteligência" a essa capacidade rudimentar de processar do hardware. O software (também chamado de programa) é uma seqüência de instruções que o hardware consegue interpretar e executar, para a realização de uma determinada tarefa. Um programa é composto por uma série de comandos ou instruções. Devido à grande quantidade de informações existentes sobre os o ambiente que cerca a empresa, e da rápida tomada de decisão, faz-se necessária à utilização de metodologias, ferramentas e softwares de apoio que auxiliem esse processo. 2.5 Tecnologia da Informação e Comunicação No passado recente, as TICs vinham sendo largamente utilizadas para aperfeiçoar a profundidade, cortar custos ou controlar a cadeia de suprimentos, mas hoje elas também provêem ferramentas para todas as atividades de gerência e marketing. Computadores, software e tecnologias de comunicação têm-se tornado de menores dimensões, menores preços e mais rápidos, permitindo às pequenas lojas de varejo adotar soluções sofisticadas quanto à automação, em suporte aos negócios.

22 As TICs têm transformado o setor de varejo e modificado sobremaneira a forma de competição. Essas transformações podem ser visualizadas sob três aspectos (ALMEIDA & CROSSETTI, 1995); a. Ganhos de produtividade – o uso das TICs amplia os horizontes do comércio varejista, elevando o grau de conhecimento do negócio e, por conseguinte, tornando mais confiável o controle sobre as operações comerciais. Além disso, a integração pelas comunicações e a implantação de processos e sistemas padronizados dentro da empresa e entre empresas, via Redes Locais, Intranet, Intercâmbio Eletrônico de Dados (Electronic Data Interchance – EDI) e Internet, proporcionam a redução de custo com a supressão de erros e da duplicação de pedidos e cobranças, racionalizando os processos; b. Relacionamento entre a empresa e o fornecedor – o surgimento de grandes cadeias de supermercado e lojas especializadas tem modificado a forma de consumo e a distribuição de mercadorias na sociedade. Hoje, a tendência é que a cadeia de distribuição coloque a disposição informações periódicas que confiram aos fabricantes dos produtos maior facilidade de produzir aquilo que o consumidor espera encontrar nas lojas; c. Relacionamento entre a empresa e o consumidor – a proximidade do consumidor e as informações quanto a suas necessidades e preferências, colhidas por meio da informatização dos estabelecimentos e tendo como entrada de dados os Terminais Ponto de Vendas (PDVs), trazem para o comércio varejista a oportunidade única de conhecimentos de seus usuários, na qual ganham os supermercados, agradando ao cliente com um serviço adequado, e os fornecedores, focalizando a produção nos produtos mais solicitados e identificando novas demandas a serem desenvolvidas. Zuboff (1994) caracteriza a “Informatização” como o processo de geração de informações no qual a tecnologia pode ser utilizada para automatizar operações com o objetivo de substituir o esforço e a qualificação do homem, permitindo que os processos sejam executados de forma padronizada a custo menor, com mais controle e continuidade. Por outro lado, a tecnologia pode ser usada como ferramenta do homem para gerar novos fluxos de dados que proporcionam entendimento mais profundo da operação, favorecendo a criação de novas informações.

23 2.5.1 CRM Kotler (2000) apresenta que o marketing contemporâneo está orientado para o consumidor e as relações que o mesmo tem com as empresas. Assim, o consumidor assume uma posição privilegiada aos olhos das empresas. Nesse sentido, surge a necessidade de reformular a relação da empresa com os consumidores. De acordo com a Carlson Marketing Group (2006):
Marketing de Relacionamento é uma estratégia de negócios que visa construir pró ativamente uma preferência por uma organização com seus clientes, canais de distribuição e funcionários, contribuindo para o aumento do desempenho dessa organização e para resultados sustentáveis. Consiste, portanto, em lançar mão de várias ferramentas do marketing, integradas sob um grande “guarda-chuva”, que garante alinhamento estratégico e coerência de ação.

Um aspecto importante nesse processo é que aumentou nas empresas o interesse em reter os clientes existentes, e neste contexto, as aplicações do CRM estão atraindo de forma crescente a atenção das empresas. O Customer Relationship Management (CRM) é um sistema que visa ajudar a empresa a gerir as suas relações com o Cliente, vem chamando tanta atenção no mercado. Ao implementar um sistema de CRM a empresa precisa identificar, diferenciar, interagir e fidelizar seus clientes, além de treinar os seus funcionários para conhecerem a ferramenta tecnológica e saberem como utilizá-la no momento de atender seus clientes. Para Colangelo (2001), o “CRM é um conjunto de estratégias que as empresas podem utilizar para aumentar a lucratividade e a satisfação dos clientes”. No entanto, o CRM usa uma estratégia que permite construir relações fortes com os clientes para criar posições duradouras no mercado.

Fonte: KOTLER, 2000

Figura 2.5.1.1: O cliente com função controladora e o marketing com função integradora. As empresas que pretendem manter seus clientes sentem a necessidade de implementar sistemas de gestão de relacionamentos. O CRM trata-se de uma filosofia

24 que aliada à tecnologia permite que ela obtenha rapidamente todas as informações necessárias sobre o cliente, e refere-se a uma estratégia de negócio voltada a entender, atender (se possível antecipar) e administrar as necessidades atuais e potenciais de um cliente. É um modelo de gestão que a empresa adota quando entende o relacionamento com os clientes como um diferencial competitivo ao seu negócio e para isso, o seu uso deverá estar aliado ao conhecimento da atividade de Relações Públicas e de marketing de relacionamento. (KANTER, 2001) Considera-se o CRM como um conceito de negócios que visa um melhor relacionamento e interação com os clientes. Além de representar uma das práticas de gestão do conhecimento na empresa, é também uma ferramenta que dá suporte ao sistema ERP, apoiando-o no filtro das informações gerenciais. (SOUZA, 2003) 2.5.2 ERP A evolução dos Sistemas Aplicativos dentro das Organizações deu origem aos atuais ERP – Enterprise Resource Planning, responsáveis pela movimentação de um mercado cada vez maior, envolvendo grandes cifras financeiras. Os primeiros sistemas desenvolvidos nas empresas tinham o objetivo de reduzir um enorme trabalho manual, melhorando os controles internos. Eram exclusivamente batch, isto é, processavam as informações em lotes e eram departamentais, não se falava, nem se imaginava um sistema integrado. A comunicação do homem com o computador, à época chamada de cérebro eletrônico, era feita por meio de cartões perfurados e listagens. (SWARTZ, 2004) Uma ferramenta ERP é composta por uma arquitetura de software desenvolvida para facilitar o fluxo de informações entre todos os departamentos da empresa e suas atividades, tais como fabricação, logística, finanças e recursos humanos. Existe um único banco de dados operando em uma plataforma comum que deve interagir com um conjunto integrado de aplicações, consolidando todas as operações do negócio em apenas um ambiente computacional.

25
Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM)

Análises de Negócios

Gerenciamento da Produção

Sistema

ERP
Planejamento e Controle de Custos

Gerenciamento Financeiro Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

Gerenciamento de Recursos Humanos

Fonte: Adaptado de COLANGELO, 2001

Figura 2.5.2.1: Estrutura de ERP Na virada do século, a Internet e a tecnologia a ela associada geraram uma revolução nos sistemas ERP, tornando-os mais facilmente conectáveis com o ambiente externo à organização, interligando-a com clientes, fornecedores etc. Além disso, observa-se queda no montante do investimento necessário à sua implantação, graças ao aumento da concorrência entre fornecedores e ao fato de boa parte das grandes organizações já terem a ferramenta implementada, forçando os fornecedores a buscarem novos clientes entre as MPEs. Apesar dessa queda, os investimentos necessários ainda são consideráveis. A escolha do ERP mais adequado a uma dada organização tipicamente acontece em uma atmosfera repleta de expectativas exageradas pelos vendedores, atribulada por problemas políticos internos e, quase sempre, em meio a uma grande crise na qual se espera que o ERP possa solucionar Além disso, os custos envolvidos e os processos de reengenharia normalmente desenvolvidos em paralelo com a implantação desses sistemas também tornam o assunto digno de maiores cuidados. Nesse ponto cabe colocar, acerca de reengenharia, que autores que tratam reengenharia e ERP conjuntamente recomendam que este deva ser precedido por aquela - nada impedindo, e até propondo, que continuem em paralelo. (COPELAND, 2000)

26 A implantação de ERP precisa envolver os responsáveis pelas áreas de produção, TI e também os mais altos executivos da empresa. Apesar dessa tendência, muitas empresas, ainda simplesmente dizem às suas áreas de TI: “encontrem a solução ERP que resolva todos os nossos problemas”, diminuindo ou eliminando a participação e conseqüente responsabilidade dos usuários. Cientes dessa realidade, há fornecedores de ERP que concentram seus esforços de marketing nos profissionais de TI, enfatizando as características de seu produto nessa área. (GOMES, 1999) Moresi (2000) apresenta que o sistema ERP visa auxiliar o gestor na tomada de decisão, por isso, a cadeia de valor do sistema é resultado do planejamento realizado. Logo, a cadeia de valor significa aquelas atividades realizadas em um sistema de informação com o objetivo de construir e transferir a informação, dando maior ênfase ao processo decisório. Concorda-se nesse aspecto, que o papel fundamental do sistema é atender ao planejamento, visando promover melhorias nos processos decisórios, flexibilidade e velocidade nas respostas da organização, além de maior vantagem competitiva. No que concerne ao processo de criação do conhecimento em uma organização, este se dá através do processamento das informações disponíveis visando promover um novo conhecimento por meio da aprendizagem organizacional. Desta forma, os sistemas ERP apóiam esse processo de modo que o novo conhecimento gerado capacita a organização a desenvolver novos produtos, aperfeiçoar seus processos organizacionais e a criar novos processos. Portanto, a gestão do conhecimento está voltada para gerir os recursos informacionais, principalmente em relação ao gerenciamento estratégico das informações. Logo, a gestão do conhecimento é um dos caminhos para se alcançar o crescimento e a manutenção dos negócios. (SOUZA e NETO, 2003). 2.6 Tecnologia da Informação nas MPEs Temos vivido uma constante evolução dos negócios, mercados e economia, que acarreta em uma acentuada turbulência. Conforme argumenta Drucker (1980), “nesses tempos uma empresa deve manter-se ágil, forte e sem gordura, capaz de suportar esforços e tensões e capaz também de se movimentar rapidamente para aproveitar as oportunidades”. Assim, a TI pode ser decisiva para o sucesso ou fracasso de uma empresa, contribuindo para que a organização seja ágil, flexível e forte, em vez de ficar à espera de suas realizações ou insegura quanto a seu apoio.

27 A utilização de TI significa uma mudança, muitas vezes profunda, na organização, que deve ser planejada e preparada para que se garanta seu sucesso. A falta de entendimento do processo de intervenção, por parte do expressivo número de seus líderes, tem sido considerada uma de suas principais causas de fracassos. Os pontos relevantes do processo de intervenção nas organizações, denominados variáveis, precisam ser estudados e tratados para a criação de um ambiente propício para o seu Sucesso. (ALBERTIN, 1999) A grande motivação para que as pequenas empresas estejam buscando adquirir recursos da tecnologia de informação é a sua sobrevivência num mercado cada vez mais global e competitivo. Essas empresas esperam que, com a aquisição de modernas tecnologias para tratamento de informação, sua agilidade e flexibilidade melhorem significativamente, além do aumento da qualidade de seus produtos. Desse modo, as pequenas empresas estão procurando adquirir recursos tecnológicos para o tratamento das informações. Entretanto, a aquisição desses recursos não é planejada, e eles não são bem aproveitados devido, principalmente, à falta de conhecimento de sua potencialidade, dificuldades de aquisição de itens complementares e falta de treinamento para os usuários. Devido a essas deficiências e dificuldades, as empresas não conseguem grandes benefícios no uso da tecnologia de informação. (LONGENECKER, 1997) Segundo uma pesquisa realizada por Beraldi e Escrivão Filho (2000), as pequenas empresas investem muito mais em hardware do que em software, a média de microcomputador por empresa é de 8,8 unidades, e eles estão alocados em sua maioria na parte administrativa das empresas, quando hoje o inverso seria o ideal. O único tipo de software que recebe um pouco mais de investimento é o de informatização de administração: contabilidade, folha de pagamento, contas a pagar e a receber, financeiro, entre outros. Nenhuma das empresas pesquisadas possuía sistema integrado de gestão tão necessário para o controle dos negócios da empresa, além de outros recursos que poderiam ajudar a alavancar sua produtividade e competitividade. Casarotto Filho e Pires (2001) acreditam que o potencial disponível às micro e pequenas empresas no mercado mundial cresceu e continuará crescendo, graças ao aumento do grau de variedade (personalização) e variabilidade (flexibilidade) dos produtos, dos processos que seguem a evolução da demanda orientada às necessidades intangíveis, sempre mais sofisticadas, e à evolução tecnológica orientada para a produção.

28 Entretanto cabe ressaltar o que Lacombe (2003, p.420) comenta:
Os gerentes de pequenas empresas, particularmente empresas novas e em crescimento, são limitados pelas condições que não constituem problema ao executivo médio de uma empresa. As pequenas empresas não têm dinheiro suficiente nem pessoas suficientemente talentosas. Precisam enfrentar a dura realidade das pequenas contas bancárias e do staff gerencial limitado.

Ou seja, os gerentes são, em sua maioria, generalistas, e não dispõe de suporte experiente em pesquisa de mercado, análise financeira, propaganda, gerenciamento de recursos humanos e outras áreas. A administração não profissional é evidenciada pela seleção do pessoal administrativo e de produção que não obedece, na maioria das vezes, a critérios técnicos. Muitas vezes são aproveitados parentes ou conhecidos sem o mínimo de conhecimento técnico necessário à função que irão exercer. Diante das particularidades mencionadas é importante avaliar técnicas e ferramentas de gestão que possam auxiliar o administrador das MPEs a produzir melhores resultados gerenciais. Na verdade, as MPEs não necessitam de procedimentos complicados nem de técnicas sofisticadas, mas de um bom sistema de informações para a gestão que lhes permita compreender e atuar sobre o ambiente. Para tanto, é necessário um nível mínimo de adoção de tecnologia da informação, o que nem sempre se verifica na realidade destas empresas. As particularidades das MPEs além de influenciar a sua forma de gestão também inspiram a maneira como ocorrem as mudanças e inovações. (FERRARI, 1987) Torres (1995) enfatiza que, sendo a informação o centro de todo processo, é fundamental saber usá-la de forma estratégica, pois o sucesso empresarial passa a depender, fundamentalmente, da capacidade da organização de administrar sua base informacional e aproveitar as oportunidades de diferenciação que as novas TI oferecem. Dessa forma, fica evidente que na sociedade da informação, as modernas TI têm influenciado decisivamente as organizações, tanto as grandes quanto as pequenas empresas. Longenecker (1997) considera os micros e pequenos empresários como empreendedores, heróis populares da moderna vida empresarial. Eles fornecem empregos, introduzem inovações e estimulam o crescimento econômico. Eles são vistos como energizadores que assumem riscos necessários em uma economia em crescimento, produtiva, e assim fornecem a liderança dinâmica que leva ao progresso econômico.

29 No âmbito das organizações, o termo "informatização" é empregado de forma ampla para representar a utilização dos recursos de tecnologia de informação. Weissbach (2003) define informatização como sendo o processo de aplicação gradual, crescente, planejada e sistemática do uso da TI em todas as funções da organização. Como observa Lim (2001), a avaliação do nível ou Grau de Informatização de uma organização constitui uma importante preocupação gerencial e envolve dificuldades, pois a informatização inclui muitos fatores intangíveis, tais como a qualidade da informação e a cultura da organização. A intenção da avaliação do grau de informatização de uma empresa é fornecer informações para a empresa melhorar justamente o seu grau de informatização. É um meio para aferir a eficácia e eficiência dos seus investimentos de TI com o objetivo de estabelecer uma base para futuros aperfeiçoamentos. Remenyi (2000) destaca como aspecto importante da avaliação do nível de uso da TI, o fato de essa avaliação normalmente constituir um processo de aprendizagem. Ao conduzir um processo de avaliação de uso da TI na organização, esta saberá como está utilizando os seus recursos e será uma oportunidade para entender como o uso da TI pode ser melhorado nos seus processos. Isso pode conduzir a uma retroalimentação que auxiliará a tomada de decisões nos próximos investimentos. Carvalhal e Ferreira (2001, p.18) afirmam que:
... a par das profundas inovações introduzidas no mundo dos negócios pela evolução tecnológica e pela ascensão da figura do cliente como parâmetro essencial de reestruturação das atividades empresariais, surge a necessidade de desenvolver pessoas dentro de uma nova cultura organizacional que priorize também os relacionamentos, que busque formas de evitar a obsolescência dos profissionais, através da disseminação de fatores facilitadores da aprendizagem contínua.

Assim, dentro de um mercado globalizado, políticas e estratégias adequadas na área de tecnologia de informação são necessárias para produzir uma efetiva alavancagem dos negócios da organização. Os investimentos realizados em TI podem ser tão decisivos na lucratividade quanto o foco no próprio negócio corporativo. Neste contexto, o grande desafio das empresas, inclusive das micro e pequenas é encontrar a combinação perfeita entre a fusão da tecnologia da informação e estratégias organizacionais para gerar resultados que satisfaçam o cliente. (BRAIT, 2001)

30 2.7 ISO/IEC 15504 A ISO/IEC 15504 define um guia para a orientação da melhoria de processo, tendo como referência um modelo de processo e como uma das etapas a realização de uma avaliação de processo. Este guia sugere oito etapas seqüenciais, que inicia com a identificação de estímulos para a melhoria e o exame das necessidades da organização. Em seguida existem ciclos de melhoria, nos quais um conjunto de melhoria são identificadas, uma avaliação das práticas correntes em relação à melhoria é realizada, um planejamento da melhoria é feito, seguido pela implementação, confirmação, manutenção e acompanhamento da melhoria. a. Documentação – Tem por objetivo o desenvolvimento e manutenção de documentos que registrem informações produzidas por outro processo ou atividade. Envolve a produção, controle, manutenção, revisão, aprovação e publicação de documentos e seu acesso. b. Gestão de configuração – Tem por objetivo o estabelecimento e manutenção da integridade de todos os produtos de trabalho de algum processo ou do projeto. Envolve a definição de uma estratégia de gestão de configuração, a identificação de itens de configuração, o controle de acesso e de mudanças de itens, o registro da situação de todos os itens e o seu armazenamento e manuseio de forma controlada. c. Garantia de qualidade – Tem por objetivo assegurar que os produtos de trabalho e atividades de um processo ou projeto estão de acordo com os requisitos especificados e satisfazem aos planos e regras estabelecidas. Devem ser estabelecidos os procedimentos para o tratamento de desvios a nãoconformidades com relação a regras, procedimentos e padrões e a coordenação com os processos de verificação, validação, revisão conjunta, auditoria e resolução de problemas. As pessoas responsáveis pela garantia da qualidade devem ter autonomia organizacional e autoridade para realizarem as suas tarefas sem interferências dos responsáveis pelo desenvolvimento do software. d. Verificação – Tem por objetivo confirmar que cada produto de trabalho ou serviço resultado de um processo reflete corretamente às especificações de entrada do processo. Envolve a definição de uma estratégia de verificação, de critérios de verificação para todos os produtos de trabalho e para as atividades de verificação. Deve assegurar que os defeitos encontrados serão removidos dos

31 produtos de trabalho e que os resultados serão disponibilizados para os clientes e normalmente envolve a realização de testes e está relacionado aos processos. e. Validação – Tem por objetivo confirmar que estão satisfeitos os requisitos para o uso pretendido de cada produto de trabalho ou serviço resultado de um processo. Envolve a definição de uma estratégia de validação, de critérios de validação para todos os produtos de trabalho e para as atividades de validação e deve assegurar que os problemas encontrados serão resolvidos, que os resultados serão disponibilizados para os clientes e para outras organizações internas e que os produtos são adequados para o uso pretendido. f. Revisão Conjunta – Tem por objetivo permitir ao cliente a visibilidade do andamento do desenvolvimento quando comparado ao especificado no contrato. As revisões formais dever tratar, ao longo de todo o ciclo de vida de desenvolvimento, tanto dos aspectos técnicos quanto administrativos e envolvem revisões periódicas em datas pré-estabelecidas da situação de produtos e atividades por todas as partes interessadas, da solução de todas as pendências, problemas e desvios encontrados. g. Auditoria – Tem por objetivo a determinação, de forma independente, a conformidade de produtos identificados e atividades com planos, requisitos e com o contrato. Deve ser definida a estratégia de programação da auditoria, especificando quais itens serão auditados contra quais regras. A auditoria deve ser conduzida por pessoal independente àquele que executa o desenvolvimento e os problemas encontrados deverão ser comunicados aos responsáveis para a devida ação corretiva. h. Resolução de Problemas – Tem por objetivo assegurar que todos os problemas encontrados sejam analisados, resolvidos (ação corretiva) e que tendências sejam observadas visando o planejamento e execução de ações preventivas.

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3

METODOLOGIA
Foi realizado um estudo de caso a fim de levantar as características, histórico e

processos de uma empresa a fim de confrontar com as funcionalidades de um software de gestão já existente no mercado. Cabe ressaltar que este estudo é qualitativo, por tratar de um estudo subjetivo, com análise de conteúdo e é não-probalístico, devido à conveniência e acessibilidade. 3.1 Especificações da Pesquisa O método escolhido foi o Estudo de Caso, por buscar respostas dos questionamentos quanto à forma e as razões, sem que exista controle sobre eventos comportamentais e focalizando em acontecimentos contemporâneos (YIN, 2005). Por se tratar de um caso representativo, o estudo de caso é único por retrar o diaa-dia do processo utilizado na organização. (YIN, 2005) Pode ser considerado longitudinal, caso seja de interesse, posteriormente, o desenvolvimento de outro estudo de caso, para verificar se haverá mudanças no processo durante novos períodos de tempo. Por focar apenas no processo de Sistemas de Informações Gerenciais pode ser considerado como holístico. 3.1.1 Coleta de Dados Os dados pesquisados advieram de uma entrevista presencial com o dono da empresa, além de observação direta, envolvendo visitas ao local da empresa. 3.1.2 Entrevista A entrevista foi realizada, pelo pesquisador, presencialmente e com o suporte de um formulário semi-estruturado para fornecer flexibilidade na condução da entrevista. O entrevistado foi escolhido não - aleatoriamente, devido à necessidade de garantir que o entrevistado conseguisse ter uma visão holística dos processos da empresa. 3.1.3 Análise dos dados Foi realizada uma análise de natureza qualitativa, na qual os dados foram analisados a partir de uma estratégia geral, sendo essa o desenvolvimento de uma estrutura descritiva, organizando assim, o estudo de caso (YIN, 2005). A análise se restringiu apenas ao ocorrido na própria organização, sem generalizações externas.

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4
4.1

ANÁLISE DOS DADOS
Sistema GEPAD O software de gestão de padarias GEPAD, possui interface de controle de

informações de clientes, fornecedores, funcionários, produtos, receitas, ponto de venda, pedidos e encomendas, compras, vales de funcionários, transportes (com emissão de relatórios de controle e entrega), produção (com emissão de relatório para produção por setor), fluxo de caixa (incluindo contas a receber e pagar), comissão sobre encomendas, emissão de notas fiscais para uma ou mais vendas simultaneamente, controle de conta fiado, múltiplas formas de pagamento, parcelamento de pagamentos, estatísticas administrativas (Curva ABC, Previsão de Estoque, Análise Custo/Benefício), ponto de venda trabalhando sobre comandas, impressão de cartão de cliente e de cartão comanda, fechamento individual de caixa diário do funcionário, vales de empresas, entre outros diversos recursos. Para essas relações o software utiliza o Firebird, que é um Sistema Gerenciador de Banco de Dados de código livre. A versão utilizada para sua avaliação possuía como limitações o cadastro de até 100 clientes e fornecedores, cadastro de 500 produtos, 30.000 movimentos de estoque (vendas, compras, vales, acertos), 400 notas fiscais, e 2.500 movimentos financeiros. O GEPAD pode ser dividido em um Sistema de Retaguarda (1) e em um Subsistema de Frente de Caixa (2):

Fonte: Autor

Figura 4.1.1: Estrutura do software GEPAD Dentre os processos que o sistema abrange, destacam-se:

34 4.1.1 Recursos Humanos Possui um controle bastante simples com a finalidade única de controlar os pagamentos realizados para seus funcionários. Não substitui um software de R.H. ou profissionais habilitados para este tipo de administração. 4.1.2 Logística Possui um controle de entrega da pedidos. Nele são classificados de quatro formas: Romaneio, Pedido Extra, Delivery e Vem Pegar. Com base na solicitação dos clientes, é possível gerar relatórios de entregas, relacionados quanto ao prazo, quantidades e localidades. 4.1.3 Marketing Existe a possibilidade de cadastramento de clientes e emissão de cartões com seus respectivos códigos chaves. Umas das possíveis proposições que o sistema permite é que sejam traçados políticas de fidelização de cliente por meio de tabelas de preços diferenciadas. Assim, pode-se vincular a cada cliente seu grau de rentabilidade para a empresa e, caso seja interessante, repassar para suas compras uma tabela de preços diferenciada. 4.1.4 Financeiro Auxilia no cálculo do custo dos produtos compostos (produzidos), definição de preços com base na margem de lucro, controle de entradas e saídas (fluxo de caixa), registro de vendas (PDV – Frente de Caixa), análise de rentabilidade, etc. 4.1.5 Estoque Permite o controle do estoque quanto à saída (consumo) e entrada (compra), acompanha o giro de estoque e informa quanto ao prazo de validade dos lotes estocados. 4.1.6 Estatísticas O sistema ainda conta com ferramentas estatísticas que auxiliam na visão gerencial. a) Resultado do período – é uma consulta dos totais de vendas e compras de um período, discriminando o total e a porcentagem de cada forma de pagamento nestes totais. Ainda são mostrados os créditos e débitos, além do saldo do caixa.

35 b) Curva ABC – é uma estatística que visa classificar elementos de acordo com o quanto representam no movimento total. A leitura correta destes dados permite a identificação dos melhores e dos piores itens. c) Evolução Mensal – Esta consulta permite a totalização de alguns valores do sistema, como financeiro e vendas, possibilitando a comparação mês a mês destes valores, de duas formas: i) Cumulativa: marcando a opção Acumular Valor, o valor do mês anterior é somado ao seguinte, calculando a elevação % mês a mês e no período. ii) Não cumulativa: esta opção permite a comparação mês a mês, sem acúmulo de valor de um mês para outro, realizando a mesma comparação %. A primeira opção funciona como um cálculo de elevação de capital, no qual você acompanha o valor de uma conta, e é mais útil para o financeiro. A segunda opção permite realizar efetivamente a comparação mensal, útil principalmente para as vendas. d) Previsão de Estoque – tenta estimar o consumo médio diário e mensal de produtos e a data em que o estoque irá acabar. Os dados obtidos podem não ser tão preciso, principalmente se o produto analisado tem venda sazonal, ou seja, vende mais em determinadas épocas do ano. Basicamente, a previsão de estoque considera um histórico de 90 dias, calculando o volume de vendas e uma estimativa de quanto foi consumido de cada produto com base na receita cadastrada, além de perdas e quebras. Com base no estoque atual de cada produto, é feita a divisão com base na média diária, e dela é obtido o número de dias estimado para que o estoque acabe. De acordo com este prazo, os itens são coloridos em tonalidades que vão de azul, verde, amarelo, vermelho e roxo, a fim de facilitar a identificação visual da situação do estoque de cada produto. Pode-se filtrar a consulta por nome de produto, setor ou categoria, para diminuir o resultado final. Percebe-se que o software GEPAD busca consolidar as informações mais relevantes a fim de fomentar um sistema de gestão semi-integrado. Para auxiliar o administrador, o sistema permite que sejam emitidos relatórios gerenciais e de simples consultas em quase todas suas funcionalidades. A avaliação do software foi feita com base em simulações que foram realizadas no sistema. Criaram-se diversos cenários que possibilitaram os testes de todas as

36 ferramentas de cadastramento, registros de movimentações e operações, e cruzamento de dados. A partir das experiências citadas, fez-se uma análise com base nos critérios de avaliação propostos pela ISO/IEC 15504. Análise do software GEPAD baseado na ISO/IEC 15504 Documentação O software GEPAD permite a documentação das informações de clientes, fornecedores, funcionários, produtos, estoque, receitas, custos, vendas, pedidos e encomendas, compras, vales e transporte. Há a possibilidade de atualização ou alteração dos atributos de cada item que foram cadastrados nas entidades. Na interface do sistema de retaguarda, o usuário administrador pode limitar o acesso dos demais usuários de acordo com suas necessidades, deste modo, apenas os funcionários que realmente precisam estarão aptos a realizar e alterar os diversos cadastros. O sistema GEPAD tem em sua configuração a limitação dos caracteres que irão compor a informação de cada item. Dessa forma itens como valores monetários poderão ser preenchidos apenas por caracteres numéricos. Sempre que as atualizações dos cadastros, movimentações e ações são solicitadas, elas seguem acompanhadas por telas de confirmação das modificações. As transações apenas são concretizadas caso o usuário confirme (valide) as mesmas. No sistema de retaguarda o usuário, que assim esteja qualificado, poderá acompanhar o desenvolvimento do negócio por meio dos controles e de ferramentas de cruzamentos estatísticos. Essa facilidade permite uma análise situacional e serve de insumo para possíveis ações corretivas. Não há a possibilidade de ser realizada a auditoria do software GEPAD, uma vez que o mesmo configura-se como um software fechado, não sendo possível analisar suas linhas de programação.

Gestão de configuração

Garantia de qualidade

Verificação

Validação

Revisão Conjunta

Auditoria

A empresa desenvolvedora do software possui um canal aberto com seus clientes a fim de manter seus produtos em constante Resolução de Problemas inovação e atualização. Entretanto, a periodicidade de adaptação do software não é sistêmica, podendo gerar um viés na qualidade da gestão.
Fonte: Autor

Figura 4.1.2: Análise do sistema GEPAD baseado na ISO/IEC 15504

37 4.2 Processos organizacionais A empresa estudada possui uma estrutura bastante rudimentar na sua composição institucional, capacidade operacional, estrutura física e processos organizacionais. Basicamente seus processos podiam ser resumidos em controles, produção e vendas.

Fonte: Autor

Figura 4.2.1: Processos básicos da empresa A empresa não possui muitas informações formalizadas. Os controles de estoque e financeiro são feitos pelo proprietário, em sua maioria, intuitivamente, assim são realizados poucos registros sobre as transações correntes. Os processos produtivos concentram-se na cozinha, onde são preparados os produtos compostos (fabricados pela própria padaria). No processo de venda há uma intermediação entre as atendentes do balcão e o caixa. 4.2.1 Processo de Produção A produção está diretamente ligada à demanda, dessa forma ela vincula-se ao seu fato gerador. Em sua rotina normal, a empresa produz uma quantidade padrão de produtos, mantendo o estoque da matéria prima equilibrada com a capacidade produtiva. A estimativa de produção foi baseada na percepção do proprietário e de funcionários quanto ao histórico de demanda, não sendo um cálculo exato, o que gera, ocasionalmente, em desperdícios ou escassez de produtos. Apesar de não ser constante, existem demandas extras que são feitas por meio de encomendas antecipadas. A fim de atender essas demandas, faz-se necessário uma adequação de seu estoque de matéria prima. No processo de produção, as cozinheiras preocupam-se com a qualidade de seus produtos, seguindo sempre as mesmas receitas que são arquivadas em documentos e consultadas quando necessárias.

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Fonte: Autor

Figura 4.2.1.1: Processo de produção

4.2.2 Processo de Venda O processo de venda divide-se em duas etapas distintas: Atendimento e Pagamento. A venda toma inicio no atendimento das necessidades dos clientes. À medida que as atendentes vão incluindo os itens na cesta de compras, elas anotam os pedidos (manualmente) dos clientes em suas respectivas comandas. Ao entregarem os itens de desejo do cliente, são ofertadas duas possibilidades, o consumo imediato ou posterior. A etapa que segue já está relacionada ao pagamento da compra que é intermediado pelo caixa. Este funcionário faz o somatório da comanda com o auxílio de uma calculadora e oferece cinco meios de pagamentos: a) Dinheiro – pagamento à vista por meio da moeda corrente; b) TEF – Transferência Eletrônica de Fundos Cartão de Débito: o pagamento é efetivado pela operadora de cartão num prazo de 24 horas, cobrando uma taxa de aproximadamente 3% do valor bruto;

39 Cartão de Crédito: o pagamento é efetivado pela operadora de cartão num prazo de 30 dias, cobrando uma taxa de aproximadamente 3% do valor bruto; c) Cheque – pagamento à vista ou, para valores altos, a prazo. Para evitar problemas de inadimplência solicita que o cliente seja correntista por mais de um ano e que seja da mesma praça; d) Fiado – pagamento a prazo, no qual o cliente precisa ter um cadastro com o estabelecimento e precisa ser aprovado seguindo requisitos de afinidade com o proprietário. É firmado um acordo verbal para a quitação das dívidas mensalmente, porém ocorrem diversos casos de inadimplência.

Fonte: Autor

Figura 4.2.2.1: Processo de Venda

40 4.2.3 Controles Os controles que se evidenciam são os controles de estoque e de fluxo de caixa, ambos realizados pelo proprietário da empresa de forma intuitiva. A empresa possui dois tipos de estoques: a) Estoque de matéria prima – Situada na cozinha. Contém produtos que são utilizados para a fabricação de produtos compostos. É verificado diariamente pelas cozinheiras e, conforme a quantidades de matéria prima diminui, é repassada verbalmente a necessidade de reposição para o proprietário. b) Estoque de produtos finais – Composto pelos produtos de pronta entrega, em sua maioria disposta em gôndolas, refrigeradores e estufas climatizadas. Ficam expostas diretamente ao consumidor e a todos que estão no campo de visão, dessa forma, o controle é feito visualmente. Geralmente a baixa no estoque ocorre por conta do consumo dos itens, porem há casos em que os produtos perdem seu prazo de validade, ocasionando na baixa de itens do estoque.

Fonte: Autor

Figura 4.2.3.1: Controle de Estoque Os únicos controles financeiros que a empresa possui são um caderneta com o registro das vendas fiadas e registros contábeis que estão em posse do contador. O proprietário acha desnecessário a formalização de todas as transações por ser o único que lida com o capital da empresa.

41 4.3 Sistema GEPAD X Caso Estudado Confrontando os processo organizacionais existentes na empresa estudada com os processos propostos pelo sistema GEPAD, pode-se observar as semalhanças e diferencas entre os mesmos. Processo GEPAD Apresenta os itens conforme os indicadores coloridos. Para consulta podem ser elaborados relatórios com utilização de filtros. Permite que novos dados sejam imputados para o caso de variações não previstas (quebra furto, etc.) Permite que sejam feito cadastros de clientes, de forma a classificar seus hábitos de consumos assim como mensurar os níveis de atratividades (rentabilidade) dos mesmos. Padaria estudada Controle feito visualmente verificando a quantidade de produtos dispostas nas gôndolas e nos estoques internos.

Estoque

Clientes

Possui algumas informações dos clientes que concede crédito para vendas fiadas. Não é o foco da empresa, mas realizam o serviço de encomenda. Estabelece critérios de tempo hábil de antecedência para a conclusão do pedido. O cliente que se responsabiliza em pegar a encomenda.

Possui um controle de entrega dos pedidos, podendo classificar-los de Encomendas quatro formas distintas, incluindo também relatórios para possíveis serviços de entrega.

Produção

Possibilita o cadastramento de Utilizam um catalogo de receitas a receitas e gera automaticamente o fim de manter o padrão dos produtos cálculo de insumos necessários para as fabricados. Produzem sempre na quantidades solicitadas do produto. mesma escala. Auxilia na precificação dos produtos com base na margem de lucro, controle do fluxo de caixa, registro de vendas, análise de rentabilidade, etc. Não há uma metodologia formalizada quanto aos critérios de precificação dos produtos. As transações financeiras apenas são registradas para apreciação do contador. As decisões são tomadas, em sua maioria, seguindo a intuição do proprietário. Raramente há um levantamento prévio de informações, uma vez que elas não estão formalizadas.

Financeiro

Gerenciais

Permite a geração de diversos relatórios conforme as necessidades. Realiza cruzamento de dados a fim de apresentar informações estatísticas.

Fonte: Autor

Figura 4.3.1: 4.3 Quadro comparativo do Sistema GEPAD X Caso Estudado

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CONCLUSÕES, PROPOSTAS E SUGESTÕES
A evolução tecnologica possibilitou grande agilidade no processamento de dados,

permitindo também a obtenção de uma gama de informações consideravelmente superior. O desenvolvimento de sistemas de gestão integrado a banco de dados permitiu que executivos e empreendedores remodelassem seus processos a fim de ampliarem seus horizontes. As empresas ganham agilidade e dinamicidade com o mercado ao utilizarem ferramentas que forneçam rapidamente as tornando-as mais competitivas. O estudo mostrou que a empresa em questão deixa de aproveitar diversas oportunidades por conta de sua informalidade. A ausência de um processo de armazenamento de dados ocasionam em: - controles mal definidos que não geram informações precisas; - desições estratégicas deliberadas sem embasamento analítico; - conhecimento prolixo do fluxo de caixa; - desqualifica a empresa perante o fisco. Outro ponto verificado refere-se a quantidade de processos manuais da empresa. Apesar de possuir uma reserva financeira destinada para a inovação tecnológica (infraestrutura, treinamentos e maquinário), a maioria das etapas de atendimento, venda e gerenciamento são realizados em manuscritos. Diante dos pontos abordados nota-se que a implementação de um sistema de gestão vai muito além da simples aquisição de hardwares e um software específico. Um das principais barreiras da implementação de novas tecnologias são a cultura informal já enraizada e a averção à mudanças por parte do proprietário. Tais fatores deverão ser trabalhados com treinamentos intensivos tanto na parte gerencial, quanto na parte operacional da empresa. Ao implementar ferramentas e sistemas para a automação das vendas, consequentemente estará aumentando sua eficácia operacional. Como exemplo seria a agilidade no processo de fechamento das vendas, uma vez que o sistema identificaria os produtos da cesta de compras do consumidor, realizaria todos os cálculos e atualizaria todos os controles necessários. informações estratégicas do negócio,

43 O software analisado, o GEPAD, propões diversos processos aos quais a empresa nunca adotou, tornando suas implementações apenas opicinais. Vale ressaltar que essas proposições do sistema geram oportunidades para a empresa, podendo agragar valor ao negócio por meio de serviços e políticas novas. Ao concluir a análise verifica-se que, quanto aos processos, é viavel implementar o sistema GEPAD por abranger os processos já adotados pela empresa, ressaltando que estes seriam remodelados e adicionados de novos procedimentos para adequarem-se a metodologia adotada pelo software, o que demandaria de uma série de treinamentos para o staff da empresa. Já no cunho da viabilidade financeira, uma estrutura tecnológica básica, composta por leitores óticos, impressoras, servidor e estações, resultariam em uma quantia que vaira entre aproximadamente R$ 5.000,00 e R$ 7.000,00, enquadrando-se dentro do capital destinado para investimentos em inovação tecnológica.

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APÊNDICES

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APÊNDICE A: INSTRUMENTO DE PESQUISA
Formulário Semi-Estruturado A Instituição 1) Obter um breve histórico da empresa. a. Origem do negócio; b. Estrutura da empresa; c. Quantidade de funcionários; d. Faturamento (se possível) e. Apresentação da empresa. Processos da Empresa 2) Qual o grau de formalização da empresa? 3) Quais as informações que a empresa lida? 4) Qual o tratamento dado para as informações obtidas? 5) Quem são os funcionários que lidam com essas informações e por qual motivo elas precisam desse acesso? 6) Como são feitos os controles da empresa? a. Estoque; b. Funcionários; c. Encomendas; d. Produção; e. Fluxo de caixa. 7) Possui algum sistema, informatizado ou não, para a gestão da empresa? 8) Existe investimento destinado para inovação tecnológica? Seja para compra de equipamento, seja para treinamento de funcionários. Percepções do Entrevistado

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ANEXOS

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ANEXO I: SISTEMA GEPAD (Retaguarda)

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ANEXO II: SUBSISTEMA GEPAD – PDV (Frente de Caixa)

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ANEXO III: CADASTROS
Formulário Cadastro de Cliente / Fornecedor

50 Formulário Cadastro de Funcionários

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Formulário Cadastro de produtos

Para produtos compostos (utilizam produtos cadastrados como matéria prima) há uma opção de incluir a composição da receita. Com base nas informações imputadas, nos dados das matérias primas, é feito o calculo de custo automaticamente.

52 Formulário Composição de receita

Formulário Cadastro de Pedidos

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ANEXO IV: CORREÇÕES DE ESTOQUE

ANEXO V: FINANCEIRO
Abertura / Fechamento de Caixa

54

ANEXO VI: CONTROLES
Financeiros

Produção

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Estoque

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Controle de Funcionários

Histórico de Funcionários

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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