= John S. Hammond / Ralph L. Keeney / Howard Raiffa Decisoes iteligentes Somos movidos a decisdes. Como avaliar altemativas e tomar a melhor decisao,John S, Hammond / Ralph L. Keeney / Howard Raiffa Decisdes Inteligentes Tradugao Marcelo Filardi Ferreira i | 10" Tiragem | Preencha a fcha de cadastro no final dest veo | @ receba gratuitamente informagées | sobre os lancamentos e as promogies da Elsevier, a | bt CG ELSEVIER CAMPUSSort Chose I Toso etorade do edo pubeode ox Honor Busine Schoo st por asada com Honerd Bosner Scho ese i {Copyright© 1979 by John: Hammons, Rai L Kean @ Howard Rao 199, 100 Ear de Sumério Tele ot Sos eed «lel pl a 9.610 de 19.08.198 ( “ Scan Sa ete er ae FORO ‘sletrSnicos, mectnicos, fotogréficos, gravagio ov quaisquer outros, 2 as Sea cee Ecitoragteo Eletrénica: DTPhoenix Editorial | poem Elev Eto ida, [ue See de Setembro, 111 = 16% andor 270050.008 ~ Cento Re de Jona RBs fue Quinton, 759 - 8 ondor (04569-011 ~brookin So Pula ~ SP Prefdcio 13 ‘Seng de Atenimano oo Cale { (00:0245340 1 Capitulo 1 seeeleviencamy ‘Como Tomar Decisdes Inteligentes 17 Iseh 13: 978.85.952.1545.8 ‘Como pensar sobre o problema deforma abrangente: ISBN 10, asas2.1s4s. r ge orginal KEN 0-87584-857-5) Uma abordagem proativa Sercaper tomar debs fundamental vida 18 Sea ee en Sea | oct pode melhorar sua capacdade de tomar deca 19 Se Utne abordagem pret par tomar decides inelgentes 20 ‘pore que posse eudoreer ov encominharo queso, ‘Nem o ero nem o aor onumem avlquer responscblidede oc events anos ou pordatopariacs ov bens rignadoe do as Sasa pustceao Os oito elementos na tomada de decisées eficazes 21 ‘Trabalhe com o problema certo 21 Defina os objetivos 22 rie alternativas com imaginagio 22 Compreenda as conseqiiéncias 22 CPBio. Ctologagto no-one, Confronte 0s itens de negociagao 23 Sind Neconl dos Ecos do es, BE Eeclarega suse dncerteane 23 HI924_ Hommend, ohn 8. 1937. 1 Analise cuidadosamente sua tolerdncia a riscos 23 Srcatettigite: ones madera dacs — coo decades avahor alternativas @ tomer @ melhor decisdo / John S. maeiaien es interligadas 24 vmod Raph foo, Hover al von ie Proposta: Vender ou nfo uma empresa? 24 eral eri. ide oat: Cv 2006 Comece agora a tomar decsdesinteligentes 27 “odie d: Son cis | eee Sey Capitulo 2 1. oct cdi Key Rb : © Problema 30 faite, Howard, 1924: Til, : ‘Como definir o problema de modo. decidir sobre a questto certa our SINS,» ‘ej criativo na deinigto do problema 31 ae ‘Transforme os problemas em oportunidades 32Defina 0 problema 34 Pergunte-se 0 porqué da decisdo, Por que estou pensando a respeito disso? 34 Questione as restrigdes existentes no enunciado da questo 34 Analisando as dificuldades: © encontro de Berkeley 35 Identifique os elementos essenciais do problema 36 Compreenda quais outras decisées afetam e sao afetadas pela escolha que voce faz 36 Dé uma margem considerivel para a definigdo de seu problema 36 Procure novos insights, pedindo a outras pessoas que Ihe digam como véem a situagio 37 Reexamine 0 problema a medida que 0 processo avanga 37 Mantenha a objetividade 38 Proposta: Reformar ou mudar? 40 Capitulo 3 Os Objetivos 43 ‘Como esclarecero que deseja realmente alcangar coma decisio Deixe que os objetivos o guiem 44 Esteja atento as armadilhas 46 ‘Torne-se mestre na arte de identificar objetivos 47 Escreva tudo 0 que deseja abranger em sua decisio 47 Converta seus interesses em objetivos concisos 48 Faca uma distingio entre os fins ¢ os meios para estabelecer objetivos fundamentais 49 Deixe claro 0 que significa cada objetivo 52 ‘Teste 0s objetivos para confirmar se correspondem aos seus interesses 52 Conselhos uteis para a definigao de objetivos 52 Proposta: Reformar ou mudar? 54 Capitulo 4 ‘As Alternativas 57 Como fazer escothas intligentespelacriacao de melhoresalternativas Nao se limite a opgdes modestas 57 As solugoes para a criagio de melhores alternativas 60 Utilize seus objetivos — pergunte-se “como?” 60 Encare as restrigdes como um desafio 60 Estabelega aspiragbes clevadas 61 Primeiramente, aprimore seu ponto de vista 61 Aprenda com a experiéncia 62 Pega sugestoes 62 Dé ao seu subconsciente tempo para agir 64 rie primeiro as alternativas, avale-as mais tarde 64 Nunca deixe de buscar opgoes 64 juste as alternativas ao problema. 65 Alternativas por process. 65 ‘Alternativas “ganha-ganha” 66 Alternativas por coleta de informagoes 67 Alternativas para ganhar tempo 67 Saiba quando desistir 68 Proposta: Reformar ou mudar? 69 Capitulo 5 ‘As Conseqiiéncias 73 Como determinar omivelde adequagio entre alternativase objetivor Descreva as consequéncias com a devida exatidao, de modo abrangentee preciso 74 Elabore um quadro de consequéncias 75 Projete-se no futuro 75 labore uma definisdo para cada alternativa, excluindo as conseqincias 75 Elimine todas as alternativas fracas. 76 Disponha as definigoes das alternativas restantes em um quadro deconseqiiencias 77 Compare alternativas pelo quadro de consequencias 77 “Torne-se mestre na arte de defini conseqdéncias 79 Faga um teste antes de comprar 79 Untilize medidas simples para avaiar as consequéncias 79 [Nao conte apenas em dados da realidade 80 Aproveite ao maximo a informagao dispontvel 81 Utilize com critério a opiniao de especialistas 82 ‘Adote medidas que reflitam um adequado grau de preciso 82 Encare as incertezas mais sérias 83 Proposta: Reformar ou mudar? 83Capitulo 6 Leve em conta as probabilidades 119 ANegociasio 88 Faga seu julgamento. 119 Como negociar compromise dies quando nto € Informe-se 119 pose alcangartodosos objetivo de uma vez | % Busque novos dados 120 Identiique e elimine alternativas que se incluem em outras 90 Negocie por meio de trocas justas 93 | Aesséncia do método de trocas justas 95 ‘A aplicagao do método de trocasjustas. 96 Determine qual modificagio seré necesséria para eliminar um objetivo 97 | Identifique qual mudanga no outro objetivo poderia compensar + aalteragio feta no primeiro 97 Fagaa troca justa 97 | limine os objetivos que se tornaram irrelevantes 97 imine a alternativa dominada 97 Simplifique uma decisio complexa por meio de trocasjustas 98 | Conselhos préticos para a realizado de trocas justas 103 Faga primeiro as trocas mais simples 103 Concentre-se no valor da troca, nao na importancia presumida do objetivo 104 Valorize a implementacdo de mudangas a partir de sua base original 104 Faga trocas consistentes 105 Procure estar bem informado para conduzi A prtica leva a perfeigio 105 Proposta: Reformar ou mudar? 106 trocas sensatas 105 Capitulo 7 As Incerteras 111 (Como pensar eagirsobre as incertezas que afetamadecisio Observe a distingao entre decisbes inteligentes ¢ consequéncias benéficas 112 ‘Uma decisio inteligente com consequéncias adversas 112 Uma decisio precéria com conseqiléncias positivas 112 ‘Analise 0s fatores de risco para simplificar decisées que envolvam incertezas 113 Como elaborar um estudo dos fatores de risco 115, Identifique as principais incertezas 117 Defina os possiveis resultados 118 Consulte 0s especialistas 120 Defina separadamente os componentes da incerteza 120 Esclarega as conseqincias 123 Represente 0s fatores de risco em um esquema 124 Proposta: Aceitar ou ndo um acordo? 126 Capitulo 8 A Capacidade de Suportar Riscos 135 Como compreenderseu apette pelo isco ‘Aceite sua capacidade de assumir riscos 137 Incorpore sua capacidade de correr riscos as decisdes que tomar 138 Expresse sua capacidade de suportar riscos por grau de conveniéncia 140 Atribua graus de conveniéncia a todas as consequéncias 140 Caleule a cota representada pelas consequléncias no grau de conveniéncia geral de uma alternativa 140 Caleule o grau de conveniéncia de cada alternativa 141 Compare os graus de conveniéncia referentes as alternativas e escolha 141 Mega os graus de conveniéncia para tomar decisdes dificeis 141 ‘A curva de conveniéncia: Um atalho para a avaliasao. 145 ‘Um exemplo em investimentos 145 Crie uma curva de conveniéncia 148 Utilize a curva de conveniéncia para tomar uma decisio 149 Adquira novas percepgdes pela conversao de graus de convenitncia novamente em dinheiro 150 Interprete as curvas de convenincia 151 Esteja atento as armadilhas 152 [Nao se concentre em aspectos negativos 153 ‘Nao se iluda com as probabilidades ao justificar 0 risco. 153 [Nao ignore incertezas graves 153 Evite 0 otimismo irresponsivel 154 [Nao se esquive de decisoes arriscadas pelo fato de serem complexas 154 Faca com que seus subordinados reflitam sobre a capacidade de suportar o risco de sua empresa 154Crie novas oportunidades a partir do gerenciamento do risco. 155 Partilhe o risco 155 Busque informagoes que reduzam o risco 156 Diversifique o risco 156 Proteja-se contra 0s riscos 156 Faga seguro contra riscos 157 Proposta: Aceitar ou ndo um acordo? 157 Capitulo 9 Decisoes Interligadas 161 Como planejar com antecedéncia pela coordenagaogficaz das decsbesatuaise futuras ‘As decisdes interligadas sao complexas 162 ‘Tome decisoes interligadas por meio do planejamento antecipado 164 Seis etapas para analisar decisdes interligadas 165 Compreenda a questo basica 166 dentifique maneiras de reduzir incertezas cruciais 166 Identifique decisoes futuras interligadas a decisdo basica 167 Compreenda as relagées entre decisoes interligadas 168 Determine o que fazer sobre a decisio basica 169 ‘Trate as decisdes posteriores como novas questoes 169 ‘Mantenha abertas suas opgdes por meio de planos flexiveis 170 Planos a prova de mau tempo 170 Planos de curto prazo 170 Planos para abertura de opses 170 Planos cuidadosos 171 Proposta: Dan deve ou nao mudar de emprego? 171 Mantenha a objetividade 183 Capitulo 10 Armadilhas Psicolbgicas 185 (Como evitaralgumas das pecas que sua mente pode he pregar em meio ao processo decisbrio ‘Apegar-se demasiado a primeira idéia: A armadilha da ancora 187 Manter 0 que vern sendo feito: A armadilha do status quo 189 Proteger decisoes ja tomadas: A armadilha do capital empatado. 191 Ver o que se quer: A armadilha da confirmasio das evidéncias 194 Enunciar a questao errada: A armadilha do enquadramento 195, Enquadramento no sentido de lucro versus prejuizo 196 Enquadramento com diferentes pontos de referencia. 198 ‘Ter confianga demasiada em si proprio: A armadilha daautoconfianca 199 Concentrar-se em fatos marcantes: A armadilha da meméria 201 Deixar de lado informagées importantes: A armadilha da taxa bisica 203, Distorcer probabilidades ¢ estimativas: A armadilha da prudéncia 204 Perceber padres que nao existem: A armadilha da adivinhagao 205 Deixar-se impressionar por coincidéncias: A armadilha das surpresas 206 Presciéncia quer dizer prevengao 208 Capitulo 11 Como Tomar Decisies Sensatas 210 Como fazer das decsoesinteligentes um caminho de vida Deo pontapé inicial 211 Concentre-se no que éimportante 213 Crie um plano de ataque 214 Enfrente a complexidade 214 Liberte-se 216 Saiba o momento de parar 217 Recorra aos especialistas com sabedoria 218 Estabeleca principios basicos na tomada de decisdes 219 Aperfeigoe seu estilo ao tomar decisoes 220 Assuma 0 controle do processo decis6rio 221 © que voce ganha com isso? 224 0s Autores 226Prefécio OKIE: CAso Joct ests PARALisADo. Esté em um dilema. & preciso tomar uma decisio importante, € vocé nao sabe o que fazer. Este € 0 livro ideal para voce. Vocé sabe que o éxito depende de decisées inteligentes, por isso de~ seja aprender a tomar as decisbes certas. Este livro também é para voce. Decisbes Inteligentes foi escrito para langar uma ponte entre a forma ‘como se tomam decisdes na pratica e o que os pesquisadores ~ entre os ‘quais nés — descobriram nos siltimos 50 anos sobre como elas deve ser tomadas, Destilamos para vocé a esséncia dessas pesquisas, com! nada com a experiéncia e 9 hom senso, e a apresentamas de maneira objetiva e acessivel, para seu uso no dia-a-dia. © resultado séo cente- nas, talvez milhares, de decisdes certas, que o ajudarao a alcangar seus objetivos, reduzir o desperdicio de tempo e dinheiro, e evitar disputas, preocupagdes ¢ arrependimentos. Em suma, melhorar a qualidade de vvida gragas ao aperfeigoamento na tomada de decisoes. Os argumentos em favor de se adquirir essa habilidade sao irresis- tiveis. Empregamos uma quantidade razodvel de tempo e energiafisica fazendo escolhas. Quem somos, 0 que somos, onde estamos, e até se somos ou nao bem-sucedidos e felizes derivam em grande parte de nos-“ Decises inteigentes sas decisées. No entanto, a tomada de decisdes raramente nos ¢ ensina- da como uma habilidade em si mesma. Considerando a importancia da matéria, seria de esperar que as escolas, universidades e cursos de pés- graduagéo oferecessem cursos regulares sobre como tomar decisées, € ‘que dezenas de bons livros sobre o tema estivessem dispontveis. Infeliz~ mente, nao € isso 0 que ocorre, pois so poucos os cursos e livros. Este livro é um guia das melhores decisbes Nestas paginas, apresentamos um método claro € um conjunto de ‘écnicas de facil utilizagao para a tomada de decisoes inteligentes. De- monstramos 0 que deve ser considerado na avaliagio de suas opgdes € as etapas que devem ser cumpridas no processo de escolha. A esséncia de nossa abordagem € dividir para conquistar: divida sua decisio em elementos-chave; identifique os mais relevantes; utilize o pensamento de ‘maneira firme e sistemitica; ¢, enfim, tome sua decisio. Nossa aborda- gem é incentivar a iniciativa, encorajando-o a buscar oportunidades para tomar decisoes, em vez de esperar que os problemas se manifestem. Este livro € uma filtragem de tudo o que aprendemos no total de ‘mais de 100 anos, que juntos somamios, lecionando e escrevendo sobre ‘como tomar decisdes, e& também uma sintese de nossa experiéncia como consultores de milhares de individuos, familias, empresas, organizacoes sem fins lucrativos e érgaos governamentais que precisavam tomar de- cis6es importantes. Voce pode aplicar nosso método a tudo que mereca consideragdo séria, Ele o ajudard a tomar as melhores decisdes - desde a compra de uma nova casa até o investimento em determinado fundo iiituo, ¢ até mesmo se vocé deve ou nao se submeter a uma cirur ‘ndo-obrigat6ria, Serd também de grande valia na tomada de decisses no plano profissional ~ qual candidato contratar, que estratégia de neg6- cios adotar ou qual roteiro de viagem programar. Decisdes Inteligentes é um livro claro e facil de compreender Uma das razdes pelas quais poucas pessoas se beneficiam de toda a pesquisa disponivel sobre a tomada de decisdes é0 fato de que as desco- Precio bertas estdio em linguagem académica e técnica. Evitamos os jargoes, permitindo ao leitor compreender a esséncia das idéias de forma répida *€ segura. Para as decises mais complicadas e importantes, apresenta- mos um método passo a passo, que ajuda a enfrentar negociagdes pro- blemiéticas, esclarecer diividas, avaliar riscos e tomar decisées interliga- das na seqiléncia correta, Depois de aplicar nosso método a algumas de suas decisdes, vocé perceberd que se sente cada vez mais seguro em relagdo ao método e as, ‘écnicas. Passara a se sentir menos intimidado e comegard a decidir mais répida e facilmente, com menos frustragao e melhores resultados. A medida que aperfeigoa sua capacidade na tomada de decisdes, com 0 auxilio das ligbes aqui contidas, confiamos que sua vida mudara para melhor. ‘Apés ler o livro, voce perceberd que o sumario é um guia completo do contetido. Como é um reflexo dos capitulos, ele serve também como referéncia répida para qualquer trecho do livro, além de reavivar os con- ceitos expostos. parte mais dificil na elaboragao de um livro é dispor corretamente as palavras. Felizmente, pudemos contar com excepcionais colaborado- res, Somos muito gratos pelas intervengdes inteligentes de Nikki Sabin, nossa editora da HBS Press, pela editoracdo impecavel de Susan Bou- langer e Nick Carr, pelos conselhos e pelo trabalho incansavel na editoragao de textos realizada por Nancy Orth, e pelas sugestoes titeis, de muitos que fizeram comentarios sobre nossos originais. Jolur. Hammond Ralph L. Keeney Howard Raiffa 5Capitulo oe ie gee Como Tomar Decistes Inteligentes Ss DECISOES DELIMITAM NOSSA VIDA. Tomadas consciente ou inconsciente- ‘mente, com boas ou més conseqiiéncias, elas representam a princi- pal ferramenta utilizada para lidar com as oportunidades, os desafios e as incertezas da nossa existéncia, + Devo cursar uma universidade? E, se for 0 caso, em que institui- lo? Para estudar 0 qué? + Que carreira devo seguir? Que emprego devo procurar? + Devo me casar agora ou esperar? Seria bom ter filhos? Quando? E quantos filhos? + Onde devo morar? Seré que eu deveria me mudar para uma casa maior? Como posso ajudar na minha comunidade? + Qual candidato contratar? Que estratégia de negécios recomen- dar A minha empresa? + Nao estou satisfeito, Devo mudar de emprego? Voltar a estudar? Mudar de residéncia? + Como devo investir o dinheiro que poupo? Quando devo meapo- sentar? © que devo fazer em minha aposentadoria? E onde?DecisoesInteigentes Perguntas assim marcam a evolugdo de nossa vida e carreira ea for- ‘ma como as respondemos determina, em larga escala, nossa posigo na sociedade € no mundo. O sucesso que conquistamos em cada um dos papéis que representamos ~ o de estudante, funciondrio, chefe, cidadio, ‘cOnjuge, pai ou mae, individuo — depende das decisoes que tomamos. ‘Ser capaz de tomar decisées é fundamental na vida, Algumas decisdes sao bastante Sbvias — nem é preciso pensar. O saldo bancério esté baixo, mas vocé vai tirar duas semanas de férias ¢ ddeseja ir para algum lugar de clima agradavel, para relaxar com a fami- lia, Accitaria a oferta feita pelos pais de sua esposa para ficar, de graca, nna casa que possuem em um condominio em frente a praia? Claro! Voce gosta de seu chefe e se sente pronto para progredir na carreira. Gostaria de assumir suas fungdes por trés semanas, enquanto ele participa de ‘um curso de desenvolvimento profissional? Sem diivida! Porém, as decisoes sem esforgo constituem excegdes a regra. A maior parte das decisées importantes que enfrentamos na vida apresenta difi- culdades, é complexa e nao aponta solugdes faceis ou dbvias. Além dis- 80, € provavel que clas nao digam respeito s6 a vocé, afetando também a familia 08 amigos, os colegas de trabalho e diversas outras pessoas, pré- ximas ou ndo. Assim, tomar decisoes certas é um dos fatores mais deter- minantes na anélise de como vocé enfrenta suas responsabilidades ¢ alcanga seus objetivos profissionais. Em resumo, saber tomar decisdes é uma capacidade fundamental na vida. A maioria de nés, porém, sente pavor de tomar decisdes dficeis. Por definigao, esse tipo de decisdes envolve altos riscos e graves conseqién- cias, implica numerosas e complexas consideragdes e nos expée ao jul- gamento dos outros. A necessidade de fazer uma escolha decisiva apre- senta riscos de ansiedade, confusio, divida, erro, arrependimento, ‘embaraco e perda, Nao é surpresa alguma acharmos dificil ter calma para escolher. Quando passamos pela experiéncia de uma decisio im- Portante, sofremos periodos alternados de diivida e de autoconfianga ‘exagerada, de procrastinagao, de confusio, com mudangas abruptas de opinido, e mesmo de desespero. Nossa inquietasao com freqiéncia nos Capitulo 1: Como Tomar Decides Ineigentes leva A tomada de decisées precipitadas, demoradas demais ou arbitré- rias demais. Decidimos no cara ou coroa, ou entio permitimos que outra péssoa — ou mesmo que o tempo ~ decida por nés. Resultado: uma cescolha mediocre, que depende da sorte para ter sucesso, Somente mais tarde percebemos que teria sido possivel fazer escolha mais inteligente. Ai, 6 tarde demais. Vocé pode methorar sua capacidade de tomar decisoes, Por que softemos com tantos problemas? E simples: ndo consegui~ mos decidir. A despeito da importancia da tomada de decisbes na vida de cada um, poucos sio os que, em algum momento, sdo treinados para isso. Assim, somos obrigados a aprender com a experiéncia. Esta, po- rém, € uma professora cara e ineficiente, que nos ensina ao mesmo tempo bons e maus hébitos. Como as situagbes de decisao variam bas- tante,a pritica adquirida com uma decisdo importante nao ajuda muito no momento de tomar a proxima. Haveria alguma semelhanga entre decidir sobre um emprego ¢ a compra de uma casa, decidir a melhor escola para os filhos, o tratamento contra uma doenga grave € 0 equill- brio mais sensato entre custo, estética e funcionalidade 20 planejar um novo escritério de trabalho? Bis uma verdade: existe pouca relagao entre o que se decide em uma instancia e em outra. No entanto, isso nao significa que nao se possa apren- der a melhorar nossas decisbes. A conexao entre as decisdes que se tomam no esté no que é decidido, mas em como é decidido. A tinica maneira de realmente aumentar suas chances de tomar uma decisio certa é aprender a utilizar um bom método decisério ~ aquele que o leva a melhor escolha, com perda minima de tempo, energia, dinheito e serenidade. Um processo de decisio eficaz deve preencher os seis critérios a seguir: + Concentrar-se no que ¢ importante. + Ser I6gico e coerente. + Reconhecer 0 fatores subjetivos e objetivo, combinando os pensamentos analitico e intuitivo. »2 Decisoes inteligentes + Exigir apenas a quantidade de informacao e a andlise necessérias para resolver determinado dilema. + Estimular e guiar a obtencao de dados relevantes e opinides bem informadas. + Ser direto, seguro, ficil de usar eflexivel. ‘Uma abordagem para a tomada de decisoes que se utilize desses crité- rios pode servir para qualquer decisio, seja ela importante ou nao — que filme assistir, qual carro comprar, para onde ir nas férias, como investir seu dinheiro, que pessoa contratar para comandar certo departamento ou que tratamento médico seguir. E, quanto mais vocé utiliza um método assim, mais eficaz serd cle. A medida que ganha habilidade e confianga, ‘tomar decisées passard a ser parte de sua natureza, De fato, vocé verd que seus amigos e clientes passardo a consulté-lo em busca de auxilio e orien- taco nas decisoes dficeis que tiverem de enfrentar! Utilize a abordagem proativa para tomar decisées inteligentes Este livro Ihe fornece uma abordagem direta e comprovada para a tomada de decisbes. Nao Ihe diz 0 que decidir, e sim como decidir. Nosso ‘método preenche os seis critérios apresentados anteriormente. Ele 0 aju- daa observar todos os aspectos tangiveis intangiveis da situago de ma- neira mais clara, traduzindo todos os fatos, sentimentos, opinides, cren- sas eorientagdes pertinentes & melhor escolha possfvel. Sendo um méto- doaltamente flexivel, aplica-sea decisées profissionais, de negécios, pes- soais, familiares — em suma, a qualquer decisio que se precise tomar. que 0 método nio faz & tomar faceis as decisoes problemiticas, pois isso é impossivel. As decisdes difices sao assim chamadas por serem complexas, e ninguém pode fazer com que a complexidade desaparesa. Mas € possivel administré-la de maneira sensata. Como? Da mesma for ‘ma como se faz uma caminhada montanha acima: um passo de cada vez. Nosso método examina cada passo. Percebemos que mesmo as mais ‘complicadas decisées podem ser analisadas e resolvidas, considerando- se um conjunto de oito elementos (veja a seguir). Os cinco primeiros — problema, objetivos, alternativas, conseqliéncias e trocas — constituem Capitulo 1: Como Tomar Decades Inteigentes, ‘o nticleo central e podem ser aplicados a virtualmente todas as decisdes. O pior que se pode fazer & esperar até que a decisio seja imposta a voce ‘ii tomada por voce. Os trés elementos restantes —incerteza, tolerdncia diante de riscos e decis6es interligadas —ajudam a tornar mais claras as decisdes em situa- (es instveis ou em andamento. Algumas decisées nem envolvem es- ses dltimos elementos, porém muitas das mais importantes os utilizam, 5 cito elementos de uma decisao inteligente roblem: Objetivos Aiternatvas Consequencias Trocas ertenae Tolerincia a riscos Decider intertigadas Aeesséncia de nosso método proativo ¢ dividir para conquistar, Para resolver uma situacdo de decisio complexa, é necessério segmenté-la entre esses elementos e pensar sistematicamente sobre cada um deles, concentrando-se naqueles mais importantes para o caso em particular. Entao, é preciso reorganizar os pensamentos ¢ andlises para chegar & escolha inteligente. Dessa forma, ainda que nosso método nao torne facil uma deciséo dificil, cle certamente a tornaré mais fécil. 0s oito elementos na tomada de decisées eficazes ‘Vamos fazer um breve exame de cada um dos elementos do método proativo para observar como funcionam e se ajustam entre si. ‘Trabathe com o problema certo. Qual &0 problema que exige decisto? Que academia de gindstica frequentar? Vocé deve realmente freqientar alguma academia, em lugar de caminhar mais ou comprar equipamen- a2 Decides Inteligentes tos para fazer ginéstica em casa? Quem contratar para gerir 0 departa- mento de informatica de sua empresa? Sua empresa deve mesmo ter ‘um departamento de informatica, em lugar de terceirizar a fungao por meio de um provedor de servigos externo? A maneira como se formula a questdo no comego pode fazer toda a diferenga. Para escolher bem, € preciso estabelecer o problemaa ser decidido com cautela, reconhecen- do sua complexidade ¢ evitando suposigdes equivocadas e preconceitos capazes de limitar as opsoes. Defina os objetivos. Sua decisio deve levi-lo ao objetivo desejado. Se é necessario contratar um novo funcionério, quem vocé prefere na equi pe: alguém disciplinado ou com espirito livre e criativo? Deseja avaliar Por uma nova perspectiva ou considera melhor confiar na solidez da experiéncia? A decisio é um meio pelo qual se alcanga o fim. Pergunte- se 0 que é mais importante obter e quais interesses, valores, preocupa- ‘es, temores e aspiragdes sio mais relevantes para alcangar esse obje- tivo. Pensar sobre os objetivos direciona o processo de decisao. Crie alternativas com imaginagao. As alternativas representam os dife- rentes cursos de agao para escolher. Vocé deve tomar partido em um desentendimento familiar ou permanecer fora da enxurrada de acusa- ‘ées e queixas? Deve buscar uma solugdo que agrade a todos os envol- vidos? Se nao houvesse alternativas diversas, vocé nao estaria sendo obrigado a enfrentar uma decisio. Mas ser que todas as alternativas, foram consideradas ou pelo menosa grande variedade de ope criati- vas e desejaveis? Lembre-s sta decisio jamais venceré a melhor das alternativas. Compreenda as conseqiiéncias. Sera que suas alternativas satisfazem bem 0s objetivos? As alternativas podem iludir e encantar, porém, mais tarde, surgem as conseqiiéncias, as vezes graves, outras animadoras. Largar a rotina da empresa para abrir seu proprio negécio, digamos, ex- plorando o aluguel de barcosa vela em Aruba, pode parecer atraente, mas ‘quais seriam as conseqiiéncias para a carreira de sua esposa, pata seus filhos em idade escolar, para seus pais jé em idade avangada ¢ para sua (Capitulo 1: Como Tomar Decides intligentes predisposicao a ter cancer de pele? A avaliagio honesta das conseqtién- ias de cada alternativa ajuda a identificar as decisées que alcangam Melhor seus objetivos ~ todos os objetivos. Confronte os itens de negociagio. Pelo fato de que os objetivos fre- lentemente entram em conflito uns com os outros, é necessério che- gar a um equilibrio. Um pouco disso deve ser sacrificado em favor de um pouco daquilo, Sua carreira é importante, mas sua familia também é Por essa razdo voce pode preferir reduzir as viagens de negécios ou ‘mesmo diminuir 0 néimero de horas que passa no escritério, Perderé ‘um pouco do impeto na carreira, e possivelmente terd ganhos menores, ‘mas em compensacio desfrutaré mais tempo com sua esposa e filhos. Na maioria das decisdes complexas, no hé uma alternativa perfeita. Opgdes diferentes atingem constelagdes diversas de objetivos. Sua tare- fa 6 escolher de maneira inteligente entre possibilidades imperfeitas. Para isso, € preciso estabelecer prioridades, enfrentando abertamente a necessidade de negociagdo entre objetivos concorrentes. Esclarega suas incertezas. © que poderia acontecer no futuro, e qual a possibilidade de que realmente acontesa? Para decidir quanto dinheito reservar para a educacdo universitéria de sua filha, vocé deve conside- rar varios aspectos que ainda nao foram definidos. Ela prestard exame para uma universidade publica ou particular? Serd aprovada ou nao? Tera ela capacidade académica ou artistica suficiente para obter uma bolsa? Seré que ela pretenderd trabalhar enquanto estuda? Precisaré de ‘um carro? As incertezas tornam a escolha muito mais dificil. No entan- to, tomar decisdes eficazes exige que se enfrente a inseguranga, ponde- rando sobre a probabilidade de resultados diversos e avaliando os im- pactos possiveis de cada um. Analise cuidadosamente sua tolerancia a riscos. Quando as decisdes envolvem incertezas, 0 efeito que se deseja pode nao ser o que prevalece na pritica. Um transplante de medula 6ssea ha muito considerado pode ou nao vir a deter o cdncer. Um investimento de baixo risco em titulos do governo pode resultar em grandes perdas financeiras. As pessoas aDecisoes Inteligentes divergem quanto ao grau de tolerancia a esse tipo de risco e, dependen- do do que esté em jogo, quanto ao risco que querem correr em uma decisio. A consciéncia de sua disposigao de aceitar riscos torna 0 pro- ccesso decisério mais suave e eficaz, ajudando-o a escolher a alternativa ‘que apresenta o nivel correto de risco para voce. Examine as decisbes interligadas. O que é decidido hoje pode afetar as. escolhas de amanha, ¢ os objetivos futuros devem ter influéncia sobre as decisdes atuais, Assim, muitas decisbes importantes estdo interliga- das no tempo. Um secretério do departamento de estradas pode decidir comprar terrenos em nome do governo agora para com isso criar op- ‘s8es que permitam acomodar um possivel aumento do tréfego de auto- méveis no futuro. Dessa forma, ele evita a possibilidade de aumentos potenciais no valor da terra ow a resisténcia da comunidade de morado- es a0 projeto, o que poderia bloquear opdes futuras. A safda para lidar de maneira eficaz.com decisdes interligadas ¢ isolar e resolver as ques- tes de curto prazo, enquanto se coletam as informagses necessérias ara resolver aquelas que surgirdo mais tarde. Ao colocar em seqiiéncia suas ages, de maneira a explorar inteiramente 0 que aprende no pro- cesso, voce estaré tomando o melhor caminho, em meio as incertezas do mundo, para fazer escolhas inteligentes. 5 oto elementos proativos fornecem uma estrutura que pode redirecionar profundamente seu processo decisério, enriquecendo as possibilidades ¢ ampliando as chances de encontrar uma solugéo satisfatéria. Antes de examinar cada elemento ~ 0 que seré feito nes capitulos que se seguem —, comegaremos com o breve e simplificado estudo de um caso que demonstra o processo proativo em acdo. PROPOSTA Vender ou no uma empresa? 14 muitos anos, um conhecide nosso, a quem chamaremos de Bill, u um negdcio de revestimentos & prova de som em Brooklyn, Nova Capitulo 1: Como Tomar DecisesIntligente York, com seu amigo Stan. No principio, enfrentaram dificuldades, como € costume acontecer com a maioria dos novos empreendimentos~ aesta- bilidade do negécio exigiu trabalho érduo -, mas, ap6s 20 anos dificeis, Bile seu sécio se sentiam finalmente felizes com a posigao que a empresa alcancara. Havia crescido, conquistado mercado e contava com funcion’- rios bem qualificados, leaise confiavels. O estresse e as incessantes pres- ses de administrar 0 préprio negécio haviam cedido. Bill, que sempre fora ativo e incansavel, amante de desafios e mudan- 425, nesse momento se preocupava com a possibilidade de sentir-se satis- feito, perdendo assim o impeto. Examinando a situacio sob 0 ponto de vista proativo, ele se dispés a avaliar suas necessidades, e concluiu que desejava vender sua parte na empresa. Vislumbrava talver iniciaralgum novo negécio. Assim, ele partilhou com Stan seus pensamentos, e este acenou com a possibilidade de comprar sua metade. Entdo, Bll passou a concentrar-se em como estabelecer © prego do rnegécio. Ele sabia que a empresa valeria US$1.300 milhBo, o que dava a sua metade o valor de US$650 mil. Porém, sentia que a quantia era muito superior a0 que Stan poderia despender. Decidiu entao, provisoriamente, fixar 0 preco em US$400 mil. Quando conversou sobre suas intenges com a mulher, Marie eos tésfilhosj crescdos, eles demonstraram inseguran- ‘a em relagao ao caminho que ele pretendia tomar. Lembravam-se inten- samente, ainda que ele n3o o fizesse, do sacrifcio exaustivo imposto pelas longas horas e pelo alto nivel de estresse dos primeiros anos, consumidos nna construcao e no estabelecimento da empresa. Estara ele realmente dis- posto a passar por tudo aquilo de novo aos 57 anos de idade? E, se vendes- se a empresa, ndo deveria ele receber a recompensa total por seu esforgo~ {fazendo com que Stan pagasse 0 preco justo? Ao ouvir seus argumentos, Bill também percebeu que nio se sentia feliz com a decisdo que estava prestes a tomar. Enfim, ele nos procurou buscando aunlio, Nossa primeira prioridade foi guiar Bill na formulacao do problema a ser decidido de forma clara. Por que vender? Ele estava aborrecido; deseja- va mudancas. Tinha planejado, de maneira ainda imprecisa, iniciar um novo negécio, sem nada haver decidido sobre o tipo e a localizacdo da empresa. Também pensava, com a mesma impreciso, em morarna costa este dos Estados Unidos ~ 0 clima the era agradavel,e além disso ele € ‘Marie teriam mais oportunidades de jogar golfe, velejar, pescar, esquiar e participar de outras atividades ao ar livre, o que muito apreciavam.26 Decisoes Imeligentes Bill precisava direcionar o problema que ira decidir, através do exame de seus objetivos, de maneira explicita. Até que ponto ele realmente dese- java o estimulo de um novo ambiente e modo de vida? Ou o desafio inte- lectual de adquirir conhecimento em nova érea? Qu ainda o esforco men- tal e emocional de construir um novo negécio a partir do zero? Com um Pouco mais de concentracao e raciocinio, Bill definiu seus objetivos pri- ‘mordiais: participar de atividades recreativas ao ar livre, se ocupar com algo que o desafiasse intelectualmente e diminuir 0 estresse. Valorizava ‘também a lealdade a seu sécio, ja que se dispunha a sacrficar por ele parte consideravel de seu patriménio no negécio. Passamos entdo a avaliar as alternativas. Bill desprezava o status quo, porém havia contemplado apenas uma opcéo: vender sua parte na empre- sa a0 parceiro por US$400 mil. Entretanto, mesmo considerando a deter- minagao de vender, um prego mais alto permitiria alcancar seus objetivos ‘mais facilmente ~ e essa era uma alternativa que ele nao deveria desconsiderar. Além disso, nés o auxiliamos a desenvolver outras opcoes, ‘mais criativas. Ele poderia obter USS650 mil se vendesse sua participacao a ‘outro comprador. Ou entao seu sécio poderia pagar os US$400 mil no ato edividir o restante em prestacbes por determinado periodo. Outra propos- ta seria que ele e Stan vendessem juntos 0 negécio, e este ultimo, se assim o desejasse, permanecesse como gerente na nova administracio. Annova viséo que Bill passou a ter de seus objetivos 0 levou a refletir ‘mais profundamente sobre as conseqiéncias das opsdes disponiveis, que a esta altura eram em maior nimero, porém ainda restritas. Havia ele consi- derado a “mordida” que sofreria no montante de que poderia dispor para investir, por conta de impostos sobre ganhos de capital? Seré que a soma restante Ihe daria flexibilidade suficiente para comegar de novo e, a0 mes- ‘mo tempo, manter 0 padrao de vida ao qual ele e a esposa estavam acos- ‘tumados? Dada a situacao tributéria, as condicées financeiras para a ven- da ja ndo pareciam tao atraentes quanto antes. Pressionamos Bill a examinar as negociagées, escolhendo entre sua pré- pria sade financeira ea lealdade a seu parceiro. Indagamos: se acaso Stan aparecesse, como num passe de magica, com os US$650 mil para comprar © negécio, ele devolveria US$250 mil ao sécio? A resposta, naturalmente, foi um sonoro “Nao!” . ‘Também procuramos auxilia-lo na analise de outros itens de negoci {Bo inerentes a seus objetivos. Ele desejava aproveitar a vida ao ar livre, Capitulo 1: Como Tomar Decisesintlgetes «em um clima mais ameno, mas nao estava pronto para a aposentadoria, Por outro lado, nao tinha intengao de voltar a ocupar todo 0 seu tempo tabalhando nem tampouco se preocupando com trabalho. Ele jétinha uum neto, outro a caminho, e the agradaria dedicar mais tempo a eles do que pudera ter com seus filhos. Era evidente que a abertura de um novo niegécio exigiriasacrificios pessoais de porte, sem mencionar os riscos e incertezas consideraveis a0 langar um novo empreendimento, em merca- do localizagao diferentes dos atuais.Esesrscos e incertezas néo inspira: vam nele nenhum medo ~era um homem de negécios final -, mas dessa vez n8o poderia confiar no conhecimento e apoio de Stan. € ele, apés 20 anos de sociedade, se acostumara a ter grande respeito pela opinio do parceiro ‘Atmado de uma visio renovada e mais completa sobre o problema a ser decidido Bill estudou demoradamente as questdes que haviamos ex- plorado, debatendo os objetivos e alternativas com sua familia © com 0 sécio, Sua decsso inteigente,definitiva e completamente oposta a idgia original, foi de nao vender sua parte no negécio. Em vez disso, ele e a esposa mudaram para o sul da California, onde estabeleceram uma filial da empresa de revestimentos. Agradou-Ihes 0 novo estilo de vida, e Bill encontrou estimulo em construir um novo negécio, quase-mas nem tan- to ~ a partir do nada. A filial prosperou de tal forma em suas maos que quando ele, cite anos depois, se encontrava realmente pronto para a apo- sentadoria, 0 sécio comprou-lhe sua parte por US$1.700 milhao. Comece agora a tomar decisées inteligentes A experiéncia de Bill ilustra os beneficios de aprender como tomar boas decisdes. E ébvio que uma decisio sensata nao garante necessa- riamente bom resultado, assim como uma decisio ruim nao traz forgo- samente més conseqiiéncias. A sorte pode ajudar o descuidado e aban- donar o precavido. Porém, uma boa escolha de fato amplia as chances de sucesso, satisfazendo ao mesmo tempo o desejo natural do ser hu- mano de manter sob controle as forgas que afetam nossa vida. Nos ca- pitulos a seguir apresentaremos, passo a passo, a abordagem proativa para a tomada de decisdes ~ método que se mostrou tao valioso para ”DecisdesInteligentes Bill. Aleitura desses capitulos tornaré possivel aperfeigoar 0 modo como se fazem as escolhas que determinam nosso curso de vida, Antes de nos langarmos nesta empreitada, porém, gostarfamos de rever algumas ideias importantes, que o ajudarao a aproveitar ao maxi- mo as vantagens de nosso método. Primeiramente, ¢ acima de tudo, concentre 0 pensamento todo 0 tempo no que for mais importante, Reveja rapidamente o ciclo dos oito ‘elementos, para dessa forma adquirir maior perspectiva do problema ‘que exige decisio. Normalmente, a nao ser em escolhas mais comple- xas, € desnecessdrio analisar todos os elementos em profundidade. So- ‘mente um ou dois dentre eles emergem na prética como os mais criti- cos para determinada decisio. Em certas ocasi8es,o simples ato de expor o problema, os objetivos, as alternativas, as conseqtiéncias e negociagdes, bem como as incerte- 2as, 08 riscos e as decisdes interligadas facilita imensamente a escolha, indicando o caminho para a decisio inteligente. Caso isso néo ocorra, porém, deve-se tentar reconfigurar 0 problema sob diferentes prismas. Exponha-o em graficos, tabelas ou diagramas, por exemplo. Enuncie novamente a questdo, utilizando novas palavras, reescrevendo e modi ficando a entonagao das frases. Exponha o problema a outras pessoas € pega opinides e conselhos. Quando Bill se imaginou dando ao sécio 'USS250 mil de volta em dinheiro, ele caiu na realidade, da mesma for- ‘ma que vieram tona as recordagoes de tempos dificeis e muito esforgo no passado, trazidas por sua familia Embora abordagem proativa que recomendamos melhore em muito as chances de se chegar a uma decisdo inteligente — como ocorreu com Bill - ela no garante nada. E essencial evitar também certas armadi- Ihas psicol6gicas, capazes de fazer descarrilar o trem do pensamento. (Os psicélogos demonstram, por exemplo, que as primeiras idéias a emer- gir em nossa mente quando iniciamos o processo decis6rio podem ter impacto marcante sobre a escolha final. E isso pode, sem a0 menos. pressentirmos, distorcer 0 curso da decisio e nos levar & deciséo errada. ‘No Capitulo 10, mostraremos como identificar e abrandar o impacto das mais freqiientes armadilhas psicolégicas. CCapitlo 1: Como Tomar Decisbes Inteligentes Ahist6ria de Bill ressalta uma das mais importantes ligbes de como tomar decisées: assuma o controle. Crie suas préprias oportunidades de ‘ecisio, tenha iniciativa ao lidar com o processo decis6rio. Procure no- vas maneiras de formular 0 problema. Busque ativamente objetivos escusos, alternativas novas, conseqiléncias imprevistas e negociagées apropriadas. E, mais importante ainda, seja proativo ao tentar encon- trar oportunidades de decisio que fagam progredir suas metas de longo prazo, seus valores ¢ crencas bisicos, € as necessidades de sua familia, Comunidade e empresa. Assuma o leme de sua vida, pela definigao de quais decisées enfrentar ¢ de quando enfrenté-las. Nao é boa politica sentat-se ¢ simplesmente aguardar o que de bom ou mau a vida ofereca. 2»Capitulo 2 Se “Os o : 0 Problema Tauvez VOCE CHEGUE A UMA ESCOLHA BEM PENSADA, resultado de muita andli- se, mas se de saida comecou errado~ examinando de forma equivocada problema a frente nao teré tomado a decisio certa. A maneira como se formula o problema orienta a decisio. £ ela que determina as alter- nativas a serem consideradas ¢ a forma como serao avaliadas. Concen- trar-se no problema certo direciona o restante do processo. Imaginemos que vocé queira transferir-se para outra cidade e preci se alugar um apartamento. O dilema que exige solugdo parece ser bem. simples: que apartamento escolher? Mas serd realmente simples assim? ‘Talvez seja de seu proprio interesse alugar 1rma casa ¢ naa tim aparta- ‘mento, Ou entdo deixar seus pertences em um guarda-méveis ¢ alugar ‘um apartamento mobiliado por alguns meses, para conhecer melhor a cidade antes de assumir compromissos. Outra op¢io seria procurar al- guém na cidade que queira dividir as despesas. Ouaté, quem sabe, ir em frente e comprat logo um apartamento. Na verdade, talvez voce nem devesse se mudar para a tal cidade, no fim das contas. ‘A maneira de apresentar um problema influencia profundamente 0 caminho escolhido para a solugdo. A decisdo tomada a partir da per- gunta “Em que cidade morar?” é inteiramente diferente de quando se = Capito 2:0 Problema questiona “Em que apartamento viver?”. A forma de enunciar 0 pro- blema representa assim uma escolha crucial em si mesma. Faga a es- @blha errada e partira na direcdo errada. Decida certo ¢ estaré no ca- minho do que vocé realmente quer. Uma decisio razodvel para um Problema bem definido é bem melhor do que uma solugao excelente para © problema errado, Seja criativo na definigao do problema © maior dos perigos na formulagdo da questdo a ser decidida é a negligencia. E mais facil expressar o problema de maneira ébvia, com a primeira idéia que the vem & mente, ou ent&o da mesma forma como vinha sendo enunciado anteriormente. Porém, o mais facil nem sempre 0 melhor. Para se certificar de que esté encarando o problema da ma- neira certa, é preciso sair da redoma e pensar criativamente. Hé muitos anos, um porto da costa oeste dos Estados Unidos en- frentava dificuldades, mas conseguiu modernizar-se simplesmente por- que alguém formulou o problema de maneira criativa, A cada trés anos, ‘© poderoso sindicato dos portudrios da regio negociava um novo con- trato com a administragao do porto. Ao longo do tempo, sempre com o intuito de evitar demiss6es, o sindicato reivindicara e conseguira o esta: belecimento de varias eis trabalhistas resritivas. Estas, por sua vez, aca- bbaram paralisando as iniciativas da administragéo e impedindo a adogao de tecnologia mais moderna e eficiente para a carga e descarga de na- vios. Com isso, 0 porto vinha perdendo oportunidades de negécios. ‘© comité da administragio encarregado das negociagSes, em mais uma rodada de discusses sobre contratos, via 0 problema no sentido de fazer com que o sindicato tornasse flexiveis aigumas das regras mais obstrutivas, em troca de aumentos de salérios e maiores beneficios para 0s trabalhadores. Foi entdo que um dos membros, um consultor que atuava em outro ramo de negécios, fez a pergunta incisiva: “Quanto poderiamos pagat ao sindicato por um acordo definitivo, que revogue todas as regulamentagées trabalhistas?” Os negociadores nunca haviam. pensado nessa possibilidade, pois a existéncia daquelas regulamenta- Bes bloqueava seu racio. a”2 Deisoes Intligentes A resposta a questo “Quanto a administragao se disporia a pagar?” dependia, é claro, de como o porto seria capaz de operar, livre das ama ras do sindicato. Um estudo, feito a pedido do comité de negociagao, concluiu que as mudancas seriam revolucionérias, e a economia, por conseguinte, imensa, Condlusao: foi proposta uma oferta generosa a0s portuarios, revo- gando as leis por um prego que, embora considersvel, representava ape- ‘nas uma fragdo do montante a ser economizado. Durante 0s anos que se seguiram, 0 porto modificou inteiramente seu modo de operacao, adqui- indo, entre outras coisas, equipamentos para trabalhar com cargas em, contéineres, Os resultados foram espetaculares. Os proprietérios e ope- radores de navios safram ganhando— com os perfodos de atracagio redu- zidos de dias para horas, as embarcagdes se tornaram muito mais produ- tivas, com a diminuicio dos custos. Os consumidoresfinais tiveram van- tagens, jé que frutas e produtos pereciveis passaram a ter precos baixos, além de serem encontrados em maior abundancia. Enfim, com o aumen- todo volume de trafego no porto, os proprios trabalhadores porturios se beneficiaram. Agora, existiam mais e melhores empregos nas docas. Foi realmente uma grande descoberta ~ e tudo porque alguém lan- ou um olhar renovado sobre um problema aparentemente repetitivo, € 0 propés de maneira nova, com criatividade. Transforme os problemas em oportunidades Os problemas que exigem decisao sao assim chamados por um mo- tivo. Afinal, raramente tomamos decisdes s6 pelo prazer que isso nox 4, Nésas tomamos, sim, para enfrentar circunstancias dificeis ou com- plicadas. £ quando nos defrontamos com um dilema, uma esquina da vida, ou entdo quando ocorrem problemas, e precisamos de uma saida. ‘Mas os problemas nem sempre sao ruins. Na verdade, ao enuncié-los ctiativamente, possivel converté-los em oportunidades, abrindo no- vas, tteis e atraentes alternativas. Segundo Albert Einstein: “Em meio & dificuldade se encontra a oportunidade.” Ainda que a situagao pareca péssima, pergunte a si mesmo: “O que posso ganhar nessa situago? Quais sio as oportunidades que existem aqui?” Capitulo 2:0 Problema ‘As empresas americanas descobriram o lado positivo de se ter pro- blemas que exigem decisdo ao serem obrigadas por lei a nao utilizar na fibricacao de seus produtos materiais que prejudiquem o meio ambiente. No inicio, todas elas s6 viram o lado negativo — quebra no processo de produgio, custos mais elevados e maior circulagao de documentos. Mais tarde, algumas passaram a perceber oportunidades. Em lugar de anali- sara questio em sua forma mais bvia e limitada - como podemos nos livrar dos materiais t6xicos? -, elas a definiram de maneira mais abrangente: como produzir melhor ¢ mais eficientemente, a partir des- sa proibigao? O resultado foram avangos operacionais, que na pratica permitiram reduzir 0s custos de produgao a niveis mais baixos do que se fossem utilizados os materiais proibidos. Ao transformar um dilema em oportunidade, certas empresas conquistaram uma vantagem im- portante sobre seus competidores. "Nesse caso, a lei agiu como um gatilho. Todo problema a ser deci do possui um gatilho ~ a forca que Ihe dé inicio. Os gatilhos tomam diversas formas. Seu supervisor pede a voce que escolha um novo software para gerenciamento de mala-direta, Uma conversa com a esposa sobre como utilizar 0 quintal dos fundos faz.com que vocé tenha novas idéias para decorar aquele espago. O ataque cardfaco sofrido por um amigo 0 faz compreender que esté definitivamente na hora de entrar em forma. A maioria dos gatilhos provém de outras pessoas (seu supervisor) ou de circunstincias que nao se pode ter sob controle (novas leis que afetam sua empresa). Sao elementos causadores, impostos de fora para dentro, e, por isso, talvez nao seja agradavel ter problemas a decidir. Mas nada o obriga a experar até que a decisio Ihe scja cobrada. A ini tiva pode ser sua. Alids,criar situagdes de decisio para si proprio é uma 6tima maneira de obter novas oportunidades, antes mesmo que o pro- blema se manifeste. & possivel, por exemplo, avaliar a evolugao de sua carreira a intervalos regulares, verificando se deseja seguir em outra direcdo. Nao é preciso esperar até que seu aumento seja adiado, que seu empregador entre em um perfodo de dificuldades ou que seu novo superior seja alguém com quem vocé no tem bom relacionamento. ‘Tenha iniciativa, Encontre oportunidades de decisdo em todo e qual- quer lugar. 2Decisoesintelgentes Defina o problema Entao, qual 0 melhor método para definir ou redefinir 0 que ser decidido? Coloque no papel sua avaliagao inicial do problema em ter- mos bisicos, e a partir dai questione, analise e aperfeigoe essa anilise. Pergunte-se 0 porqué da decisio. Por que estou pensando a respeito disso? O gatilho é um bom ponto de partida por ser aquilo que estabele- ce ligagdo entre vocé ¢ o problema crucial. Enuncie-o da maneira mais clara possivel. Inclua: 1, Sua visio de qual é 0 problema a decidi 2. gatilho que dé origem. a decisao. Voce precisa de nova decorasio para o quintal dos fundos. A conversa entre vocé e sua esposa. 3. Aconexao entre o gatilho Como utilizar 0 espaco existente €0 problema, no quintal. Ao analisar gatilhos, tenha cuidado! Eles podem tornar seu ra~ iocinio tendencioso. Sdo capazes de fazé-lo enxergar o problema ape- nas da maneira como 0 examinara em um primeiro momento. Quando seu chefe Ihe pede para escolher um programa para organizar a mala- direta, por exemplo, a questo pode na realidade nao se resumir a que software comprar. O problema verdadeiro pode ser qual a melhor for- ma de administrar a execugao da mala-direta em sua empresa. Assim, vocé talvez descubra que nao precisa de nenhum programa de compu- tador. Precisa mesmo € firmar contrato com uma empresa externa, que assuma responsabilidade sobre a mala-direta. Questione as restrides existentes no enunciado da questa. A defini- sa0 do problema normalmente inclui restrigées que estreitam o ambito das alternativas a serem consideradas. Por exemplo, a pergunta “Quan- do devemos realizar a avaliacao trimestral de nosso novo cartdo de cré- dito na regido sudeste?” pressupoe: (1) que haverd um teste de merca- do, (2) que durara trés meses e (3) que serd na regido sudeste. Em Capitulo 2: 0 Problema muitas ocasiges as restrig6es so titeis, pois direcionam sua escolha ¢ evitam perda de tempo com opsies irrelevantes. Mas elas so capazes também de limitara visao, impedindo que se percebam melhores alter- nativas. Como demonstrado no exemplo a seguir, identificar e questio: nar essas restrigdes podem levé-lo a definir melhor os problemas para chegar & melhor solugao. Analisando as dificuldades: © encontro de Berkeley ‘Um fabricante de esquis da costa oeste americana estava se prepa- rando para lancar seus produtos em grande escala no nordeste dos Es- tados Unidos. A empresa encarregara uma equipe de trés pessoas de elaborar os detalhes finais de sua estratégi t6rio central, em Berkeley, na California; outro que trabalhava na fabri- a, em Vancouver, no estado de Colimbia Britanica; e um terceiro, do escritério de vendas em Denver, no Colorado. vice-presidente de mar- keting, que era de Berkeley e liderava a equipe, sugeriu que realizassem um encontro de trés dias, no qual seria decidida a estratégia final, € pediu a seu assistente-executivo que programasse a reuniiio para Berkeley ‘0 mais répido possivel. Ap6s uma infinidade de telefonemas e e-mails, porém, nao foi possivel encontrar datas convenientes para um encon- tro de trés dias nos dois meses que se seguiram. Impossibilitado de marcar a reuniao, o assistente passou a fazer per- guntas: seriam os trés dias necessérios ou talvez dois bastassem?; deve- riam os trés individuos estar juntos todo o tempo? Mesmo assim, uma reunido de apenas um dia mostrava-se muito dificil. vice-presidente retornou estaca zero, indagando a si mesmo ~ um funcionério do escri- aos colegas: “Por que queremos realizar esse encontro, afinal?” Simples: para complementar a estratégia. Entao, ele retrucou: “De que outra for- ‘ma poderiamos realizar a tarefa2” Na verdade reformulava a questdo de “Quando nos reunimos?” para “Como podemos finalizar 0 projeto?”. ‘A equipe estabeleceu outro plano de aga. O vice-presidente pre- pararia as etapas necessdrias a implementacdo da estratégia , feito isso, atribuiria tarefas a si mesmo e aos dois parceiros. Utilizando-se deDecides Inteligentes e-mails, eles se manteriam atualizados sobre o processo. Fariam entao trés videoconferéncias de duas horas, nas proximas duas semanas, para finalizar os detalhes. plano funcionou, ea estratégia mostrou-se sélida em curto espa- 0 de tempo. Identifique os elementos essenciais do problema. Se voce fosse um ator, por exemplo, e devesse escolher seu proximo trabalho, os elementos do problema poderiam ser alguns ou todos a seguir. Que tipo de papel me fara obter maior destaque? Quanto preciso ganhar, no minimo? Qual seria a melhor op¢io para aperfeigoar meu talento? Quais os meus limi- tes de tempo ou restrigaes a viagens? Devo aguardar melhores alterna- tivas ou me concentrar no que tenho disponivel no momento? Ao seg- ‘mentar uma questio entre as partes que a compoem, & possivel ter cer- teza de que o problema a decidir esté voltado para 0 objetivo desejado. Compreenda quais outras decisdes afetam ¢ sao afetadas pela escolha que vocé faz. Que pendéncias influenciam a decisio a tomar? Que ou- tras decis6es sero influenciadas a partir de certa escolha? A decisio de sua empresa de distribuir ou nao recursos para treinamento de funcio- nérios pode afetar sua perspectiva na compra de um novo software para processamento de textos. A quantia a ser gasta para adquirir tal progra- ‘ma pode influenciar o tipo de computador e sistema de telecomunica- gOes que a empresa estard disposta a obter. Dificilmente uma decisio ‘corre dle maneira isolada, Pensar sobre o contexto do problema a deci- dir o ajuda a manter-se no raciocinio correto. Dé uma margem considerivel para a definigao do problema. Devo in- luir as decisoes interligadas no exame da decisio que tenho em maost Serd necessério lidar em separado com uma parte da questao? E preciso comparar uma definicao larga ¢ abrangente com outra mais restrita e facil de equacionar. A solugio que se revela ideal para um problema especifico pode mostrar-se ineficiente quando aplicada a outro, se defi- rnido de forma mais abrangente. Se a intengao for diminuir as despesas, Capitulo 2:0 Problema com gasolina, uma das alternativas seria calibrar os pneus acima do normal, para reduzir 0 atrito com o solo, Mas, se o problema real é @Brtar os custos gerais de manutengdo do automével, a opgao anterior pode ser classficada como indcua, pois dinheiro poupado em gasolina certamente vai acabar sendo gasto em dobro, com a troca prematura dos quatro pneus. Procure novos insights, pedindo a outras pessoas que Ihe digam como véem a situagao. Ap6s indagar, verificar e rever todas as questdes an- teriores até se dar por satisfeito, busque outras perspectivas. Depen- dendo da natureza do problema, 0 auxilio pode provir de um membro da familia, de um amigo com conhecimento de causa, de alguém que tenha passado por situagdo similar ou de um profissional da érea em questo. Os pontos de vista desse tipo de pessoas o ajudarao a ver 0 problema sob um novo prisma, talvez revelando novas oportunidades ou apontando restrigées desnecessérias por vocé mesmo geradas. Se no for possivel conversar com alguém, pode vira ser de grande auxi- lio ao menos tentar imaginar como outros pensariam. Pergunte-se, por exemplo: “Como meu contador analisaria a questo? Que opiniao teria meu superior?” Nao tenha medo de ser criativo. Se voce é politi- co de carreira, pode tentar imaginar como pessoas do porte de Harry ‘Truman ou Winston Churchill teriam examinado o problema que tem em maos. Reexamine o problema 4 medida que o processo avanca O que se deseja, obviamente, é criar desde o inicio a melhor defini- ¢40 possivel do problema. No entanto, depois de empregar considersvel cesforgo nesse sentido ¢ comecar a trabalhar na solucio, sua perceprao pode mudar. Se no infcio o problema parecia ser plenejar as férias de verdo, voct talvez.descubra durante o processo que na verdade deseja fazer uma viagem de inverno em paises tropicais. Jé que nao hé tempo ou dinheiro para tirar férias duas vezes, ser necessirio modificar 0 problema original. 7Py DecisoesInteligentes Lembre-se que definir qual éa questio representa em si um proble- ‘ma, cuja resolugdo influencia profundamente a escolha final, Por isso é importante no apenas considerar as varias definig6es possiveis de uma questo no inicio, mas também fazer pausas ao longo do processo para reexaminar a definigio escolhida. Ao enfrentar um competidor que acaba de langar um novo sistema de videoconferéncia, com nitidez de ima- ‘gem 20% superior, uma empresa de telecomunicagdes pode formular 0 problema como: “De que maneira poderemos igualar 0 grau de nitidez atingido por eles no menor tempo possivel?” Porém, pensando melhor, a émpresa pode perceber que teria maior vantagem se reformulasse a questo para: “Que tipo de inovagao tecnolégica nos permitira saltar & frente da competisio, com aumento de 100% na nitidez?” AAs chances de redefinir o problema s4o como oportunidades, que zgeralmente levam a decisdes melhores. Assim, de tempos em tempos durante o processo decis6rio, pergunte-se:“Estou trabalhando no pro- blema certo?” Questionar o problema éainda mais importante quando as circunstincias vaio mudando rapidamente ou quando novas infor- magdes se tornam acessiveis Se a questao for mal formulada, transfor- ma-se em uma armadilha, Nao caia nela, Mantenha a objetividade Se the parece que estamos dando importancia exagerada a definicao do problema, vocé esté certo. Estabelecer uma boa definigdo toma tem- Po: nao espere acertar de primeira. E claro que o esforgo envolvido em ctiar uma definigéo boa e abrangente deve ser contrabalangado por cer~ tas consideragdes, como tempo (“Nao disponho de tempo suficiente para me dedicar a um problema mais complexo agora”), importincia (“Esta decisao nao € tao importante ~ nao vale esforso”), relevancia, (“Tenho questdes mais urgentes em minha mesa”) e energia emocional (“Nao estou em condigdes de enfrentar um dilema como esse agora”) ‘Mas, em 99% dos casos, gastar um tempo maior para definir 0 proble- ma compensa amplamente no final, pois aumenta suas chances de to- Capitulo 2:0 Problema DEFINIR MAL © PROBLEMA LIMITA AS OPCOES: « EM BUSCA DE UM NOVO EMPREGO Bob Hammons perdera o emprego em Portland, Oregon. Ber, de certa forma foi o que ocorreu quando sua empresa, tendo sido adquirida por outra de maior porte, eliminou a posiglo que ele ocupava como analista financeiro. No entanto, osnovos proprietarios da empresa tinham grande interesse em manté-loe Ihe propuseram uma escolha entre cargos simila- res nas empresas subsidisrias que possuiam. Entretanto, todasse localiza- vam fora do estado de Oregon. A transferéncia era problemética para ele, que se encontrava no perio do de conclusso de um divércio. 0 acorde amigével entre ele a ex-esp0- sallhe daria acustédia dos filhos pequenos, enquanto ela, uma advogada, cuidaria das criangas quando ele no pudesse fazé-lo,além de ficar com elas nos fins de semana. Bob poderia ter definido mais precisamente a quest8o de varias for- mas, mas nao se detivera para pensar no assunto. Em vez disso, embora suas qualifcacBes o tornassem altamente desejével como profisional, ele ppensava no problema da seguinte forma: “Como fazer para continuar em ‘meu emprego? Por isso, escolhera uma das posigbes disponiveis de ana- financeiro, em uma subsididria da cidade de Seattle, no estado de Washington, por ser a mais préxima de Portland, Hoje em dia, no entanto, a vida de Bob se torna um pesadelo sempre ‘que uma das criancas fica doente, pois sua ex-esposa esté longe demais para ajudé-lo, Sem falar nas viagens de carro, com tempo total de cinco horas, idae volta, para Portland a cada fim de semana, o que nao é nada agrad- vel. Para piorar, o novo trabalho nao compensa tanto quanto o antigo. Formulando a questao de forma diferente (“Qual o melhor cargo possi- vel para mim, como analista financciro, na cidade de Portland?”), ele prova- velmente acabaria conseguindo uma ocupagio melhor, com outro empre- ‘gador, sem ter dese transferi. Por permitirque outros enunciassem por ele ‘a questao ase decidide, Bob restringiu de maneira desnecessaria as opcBes. € comum nao se dar importancia a definicao do problema (como a hist6ria de Bob to bem ilustra). Em nossa impaciéncia, nos atirarmos 30s outros elementos do processo decisbrio sem ao menos definircorretamen- teo.queestamos decidindo. Ainda quando parecemos avancar para asol «fo, somos como vijantes na estrada, contentes com a velocidade desen- volvida, sem perceber que seguimos na direcdo errada.Decises inteligentes —————— PROPOSTA Reformar ou mudar? ‘Vamos apresenté-lo a Darlene e a Drew Mather. Seu apartamento de dois quartos tornou-se pequeno e eles precisam decidir para onde se mudar. Ha oto anos, o jovem casal comprara uma casa modesta, em uma area urbana e residencial. Na época, Darlene estava gravida de John, primeiro 10 do casal, e eles delxaram seu pequeno apartamento para que o bebe pusesse ter seu proprio quarto. Agora, um segundo bebé estava a cami rnho. De inicio, tentaram descobrir um meio de acomodar a crianca espera- da na residéncia onde viviam. Talvez John pudesse dividir seu quarto com © recém-nascido, mas o menino logo se aborreceria com isso, pensaram ‘eles. Seré que poderiam acolher o bebé no quarto do casal? Era uma pos- sibilidade, mas 0 quarto deles jé no dispunha de espaco suficiente. Em muito pouco tempo, perceberam que seria impossivel continuar vivendo nas acomodagbes atuais. ‘Assim, o casal decidira reformar a casa, adicionando um comodo, & passara 0s iltimos dois meses comparando precos e revendo alternativas para a reforma, Caso decidissem construir 0 quarto contiguo ao fim da ‘casa, mantendo-a com um s6 andar, o custo seria de US$25 mil, porém dessa forma ocupariam considerdvel parte do ja diminuto quintal dos fun- dos. Se optassem por construir um andar superior, ficariam com o quintal, ‘mas as despesas subiriam a US$40 mil. ‘Tendo comprado a casa ha algum tempo, o casal se beneficiara da alta de precos do mercado imobilidrio local nos ultimos cito anos. Uma amiga préxima, Anne Chu, que trabalhava como agente imobiliaria, hes infor- mara que a casa veleria agora USS155 0 que representava étimo negécio, tendo em vista que haviam pago apenas US$77.750. Pagas as dividas do financiamento, no valor de US$57 mil, a quantia restante totalizaria US$98 mil. A situagao profissional dos dois era estavel. Darlene trabalhava em ‘tempo integral como enfermeira em um hospital, embora pretendesse tra- balhar apenas meio periodo por uns dois anos, depois que a crianca nas- esse. Drew era representante comercial e possuia um cargo sélido e segu- ro. A soma dos rendimentos de ambos era de USS75 mil a0 ano. Eles se sentiam seguros para arcar com a reforma, jé que poderiam utilizar o sal- do do financiamento em seu favor, e acreditavam que nao teriam proble- mas em enfrentar os pagamentos mensais. Capitulo 2:0 Problema Certa noite, porém, terminado o jantar, Darlene iniciou a conversa ‘com uma idéia capaz de leva-los a um caminho diferente. ‘8’ ~Drew, esta manha John me fez pensar bastante a respeito da reforma, Voce conhece o Jimmy, um coleguinha dele aqui da rua? Pois bem, a fami- lia do menino esté para se mudar, e ento John me perguntou por que as pessoas se mudam, e quando nés vamos nos mudar. Primeiramente, eu pen- sei que ele estivesse aflito, pensando que smos deixar nossa casa, Mas, na verdade, John se mostrou entusiasmado com a possibilidade! Tivemos uma longa conversa sobre os motivos pelos quais as pessoas se mudam e, quanto ‘mais conversévamos, mais eu pensava comigo mesma: por que no conside- rarmos a idéia de nos mudar, em vez de prosseguir com a reforma?, ~Esté falando sério? Nas atuals? Bem, é uma idéia nova para mim, também. Mas, quando ex John o que leva as pessoas a se mudarem, e ouvi os motivos dele, como ter ‘mais espago para brincar, poder andar de bicicleta na rua e residir mais proximo da escola, parcialmente convencida de que pode nao ser uma idéia assim tao fora de propésito. Voce tem razo ao afirmar que os pregos esto altos, mas podemos contar com um saldo aprecidvel do finan- iamento e, ao vender nossa propriedade, dispor de uma boa quantia para oferecer como sinal em uma residncia maior. Além disso, evitaremos gas- ‘tar US$25 mil ou mais com a reforma. Atordoado, Drew exclamou: ~ Nao posso acreditar! Durante dois meses, estivemos conversando so- bre a falta de espaco e a necessidade de fazer a reforma. Meu Deus, as vezes & preciso um garoto de oito anos de idade para pér nos trilhos 0 pensamento dos pais! Nosso problema na verdade no é "Como renovar?”, fe sim "Como consequir espaco suficiente para acomodar a familia que resce?". Ou, entdo: “Como conseguir melhor moradia?” Reformar é ape- nas uma entre as possibilidadest (cor 1ua no Capitulo 3) Ligées aprendidas Darlene e Drew comecaram a avaliar o problema com uma definicéo muito restrita: “Como fazer a reforma?” O gatilho era a necessidade de ‘mais espaco para acolher o novo beb@. No inicio, eles no consideraram os “1a nee DecisdesInteigentes diferentes modos de enunciar a questo, partindo do pressuposto de que reformar era a melhor ops3o. Felizmente, a pergunta ingénua de John “Por que as pessoas se mudam?" ~ os fez pensar de forma mais abrangente. ‘Que sugestdes poderiam ajudé-los nesse momento? + Primeiramente, eles deveriam passar mais tempo refletindo sobre outras possiveis definicées do problema. Poderiam levar em consi- deracéo, por exemplo, até que ponto uma mudanga para longe do centro da cidade afetaria a qualidade de sua vida. Ou entao pensar + se desejariam um terceiro filho ou se haveria necessidade de, no futuro, acolher os pais idosos de um dos dois conjuges. + Além disso, deveriam identificar e analisar algumas das supostas res- trigGes a respeito da decisao a tomar, e saber se gostariam de ate- rnuar, eliminar ou substituir algumas delas. Caso se mudassem, seria importante que permanecessem préximo a familia de Drew ou tal- vez & de Darlene? E, enfim, conseguiriam eles encontrar bons em- pregos, trabalhando em outras empresas e assim alargando a érea geogratica a sua volta? © pensamento abrangente melhora a definicao dos problemas. E defi- nigdes melhores ampliam o ambito na busca de solugées criativas. Capitulo, 0s Objetivos (moun (QUE S8 TEM PELA FRENTE ESTA DEFINIDO, mas, antes de fechar apressadamente a questo, faga uma pausa para pensar com cuidado a respeito de suas metas. O que vocé realmente quer? © que considera verdadeiramente necessério? Quais so suas esperancas? E seus objeti- vos? Respostas sinceras e claras a perguntas assim o colocam plena- mente no rumo de uma decisio acertada. Por que os objetivos sao tao importantes? Eles formam a base de avaliagdo para as alternativas existentes. So, em outras palavras, seus ctitérios de des uma decisdo irrefletida ~a que considera as implicagdes financeiras, por exemplo, mas esquecc a satisfagdo pessoal. Além disso, dispor de umcon- junto de objetivos pode ajudé-lo a elaborar novas e melhores alternati- vas, examinando além das escolhas imediatamente perceptiveis. (Os objetivos sio bastante pessoais, mas nao precisam estar centrados 1no préprio individuo. Dependendo da decisao, o que éestabelecido como meta pode refletir sua preocupagio com a familia, com sua empresa, sua comunidade ou pafs, ou até mesmo coma sociedade em geral. Ima- sgine-se como um escritor free lance, tendo entregue hé pouco um can- sativo trabalho de redagao, o manual de treinamento em computadores isio. Ao se identificar todos os objetivos, evita-se tomarDecisdesIntligentes de uma grande empresa. Naquele momento, voct esté concentrado em conseguir 0 préximo trabalho. Sua primeira inclinagao é tentar obter 0 mesmo tipo de servigo em empresas similares, 0 que provavelmente atingiria objetivos como os de maximizar sua receita e melhorar seu curriculo profissional. No entanto, vocé comeca a considerar outras, metas importantes para si préprio, como 0 auxilio a sua comunidade ¢ ‘40s mais necessitados, 0 que muito enriquece sua experiéncia de vida. E, ent, decide ingressar em um trabalho voluntério, como redator de cartas e folhetos informativos para a campanha de doagées de um hos- pital beneficente para portadores de AIDS em sua regio. Ainda que tenha deixado para tras um nivel alto de rendimentos, logo percebe que, por analisar mais profundamente suas razSes, tomou uma sdbia decisao. Deixe que os objetivos o guiem Algumas vezes, o processo de examinar ¢ escrever 08 objetivos pode levé-lo diretamente & escolha inteligente, com economia de tempo em andlises adicionais. Aqui esta um exemplo: imagine que seu chefe acaba de Ihe oferecer uma promocao. O novo cargo, que exige sua transfe- réncia para outro ponto do pais, o remunera com salérios consideravel- mente mais altos. Sua reacio imediata é: “Otimo! Exatamente o que eu Entretanto, ao pensar cuidadosamente em seu conjunto encontra motivo para hesitagdo. Apesar de todas as vanta~ gens financeiras do novo cargo, a mudanga transtornaré a vida de sua esposa e de seus filhos gémeos, atualmente com 12 unos, além da sua propria. ‘Ao analisar a situacdo com seus familiares, voce determina quais 840 0s objetivos mais importantes: promover a qualidade de vida em sua familia, prosseguir com seu desenvolvimento profissional e contribuir para sta empresa. Ao reexaminar a oferta sob o prisma desses objetivos, sua visio se modifica radicalmente. Voc® entao percebe 0 apego de sua familia a0 clima da regido em que vivem, aos vizinhos ¢ amigos, ¢ vé que talvez sua qualidade de vida fosse abalada com uma transferéncia para outra dea. Compreende, enfim, que embora a nova funcio seja desa- ‘capiulo 3: Os Objeivos fiadora e talvez propicie maior recompensa, nao é to bem ajustada a0 seu talento e interesses quanto o cargo atual. Entao conclui que o nivel Me contribuigdo que ofereceria A empresa nao sofre grande alteracio com a mudanga de posto. O dinheiro com certeza seria mais farto, po- rém, como voce pode ver, esse € apenas um entre seus virios objetivos fandamentais, Sua decisio € cristalina. Vocé recusa a promosao, justfi- cando sua decisao ao seu superior em termos objetivos e irrefutaveis. Ainda quando a resposta nao se apresenta tio dbvia, os objetivos estabelecidos guiam todo o processo decisbrio, desde a definigao de al- ternativas até 0 resultado, passando pelo exame de op¢des e pela andlise da escolha final. Especificamente: + Os objetivos o ajudam a determinar quais informages devem ser obtidas. Digamos que voce tenha recebido oferta de trabalho em uma nova empresa, Ao relacionar seus objetivos, percebe que ‘ambiente é essencial em sua avaliagao. Vocé entra na Internet e vasculha o site de seu empregador em potencial, buscando in- dicagoes sobre a filosofia da empresa. + Osobjetivos podem ajudé-lo a justificar sua decisio perante os ‘outros. Vamos dizer que seu chefe Ihe pega para explicar uma decisto recente fechar um contrato de longo prazo com um prestador de servigos para a manutengo das fotocopiadoras de sua empresa, Armado de sua lista de objetivos, vocé o conduz por uma linha de raciocinio que demonstra ser sua decisio a que melhor abrange as metas da enupresa. + 0s objetivos estabelecem a importancia de uma escolha ¢, as- sim, o tempo € 0 esforgo que ela merece. Se 0 horério do dentis- ta amanha faz. pouca diferenca na busca do que realmente inte- ressa a vocé, por que se preocupar? Ao perceber que 0 processo de decisio esta senco obstrufdo ou se desviando do curso, retorne sempre aos seus objetives. Eles o manterao, no rumo certo. 4sDecisoesInteligentes Esteja atento as armadilhas ‘Vocé conhece o ditado “Se nao sabes para onde vais, qualquer ca- minho convém”? Na tomada de decisdes, com bastante freqiiéncia, 1ndo gastamos o tempo necessério para especificar 0 objetivos clara e inteiramente. O resultado é que estes deixam de nos conduzir & meta desejada. Por qué? Em muitas ocasises, os responsdveis pela decisao examinam o problema de modo excessivamente restrito, Sua lista de objetivos € pe- quena e superficial, omitindo importantes considerag&es que 86 se tor- 1am apatentes apés a tomada da decisio. Seus objetivos se detém mais 1nos aspectos tangiveis e quantitativos (custo ¢ disponibilidade) do que nos intangfveis e subjetivos (caracterfsticas e facilidade de uso). As preo- cupagdes mais problematicas expulsam as féceis de lidar. Além disso, tendem sempre a valorizar 0 agora (divirta-se hoje) em detrimento do ‘amanha (garanta uma boa aposentadoria). Passos em falso assim ocorrem por d utilizagao de tempo e esforgos insuficientes para a definigao dos obje- tivos. Muitos julgam saber de antemao 0 que desejam enecessitam. Sem refletir um pouco mais, se langam a primeira alternativa que parea resolver as dificuldades e seguem em frente. Somente depois, quando as conseqiténcias se manifestam menos agradaveis do que o previsto, percebem que na verdade nao haviam compreendido qual era a meta, afinal. E é claro que serd tarde demai Segundo: a tarefa nao é simples. Os objetivos ndo se apresentam ar- rumados em bela listas. Enquanto pensa saber 0 que quer, 0s desejos reais talvez estejam submersos - soterrados embaixo das aspiragdes que outros tém em relagao a voce ou sob o manto das expectativas e normas sociais, ou ainda escondidos pelas preocupagées disrias. Nas decisdes importantes, apenas a busca profunda nos reconditos da alma pode re- velar o que realmente importa — para vocé. O esforco da auto-reflexao confunde ¢ incomoda; no entanto, quanto maior for sua persisténcia em investigar além da superficie dos objetivos imediatos, melhores se- rao as decisdes tomadas. ‘motivos principais. Primei- Capitulo 3: Os Obeivs Tomne-se mestre na arte de identificar objetivos A identificacao de objetivos ¢ uma arte, porém esta entre as que se devem praticar sistematicamente. Siga estas cinco etapas: Etapa 1: Escreva tudo o que deseja abranger em sua decisio. Rabisque ‘no papel tanto quanto necessario. Nao se preocupe se aparentar desor- ganizagio ou misturar assuntos decisivos com outros mais triviais. A esta altura do proceso, uma rigorosa organizagao somente inibe a criatividade. Brinque com a mente de todas as maneiras possiveis,alter- nando presente e futuro, e avaliando até mesmo as preocupagies ocul- tas. Nao se aborreca ao perceber que, algumas vezes, esté repetindo a ‘mesma coisa de forma diferente. Enunciar 0 mesmo problema com outras palavras algumas vezes pode auxilié-lo a observar perspectivas importantes. Reduza a detalhes o que escreveu, através de uma das técnicas @ seguir: + Monte uma lista de desejos. Escreva, de maneira téo completa ‘quanto possivel, absolutamente tudo o que poderia desejar a par- tir de sua decisio. © que realmente o faria feliz? + Pondere sobre o pior resultado possivel. © que voce mais deseja evitar? + Considere o possivel impacto de sua decisio sobre os outros. 0 que deseja para cles? + Pergunte a pessoas que tenham passado por decisdes semelhan- tes o que consideraram naquele momento. + Imagine uma alternativa fabulosa, mesmo que impraticavel. © que ha de tao bom nela? + Admita uma possibilidade desastrosa. O que a torna to ruim? + Reflita sobre como explicaria a decisio para outra pessoa. Como a justificaria? Suas respostas podem talver revelar questdes com- plementares. + Ao enfrentar decisies conjuntas ou coletivas que, por exemplo, envolvam familia ou colegas, pera a cada pessoa envolvida que ”DecisdesImteligentes siga individualmente as sugestdes anteriores, Entio, combine a5 Tistas de todos, utilizando pontos de vista diversos para expandit ce aperfeigoar as idias iniciais. Ao oferecer a cada um, no inicio, a liberdade de analisar a propria mente, sem influéncia do pen- samento alheio, obtém-se uma lista ampla e que reflete com maior precisio os interesses de todos. Coma utilizagio das técnicas anteriores, além de outras de sua pr6- pra cragio, €possivel compilarvérias paginas de anotagbes sobre o ane & mais importante para voct na decisio a tomar. tapa 2: Converta seus interesses em objetivos concisos. A forma de comunicagio de objetivos mais clara e acessivel é com uma frase curtay aque tenha verbo e objeto, como “minimizar custos” ou “reduzir devas tagdo ambiental”, assim por diante (um bom exemplo de identiticagso de objetivos esté descrito no caso a seguir). — ae [ADENTIFICAGAO DE OBJETIVOS: ESCOLHENDO UMA ESCOLA Mary e Bill precisavam escolher uma escola de primeiro grau para sua filha, Kate. Buscando estabelecer bases para identificacao e avaliacso das alternativas, cada um fez uma lista do que julgava importante para a edu ‘cagdo da menina, Entéo, juntaram as opinides e facilmente elaboraram 2 lista de objetivos a seguir: Receber a educagéo bésica. Afeicoar-se 3 escola, Desenvolver a criatividade. Melhorar a disciplina, ‘Adquirir bons habitos de trabalho. “Aprender a trabalhar em equipe. Participar de atividades fisicas. + Conhecer pessoas de diversos tipos. «+ Sentir-se intelectualmente desafiada. «+ Ter prazer em estudar e adquirir conhecimento. Capitulo 3: Os Obes Paripardeatvidades artistas J deemolvero got pela ate, * Aprender a conviver em sociedade. a X + Gharopgbeparac futuro a educa secundi) Conquista amizadesduradowres. Aorohundarocompromio com certs valores biscos (honest de, amor ao péximo, compres. Seguram o mesma procedimento em “ ua etapa para compor una sina ita dene oncrnsara team conparatem rovamente assay, po entanto, otaram una Se no entant,notaram na sre de aparente devon: Mary esceveta "Sem nt : obrigatério”. aoe Ao dsetirensobreos motos, Mey afimou Dates ver eran metas em i : : ser uni ormes Pree mitra. Aho auea dvesidade mutomabsaudavel Aoauebilspondeu Sim as voce catamentendo dese que haa competo de ou pas No ut paras cranes que tem pase on Cada nova bobogem que ene ne mode Acabaranconliando sus poses, 20 lao lament esenclade cada uma das propostas, o que Ihes rendeu alguns itens adicionais lista de requisitos original: “bes de comprar + Minimizar o custo anual de educacso, + Minimizar o tempo de viagem de ida e volta da escola. + Estimular a diversidade de estilo de vida (maneira de vestir, inte- esses). : Desencorajaro comportamento competitivo por posses materia rou- pas da moda, biccleta etc). + Apoiaro respeito e a compreensio para com tod ra com todas as criangas, inde- pendentemente das circunstancias familiares Etapa 3: Faca uma distingio entre os fins ¢ 0s meios para estabelecer objetivos fundamentais. Feito o rascunho da sua lista inicial de objeti- vos, éimportante agora organizé-la, O desatio ¢ discernir entre os obje- tivos que representam meios par aleangar um fim (ter bancos de cou-Decides Inteligentes, ‘ro em seu carro novo) ¢ os que sio um fim em si mesmos (possuir um carro com interior confortavel e bonito). ‘Separar os meios dos fins € como descascar uma cebola, Cada nova camada ¢ diferente da anterior. A melhor maneira de fazer isso € se- guindo um velho ditado japonts:“Nao se pode compreender algo intei- Famente até que se tenha perguntado ‘por que?” cinco vezes” Simples- mente pergunte “por qué?”, ¢ continue perguntando até nio ser mais possivel continuar o questiondrio. A Agéncia de Protesio Ambiental ios Estados Unidos (EPA, na sigla em inglés) adota como objetivo “re- lduzir a descarga de gas carbénico dos automéveis” no exame de muitos programas propostos para reduzir a poluigdo na agua ¢ no ar, Porém, fesse objetivo representa um fim ou um meio? Vamos descobrir, pergun- tando: “Por qué?” Por que reduzir as descargas? Porque assim se reduz a concentragao de poluentes. Por que reduzir a concentragio de poluentes? Porque dessa forma se limita a exposiglo de seres humanos a eles. Por que limitar a exposicao? Porque ela pode causar dano a satide das pessoas. Por que a satide das pessoas ¢ importante? ‘A satide das pessoas simplesmente é importante. Bla representa exa~ tamente o fim ao qual a EPA quer chegar; tudo o mais sio meios para alcangé-lo. ‘Perguntar“por qué?”o levard ao que realmente importa—seus obje- tivos fundamentais, em contraposicao aos objetivos secundérios. Os objetivos secundéirios representam etapas no caminho de um objerivo fun damental, ou seja, © ponto em que se pode afirmar: “Eu desejo obter jsso pelo que representa em si mesmo. £ uma das razées fundamentais de meu interesse nessa decisio.” Os objetivos fundamentais constituem fas mais abrangentes metas influenciadas diretamente por suas aternati- vvas de decisio. Observe o exemplo a seguir. Suas anotagdes iniciais para o projeto do plano de construgao do novo centro de distribuigao de sua empresa incluem objetivos como: “Minimizar 0 perfodo de construcio eo tem- po gasto na obtengio de autorizagoes para a obra.” Ao se perguntar“Por - Capitulo 3: Os bjeivoe qué?’, voce percebe que essas metas sio objetivos secundat apenas para conduzir aos dois objetivos fundamentais, “minimizar 0 Periodo de tempo até o inicio das operagdes ¢ o custo total das novas instalagoes” Seus objetivos fundamentais, nesse caso, depender ser decid abjetv ecundato em um cao fade se flame ‘em outro. Suponhamos que vocé acaba de completar 55 anos, ¢ planeja, se aposentar em 10 anos, aos 65. Encontram-se a sua frente dois pro- bblemas correlatos que aguardam decisio: como investir seu fundo de aposentadoria, no momento, ¢ o que fazer da vida ao se aposentar, No primeiro caso, objetivo fundamental seria juntar tanto dinheiro quanto posstvel até a aposentadoria. No segundo, ter acumulado dinheiro é apenas um objetivo secundétio, Ao se perguntaralgumas vezes “por que cepa a0 objetivo fundamental: conquistar e manter boa qua- O discernimento entre objetivos secundérios e fundamentais ¢ im- ortantissimo, pois os dois tipos representam papéis fundamentais ¢ diferentes no processo decis6rio: + Todo objetivo secundério pode servir de estimulo para gerar alternativas, aprofundando assim sua compreensio do proble- ‘ma. Perguntar a si mesmo como minimizar 0 periodo de cons- truco do centro de distribuigao pode levé-lo a virias boas alter- nativas de redugao do tempo antes dese iniciarem as obras, como, por exemplo, transportar imediatamente para o terreno todos os srateriais de construgao necessarios. Somente objetivos fundamentais devem ser utilizados para a avaliagdo e comparagao das alternativas.£ claro que voce deseja fazer 0 melhor possivel quanto aos seus objetivos secundérios. Por qué? Simplesmente porque assim obterd também 0 melhor para seus objetivos fundamentais. Se forem utilizados 0 objetivo fundamental e também os secundarios para avaliar as alternati- vas de decisio, 0 fundamental teré peso excessivo na escolha final. stDecisdesInteligentes Ftapa 4: Deixe claro 0 que significa cada objetivo. A esta altura, voce ja deve ter uma lista bem definida de objetivos fundamentais. A partir dela, ‘pergunte-se: “O que quero dizer com isso na pratica?” Uma pergunta assim permite a observagao clara de todos os componentes de suas me- tas, O esclarecimento leva melhor compreensio, que por sua vez aju- da vocé a enunciar 0 objetivo mais precisamente ¢ a visualizar mais claramente como alcangé-lo, Além disso, chegado o momento da esco- tha, estaré mais bem preparado para apontar se a meta estd ou ndo sen- documprida. Para muitos objetivos, 0 sentido das palavras é evidente.“Minimizar custos”, por exemplo, significa exatamente isso: gastar 0 menos possi- vel. O sentido de outros objetivos, no entanto, pode ser menos dbvio. ‘Voce deseja, digamos, “minimizar efeitos prejudiciais a satide” produ dos por um poluente do ar. Mas, quais efeitos, exatamente? Prejudiciais a quem? Ou, talvez, voce queira “maximizar seu prestigio” no campo profissional. O que quer dizer com prestigio? Aos olhos de quem? Escla- recer o sentido de um objetivo o ajuda a alcangé-lo. Etapa 5: Teste 0s objetivos para confirmar se correspondem aos seus interesses. Tendo esclarecido cada uma de suas metas, é hora de testi- Jas. Consulte sua lista para analisar as varias opgdes possiveis, indagan- do se poderia viver em harmonia com as escolhas resultantes. Se isso nio for possivel, talvex voce tenha examinado superficialmente ou enunciado de forma equivocada alguns dos objetivos. Reexamine-os. Outro teste util é verificar se os objetivos o wjudariam a explicar deter- minada decisao a outra pessoa. Caso a tentativa de apoiar-se neles para oferecer motivos e explicagdes se mostrar complicada, talvez seja preci: so gastar mais tempo em aperfeigod-los. O que nao esté claro? O que esté faltando? Conselhos iitels para a definigéo de objetivos ‘mais ficil identificar objetivos fundamentais se voc® tiver em mente as consideragdes a seguir. Capitulo 3: Os Obetives 0s objetivas so pessoais. Diferentes pessoas na mesma situacio po- ddem ter objetivos diversos. Por exemplo, alguém que invista individual- {hente em um fundo de pensio pode se importar apenas com o valor de resgate de longo prazo, enquanto um homem casado talvez esteja inte- ressado também no possivel beneficio proporcional as contribuigées, acrescido de juros, j4 que isso auxiliaria em muito seus familiares em ‘caso de sua morte prematura. Objetivos diferentes se ajustam a problemas diversos. £ comum esque- ‘cer esse ponto dbvio. Afinal, & mais fécil reciclar as mesmas metas, em vex de reformulé-las para cada nova decisio. Hospitais beneficentes, por exemplo, devem utilizar objetivos diversos ao contratar um gerente de arrecadacao de fundos e um gerente financeiro. (Os objetivos nao devem ser limitados pela disponibilidade ou pela faci- lidade de acesso aos dados. Em muitos casos, as pessoas se concentram de maneira errada em qualidades tangiveis e comensuraveis ao listar objetivos, mas isso pode nao refletir a esséncia do problema. Utilizar objetivos féceis de avaliar, porém apenas parcialmenterelevantes, 6 como procurar uma carteira perdida em torno do poste de luz s6 pelo fato de ali ser mais claro, mas sabendo que a perdera em uma viela mal ilumi- nada, em outra érea. Objetivos de fécil avaliagao nem sempre focalizam, © que realmente interessa. Cuidado com essa armadilha! ‘A no ser que ocorram mudangas marcantes, os objetivos fundamentais ‘bem pensados permanecem estaveis ao longo do tempo no que diz-respei- toa situagées idénticas. A palavra-chave aqui é“bem pensado”. Obviamen- te, com reflexiio mais profunda, os objetivos acabam se modificando, caso ‘do tenham sido criados com atengio, em primeiro lugar. No entanto, ob- jetivos fundamentais bem pensados, na auséncia de alteragoes significati- vias de satide, finangas ou outros aspectos basicos, deverdo permanecer os ‘mesmos ou mudar lentamente em relagao a problemas similares Se a decisao em potencial o incomoda, talvez. vocé tenha examinado um objetivo importante de maneira superficial. Descobertas tardiasDecisbesIntligentes parecem demonstrar raciocinio lento, mas nem sempre é assim. Algu- ‘mas vezes se deve encarar uma decisao de frente, antes que um objetivo ainda nao-identificado se apresente. Considere este exemplo. Uma co- ‘missio criada pela direcao de uma escola foi convidada a organizar um dia de debates sobre o futuro dos estabelecimentos de ensino daquela comunidade. Assim, membros da comissio elaboraram uma relagao de assuntos a serem abordados, usando para isso uma lista de objetivos preparada pelos diretores da escola. Para espanto de todos, eles a rejei- taram, & que, embora os assuntos espelhassem todas as metas espe cificadas, um objetivo nao considerado anteriormente se revelara nas discusses sobre o encontro: evitar temas altamente controversos. A direcao da escola sé percebeu esse objetivo quando foi confrontada com a necessidade de decisio sobre quais assuntos seriam abordados. PROPOSTA. Reformar ou mudar? Drew e Darlene Mather tinham agora duas opcdes para conseguir 0 espaco adequado & expansio de sua familia: reformar a casa ou mudar-se. = Muito bem ~ disse Drew -, se realmente estamos levando a sério o assunto, deveros escraver listas de motivos pelos quais devemos ou nao nos mudar. © que desejamos na realidade? Darlene, portanto, pega papel e caneta, e, depois de aproximadamer ‘te uma hora de animada discusso, j& havia preenchido duas paginas com {dias de ambos. Durante a conversa, seu filho John aparece e, a0 ver 0 que estavam fazendo, contribui também com algumas sugestoes. (© que desejamos em uma casa Objetivos Objetivos secundarios 1. Boa localizagao ‘Tempo gasto em transporte para Drew ‘Tempo gasto em transporte para Darlene Distancia até a escola de John Distancia até o comércio em geral ke Capito 3: Or Obeivos 2. Qualidade da escola 3. Qualidade da vizinhanca crime Volume de transito ‘Areas de lazer e recreagso ‘Areas de esportes (piscina, quadras de tenis, ciclovia) Dimensdes (nimero de quartos e banheiros) Cozinha Sala de estar Manutengao necesséria Estetica geral Dimensso ‘Area externa (arvores, gramado, jardim) 4, Qualidade da residéncia 5. Quintal 6.Custo No dia seguinte, Darlene organiza suas anotacées em uma lista: “O ‘que desejamos em uma casa.” Através de discusses complementares, os Mather aperfeicoam sua lista de preocupacdes (que chamaram de objeti- vos), chegando enfim aquela exibida anteriormente. Satisfeitos com 0 re- sultado, Darlene ¢ Drew concluem estar prontos para comesar a pesquisa de mercado, buscando casas que preencham os objetivos de forma mais completa do que a residéncia atual preencheria, caso reformada, (Continua no Capitulo 4) Lig6es aprendidas (Os Mather tomaram a atitude certa, ao examinar suas preocupagbes traduzi-las em uma lista de objetivos. Tiveram a preocupacao de listé-los, esforcando-se em definir os objetivos principais de acordo com os secun- drios. No entanto, processo poderia ter sido melhorado se, ao compor a lista, eles tivessem observado as diretrizes a seguir: *+ Para decisdes conjuntas ou coletivas, faga primeiro com que todos os individuos escrevam listas em separado, para depois combiné-as. 556 DecisbesIntligentes + Enuncie cada preocupagéo como um verdadeiro objetivo, utilizan- do um verbo e um objeto. «+ Pergunte-se “por qué?” para cada objetivo. Os Mather, presumivel- mente, se preocupar com o crime e o volume de ransitona dreade sua residéncia porque isso afeta a seguranca. Ao acrescentar especi- ficamente a lista “maximizar seguranca” como um dos objetivos fundamentals, outras questdes correlatas—escadariasingremes na casa, construgio de muros de protecéo e assim por diante— podem vira emergir como objetivos secundérios importantes. Pergunte-se: “O que quero dizer com iso na pratica?” A quest8o leva a um methor entendimento de certas preocupacdes, como, no caso dees, custo qualidade da escola. O custo se refere a0 preco do imével? Ao valor da entrada e outras despesas iniciais? A extensio do financiamento? Ou a0.custo mensal que inclui o pagamento de prestacSes,taxas e melhorias, servigos de manutensdo eseguros? Da mesma forma, “qualidade da escola” possui muitos componentes e, para torner significativas as avaliagbes e comparacoes, 0s Mather ddovem definirexatamente o que essa qualidade significa para eles ‘Uma vez que os Mathers tém seus objetivos mais claramente definidos, as seguintes sugestdes poderiam ajudé-los a methorar sua lista. + Visitar e avaliar algumas residéncias antes de finalizar os objetivos. |sso 0s ajudaria a verficar e estender sua compreensao dos objetivos ‘+ Imaginar a aquisigao ou rejeicéo de algumas casas diferentes e con- siderar © quo bem ou facilmente estas escolhas poderiam ser explicadas aos outros usando os objetivos determinados. yr atento a possivel emergéncia de um importante objetivo no- identificado, tal como o valor de uma casa em potencial. Capitulo As Altemativas S ALTERNATIVAS CONSTITUEM A MATERIA-PRIMA para a tomada de decisdes. Blas representam o ambito de escolhas possiveis para a busca de objetivos. Em virtude da importancia fundamental que possuem, é ne- cessdrio estabelecer e manter um nivel elevado ao crid-las. Ha dois pon- tos importantes que nunca podem ser esquecidos. Em primeiro lugar, no é possivelescolher uma alternativa que nao tenha sido objeto de consi- deragao, Uma casa fabulosa em um bairro fantdstico pode estar dispo- nivel para alugar, porém, se vocé nao estiver ciente disso, nao chegard a cogité-la, Em segundo lugar, independentemente do ntimero de alternati- ‘vas que se possua, a escothida nao &, necessariamente, a melhor existente, Assim, a recompensa pela busca de boas, novas e criativas opges pode ser altissima. Nao se limite a opgées modestas Infelizmente, hd uma tendéncia entre as pessoas denio pensar muito sobre as alternativas ao tomar decisdes. Assim como se presume saber quais so 0s objetivos (ainda que isso ndo seja verdadeiro), também se consideram conhecidas as opdes disponiveis. Conseqlientemente, mui-DecisdesInteligentes tas decisdes sio tomadas a partir de um conjunto de alternativas limita- do ou parcamente elaborado. Embora 0 denominador comum nesses. casos seja a falta de reflexdo, o problema essencial pode assumir muitas formas ‘Uma das armadilhas mais comuns é manter tudo como estd, Uma vez que muitos problemas envolvendo a tomada de decisoes sio semelhan- tes entre si, a escolha da mesma alternativa parece ser 0 caminho mais facil. Por exemplo, em uma sexta-feira apés o expediente, vocé ¢ sua namorada estio procurando o que fazer. Nas tltimas seis sextas-feiras, voces tém saido para jantar e depois ir ao cinema. Fi! Que tal jantar © cinema? Digamos que no ano passado 0 orgamento municipal tenha reservado 40% de verba para a educacio, 30% para a policia € 0 corpo ‘de bombeiros, 20% para o servigo social ¢ 10% para lazer, manutengio de parques e atividades diversas. Por que néo designar a mesma verba este ano? A idéia de manter tudo como esté resulta de negligéncia e confianga demasiada no habito. Basta um pouco de esforgo para que hovas e atraentes opgdes sejam encontradas. Porém, as vezes, muitas das chamadas novas alternativas represen- tam nada mais do que incrementagao, ou sea, fazer pequenas modifica- «bes de pouca importancia nas alternativas previamente delineadas. O orcamento do municipio este ano talver seja diferente em relagio a0 do ano passado, mas apenas por uns poucos pontos percentuais. Nao faga apenas mudangas superficiais no status quo. Distancie-se da questo e ctie opgBes que reflitam novos pensamentos e perspectivas diversas. Muitas escolhas ruins resultam da repetigdo de uma alfernativa preestabelecida. Digamos que vocé esteja recém-formado em biologia ‘marinha, uma érea que o fascina, porém se sinta pressionado a voltar para sua regio e ingressar nos negocios da familia, no setor de roupas. Nao ha ainda uma proposta de trabalho na érea em que se formou (tal- vex por nao ter havido grande esforgo nesse sentido). Voce se sente preso em uma armadilha, e portanto aceita o emprego da familia ~ a alternativa preestabelecida. Lembre-se de que todo problema a ser deci- dido tem alternativas maltiplas, ainda que a principio nao aparente, O que as pessoas realmente querem dizer com a expressio sem alternati- Capitulo 4 As Altematvas vas” & que, na verdade, “nao possuem escolhas melhores que a opcao usual” —ainda A criagao de novas opsdes implica raciocinio direcionado. * Outra armadilha é a escolha da primeira solugao possivel. Supo- rnhamos que vocé tenha acabado de se mudar ¢ precise escolher um ‘médico. Apés perguntar a uma colega de trabalho o nome de seu médi co, marca uma consulta, abragando a primeira alternativa ~ a escolha mais facil. Apesar de eficiente, o processo nao foi meticuloso e, em vir- tude disso, talvez fracasse. Afinal, nao hé nada que afirme a escotha facil como sendo a melhor opsdo. Pode ser que o médico de sua colega de trabalho seja competente, mas isso nao significa que ele tenha habi- lidade no trato com o piblico, seja conveniado em hospitais, possua habilitagao profissional, uma boa rede de referéncias ou que atenda nos hordrios que The so mais convenientes. Sem divida, com um pouco mais de esforso, seria posstvel encontrar um clinico geral que atendesse 408 seus critérios, Crie um novo habito: ao encontrar uma solugio pos- sivel,vé mais adiante ~ produza novas alternativas que possam levé-lo a uma solugdo melhor. Escolher entre alternativas apresentadas por terceiros também pode resultar em uma decisao precéria. Digamos que voce esteja bem empre- gado. Um belo dia, 0 telefone toca ¢ o gerente de uma empresa de re- cursos humanos Ihe prope um emprego atraente em outra empresa. © que faz a maioria das pessoas? Escolhe entre o emprego atual € a proposta, ambos criados ou apresentados por terceiros. Mas, se vocé ‘std disposto a considerar a hipétese de deixar seu emprego atual, por ‘que nao buscar ativamente outras alternativas? Nao se limite. ‘Aqueles que esperam tempo demasiado para tomar decisdes se ar- riscam a ficar restritos a poucas alternativas, quando finalmente se de- idem. As melhores opgdes podem nao mais estar disponiveis. Se hou- ver demora na sua decisio sobre planos de férias, os melhores voos podem estar lotados quando chegar a hora de fazer as reservas. Ao adiar 8 devidos cuidados para combater uma enfermidade, talvez suas con- digdes estejam de tal forma deterioradas, quando desejar tomar uma atitude, que as opgdes se tornem limitadas. Lembre-se: se for uma deci- sdo importante, comece cedo. Assuma o controle.Decises Inteigentes As solugées para a criagdo de melhores alternativas Nao é tio dificil produzir um bom leque de alternativas, porém é algo que consome tempo e reflexio, Tente algumas das técnicas seguin- tes para otimizar seus esforgos. Utilize seus objetivos — pergunte-se “como2”, Uma vez que os objetivos direcionam as decis6es, recorra a eles para orientar a procura por boas alternativas. Pergunte a si mesmo: “Como poderei alcangar os objetivos que tracei?” Faga isso para cada objetivo, secundério ou principal ‘A pergunta“por qué?” o levou dos meios aos fins; perguntar“como?” ir levé-lo dos fins novamente aos meios, guiando-o em diregao a alter- nativas. Afinal, elas representam os meios definitivos. No planejamento de um novo centro de distribuigao, como chegar ao objetivo principal “teduzir 0 tempo até o inicio das operacées”? Uma resposta: encurtan- do o periodo necessério & obtencio de autorizacbes para a construgio. Como? Contratando um advogado, que conhega as leis ¢ a burocracia do lugar. Essa é apenas uma alternativa, Encare as restrigdes como um desafio. Muitos problemas a decidir tra- em restrigées que limitam as alternativas. Algumas restrigdes sio reais, enquanto outras sao presumidas. Digamos que voce esteja procurando ‘um carro a venda no mercado e que tenha encontrado 0 modelo dese- jado. Hé apenas um problema: 0 carro tem cinco metros ¢ meio de comprimento, e sua garagem tem apenas cinco metros e vinte centime- tros. © comprimento da garagem é uma limitagdo real. Todavia, com ‘um pouco de criatividade, muitas vezes € possivel se desvencilhar de limitag6es reais. Vocé poderia, por exemplo, ampliar sua garagem em uns setenta centimetros ou estacionar em outro lugar. ‘Uma suposta restrigao representa uma barreira mais mental do que real, Uma vaga no departamento de marketing encontra-se aberta em sua empresa, O costume é promover os funcionérios jé existentes, sem entrevistar candidatos externos. A pritica tradicional € uma restrigao presumida, e deveria ser ignorada na identificacao de alternativas (ain- dda que seja preciso levar isso em consideragaio como um objetivo, quan- Capitulo 4 As Atermatvas do for necessério decidir na anélise final). Para se certificar de que todas, as alternativas vidveis serdo examinadas, é necessério libertar-se da ca- ithisa-de-forca do habito e da tradigéo. ‘Tente imaginar que certa limitagéo nao existe, e entdo crie alternati- ‘vas que reflitam sua auséncia, Se as alternativas forem atraentes 0 bas- tante, talvez voce possa vislumbrar como torné-las possiveis. Uma em- presa prestadota de servigos piblicos, por exemplo, calculou que sua nova, usina de energia teria de se localizar em um curso de gua, a fim de ga- rantir 0 abastecimento para o resfriamento das turbinas. Trabalhando com essa limitagao, descobriu que todas as suas alternativas custariam mais de US$1,5 bilhao, ¢ implicariam significativo prejuizo ecolégico. Sob pressio dos ambientalistas, a empresa eliminou aquela idéia e considerou de maneira nova suas possibilidades, Uma vez liberta da camisa-de-forga imposta a si mesma, identificou um local no interior que exigia t&o-so- mente o bombeamento de dgua a uns 17km de distancia, Resultado: com USS1,2 bilhao, reduziram-se ao minimo os danos ambientais. Estabelega aspiracoes elevadas. Uma maneira de aumentar a chance de encontrar alternativas boas e originais é estabelecer objetivos que apa~ rentem estar além do alcance. Aspiragdes elevadas nos forcam a pensar sob prismas inteiramente novos, em ver de repetir modestas alterasoes a0 status quo. No final dos anos 80, muitas empresas procuravam diminuir custos ‘mediante cortes nas equipes de apoio. Era comum o anseio por redu- ‘bes de 15 a 20% nos custos. Através da automacio de processos antes ‘manuais, algumas lograram demitir funcionarios 0 suficiente para re- duzir 05 custos aos valores desejados. Estavam satisfeitas—até tomarem conhecimento de que a concorréncia estabelecera com éxito objetivos de corte de pessoal de até 50%. Forgadas a pensar de maneira diferente, cessas empresas terceirizaram totalmente algumas das atividades b: cas, transformando suas estruturas corporativas. O estabelecimento de aspiragdes elevadas alarga 0s horizontes. Primeiramente, aprimore seu ponto de vista. Antes de consultar ter~ ceiros acerca de alternativas, dé curso livre A imaginacao. Algumas deDecides Inteigentes stuas idéias mais originais, geradas com certa inocéncia, podem ser refu- tadas antes de terem sido completamente elaboradas, quando expostas as idéias e a0 julgamento dos outros. As vezes, a ignorincia é uma bén- <4o, portanto deixe sua propria criatividade se manifestar por algum tempo. Uma vez que voce incorpore a maneira de pensar de outra pes- soa, especialmente alguém que seja perito na questo, suas proprias idéias podem ser rejeitadas de forma prematura. © notavel professor Norbert Wiener, do Instituto de Tecnologia de Massachussets (MIT, na sigla em inglés) e um dos maiores génios criativos do século XX, passava sempre certo tempo pensando sobre um problema cientifico antes de consultar a literatura academia. ‘Aprenda coma experiéncia. Nao permita que fatos passados o limitem, ‘mas certamente aprenda com eles. Descubra 0 que outros fizeram em situagdes semelhantes, ¢, se voct ja se deparou antes com decisdes si- milares, considere novamente as opgdes que tinha em mente naquela época (entretanto, nao limite as possibilidades aquelas previamente ela- boradas ~ voce nao deseja cair na armadilha de “manter tudo como esta”), Por exemplo, se estiver buscando sugestoes para reformar a casa, talver possa empreender uma breve excursao as residéncias reformadas na vizinhanga ultimamente. Pega sugestoes. Apés ter analisado cuidadosamente sua decisao e alter~ nativas por conta prépria, vocé deve buscar a colaboragao de outros para obter perspectivas complementares. Quando se analisa um pro- blema de longe, é possivel observé-lo mais claramente, sem 03 blogucios ‘emocionais conceituais que talvez.existam (veja, a seguir, o exemplo de escolha de carreira como demonstragao de conselhos que ajuda a superar limitagées). Na busca de aconselhamento, procure pessoas em areas além das mais Sbvias. Por exemplo, para obter sugestdes de como ‘manter o controle sobre equipamentos cirdrgicos em um hospital pode valer a pena perguntar ao gerente de pecas de uma concessionéria de automéveis como organiza seu estoque. Mantenha a mente aberta nesses didlogos. O beneficio basico pode nao ser representado pelas ideias-especificas que 0s outros fornegam, (Capitulo 4 As Alternativ ‘mas simplesmente pelo estimulo que se obtém a partir de uma conversa sobre a decisio, da necessidade de organizar © pensamento para expli- Are responder a indagacées feitas pelos outros. Pode ser que voce mes- mo acabe gerando as idéias mais preciosas. A IDENTIFICAGAO DE NOVAS ALTERNATIVAS: ESCOLHENDO UMA CARREIRA MELHOR Ha muitos anos, prestamos consultoria a um estudante britanico que estava entre os melhores de sua turma na Harvard Business School. Seu curso era pago por uma empresa quimica inglesa onde ele trabalhara an- teriormente como engenheiro, com a condicao de que, apés a formatura, retornasse a ela. Na época, aquela empresa possu carreira: 0s engenheiros permaneceriam nessa fungio por um periodo fixo, 56 entao se tornariam gerentes. ‘Oestudante sentia-se inseguro, ja que, como engenheiro, suas habil dades empresariais conquistadas com muito esforco passariam despercebi- das, e seu saldrio representaria menos de um terco do valor das propostas feitasa seus colegas de turma. Ele se sentia tentado pelos desafiose pelas recompensas financeiras de uma carreira em consultoria empresarial,,po- rém reconhecia também a obrigagSo de cumprir o combinado com 0s ex- patrdes. O que deveria fazer? ‘Sugerimos a ele uma alternativa sobre a qual ainda no havia pensado: buscar oportunidades em consultoria, porém, ao mesmo tempo, abordar 0 antigo empregador e expor suas razdes, oferecendo-se a reembolsé-lo pelos ‘custos da instrugao recebida. Talvez eles propusessem uma revisao salarial e de cargo. Caso contrério, por que no aceitar um emprega em consultoria empresarial e reembolsar a empresa de produtos quimicos? De fato, esta ofereceu-the cargo e salario bem melhores, mas ele ainda assim considerava mais conveniente trabalhar em consultoria, Enfim, 0 estudante terminou por aceitar um emprego como consultor, e, 25 anos mais tarde, era diretor de operagées para a Europa em uma das maiores firmas de consultoria internacional (a propésito, a empresa quimica gene- rosamente recusou o reembolso e desejou-Ihe boa sorte). Uma perspectiva externa ajudou-o a desafiar as supostas limitacbes e criar uma alternativa que libertasse do dilema.DecissesInteligentes Dé ao seu subconsciente tempo para agir. Quantas vezes voce ja teve uma boa idéia quando estava se preparando para dormir ou tomando banho? Seu subconsciente estava analisando o problema, e uma boa idéia emergiu em um momento trangiilo. O subconsciente precisa de tempo e estimulo para conseguir isso. Comece a pensar sobre 0 proble- ma que precisa decidir 0 quanto antes; nao deixe para a tiltima hora. ‘Ap6s ter comecado, obrigue-se a pensar sobre ele de vez. em quando, para estimular seu subconsciente. Vocé pode ser recompensado com um insight (e, quando um deles ocorrer, faga anotagdes imediatamente; 6s detalhes sio facilmente esquecidos). Crie primeiro as alternativas, avalie-as mais tarde. A criagao de boas, alternativas exige receptividade — uma mente expansiva, sem bloqueios ce aberta a idéias, Uma idéia leva a outra e, quanto mais idéias voce ali- ‘mentar, maior capacidade terd de encontrar uma adequada, Més idéias surgiro quase sempre junto &s boas. £ parte essencial do processo € fato conhecido. Nao avalie alternativas enquanto as estiver gerando. Isso torna 0 processo mais vagaroso e refreia a criatividade. Uma defi- ciencia ébvia, até mesmo um erro potencialmente fatal, nfo deve impe- dir a consideracdo de determinada alternativa. Se algum aspecto dela for bastante promissor, vale a pena eliminar 0 que ¢ inadequado mais tarde. A avaliagao estreita 0 ambito das escolhas e, nesse estégio, sua tarefa ¢ alargé-lo 0 quanto possivel e produzir alternativas. Nunca deixe de buscar opgdes. Assim que 0 processo decis6rio se mo- ver em diresio as conseqligncias e negociagdcs, isto 6, os estigios de avaliago, a questo a decidir ficara bem mais clara, definindo-se com ‘maior preciso. Com freqiéncia, a avaliagao mostraré falhas nas alter- nativas jf existentes, 0 que, por sua ver, pode indicar outras melhores. Procure ter a mente € 0s olhos abertos. ‘Aqui temos um exemplo. As autoridades piiblicas precisavam di dir se aprovariam a construgao de um terminal de gés natural em Matagorda, no Texas. Havia intimeras alternativas para a localizagao e 0 projeto do terminal, mas mesmo a melhor delas acarretaria certo risco de acidente grave, 0 que poderia ocasionar mortes nas comunidades Capitulo 4 As Abernatvas vizinhas. Uma andlise do problema descobriu que a maior parte do ris- incidia nos fins de semana de sol, quando a baia estava apinhada de Barcos de passeio, e as praias lotadas de banhistas. Baseados nessa ané- lise, a melhor alternativa em discussao foi modificada de modo simples: ‘0 trafego de embarcacdes no terminal seria suspenso nos fins de sema- na de sol. A corregao da alternativa reduziu o risco para o piblico em 75%, sem incluir qualquer desvantagem essencial. Aluste as alternativas ao problema Assim como determinados cortes ¢ estilos de roupa favorecem cer~ tas pessoas, alguns tipos de alternativas se ajustam melhor a problemas especificos. Por exemplo, quando a incerteza e o risco desempenham papel principal na avaliagéo das conseqiiéncias de uma decisao, como nna maioria das decisdes que envolvem investimentos, talvez se prefira buscar alternativas que reduzam o risco, pelo emprego de mecanismos de diversificago e prote¢ao (falaremos mais a respeito de risco no Ca- pitulo 8). Quatro categorias de alternativas sao particularmente ade- quadas aos tipos especificos de problemas — alternativas por processo, alternativas “ganha-ganha”, alternativas por coleta de informacdes e al- ternativas para ganhar tempo. Alternativas por proceso. Por estranho que parega, as vezes a melhor alternativa ¢ aquela obtida através de um processo, em ver de uma esco- Iha direta. Suponhamos que as duas pessoas que dividem com vocé a moradia, Heidi Susan, sejam ambas fas de patinagao no gelo, e que certa noite, ao chegar em casa, voce encontre um recado de sua irma na secretéria eletrénica, dizendo possuir um ingresso extra para o campeo- nato nacional daquele esporte. Por saber de seus planos para aquela noite, ela sugere que 0 ingresso seja oferecido a uma de suas colegas. Cabe a voce decidir quem o receberd. As alternativas basicas sao claras — presentear Heidi ou Susan com o ingresso; porém, € uma escolha dificil. Uma solugao simples: jogar cara ou coroa ~ se der cara, Heidi {gamha o tiquete; se for coroa, quem vai ao jogo € Susan. O lancamento da moeda uma alternativa obtida por processo ~ ela estabelece um Re6 Decides Intetigentes procedimento para decidir quem receberd o ingresso. Todos considera- ‘mos cara ou coroa uma alternativa vilida, ao passo que € grande o risco de se fazer uma escolha por conta propria (¢ contrariar alguém que compartilha conosco a mesma casa). Alternativas assim ajudam a estabelecer um critério justo em deci- ses que envolvam interesses conflitantes ¢, dessa forma, podem ajudar a preservar e fomentar relacionamentos de longo prazo, Outras alter- nativas por processo incluem as seguintes: + Votagao + Arbitragem obrigatoria + Resultados de um teste padronizado (que estabelece requisitos minimos) + Propostas lacradas + Leilloes Para a geracdo de alternativas por processo, pode-se comegar por listar todas as alternativas considerdveis (por exemplo, fazendo uma pré-selegio de candidatos a presidéncia de um comité). Depois, cum- pre determinar 0 mecanismo correto para 0 procedimento (possivel- ‘mente uma votagdo secreta) que fard a selegao da melhor alternativa. Em outras situagoes, tais como a arbitragem obrigatéria, as alternativas no so especificadas claramente de antemao, O método em si mesmo é que cria as alternativas bisicas ¢ seleciona uma delas. Alternativas “ganha-ganha”. As vezes, o problema nao esta em elaborar excelentes alternativas. Ele ocorre porque a decisio exige a aprovacio de outra pessoa. Suponhamos que vocé tenha decidido pedir uma li- ccenga de trés meses & empresa farmacéutica onde trabalha, a fim de aproveitar uma oportunidade nica: trabalhar como voluntario em um, hospital na Africa. Seu chefe,a pessoa encarregada de decidir, deve apro- var sua saida, mas nao esté inclinado a isso. Para fazé-Lo mudar de idia, 6 preciso criar uma alternativa que atenda aos interesses dele, mas tam- ‘bém alcance seus préprios objetivos. —— CCapitlo As Alematoas A saida ¢ distanciar-se da questao e analisar a decisio que ele tera de ‘tomar. Quais objetivos o orientam, ¢ como utilizé-los para criar uma afternativa “ganha-ganha’, com beneficio para ambos? Suponhamos que seu chefe tenha sido indicado para implementar um novo método de avaliagao de qualidade dos produtos em sua empresa. Ele nao se sente adequado a essa tarefa, por ndo possuir 0 perfil analitico apropriado. Por outro lado, voce se considera a pessoa certa para a funcao. Assim, propée a ele uma permuta: vocé criar e implantard 0 processo nos préximos seis meses, trabalhando inclusive & noite nos fins de sema- nna, em troca da autorizacao para partir; ele concorda, e ambos saem ganhando. Fazer com que as alternativas de decisio de alguém se harmonizem ‘com as suas —criando uma alternativa “ganha-ganha’ ~ é como acender duas velas com a chama do mesmo fésforo: econdmico, satisfatério e objetivo, Alternativas por coleta de informagées. A informagao ajuda a dissipar as nuvens de incerteza que pairam sobre aigumas decisdes. Um médico, por exemplo, retine informagdes a partir do hist6rico de um paciente, seus exames e testes, para reduzir a incerteza quanto ao diagndstico. Uma empresa testa-0 protétipo de um novo produto para se certificar de que atenderé todas as expectativas. Quanto maior o nivel de infor- ‘magao, melhores as deci Quando hé duividas que possam afetar uma decisio, proveitoso gerar alternativas mediante a coleta de informagoes necessérias para es. diminuir a inseguranga. Primeiramente, faga uma lista das areas de in- certeza. Depois, para cada uma delas, disponha os possiveis modos de obtencao das informagoes necessérias. Cada um desses modos corres- ponide a uma alternativa por coleta de informagies. As vezes, as alter- nativas so bem estabelecidas, podendo-se prever os custos e o grau de exatidao — dois exemplos disso so compras por comparagao de pregos € testes médicos. Em outros casos, sera preciso projetar uma alternativa, desse tipo, adaptada as suas necessidades particulares, ao avaliar por exemplo os méritos e custos referentes a uma pesquisa feita por telefo- ne, por mala-direta ow ainda através de teste de mercado.Decisses Intligentes Alternativas para ganhar tempo. “Nao deixe para amanha o que pode fazer hoje.” Esta é uma boa regra para se tomar decisées, porém, assim como muitas regras, ha momentos em que sera necessdrio ignoré-la Adiar uma decisio pode nos fornecer tempo extra para compreendé-la ‘melhor, coletar informagées mais abrangentes e executar andlises mais complexas. Conseqientemente, seré possivel dissipar incertezas e re- duzir riscos. As vezes, o tempo adicional nos permite gerar uma nova alternativa, bem melhor do que todas as ja existentes. ‘Todavia, a demora na tomada de decisdes tem seu preco. Algumas afternatiyas podem desaparecer neste interim. Por exemplo, varios dos carros usados que vocé tinha em vista podem jé ter sido vendidos no ‘momento em que retornar a eles. Outras alternativas sofrem desgaste. © atraso no langamento de um produto, enquanto se faz a exploragao do mercado, permite a concorréncia se antecipar. A descoberta de uma alternativa a meio caminho, ou seja, um com- promisso parcial, pode, as vezes, contornar as desvantagens na demora pelo compromisso total. Uma familia, indecisa quanto a passar as férias de vero sempre na mesma cidade, pode por exemplo decidir pelo alu- guel de uma casa de veraneio ali por dois anos, reservando-se a opgao de compré-la a prego fixo. O aluguel, uma alternativa para ganhar tem- po, dé a essa familia chance de avaliar se realmente gosta da casa e do local, antes de firmar compromisso sobre a propriedade. Sempre que se sentir incomodado acerca de uma decisio imediata, ‘questione o prazo proposto. £ um prazo real ou apenas um limite presu- ‘mido? Quais os prés ¢ contras da espera? Se os prés superam os contras, busque uma alternativa para ganhar tempo. Porém, cuidado! Certifique- se de que 0 adiamento oferece beneficios reais. Nao recorra.a ele simples- ‘mente como meio de evitar decisdes desagradéveis ou dificeis de tomar. Saiba quando desistir Esta é uma verdade ndo muito agradavel de se ouvir: a solugao per- Jeita raramente existe Porém, isso nao impede que muitas pessoas a pro- ‘cutem por tempo indeterminado (e de forma pouco realista). f impor- tante ter cautela e ser meticuloso ao dispor suas alternativas. Todavia, a Capitulo 4 As Alternativas ‘obsessio em torno delas & algo bem diferente, pois causa um desgaste maior do que o permisstvel, tanto de tempo como de energia mental. “ Como saber o momento de abandonar a busca? £ necessério con- trabalancar o esforgo empregado em relagdo a qualidade das alternati- ‘vas encontradas. Para chegar a um equilibrio correto, faga a si mesmo as seguintes perguntas: + J& pensei com afinco sobre minhas alternativas, recorrendo as ‘técnicas relacionadas anteriormente? icaria satisfeito com uma das alternativas existentes como sen- do a decisio final? + Existe um conjunto de alternativas? Séo elas distintamente di versas umas das outras? Se todas as alternativas forem parecidas, € preciso usar de criatividade. + Ha outros elementos na decisio (tais como conseqiiéncias e ne- ‘gociagdes) que exigem tempo e reflexao? + Seria mais produtivo gastar tempo com outras decisoeseatividades? Sea resposta a todas as questdes anteriores for “sim’, pare de procu- po: are de p rar por mais alternativas ¢ utilize suas energias de outro modo. PROPOSTA Reformar ou mudar? Darlene e Drew pesaram bastante seus objetivos e, com uma lista em ‘maos, estdo prestes a buscar alternativas. Darlene sugere convocar Anne, uma amiga corretora de iméveis, po- rém Drew se opée: = Nao deveriamos primeiro tentar por conta prépria? Talvez possamos até mesmo evitar a comissio de corretagem. John anuncia em voz alta: = Vou andar de bicicleta pela vizinhanga e procurar anincios de casas avenda,» DecisoesInteligentes Nao faga isso. Voce sabe que nao é permitide andar de bicicleta pelas John tem outra idéia: ~ Eu poderia anunciar em minha turma que estamos procurando uma nova residéncia, e até mesmo oferecer uma comissdo. —Nao, John, no 6 uma boa idéia. No queremos espalhar a noticia da mudanga antes de podermos arcar com as despesas. ‘Assemanas que se sequem s3o agitadas. Nas poucas horas vagas, Darlene Drew consultam anuncios de jornais, e a familia visita casas que parecem boas. Porém, muitas vezes, as casas anunciadas nao satisfazem as expecta- tivas. John quer saber quando vao parar de procurar e, finalmente, tomar a decisdo. Seu pai ihe diz: = Nao sei quando, John, ndo por enquanto. Frustrados e exaustos pelo tempo consumido no processo de busc Darlene e Drew finalmente decide chamar Anne. Porém, 0 esforco feito por conta propria ndo foi em vio: 0 processo os ajudou a aprimorar a refle- xo sobre o que realmente desejavam e adequar suas aspiracbes a realidade. Na semana seguinte, Darlene e Anne se encontram para almocar. Quan- do chegam a sobremesa, Anne resume o problema: — Vejamos, vocé e Drew querem comprar uma casa préximo ao local de trabalho de ambos. Querem também estar préximos as melhores esco- las para John e o bebé que esta prestes a nascer, além de uma boa vizi- nhanga. E desejam muito mais que simplesmente uma habitagao adequa- dda e um jardim espacoso para as criangas e o cachorro que sempre pensa- ram ter. Esperam que tudo isso saia a um preco acessivel e se torne um bom investimento, e além disso que eu providencie junto ao Banco Cen- tral uma redugao nas taxas de juros, a fim de obter financiamento a 5% 20 ‘ano. Querem que eu venda a casa antiga por um prego acima do mercado €, por sermos t3o amigos, me pedem para aceitar 4% de comissiio em lugar dos 6% habituais. ~ Nunca falei nada a respeito de sua comissao, Anne. —Mas estava pensando nisso. Como pode saber? = Nao sou vidente, mas observo o comportamento humano, e quatro centre 0s meus iltimos cinco clientes, tendo me conhecido superficialmen- te nos tempos de escola, pediram 0 mesmo favor, educadamente recusa- do, j& que prometi a meus préprios filhos um diploma universitario, sg Capitulo 4 As Alernativas ‘Ao sai do restaurante, Anne faz um gracejo: _ = Se 0 seu John quiser um emprego em minha agéncia imobiliria, diga-Ihe para aparecer por Id um dia. € a primeira vez que tomo conheci mento de um menino ajudando seus pais a equacionar um problema habitacional que os atlige. Nas semanas seguintes, os Mather estudam cuidadosamentelistas de propriedades e visitam muitas casas, Muitas delas atingem varios de seus objetivos, Drew e Darlene, porém, ndo fazem qualquer proposta. A fami- lia esté em fase de pesquisa, tentando perceber o que é possvel Uma noite, Anne telefona = E tempo de agio, pessoal! Vocés no podem agir como voyeurs @ fa inteira. Que talcolocar algum dinheiro em jogo? Darlene e Drew reconhecem que jé pesquisaram o suficiente, e que chegara o momento da compra. John concorda entusiasmado. Certa ma- 1h ele dssera a mae que, se eles io fizessem algo.em pouco tempo, eu irmaozinho ngo teria onde dormir. Portanto, Darlene consulta sua lista de alternativas vidveis. A casa de Eaton Street possu quintal grande o bastante para um cdo. A de Wade Street se situa no melhor dstrito escolar da drea, Em West Boulevard, 0 espaco é um pouco exiguo, mas o preso 6 uma verdadeira pechincha. A residéncia er Amherst é bem distante, mas a vizinhanga €tranaiila enela se encontram areas de lazer. Finalmente, a moradia atual, em School Street, precisa de algumas reformas mas representa uma alternative-padrao de- cente,na falta de opsées. Drew lanca a pergunta: ~Entéo, que fazer agora? E John completa: = Como iremos decidir? (Continua no Capitulo 5) Ligdes aprendidas (Os Mather fizeram um bom trabalho de criagao de alternativas. Pri- meio, a0 responder anuncios por conta prépria (ainda que o método empregado tenha sido um tanto ineficiente e, em ultima anélise, ine! nn DecisdesInteigentes az), e em seguida ao solicitar a ajuda de uma corretora, Ser que pode- riam ter feito melhor? Consideramos que sim. Darlene e Drew poderiam ‘ter maior proveito com as seguinte sugestoes: ‘+ Reflita sobre os objetivos, e a0 pensar em cada um pergunte-se ““como?”. Se tivessem avaliado a localizagao em primeiro lugar, os Mather poderiam ter estreitado a pesquisa, desconsiderando proprie- dades que nao alcancassem seus objetivos, tais como qualidade das. escolas locais e tempo gasto em transporte. Poderiam ter se poupa- do, visitando apenas as residéncias mais promissoras. + Tome a iniciativa na criago de alternativas. Os Mather poderiam ter Pedido a amigos e conhecidos, moradores de éreas agradaveis, que 10s alertassem caso algum imével estivesse a venda, Deveriam por ‘também, eles préprios, um andincio no jornal especificando 0 que desejavam em uma propriedade, em vez de simplesmente consultar (8 classificados. Iso concluiria com &xito 0 que John quisera fazer, através do aniincio aos colegas de classe, mas em esfera mais ampla ede modo mais discreto. ‘+ Pense mais cuidadosamente no momento certo de abandonar a bus- ‘ca por alternativas novas e tomar a decisio. Geralmente, isso se tor- 1na um desafio. Os Mather foram impulsionades pela corretora, que tomou a iniciativa de thes dizer: “E hora de decidir.” Concordando imediatamente, eles se pouparam da pesquisa adicional, porém tal- vez fosse mais sensato pensar duas vezes. Somente os que realmente ‘tomam a decisdo podem afirmar quando 4.0 momento, @s0 de fato estdo prontos para escolha, ‘Além disso, algo que se deve ter em mente & medida que 0 processo ‘caminha: nunca se comprometa de maneira irrevogavel a considerar ape- ras as alternativas existentes. Os Mather tm cinco iméveis 8 escolha, No entanto, deveriam continuar a busca enquanto avaliam, pois podem vira rejeité-los todos apés anélise mais profunda ou, talvez, suas propostas se- jam malsucedidas, e eles desejarao ter outras opcbes disponivels. Capitulo 5 aorae ES As Conseqdiéncias ESTE PONTO, 05 PROBLEMAS jd foram definidos, os objetivos estruturados, € 0 conjunto de alternativas para escolha determinado. Assim, para tomar uma decisio inteligente & necessério comparar 0 mérito das al ternativas em conflito, avaliando até que ponto cada uma satisfaz os seus objetivos, Primeiramente, para fazer comparagées é preciso defi- nir como lidar com cada alternativa. Em outras palavras, é necessério ‘expor as conseqiiéncias de cada uma em relagio a seus objetivos. Se as, ‘conseqiténcias forem bem descritas, a deciséo, muitas vezes, sera bvia ~sem exigit muita reflexio. Este capitulo apresenta uma mensagem simples: observe se voce real- mente compreende as consegiléncias de suas alternativas antes de tomar uma decisao. Caso contrério, certamente vocé o faré mais tarde, e pode nido ficar muito satisfeito. © beneficio mais importante que deriva da descrigao das conseqiténcias é o entendimento. Voce compreenderé melhor nao apenas as consequiéncias em si, mas também seus objet vos, até mesmo o problema a decidir. Quanto mais profundamente os compreender, mais préximo estaré de fazer uma escolha inteligente.Decisses Inteligenter Descreva as conseqiiéncias com a devida exatidao, de modo abrangente e preciso ‘Temos aqui um problema aparentemente de facil compreensio: voce precisa decidir onde quer jantar antes de ir ao teatro, hoje & noite. De- seja uma boa refeicao em lugar agradavel, nao quer gastar muito ¢, prin- cipalmente, néo quer chegar atrasado ao espeticulo — sabe que teré ‘apenas uma hora e meia para jantar e seguir caminho. Duas alternati- ‘vas foram identificadas: dizem que o Mario’s oferece uma comida for- midavel, mas suas instalagdes sio apenas razodveis, ¢ 0 servigo pode is, veres set lento. Por outro lado, o Luigi's tem uma cozinha razoavel- mente boa, um ambiente fantastico e um servigo eficiente, porém 0 ‘mais caro dos dois. Nenhuma das alternativas oferece tudo 0 que voce deseja ~a vida é assim -, portanto a escolha dependerd de o quanto cada ‘uma satisfaz seus objetivos ¢ da importéncia relativa que voce atribui a eles. Se as conseqiléncias das duas alternativas tiverem sido descritas adequadamente, voc® estaré apto a fazer uma escolha inteligente. ‘Simples, nao? Errado. A descrigao de alternativas nao ¢ tao simples ‘como parece & primeira vista. Na verdade, pode ser bem dificil. Se suas, descrigdes forem incorretas, incompletas e imprecisas, as trés maiores armadilhas, voce se atrisca a fazer uma escotha ruim. Nao conseguiré aquilo que tinha em mente. Quanto a escolha do restaurante, por exem- plo, suas descrigdes podem ser insuficientes de diversas maneiras: + Incorretas: E se a comida do Luigi’s, ao contrério do que ouviu dizer, for melhor que a do Mario's? + Incompletas: E se 0 Luigi’s for 15 minutos mais distante do tea- tro do que o Mario's? E se este ndo tiver licenga para a venda de bebidas alcoslicas, e voce desejasse vinho no jantar? + Imprecisas: Em que medida é lento o serviso do Mario's? E 0 Luigi's, em quanto ¢ mais caro? Quando pensamos sobre 0 desafio de definir conseqiiéncias, nos Iembramos de uma velha anedota sobre uma empresa aérea, hoje (Capitulo 5: As Conseqatncias tivo torrespondente, Um dos objetivos de trabalho de Vincent Sahid é flexibilidade de horério de trabalho. Seu quadro de con- seqiténcias mostra uma avaliagao geral deste fator, mas como ele poderia medi-lo mais precisamente? Para sua decisio, a percen- tagem de horas de trabalho que possam ser reorganizadas sem. necessidade de autorizacao talvez seja uma medida apropriada. + Estabeleca uma medida subjetiva que avalie seu objetivo direta- mente, De modo geral, as decisdes so tomadas e aceitas com base em critérios subjetivos: 2 escala de notas utilizada em esco- las; classificagao em circulos verdes, quadrados azuis ¢ losangos pretos para avaliara dificuldade de rampas de esquis eas taxas de risco financeiro de titulos da Standard & Poors, por exemplo. Para construir uma medida por conta propria, é necessério defi- nir concretamente tantos niveis quantos forem necessérios para distinguir diferencas importantes nas conseqiiéncias. As vezes, até mesmo uma escala simples funcionara (ao anotar se serd ou ndo necesséria receita médica para obter os medicamentos reco- mendados por determinada alternativa de tratamento).. Por érduos que sejam, tas esforgos ao lidar com objetivos difleis de avaliar produzem um grande beneficio: ao determinar como medir um objetivo, voce seré obrigado a esclarecer o que realmente tem em mente. Nao confie apenas em dados da realidade. Sem divida, utilize dados reais sempre que forem confidveis, consistentes ¢ relevantes. Mas nao Capitulo 5s Comeqdocias gravite em torno deles simplesmente porque parecem “objetivos” ou fceis de conseguir. Dea apreciagao devida aos objetivos que nao podem ser medidos por dados reais. Na deciso sobre onde estabelecer o tragado de ‘uma estrada, por exemplo, nado ignore a degradacao da paisagem em favor da redugdo de custos simplesmente porque estes po- dem ser medidos por dados reais. + Independentemente da disponibilidade de dados reais, escolha ‘medidas relevantes. A dtima coisa que se quer é algo irrelevante. E melhor escolher “tempo gasto no transporte dirio” como me- dida na determinagao de onde viver do que “distancia do traba- Iho”, mais facilmente mensurdvel porém menos reveladora. Aproveite ao maximo a informacio disponivel. Algumas veres, haverd pronta disponibilidade de dados reais, como quando Vincent Sahid re- gistrou os salirios de suas possiveis oportunidades de emprego. Outras vezes, nenhuma informacio estard disponivel, e voc8 deverd julgar por simesmo, como ele fez na descrigao da satisfacio profissional que obte- ria com os diversos cargos. Em alguns casos, porém, dispomos de pou- cos dados, e seré necessdrio suplementé-los com uma avaliago~e tam- ‘bem uma boa dose dg logica: Suponhamos que vocé esteja consideran- do os diversos itinerérios para uma viagem inesquecivel de quatro se- ‘manas com sua familia & Australia ¢ a Nova Zelandia. Assim, nao ha- vendo alteragdes, um de seus objetivos seria provavelmente reduzir os custos gerais da viagem, 0 que exigiria estimar um certo nimero de diferentes componentes desses custos. Para tarifas aéreas, seria possivel ‘obter dados precisos. Para os custos de hospedagem pode-se utilizar 0 préprio discernimento acerca da categoria de hotel em que se gostaria dé ficar e recolher alguns dados recentes sobre a média de precos de hotéis nessa categoria. Os custos de refeicbes podem ser avaliados com base na apreciagao de seu agente de viagens. Vocé precisaria também de certo critério na avaliagdo dos custos das atividades a serem desenvolvi- das durante a viagem. Pode haver dados disponiveis sobre alguns destes custos, porém outros exigirao palpites bem informados.Decises iteligentes Finalmente, ser4 preciso somar todas as despesas ~ € onde entra a ogica - para se obter 0 custo total do itinerério. Utilize com critério a opiniao de especialistas. Nao raro, outras pessoas, = vamos chamé-las de “peritos” ~ saberdo mais do que voce sobre as, conseqiténcias possiveis. Contadores e advogados tributérios podem avaliar melhor as implicagdes de colocar investimentos em seu nome ‘ou em nome de um filho seu. Talvez.o seu menino de nove anos seja 0 perito da familia quanto ao tipo de presente que mais agradaria ao pri- mo de oto anos. ‘Ao buscar o julgamento de outros, certifique-se de que voce com- preende nao apenas as conseqiiéncias por eles projetadas mas 0 modo ‘como inferiram essas conseqléncias. Vocé quer ter um esclarecimento completo sobre os dados subliminares, as avaliagbes ¢ a lgica. Esta ex- plicagao é particularmente importante para decisdes polémicas, que envolvem explicagdes ou justificativas a familiares, colegas ¢ demais pessoas. ‘Adote medidas que reflitam um adequado grau de precisio. Muito freqilentemente, os termos utilizados na descrigao de alternativas exi ‘gem um n{vel de preciso que é mais elevado, ou menos, que 0 razo4- vel ou util. Uma estimativa de custos expressa, grosso modo como “US$33.475” requer uma medida muito precisa, Seria melhor se fosse expressa como “US$33 mil mais ou menos 10%”, [Em outros casos, as pessoas cometem 0 erro oposto, ao introduzir medidas que atenuam a exatidao de uma estimativa. Hlas assim o faze em favor da simplicidade, mas, em meio ao proceso, mascaram dife- rengas importantes. Um exemplo: engenheiros rodovidrios estaduais selecionaram centenas de pontes a serem inclufdas em um programa de ‘melhorias ¢ reparos para os cinco anos seguintes. Inicialmente, as esti- zmativas de custos para cada ponte, que variavam entre US$500 mil e USS20 milhdes, eram precisas apenas em torno de 20%. Preocupados com a falta de exatidao, os engenheiros criaram uma escala de trés pon- tos para comparar os custos: A indicaria “médico”, B seria “moderada- mente dispendioso” e C, “dispendioso”, Todavia, as categorias refletiam | Capitulo 5: As Consequéncias margens de custos tao amplas que encobriam o nivel de precisao atingi- do, anteriormente. A faixa indicada como B, por exemplo, ia de US$3 milhées a US$10 milhdes, fazendo com que as variagdes iniciais de 20% se tornassem irrelevantes. Encare as incertezas mais sérias. Para algumas conseqiiéncias, nao hé certeza acerca do que acontecerd. Quando a incerteza for pequena, é possfvel definir as conseqiiéncias a partir de uma estimativa ou de uma figura representativa. Quando se comparam automéveis novos para compra, por exemplo, nao se conhece 0 preso real até que se negocie 0 pedido, mas uma estimativa razodvel serve para estreitar 0 campo ou até mesmo definir a escolha. Nesse e em muitos outros casos, 0 grau modesto de incerteza nao influencia a decisao. Todavia, em outras deci- s0es, a incerteza pode se destacar o bastante para complicar sua capa- cidade de avaliar as conseqiiéncias adequadamente, Em decisdes relati- vas a investimentos, seguros, assuntos médicos ou juridicos, é preciso cenfrentar as incertezas explicitamente ~ t6pico que abordaremos no Capitulo 7. PROPOSTA Reformar ou mudar? ‘A familia Mather esta prestes a fazer uma oferta ~ mas para qual resi- dencia e por quanto? Para ajudé-los a decidir, Darlene e Drew revisam as anotacées relativas a cada uma das cinco propriedades, organizando-as ‘em listas de prés e contras. No entanto, as muitas paginas de notas refe- rentes a cada residéncia sobrecarregam Drew, que protesta: ~S40 muitos detalhes para mim — eu preciso comparar em uma Unica folha de papel. Sabemos o que procuramos em termos de objetivos —esco- la, tempo de transporte, tudo isso. Mas como se comparam as proprieda- des umas com as outras em cada um desses objetivos? Darlene concorda que eles precisam de um formato mais acessivel. Com allista original, "© que desejamos em uma casa” (Capitulo 3) e suas ano- tagbes, Darlene torna claros seus objetivos, fornecendo detalhes mais 3Decides Inteligentes Capitulo 5: As Conseqénciae | Locaizaclo Tempo de vansporte para Drew (da) 40 min incerto i 30min inteno 20min 15 min Tempo de transporte para Darlene 25 min intenso i 20 min moderato 25 nin eve 20min 15min Distncia em reac 3 escola de John 10min de nus | 10 min de énibus 2 quads a pS mina pé 4 curds ap Distncia em relagfo 0 coméicio—Necesita de automével, min | Necessta de Pequens caminhads Fequenacaminhada Longa canada utombve, 3 min (ualdade de Percents acim dat normas 30 I 6 s 9% 70 ‘scolayeducaconis, iio (litura, materi, cin) Muito boa Muito boa face Muito bo 8a Programa de mica fom | Muito bom Neohum Excelente Regular Programa de educate fica Fantstio fraco Mut tom fom ton Qualidde do ensino secndiio Maite bom | Bom tom De primeira ha Bom (uatidade da Criminaiade Comsiderdvel \ Moderada ‘ina Pequeno indie De moderada a ata vitinange Volume de tego tua trangia | Maderada nor Mderado Moder nos De moderato a ato horéris de pgue horde de pique 8 Areas de lazer Maravihosas | Insatsfatorias Adequadas Muito boas Fracas oo Acadeias de gindstca fxcelentes Adequadas Muito boat Adequadas fost rang na vias Algumas | Muito povess Mites ites Pouces Vannes amistoror | Inconvenentes_Agradives Compativeis Parecem boa gente } Qualdade de Quartor 42 pequenos) | a peasenos 2 pequenor 2 amples 3 miios ‘moradiaBanhelos Grandes ‘Adequados fuins fens Um problema Coxinha oxime { Bee aca Aaradivel ‘Amthor parte do Sala de estar Adequada Lastinavet Aequintada ‘mpl, com larera_Pequena Repro 9 sere fetor ous concbes, tines conagsesCondgdesprecirianecesita cbr Ravodvel Estetica geral Agradive! } aobver InsatsfetraAgradivel, De rzobel a boa | Quintat ‘Tamanho 200? I 65m? ‘on? sion! 185m! Jardim (Srvores,arbustos) Boas cones i fom pra pain a pb Horrvel Necestta reparos—Requeratengo Convenitnia para cies Rarotvel | Otime faim fo Insatistatr Conveniéncia para criangas Perfeita f Razosvel ‘Muito boa De insatistatéria a razoivel ato Prego de compra 5625 mit 058240 mi Us6175 mi 058195 mit 56100 Despesasimobilivias Outros detalhes 3.500 por ano Baixo custo de manutencéo & ‘aumento na valorizagio do patriménio 1s$3.200 por ano 18§2.200 por ano Custo de manutengio elevad com reformat US$2.500 por ano custo de manutencao moderado 552,300 por anoDecides Inteigentes abrangentes para alguns objetivos secundirios. Na verdade, ela junta duas tabelas que comparam as consequéncias de cada moradia em termos dos seis objetivos que eles haviam tracado. Darlene faz uma lista do lado es- querdo da folha, mostrando os objetivos principais e os secundérios, ena parte superior escreve as cinco moradias em questo. Em algumas linhas, ela descreve as consequéncias com palavras (tais como “insatisfatérias”, “muito boas" ou “maravilhosas” para as éreas de lazer) e, em outras, uti za nlimeros (como no tempo de transporte e no tamanho do quintal). Para a residéncia atual, em Schoo! Street, os Mather esua agente imo- billdria determinam um “prego de venda” razoavel, de US$175 mil, con: derando como se um quarto adicional houvesse sido construido nos fui dos da casa. A tarefa de expor conseqUéncias leva tempo, mas para Darlene, que pensa ser esta a decisao mais importante a ser tomada pela familia, isso vale a pena. Orgulhosa, ela exibe o resultado de seus esforcos a0 marido (ver qua- dro das paginas 84 e 85). = Voce queria tudo em uma s6 folha de papel, nao? Pois aqui ests. Drew fica impressionado. Ele precisa de mais explicagdes para algumas das descrigées concisas de Darlene, porém uma vez compreendidos os itens da tabela, concorda com eles. Até mesmo John é capaz de compreender. A tabela 6 util -Drew e Darlene eliminam a casa de Eaton Street, devi- do a seu desempenho mediocre na tabela -, mas a decisdo final ainda Ihes escapa, (Continua no Capitulo 6) Ligdes aprendidas (Os Mather progrediram em relacao a escolha do imével. Gragas aos esforcos de Darlene, podem comparar facilmente os iméveis em termos das conseqdéncias de seus objetivos. Embora o quadro de consequéncias 1ndo revele uma escolha evidente, ele permite aos Mather, apés profunda reflexdo, eliminar uma das alternativas (Eaton Street) por ser evidente- mente inferior a pelo menos uma das casas e, portanto, mostrar-se uma ‘escolha insatisfatéria, Capito 5: A Consequence Nessa fase, os Mather podem tirar proveito das seguintes sugestées: ‘* « Identificar ou estabelecer medidas para alguns objetivos. Essas me- didas esclareceriam o significado de alguns objetivos e facilitariam comparacées entre as alternativas restantes. Tome como exemplo 0 item *Criminalidade”. Os Mather estdo preocupados com crimes vio- lentos cometidos contra pessoas? Contra propriedades? Ou com van- dalismo? Ou com tudo isso junto? Haveria informagbes disponiveis acerca da incidéncia anual por tipo de crime para cada area? Serd possivel para eles elaborar um relatorio de crimes por cada regio? Se 0 indice de criminalidade for a preocupagio mais importante, valeria a pena fazé-lo. No minimo, a avaliago do indice de crimi- nalidade esclareceria suas preocupacoes, ainda que na pratica eles no viessem a elaborar o relatorio. * Conferira exatidao ea estabilidade de todas as consequiéncias. John, que atualmente est no terceiro ano fundamental, leva agora talvez cinco minutos caminhando até a escola, mas, no entanto, sea cami- inhada para a escola que deverd freqdentar dentro de trés anos levar 20 minutos, a utilizagao de cinco minutos como descricéo da conse- ‘quencia seré um dado incorreto. Os Mather talvez devam projetar 0 pensamento um pouco mais no futuro. + Verificar se todas as consequéncias esto completas. As que descre- ‘vem a qualidade dos estabelecimentos de ensino médio para John ‘nao esto presentes; elas deveriam ser definidas em relacao a todas, ‘as residéncias em questao, *+ Confira a preciséo de todas as consequéncias. A descrigao “Necessita reparos” para o objetivo “Jardim (arvores, arbustos)”. por exemplo, deixa ampla margem para interpretagdo. Seria melhor incluir uma cestimativa dos custos de tempo e dinheiro para a realizac3o da obra. + Compare sistematicamente as alternativas restantes, duas por vez Faca uma lista dos prés e contras de cada uma em relacao as demais. Mais faceis do que comparar quatro alternativas de uma s6 vez, as ‘comparacdes por pares com frequéncia identifica uma alternativa que pode ser abandonada, e as vezes trazem a luz informacbes que apontam uma dnica e melhor alternativa. No minimo, ajudam a esclarecer melhor os pontos fortes e fracos das alternativas remanes- centes. 7Capitulo 6 HOKQO SIS A Negociagéio A ESTA ALTURA DO PROCESSO, tendo comparado as conseqiléncias de suas alternativas, vocé provavelmente j eliminou algumas menos inte- ressantes. As restantes terdo peso praticamente idéntico em sta esco- Iha: a alternativa A serd melhor do que a B para atingir certos objetivos, porém menos indicada para atingir outros. Decisdes importantes nor- ‘malmente possuem objetivos conflitantes — nao se pode querer tudo de uma vez~e portanto € necessério barganhar entre eles. Talvez seja pre- ciso ceder um pouco quanto a determinado objetivo para aleangar mais, em relagao a outro. No inicio dos anos 80, por exemplo, os Estados Unidos estabelece- ram o limite de velocidade no pafs em 90km/h, para reduzir 0 coisumo de gasolina. A medida provocou também diminuigao no ntimero de aci- dentes fatais nas estradas. No entanto, dez anos depois, teve inicio um novo debate sobre aquela velocidade maxima permitida. Os que defen- diam sua permanéncia tinham como argumento 0 ntimero de vidas, poupadas. Seus opositores entendiam que, coma crise do petréleo jg ha muito ultrapassada e 0 desenvolvimento de vefculos mais eficientes em consumo de combustivel, o limite nacional poderia ser elevado, para permitir que os motoristas chegassem a seus destinos mais rapidamen- A. Capitule 6A Nepociagto te, Outra corrente do debate sustentava que cada estado deveria ser liyre para fixar seu proprio limite de velocidade. * Cada um desses pontos de vista enfatiza um objetivo diferente: pro- tegdo a vida humana, conveniéncia no transporte e soberania dos esta- dos. Encontrar 0 equilibrio justo entre eles é certamente dificil, mas se {sso nao for buscado a discussdo nao tem sentido. Digamos que o limite de 90kmi/h se justificasse pelo mimero de vidas preservadas. Inevitavel- ‘mente haveria propostas por um limite de 75km/h, claramente preferi- vel se 0 foco do debate fosse exclusivamente poupar vidas. Nesse caso, por que nao 55km/h ou talvez 30km/h? Cada redugio no limite de velo- cidade, afinal, preservaria maior ntimero de vidas. H4 um ponto, no entanto, em que outros objetivos entram em jogo. A imensa maior das pessoas jamais aceitaria a velocidade maxima de 30km/h. Na reali dade, elas se oporiam vigorosamente a uma medida assim, invocando argumentos como a inconveniéncia para 0s motoristas ou os direitos de cada estado, ou ambos. Esté estabelecido 0 conflito. As decisoes com objetivos miltiplos nao podem ser resolvidas concentrando-se em um Xinico objetivo. ‘Quando se tem apenas um objetivo, a decisio é simples. Se a inten- ‘Gio é voar de uma cidade a outra pelo menor prego possivel, por exem- plo, é preciso simplesmente buscar a empresa aérea que oferega a me- nor tarifa e comprar um bilhete. Entretanto, ter apenas um objetivo é tum luxo raro. Normalmente, estamos tentando atingir simultaneamente varias metas. Sim, voce deseja a tarifa baixa, mas também quer horério de embarque conveniente, vo sem escalas ¢ uma empresa aérea que apresente nivel de seguranga alto. Além disso, preferiria ocupar uma poltrona no corredor e, por fim, gostaria de acrescentar as milhas per- corridas a uma das contas do programa de milhagem que mantém com ‘a empresa. Agora a decisio se tornou bem mais complicada. Por ser impossivel atingir simultaneamente todos os objetivos, voce ¢ obrigado a buscar equilibrio entre eles, Portanto, é necessério negociar. Pesar bem os componentes da negociacio é um dos mais importan- tes e dificeis desafios na tomada de decisdes. Quanto maior o mémero de alternativas e objetivosa serem considerados, maior a necessidade de barganhar entre eles. No entanto, a quantidade de itens a avaliar em sinao € 0 que torna dificil a tomada de decisoes,¢ sim 0 fato de que cada ‘objetivo possui sua propria base de comparagdo. Para um objetivo, é possivel comparar as alternativas pela utilizagao de mimeros ou per~ centagens exatas ~ 34%, 38% ou 53%. Para outro, ¢ preciso fazer a apreciagao de forma ampla, lidando com conceitos relativos ~ alto, bai- xo ou médio, No caso de um terceiro, a comparacdo pode ser feita em termos puramente descritivos ~ amarelo, verde ou azul. Nao se trata aqui de simples comparagdo entre magas ¢ laranjas; 0 que se est com- parando sao magas, laranjas e elefantes. * Como barganhar quando os itens so inteiramente dispares entre sit Bo que-mostraremos neste capitulo. Identifique e elimine alternativas que se incluem em outras O primeiro passo ¢ verificar se seria possivel eliminar algumas das alternativas restantes antes de ter de enfrentar as escolhas mais dificeis Quanto menos opsdes, menor seré a necessidade de negociar entre elas ¢, por conseguinte, mais fécil tomar a decisio. Para identificar alterna- tivas que possam ser suprimidas, adote esta regra simples: se a opga0 A € melhor do que a B em relagdo a certos objetivos e se iguala & B em outros, esta tiltima pode ser desconsiderada, Nesses casos, diz-se que a alternativa B é dominada pela A, pois traz somente desvantagens ¢ ne- nhum proveito. Imagine que voce precise de descanso ¢ queita passar um fim de semana relaxando em algum lugar. Vocé tem cinco locais em mente € tués metas: custo baixo, clima agradével ¢ tempo de viagem custo. Av comparar suas opgdes, percebe que a alternativa C & mais cara, possui clima mais instavel e exige o mesmo tempo de viagem que a altern: D.Aalternativa C ¢ dominada pela D, assim pode ser descartada. Nao é preciso ser rigido quanto a isso. Ao fazer comparagies mais cuidadosas entre suas opsdes, vocé pode vir a descobrir, por exemplo, que a alternativa E também implica custos maiores e clima menos favo- vel do que a D, mas possui uma pequena vantagem quanto ao tempo de viagem — voce levaria meia hora a menos para chegar li. £ facil con- luir que o ganho de tempo, relativamente pequeno, nao supera as Capitulo 6 A Negocio desvantagens com relagao ao clima ¢ ao custo. Em termos priticos, a opeio E é dominada pela D ~ damos a isso 0 nome de “dominancia rética” ~e portanto é possivel eliminar também aquela alternativa. Ao observar a domindncia, vocé conseguiu tornar sua decisao muito mais simples ~ restam apenas trés alternativas, e no cinco. O quadro de conseqiténcias, apresentado no capitulo anterior, pode ser de grande auxilio na identificagao de alternativas dominadas, por fornecer uma estrutura que facilita comparacies. Mas, quando hé muitas alternativas e objetivos, 0 volume de informagio pode ser tio grande que se torna dificil perceber a dominancia, Dé uma olhada répida na tabela de conseqiiéncias de Vincent Sahid e vocé perceberd por qué. Pata facilitar a identificagao de dominancia, é preciso criar um segundo quadro, onde as descrigies de consequencias sejam substituidas pelo simples posicionamento de cada uma. Ao trabalhar linha a linha ~ isto é, verificando cada objetivo ~ & possivel determinar a conseqiéncia que cumpre melhor as metas e subs- titui-la pelo nimero um; a partir dai, encontra-se a segunda melhor possivel e coloca-se em seu lugar 0 niimero dois, prosseguindo dessa formaaté posicionar as conseqiiéncias de todas as alternativas. Quando ‘Vincent examina o objetivo “Férias” em sua tabela, por exemplo, obser- vva que 0 periodo de 15 dias € a primeira alternativa, o de 14 dias vem. como segunda ogo, em terceiro lugar aparecem os dois periodos de 12 dias empatados e, afinal, 0 periodo de 10 dias na quinta posicao. Quando passa dos objetivos quantitativos para os qualitativos, ele per- cebe que precisa pensar melhor sobre 0 assunto, porque o posiciona- mento deve se basear em apreciagdes subjetivas e nao em comparagies diretas. Ao verificar os beneficios oferecidos, por exemplo, ele decide que um tratamento dentério é mais importante do que um fundo de ensao, ¢ estabelece o posicionamento com base nisso. A tabela de po- sigoes de Vincent é mostrada na préxima pagina. ‘A dominancia é bem mais facil de ser percebida quando se observe ‘um posicionamento simples. Vincent percebe que o emprego E € clara- mente dominado pelo B, pois é menos conveniente em relagao a quatro objetivos e empata em dois deles. A comparagao de Ae D demonstra 1Decisses Inteligentes PosigBes das alternativas para cada objetivo al de Vincent Sahid Salirio mensal 3 1 5 4 2 Flexiidade 2 (empate) 4 1 Diempate) 5 de hardio de tabalno Derenvolvi. 4 1 3 5 2 mento proton fais 2 Blempate) 5 1 3 empate) (em dias por ano} fenetios 1 2lempate) 5 4 2 lempate) Satisfagdo 1 (empate) 3 (empate) 3 (empate) 1 (empate) 5 profisionat que A é superior em trés objetivos e inferior em um (férias), com dois empates. Quando uma alternativa possui apenas uma vantagem em comparagio a outra, como ocorre com o emprego D, é séria candidata & climinacao por dominancia pritica, Nesse caso, Vincent facilmente con- ‘lui que a vantagem de um dia de férias adicional no emprego D ¢am- plamente superada pelas desvantagens quanto a salérios, desenvolvi- ‘mento profissional e beneficios naquele trabalho. Portanto, o emprego Dna pritica é dominado pelo A e pode também ser eliminado. A utilizagio de uma tabela de posigdes para climinar alternativas dominadas pode poupar muito de seu esforgo. A pritica pode as vezes, levar diretamente a decisio final — quando restar apenas uma alternati- ‘va ndo-dominada pelas outras. Além disso, 0 processo de determinasio da dominancia evita a escolha de uma opgao inferior, jé que esta teria sido eliminada antériormente da disputa. Capitulo 6A Neqociga Negocie por meio de trocas justas «Se ainda houver mais de uma alternativa em jogo, é necessério ne- gociar. Ao chegar a esse estdgio, seria itil fazer uma curta viagem no tempo para examinar 0 que tinha a dizer Ben Franklin, um americano sensato, sobre as negociagdes em uma decisto. Hé mais de 200 anos, ‘um amigo de Franklin, Joseph Priestley, cientista notével, teve de en- frentar uma decisdo dificil e escreveu-The para saber qual, entre duas opsées, escolheria. Franklin percebeu que a escolha dependia dos obje- tivos de Priestley, e da avaliagao deste quanto as alternativas, compara- das com aqueles objetivos, Assim, em vez de sugerir uma escolha espe- cifica, ele esquematizou um processo de raciocinio para auxiliar 0 ami- ‘go na escolha, Segue a carta de Franklin, remetida de Londres em 19 de setembro de 1772. Prezado senhor, Com referéncia ao assunto de grave importincia a respeito do qual me pede conselho,lamento nao poder, por caréncia de premis- sas suficientes, indicar-Ihe 0 que determinar. Contudo, se me per- mite, tentarei Ihe mostrar como decidir. Quando situagies dificeis como esta ocorrem, sta complexida- de decorre principalmente do fato de que, em nessa andlise, nem todos os prds e contras estdo claros para nés ao mesmo tempo. AS vezes, certos objetivos se estabelecem por si préprios, e hé momen- ‘tos em que contemplamos propostas diversas, esquecendo-nos in- teiramente dos objetivos iniciais. Por isso a variedade de propostas ¢ inclinagdes de opiniao que se sobrepdem umas as outras de maneira alternada, e a incerteza que conduz.a perplexidade. Para superar tal situagao, minha forma de agir é tragar uma li- nha dividindo uma folha de papel em duas columas, e escrever na parte superior, em um dos lados, os prés, € no outro, os contras. Entdo, durante um periodo de trés ou quatro dias, 0 longo do qual analiso a questo, vou anotando nos campos correspondentes bre~ ves indicagbes sobre os diferentes motivos que me ocorrem, em tem- pos diversos, a favor ou contra a providéncia a ser tomada.Decides Intligentes Quando, assim agindo, consigo reuni-los todos na mesma visio, ndo meso esforcos para estimar seus respectivos pesos na balanga do problema; ao encontrar dois, um de cada lado, que aparentem ter peso idéntico, eu os elimino. Se me deparo com um motivo a favor, que é equivalente a dois contra, todos trés so alijados do pro- ‘cess0. Caso ocorra, em meu julgamento, de duas razdes contrarias demonstrarem anular trés positivas, as cinco sdo desconsideradas; ¢ prosseguindo dessa maneira consigo perceber no curso do tempo onde se encontra 0 equilibrio; se, afinal, passados um ou dois dias de considerasées finais, nada de importante houver ocorrido a favor ow contra a medida escolhida, eu a executo da forma estabelecida, Embora a importincia dos motivos na decisio no possa ser ‘medida com precisio matemética, quando consigo considerar cada tum deles dentro do ambito proposto, ou seja, separadamente, em ‘termos comparativos e coma percepgao de todos 0s fatores, me sin- to capaz de realizar melhor julgamento, sendo menos provivel que tome uma diregdo errada, jé que, de fato, observo a primazia desse tipo de equagao no que pode ser chamado de algebra moral ou dlge- brada prudéncia. Secretamente desejando que sua determinagdo seja a mais cor- reta, me despego. Afetuosamente. B. Franklin Ben Franklin propés uma maneira maravilhosa de simplificar um problema complexo. Ao eliminar determinado item de sua lista de prés ¢ contras, ao mesmo tempo substituia o problema original por outro cequivalente, porém mais simples. Em gltima andlise, ao aprimorar a lista, acabava por revelar a escolha mais clara. Ainda que Franklin no tenha explicitamente utilizado uma lista de objetivos, sua cautela em advertir 0 amigo quanto a “caréncia de premissas suficientes”, somada & abordagem objetiva que aplicava a suas listas de prés e contras, demons- ‘tram a confianga implicita que nelas depositava. ‘Uma tabela de conseqtiéncias pode ser utilizada para levar as idéias de Franklin a respeito de uma “algebra moral ou algebra da prudéncia” a diversas escolhas, com maior mimero de alternativas € ndo apenas Capitulo 6: A Negocagao duas. Nas péginas a seguir, demonstraremos como fazer negociagdes difices ¢ utiizé-las para substituir um problema complexo por outro ‘mais simples, da mesma forma que Ben Franklin. Daremos o nome de ‘método de trocas justas a esta técnica. Primeiramente descreveremos como funciona o método, ilustrando 0 processo com um exemplo sim- ples, de duas alternativas apenas ¢ dois objetivos, e mais tarde o aplica- remos a uma situagdo mais complicada, com muitos objetivos e alter- nativas. Aessér ia do método de trocas justas (© que € 0 método de trocas justas? Para explicar 0 conceito, deve- ‘mos inicialmente afirmar um principio fundamental na tomada de de- cisbes: se todas as alternativas possuem a mesma avaliag3o para um dado objetivo — por exemplo, todas tém 0 mesmo custo ~, € possivel ignorar 0 referido objetivo ao fazer a selegio. Se todas as empresas aéreas ‘cobram a mesma tarifa para 0 voo Nova York-San Francisco, 0 custo deixa de ser uma consideragao. Sua decisao dependeré apenas dos obje- tivos restantes. © método de trocas justas fornece uma maneira de ajustar as con seqiténcias de alternativas diversas, para representd-las de forma equi- valente em termos de um objetivo especifico. Assim, esse objetivo se torna irrelevante. Como o nome implica, a troca justa acresce o valor de ‘uma alternativa em fungao de um objetivo, enquanto decresce o mes- ‘mo valor, em quantidade equivalente, em relagio a outro. Na esséncia, 0 metodo de trocas justas € uma forma de permuta ~ ele o obriga a esti- mat 0 valor de um objetivo de acordo com outro. Se, por exemplo, a American Airlines cobrasse US$100 a mais do que a Continental Airlines por um vo Nova York-San Francisco, vocé poderia trocar uma redu- ‘gdo de US$100 na tarifa da American por 2.000 milhas a menos (a dis- tncia entre as cidades) em sua conta no programa de milhagem desta empresa. Em outras palavras, estaria “pagando” 2.000 milhas pela tarifa reduzida. Assim, a American estaria em igualdade com a Continental no quesito custo, e ele passaria a nao ter qualquer importancia para a decisdo entre as duas. Onde a identificagao de dominancia ajuda a eli-Decides Inteligentes minar alternativas, o método de trocas justas permite eliminar objetivos. A medida que estes vao sendo eliminados, algumas opges adicionais po- dem ser desconsideradas por dominancia, ea decisdo se torna mais fécil. Aaplicagéo do método de trocas justas ‘Vamos aplicar 0 método de trocas justas a um problema relativa- ‘mente simples, para ilustrar como funciona, Imagine-se dirigindo uma empresa de refrigerantes, sendo que varias outras empresas jé se mani- {estaram interessadas na compra de franquias para engarrafar e vender seu produto. A empresa sob sua diregdo possui no momento uma par- ticipagio de 20% no mercado, tendo faturado US$20 milhdes durante © tiltimo ano fiscal. Vocé tem dois objetivos essenciais para o ano se- guinte: aumentar os lucros e expandir sua presenga no mercado. Em sua estimativa, a abertura de franquias reduziria os lucros a US$10 mi- Ihdes, em razao de custos iniciais, mas elevaria sua participagio para 26% do mercado. Caso, no entanto, vocé decida nao franquear 0 pro- duto, os luctos subiriam a US$25 milhdes, mas a empresa teria cresci- mento de apenas 1%, passando a 21%. Organize essas informagoes em uma tabela, cro (em miles de délares) ussia uss2s: Fatia de mercado 26% 21% Qual a escolha mais inteligente? Como demonstra a tabela, a deci so se resume em saber se os lucros adicionais de USS15 milhoes, pro- venientes da nao-concessio de franquias, representam valor maior ou menor do que 0s 5% de acréscimo na fatia de mercado, obtidos por Capito 6 A Negocig to meio dela, Para resolver a questo, é possivel aplicar 0 método de trocas justas, seguindo um processo simples. Primeiro, determine qual modificagao serd necessdvia para eliminar um objetivo, Se fosse possivel cancelar a vantagem de US$15 milhoes ‘em lucros, com a nao-concessio de franquias, a escolha dependeria apenas da participagao no mercado. Segundo, identifique qual mudanca no outro objetive poderia compen- sar a alteragio feita no primeiro. Agora & preciso determinar que per- centagem de mercado compensaria a redugdo de US$15 milhdes nos lucros. Apés analisar cuidadosamente as vantagens de longo prazo do crescimento na fatia de mercado, voce estabelece que 3% de participa- 420 a mais seriam suficientes. Terceiro, faga a troca justa, Na tabela de conseqténcias, reduza 0 Iucro proveniente da decisio de nao franquear em US$15 milhdes, en- quanto eleva a participagdo no mercado em trés pontos percentuais, pasando esta iltima para 24%. A tabela a seguir mostra as conseqiién- cias redefinidas (US$10 milhdes de lucro com 24% de presenga no mercado), que sio equivalentes em valor as conseqiéncias originais (Iu- cro de US$25 milhdes e fatia de mercado de 21%). Atroca justa da empresa de refrigerantes, Lucro (em miles de dotares) ussi0—ussa5Usf10 Partiipacdo no mercado 26% pad 2% Quarto, elimine os objetivos que se tornaram irrelevantes. Agora que 0s lucros se equivalem nas duas alternativas, esse objetivo pode ser desconsiderado na decisdo. Tudo se resume entao a fatia de mercado. Finalmente, eliminea alternativa dominada, A nova escolha, ainda que equivalente a original, se torna mais simples. A preferéncia pela franquia, por ser melhor quanto a presenga no mercado, &a escolha Sbvia.Decisdes Inteligentes Para a empresa de refrigerantes, apenas uma troca justa foi o bas- tante para revelar a melhor alternativa. Com freqiiéncia, sio necessé- tas varias trocas. O mais interessante no método de trocas justas é que ‘nao importa o niimero de opgies € metas a serem consideradas, pois voct pode reduzi-lo metodicamente até que uma escolha clara se apre- sente. A pritica é, em outras palavras, repetitiva. Consiste em alternar trocas justas (para eliminar objetivos) e identificar dominancia (para climinar alternativas) até que somente uma opgao permanesa. ‘Simplifique uma decisio complexa por meio de trocas justas Agora que jé discutimos cada etapa do proceso, vamos aplicar a éia por inteito a um problema mais complexo. Alan Miller é especia- lista em informatica, e abriu sua empresa de consultoria técnica hé tres anos. Durante 0 primeiro ano ele trabalhara em casa, mas com o cres- cimento do negécio decidira firmar contrato de aluguel por dois anos ‘em um espago comercial no Centro Empresarial Pierpoint. O contrato esté agora em vias de expirar. Ele deve decidir se 0 renova ou transfere 0 negécio para outra localizacao. ‘Apés pensar com muita consideragdo sobre a empresa e suas pro- postas, Alan define cinco objetivos principais para seu escritério: deve permitir acesso rapido a partir de sua casa, situar-se em local conve- niente para os clientes, oferecer bons servigos de escritério (assisténcia administrativa, copiadora, fax, servigo de mensagem eletrénica), espa- 60 fisico suficiente e baixo custo, Ble pesquisa mais de dez.locais poss{- ‘eis ¢, aps desconsiderat us yue Uaramente deixam a desejar em rela- ‘gdo as suas expectativas, concentra-se em cinco alternativas vidveis: Parkway, Lombard, Baranov, Montana ¢ o local onde esta instalado no ‘momento, Pierpoint. ‘A partir dai, Alan desenvolve uma tabela de conseqliéncias (veja na pagina 99), organizando as de cada alternativa em relagao a cada objeti- vo, ¢ utilizando-se de uma escala de medidas diferente para cada um dos objetivos. Sua medigéo do tempo de acesso desde sua casa é repre- sentada pela média de minutos necessérios para chegar até o trabalho durante a hora do rush, Para avaliar a conveniéncia para o ptiblico, de- Capital 6A Neqociagao termina a percentagem de seus clientes cujas empresas se encontram, roximas o bastante para que eles possam visitar durante o hordrio de alimogo. No exame dos servicos oferecidos pelo condominio, cle se ba- seia em uma simples escala de trés pontos: A significa servigo completo, incluindo copiadora e maquina de fax, além de secretaria eletronica e assisténcia administrativa, que inclui uma secretéria disposigao median- te pagamento de taxa; B indica apenas méquina de fax e secretaria ele- trOnica; C quer dizer que ndo ha qualquer servigo disponivel. O tama- tho do escrit6rio € medido em metros quadrados, ¢ 0 custo pelo alu- guel mensal Para simplificar sua decisio, Alan procura imediatamente eliminar al- sgumas de suas opgdes pela dominancia ou domindncia prética. Para tornar a tarefa mais facil, utiliza as informagies contidas na tabela de conseqién- cia, criando dessa vez uma tabela de posigdes (veja na pégina 100). Observando as colunas, ele percebe que 0 escritério de Lombard domina o atual, em Pierpoint, superando-o em quatro objetivos ¢ em- Tabela de conse clas para. selegio do escritério de Alan Tempo de 45 2s 20 2 30 (minutos) Conveniéncia 50 0 0 85 8 cm Servos 5 c A c administe tivos(esala preestabe- lecida) Tamanho (m'). 75 65 4s 89 65 Custo mensel 1.850 1.700 1.500 1.900 1.750 (uss)100 Decistes Inteligentes Posigdes das alternativas para cada objetivo nna selecdo do escritério de Alan Tempo de 5 2(empate) 1 2lempate) 4 (minutos) Conveniéncis 5 2 4 1 3 wt) Servigos "1 (empate) 3 4 empate) 1 (empate) 4 (empate) administra tivos (escola preestabe lecida) Tamanho (m2 3 empate) 5 1 3 (empate) Casto mensal 4 2 1 5 3 (uss) patando no quinto (tamanho). Assim, ele elimina Pierpoint de qual- ‘quer consideracdo. Também percebe que Montana domina quase intei- ramente Parkway, perdendo apenas no objetivo custo mensal. Deveria climinar também Parkway? Voltando rapidamente a tabela de conse- ‘quléncias original, ele nota que por uma pequena desvantagem de custo em Montana ~ apenas US$50 mensais — ele ganharia quase 15m? adi- cionais, menor tempo de acesso e maior conveniéncia para os clientes. Assim, elimina Parkway por dominancia pritica Nesse ponto, Alan havia reduzido suas alternativas a trés—Lombard, Baranov e Montana ~ sem que houvesse dominancia entre elas. Ele redefine sua tabela de conseqiiéncias (pagina 101). Para tornar ainda mais clara a escolha, é necessério fazer uma série de trocas justas. Com a anélise da tabela, ele observa a proximidade entre os tempos de acesso das trés opgbes restantes. Se o tempo de aces- 0 até Baranoy, 20 minutos, fosse acrescido para 25 minutos através de Capitulo 6: Negeciagto ‘Trocas justas para determinar o melhor escritério Tempo de acesso (ainutos) Conveniéncia as (%) Servigos 8 coo: adminstratvos (escalaprees tabelecida) Tamanho (n?) asa 65 a8 custo mensal 1.700 1.500 1.900 (uss) 1700 1.500 1.900 ‘uma troca justa, as trés alternativas consumiriam tempos equivalentes, € aquele objetivo poderia ser deixado de lado em consideragdes futuras. ‘Alan decide que o acréscimo de 5 minutos no tempo gasto para chegar até Baranov pode set compensado por um aumento de 8% na convenién- cia para os clientes naquele local, passando esta de 70% para 78%. As~ sim, ele realiza a troca, considerando o objetivo tempo de acesso irre- levante suas deliberayes (ver “Elinsinayao de tennpo de avesso” na tabela acima). Nese momento, ao buscar uma alternativa dominada, le nao a encontra. Assim, Alan elimina os servigos administrativos, fazendo duas tro- cas justas com os custos mensais. Estabelecendo o padrao de servigos de Lombard (B) como standard, ele troca um aumento no nivel de servigos, de C para B em Baranov, por um acréscimo de US$250 no custo mensal. Troca também uma diminuigao naquele nivel, de A para Bem Montana, por uma economia de US$100 por més (ver tabela da pagina 102).(ainutos) Conveniénca 80 *% 85 80 8 *08) Servigos administativos (escalaprees tabelecida) Tamanho im) 65 “ 89 5 — 19 —$19- 3.806 1.750 3.905 1.300] 1.705 1.950 1.800 custo mensal 1.700 (uss) Cada vez que Alan faz uma troca justa, modifica a maneira como as alternativas se correlacionam. Com 0 objetivo “servicos administrati- vos” eliminado, ele percebe que a alternativa Baranov é agora superada pela alternativa Lombard, podendo entdo ser eliminada. Isso ressalta ‘uma consideracio importante no processo. Ao fazer trocas justas, é ne- cessério que se procure eriar dominancia onde ela néo existia, possibili- tando a eliminagao de alternativas. Em um processo decisério, o ideal & seguir sempre alternando o exame de colunas (alternativas) e o de li- has (objetivos), identificando dominancia e fazendo trocas justas. ‘Com Baranov fora da selegdo, restam apenas Lombard e Montana. ‘Ambas posstiem tempo de acesso e servigos administrativos equivalen- tes, portanto somente trés objetivos devem ser considerados. Alan faz entdo uma troca justa entre tamanho e custo mensal. Ele decide que eserit6rio de Lombard, com apenas 65m®, ficaré logo abarrotado, ¢ tro- ca 24m? adicionais por um acréscimo substancial no custo ~ US$250 Capitulo 6:4 Negocigao or més. Esta troca cancela o objetivo tamanho, revelando claramente Montana como a alternativa preferivel, com vantagem em ambos 05 ‘bbjetivos restantes, custo mensal e conveniéncia, Montana agora domi- na Lombard. Alan firma o contrato de aluguel em Montana, confiante de haver pensado intensamente sobre a decisio, considerado cada alternativa ¢ “objetivo, ¢ afinal feito a escolha mais inteligente, Conselhos praticos para a realizagio de trocas justas ‘Uma ver aprendida,a parte mecanica das trocas justas se torna fécil, 4quase como um jogo. A determinagao do valor relativo de diferentes conseqiiéncias ~ esséncia de todo e qualquer processo de negociagao — €0 mais dificil. Por definigdo, o método de trocas justas permite con- centrar-se na determinagao de um valor a cada vez, aplicando a cada um deles cuidadosa andlise, Embora nao haja receita magica que ensine a decidir o quanto de uma conseqiiéncia pode ser trocado por tanto de outra (cada troca exige julgamento subjetivo), é possivel assegurar-se de estar fazendo negociacdes sensatas, tendo em mente as sugestdes a seguir. Faga primeiro as trocas mais simples. Bstabelecer o valor de certas tro- ‘cas é mais dificil do que defini 0 de outras. Ao escolher entre empresas, ‘aéreas, por exemplo, é possivel calcular com razodvel precisio 0 valor monetério de determinado niimero de milhas creditadas na conta de seu programa de milhagem. Afinal, voce sabe quantas milhas deve voar para receber um vo gratis, e conhece 0 preso desse mesmo vo. Fazer trocas entre milhas e tarifas, portanto, se torna um processo simples e direto, Por outro lado, fazer trocas entre registros de acidentes e horé- tios de partida de vdos entre empresas aéreas é muito mais complicado. esse caso, ¢ melhor fazer primeiro a troca tarifa-milhas ~a mais facil. Com freqiténcia, acontece de se chegar a uma decisao (ou pelo menos eliminar grande nimero de alternativas) simplesmente por comecar pelas trocas faceis, poupando-se o desgaste, as vezes desnecessirio, de confrontar as mais dificeis,104 Decides Inteligentes Concentre-se no valor da troca, nao na importancia presumida do ob- jetivo. Nao faz sentido afirmar que um objetivo é mais importante que outro sem considerar o grau de variagdo entre as conseqiléncias para as alternativas em disputa, Salérios so mais importantes do que férias? Depende. Se os salérios de todos os empregos em anélise forem equiva- lentes e, no entanto, 0 periodo de férias variar muito, talvez 0 objetivo férias tenha maior relevincia na anélise. ‘Aconcentragio na importincia presumida de um objetivo pode atra- palhar 0 processo de trocas justas. Considere o debate que ocorreria em certa comunidade, caso fosse proposto, para cortar gastos, que os horé- ros de funcionamento da biblioteca publica fossem restringidos. O chefe da biblioteca afirma: “A manutengdo dos atuais horérios da biblioteca é ‘muito mais importante do que 0 corte nos gastos!” O representante da prefeitura contrapde: “Nao, € absolutamente necessério diminuir o dé- ficit no orcamento! Poupar despesas é mais importante” Se os dois lados resolvessem se concentrar na quantidade de tempo e dinheiro em questao, decerto chegariam mais facilmente a um acor- do, Sea diminuicao de duas horas no horério, uma manhi por semana, poupasse US$250 mil anualmente, o administrador da biblioteca talvez, concordasse que o prejuizo para esta seria pequeno em comparagio quantia que se deixaria de gastar, principalmente considerando-se as possiveis outras formas de utilizagao daquela quantia. Se, em vez disso, 0 valor poupado ficasse em meros US$25 mil por ano, até mesmo 0 representante da prefeitura concordaria que o prejuizo causado a biblio- teca nao compensaria pelo que seria economizado. A questio é a se- fguinte: ao realizar trocas justas, concentre-se nao na importncia dos objetivos, mas nos valores em questo. ‘Valorize a implementacio de mudangas a partir de sua base original. Quando é incluida na troca parte de algo maior (por exemplo, uma fatia da metragem total de um escrit6rio), o valor da parte deve ser determi- nado em funcio do todo. Por exemplo, o acréscimo de 28m? a um es- critério de 65m? pode fazer a diferenga entre sentir-se confinado ou confortével, ao passo que o mesmo acréscimo em um conjunto amplo, com 95m? de espago, pode nao representar nem um terso da importin- | | Capitulo 6: Negociagto cia do primeiro para a decisdo. O valor daqueles 28m?, assim como o de qualquer coisa envolvida em trocas justas,é relativo quanto a base ori final de onde se iniciou o raciocinio, Nao é bastante se encantar com 0 tamanho da fatia; © que se precisa saber é 0 tamanho da torta. Faga trocas consistentes. Embora 0 valor do que ¢ trocado seja relativo, a troca em si deve ser fruto de uma légica consistente. Se voct aceita trocar B por A e, depois, C por B, deve estar disposto a trocar C por A. Imagine que vocé administra um programa de protecao ambiental, cuja responsabilidade & preservar regides selvagens e, particularmente, ex- pandir as éreas de reproducao de salmées, tudo pelo menor custo pos- sivel, Na andlise custo-beneficio, ¢ possivel calcular que tanto 1.600m? de mata preservada quanto 3,2km de extensio de rio destinada a desova dos peixes tém valor equivalente a US$400 mil. Portanto, ao realizar trocas, vocé deve atribuir peso idéntico aos dois objetivos. De tempos em tempos, importante verificar a solidez da l6gica por trés das trocas. Procure estar bem informado para conduir trocas sensatas. As trocas centre conseqiténcias exigem julgamento, porém este pode se basear em fatos ¢ anélises. Ao entrar na negociagao da questo ambiental, talvez vvocé possa consultar um biélogo marinho, pedindo informacies sobre quantos salmdes em média utilizariam 1,6km de drea recém-criada para a desova, quantos ovos fecundariam para produzir novos salmoes, quantos deles sobreviveriam para nadar contra a correnteza e quantos, afinal, retornariam para desovar no rio, anos depois. Saber se 1,6km de rio ird resultar em aumento da populagdo de salmoes adultos para 20 ‘ou 2,000 a mais por ano provavelmente faz grande diferenga no valor relativo que se atribui aquele habitat. Para algumas decisdes, vocé mesmo é a origem de grande parte da informagdo relevante. Se estiver fazendo uma troca entre periodo de {érias e saldrios, na escolha de uma proposta de emprego, s6 voce sabe ‘como utilizaria duas ou quatro semanas de férias, ¢ o valor dessa dife- renga em sua vida. £ preciso ser muito rigoroso ao fazer consideragdes, sobre seus proprios julgamentos, assim como ao consultar dados obje- tivos a partir de fontes externas. Por subjetiva que seja a negociacao, 105Decisdes Inteligentes nunca se deixe guiar por caprichos ~ pense com cuidado no valor de cada conseqiiéncia para si préprio. A pratica leva a perfeigao. Como toda nova abordagem para um proble- ‘ma antigo, o método de trocas justas leva algum tempo para ser absor- vido. Nas primeiras vezes em que fizer trocas justas, vocé talvez. se des- gaste no proceso, como ocorre ao examinar a apreciagdo de um valor relativo. Felizmente, ele é relativamente simples funciona sempre da mesma forma. Uma vez aprendido, nao é preciso raciocinar sobre isso slovamente. Decidir as trocas apropriadas, por outro lado, jamais sera tarefa facil — cada uma delas exigira ponderasao no julgamento. A me- dida que se ganha experiéncia, da mesma forma se adquire compreen- so. Vocé se tornaré cada vez mais capaz de, concentrando-se, expres- sar 0 que verdadeiramente tem valor. Saberé 0 que possui ou nao rele- vncia, Talvez 0 maior beneficio do método de trocas justas seja forcar seus usuérios a pensarem intensamente no valor de cada item de nego- ciagdo de maneira racional e sensata. Na verdade, esse 0 segtedo para tomar decisdes inteligentes. PROPOSTA Reformar ou mudar? Anda incertos da deciséo apés reverem seu quadro de conseqaéncias, Drew e Darlene decidem estabelecer a posicio das alternativas por objeti vo. Para cada um dos objetivos principais, comparam as possiveis mora _as em termos dos respectivos objetivos secundérios. Em relacdo 8 qualida- de do imével, determinam com facilidade uma tabela que pde Amherst ‘em primeiro lugar, seguida por Eaton, West Boulevard e, finalmente, Schoo! Street. Embora tenha sido elaborada com base em informacSes colhidas por Darlene sobre a qualidade das residéncias, a tabela nao deriva de uma formula e sim da andlise feita pelo casal. Contentes e entusiasma- dos com sua primeira tentativa de organizar as posigdes, eles seguem para (8 outros objetivos, obtendo afinal a tabela a seguir, depois de pensar e debater bastante. Capito 6A Negociagto Posigdes das alternativas para cada objetivo fundamental Localinagao 5 4 2(empate) 1 2 (empate) Qualidade 2 4 5 1 3 be excolas Qualidade de 1 ‘ 2 a 5 vizinhange Qualidade de 4 3 5 2 4 moradia Quintet = 3 5 2 4 custo 5 ‘ 1 3 2 Darlene comega a chegar a algumas conclusdes: = 05 quadros tornam tudo muito claro. Como exemplo, confirmam nossa conclusao prévia de que Eaton deve ser eliminada -, pois Wade se apresenta melhor em todos 6s objetives principai Pouco importa que Eaton tenha melhor desempenho em alguns obje- tivos secundarios, pois isso € compensado pelo posicionamento quanto a0 principais Drew acrescenta outro ponto de vista: Eu penso que West Boulevard também deve ser desconsiderada. Wade mostra-se superior em cinco objetivos principals, e inferior por pequena diferenca, apenas em custo. Além disso, compare West Boulevard e Schoo! Street. Hé empate na localizacso: School Street se encontra em melhor bairro, mas a qualidade das escolas ali deixa a desejar. West Boulevard supera School Street na qualidade de moradia e no quintal, porém esta é ligeiramente mais barata. Somados os prés e os contras, School Street pa- rece similar a West Boulevard e, assim, se esta sair do processo, aquela deve também ser desconsiderada, Vocé nao acha? 107108 Deeisdes Intligentes ~ Sim, concordo! Entéo, estamos em uma encruzithada: queremos ir para Wade ou Amherst? ~Papai, acho que deveriamos nos mudar para Wade Street. ~Por que pensa assim? ~ Bem, os totais em sua tabela somam 12 pontos para Wade e 15 para “Amherst, e quanto menos pontos, melhor, no? Drew e Darlene meditam sobre a idéia.Estaria correto simplesmente adicionar os totais de cada objetivo? Nao, eles finalmente decidem; tanto ‘Wade quanto Amherst so melhores em trés objetivos. As posicées nao ‘exprimem 0 grau de superioridade de uma sobre a outra nem a natureza das diferencas, e ambas so alternativas importantes na deciséo. Para melhor comparar os pr6s e os contras de Wade e Amherst, os ‘Mather retornam a tabela de consequéncias (paginas 84 e 85). Passado gum tempo, Drew afirma: ~Tenho pensado longamente e é dificil dizer com firmeza qual a me- {hor moradia. No entanto, sinto no compreender totalmente as implica- Ges do custo de cada alternativa. Deixe-me trabalhar nesse sentido por cerca de uma hora. Ele se retira para estudar os custos mensais das propriedades. Em ou- tras palavras, vai analsar em profundidade o fator custo da tabela de con- seqiiéncias. Examina, com aten¢o, financiamento, manuten¢éo, seguros e taxas relacionadas a cada moradia. Reduz as despesas com juros de fi- rnanciamento e taxas do imével, contrabalancando-as com o valor econo- mizado pelo casal mediante deducBes do imposto de renda. Além disso, ‘faz uma estimativa do provavel acréscimo ao patriménio em um periodo de 10 anos resultante da valorizacio de cada imével e do sinal a ser pago para obtencio de financiamento. Terminada a analis, sintetiza as conclu- ses para Darlene. ~ Ao fim das contas, Amherst é aproximadamente US$150 mensais mais cara do que Wade. Porém, essa despesa extra mensal nos compra algo de valor, financeiramente. Teriamos maior acréscimo de patriménio em ‘Amherst do que em Wade, com diferenca de aproximadamente US$24 mil fem 10 anos, creio eu. Tendo isso em consideracao, os valores me surpreen- ddem. Tinha idéia de que Amherst seria muito mais cara do que Wade, mas 1ndo & tanto assim. Na primeira, estaremos fazendo uma espécie de pou- pancacbrigatéria, ~Entdo, esté mais inclinado a decidir por Amherst? Capitulo 6 A Negeciagto = Nao & bem assim. Estou apenas afirmando que, no que se refere a Custos, ndo ha grande diferenga. Mas temos de averiguar da mesma forma t8dos os outros fatores. Darlene afirma: =Venho tentando pensar sistematicamente sobre isso. Me parece que a escolha se resume assim: Wade € muito superior em localizagao, um pouco melhor em custo, possuiligeira vantagem em qualidade de escolas, erde por pouca diferenca em qualidade de vizinhanca, em qualidade de moradia e possui um quintal que nao corresponde a expectativa. ~A comparacao ainda é entre macas ¢ laranjas ~ avaliacées feitas com ‘ cruzamento de categorias. Como podemos comparar menor tempo de transporte com melhor qualidade de moradia? = Bem, a resposta me parece agora mais clara. E foi John quem me ajudou a decidir. Quer conhecer minhas raz6es ou prefere pensar um pou- co mais consigo mesmo? Nao desejo influencié-lo. =Sou todo ouvidos. Como foi que John a ajudou? Penso que ele talvez prefira Wade por saber que ali ha dezenas de criangas com quem brincar. = Quando considerei o menor tempo de transporte para Amherst, ti: ‘nha em mente a frustragao que voce sentiria eo tempo que passaria preso ‘no transito. Porém, John tinha outras idéias. Ele disse: “Se papai tiver de gastar mais tempo no transporte, nao podera brincar comigo apés 0 jan- tar." E isso me fez pensar no lado realmente ruim do tempo de transporte ‘mais longo. Atualmente, vocé conta com apenas cerca de duas horas entre ‘© momento em que chega em casa e a hora de ele ir dormir. Com tempo de transporte mais longo, estaré encurtando justamente o periodo livre de que dispée para brincar com John e 0 bebe. F isso & sério! Assim, penso {que as vantagens de localizago em Wade superam suas outras pequenas deficiencies. Fico feliz que pense assim. Nao queria dar valor demasiado ao tempo de transporte, porque esse nus recai mais sobre meus ombros, mas con- cordo com John. Eu me ressentiria muito por nao ter tempo para brincar com ele apés o trabalho. Ha também outro motivo pelo qual desejo vocé em casa cedo. € bem ‘mais carinhoso quando nao esta irritado com o transito. ‘Assim, 05 Mather telefonam para Anne e Ihe pedem que faca uma proposta de USS190 mil pela propriedade de Wade Street, aceita no dia seguinte.110 DecisoeeIntligentes ices aprendidas ‘Os Mather organizaram suas informacbes de forma sensata no exame das alternativas. A posicao quanto a cada objetivo principal hes permitiu obser- var que a propriedade em Eaton era dominada, e que tanto West Boulevard como School Street perdiam em termos praticos. Assim, tudo se resumia & decisao entre Amherst e Wade. Como ocorre freqaentemente, no momento da escolha, havia um outro aspecto ~ nesse caso, o custo -que exigia maior andlise antes que o casal pudesse se sentir tranqailo para decidir (© que teriamos sugerido aos Mather para melhor avaliar as duas mora- dias restantes? ‘+ Na especiticagdo de seus objetivos originais, tanto principais como secundatios, 0 casal no se perguntou “por qué?” bastantes vezes. Por que, por exemplo, desejavam eles reduzir o tempo de transpor- te? Se houvessem indagado a priori, talvez identificassem mais cedo 0s objetivos de aumentar o periodo de lazer entre John e Drew, reduzindo por tabela a irritacao do filho. ‘+ 0s Mather poderiam ter utilizado o método de trocas justas para ‘comparar 0s relativos prés e contras das duas propriedades ainda em disputa. Isso thes permitiria identificar a residéncia de Wade como a escolha inteligente e estabelecer bases para decidir em favor dela. ‘+ Quando apenas Amherst e Wade permaneceram no pareo, 0 casal poderia ter relacionado os prés e os contras de uma residéncia con- tra outrae aplicado o método de Benjamim Franklin, para equilibré- los no intuito de determinar a escolha. ‘ApOs pensar com redobrado culdado sobre qual imovel comprar, os Mather no dedicaram tempo suficiente & decisio sobre quanto oferecer. Decidio valor a ser proposto é assunto independente de qual proprieda- de adquirir e, portanto, digno de extensa refiexdo. Talvez uma oferta de US6172 mil tivesse sido aceita, poupando-Ihes US$18 mil. Adecisdo sobre quanto oferecer traz consigo incertezas de longo alcance: Existem outras ‘ofertas em jogo? Quais 30 elas? Que proposta seré aceita pelo atual pro- prietario? Como reagira ele? No préximo capitulo, diseutiremos como dar sistematicamente com incertezas assim, ajudando-o a fazer a escolha Capitulo 7 EeRao Hs As Incertezas N ‘0S CAPITULOS ANTERIORES, apresentamos um amplo método para a to- mada de decisoes inteligentes em situagdes em que, na pritica, € possfvel saber as conseqdéncias de cada alternativa antes de decidir. A partir de agora, nos voltaremos para as ocasides em que — independen- temente do tempo e reflexdo empregados— nao se pode estabelecer quais, serdo as conseqincias até depois de tomada a decisio. Estas s20 as i certezas. No momento da escolha, € possfvel saber o que talvez aconte- a mas nao se pode determinar com certeza 0 que ocorrers. Por ser a vida repleta de incertezas, muitas de suas decisdes envol- vem riscos calculados: investir em um fundo mtituo, aceitar um encon- tro com alguém que nao conhece, resolver ter um bebé, pedir aumento ou promogao no trabalho, iniciar um negécio proprio ou langar um novo produto, Voce nao pode simplesmente estalar os dedos e fazer desaparecer a incerteza. Todavia, pode fortalecer as chances de tomar ‘uma boa decisio em situagdes incertas. Como? O primeiro passo é re- conhecer a existéncia das incertezas. Entao, deve pensar nelas sistema- ticamente, compreendendo os varios resultados que podem suceder, a probabilidade de ocorrerem e seus impactos.1m Decides Inteligentes Observe a distingao entre decisées inteligentes ¢ conseqiiéncias benéficas Quando hé incerteza, nao se pode garantir que uma escolha inteli gente traré conseqiiéncias satisfat6rias. Embora muitos julguem tanto 1 qualidade de suas proprias decisoes como a de decisoes alheias com base na qualidade das respectivas conseqiténcias - 0 modo comoa situa- 0 se resolve -, essa é uma visto errada, como ilustram os dois exem- plos a seguir. ‘Uma decisdo inteligente com conseqiténcias adversas. Ansioso por coris- truir a tantas vezes adiada extensdo de sua casa na Carolina do Norte, Lee Huang pesa cuidadosamente os riscos e beneficios de dar inicio 4 obra em dezembro, As construgdes na regido, com seus invernos de temperaturas moderadas e reduzida precipitagao de neve, geralmente se estendem por lum ano, ¢as perspectivas para este ano indicam condigGes normais. Por serem diminutas as chances de problemas sérios relacionados com o cli- ‘ma, ele decide comesar. O inverno, porém, acaba sendo o pior dos tilti- ‘mos 40 anos. O projeto, dessa forma, consome um més e US$600 mil a ais do que o planejado. Foi uma decisdo estiipida? Negativo! A escolha foi excelente; as conseqiiéncias € que foram desastrosas. Lee poderia até ‘mesmo comentar: “Se eu soubesse que o tempo seria tao ruim, teria aguar- dado até a primavera.” No entanto, como haveria ele de saber? ‘Uma decisio precéria com conseqincias positivas. Roberta Giles, uma investidora de pouca experiéncia, confia na diea de um conhecido ¢, sem nenhuma pesquisa, aplica dinheiro no empreendimento de cons- ‘trugio de um grande prédio de apartamentos. Nos primeiros anos apés ‘a entrega das chaves, o prédio mantém a modesta taxa de ocupagéo de 7596, ¢ entra seriamente no vermelho. Entdo, justo quando a faléncia parecia inevitével, uma grande empresa inesperadamente muda-se para «rea, Em pouco tempo, o condominio esté repleto de gente, com listas, de espera para o aluguel de apartamentos. O valor deles se multi ‘Trés anos mais tarde, Roberta vende suas cotas por quatro vezes o que investira inicialmente. Podemos dizer que 0 investimento havia sido uma Gopitalo 7: As Incerezas decisao inteligente? Nao! © processo decisorio foi terrivel, embora a conseqiiéncia tenha sido boa. Seré que outras decisoes tomadas da mesma forma dariam os mesmos bons resultados? E extremamente duvidoso. As decisées sobre as quais paira a incerteza devern ser julgadas pela qualidade do proceso decis6rio, ¢ nao pelas consequiéncias. Robert F ‘O'Keeffe, ex-diretor juridico, hoje aposentado, da INA (hoje CIGNA), tuma das maiores empresas seguradoras dos Estados Unidos, compreende bem essa distingao (talvez contribua para isso o fato de ser ele um évido jogador de poquer). Em recente conversa, Bob expés sua filosofia: Se tento chegar a um acordo fora do tribunal em uma pendéncia judicial importante, ¢ 0 pedido final da outra parte excede o valor que considero justo em minha andlise, deixo que 0 processo vi a julgamento. £ comum eu obter sentenga favordvel & minha causa ‘ou entao a justiga concede a meu adversério menos que seu pedido original, senao menos que meu valor calculado. Mas, em algumas ocasides, a decisio do juiz excede 0 que eu poderia ter conseguido por acordo. A diferenga pode chegar a dezenas ou mesmo centenas de milhares de délares. Nesses casos, terd sido um erro nao aceitar a oferta inicial? Nao. Eu apenas relembro a mim mesmo que outro juiz, tendo examinado as mesmas provas, talvez julgasse de maneira mais favordvel & minha causa A média de processos vitoriosos de O'Keeffe ates:a a qualidade de suas decisdes, mas, ainda assim, ele se deparou no curso da carreira com muitas surpresas e decepgdes. O melhor que ele, ou qualquer de 16s, pode fazer € ter certeza de utilizar um método que permita identi- ficar e refletir claramente a incerteza. Nao podemos fazé-la desapare- cer, mas devemos incluf-la especificamente em nosso processo decis6rio. Analise os fatores de risco para simplificar decisées que envolvam incertezas A incerteza acrescenta um novo matiz de complexidade ao processo de decisao. Uma tinica decisio pode envolver numerosas incertezas, ¢ 134 Decies Inteligentes estas podem ter variados niveis de importancia, que interagem para de- terminar as conseqiiéncias. Para penetrar no ambito das incertezas, é necessério encontrar uma forma de simplifici-las —isolar seus elemen- Jos um a um. & possivel fazer isso através do estudo dos fatores de risco. O fator de risco capta a informagao essencial sobre a forma como a incerteza influencia uma alternativa. Ele responde a quatro questdes fundamentais: tos ¢ avali + Quais sio as principais incertezas? + Quais os possiveis resultados? + Quais as chances de ocorréncia de cada possivel resultado? + Quais as conseqiiéncias de cada resultado? ‘Ao fornecer base consistente para comparar as incertezas que afe- tam cada uma de suas opgdes, 0 estudo dos fatores de risco permite concentragao total nos elementos principais que influenciam a escolha, ignorando assim os periféricos. Analise o simples exemplo a seguir. Joe Lazzarino tem mantido sua pequena empresa em operasdo nos tiltimos cinco anos mediante a participasao em varios projetos menores de en- sgenharia, pablicos e privados. Sua empresa gera um lucro modesto, mas estavel; ele, porém, comega a se sentir aborrecido — anseia por novos ¢ maiores desafios. Um dia, fica sabendo que certo departamento do go- verno abriu concorréncia puiblica para anilise de propostas, oferecendo ‘um contrato lucrativo e de longo prazo ao vencedor. Ele percebe que vencer uma concorrencia assim traria enormes beneficios, mas 0s altos custos relacionados com a preparacdo da proposta poderiam esgotar os recursos financeiros de sua empresa. E, obviamente, a decisao do go- vverno sobre aquela proposta seria incerta. Ele poderia obter um contra- to integral, parcial ou até nao receber contrato algum. Joe cria um perfil de risco para a alternativa de preparar e submeter proposta. Descreve sucintamente os possiveis resultados, suas chances de ocorréncia eas respectivas conseqiiéncias. Vai escrevendo-os em uma simples tabela, como mostrado na pégina 115. Com o estudo dos fato- res de risco, ele percebe uma escolha clara, Obter um contrato parcial (Capitulo 7: As Incereas Péssimas. Ser preciso diminuir 0 mero de funconéros, tomar empréstimos altos e vascuhar 0 mercado em busca de pequenos conteatos Contato parcial Mais provavel Boas. Maio estabildade para a empresa. Aumento da lucratividade .Contrato integral Alguma probabilidade Excelente. Ndo apenas muito Tucativo, como também interessante profisionalmente, Melborard imensamente 2 reputacdo da empres (resultado B) ou integral (resultado C) é muito mais provavel do que perder a concorréncia totalmente (resultado A), ¢ tanto B quanto C levariam a conseqaéncias bem mais desejéveis do que a situagao pre- sente. Joe decide apresentar a proposta. Sua experiéncia em concorréncias, juntamente com néimero li- mitado de alternativas e resultados possiveis, tornou positivamente m: facil delinear 0s fatores de risco. De modo geral, problemas que exigem decisdo ¢ envolvem incertezas constituem grandes desafios. Em todos 108 casos, no entanto, a elaboragio detalhada dos fatores de risco é 0 primeiro e mais importante passo. Como elaborar um estudo dos fatores de risco ‘Vamos observar agora como elaborar um estudo mais complexo dos fatores de risco, Janet Ellingwood, proprietéria de uma empresa de ven- das por correspondéncia em Denver, esta planejando uma festa de ve- 5DecisoesInteligentes Go para seus 55 funcionérios. Eles trabalharam arduamente todo 0 ano anterior, ¢ cla deseja que a festa demonstre e celebre 0 reconhecimento or seus esforcos, Seus objetivos so promover a diversdo de todos, es- timular 0 envolvimento entre as famflias ¢ manter em nivel razodvel 0 valor das despesas. Informalmente, ela pesquisa entre os funcionérios e descobre que eles hesitam entre duas alternativas: um piquenique em tum sitio nas montanhas, com piscina e saléo de baile, ou um jantar dangante em um grande hotel no centro da cidade. Quando Janet avalia os trés objetivos, o piquenique parece ser a rielhor escolha: todos se divertiriam com os jogos e as outras atracées, 608 filhos dos funcionérios se encontrariam e 0 custo seria baixo, Porém, © sucesso dessa atividade, muito mais do que o jantar no hotel, depen- deria das condicdes meteorolégicas. Embora saiba que um dia de sol é ‘bem mais provivel que um chuvoso naquela época do ano, ela também. reconhece que Denver pode justamente naquele dia enfrentar uma de suas chuvas fortes de verdo. Se chovesse, o piquenique provavelmente seria um fiasco. O almogo poderia até ser servido em uma tenda~ com custo adicional -, mas varias outras atividades seriam prejudicadas, e ‘muitos prefeririam ficar em casa ou ir embora mais cedo. Por outro lado, menos pessoas deixariam de dangar, j4 que estaria chovendo, e, embora o patio a0 ar livre do sftio — local inesquecivel em noite clara - se tornasse invidvel,o saldo de danga ainda seria elegante e espacoso 0 bastante para proporcionar uma reunigo agradével. Ao analisar rapidamente as duas alternativas, Janet se aproximou das respostas as quatro perguntas do estudo dos fatores de risco. Ela identificou a incerteza (condig6es do tempo), os possiveis resultados (chuva ou dia claro), as chances de ocorréncia (chuva menos prové- vel) ¢ as conseqiiéncias (fracasso do piquenique se chovesse). Em al- ‘guns casos, descrigdes breves e informais podem ser adequadas para se tomar uma decisdo final, porém Janet nao considera as informa- ‘des de que dispde suficientes para permitir uma escolha inteligente. Bla prossegue sistematicamente até esclarecer as incertezas, os resul- tados, as chances de ocorréncia destes ¢ as conseqiiéncias aiiadas & decisio. Capital 7: As Incrtaae dentifique as principais incertezas. Virtualmente toda decisio envolve incertezas, mas a maioria delas nao influencia as conseqiiéncias 0 bas- tate para fazer diferenca. A selegao das incertezas importantes o bastan- te para serem incluidas em uma andlise dos fatores de risco requer ape- nas duas etapas: + Listar todas as incertezas que possam determinar significativa- mente as conseqiiéncias de quaisquer alternativas. + Analisar essas incertezas, uma de cada ver, e definir em que gra 18 varios resultados possiveis podem vir a influenciar a decisao, Havendo muitas incertezas possiveis, deve-se reduzi-las Aquelas ‘que possuem maior probabilidade de alterar as conseqiiéncias. A decisio de Janet apresenta muitas incertezas, além das condigées meteoroldgicas, incluindo o comparecimento de funciondrios ao even- to € 0 custo deste. Ao considerar os resultados possfveis quanto a pre- senga de funcionérios, Janet conclui que quase todos se disporiam a comparecer a uma das duas alternativas ¢, para ela, saber o niimero exato de funcionérios presentes nao influenciaria sua escolha. Para ava- liar os custos, Janet pede aos gerentes de eventos de cada um dos locais que Ihe fornegam estimativas. Ela descobre que o piquenique custaria aproximadamente US$6 mil, ¢ 0 jantar dangante, USS12.500. Essas es- timativas estariam sujeitas a pequenas variagbes, dependendo do ni- ‘mero exato de convidados e da quantidade de comida ¢ bebida consu- ‘ida, além de quais op¢des de entretenimento seriam postas A disposi- Go, mas a variagdo nao influenciaria significativamente o pensamento de Janet, Assim, ainda que o comparecimento de funcionérios eo custo estejam sujeitos a alguma incerteza, os resultados possiveis néo teriam impacto suficiente sobre as conseqiiéncias finais para fazer diferenca em sua escolha. As condigdes meteorolégicas, dessa forma, permanecem como a in- certeza principal. Nao importa quao atraente seja a idéia do piqueni- ue; se chover, muitos nao comparecerdo ou irdo embora mais cedo. E isso seria um desastre.Decisoes Imteligentes Defina os possiveis resultados. Nesse momento, devem ser especifica~ dos os resultados possiveis de cada incerteza. Isso exige que se respon- dam duas questdes: + Quantos resultados possiveis precisam ser definidos para expres- sar a extensio de cada incerteza? + Como se pode obter a melhor definigao de cada resultado? ‘O nimero de resultados a serem especificados dependeré do tipo de incerteza a ser enfrentada. Alguns tipos de incertezas possuem implici- tamente menor quantidade de resultados potenciais claramente defini- dos: qual dos dois competidores vencers certa partida de xadrez? Aque- le projeto de ei seré aprovado ou rejeitado? Outros, ao contrério, envol- ‘vem grande niimero de resultados possiveis: quantas pessoas compare- cerdo a partida de futebol do préximo sibado? Quanto dinheiro terei com retorno ou prejuizo ao comprar determinadas ages? Quando existem muitos resultados potenciais,é possivel simplificar a forma como sio expressos, mediante a organizacio em faixas ou catego- rias, Estas podem ser quantitativas (de 10 a 20 ou de 20 a 30 mil délares, € assim por diante) ou descritivas (alto, médio, baixo; bem-sucedido, ‘malsucedido ou neutro). Em alguns casos, pode ser ttl atribuir um valor representative a certo campo numérico —por exemplo, utilizando US$25 mil como valor proposto para representar o intervalo entre 20 mil ¢ 30 mil délares — para tornar mais ficeis as comparagdes e 0s célculos. J4 que a complexidade cresce em proporgao ao niimero de catego- tias, é preciso cempre tentar restringir 0 conjunto de resultados ao me- ‘nor possivel — apenas o bastante para identificar totalmente a incerteza, ‘mas nada além disso. Comece por definir uma quantidade pequena de resultados, e vé actescentando outros, caso se torne necessério. Se voce esté considerando, por exemplo, os possiveis resultados do langamento de um novo produto, pode iniciar com duas categorias apenas: “Alto volume de vendas” ¢ “Baixo volume de vendas” Se estas forem insufi- cientes para expressar 0 Ambito dos resultados, talvez vocé deva acres centar uma nova categoria,“Médio volume de vendas”, contendo partes do que se encontrava anteriormente nas outras duas categorias. L (Capital 7 As Inceteas Independentemente da forma como 0s resultados sio designados, les devem ainda preencher trés critérios adicionais. Primeiro, as cate- gbrias devem ser claramente diversas umas das outras, sem que haja superposigao (isto é, elas devem ser mutuamente exclusivas). O resulta- do “Pancadas esparsas de chuva” nao deve ser incluido ao mesmo tem- po em “Chuva” ¢ em “Dia claro”, Segundo, os resultados devem incluir ‘todas as possibilidades, com todas as contingéncias se ajustando a uma ‘ou outra categoria (isto é, clas devem exaurir coletivamente as possibili- dades). Assim, “Pancadas esparsas de chuva” deve ser incluido em “Chu- va" ou entao em “Dia claro”: Terceiro, os resultados devem ser definidos de forma conclusiva, afim de que, resolvida a incerteza, o evento possa ser claramente identificado como pertencente a esta ou aquela catego- ria definida, Se ocorrerem pancadas esparsas de chuva, as condigdes, serio consideradas chuvosas ou estéveis? Leve em conta as probabilidades. A definigao clara dos resultados pos- siveis, ou de categorias de resultados, ajuda a estabelecer as chances, ou probabilidade, de que cada um deles venha a ocorrer. Ainda assim, ava- liar as chances de algo acontecer pode se tornar uma das tarefas mais dificeis ¢ cansativas na tomada de decisdes, especialmente quando nao se sabe tanto assim sobre o assunto ou quando se esté sob pressio por preméncia de tempo. Todavia, vocé pode estar certo de que suas avali $8es sdo titeis e razodveis, observando as sugestées a seguir: + Faca seu julgamento. Quase sempre é possivel fazer uma avalia- ‘sao razodvel quanto as chances de um dado resultado, tendo por base o seu préprio conhecimento e experiéncia. Os banqueiros de apostas fazem isso todo 0 tempo ao bancar apostas esportivas. Amigos o fazem quando organizam encontros fortuitos entre conhecidos. Todos nés 0 fazemos quase inconscientemente no cotidiano: quais so as chances de ocorrer um atraso em meu retorno a casa nesta sexta-feira? + Informe-se. Quase sempre haverd informagées disponiveis, que podem ser usadas para estabelecer as chances de ocorrerem es- 19— Decisses Iteligentes ses resultados. Vocé deve considerar com atengio todas as posst- veis fontes de informagao — bibliotecas, Internet, documentos em sua empresa, dados de pesquisas, publicagdes na érea profis- sional em questo ~ capazes de langar luz sobre os resultados potenciais. Janet, por exemplo, pode obter dados meteorolégicos com o servigo de meteorologia, para ajudé-la a se prevenir con- tra chuvas em uma tarde ou noite de verao. + Busque novos dados. Em certas ocasiées, os dados especificos necessarios podem nao estar ao alcance da mao — talvez seja pre- ciso obté-los vocé mesmo. Uma empresa de géneros alimenti- cios pode estimar a porcentagem de familias dispostas a consu- ‘mir uma nova marca de café mediante um teste de mercado ou de uma pesquisa telefénica. + Consulte os especialistas. Na grande maioria das situagdes que envolvem incertezas, é provavel que exista alguém que conhece © assunto melhor do que vocé. Procure um especialista — sew médico, advogado, contador ou um economista ~ e ouga sua anilise, No caso de Janet, um meteorologista seria o especialista indicado. + Defina separadamente os componentes da incerteza. As vezes, separar 0s elementos que geram incerteza, refletir sobre eles € combinar os resultados ajudam a estabelecer probabilidades. Um pequeno empresério reconhece que o sucesso de um servigo de lavagem de carros em uma rea ainda em desenvolvimento de- los pelas di- ferentes propostas de utilizagdo do terreno adjacente: um. shopping center ou um prédio de escritérios. Ele pode analisar as chances de uma quantidade variavel de lavagens por dia pre~ sumindo que ali seja construido o shopping center ou o prédio de escritérios. Pode, entdo, mesclar os resultados proporcional- ‘mente as chances de que um ou outro seja construido, obtendo uma perspectiva geral do nimero de lavagens por dia. penderd do ntimero relativo de automéveis ali tra Capitulo 7: As Incertezas Ao definir as probabilidades, os termos qualitativos talvez venham primeiro a mente. Na conversa didria, € comum as pessoas descreverem, sill expectativa de que algo vena a ocorrer utilizando frases como “é improvavel’, “tem chances relativas’, “é apenas posstvel’, “tem boas chances’, “é quase certo’, e assim por diante. Fazem isso nao somente por ser facil, mas também por acreditarem estar verdadeiramente co- municando sua andlise das probabilidades. Porém, o que certa pessoa considera como “boas chances” pode ou ndo corresponder & opiniao de outra pessoa, Frases subjetivas como as anteriores talvez sejam sul cientes para decisdes pessoais, que nao necessitem ser explicadas a ‘guém, mas nao sio precisas o bastante para a maioria das escolhas. Em grande parte dos casos, portanto, o que se deseja é expressar as chances de modo quantitativo, como probabilidades, utilizando um niimero de- cimal (0,2) ou uma percentagem (20%). Os mimeros reduzem a possi- bilidade de erro na comunicagio e orienta as decisses. Se vocé sente dificuldades em expressar seu julgamento quantita- tivamente ou em conseguir que alguém o faca, v4 restringindo o mbito partir dos extremos. Ao perguntar ao maitre de um restaurante que ‘do aceita reservas e esti geralmente cheio quais as chances de conse- guir uma mesa as 17:30 na préxima quinta-feira, ele pode responder: “Nao fago a minima idéia; talver vocé consiga, talvez nao.” Reagindo com a pergunta “As chances sio maiores que 25962”, € quase sempre possivel obter uma informago mais dtl: “Ah, muito mais do que isso.” “Mais de 50%2” “Sim.” “Talvez 90%2" “Nao, nem tanto.” © ambito ja se restringiu para entre 50% ¢ 90%; com mais algumas perguntas, a mar- ‘gem pode se tornar ainda mais precisa. A precisio milimétrica normalmente nao se faz. necesséria na atri- buigao de chances. O comum é saber que a chance de algo ocorrer est dentro de certa faixa e isso é suficiente para guiar a decisio (ver “Qual 0 melhor vOo?", na pagina 122). Se a chance estimada de certo resultado se encontra, por exemplo, entre 30% ¢ 50%, compare as alternativas utilizando 4096. Entdo, reconsidere-as utilizando 30% ou 50%, Com maior freqiiéncia, essa variagdo nao faz diferenga; a decisdo permane- cerd a mesma. mmDecisgesinteligentes Seja qual for a forma de expressio, as probabilidades dos resultados de algo incerto devem sempre somar 100% (ou, se expressas em niime- 10s decimais, 1,0), Se as duas categorias para as condigdes meteorol6gicas so “Chuva” e “Dia claro’, ea probabilidade de chuva é de 35%, entio a chance de dia claro € de 65%. Lembre-se também de que sua aprecia- «0 das chances de um resultado ocorrer podem mudar & medida que se modificam as circunstancias ou por se tornarem disponiveis novas informagdes. Ao prosseguir em seu processo decis6rio, reexamine re- gularmente as chances que atribuiu, para ter certeza de serem razoé- veis, com base nas informages mais recentes. ‘TOMANDO UMA DECISAO QUE ENVOLVE INCERTEZA: QUAL © MELHOR VOO? Mark Hata esta num dilema. Meses atras, ele se comprometera a levar sua mae, de 62 anos, em uma viagem de uma semana a Londres, em outu- bro. Mark mora em Phoenix, e a me, em Pittsburgh. Os dois planejam se encontrar no aeroporto Dulles, em Washington, D.C., na noite de sdbado, a tempo de jantarem juntos antes de tomarem 0 vo das 22:00 com desti- no a Londres. Mark, porém, acaba de saber que o time de futebol de seu filho conse- guiu chegar a final do campeonato e que o jogo tera inicio 8s 9:00 daquele ‘mesmo sabado. Ele realmente adoraria assistir & partida. O que fazer? Mark ve trés alternativas: 1. Assistir a0 jogo e remarcar 0 véo para Londres de sébado para do- mingo, perdendo com isso um dia de viagem (a reemissio dos bilhe- tes custaria US$400, mas com abundancia de lugares disponiveis) 2. Ficar com o plano original e perder a partida de futebol 3. Assistir a0 jogo e tomar outro véo, mais tarde, para Dulles. Se aque- le véo chegar no hordrio ou no maximo com 30 minutos de atraso, Mark teré 0 tempo exato de se encontrar com a mle e embarcar para Londres. Isso elimina o jantar, mas de resto mantém o plano original intacto, Capitulo 7: As incertae ‘Apés algum tempo de reflexdo, Mark decide que prefere perdero jogo ‘aencurtar as férias de sua mae em Londres. Mas seré que ele poderia assis- ‘8a partida, apostando que chegaria a Washington a tempo? Apés mais alguma anélise, ele conclui que aceitaria correr 0 risco, se este fosse de menos de 15%. Com a decisio limitada a avaliagao da probabilidade de chegar a Dulles ‘com menos de 30 minutos de atraso, Mark consulta o agente de viagens, ¢ descobre que aquele aeroporto possui estatisticas de 80% de chegadas no horario, mantida a margem de seguranca de 15 minutos em relaco ao horério previsto. Apés mais aigumas perguntas ao agente, Mark percebe que suas chances de chegada dentro dos 30 minutos de que dispde so ‘bem melhores do que 80%, por trés motivos. Primeiro, muitos dos vos que partem mais tarde chegam com menos de 30 minutos de atraso. Se- gundo, 0s vos de sébado sofrem menos atrasos por tréfego aéreo do que seus equivalentes durante a semana. E terceiro, Phoenix tem poucos atra- s05 de vdos motivados por condicées meteorolégicas. Ele conclui que tem pelo menos 90% de chance de chegar a tempo e fazer a conexio para Londres. Sua escolha agora se revela simples, embora ainda um tanto preocupante. Afinal, ele decide comparecer ao jogo ~ empate de 2 a 2, que sagra campeds as duas equipes -e chega a Washington com 15 minu- tos de antecedéncia. Mark no s6 fez uma boa escolha, como também desfrutou das boas consequéncias. Esclarega as conseqiiéncias. Diferentes resultados trazem diferentes consequencias, e estas, da mesma forma, devem ser definidas. im ge- ral, deve-se adotar 0 mesmo processo de defini¢ao de conseqiiéncias demonstrado no Capitulo 5, expressando-as tao precisamente quanto Possivel, para fazer uma escolha bem informada. Dependendo da com- plexidade da decisao, vocé deve dispor as conseqiiéncias através de uma das trés maneiras a seguir: + Descrigéo por escrito, Embora a menos precisa, uma ampla des- cricao por escrito pode as vezes ser bastante positiva. Porém, lem- bbre-se de que, embora expressoes como'“razodvel”"boa” ou“uma 314 vee Decisis Inteligentes perda de tempo com poucos resultados priticos” sejam aplicé veis as conseqiiéncias em decisdes pessoais, seu uso exige certa interpretaco e dificulta a comunicagao da mensagem a outras pessoas. + Descrigéo qualitativa por objetivo. Conseqiiéncias expressas de ‘modo qualitativo por objetivo incluem mais informagao do que as simples descrigdes por escrito, pois segmentam uma conse- qiiéncia em suas partes constituintes. Para um piquenique ao ar livre, as conseqiiéncias de um dia claro para cada um dos objeti- vos de Janet seriam classificadas como (1) nivel de diversao alto, (2) nivel de envolvimento familiar alto e (3) custo baixo. + Descrigio quantitativa por objetivo, Embora sejam as que exi- gem maior tempo de elaboracao, as conseqtiéncias expressas de forma quantitativa e por objetivo ~tais como estimativas de cus- to em délares ~ sao as mais claras, mais facilmente compardveis ede utilizagéo mais simples. O prego de um carro usado estabe~ lecido em “US$5 mil, com 10 % de variagdo a mais ou a menos” € mais itil e importante do que outro estabelecido apenas como “prego reduzide’ Em todos 0 casos, entretanto, tenha em mente que as descrigdes de consegtiéncias devem ser precisas 0 bastante para fornecerem a infor- ‘magao necesséria, que permita uma decisio inteligente. Se a escolha torna-se clara com uma descrigao por escrito, nao se deve desperdigat tempo gerando estimativas precisas ¢ quantitativas. Represente os fatores de risco em um esquema ‘Com muita freqtiencia, 0 estabelecimento de risco pode em si mes- ‘mo aclarar a incerteza a tal ponto que a escolha mais inteligente se torna ébvia, Mas nem sempre. Algumas decisées, particularmente as muito complexas, exigem andlises mais profundas. £ nesse momento que um desenho pode ser extremamente ttil. A andlise propoe uma (Capital 7: As Incertezas Teptesentagio gréfica ~ um esquema~ da esséncia da decisao, demons- trando todo o inter-relacionamento entre escolhas eincertezas. De certa maneira, um esquema & como uma planta baixa ~ dispde, met6dica e ‘objetivamente, a arquitetura de uma decisao. E assim como um cons- trutor ndo executaria 0 projeto da casa sem a planta baixa, o individuo responsavel por decisdes freqilentemente necessita de um esquema da decisio para resolver dilemas complexos sob condigées incertas. ‘A esséncia da festa dos funcionérios de Janet Ellingwood, por exem- plo, pode ser esquematizada como vemos no quadro a seguir. Ele comeca no ponto de decisto (0 quadrado marcado com 0 nimero 1), e seus ra- Esquema de decisio paraa festa dos funcionérios de Janet Anant Inert conseqincas s2505 ‘Agu orerutado een 70% no Midio—_ss12500 ail a decito perce net Baixo Balto USs7.000 nto Ako sono Dowie O meertecaDecides Iteligentes mos iniciais representam as alternativas em confronto. No caso de Janet, hhé duas alternativas, jantar dancante em um hotel ou piquenique nas montanhas, e portanto, dois ramos. Cada ramo-alternativa leva a uma forquilha (os circulos 2 e 3), que indica uma incerteza. Cada possivel resultado dessa incerteza ~ nesse caso, chuva ou dia claro ~¢ representa- do por outro ramo que parte da forquilha. Esses resultados sio identifica- dos pelas respectivas chances de ocorréncia (Janet estabelece 30% de chance de chuva, conclusio a que chegou por consulta a um meteo- rologista). Cada um dos resultados, por sua vez, leva a diferentes conse- «qiéncias, que sio resumidas, por objetivo, nas diversas ramificagoes. Esse esquema simples, com seus quatro possiveis caminhos, demons- tra como uma representago gratfica € capaz de lancar luz sobre a rela~ fo entre alternativas, incertezas e conseqtiéncias, dando vida aos fato- res de risco. Sua decisio apresentada dessa forma imediatamente aguca a mente de Janet. Ela conclui que um piquenique bem-sucedido seria tao superior ao jantar dangante, para seus objetivos, que valeria a pena correr 0 risco de 30% de chance de mau tempo. Acaba, enfim, optando pelo piquenique. Esse tipo de recurso é especialmente util para explicar processos de decisio a outrem (por isso a numerago cuidadosa dos pontos de for- quilha ea identificagao dos ramos). Alimentar o habito de esquematizar a decisio, até mesmo no tocante a decisées relativamente simples que envolvem incertezas, pode aperfeigoar sua habilidade na tomada de de- es de duas maneiras. Primeiro, por estimular 0 pensamento metédico ¢€ l6gico sobre um problema — um bom habito a cultivar. E, segundo, porque dominar a habilidade mecdnica de elaborar um esquema para problemas simples torna mais fécil utilizar a mesma técnica em situacbes complexas, como a ilustrada na proposta a seguir. PROPOSTA Aceltar ou no um acordo? Karen Plavonic ndo tem dormido bem hé semanas. Seu est6mago tem dado voltas. Dia e noite, ela se angustia com a questao sobre se deve ou Capitalo 7: As Incetezas ‘Ado aceitar uma oferta de US$300 mil para fechar acordo em sua aco por danos pessoais. Por um lado, sabe que hé uma boa chance de conseguir midito mais - talvez até US$1 milh3o-se recusar a proposta e levar 0 caso a julgamento. Por outro lado, porém, pode vir a perder a causa e sair de ‘maos vazias. Nesse caso, ela desejaria ter aceito a oferta (e sabe que sua ‘mae nunca a deixaria esquecer 0 erro!).. Karen, 27 anos de idade e solteira, sente que talvez tenha contribui- do em pequena escala para o acidente que a deixou com ligeiros proble- mas fisicos, desfigurada e sobrecarregada pelas crescentes despesas mé- dicas. Embora no deseje parecer tola por jogar fora a chance do acordo, seu advogado, Sam Barnes, tem feito pressdo na direcdo oposta. Ele a ‘tem encorajado a nao fraquejar, ndo permitindo que a parte adversaria escape ilesa. Ela, no entanto, ndo consegue superar residuos de senti ‘mento de culpa pelo acidente, apesar de sua relativa inocéncia e dos danos mais sérios que sofreu — cicatrizes faciais, mobilidade reduzida no escogo e ombro esquerdo, e perda de rendimentos. Karen percebe viva. mente a possibilidade de vir a desmoronar em pleno tribunal, compro- metendo sua causa. Todos os seus amigos, conhecidos, parentes e cole- {gas trazem conselhos os mais diversos sobre o que fazer. Ela simplesmen- tengo consegue decidir. Uma amiga proxima de Karen, Jane Stewart, a confortou nos momen- tos imediatamente posteriores ao acidente e agora est servindo como caixa de ressonaincia para seu angustiante dilema interno sobre o processo judicial. Jane, uma consultora empresarial com grande experiéncia em orientar a tomada de decisbes, assumiu a tarefa de ajudé-la a raciocinar sistematicamente sobre a situago, para pér fim & sua inde nalmente devastadora. Deseja auxilié-la a decidir se deve levar 0 caso a julgamento ou aceitar 0 acordo fora do tribunal, ea se sentir satisfeita de haver tomado uma decisao apropriada. Ela afirma a Karen que espera ver sua sorte finalmente mudar: "Na maioria das vezes, a sorte favorece quem ‘toma a melhor decisio." Juntas, elas isolam trés consideragées essenciais, das quais dependerd a decisio: aDecissesInteligentes 1. A chance de vencer a causa e, caso venga, as chances de diferentes ‘compensagées possiveis na sentenga judicial. 2. O tempo eo estresse psicolégico envolvidos em levar ou no 0 caso _ajulgamento, juntamente com o grau de arrependimento de Karen por uma possivel derrota, ou de euforia em caso de vitor 3. A disposicao de Karen de correr riscos. ‘Além de ira julgamento ou fechar acordo em US$300 mil, Karen e Jane percebem uma terceira alternativa: aguardar uma proposta mais vantajo- sa. Por conhecer bem 0 advogado da parte contraria, Sam no cré que uma nova oferta venha a ser apresentada. Entretanto, elas decidem que, se Karen prefere fazer um acordo, deve manter suas opcbes em aberto até 6 ultimo momento. Para completar seu perfil de risco da alternativa de ira julgamento, Karen teré de ouvir a apreciacso de Sam sobre as chances de um resultado Positivo no julgamento, com os respectivos valores de compensagio possi- veis na sentenca. Ela marca uma reunigo com ele e Jane, para a qual esta prepara algum material. ‘Oesquema da decisio de Karen Na reuniao, Jane apresenta um diagrama (veja na pagina 129) que ex- pée 0 problema a ser decidido por Karen em um esquema da-decisao. Lendo-se da esquerda para a direita, o quadrado com o ndmero 1 repre- senta a decisao basica de Karen: levar 0 caso a julgamento ou aceitar 0 acordo fora do tribunal. A decisSo de aceitar 0 acordo, o ramo inferior, no implica qualquer incerteza. Ao contrario, a determinagdo de ir & just 2, 0ramo superior, traz duas incertezas: vitria ou derrota (forquilha 2)e, em caso de vit6ria, 0 valor da compensacao (forquilha 3). CO intervalo entre os valores que partem da forquilha 3, de US200 mil 2 US$1 milhao, representa as possiveis quantias a serem estabelecidas pelo juiz para compensacao, e deriva de conversas anteriores entre Karen e seu advogado, O montante de US$210 mil no final do ramo referente ao acor- do reflete o que Karen teria em mos depois de pagar a Sam seus honoré- rigs de 30%. Além das financeiras, o esquema inclui duas outras possiveis conseqiiéncias: psicolégicas, indicando que o resultado pode implicar cus- ‘tos ndo-monetdrios, como horas de sono perdidas, ansiedade e arrependi Capitulo 7: As Incertezas Aarvore de decisio de Karen Companacso ‘eterinade por sentra Ir 3 Jlaomento Resultado do jolgamento sto, com conseqaénias preoidgcas e tempera’ ‘ao de 058210 mi, com Canseqitncie pcoagics Aeotdo fora do tbunal Di oxcisto Octane ‘mento, e temporais, que indicam um possivel investimento ainda maior _ 129 de tempo. cae As chances de Karen Karen e Jane confiam agora na experiéncia de Sam para quantificar a robabilidade de que Karen venga o julgamento. O advogade dissera a ela que havia uma “boa” chance de vitéria, baseado em resultados de casos, similares, registros de sentencas do juiz de seu processo ena apreciaco de sua prépria habilidade profissional. Jane investiga 0 sentido de uma “boa” chance de vitéria, buscando chegar a um niémero exato, o que tornaria mais objetiva a analise. Ela Pergunta a Sam: = Como o senhor traduziria uma chance “boa” em termos de probabi- lidades? ‘Ao que ele responde: ~ Eu simplesmente nao penso dessa forma. Nao vejo como se pode atribuir nimeros a tudo, especialmente em se tratando de algo tdo subje- tivo, como vencer um julgamento. Jane volta-se para Karen: Qual asua interpretagao, Karen? Diga-me um numero.130 Decisis Inteigentes Bem, eu ditia que Sam coloca nossa chance de vit6ria entre 20 € 30%. Sam protesta: —Nao foi o que eu disse! Quando afirmo que temos “boas” chances, quero dizer algo mais do que isso! = Quanto a mais? Mais de 50%? ~Certamente. Acima de 50%. = Quanto acima? = Eundo penso que se possa estabelecer um nimero preciso. Com cer- ‘teza no chegaria a 90%. Em processos judiciais, nao se pode ter tamanha certeza. Talvez algo entre 60% e 80%. - 0 senhor diria que 70% seria razoavel, muito alto ou muito baixo? ~£ uma boa estimativa. Tao exata quanto possivel. = Muito bem, entéo vamos conversar sobre a incerteza do valor a ser determinado para a compensagao, na forquilha 3. Depois de aproximadamente uma hora negociando entre os valores, ela prepara uma tabela (ver a seguir) que resume suas conclusdes. Assim, divide a faixa anteriormente estabelecida, de US$800 mil (entre US$200 mile USS1 milh3o) em quatro intervalos com probabilidade de ocorréncia igual, identificados como “Baixo”, “Médio", “Alto” e “Muito alto”. Uma quantia representativa para cada intervalo, também mostrada na tabela, ‘torna mais facil interpretar as implicagbes da incerteza quanto ao valor da ‘compensagao. A quantia de US$300 mil, por exemplo, representa. inter- valo entre US$200 mil e US$410 mil 2.410 mil De 410 mil Médio 25% 470 wil 2550 mil De 550 mil Alto 25% 510 mil 3700 mil De 700 mil at milhao Muito alto 25% 800 mil (Capitulo 7: As Icerezas As conseqiliéncias para Karen «y Atarefa agora é considerar os custos ndio-monetarios de Karen em levar © caso a julgamento: 0 tempo gasto, a ansiedade pela possivel perda da ‘causa, 0 sentimento persistente de culpa por sua participagao no acidente, sua apreensio pelas criticas que virdo de outras pessoas (principalmente de sua mae), se ela realmente vier a perder a causa apés recusar uma proposta certa, eseu préprio arrependimento por esses mesmos motives. Conseqiiéncias para Karen expressas em valores liquids em délares Vitaria Baixo 300.000 185.000 Medio 470.000 310.000 alto 610,000 ~183,000 415.000 Muito ato 800.000 -240,000 80.000 Derrota ° o 30.000 Acorde 300.000, 30.000 210.000 Karen ¢ Jane utilizam 0 método de trocas justas (como descrito no Capitulo 6) para atribuir valores monetarios aos custos intangiveis. Como ‘mostrado na coluna "Ajustes”, no sumério das consequéncias para Karen {(acima), elas utilizam valores negativos em délares para representar 0 que ela sacrificaria ou “pagaria” para se livrar de todos os impactos de tempo € psicolégicos, e valores positives para refletir 0 montante equivalente {que alcangaria ou “lucraria” por conta da intensa alegria em receber uma compensacio elevada. Uma vez estabelecidos os valores monetérios equivalentes a custos in- tangiveis, Karen e Jane podem somé-los (ou diminui-los) em relago a0 valor estabelecido na sentenca, para calcular o valor geral de cada resulta- do. As quantias na coluna intitulada “Valor monetario equivalente”, dessa forma, representam os valores liquidos de Karen a partir dos valores repre- sentativos de compensagao, deduzidos os honordrios de advogado (30%) € consideradas as quantias de ajuste. Jane acrescenta esses valores liquidos, aDecades Intligentes bem como as chances, ao esquema de decisao de Karen (como mostrado a seguir). Além disso, ela 0s sintetiza em um estudo dos fatores de risco (ver abaixo), onde 17,5% representa 0s 70% de chance de vit6ria multiplicados pelos 25% de chance de cada resultado. Oesquema da decisio de Karen acrescida de conseqiiéncias e probabilidades 7 eterminede Conseqdtnclas Potente alors monetdros ‘autolnted (SS) esuitedo do Julgomante| vier = 15.000 Ira jlgaento ane me —— ‘Acotdo fora do tribunal ae Cosco O hnceresa Fator de risco de Karen ir a julgamento Derrota 300 30.000 Vitia Compensacio baixa m5 185.000 Compensagio media 175 310.000 Compensagéo alta 175 415.000 Compensacao muito atta 175 80.000 100 Capitulo 7: As incertenes Karen suspira aliviada: = Vocé realmente deixou claro o que esta na balanca em minha deci- sf, Jane. Mas eu ainda nao sei o que fazer. Devo aceitar os US$300 mil? Ou correr o risco de ir a julgamento? Jane responde: = Bem, isso depende de como voc® se sente a respeito de suportar riscos. Essa & a peca final do quebra-cabeca. (Continua no Capitulo 8.) Ligdes aprendidas Gracas em grande parte a orientacSo de Jane e as colaboragdes de Sam, Karen agora possui excelente visdo dos fatores de risco para suas duas alternativas: aceitar 0 acordo ou levar 0 caso a julgamento. Sua situagso ilustra quatro pontos essenciais que se deve ter em mente ao descrever e comparar perfis de risco: * Procure utilizar nimeros para tornar claras as chances de diferentes resultados. Em algumas ocasides, as pessoas se refugiam por trés de vvagas descri¢des qualitativas dessas chances, no intuito de evitar 0 compromisso, a responsabilidade ou o simples palpite. Talvez seja preciso sofrer intensa pressdo para quantificar as avaliagées, mas, ‘como demonstra 0 caso de Karen, a maior preciso e utilidade dos ‘nimeros torna valido 0 esforco necessério para obté-los, * Esclareca as conseqdéncias, sendo especifico. Ao dividir a larga faixa ‘que vai de US$200 mil a USS1 milhao em quatro intervalos menores, com igual possibilidade de ocorréncia, e atribuindo uma quantia representativa em délares para cada um, Karen obteve uma aprecia- ‘s80 bem melhor do que a vitéria poderia representar para ela. + Utilize o método de trocas justas para converter preocupasées tangiveis em um valor equivalente e significativo. Esse processo me thorou a compreensio de Karen sobre as possiveis consequéncias de suas escolhas, pois a ajudou a pensar exaustivamente sobre como avaliava os "intans Ela pode entao combiné-los a qualquer valor de compensacao que viesse a receber, deduzir as despesas com 214 DecisoesInteligentes honorarios advocaticios e chegar a um indicador Gnico da quantia liquida equivalente em délares para aquela consequéncia. ‘+ Empregue algum tempo na reflexio sobre as incertezas importantes que influenciam uma decisio. A construcdo de pertis de risco nao exige muito tempo, esforco ou conhecimento especifico. Exige, sim, a busca honesta na identificagao das incertezas principais e seus pos- siveis resultados, deixando clarasas chances e consequiéncias de cada um deles. Capitulo 8 Cas A Capacidade de Suporéar Riscos Asm DE ALGUEM EM RELAGKO AO RISCO € to individual quanto sua prdpria personalidade. Algumas pessoas o evitam a qualquer custo ~ investem tudo © que poupam para a aposentadoria em titulos garanti- dos pelo governo federal. Outras abragam — aplicam todo o seu di- nheiro em opgdes de mercado futuro, ages sem qualquer garantia ou titulos sem cobertura, mas com possibilidades de altos rendimentos. A maioria prefere permanecer no meio-termo. Aceita um certo grau de risco, sabendo que ele caminha lado a lado com o rendimento, mas nada que atrapalhe o sono a noite. Como se pode levar em consideragdo a capacidade de suportar de cada individuo ao tomar decisdes? Vimos no iiltimo capitulo que fazer escolhas quando existe incerteza se resume a decidir entre os perfis de risco de varias alternativas. Uma ver especificados esses perfis de risco, voce pode comparé-los ¢ imediatamente eliminar todas asescolhas ruins. Nao raro a melhor decisio se tornard ébvia. Mas, supondo que isso jé tenha sido feito, e voce ainda nao tenha conseguido chegar a uma deci- so, € preciso concentragdo nao apenas no perfil, como também no srau de risco que esté disposto a assumir.Decsdes Intligentes Considere, por exemplo, o seguinte dilema. Hé muitos anos, Robert Goldman, hoje com 68 anos de idade, perdeu a visio no olho esquerdo. A capacidade de enxergar com o olho direito foi se deteriorando nos liltimos anos, por causa de uma catarata. Hoje, mesmo usando éculos, sua visio cortigida é de apenas 20/50, e ele vé tudo embacado, sobretu- do A noite, Por conta disso, foi aconselhado a nao dirigir apés 0 entardecer. Recentemente, Robert fez um exame no olho, ¢ sua médica, Joyce- lynn Eddy, acenou com a possibilidade de cirurgia de catarata, Para seu caso em particular, as chances so de 90% de que a cirurgia tenha éxito, €'0“ éxito” significaria uma visio de 20/30 corrigida, sem distorgao. Um. mau restlltado, estimado pela dra. Eddy como tendo 10% de chance de ‘ocorrer, faria com que sua visio corrigida piorasse para 20/100, com distorgio crOnica. Ele rapidamente fez uma representacio gréfica da decisio (a seguir), incluindo as duas alternativas (fazer ou nao a cirurgia) e os dois possi- veis resultados (sucesso ou fracasso). As conseqlléncias de cada resul- tado séo descritas em termos de dois objetivos fundamentais: acuidade e clareza. A érvore mostra claramente os perfis de risco das escolhas e, no entanto, Robert ainda considera a decisio muito dificil. le adoraria eliminar a distorgio e tornar a possuir uma visio quase normal ~ ¢ as, chances para isso sio muito grandes. Porém, se a cirurgia falhar, ele Representaco gréfica acerca da decisio sobre a cirurgia de catarata de Robert conteqatnclat ented cui Alternativas, Bern-sucedida Visto de 20790 rai de coats Permanecer sm ciurgia weet smbasode O treertece Capital 8: Capacidade de Suporte Rscos staré em piores condigdes que as atuais, Terd de abandonar o volante para sempre, desistir de algumas de suas atividades fisicas didrias ¢ re- divzir a leitura ou entdo adquirir equipamentos caros de ampliagao e outros instrumentos de auxilio, ‘A esséncia da decisio de Robert é que a alternativa da cirurgia Ihe oferece uma chance de 90% de restauragao da visio, mas com 10% de chance de pioré-la permanentemente. Claro o bastante? Sim. E, no en- tanto, to dificil. Deveria ele correr 0 risco de se submeter cirurgia ou optar pelo mais seguro e ficar com a situacao vigente? (© que vocé decidiria? A decisao inteligente de uma pessoa pode no ser a mesma de outra. Voce talvez optasse por néo fazer a cirurgia, mas seu vizinho talvez escolhesse fazé-la, Tudo depende da atitude de cada um em relagdo ao risco. Aceite sua capacidade de assumir riscos A tolerncia ao risco de cada um expressa a disposigao que se possui em aceitar riscos para buscar as melhores conseqiléncias ~ no caso de Robert, uma visio melhor. Ela depende basicamente do significado que tem para voce o lado ruim — as més conseqtigncias de uma decisio ‘comparado ao lado bom. Se, como a maioria das pessoas, voce é avesso 0 isco, as més conseq{léncias terdo mais peso em sua mente do que as boas. E, quanto mais pesarem, mais contrério ao fisco voc® seré. Assim, para refletir sua tolerancia ao risco em uma decisio, vocé deve pensar cuidadosamente sobre a conveniéncia de certas conseqiiéncias em rela- do a outras. Para observar isso, considere como duas pessoas, uma moderada- ‘mente avessa a0 risco (a sra. Cautelosa) ¢ outra realmente muito avessa a elé (0 sr, Medroso), avaliariam uma simples escolha de risco. E ofere- cida a ambos a oportunidade de aceitar ou rejeitar uma chance, com probabilidades iguais, de ganhar US$10 mil ou perder USS5 mil. Uma moeda serd lancada, Se der cara, eles recebem US$10 mil em dinheiro vivo. Se for coroa, perdem US$5 mil. Como devem decidir? Eles devem pesar as chances dos lados bom ¢ rim, €a conveniéncia de cada um. Nesse caso, jé que a probabilidade é "7