1

2
>

Manual sobre Gesti de Disseny

per a empreses que obren nous mercats

Index
Presentaci
Gesti de disseny
1

03
04

La significaci de disseny
La importncia de precisar el terme disseny

05

Conceptes bsics al voltant del disseny industrial

06

Abast del disseny

08

rees daplicaci del disseny

13

Condicions per incorporar

el disseny a les pimes
Requisits per a la incorporaci del disseny

17

Comproms amb les estratgies dinnovaci

19

El sistema empresarial

27

Gesti estratgica de lempresa

31

Integraci del disseny a l'empresa

La programaci del disseny

40

Nivells d'incorporaci del disseny a l'empresa

42

Contractaci de serveis de disseny

43

Direcci, gesti i control de projectes

44

Les funcions de la gesti del disseny

47

Crdits

51

03
Presentaci

El disseny s una eina imprescindible per a la

Aquesta iniciativa forma part de les accions definides

competitivitat i diferenciaci de les empreses en

dins del programa ExID, Empreses per la Innovaci

el mercat global actual i, com a tal, cal que les

i el Disseny, que dirigeix i coordina BCD i que compta

empreses coneguin com treuren el mxim profit

amb el suport de la Cambra de Comer de Barcelona,

fent-ne una bona gesti.

el CIDEM, Centre dInnovaci i Desenvolupament

Empresarial de la Generalitat de Catalunya, i el

La Gesti del Disseny s una disciplina relativament

Sector de Promoci Econmica de lAjuntament

nova i fora desconeguda al nostre pas, aix doncs,

de Barcelona.

hem considerat necessari posar a labast del mxim

nombre dempreses, persones i institucions el

ExID, Empreses per la Innovaci i el Disseny, t

coneixement que hi ha sobre aquesta matria i

com a objectiu sensibilitzar les empreses catalanes

hem volgut fer-ho duna forma exhaustiva i detallada.

en ls i correcta gesti del disseny, per tal de

millorar la competitivitat i la innovaci del teixit

Amb aquest objectiu sedita el Manual sobre Gesti

empresarial catal per a la seva diferenciaci i

de Disseny per a empreses que obren nous mercats,

internacionalitzaci en els mercats mundials.

que ha estat realitzat pel professor Manuel Lecuona

de la Divisi dInvestigaci i Gesti del Disseny de
lInstitut de Disseny i Fabricaci IDF de la Universitat
Politcnica de Valncia.
Aquesta publicaci forma part del projecte La Gesti
del Disseny per a empreses que obren nous
mercats, dirigit i coordinat per BCD, Barcelona
Centre de Disseny, que ha comptat amb el suport
del PCCP (Pla de Competitivitat i Consolidaci de
la Pime) convocat pel CIDEM.
Junt amb el manual sha elaborat lEina
dautodiagnosi en Gesti de Disseny creada de
forma interactiva i disponible al web de BCD
(www.bcd.es) per tal que les empreses puguin
mesurar i avaluar per elles mateixes el seu grau
de maduresa pel que fa a la seva gesti del disseny.

04
Gesti de disseny

Concepte de Disseny

evidncia indiscutible: freqentment les consideracions

sobre els elements positius o negatius de la planificaci
empresarial descuiden aquesta variable i confonen
ltil i bell, el gust i la moda, leconomia i la illusi ...

>

La interdependncia entre disseny i empresa s una

Com a procs
Com a tecnologia
Com a rees
Com a servei a mida

La visi actual del disseny no pot prescindir dentorns

com el mrqueting, leconomia, el mercat, la publicitat,
El disseny no pot existir noms com a pur projecte

>

les relacions pbliques, la comunicaci en general...

Condicions per a la integraci

amb el disseny
Comproms de la direcci

sense finalitat consumista; a menys que no intervingui

Model estratgic compatible

la inevitable connexi amb el mn de la producci i

Model organitzatiu compatible

dels mitjans econmic-mercantils, que sn part del

Gesti especialitzada

seu fonament.
Abans dels anys 50 el que comptava per a lempresa
era vendre el que es produa quan freqentment
la demanda era superior a loferta; actualment s
necessari estimular ladquisici a travs de varis
mtodes de manipulaci del comprador, desenvolupant
i diferenciant el producte amb les subtileses estilstiques
del disseny, lapreciaci dels productes i la immensa
aportaci de la publicitat; sempre tenint en compte
si es tracta de grans, mitjanes o petites empreses.
La present memria recull mltiples aspectes sobre
el disseny en lentorn empresarial, des duna ptica
netament empresarial, amb el que sistematitza
diversos temes que la incorporaci del disseny i la
seva gesti planteja. Tot aix es fa a travs dels
continguts estructurats en tres blocs temtics, que
permeten revelar la gesti del disseny a lempresa
a travs dun model coherent, sistemtic i transparent.

Integraci a nivell estratgic

Integraci de poltiques de disseny
Planificaci de programes de disseny
Planificaci de projectes de disseny

>

Nivells dintegraci

05
5

La significaci de disseny

La importncia de precisar el terme disseny

El disseny no hauria de considerar-se com una activitat puntual o allada, fer noms referncia a laspecte
formal del producte ... ms aviat hauria de considerar-se com un procs multidisciplinar, on intervenen
varis especialistes drees diferents de lempresa a lobjecte de planificar i introduir nous productes en
el mercat. El disseny com a procs est present i interv en el marc de lempresa des de les fases de
detecci doportunitats i anlisis de les necessitats del mercat ... fins a les fases de comercialitzaci del
producte. En aquest interval conflueixen camps dactivitat tan diversos com mrqueting, enginyeria,
sistemes dinformaci, etc.
En la creaci de nous productes trobem dues activitats clau: mrqueting i disseny. Actualment s important
identificar les necessitats dels clients i traduir-les en requeriments per al producte, donar resposta a la
pregunta estratgica que les empreses es plantegen en la seva projecci en el mercat, qu hem de fer?,
ats que la determinaci dels aspectes tecnolgics que fan falta per al seu desenvolupament respon a
com fer-ho?, han passat de ser variables estratgiques de primer nivell a un segon ordre. Aquest objectiu
estratgic, tot estant actualment present en lptica de les nostres pimes, no deixa de ser una fase dins
de tot el procs de desenvolupament de la innovaci, la que toca a lenginyeria del producte; activitat que
ha de veure ms amb la industrialitzaci i amb els requeriments tcnics i funcionals del producte. Per
aix, eines i metodologies que estan justificades dins daquesta activitat (simulaci virtual de producte,
tecnologies relacionades com CAD-CAM-CAE, tecnologies de rapid prototyping ...) habitualment es
confonen amb disseny.
Procs de disseny. (Jordi Montaa i I. Moll. Guies de gesti. Desenvolupament de producte: la gesti del disseny. CIDEM)

Detecci doportunitat
o necessitat del mercat

+
Mrqueting
Enginyeria
Sistemes dinformaci

COMERCIALITZACI
DEL PRODUCTE

Encara que el disseny s una activitat reconeguda per a moltes pimes, tamb s cert que hi ha un gran
desconeixement del que realment s i significa, i del que pot aconseguir-se amb ell.

06
6

La primera i ms freqent errada s confondre disseny amb esttica. Sovint es parla de disseny com a
sinnim dalguna cosa bonica o moderna. Els resultats esttics dun producte sn conseqncia dels objectius
buscats en el procs de disseny i que en molts casos inclouen altres consideracions a ms de les esttiques.
Una segona confusi habitual s donar al disseny i al dissenyador la patent exclusiva de la creativitat.
Aquesta ha destar present, abans del disseny, en la definici del concepte de producte a dissenyar i
posteriorment en la forma de comercialitzar-lo.
Disseny s sinnim de projecte, de pla. El dissenyador treballa amb plnols i maquetes abans de fer un
prototip, fa avantprojectes i projectes abans de fer un producte definitiu i model a partir del qual es
produir la srie1. El disseny s una activitat creadora que consisteix en determinar les propietats

formals dels objectes que es desitja produir industrialment. Per propietats formals dels objectes no
noms ha dentendres les caracterstiques exteriors, sin en especial les relacions estructurals que fan
dun objecte o dun sistema dobjectes una unitat coherent, tant des del punt de vista del productor
com des del consumidor2 .

Conceptes bsics al voltant del disseny industrial

El disseny industrial, tal i com indica el seu nom, no pot existir sense empreses, sense indstries, sense
mercat i sense usuaris. Lactivitat del disseny consisteix en definir els productes tal i com es produirn
posteriorment en sries llargues o curtes, amb procediments altament tecnificats, mixtos o semiartesanals.
Precisament, aquesta condici de producci a travs de diferents tecnologies prpies de la industrialitzaci,
s la que fa que el producte ha de planificar-se abans de manufacturar-se, ja que desprs s difcil
modificar-lo sense canviar totalment o parcialment utillatges, eines, matrius ... necessries per a la seva
producci. Per aquesta ra, dissenyar s sinnim de planificar3 i, sovint, els productes mal dissenyats
tenen el seu origen a la mala planificaci inicial.
El disseny industrial coordina, integra i

> Variables ambientals

articula tots els factors que de diferent

> Variables operatives

forma participen en el procs constitutiu

> Variables tecnolgiques

de la forma dun producte en la indstria,

dins de les condicions de producci duna

DISSENY

> Variables ds
> Variables simbliques

societat determinada . Pel que dissenyar

> Variables culturals

s la caracteritzaci estructural, fisonmica

> Variables esttiques

i funcional (funcions fsiques i psicolgiques)

> Variables socials

necessries perqu un producte pugui

materialitzar-se i complir la seva missi amb mxima eficcia i eficincia. Ra per la que el disseny
industrial integra les activitats de molts professionals que intervenen en la definici de totes les funcions
1 Montaa, J. Cmo disear un producto. Madrid: IMPI, 1989. Pg. 6
2 Finizio, G. Design&management gestire lidea, Skira, 2002, Pg. 138
3 Montaa, J. Cmo disear un producto. Madrid: IMPI, 1989. Pg. 6
4 Ivez Gimeno, J.M. La gestin del diseo en la empresa. McGraw-Hill, Madrid, 2000. Pg. 2

07
7

dun producte: fsiques, simbliques, psicolgiques... s ms, el disseny industrial s el responsable de

donar el mxim valor al producte.
El valor dun producte s la relaci entre les funcions i el cost dun producte. Considerant les funcions
en el seu espectre ms ampli, des de les funcions fsiques o qumiques fins a les funcions relacionades
amb el significat del producte, i considerant el cost, no noms com el preu que fa falta pagar pel producte
sin duna forma ms mplia, que inclou lesfor que ha de fer lusuari, el comprador o el consumidor
final per utilitzar o aconseguir el producte.

Funcions del producte

Fsiques
Qumiques
Significat del producte

+
Cost del producte

VALOR
DEL PRODUCTE

Preu del producte

Esfor per aconseguir el producte
Esfor per utilitzar el producte
Jordi Montaa i I. Moll. Guies de gesti. Desenvolupament de producte:la gesti del disseny. CIDEM.

Els consumidors o usuaris escolliran dentre loferta existent aquells productes que per a ells tinguin
ms valor o que creguin que tenen ms valor. En general, i davant lenorme proliferaci de productes
en lentorn social, existeix poca capacitat i temps suficient per analitzar en profunditat loferta total, i
el comprador escull segons la percepci que t del producte. Aquesta percepci ve determinada pel
disseny del producte i de la marca. Les antigues armes per aconseguir una diferenciaci real shan
quedat obsoletes. Ja no es pot mantenir durant molt de temps un avantatge comparatiu en els costos
o en la tecnologia... La faceta del disseny ja no s una part opcional de lestratgia empresarial i comercial,
sin que ha de ser la seva essncia5. La creixent impossibilitat de distingir entre els productes, junt
amb la velocitat a que els competidors treuen les seves innovacions ajudar ... lascens imparable de
la marca6.
Un bon disseny comena sempre amb un bon concepte de producte. Un concepte s una idea de producte
expressada de forma que pugui ser entesa pel consumidor potencial. Si el disseny industrial s el procs
de passar de la idea dun producte a un producte tangible, un bon inici per obtenir un bon disseny ser
la definici prvia del concepte de producte. El producte tangible s un conjunt datributs en qu es
manifesten les caracterstiques tcniques, la qualitat, lestil... Per dins daquest producte tangible tamb
estan presents lenvs, lembalatge i la marca.

5 i 6 Peters, T. El crculo de la innovacin. Ample su camino al xito. Ediciones Deusto, Barcelona, Espaa, 2005. Pg. 448, 334.

08

Si el disseny s, indubtablement, vital per al desenvolupament del producte, no s menys cert que els
dissenyadors poden ajudar molt a la creaci de conceptes de productes, en conjunci amb els directors
de producte. El concepte de producte es defineix a partir dels segents elements:
> El pblic objectiu, a qui va adreat el producte
> Els beneficis bsics que ofereix el producte
> La forma i el moment dutilitzaci del producte
> El nivell de preu que ha de tenir el producte
> La identificaci del producte amb una categoria de producte ja existent
> La identificaci i relaci del nou producte amb els altres productes de lempresa en el mercat
El disseny s leina que ens proporciona el coneixement daquestes noves necessitats i que es constitueix
com un procs creatiu, tecnolgic i multidisciplinar, orientat a la formaci de nous models o redisseny
daltres7... En aquest procs intervenen factors culturals, humanstics, constructius, pel que el projecte
ser desenvolupat per un equip en el que el dissenyador assumir el paper de coordinador i sintetitzador
de tot el procs, sollicitant la intervenci dels diferents tcnics i especialistes dels diferents departaments
de lempresa. s ms, el disseny per ser efectiu dins de lempresa ha dintegrar-se collaborant i influint
en tots els nivells de decisi de lesquema organitzatiu amb:
> Mrqueting per a la definici del perfil de producte.
> Oficina de desenvolupament o enginyeria per a la determinaci de materials, utillatges i mtodes
productius ms adequats.
> rea comercial per a la definici de la imatge de lempresa, imatge de producte i mitjans de promoci
(publicitat i catlegs).
A causa de lescassa cultura empresarial i de disseny, hem dentendre i acordar que cap a les pimes el
disseny ha de comunicar-se i observar-se des duna ptica netament empresarial, ja que sempre sha
donat a conixer des de lptica del dissenyador, de la creativitat, lesttica ..., que si b constitueixen
part del disseny, no han de monopolitzar o capitalitzar totes les dimensions del mateix. Daquesta forma
saconseguiria arrelar i desenvolupar la cultura del projecte com a suport del mateix, el que suposa
intentar observar-lo i definir-lo des dun altre ordre de prioritats, a travs dun dileg ms fluid i convincent
per a les prpies pimes.

Abast del disseny

El disseny ha passat de ser ents com a una funci esttica a formar part integral del procs conceptual
i productiu de moltes empreses. Per identificar la seva importncia, hem de considerar aquesta activitat
en un context empresarial, s a dir, en un entorn en el que conflueixen una srie daspectes (productius,
tcnics, de mercat i cost, etc.) que incideixen de forma directa en la millora de lempresa.

7 Lecuona, M. Diseo industrial: gua metodolgica. Edicin Prodintec, 2006. Pg. 8.

09

El disseny aporta funcions diferenciadores, optimitza el cost i una correcta interpretaci formal i esttica
del producte en el seu entorn social i el seu context de treball, sn aspectes que shan de tenir en compte
per aconseguir un producte ms eficient i adaptat a les necessitats del consumidor. Bona part de lxit
de mercat de lempresa, en un futur immediat, dependr de la manera correcta i sistemtica en com les
organitzacions consideren el disseny com a una activitat integrada en el procs global dinnovaci.
El disseny com un procs danlisi de problemes, variables, hiptesis, per a la vegada un procs tcnic
ats que es val duna srie de mtodes i tcniques per desenvolupar la seva activitat, i no hi ha dubte
que s un procs creatiu al donar solucions satisfactries a requeriments en tot moment restrictius. s
a dir, que si no sentn aquest aspecte, difcilment es pot comprendre perqu el disseny pot determinar
de forma global totes les caracterstiques del producte, ja sigui un producte industrial o un sistema de
suports grfics. Estem definint etapes prvies i inelludibles a la producci, en les que conflueixen gran

ENTORN EXTERN
Context scio-cultural

Entorn scio-econmic

Factors scio-culturals
Tendncies esttiques
Hbits ds i consum

Mercat
Productes
Competncia

INVESTIGACI

ENTORN INTERN
Factors industrials
Factors de distribuci
Factors comercials
Factors de comunicaci
Lmits -Oportunitats

< <

Briefing 1

< <

Briefing 2

< <

Briefing 2

< <

Plec condicions

RECERCA DOPORTUNITATS
Generaci didees

Avaluaci didees

>
ENUNCIAT DE CONCEPTES
Disseny de concepte
Descriptors
Esquemes / Esbossos
Renderings / Maquetes

<

Avaluaci

>

DESENVOLUPAMENT

DISSENY DEL PRODUCTE

Definici de producte o de lnia de productes
Disseny de detall
Visualitzaci en 3D
Planimetries
Maquetes / Prototips

ENGINYERIA DE PRODUCTE
Aprovisionament
Maquinria i eines
Caracterstiques dimensionals, fsico/mecniques, acabats i cost
Accessoris, fixacions, complements, mecanismes
Processos externs

10

part de lexperincia i capacitat estratgica i tcnica de lempresa: concepci dels objectius, dels projectes
referents als productes, obtenci i processament de la informaci necessria per orientar i fer factible
en projecte, mobilitzaci de recursos tcnics, humans i financers, concepci i desenvolupament del
projecte abans de passar a la producci. Parlem dun procs que prefigura, anticipa la representaci del
producte desitjat, concreta i integra caracterstiques formals, visuals, tcniques, funcionals, que exigeixen
un assessorament despecialistes, perspectiva que des de lempresa ha de considerar al disseny com
accs a una capitalitzaci, a una inversi en intangibles.
El disseny de concepte neix com a metodologia projectiva introduda en la planificaci estratgica, per
la qual cosa sintticament podrem definir-lo com una fase projectiva integrada i global, que va ms enll
de lobjecte qestionant-se el sentit del nou producte. Aix repercuteix en la pime introduint un nou mode
de concebre les relacions i les correspondncies entre els professionals.
Aquestes funcions projectives obre els lmits disciplinars a un camp ms ampli dactuaci, conscients
de la incidncia estratgica de les eleccions de naturalesa projectiva. Des del punt de vista del disseny
es tracta dassumir major responsabilitat. Sindueix la necessitat duna nova relaci, ms equilibrada i
comprensiva amb les diferncies i les similituds, entre dues funcions (disseny i gesti) destinades a
completar-se i complementar-se cada vegada ms en lespai empresarial.
La Gesti del disseny contribueix al desenvolupament del disseny de concepte.
1. Lectura dels escenaris. Elaboraci de les dades corresponents a les tendncies generals dels mercats
caracteritzats per alta innovaci tecnolgica.
2. Identificaci de les tendncies ms significatives, relatives al sector en anlisis, confrontades amb les
tendncies daltres sectors que influeixen en segments de mercat similars o no.
3. Identificaci de conceptes especfics per a lempresa i empreses competidores en la selecci dels
conceptes emergents.
4. Control del concepte escollit. Definici del concepte adequat al context, a lempresa, a les empreses
competidores i a les empreses lders daltres sectors.
5. Comparaci de les tecnologies habituals amb sectors especfics inherents als propis elements que
componen el projecte global.
6. Selecci dels materials habituals en relaci als utilitzats per sectors emergents de components
particulars del projecte. Innovaci en sectors especfics.
7. Verificaci del concepte en funci de les especificitats concretes sobre les prpies components del
projecte global.
8. Desenvolupament del concepte amb lauxili de fonts externes creatives i de competncies
especfiques. Anlisi de fortaleses del projectiu amb membres interns i externs a lempresa.

11

ENTORN EXTERN
Context scio-cultural

Entorn scio-econmic

Factors scio-culturals
Tendncies esttiques
Hbits ds i consum

Mercat
Productes
Competncia

ENTORN INTERN

INVESTIGACI

Factors industrials
Factors de distribuci
Factors comercials
Factors de comunicaci
Lmits -Oportunitats

< <

Briefing 1

< <

Briefing 2

< <

Briefing 2

< <

Plec condicions

RECERCA DOPORTUNITATS
Generaci didees

Avaluaci didees

>
ENUNCIAT DE CONCEPTES
Disseny de Concepte
Descriptors
Esquemes / Esbossos
Renderings / Maquetes

<

Avaluaci

>

DESENVOLUPAMENT

DISSENY DEL PRODUCTE

Definici de producte o de lnia de productes
Disseny de detall
Visualitzaci en 3D
Planimetries
Maquetes / Prototips

ENGINYERIA DE PRODUCTE
Aprovisionament
Maquinria i eines
Caracterstiques dimensionals, fsico/mecniques, acabats i cost
Accessoris, fixacions, complements, mecanismes
Processos externs

El disseny de concepte defineix la satisfacci ltima que el nou concepte de producte ha de representar.
En definir-se el concepte dun nou producte es respon a preguntes com:
> Qui utilizar el producte?
> Qu beneficis bsics ha daportar?
> De quina manera sutilizar?
> En qu moment sutilitzar?
> A qu nivell de preu ha de situar-se?
> Amb quina categoria genrica de productes ha didentificar-se?
> Quina relaci ha de tenir amb altres productes de lempresa?
s evident que aquestes respostes no corresponen per complet a disseny, ja que sn clarament tasca de
mrqueting. Aqu sobserva una primera relaci necessria entre disseny i mrqueting. Per a ms, en

12

el disseny de concepte sha de pensar en com es distribuir i emmagatzemar, en el nombre i varietat

de productes que constituiran la gamma o lnia, en el servei post-venda i reparaci, en la installaci,
etc.; consideracions totes corresponents al pla de mrqueting del producte en qesti.
El disseny com a tecnologia, en ser ents com a conjunt de coneixements propis de la disciplina del
disseny, on concorren una srie dhabilitats intellectuals i instrumentals que permeten al dissenyador
convertir problemes i necessitats (idees i conceptes) en solucions formals de tot tipus (objectes concrets).
Les habilitats intellectuals sn conseqncia de la capacitat de combinar lanlisi i la creaci, detectar
i estudiar els elements constitutius dun problema, tot aix amb la capacitat de donar respostes formals
concretes. Les capacitats instrumentals consisteixen en el domini de tcniques que permeten visualitzar,
representar els productes de forma unitria i distingir cada un dels elements que la constitueixen. Per
tant, podem veure i controlar el producte de forma tangible, avaluar els seus factors rellevants i prendre
decisions al respecte.
De la integraci multidisciplinar entre mrqueting i projecte saconsegueixen capacitats operatives que
incrementen capacitats com:
1. La gesti de les decisions projectives en relaci a la valoraci dels costos totals del producte, sobtenen
per la suma dels costos dels materials i del procs de fabricaci. Es tracta dun tipus de valoraci a
calcular conjuntament amb els dissenyadors, amb el fi de canalitzar i rendibilitzar els esforos creatius
en una direcci econmicament acceptable, per tractar daprofitar les oportunitats creatives a partir
de les primeres decisions projectives.
2. La comprensi i la preservaci del concepte en el projecte durant el procs de definici executiva del
producte. En molts casos la idea-concepte del projecte s el punt fort, la ra de ser dun nou producte,
que es tradueix en un avantatge competitiu respecte de la competncia. Del concepte del projecte es
deriven lentitat o la peculiaritat del producte, caracterstiques amenaades de ser modificades durant
la fase denginyeria del producte, frustrant amb all la seva ra de ser.
3. La valoraci de desenvolupaments ulteriors del producte per ampliar el seu cicle de vida. En aquest
cas, cada modificaci hauria dinferir-se en base a les premises inicials de projecte amb el que valorar
la seva congruncia en relaci als canvis de les condicions del mercat, loportunitat i la coherncia.
A travs duna major implicaci en lesfera del projecte, el mrqueting permet reforar el paper estratgic
de la gesti en la relaci empresa-mercat. Relaci que revalua les potencialitats estratgiques de la
tecnologia front a un mercat cada vegada menys previsible i cada vegada ms competitiu.

El disseny com a rees, en permetre observar clarament com a les accions del mateix sn desenvolupades
en distints mbits com s el disseny de producte o disseny industrial, el disseny grfic o de la comunicaci,
el disseny despais tant efmers (fires, exposicions, ...) com perdurables (oficines, punts de venda, ...),
desenvolupades a la seva vegada per especialistes segons les rees en qesti: dissenyadors tcnics
o denginyeria de producte; dissenyadors industrials; dissenyadors grfics; arquitectes i interioristes.

13

El disseny com a servei, en aplicar els seus coneixements i capacitats a solucionar problemes especfics
en diversos entorns. Des daquesta ptica amb la capacitat de descendir al problema particular de cada
empresa, situaci o client. s a dir, el disseny es concep com una soluci a la mida, sent molt ampli
lespectre de demanda i situacions a afrontar8.
De la mateixa manera que en altres mbits de lactivitat empresarial sha produt el desplaament de
linters estratgic del refinament formal al servei del client. El disseny en aquests casos ha aprofitat
una oportunitat, ja que ha sabut construir un pont amb altres factors de la cadena estratgica de cada
empresa, com per exemple dissenyar cada component en funci de la facilitat de muntatge (Ikea)... La
concepci del producte est fortament influenciada pels canvis dels costums i les exigncies del consumidor,
pel que empresa i disseny cerquen interpretar, afavorir i proposar.

rees daplicaci del disseny

Existeixen tres grans mbits9 de lacci empresarial en les que sinscriuen les activitats de disseny i en
les que ha destar incorporat de forma gradual, considerant les variables estratgiques i recursos de
lempresa. Aix deriva incls en poder parlar de diferents classes o etapes de disseny en relaci a la seva
intervenci en les diferents activitats de les empreses:

1.- Disseny industrial o de producte

Sencarrega de la resoluci dels aspectes formals, constructius i utilitaris del producte, determinant totes
les seves caracterstiques, des del seu origen fins a aspectes de mrqueting que tenen a veure amb la
seva posta en el mercat. En aquest sentit, la incorporaci daquesta especialitat suposa i requereix dun
treball interdisciplinar, aix com la integraci horitzontal a lempresa en termes de comunicaci entre les
disciplines implicades.
Han de tenir-se en compte aspectes funcionals, dutilitzaci, s, fabricaci, muntatge; aspectes tots de
carcter tcnic per definir les caracterstiques estructurals i funcionals que permetran al producte
materialitzar-se i complir, amb la mxima eficcia i qualitat, els objectius per als que va ser ideat. Per,
tamb han de considerar-se aspectes dimatge, de significat, ats que un producte, a ms de servir per
a alguna cosa, tamb significa alguna cosa, t un contingut simblic que el dissenyador ha de saber
comunicar a travs de les formes, colors, textures i materials.
A ms, el disseny ha de tenir en compte quina estratgia persegueix lempresa amb els seus productes.
Si vol competir a travs del baix cost del producte, o a travs de la diferenciaci, o si sadrea a un segment
concret; en cada cas el disseny ser totalment diferent. Aquesta s una de les raons de la importncia
estratgica del disseny.

8 Lecuona, M. Conceptos bsicos de la gestin del diseo en las PYMES. Edicin Servicio de Publicaciones UPV, 1998. Pg. 11, 12, 13.
9 Gua Metodolgica Predica. Cmo integrar el diseo en su empresa. Pg.14.

14

a. Bns industrials. Serveixen per a la producci, sn els bns que sutilitzen per obtenir altres bns. Se
subdivideixen a la seva vegada en: instrumentals com les installacions i els aparells, de consum com
les matries primeres i els semielaborats o subministrament com els embalatges, servei com
magatzems, manteniment, ensinistrament.
Sn caracteritzats per levoluci tecnolgica basada en la innovaci i el desenvolupament. El mercat
dels bns industrials est estretament relacionat amb la recerca cientfico-tecnolgica i amb el
finanament necessari per a la seva realitzaci, i est en funci de la millora del seu s en la minimitzaci
de prdues i loptimitzaci en la relaci home-mquina.
b. Bns de consum. Serveixen per a la satisfacci de les necessitats humanes. Se subdivideixen a la seva
vegada en: de consum massiu com els aliments, els productes per a la casa, la roba, de consum durador
com els electrodomstics, la decoraci, lautombil.
Els bns de consum massiu es caracteritzen pel seu s immediat, repetitiu i la seva gran difusi. La
segmentaci alta i mitjana est en relaci al seu preu unitari.
Els bns de consum durador sn bns instrumentals ds privat i prolongat, tenen un valor unitari
elevat i una reduda freqncia dadquisi caracteritzada per comparatives de qualitat-preu i funci.
El mrqueting dels bns de consum est en funci de la producci i la distribuci, estudia la propensi
al consum i utilitza el disseny i el packaging com mitjans de comunicaci immediata.
c. Serveis. Serveixen per facilitar i simplificar la satisfacci de les necessitats. Sn bns de servei el
crdit, les assegurances, els transports, la distribuci daigua, llum, gas, el correu, la manutenci,
etctera i es poden subdividir en relaci a les categories anteriors. Poden ser de naturalesa de consum
o instrumental: la targeta de crdit pot ser utilitzada sigui amb objectius personals-ntimes o per
desenvolupar activitats laborals.
El mrqueting dels serveis est en funci de lempresa i el desenvolupament de les persones, estudia
el comportament hum i planifica la millora i leficincia dels serveis per fer-los adequats a les expectatives
ds. En aquest cas el disseny dels instruments que permeten desenvolupar el servei ha de tenir en
compte els aspectes organitzatius del servei per poder millorar-lo: un servei de transport pblic en el
carrer, ha de tenir en compte els recorreguts ms enll del disseny eficient dels propis vehicles.

2.- Disseny grfic

Aquesta activitat comprn vries funcions que poden agrupar-se en disseny de la identitat i disseny
de la informaci.
a. Disseny de la identitat o imatge corporativa, destinat a potenciar els trets didentitat de lempresa i a
transformar-los en valors de mercat, per la necessitat didentificar-se i diferenciar-se que tenen les
empreses. s una activitat complexa que ha de tenir en compte factors relacionats molt directament
amb el disseny, com per exemple els de tipus simblic o purament tcnics de les arts grfiques, juntament
amb aspectes referits a la poltica de lempresa i el comportament de les organitzacions, s a dir, en
principi aliens al disseny.

15

El primer pas en aquest apartat s el disseny de marques i signes en general. Les marques tenen
distintes motivacions, per en principi es desitja una rpida identificaci visual i una diferenciaci daltres
productes similars. En altres ocasions es pretn satisfer una necessitat de comunicaci rpida i efica,
principalment en un mn sobresaturat de sorolls i interferncies visuals.
Les marques utilitzades amb finalitats comercials shan de dissenyar tenint en compte els objectius i
funcions a complir. Aix, no s el mateix dissenyar una marca per a un producte de gran consum, que
per a un b dequipament o per a un servei.
Les marques poden representar-se de vries formes: mitjanant smbols, logotips o monogrames. Els
smbols sn elements pictrics, figuratius o abstractes; els logotips, noms o firmes; i els monogrames,
lletres relacionades entre si.
El reconeixement i el record no s sempre el mateix: resulta major en els logotips que en les inicials;
els smbols sn les marques menys memoritzables. Les paraules que puguin pronunciar-se es recorden
millor que els grups de lletres, i els emblemes que utilitzen lletres sn ms fcilment reconeguts que
els que utilitzen signes abstractes.
El disseny de la identitat, en un sentit ms ampli, suposa el desenvolupament de programes dimatge
corporativa. Lobjectiu dun programa corporatiu s donar la mxima coherncia a totes les comunicacions
visuals de lempresa, de forma que configurin una nica imatge en el receptor.
Ats que la imatge de lempresa es forma en lopini pblica a travs de molts estmuls, no nicament
visuals, s fcil entendre que per dissenyar un programa dimatge es requereixi considerar al menys
tres elements fonamentals: primer, que existeixin unes poltiques i estratgies en relaci a la imatge
que es vol transmetre; segon, que se li consideri a llarg termini; i tercer, que hagi una coordinaci entre
totes les comunicacions, no nicament entre les visuals.
b. Disseny de la informaci i la comunicaci, la funci del qual s crear les millors condicions per a la
identificaci i reconeixement daspectes tals com: marca, catlegs, anuncis, estands, envs, embalatge,
etiquetes i altres elements auxiliars, treient al producte de lanonimat i reclamant latenci dels receptors
que a la seva vegada poden ser diversos: lopini pblica, els consumidors, els distribudors, els empleats
i els accionistes, per citar noms alguns.
Les activitats a desenvolupar poden ser mltiples: disseny de sistemes dinformaci i senyalitzaci;
disseny de cartells; disseny de packaging; disseny delements promocionals que cobreix un llarg espectre:
des del material publicitari dun anunci fins a un catleg. Si les activitats abans esmentades estan
lligades al mrqueting, aquesta ltima ho est encara ms. Ajustar-se a lesperit duna campanya
publicitria, interpretar la seva essncia i realitzar el material corresponent exigeix rapidesa, sensibilitat
i coneixement del client.
Comunicar (donar a conixer el producte) constitueix un pas important per al finanament dels mercats.
Sobre la base de la comunicaci est el correcte posicionament del producte respecte del mercat i de la
utilitat de referncia. La comunicaci no s altra que la divulgaci dinformacions per imatges o paraules
del producte que es vol presentar al mercat, el que es realitza a travs de la publicitat, la promoci de

16

vendes, lactivitat de les relacions pbliques, les exposicions (les fires, per exemple), el patrocini i el
mrqueting directe (bstia i tele-mrqueting). s evident que la coordinaci dels diversos mitjans de
comunicaci s fonamental per traslladar als potencials consumidors no noms una imatge coherent i
reconeguda del producte, sin tamb el que lempresa es proposa.
La comunicaci s un factor estratgic fonamental per a lempresa. Algunes empreses han coms lerrada
de separar la comunicaci del mrqueting i daltres activitats, quan la comunicaci s part integrant del
mrqueting mix i ha de complemetar-se amb la resta dactivitats de lempresa.
La publicitat representa el sistema tradicional de comunicaci. Amb ella sentn la presentaci dun
producte, un servei, una idea, transmesa per un mitj ben identificat, per un canal no personal, el treball
del qual comporta un cost. Malgrat aix, s sabut que la imatge empresarial, el que els dems pensen,
est parcialment influenciada per la poltica de comunicaci, per ho s molt ms de la totalitat de les
accions de lempresa i dels factors externs, que sescapen a un control directe.
Per la qual cosa s determinant tenir presents els segents aspectes inherents a la comunicaci.

1. Generals:

2. Especfics:

Informar

Missatges per target selecte

Convncer

Millorar les relacions

Persuadir

Influenciar la fora venda

Recordar

Animar el consumidor

Reforar

Corregir falses impressions

Reforar la imatge empresarial

3.- Disseny despais o entorns

A travs duna srie dactivitats que conformen el projecte despais fsics interiors i exteriors que en el
cas que ens ocupa van des de lorganitzaci i equipament destabliments comercials, fires, etc.
La creixent importncia de la distribuci que ha incrementat el valor i paper desenvolupat per linteriorisme
abarca aspectes diversos com: disseny de punts de venda (botiga tipus); collocaci del producte; interacci
entre espais i objectes; illuminaci del producte; gesti de lespai i de les sensacions, etc.
Atesa la importncia decisiva en lelecci del canal que permet a les empreses discrrer directament al
consumidor, les grans empreses operant en mercats clarament globalitzats, han apostat per estratgies
didentificaci immediata en els punts de venda, a la fort caracteritzaci dels punts de venda, encara que
altres estiguin orientant la seva poltica de diferenciaci i personalitzaci del punt de venda en funci del
mercat de referncia. Lelecci del tipus de cobertura i els canals distributius est en funci dels objectius
estratgics de lempresa i han de ser coherent amb els dems elements del mrqueting mix.

17

Condicions per incorporar el disseny a les pimes

Requisits per a la incorporaci del disseny

No podran incorporar disseny aquelles empreses que no tinguin predisposici a la innovaci i siguin
reticents a un canvi. B a travs duna actitud estratgica ofensiva (voler aconseguir un lideratge en el
mercat); b a travs duna actitud estratgica dhomologaci (lempresa aposta per equiparar-se en
qualitat a les firmes lders, sense realitzar innovacions radicals com generaci de nous conceptes per
s en desenvolupament).
Aix mateix no podran incorporar disseny aquelles empreses que no comptin amb una estructura variable,
equips interdepartamentals, amb tasques detallades per cada component de lequip i un sistema de
decisions i control basat en la comunicaci i lautocontrol. Un estil organitzatiu rgid i jerarquitzat resulta
inapropiat per a la introducci de leina de disseny.

1.- Comproms de la direcci amb el disseny

Lanlisi dels casos empresarials que han aconseguit una incorporaci efectiva del disseny i uns resultats
ptims revela que aix s possible per la concurrncia duna srie de factors:
> La clara implantaci del disseny com a funci gerencial, ubicant aquesta disciplina entre les responsabilitats
de direcci, a nivell suficientment alt com per posseir un paper significatiu.
> La implicaci del conjunt de la direcci en els problemes del disseny, de manera que la seva metodologia
estigui present en la definici de totes les estratgies industrials i comercials, i comprometi al conjunt
de la direcci.

Per tant, ha de considerar-se que el comproms i implicaci de la direcci amb el disseny constitueix un
element imprescindible. Sol evidenciar-se que les empreses que han assumit efectivament el disseny
ho manifesten institucionalment, tant en declaracions com en documents.

2.- Procs dintegraci del disseny

Algunes empreses confonen disseny amb estil i pensen que un bon disseny consisteix simplement en
posar un producte normal en una caixa o envs amb estil, o que la fiabilitat dun producte s alguna cosa
que es valora exclusivament en el control de qualitat final, en lloc de dissenyar un producte fiable des

18

del primer moment del procs de fabricaci. Moltes empreses consideren els dissenyadors com a persones
que presten poca atenci als costos o que produeixen objectes massa novedosos per al mercat10.
> Diagnosi: s important que lempresa detecti els problemes de disseny i identifiqui clarament la
necessitat amb relaci als seus recursos. La diagnosi ha dabordar:
- Anlisi de la situaci actual de lempresa: anlisi dantecedents i situaci real de lempresa front
a la competncia.
- Anlisi de recursos: informar-se sobre recursos interns de personal, organitzatius i de gesti. Valorar
els recursos tcnics propis en el camp del disseny i la seva gesti.
- Anlisi general: relaci entre situaci i recursos. Debilitats i fortaleses de lempresa. Una vegada
que hem analitzat en quina situaci ens trobem, hem de programar lactuaci del disseny per
solucionar les carncies detectades.
> Definir una estratgia: aix s especialment important quan sha detectat dficit estructural o quan
es parteix duna absncia completa dantecedents de disseny. Lestratgia ha de precisar bsicament
la naturalesa de lactuaci en disseny. Shaur de valorar:
- Rellevncia que li anem a donar al disseny, la seva relaci amb les activitats generals de lempresa.
- Si es realitzar com a una intervenci puntual o com a una lnia permanent.
- Si es portar a terme com a una activitat interna o una activitat subcontractada.
- Els camps on anem a actuar (producte, comunicaci de producte, imatge dempresa,...).
- Les caracterstiques diferencials que busquem aplicant el disseny (mfasi en els components
tecnolgics, accent en les dimensions esttiques o predomini de les propostes davantguarda,...).
> Definir unes poltiques que ens ajudaran a posar en marxa la nostra estratgia:
- Canals organitzatius interns: determinarem el sistema operatiu que canalitzar les activitats de
gesti del disseny (departaments, director de projectes).
- Contractaci de serveis de disseny externs (si sn necessaris): detectar, seleccionar i contractar
serveis externs de disseny.
> Finanament: determinaci dels pressupostos generals de disseny per complir lestratgia i
administraci dels mateixos.
> Elaborar un programa: marcar els objectius particulars de disseny:
- Metes i requisits (tipus de producte, projecte de comunicaci, imatge).
- Calendari: establir terminis i etapes dacord amb els objectius i els recursos disponibles.
- Recursos pressupostaris i tcnics: assignaci a cada projecte del seu pressupost de disseny
corresponent i els mitjans tcnics necessaris. Determinar els responsables dels projectes i les
seves tasques.

10 Kotler, P. Direcci de Mrqueting. Edici del Milenio, Pearson Prentice Hall, 2006.

19

Comproms amb les estratgies dinnovaci

1.- El valor del disseny en el procs dinnovaci
La innovaci des de lptica del disseny11
La capacitat del disseny per innovar sha vist condicionada per les competncies tradicionals del mateix,
per conforme les opcions del disseny shan ampliat a mbits dinvestigaci, conceptualitzaci i estratgia.
En la prctica les aportacions del disseny a la innovaci tendeixen a estar directament relacionades amb
la personalitat i el mode dentendre el treball pels dissenyadors. La forma de deseixir-se del dissenyador
s percebuda per la resta de lempresa com a catica i inadequada, per sest comenant a veure com
a resposta a lentorn canviant i igualment catic de lempresa.
El paper interrelacionador del dissenyador

<

<

<

<

Investigaci i Desenvolupament

Producci

Mrqueting

<

<

<

<

<

DISSENYADOR
Comunicaci

Usuaris/Clients

Els processos dinnovaci no poden considerar-se processos linials o seqencials com tendien a organitzarse abans. Avui dia, fa falta un procs simultani amb la presncia de tots els implicats, de la mateixa
manera que actua el cervell hum en els seus processos creatius. El problema es presenta en lorganitzaci,
per la carncia de comunicaci entre persones que tenen sovint objectius parcials diferents. En conseqncia,
s necessari que investigaci, desenvolupament i mrqueting vagin en parallel i, molt probablement, el
disseny pot ser lelement capa dunir tots els camins. El dissenyador t un paper important a desenvolupar
com a interrelacionador de qualitat entre totes les parts implicades en el procs. I aquest paper s
precisament el que li dna al disseny de lempresa moderna la seva vessant estratgica.
La innovaci i, en conseqncia, el procs de disseny com a part del procs dinnovaci, necessita un
estat mental que combini creativitat, esperit emprenedor, capacitat per afrontar riscos calculats i
lacceptaci de certa mobilitat social, geogrfica o professional. La innovaci necessita una habilitat per
anticipar necessitats, una organitzaci rigorosa per flexible i una capacitat per fixar dates de termini
dels projectes i per controlar els costos.

11 Garca, B., Songel, G. Factores de innovacin para el diseo de nuevos productos en el sector juguetero. Editorial UPV, Valencia (Espaa), 2004. Pg. 76.

20

Sha destar atent del que passa en lentorn i, incls, anticipar-se als canvis externs que afecten tant a
consumidors com a competidors, i aix requereix tenir bons sistemes de comunicaci que transmetin
informaci de lexterior. Per tamb sn necessaris sistemes que permetin una comunicaci efica entre
les diferents persones que intervenen en el procs de disseny dun producte o servei.
Encara aix, crear un equip que funcioni no s una tasca fcil. No es construeix un equip posant simplement
treballar junts els especialistes que intervenen en el procs. Un equip es forma mitjanant la creaci
dun clima determinat, es forma dins una cultura dempresa i aix suposa que hagi una estratgia, una
forma de pensar que es configuri en una determinada estructura.
El poder de la visualitzaci com a comunicador*

Entorn empresa- La prpia empresa

<

Equip multidisciplinar
Visualitzaci

Comunicaci
Persuasi

<

DISSENY

Entorn directe amb empresa- Consultors de gesti

Entorn sector- Mercat
Entorn extern- Usuari

Aportacions del disseny a la innovaci en les pimes: procs metodolgic12

Lobservaci i la visualitzaci sn examinades com a estratgies i eines caracterstiques del disseny
per a la innovaci. La primera lligada a la investigaci i lanlisi dels entorns ms o menys relacionats
amb lempresa. La segona vinculada al pragmatisme del disseny, la seva facilitat per representar
conceptes.
Convergncies de les aportacions del disseny a la innovaci*

DESIGN CONTINUUM
Gianfranco Zaccai

IDEO
Tom Kelley

Observaci directa

Observaci

Intuci
Visi

<>

Anlisi
Visionar
Personificaci

<>

Comunicaci

Visualitzar
Innovaci persuasiva
Conixer el llenguatge
Serendipia

* Garca, B. i Songel, G. Factores de innovacin para el diseo de nuevos productos en el sector juguetero.
12 Garca, B., Songel, G. Factores de innovacin para el diseo de nuevos productos en el sector juguetero. Editorial UPV, Valencia (Espaa), 2004.

21

a. Lobservaci
La primera aportaci del disseny a la innovaci s lobservaci, entesa com a anlisi dels factors externs
de lempresa que van des dentendre la prpia societat i la seva cultura, fins a lindividu, ents com a
usuari o consumidor final. Tamb es localitzen les tendncies i megatendncies enteses com a factors
de canvi. En aquest sentit, s de destacar la informaci cada vegada ms valuosa de consumidors o
usuaris no noms per al disseny de nous productes, sin per identificar nous mercats.
Lobservaci entesa com a metodologia identifica i analitza els factors contextuals de la innovaci, principalment
lentorn extern a lempresa per ser el que aporta major nombre doportunitats per a la innovaci. Daquest
entorn forma part el dissenyador i el propi usuari, pel que la visi i perspectiva del dissenyador el converteixen
en professional idoni per aplicar aquest saber. De fet, cada vegada sn ms les consultores de disseny
involucrades en el disseny destratgies empresarials, mbit on simplanten relacions subtils entre persones,
tecnologies i cultures populars, des don emergeixen les principals oportunitats dinnovaci.
Lobservaci del macro-ambient de lempresa, entesa com a control de les forces que engendren oportunitats
o amenaces rellevants per a lempresa, sobre aquells agents que no poden ser controlats per lempresa
a lestar constituts per: Factors demogrfics; Factors econmics; Factors ambientals; Factors tecnolgics;
Factors scio-culturals; Factors jurdics; Factors poltics Tracen la comprensi dels criteris bsics
sobre els que lempresa sorganitza internament, delineen les dimensions adequades del mercat de
referncia i sn de fonamental importncia per a la definici de la mateixa empresa. Lempresa es pot
entendre com a instituci o com a organitzaci. A aquest propsit s til recordar que el concepte tradicional
es basa en una jerarquia vertical, unitria, en la qual totes les funcions sn implantades i administrades
dins de la prpia empresa. En els ltims anys sha difs i reafirmat el concepte dempresa en xarxa en
la qual les funcions sn externes a lempresa, per administrades per ella en quant centre organitzatiu.
Les pimes han de treure avantatge daquesta frmula en termes de flexibilitat, en quant al mode de gesti
de lempresa sha revelat competitiu i efica.
Lempresa s una entitat econmica que es posiciona sobre el mercat, que constitueix part dell, per que
al mateix temps s condicionada per ell, un sistema que interacciona amb altres sistemes. Lempresa s
lelement base del sistema econmic de mercat que avui domina tot el mn. Lentorn extern i les relacions
internes-externes sn fonamentals per a lempresa que t i ha de desenvolupar la capacitat dagafar i
registrar les tendncies i els canvis scio-culturals que es confirmen en el mercat. I igualment important
entendre els temps daquests canvis per calibrar la seva planificaci i programaci correcta, sigui a curt o
a llarg termini, per a lxit econmic dun projecte-producte depenent substancialment de loportuna elecci
del temps de llanament.
> Els estudis de mercat i lobservaci del consumidor. Lempresa dna comenament i finalitza la seva
activitat depenent del tipus de relaci que t amb el seu entorn, ms aviat no termina, es projecta fins
a aquest mbit. Fins fa uns anys les empreses es preocupaven tan sols del que aconteixia dins de les
empreses mentre que la relaci amb lexterior es mantenia a travs dels canals de distribuci dels seus

22

productes o serveis, dels provedors, etc. En lactualitat, les propostes de productes o serveis venen
donades per lentorn. Lanlisi daquest entorn est centrat en aspectes que parteixen duna visi general
del panorama. Lestudi se centra en els factors culturals principalment, com focus datenci principal
en el desenvolupament de nous productes des del punt de vista del disseny.
En els estudis de mercat lexplicaci s extensa, ja que saprofiten dels mtodes de recerca, de les
aportacions de diferents i variades disciplines (des de la psicologia, fins a la sociologia) i utilitza tcniques
sofisticades per a lanlisi i la reflexi de les dades. s til assenyalar les dues categories fonamentals:
estudis quantitatius i qualitatius.
Els primers sn indicadors del grau de satisfacci de les necessitats en termes de desenvolupament i
qualitat i sutilitzen per determinar el potencial, per segmentar el mercat i valorar lamplitud dels
segments, per complir fidels tests. Els estudis de mercat qualitatius en canvi evidencien necessitats
insatisfetes o latents i es realitzen a travs dentrevistes a lders, entrevistes adreades a grups i
entrevistes sobre els costums de consum. Les respostes que sextreuen daquestes recerques no sn
(en quant a efectes) certes per ofereixen un marge de realitat bastant elevat si sutilitzen per averiguar
tendncies de desenvolupament, potencialitat de mercats i segments, existncia de productes alternatius,
homogenetat dels segments, oportunitats de diferenciar el producte, costums ds, la reacci al disseny,
lacceptabilitat duna innovaci, la potencial propensi a ladquisici dun nou producte. s necessari,
per tant, identificar les oportunitats del mercat o b la correlaci entre mercats existents o de nova
adquisici i productes existents o de nova definici.
> Lobservaci de lentorn. Un dels principals experts en innovaci, Peter Drucker13, estima diferents fonts
doportunitat per a la innovaci en entorns externs a lempresa, per a ell, els mitjans socials i intellectuals.
Es tracta dobservar levoluci daquest entorn i analitzar les possibles conseqncies perqu aquestes
es tradueixin en oportunitats. Els canvis demogrfics, per exemple, afecten la distribuci, educaci,
ocupaci i localitzaci geogrfica i encara que es creien canvis molt lents, no ha sigut aix durant el segle
XX. Altra referncia de canvi que estima Drucker, sn els canvis de percepci. Aquests canvis de percepci
sn tamb fonts dinnovaci. Per ltim, el nou coneixement que pot ser cientfic, tecnolgic o social.
> Lobservaci cultural. Els factors externs de lempresa es refereixen a contexts de tipus social, cultural
i econmic. Lobservaci daquest entorn radica en les oportunitats que emanen dell i en la connexi
entre factors humans i les estratgies empresarials com eina competitiva en el mercat global. La cultura
s la forma de vida que t cada grup social, el comportament aprs expressat a travs del llenguatge,
els valors, les organitzacions i els artefactes. Segons un estudi realitzat per John Heskett14 , safirma
que la relaci que t la cultura i el disseny sestableix a travs dels artefactes, aix s: els productes,
les comunicacions, lentorn, els serveis i els sistemes, tots ells elements concernents al disseny. El
mercat es presenta cada vegada ms globalitzat, malgrat aix sota la globalitat sassenten diferncies
culturals. Es planteja el fet de que la globalitzaci provoqui una cultura indiferent, en la que ja no existeix
diversitat. Stefano Marzano15 reflexiona sobre aquest fet i exposa que al llarg de la histria shan succet
situacions semblants i que, malgrat aix, no sha arribat a aquest extrem. Segons ell, ha existit una
interacci entre la uniformitat i la diversitat.
13 Peter Drucker. La innovacin y el empresario innovador, en Garca, B. i Songel, G. Factores de innovacin para el diseo de nuevos productos en el sector juguetero.
14 John Heskett. Cultural Human Factors, en Garca, B. i Songel, G. Factores de innovacin para el diseo de nuevos productos en el sector juguetero.
15 Stefano Marzano. Visiono of de future, en Garca, B. i Songel, G. Factores de innovacin para el diseo de nuevos productos en el sector juguetero.

23

> Lobservaci adreada a lusuari. Els nous productes amb xit neixen, en una proporci important,
danlisis exhaustives dels consumidors, els seus gustos i necessitats. Els fabricants de productes
i la informaci sobre aquests sn els que acostumen a marcar les regles del mercat. Amb el creixement
de les empreses productores, de qualsevol sector, la competncia sha incrementat fins al punt que
lusuari s el que porta les regnes del mercat, pel que els fabricants han de posar atenci a les seves
necessitats i preferncies. Fins ara el punt de venda era el que tenia contacte directe amb el consumidor.
En els ltims anys amb laparici dinternet, laccs a la informaci sobre lusuari s relativament
fcil. Des del punt de vista del disseny, la investigaci de factors humans sha centrat normalment
en lergonomia. Un estudi realitzat per Patrick Whitney16 estableix quatre factors a tenir en compte
en el que a lusuari es refereix. Aquests sn els fisiolgics, cognitius, socials i culturals, que exerceixen
influncia en la interacci de les persones amb el seu entorn.
> La importncia de lusuari. La visualitzaci, com a eina per a la innovaci, ha sofert una clara evoluci
que sadrea a lusuari. El paper de lusuari s cada vegada major. En definitiva sn les persones
que innoven per a altres persones. Lobjectiu consisteix en controlar tres elements:
1. Les persones que proposen la innovaci o Productors dinnovaci.
2. Els elements que contenen la innovaci (productes, serveis), s a dir, els Portadors dinnovaci.
3. Les persones que es beneficien della, Usuaris de la innovaci.
Observaci del micro-ambient de lempresa
Les empreses han didentificar les seves fortaleses i debilitats. La informaci que tenen sobre si
mateixes s una de les principals vies per enfortir-se en el mercat. Per una part, reforar els punts
forts i per altra equilibrar les debilitats per a aix complir les seves estratgies. Per tant, es pot afirmar
que els entorns interns de lempresa marquen els lmits i punts de partida per al desenvolupament
de nous productes.
Concretament la competitivitat tecnolgica i el know-how que desenvolupa cada empresa i la concordana
amb la seva filosofia particular seria un primer nivell didentitat empresarial. Altre nivell vindria donat
pel posicionament, tant real com projectat, dels mercats en els que opera lempresa i amb els productes
que competeix o amb els que pretn competir.
Els micro-ambients estan constituts per les relacions existents entre lempresa i tots els intermediaris
que li permeten assolir al consumidor.
1. Empresa
2. Provedors
3. Intermediaris comercials
4. Clientela
5. Competncia
6. Client potencial

16 Patrick Whitney, design and Global Competition, en Garca, B. i Songel, G. Factores de innovacin para el diseo de productos en el sector juguetero.

24

Lobservaci de lentorn del sector

El coneixement dels competidors s estratgic per preveure amenaces i oportunitats. Per a aix, sha
dentendre que els competidors no sn tan sols les empreses que produeixen productes
o serveis semblants, sin tots aquells que intervenen en la cadena de valor del producte des
de la concepci prpia del producte, passant pels propis provedors, la producci i la distribuci.
Es tracta didentificar quins sn els principals competidors per lnies de productes, per identificar i definir,
per un costat, els estils esttics ms influents del sector i per altre, entreveure les estratgies que fan
competitius els productes de la competncia en el mercat. Es tractaria de contrastar una mateixa tipologia
de producte en diferents marques identificables amb estils propis.
b. La visualitzaci
La segona aportaci del disseny a la innovaci s la visualitzaci, ats que el disseny es caracteritza per
ser pragmtic, de fet, totes les activitats que desenvolupa, des de la investigaci a la comunicaci, tenen
un resultat tangible que es tradueix en productes o serveis. Les metodologies que utilitza per desenvolupar
un projecte acaben en components fonamentals visuals per la qual cosa el nivell de comunicaci s
immediat. La representaci a travs dimatges didees o conceptes ha sigut sempre una prctica habitual
en el context del disseny. Laportaci de la visualitzaci s la seva capacitat de comunicar i persuadir,
factors on el disseny torna a desenvolupar un paper important.
La visualitzaci alludeix a totes les tcniques desenvolupades per fer comprensible i donar a conixer
les caracterstiques visuals del producte o servei, sent principalment dues les eines utilitzades en els
processos de comunicaci: lelement a estudiar, que sol presentar-se a lusuari mitjanant un prototip,
i lentorn propi del producte, que sol conixer-se com a entorn comercial (locals dexposici i venda),
entorn visual (lloc dutilitzaci del producte), relaci amb altres productes (complementarietat o competncia)
i relaci amb lentorn ds (integraci o independncia).
La realitzaci dun prototip previ, a partir de les aportacions de lobservaci dels usuaris, beneficia al
desenvolupament del producte, ats que les decisions de disseny tendeixen a ser irrevocables una vegada
fetes les inversions en utillatges, eines i producci.
- Mapes de productes. A partir de lexploraci i de les conclusions dels entorns, en base a la informaci
generada i recopilada, afloren oportunitats que es concreten en idees i aquestes es converteixen
en conceptes, que detecten forats de mercat a travs de la visi de futur que escenifiquen els
briefings a travs dels mapes de productes.
Ls del terme posicionament satribueix a Al Ries i Jack Trout que des de 1972 van publicar una
srie darticles titulats Lera del posicionament per a la revista Advertising Age. Literalment,
posicionament s el lloc que ocupa un producte o servei en la ment del consumidor i s el resultat
duna estratgia especialment dissenyada per projectar la imatge especfica daquest producte,
servei, idea, marca o fins a una persona amb relaci a la competncia.

25
Els mapes de productes sn eines de visualitzaci i anlisi del posicionament dun producte en termes
dimatge, beneficis, situacions ds ... en el context competitiu que es participa. s una eina utilitzada
per mrqueting i disseny, en el procs de concreci de nous productes i serveis com a eina per innovar.

c. Lauditoria en disseny
Lauditoria s un dels sistemes per analitzar i conixer lempresa, i pot ser molt variat depenent dels sectors
industrials o incls del tipus dempreses. La noci dauditoria neix com a mecanisme per controlar ls de
recursos, concretament la comptabilitat, i veure si sajusta a les normes. La finalitat s emetre una opini
sobre la situaci financera i aix evitar labs o mal funcionament de lempresa o entitat. De forma ms
mplia es pot entendre com lexamen retrospectiu i sistemtic duna determinada activitat, amb lobjecte
destablir si han estat portats a terme dacord als principis, normes i usos que regeixen en lentorn concret.
En el cas de lauditoria en disseny, aquesta analitza el procs de disseny en lempresa. Les empreses que
detecten debilitats en el seu sistema de disseny cerquen collaboracions externes de professionals per
realitzar un estudi sistemtic, comprensiu, independent i peridic del disseny en el seu entorn, per la qual
cosa analitzen lentorn competitiu del disseny en lempresa, realitzant un estudi detallat de com lempresa
est utilitzant les seves capacitats competitives. A travs de les dades recollides mitjanant formularis
sanalitzen: els sistemes de treball, el tipus de transmissi de la informaci, el seu posicionament estratgic,
concordana entre productes llanats i filosofia empresarial, etc.
Les auditories en disseny centrades en el desenvolupament se centren en lexamen metdic de la
informaci sobre productes que es fabriquen, incloent els problemes que es tenen amb els articles que
sestan fabricant i les necessitats respecte al disseny. Aix com una crtica del disseny de producte ajuda
a definir lxit subjectiu dun producte existent o dun disseny proposat, lauditoria de disseny de producte
recopila informaci objectiva i subjectiva sobre els procediments, processos i informaci necessria
perqu es desenvolupi un producte amb xit. Comptar amb aquestes dades per preparar el briefing de
la fase de recerca doportunitats a travs didees, o per al disseny de conceptes, s de gran ajuda per als
requeriments que el disseny ha de resoldre.
Funcions de les auditories del disseny de producte
1. Entendre el tipus de preparaci que t lempresa per gestionar el disseny de producte, tant per actualitzar
un disseny existent, com per desenvolupar un producte nou.
2. Identificar els problemes en qualsevol rea de lempresa.
3. Descubrir les passes que manquen en el procs de disseny.
4. Repassar les dades i criteris relacionats amb el producte, i daquesta manera, assegurar-se de que
els fets importants i les dades particulars estan documentats.
5. Identificar les activitats especfiques per assegurar que les assignacions estan distribudes apropiadament
entre els responsables de disseny de producte.
6. Comprovar lopini de lorganitzaci en algun aspecte concret del disseny durant lauditoria,
per prendre-la en consideraci en el cas de que hagin sofert canvis dimportncia des de la intervenci
anterior.

26

Procs integrat en la innovaci de nous productes

ENTORN EXTERN
Tendncies

> > Context scio-cultural

Entorn scio-econmic < <

Factors scio-culturals
Tendncies esttiques
Hbits ds i consum

Mercat
Productes
Competncia

Auditoria
disseny

INVESTIGACI

ENTORN INTERN
Factors industrials
Factors de distribuci
Factors comercials
Factors de comunicaci
Lmits -Oportunitats

Base de dades

> >

< <

< <

Briefing 1

< <

Briefing 2

< <

Briefing 2

< <

Plec condicions

RECERCA DOPORTUNITATS
Generaci didees

Avaluaci didees

>
ENUNCIAT DE CONCEPTES
Disseny de Concepte
Descriptors
Esquemes / Esbossos
Renderings / Maquetes

> >

Avaluaci

<

Mapes de producte

>

DESENVOLUPAMENT

DISSENY DEL PRODUCTE

Definici de producte o de lnia de productes
Disseny de detall
Visualitzaci en 3D
Planimetries
Maquetes / Prototips

ENGINYERIA DE PRODUCTE
Aprovisionament
Maquinria i eines
Caracterstiques dimensionals, fsico/mecniques, acabats i cost
Accessoris, fixacions, complements, mecanismes
Processos externs

Les rees de lauditoria de disseny sn les que relacionen al disseny amb el producte i el seu funcionament,
com influeixen aspectes externs en el disseny, com el disseny i fabricaci sintegren i com lorganitzaci
es prepara per orientar les activitats de disseny. Per tant, lauditoria en disseny investiga els segents
aspectes de lempresa:
1. El tipus dorientaci del procs de disseny.
2. La idonetat de les estratgies, objectius i estructura de lempresa, respecte al disseny en lempresa.
3. El coneixement de lequip de disseny per establir les activitats de disseny.
4. Les caracterstiques de la cultura de lempresa i la seva relaci amb les prioritats organitzatives,
especialment amb el disseny.
5. La situaci comercial i de comunicaci dels productes clau de lempresa, per establir variacions en
lestratgia, els objectius i les prioritats en el disseny.

27

El sistema empresarial
El terme empresa sembla limitar-se, en la seva acepci ms freqent, a designar aquelles organitzacions
nascudes a partir de lindustrialisme, i els objectius de les quals sn els de fabricar productes i bns per
al consum amb la finalitat principal dun benefici econmic, la qual cosa constitueix un reduccionisme.
Una empresa s tot grup hum que emprn projectes i accions sobre el seu entorn. Lactitud emprenedora
implica que aquesta afectar a lentorn social, material, cultural econmic17. Lanlisi funcional de lempresa
t com a objectiu comprendre lempresa com un sistema funcional complex, format per elements
mtuament relacionats entre si, i com un sistema obert que est incluenciat pel seu entorn i que, a la
seva vegada, modela parcialment a lentorn18.

1.- Identitat dempresa

Des de fa temps part del mn empresarial ha comprs loport de superar el concepte dimatge a favor
del desenvolupament duna major, ms profunda i conscient identitat, basada sobre continguts especfics
que sn capaos dexpressar. La dificultat de conixer i administrar la imatge, i el resultat de tots els
seus efectes perceptibles, ha indut a moltes empreses a preguntar-se sobre el seu paper, no noms en
termes didentificaci en el mercat, de poltiques de comunicaci, sin sobretot en relaci als objectius
estratgics i accions a desenvolupar necessries per aconseguir-los.
La concincia de la identitat empresarial sha tradut en la recerca duna integraci i cohesi entre totes
les activitats, des de la concepci a la producci, de la venda a la comunicaci. Aquesta concincia ha
perms a les millors empreses desenvolupar una identitat forta per passar de posicions defensives a
posicions ofensives en un mercat que, com hem subratllat, est cada vegada ms abarrotat, imprevisible
i global. Aquestes empreses aspiren a projectar-se en el mercat, en lloc de patir-lo, ja que es presenten
com a lders absoluts grcies a la seva personalitat. Lptica amb la que afronten la lluita considera
la creaci dun mercat propi abans que la defensa o conquesta de posicions respecte dels competidors.

2.- La missi de lempresa19

Una empresa pot definir-se com una activitat econmica organitzada amb lobjecte de produir i comercialitzar
bns o serveis. La finalitat econmica representa certament el motor principal de qualsevol activitat
empresarial, per aquest parmetre no s suficient per descriure la complexa naturalesa de la mateixa.
La vida de lempresa es basa sobretot en una idea bsica, que es defineix com a missi en termes tcnics.
La missi s el ser de lempresa.
Sortir-se de la missi establerta significa traicionar lempresa, lobjectiu per al que ha nascut. Naturalment
seria equivocat considerar a la missi una espcie dobjectiu fix, ja que necessita ser constantment alimentada,
17 Costa, Joan. Imagen Corporativa en el siglo XXI. La Cruja Ediciones, Argentina, 2003.
18 Fernndez Gell, J.M. El diseo de escenarios en el mbito empresarial. Ediciones Pirmide, Madrid, 2004.
19 Terme genric que designa els objectius i metes d'una organitzaci.

28

per evitar esborrar la directriu de la idea inicial, perdre coherncia i negar la lgica que lha condut a
construir lempresa. La missi mant una estreta relaci amb el creixement de lempresa, influeix en la
seva trajectria, per a la seva vegada s influenciada per aquesta en la mesura en que a travs de la mateixa
registra les mutacions de lescenari, havent davanar-se per explotar noves oportunitats.
Cm neix la missi? La missi neix duna idea inicial, duna intuci de producte i mercat, duna iniciativa
empresarial. Lenfoc de la missi coincideix amb la concincia del propi objectiu i la idea que el sustenta.
Com hem dit, missi tamb s influenciada per altres molts aspectes, els recursos interns i externs, el
coneixement dels punts forts, per tamb dels lmits.
Entre els aspectes que construeixen el contingut de la missi enumerar:
> La histria: el passat, els precedents que han determinat els xits (i fracassos) histricament
documenten i construeixen el carnet didentitat de lempresa.
> Els recursos humans: la composici i les lnies mestres del consell empresarial defineixen la propietat
de lempresa.
> Els aspectes ambientals: els elements externs que influeixen en els fins de lempresa, en definitiva,
amenaces i oportunitats ofertes per la realitat circunstant.
> El know-how: la disponibilitat de recursos humans, econmics i tecnolgics.
> Lespecificitat: les caracterstiques que han perms a lorganitzaci distingir-se en el mercat i que
constitueixen la base de les eleccions i les mateixes finalitats.

3.- Models organitzatius

Els models dorganitzaci i gesti empresarial condicionen la compatibilitat de lempresa amb les activitats
de disseny. Si b les caracterstiques del sector, lempresa i el producte condicionen les formes organitzatives,
la introducci de disseny generalment sassocia amb el pas destils jerarquitzats i funcionals a altres
ms desestructurats i basats en lautocontrol, organitzaci per objectius ...
Incorporar disseny no s una tasca que pugui fer-se efectiva ignorant lorientaci general de lempresa,
al menys si es pretn certes garanties de rendibilitat i xit. Fer possible aquesta incorporaci depn de:
lorientaci estratgica respecte de la innovaci i els estils organitzatius de lempresa.
Anlisi del micro entorn empresarial
Formular una estratgia competitiva consisteix en relacionar lempresa amb el seu macro entorn. Encara
que lentorn rellevant s molt ampli i abarca tant forces socials com econmiques, laspecte clau del macro
entorn de lempresa s el sector o sectors industrials en els que competeix. Les forces externes al sector
industrial sn relativament importants. Ats que les forces externes per regla general afecten a totes
les empreses del sector industrial, la clau es troba en les distintes habilitats de les empreses per
enfrontar-se a elles20.
20 Veure les idees de Michael Porter, professor de la Harvard Business School, sobre anlisi i formulaci d'estratgies competitives originals.

29

La situaci de la competncia en un sector industrial depn de cinc forces competitives bsiques. Lacci
conjunta daquestes forces determina la rendibilitat potencial en el sector industrial on els beneficis del
capital invertit es mesuren en termes de rendiment a llarg termini. Lobjectiu de lestratgia competitiva
per a una pime s trobar una posici en el sector on millor pugui defendres contra aquestes forces
competitives o pugui inclinar-les al seu favor. Per tant, la clau per formular lestratgia s investigar per
sota de la superfcie les fonts de cada una delles. El coneixement daquestes forces subjacents a la
pressi competitiva, marca els punts forts i dbils de lempresa, refora la seva posici en el sector i
aclara les rees on les tendncies daquest requereixen la mxima atenci, com oportunitats o amenaces.

FINALITATS i OBJECTIUS
per competir

Mercat objectiu
Comercialitzaci
Vendes
Distribuci
Fabricaci

<

Lnies de productes
Finances i controls
I+D+i
Compres
M dobra

>

Determinants estructurals de la fora competitiva

Les cinc forces competitives (amenaa de substituci, competidors potencials, poder negociador dels
compradors, poder negociador dels provedors i rivalitat entre competidors) reflecteixen el fet de que la
competncia en un sector va ms enll dels simples competidors. Els clients, provedors, possibles
substitutius i competidors potencials sn tots competidors per a les empreses dun sector i poden tenir
major o menor importncia, segons les circumstncies particulars.

Cinc forces competitives segons Michael Porter.

COMPETIDORS POTENCIALS
Amenaa dentrada en el sector de noves empreses

PROVEDORS
Poder negociador de provedors

COMPETIDORS DEL SECTOR

Rivalitat entre
competidors directes

COMPRADORS
Poder negociador dels clients

SUBSTITUTS
Amenaa de productes o serveis substitutius

Les cinc forces competitives juntes determinen la intensitat de la competncia en un sector, i la fora o
forces ms poderoses sn les que governen i resulten crucials des del punt de vista de la formulaci
estratgica. Lestructura fonamental dun sector, reflectida en el poder de les forces competitives, ha de
diferenciar-se dels molts factors a curt termini que puguin afectar transitriament la competncia i la
rendibilitat. Cada empresa tindr punts forts i febles nics amb relaci a lestructura del seu sector, i

30

aquesta estructura pot canviar amb el temps. Entendre lestructura del sector on competeix i vol operar
lempresa, ha de ser el punt de partida per a lanlisi estratgica.
- Intensitat de la rivalitat entre competidors actuals. La rivalitat entre els competidors dun sector dna
lloc a que es manipuli la seva posici mitjanant tctiques en variables comercials (poltiques de preus,
comunicaci, distribuci, incls canvis despecificacions de producte). En quasi tots els sectors les
lluites competitives tenen efectes o conseqncies que els competidors reben com a missatges a
contrarestar amb represalies originant aix la mtua dependncia dels participants. Algunes formes de
competir, per exemple, la guerra de preus, sn molt inestables i insostenibles perqu poden danyar la
rendibilitat i atractiu del sector, i incls la seva imatge a travs de poltiques autodestructives i inconsistents
amb la seva salut econmica a llarg termini.
- Pressi de productes substitutius. Totes les empreses competeixen amb altres que produeixen articles
substitutius. Quants ms atractius siguin els preus oferts pels substitutius, ms ferma ser la pressi
sobre els beneficis en el sector. Identificar productes substitutius suposa buscar aquells que desenvolupin
la mateixa funci que el producte del sector. s un treballo subtil i exigeix una anlisi molt rigorosa
de les diferents alternatives de substituci.
- Poder negociador dels clients-compradors. Els compradors competeixen en el sector forant la baixa
dels preus, negociant o exigint una qualitat superior, ampliant les seves exigncies en serveis per tal
daugmentar la competncia dins del sector. El poder dels compradors apareix quan:
- Poder de negociaci dels provedors. Els provedors poden exercir poder de negociaci amenaant amb
elevar els preus o reduir la qualitat dels seus productes o serveis. El poder del sector provedor apareix
quan es consideren com provedors empreses productores de bns o serveis, per sha de detenir a
reflexionar sobre la variable m dobra com altre possible provedor ja que en alguns rams industrials
exerceix un gran poder de pressi. Els principis per determinar el poder potencial dels treballadors sn
similars als considerats anteriorment, i els criteris addicionals a tenir en compte sn: el seu grau de
sindicaci, i si el subministre de les varietats de treballadors que escassegen, pot ampliar-se.

<

ENFOCAMENTS ESTRATGICS

Passius > negar els canvis

Reactius > solucionar les contingncies
Pre-actius > preparar-se per al futur
Pro-actius > provocar el futur

Una vegada que les cinc forces han sigut analitzades i els seus poders dacci avaluats, lempresa ha
didentificar les seves forces i debilitats en funci del sector on competeix. Una estratgia competitiva
comprn una acci ofensiva o defensiva a fi de crear una posici avantatjosa front a les cinc forces i
mantenir-la a llarg termini. Per aix poden contemplar-se varis enfocaments possibles: Passius (negaci
dels canvis); Reactius (assumir noms les contingncies immediates); Pre-actius (preparar-se per al futur)
i Pro-actius (construir el futur).
Lempresa s una organitzaci que canvia amb el temps en funci de lescenari, de la tecnologia i de
levoluci social.

31

Larquitectura de lempresa, en el sentit destructura organitzativa, varia amb el canvi de lempresa que
es posa al dia constantment, innovant el propi producte i els recursos humans i adequant-se a la variabilitat
de lescenari global.

Consell dadministraci
ESTRUCTURA BSICA

Conseller delegat
Director general
>

>

>

>
Producci

Administraci

Comercial

Personal

Consell dadministraci
Conseller delegat
ESTRUCTURA MITJA

Director general
Director financer
P.M.1
P.M.2
P.M.3

Qualitat

Logstica

Control - gesti
Disseny

Co-disseny
Centre investigaci
Projectes interns
Projectes externs

Enginyeria

>

>

>

>

Exportaci

Administraci

Producci

Personal

>

>

Zones-vendes Pasos-rees

>

>
Vendes

Subcontractaci

Gesti estratgica de lempresa

Les pimes, per assolir els objectius coherents al seu propsit empresarial, defineixen estratgies a curt
i mig termini, aplicables a travs de plans operatius, pel que la tasca de mrqueting en les mateixes s la
dajudar a elaborar aquestes estratgies i fer-les operatives.
Considerant que les pimes del nostre entorn es troben ocupades en una llarga i extenuant batalla per la
supervivncia (mercats turbulncia i de despiadada competncia) s til precisar que la planificaci
estratgica no s altra cosa que un procs per desenvolupar i mantenir una relaci unvoca entre objectius,

32

recursos i les mateixes oportunitats de lentorn i del mercat. Sondejar la resposta del mercat (retroalimentaci)
s de vital importncia per a la definici i la posta al dia del pla operatiu, a ms de per valorar leficcia
de lestratgia. Anlisi i decisions han de tenir en compte el territori competitiu en el que lempresa actua,
els vincles, les oportunitats de lentorn i de la competncia.
Planejar vol dir formalitzar les decisions fonamentals en poltica empresarial. Els elements que influeixen
en la definici duna estratgia sn, en sntesi, la tipologia de lempresa, lentorn (en canvi o esttic), la
capacitat organitzativa de lempresa (innovadora o burocrtica), la rendibilitat (reinversi dels beneficis
en investigaci o manteniment dels costos fixos).
Una investigaci detallada sobre lestructura del sector significa valorar la seva dimensi, les seves
potencialitats de desenvolupament en el temps, la rendibilitat, els costos, el grau dinnovaci tecnolgica.
Anlogament passa amb lanlisi de la demanda: una estratgia dxit ha de basar-se en la satisfacci de
les necessitats dels consumidors i sobre lanlisi del comportament de la compra (verificaci dels segments
de mercat, segments homogenis de consumidors...). El mateix amb la competncia, anlisi que permet
averiguar com els adversaris econmics es mouen en el mateix mercat que lempresa.
EI mercat s inevitablement influenciat per lentorn extern i pateix les seves oscillacions. Existeixen factors
sobre els que lempresa no pot tenir control i aquests sn generalment la tecnologia, la disponibilitat de
matries primeres, la m dobra, lentorn econmic, la legislaci, la competncia a curt termini. Existeixen
altres factors, en canvi, sobre els quals pot i ha dexercir la seva influncia i aquests sn el know-how, el
bagatge tecnolgic disponible, el consumidor. De ladquisici daquests elements s possible establir quins
seran els vincles del realitzat per lempresa. La relaci amb lentorn s igualment important i els elements
que una empresa ha de tenir sota control sn la demografia, leconomia, la tecnologia, lmbit sciocultural dels mercats (escenaris geogrfics i culturals) on vol actuar.
Les orientacions de les pimes amb limpuls dels canvis ha sigut tal que ha implicat transformacions profundes
en les filosofies empresarials dominants. Concretament a partir de finals de la dcada dels 50, Europa
assisteix al pas de lempresa orientada al producte a lorientada al mercat. Lactitud cap al mercat, en aquell
perode, fou turbada pels canvis scio-econmics. Lempresa fins als anys 50 el que produa ho venia, en
els anys 60 el que produeix pot ser que ho vengui; en el primer cas parlem per tant dempresa orientada al
producte, en el segon orientada al mercat. El pas dun tipus dorientaci a altre s conseqncia de profunds
canvis en lescenari dels anys 70, anys en que sassisteix al pas de ladquisici de bns primaris (de primeres
necessitats) als superflus. Successivament lactitud dels consumidors canvia respecte dels productes, per
sobretot frena el ritme de creixement del mercat, que se satura, el client es posa selectiu, i consuma una
elecci que afavoreix als productes suposadament millors amb una relaci ptima preu-funci.

1.- Models estratgics

La implantaci efectiva de qualsevol estratgia requereix un comproms total i el recolzament de tots els
elements organitzacionals, pel que formular una estratgia consisteix en crear una posici avantatjosa

33

i defensable a llarg termini, sobresalient per sobre dels competidors, i assegurant la seva consistncia
mitjanant la filosofia i objectius de lempresa. En enfrontar-se a les cinc forces competitives, una empresa
pot adoptar per quatre tipus bsics dorientaci:
- Orientaci a producci o a costos consisteix en aconseguir supremacia en la reducci de costos amb
respecte a la competncia. Sol requerir la construcci agressiva dinstallacions capaces de produir
grans volums en forma eficient, la reducci de costos basats en lexperincia, evitar comptes marginals
i la minimitzaci dels costos en rees com I+D, servei, fora de vendes i publicitat.
Tenir baixos costos dna a lempresa una major capacitat de defensa contra la rivalitat de competidors.
Tamb proporciona defenses contra els provedors poderosos, donant ms flexibilitat per enfrontar els
augments de costos en els bns utilitzats. Els factors que condueixen a una posici de baix cost, per
regla general tamb suposen substancials barreres dentrada, deconomies descala o avantatges de
cost. Per ltim, front als possibles substitutius, una posici de baix cost generalment colloca a lempresa
en una posici favorable amb relaci als seus competidors.
Histricament es tracta del primer concepte que ha orientat la conducta de mercat de les empreses i
pressuposa que: el consumidor adquireix productes que costen poc i que estiguin fcilment disponibles;
lempresa privilegia laportaci productiva i leficincia distributiva.
Lorientaci a la producci funciona quan: la demanda s molt superior a loferta; no s important que
el producte satisfaci una necessitat distinta; els fabricants centraran la seva atenci sobre com augmentar
la productivitat; els fabricants prendran mxim inters en la contenci dels costos.
- Orientaci a les vendes. El producte a vendre per lempresa, no s desitjat pels consumidors i tal
orientaci suposa que: la decisi dels consumidors s resistir-se a ladquisici; l'empresa s molt activa
en lorganitzaci de les vendes.
Lorientaci a les vendes pressuposa: que els clients paguin pel producte; que els clients, descontents
no arrunin el mercat; que el client satisfet repeteixi ladquisici.
- Orientaci al mercat en contraposici als anteriors, es basa en el concepte de mrqueting: eI concepte
social de mercat consisteix en una orientaci al client sustentat per un mrqueting integral per produir
la satisfacci del client i el benestar a llarg termini del consumidor, com pressupost per aconseguir
respectar els objectius de lempresa.
Per tant, lempresa orientada al mercat es caracteritza pel desenvolupament de funcions precises:
desenvolupament de producte amb disseny i redisseny; procedir a la venda de productes en segments
identificats; publicitat en el mitjans de comunicaci, les promocions, les relacions pbliques; control a
travs de la comunicaci de totes les accions perceptibles.
- Orientaci a la diferenciaci consisteix en diferenciar el producte o servei que ofereix lempresa, creant
alguna cosa que el mercat percebi com a nic, de difcil semblana. Els mtodes per a la diferenciaci
poden adoptar moltes formes: disseny o imatge de marca, tecnologies de producte, procs, distribuci,
servei al client.
Ha de tenir-se en compte que lestratgia de diferenciaci no ignora els costos, sin que ms aviat no
sn lobjectiu estratgic primordial de la competncia. La diferenciaci, de tenir xit, s una estratgia

34

viable per obtenir beneficis superiors al promig del sector, perqu crea una posici molt defensable
davant les cinc forces competitives, malgrat que no constitueixi un lideratge en costos. La diferenciaci
proporciona allament contra la rivalitat competitiva degut a lespecfic de la seva posici respecte a la
competncia. Lespecfic li permet augmentar els beneficis sense necessitat de prestar massa atenci
als costos.
La resultant lleialtat del client i la necessitat del competidor per salvar el carcter diferencial, proporciona
barreres dentrada. La diferenciaci produeix marges ms elevats per tractar amb el poder provedor i
clarament debilita el poder del comprador perqu manca dalternatives substitubles amb facilitat.
Assolir la diferenciaci impedeix sovint obtenir una elevada proporci del mercat en unitats perqu
suposa una percepci dexclusivitat en general incompatible amb productes dalta participaci.
s ms com que per aconseguir la diferenciaci es requereixi cedir en la recerca de reduir els costos,
doncs les activitats per diferenciar-se sn generalment costoses (extensa investigaci, disseny noveds
de producte, materials dalta qualitat o intens suport i servei al client). Pot ocrrer que els clients no
vulguin reconixer el valor addicional a un producte diferenciat, de tal manera que aquest enfocament
o model estratgic no sigui aplicable.

2.- La gesti especialitzada del disseny

Conixer i manegar operativament els beneficis que el disseny pot aportar a lempresa, els seus camps
daplicaci i nivells dintegraci, requereix sobretot capacitat de direcci i gesti.
Com en tot desenvolupament qualitatiu, lxit en la incorporaci de noves tecnologies, nous processos i
nous serveis depn duna ampliaci del saber fer de lempresa.
Per tant, entre la detecci de la necessitat dutilitzar el disseny i la seva incorporaci prctica intervenen
capacitats i activitats especfiques, denominades direcci de disseny o gesti de disseny.
La direcci de disseny consisteix en el conjunt dactivitats dirigides a coordinar els recursos humans i
materials-interns o/i externs-necessaris per portar a terme projectes, programes, poltiques o estratgies
de disseny, vinculant-los als objectius empresarials.
La gesti del disseny s una figura professional relativament nova, que es defineix amb major claredat
des dels anys noranta. Neix com a figura organitzativa dorientaci a la qualitat total, per al millorament
de la cultura de lempresa21, no sempre preparada per a la cultura del projecte. Avui el seu rol s estratgic
i consisteix en fundar la cultura dempresa i la cultura de projecte, integrant innovaci provinent del
mn del disseny amb lestratgia de lempresa per realitzar productes i serveis convincents per al mercat22.
21Finizio, Gino. Design&Management, Gestire Lidea. Skira. Impreso en Italia. 2002. Por cultura de la empresa se entiende lo que comprende la tradicin, filosofa y
organizacin de la empresa que influencia el posicionamiento de la empresa completa sobre el mercado. Es aqu donde se inserta la compleja cultura proyectual de la
disciplina del diseo, la que es portada por el proyectista mensajero de una dimensin prefigurativa e ideativa, en el mbito del sistema de estructura definido por la
empresa. Es propio que se genere, en el mbito de la empresa, un nuevo planteamiento o una nueva funcin ligada al desarrollo del diseo. Diseo entendido como proceso global, que parte de una idea y se traduce, a travs de una instancia proyectual que enviste todo el proceso de la empresa, en un producto destinado a satisfacer una
necesidad emergente. La gestin del diseo tiene un alto contenido de proyectacin y tiene una funcin llamada a mediar entre las dos culturas y ser capaz de transferir
y traducir en un lenguaje comn hacia el interior de la empresa.
22 Design&Management, Gestire Lidea. (Op.cit.).

35

Segons Gino Finizio23, la gesti del disseny consisteix en la realitzaci dun programa que involucri a
fons la cultura de lempresa amb la cultura del projecte. Desenvolupa disseny conceptual utilitzant
tecnologia i processos existents i possibles, crea avantatge competitiu a travs de la generaci de productes
adaptats a lhome.
Finizio planteja que a la gesti del disseny competeix, per tant, el control de lactivitat inherent a la definici
del producte, la individualitzaci que es requereixi per a aquest i la introducci del producte definitiu en
el mercat. Haur, per tant, individuar els recursos creatius, la seva compatibilitat amb les caracterstiques
productives i estratgiques de lempresa, els recursos disponibles, definir el preu, la comunicaci i la
distribuci. Ara b, per passar de la idea de projecte a una hiptesi s necessari verificar la seva viabilitat
realitzant un estudi de factibilitat, mitjanant una anlisi del mercat i de la competncia.
La naturalesa mateixa de lempresa i la lectura del mercat proveeixen una srie de referncies a lactivitat
de la gesti del disseny, figura responsable de la gesti del procs de transformaci de la idea al producte.
> Lempresa s una organitzaci lobjectiu principal de la qual s engendrar benefici.
> La missi s la ra de ser de lempresa.
> Lestratgia de lempresa es defineix a mig i llarg termini, i obt la seva certesa de la missi empresarial.
> Lestratgia de mrqueting s a curt i mig termini coherent amb lestratgia empresarial.
> Lestratgia de comunicaci t com a finalitat donar a conixer la seva missi i el posicionament
estratgic de lempresa.
> La identitat de lempresa ha de comunicar-se coherentment en el temps.
> EI posicionament estratgic s la posici que assumeix lempresa respecte del mercat.
> Lempresa defineix el seu posicionament estratgic, el consumidor ho determina.
Segons Brigitte Borja de Mozota24 per parlar de gesti del disseny (en angls design management),
hem de veure al disseny des duna perspectiva econmica. Afirma que la gesti del disseny t el seu
origen a Gran Bretanya el 1960 i que el terme feia referncia a la relaci de gesti entre lagncia de
disseny i els seus clients. El 1966, Michael Farr va observar que era necessari considerar un nou crrec
o funci a linterior de lempresa, al que va denominar com: the design manager, la missi del qual
seria la dassegurar la bona execuci del projecte i mantenir una bona comunicaci entre lagncia de
disseny i els seus clients. El rol principal daquest crrec consistia en mantenir oberta la comunicaci.
Des de 1966 fins a avui shan generat, a ms de les presentades anteriorment, variades definicions sobre
gesti del disseny, entre les que podem citar:
1. Earl Powell25, president de The Design Management Institute of Boston:
DMI veu un futur en el que la gesti del disseny tindr un important i constant increment en quatre lnies
fonamentals. Primer, negocis de tot tipus dependran de la comprensi del rol del disseny en la innovaci,

23 Design&Management, Gestire Lidea. (Op.cit.).

24 Borja de Mozota, Brigitte, Design Management. Usign design to build brand value and corporate innovation. Allworth Press, New York; DMI,
Design Management Institute, 2003.
25 Design Management. Usign design to build brand value and corporate innovation. (Op.cit.).

36

ells hauran de veure a la gesti del disseny com un poders recurs per a la innovaci lliurant capacitat
de diferenciaci i de construir sustentabilitat competitiva davanada; segon, mentre les persones
continuen trobant majors possibilitats per escollir en els llocs de compra, majors possibilitats tindran
per escollir en relaci a la qualitat de les seves vides, ells demandaran ms del que noms una bona
gesti del disseny pot proveir: bon disseny; tercer, ser el moment en que lactitud front a la gesti del
disseny signifiqui ha de gestionar per al disseny amb lobjectiu de deslligar el potencial daquest; quart,
limportant increment que el rol del disseny jugar en construir un pont entre leconomia i aspectes
culturals de les nacions i el mn obrir la porta perqu el disseny faci una important contribuci a
lequilibri de les societats al voltant del mn.
2. Peter Gorb26 (1990) defineix gesti del disseny com lefectiu desplegament de les lnies de gesti dels
recursos de disseny disponibles en lempresa, per ajudar a aquesta a aconseguir els seus objectius i
contribuir a resoldre problemes de gesti. La definici destaca el fet de que el disseny es posa al servei
dels objectius de lempresa. La gesti del disseny s un capital per a la gesti, el qual construeix valor,
afegint grandesa i esperit a lempresa.
3. Alan Topalian27 (1980), opinava que la gesti del disseny tenia dos components diferenciats: un dells
concerneix a lalta direcci de lempresa que havia de formular poltiques, prendre decisions sobre els
nivells de disseny a adoptar en lempresa i organitzar les activitats de disseny; i, la segona activitat de
la gesti del disseny concerneix a la direcci i control dels projectes individuals de disseny.
Segons Topalian28 la Gesti del Disseny des de les dues instncies de participaci des de la qual el
defineix, aporta a les segents accions i comeses
a) A nivell dempresa:
- Contribueix a que les destreses del disseny siguin profitoses per a lempresa.
- T al seu crrec responsabilitat i direcci del disseny.
- Poltiques empresarials de disseny i formulaci destratgies.
- Posici del disseny.
- Grau de descentralitzaci i integraci del disseny.
- Revisi del disseny en lempresa i prctiques de la gesti del disseny.
- Projecci i incorporaci dun sistema corporatiu de gesti del disseny.
- Establir i mantenir estndars corporatius de disseny.
- Consolidar activitats de disseny.
- Preocupar-se de la dimensi legal del disseny.
- Dimensi verd del disseny.
- Destreses en programes de desenvolupament relacionats amb coneixements de disseny i gesti
del disseny.
- Disseny i comunicaci de la identitat corporativa.
- Avaluaci de la contribuci i impacte del disseny.
26 Design Management. Usign design to build brand value and corporate innovation. (Op.cit.).
27 Citat per Ivaez Gimeno, Jos Mara. La gestin del diseo en la empresa. Mc Graw Hill/Interamericana de Espaa, S.A.U. Serir Mac Grau Hill de Management. Impreso en
Espaa. 2000.
28 Citat per Cooper, Rachel. The Design Agenda, a guide to successful Design Management. Reproduced by permission of Alan Topalian. Best practice benchmarketing of
design management practice and performance: The Alto Design Management Workbook, Alto 1994.

37
b) A nivell de projecte:

- La naturalesa del procs de disseny i diferents tipus de projectes de disseny.

- Formulaci de propsits de projectes de disseny i del procs de briefing.
- Selecci despecialistes de disseny.
- Composici i gesti per incrementar lequip de disseny de projectes.
- Planificaci i administraci del projecte de disseny.
- Costos del treball de disseny i increment del pressupost de projectes de disseny.
- Documentaci del projecte de disseny i sistemes de control.
- Investigaci de disseny i generaci de noves idees per invertir en disseny.
- Presentaci de recomanacions de disseny.
- Implementaci i supervivncia a llarg termini de les solucions de disseny.
- Evoluci dels projectes de disseny.
Clarament, existeix un considerable grau en com entre la gesti del disseny i altres disciplines de
negocis. Malgrat aix, lxit amb disseny i el desenvolupament duna competncia distintiva que resulta
dun maneig intelligent de la gesti del disseny, constitueixen el detall que fa la diferncia.
4. Patrick Hetzel29 (1993) postula estendre labast de la gesti del disseny quan la gesti del disseny t a
veure amb:
- Dirigir el procs creatiu dins de lempresa.
- Dirigir lempresa dacord als principis del disseny.
- Dirigir una firma de disseny.
La gesti del disseny significa ms que assignar tasques relacionades amb rutines de disseny; dirigir
persones i recursos financers i altres tasques administratives. El rostre diferent daquest tipus de gesti
s el seu rol didentificador i comunicador de les vies en les quals el disseny pot contribuir a valorar
les estratgies de lempresa.
5. Donald E. Paterson30, Former Ford CEO, afirma: La clau del benefici de la gesti del procs de disseny
s crear la correcta relaci entre disseny i totes les altres rees de lempresa.
La gesti del disseny s la implementaci de disseny com un programa formal dactivitats a linterior
de lempresa, per comunicar la rellevncia del disseny en tots els nivells i coordinar els recursos dels
quals aquest disposa per assolir els objectius de lempresa. La gesti del disseny participa:
- Contribuint a les metes estratgiques de lempresa, mitjanant desenvolupament, revisi i articulaci
de les poltiques de disseny, a travs de la identitat corporativa i estrategia; a ms dutilitzar el disseny
per identificar necessitats.
- Gestionant recursos de disseny.
- Construint les xarxes dinformaci i idees (una xarxa de disseny i recursos dinformaci interdisciplinria)31.
La gesti del disseny s laspecte del disseny amb el que la companyia ajuda al desenvolupament de les
seves estratgies. Aix involucra:
29 Design Management. Usign design to build brand value and corporate innovation. (Op.cit.).
30 Design Management. Usign design to build brand value and corporate innovation. (Op.cit.)
31 Blaich&Blaich, Design Management. Usign design to build brand value and corporate innovation. (Op.cit.).

38

- Gestionar la integraci del disseny en lestructura corporativa a nivell operacional (el projecte), nivell
organitzacional (per departaments), i nivell destratgia (de missi).
- Gestionar el sistema de disseny amb lempresa.
6. Willock32 (1981), la gesti del disseny consisteix en posar en contacte el talent del disseny amb les
oportunitats del mercat.
7. Ughanwa y Baker33 planteja que la gesti del disseny tracta del control efectiu, revisi i seguiment dels
nous productes pels directius, aix com leficient i oportuna aplicaci de les tcniques necessries perqu
un procs o producte puguin ser millorats en ordre a assolir una competitivitat internacional.
8. Jordi Montaa34 assenyala que la gesti del disseny t per objectiu coordinar tots els recursos de
disseny i la seva funci s crear la relaci correcta entre el disseny i les altres rees de lorganitzaci,
i es pot resumir aquestes ltimes en cinc instncies:
- Contribuir a la consecuci dels objectius corporatius.
- Participar en la identificaci de les necessitats dels consumidors.
- Gestionar els recursos de disseny.
- Gestionar el procs de disseny.
- Crear la xarxa dinformaci i de generaci didees.
9. Lawrence y Lorach35 (1985) diu: Per a lempresa, ladopci duna estratgia competitiva suposa un doble
esfor: la realitzaci duna srie dactuacions fins a lexterior com a resultat de la implantaci de
lestratgia adoptada, i la integraci dels canvis necessaris en linterior de lempresa per poder executarla. Lestratgia de llanament de nous productes com a resposta als desafiaments competitius del
mercat obliga, conseqentment, a un doble esfor gestor: la gesti de les poltiques de disseny i
llanament dels nous productes i la gesti dels canvis que shan de realitzar en lestructura de lempresa
per poder gestionar eficament el disseny.
Des daquesta perspectiva, la bona gesti del disseny, ha de considerar-se com ptima quan considera
que el producte o servei i la seva comunicaci constitueix lexpressi duna mateixa idea, el que per a
Donald E. Paterson36 significa que La clau del benefici en la gesti del procs de disseny est en crear la
correcta relaci entre disseny i totes les altres rees de la corporaci.

s aix com, Robert Hayes37, Harvard Business School, planteja que per a lempresa que ha aconseguit
classe mundial en totes les altres dimensions, el segent pas canvi sanomena disseny ... un disseny de
qualitat pot fer moltes contribucions a lempresa en la seva globalitat com a facilitador, diferenciador,
integrador i comunicador, constituint-se en el ms important recurs estratgic.

32 Citat en La gestin del diseo en la empresa. (Op.cit.).

33 Citat en La gestin del diseo en la empresa. (Op.cit.) .
34 Montaa, Jordi. La gestin del diseo. Aparado Diseo: rentabilidad social y rentabilidad econmica. Fundacin BCD, Ministerio de Ciencia y Tecnologa. Febrero 2001.
35 Citats per Gregory,S.A., Strategy&Design: a micro level view en Langdom y Rothwell y otros (1985): Design and Innovation, Frances Pinter Publisher, Londres, segn La
Gestin del Diseo en la Empresa, (Op.cit)
36 Design Management. Usign design to build brand value and corporate innovation. (Op.cit.).
37 Design Management. Usign design to build brand value and corporate innovation. (Op.cit.).

39

En aquesta mesura, i associant el concepte amb el que sespera desprs de la seva implementaci, podem
dir que la gesti del disseny s tota acci programada tendint a incorporar el disseny a la filosofia de
lempresa, amb la finalitat dincrementar la seva competitivitat i incorporar factors de diferenciaci,
mitjanant una optimitzaci dels productes i serveis; redefinici de factors productius i dimatge corporativa.
Per a aix, es defineixen tres camps dacci i cinc nivells per a la seva incorporaci sistematitzada a
lempresa, els que es tracten a continuaci.

40

Integraci del disseny a l'empresa

El tipus dinformaci, coneixements i models de gesti empresarial requerits en el camp del disseny no
sorgeixen espontniament de la gesti regular en altres rees i difcilment seran operatius si estan
disseminats en el conjunt drees de lempresa. El tipus despecialitat que competeix als directors/gestors
de les activitats en aquest camp pot definir-se a partir de la descripci de les tasques concretes relacionades
amb la incorporaci del disseny a lempresa i amb la seva direcci i gesti regular. Aquestes tasques,
amb lleugers matisos comuns a tots els camps de gesti empresarial del disseny (producte, comunicaci
i imatge dempresa), es divideixen en tres grans temes i fases, a saber:
1. La programaci del disseny.
2. Contractaci de serveis de disseny.
3. Direcci, gesti i control de projectes.

La programaci del disseny38

Generar capacitat de disseny especialitzat. Contractar disseny no resol, o noms resol parcialment, els
dficits empresarials de disseny. Noms amb clara concincia de les necessitats i amb capacitat per
programar les intervencions, la incorporaci de disseny ser realment efica i, per tant, beneficiosa per
a lempresa.
La primera tasca de la gesti de disseny consisteix en aportar dos instruments claus: una diagnosi de
les necessitats i una programaci de les actuacions en disseny.

1.- La diagnosi39
La funci de la diagnosi s detectar els problemes de disseny i identificar clarament les necessitats de
lempresa en relaci als seus recursos. Aix implica una sort dauditoria que requereix certa experincia,
especialitzaci i ampli cabdal dinformaci tcnica.
Tal nivell despecialitzaci no sempre est a labast dels quadres duna petita empresa, el que obliga a certa
autodiagnosi ms o menys intutiva, recolzada en interrogants bsics i apellant a fonts dinformaci directes.

38 Lecuona, M. Conceptos bsicos de la gestin del diseo en las pymes. Servicios de publicaciones UPV, 1998.
39 Pibernat O., Chaves N. Gestin del diseo, IMPI. Madrid, 1989.

41

Les funcions de les auditories de disseny sn:

1. Entendre el tipus de preparaci que t lempresa per gestionar el disseny de producte, tant per actualitzar
un disseny existent, com per desenvolupar un producte nou.
2. Identificar els problemes en qualsevol rea de lempresa.
3. Descubrir les passes que manquen en el procs de disseny.
4. Repassar les dades i criteris relacionats amb el producte, i daquesta manera, assegurar-se de que
els fets importants i les dades particulars estan documentats.
5. Identificar les activitats especfiques per assegurar que les assignacions estan distribudes apropiadament
entre els responsables de disseny de producte.
6. Comprovar lopini de lorganitzaci en algn aspecte concret del disseny durant lauditoria, per prendrela en consideraci en el cas que hagin sorgit canvis dimportncia des de la intervenci anterior.
Les rees de lauditoria de disseny, sn les que relacionen el disseny amb el producte i el seu funcionament,
com influeixen aspectes externs en el disseny, com el disseny i fabricaci sintegren i, com lorganitzaci
es prepara per orientar les activitats de disseny. Per tant, lauditoria en disseny investiga els segents
aspectes de lempresa:
1. El tipus dorientaci del procs de disseny.
2. La idonetat de les estratgies, objectius i estructura de lempresa, respecte al disseny en lempresa.
3. El coneixement de lequip de disseny per establir les activitats de disseny.
4. Les caracterstiques de la cultura de lempresa i la seva relaci amb les prioritats organitzatives,
especialment amb el disseny.
5. La situaci comercial i de comunicaci dels productes clau de lempresa, per establir variacions en
lestratgia, els objectius i les prioritats en el disseny.
Esquema duna auditoria de disseny
Anlisi situacional:
- Determinaci dptims respecte al tipus de disseny pertinent al sector i a lempresa, i el seu grau dincidncia.
- Anlisi dantecedents i situaci real de lempresa respecte als ptims.
- Anlisi de la situaci de la competncia (nacional i internacional) respecte als ptims i en relaci a la
prpia empresa.
Anlisi de recursos:
De personal, organitzaci i de gesti de la prpia empresa. Passant pels recursos tcnics del camp del
disseny i gesti. Fins a determinaci dels marges financers estimables, per finalitzar en els recursos
externs que es pot accedir.
Diagnosi general
Permet lautoconeixement de lempresa i la seva situaci interna respecte al disseny, i una avaluaci dels
recursos disponibles que permeten realitzar la correcci dels dficits detectats. Per tant, s'obtindran

42

solucions a interrogants com: s disseny el que necessita lempresa?, quin tipus de disseny necessita?,
es tracta duna necessitat puntual o regular en el temps?, es requereix una intervenci parcial o total?,
fins a quin punt es disposa dels recursos interns?

Nivells d'incorporaci del disseny a l'empresa

Detectats els dficits o problemes de disseny, i les necessitats o recursos empresarials per superar-los,
s necessari efectuar actuacions especfiques que permetin solucions concretes. Per a aix ser necessari
abordar la definici duna estratgia general, seguida de la definici duna poltica i per ltim lelaboraci
dun programa dactuaci. La incorporaci del disseny en les tres rees ha de realitzar-se de forma
gradual i conseqentment amb els recursos i interessos que lempresa vulgui integrar. Per a aix shan
definit cinc nivells dincorporaci del disseny a lempresa:
Nivell 1:
Filosofia de Disseny: implica la integraci plena del disseny en els valors de lempresa. Empresa basada
en el disseny. Els valors del disseny regeixen i regulen les activitats internes i externes de lempresa.
Nivell 2:
Estratgia de Disseny: estratgia competitiva basada en laplicaci del disseny en els seus tres mbits:
producte, comunicaci de producte i imatge corporativa. Per a aix es recomana una gesti de disseny
tecnificada i especialitzada.
Per a una correcta implantaci estratgica fa falta averiguar el grau de satisfacci de les necessitats
assolides pels productes existents, a ms del posicionament de lempresa en el mercat en el que actua i
les seves possibilitats devoluci. La realitzaci dun projecte, per tant, no pot prescindir de lanlisi de les
possibilitats internes de lempresa, que ha de ser coherent amb la missi empresarial i amb el seu
posicionament estratgic.
Definim ara el concepte de posicionament, la noci del qual s indispensable ms per al mrqueting que
per a lactivitat projectiva. De forma molt esquemtica es tracta dubicar lempresa en el mercat en el que
vol entrar, segons el model descrit anteriorment, explotant els seus avantatges competitius respecte a la
competncia i la seva imatge respecte al consumidor. s important que lempresa tingui capacitat dadequar
el seu posicionament i la seva oferta a les exigncies dun mercat constantment en canvi.
Aquesta idea del mercat hauria demanar de la planificaci estratgica del mrqueting. Per evitar el risc
daprofitar noms les oportunitats que es donen a curt termini i perdre les de llarg termini per les
transformacions que esdevenen i per la prdua de coherncia respecte de la missi empresarial, la
planificaci estratgica hauria destar respaldada per aquells elements que permetin averiguar lexistncia
de necessitats, reals o potencials, o b que el concepte de producte plantejat sigui capa de satisfer una
necessitat existent o nova. Sota aquest punt de vista, les investigacions del mercat, correctament interpretades
i aplicades, poden proveir a lempresa metes tils.

43

Nivell 3:
Poltiques de Disseny: elaboraci de programes de gesti que permeten el desenvolupament de diversos
programes de disseny. s important, en aquest cas, crear a linterior de lempresa un departament de
disseny independent i lligat al mxim a la direcci daquesta. Recomanacions: departament de disseny
independent a lestructura organitzativa i lligat el ms possible a direcci, amb capacitat suficient com
per coordinar els diferents departaments de lempresa.
Nivell 4:
Programa de Disseny: lempresa t plans sistemtics estructurats amb fases i objectius. Idealment aquesta
acci hauria de ser dirigida per un gestor intern de disseny per coordinar des dall els distints departaments
de lempresa. Recomanacions: a. Gestor intern del programa de disseny amb autoritat suficient per
coordinar les decisions que afecten varis departaments de lempresa; b. Desenvolupament duna gamma
de productes; c. Programa duna bona imatge corporativa.
Nivell 5:
Projectes de Disseny: lempresa contracta serveis de disseny per a externs o un dissenyador internament
a temps parcial, per resoldre casos puntuals de disseny. Recomanacions: a. Contractaci de dissenyador
o gabinet extern; b. Gestor intern de disseny a temps parcial (enlla entre lempresa i el dissenyador/gabinet
de disseny).

Contractaci de serveis de disseny

La incorporaci del disseny en lempresa exigeix que lorganitzaci sapropi dun coneixement especfic
sobre la varietat de serveis que el disseny pot aportar a la gesti empresarial.
Les raons per les quals el disseny sintrodueix en lempresa poden ser de distint tipus. El que s queda
clar s que el grau de concincia daquesta necessitat determina la importncia i el lloc que sassignar
al disseny en el si de lempresa. A ms el rendiment que que se li pot exigir depn de la posici que ocupi.
Per ltim, el disseny no s res que pugui adquirir-se com a qualsevol b material, sin un procs que
depn duna complexa xarxa dinteraccions decisionals i que involucra al personal de lempresa i extern.
Les poltiques dintegraci del disseny en lempresa poden fer-se de tres formes:
a. La contractaci de serveis externs
Ladquisici directa de serveis finals a provedors externs constitueix un recurs expeditiu de fcil gesti
i seguiment. Malgrat aix, el seu s pot demorar la conceptualitzaci i integraci daquesta disciplina
en lorganitzaci. En tals circumstncies, les decisions sobre disseny queden supeditades a criteris
purament personals i intutius.
b. La consulta regular o puntual a assessors externs
La consulta regular o puntual a assessors externs pot atenuar o suplir aquest dficit de lorganitzaci
grcies a que els assessors transfereixen el seu coneixement a lempresa.

44

Aquesta modalitat cobreix molt b les necessitats de disseny quan la consulta s de perfil comercial,
mentre que en les rees productives la coordinaci entre dissenyadors i lrea tcnica de lempresa
exigeix un trasvs dinformaci fluida i una gesti efectiva.
El problema que sorgeix normalment s la reticncia de certes rees front a la tasca dassessors externs.
Per aix s necessari comptar amb lentendiment dels quadres que cooperaran en la tasca de disseny.
c. La creaci dun departament intern especialitzat
La creaci dun departament intern s un dels camins per integrar el disseny per, per altra banda,
genera la problemtica de la seva gesti integrada. El major avantatge resideix en que lempresa
sautoabasteix amb molta versatilitat, adapta els serveis a les seves necessitats especfiques, integra el
cos de disseny en la vida prpia de lorganitzaci i controla els desenvolupaments com activitat interna.
Malgrat aix, comporta dos problemes:
> La composici i qualificaci dels equips.
> Ladequada inserci en lorganitzaci.
En primer lloc, crear un departament intern de disseny requereix detectar els perfils professionals
adequats, buscar una relaci equilibrada de dissenyadors creatius i tcnics. Ja que les exigncies del
mercat obliguen a romandre constantment alerta front al canvi, lempresa ha dincorporar nous
professionals o reciclar els existents per tal de dinamitzar el departament.
El segon problema es refereix a la ubicaci del departament de disseny dins de lorganigrama i la seva
articulaci efectiva amb la resta de departaments. El lloc del departament de disseny estar en funci
de la incidncia que tingui el disseny en el sector i el grau dimportncia que vulgui donar-li lempresa.
Les solucions sn molt diverses, encara que es tendeix a ubicar el departament de disseny en nivells
estratgics de decisi.
Lencrrec i la contractaci
La bona gesti de lacord contractual resultar despecificar clarament els aspectes bsics, eliminant les
ambigitats que puguin interpretar-se a interpretacions confuses o equvoques. Shauria de seguir la
segent pauta: contacte verbal o escrit amb el dissenyador o equip, presentaci de loferta de serveis per
part del dissenyador, definici dels honoraris, redacci del contracte, firma del contracte entre les parts.

Direcci, gesti i control de projectes

La gesti del disseny no acaba amb la contractaci dels serveis del dissenyador o equip. Vincular el
disseny als objectius empresarials demanda un seguiment constant dels projectes fins a la seva realitzaci
completa. Lxit duna experincia de disseny depn tant de la capacitat interna de lempresa per gestionar
el projecte com la selecci dels professionals.

45

La direcci dels projectes o el control de totes les tasques que impliquen el domini sobre els aspectes
de contingut com: fonaments conceptuals; nivells de qualitat, estils i llenguatge de disseny pertinents
al projecte. Per a aix, el director de projectes ha de definir els objectius i marcar les directrius a seguir
perqu tots els esforos siguin convergents a lobjectiu plantejat.
Altre factor important s aconseguir una comunicaci fluida entre lequip de disseny i lempresa,
especialment entre els membres de la mateixa que participen en el projecte. Aix exigeix esforos en
recopilar, elaborar i transmetre la informaci que els projectes o programes de disseny generen, per a
aix evitar desconnexions o avanos duna de les parts.
Tamb s feina de la direcci de disseny el control de qualitat i avaluaci dels resultats en cada una de
les fases del procs, exigeix una supervisi pormenoritzada i continuada, perqu els resultats obtinguts
concordin amb les finalitats o objectius.
Ladministraci dels projectes
Les tasques de la gesti administrativa inclouen les tasques vinculades a lorganitzaci interna de lempresa
i a les contractacions de serveis de tercers; tasca de carcter essencialment operatiu o de suport logstic
als projectes, els recursos i instruments per avaluar. En aquest pla dactuaci, el director de disseny t
tres tasques bsiques: qualitats relatives als requeriments.
a) Planificar funcions i coordinar equips de treball.
b) Programar fases i temps del projecte.
c) Distribuir i administrar recursos materials i financers.
Ofertes de serveis de disseny
Canals de localitzaci:
1.- Organismes professionals/Entitats promocionals/Centres de disseny: agrupen professionals i
desenvolupen activitats culturals i de promoci del disseny. La majoria estan adscrites a organitzacions
nacionals o supranacionals de disseny.
Disposen de serveis dinformaci i assistncia tcnica a lempresa com bancs de dades o registres
professionals, serveis dauditors sobre disseny, serveis de formaci, centres CAD/CAM, etc.
2.- Escoles de disseny: constitueixen un bon canal per detectar, entre alumnes dels ltims cursos i postgraduats,
dissenyadors capaos doferir serveis externs o dintegrar-se en equips interns de lempresa.
En la gesti daquests contactes haur de tenir-se en compte que el nivell de professionalitzaci dels
estudiants exigir processos dadequaci a lactivitat empresarial concreta.
3.- Publicacions especialitzades: existeixen revistes especialitzades en disseny, nacionals i estrangeres,
que ofereixen un panorama ampli i actualitzat de la professi i permeten seguir la trajectria professional
dels dissenyadors.
4.- Esdeveniments professionals: com concessi de premis, exposicions, conferncies, seminaris i altres
activitats similars.

46

5.- Esdeveniments empresarials: en cada sector industrial o comercial les empreses generen una srie
desdeveniments i canals de comunicaci, com fires, salons certmens, presentacions, premis, etc.
Que constitueixen valuoses fonts dinformaci.

Selecci de provedor adequat

1.- Integrat. El dissenyador s un empleat de lempresa i treballa en un departament relacionat amb el
mrqueting i oficina tcnica o enginyeria de producte. Frmula adequada per al disseny de productes
dalta complexitat tecnolgica per la ntima relaci que es precisa entre les decisions tcniques i
les de disseny.
2.- Collaborador. El dissenyador no s un empleat de lempresa, per collabora peridicament com a
assessor del departament de desenvolupament de producte. Aquesta frmula permet que professionals
molt qualificats puguin aportar la seva experincia i manera de treballar, sense que aix impliqui una
despesa fixa desmesurada. Soluci adequada per al desenvolupament de productes amb un component
tcnic important, que podrien desenvolupar els seus propis departaments tcnics, per, a la vegada,
aporta un component esttic formal que resulta comercialment imprescindible.
3.- Dissenyador extern, professional lliure o freelance. Constitueix una soluci molt adequada per a
empreses petites comercials que es dediquen a productes de baixa complexitat tcnica. Perqu
aquesta interacci sigui efica s necessari que el dissenyador posseeixi coneixements sobre el
funcionament duna empresa industrial, la seva estructura, els seus mecanismes de gesti i els
anomenats circuits de decisi dins dels quals es discutiran els seus treballs.
El dissenyador o grup de dissenyadors elabora els projectes en el seu estudi particular, mantenint
contactes amb persones de responsabilitat de lempresa contractant per recollir informaci prvia
necessria a tot projecte, discutir possibles alternatives o presentar solucions.
Quan el projecte s complex sha de comptar amb una informaci fluida amb el departament tcnic
de lempresa, tant en les etapes preliminars de recollida dinformaci com en les finals de desenvolupament
i confecci de documentaci tcnica (plnols, especificacions, etc.).
Una variant s la consultoria: quan una empresa requereix la soluci peridica de problemes de
disseny industrial de petita o gran magnitud i no t la possibilitat dorganitzar un departament de
disseny dins de la seva estructura empresarial, contracta un servei permanent de disseny amb un
estudi especialitzat.
4- Equips de disseny. Poden abordar qualsevol tipus de treball, encara que sigui tcnicament complex.
Estan formats per un conjunt de professionals que cobreixen vries especialitats. Tenen una estructura
empresarial que repercuteix en el major cost dels seus serveis. Com a contrapartida permeten a
lempresa concentrar en un sol provedor de serveis tota la problemtica dun producte.
Formes de pagament dels serveis de disseny
1.- Pressupost tancat: s una quantitat fixa, estimada i convenida a linici del servei. El pagament sol
efectuar-se en funci de les fases de desenvolupament. Aquest criteri saplica generalment en projectes
concrets, acotats.

47

2.- Royalties: modalitat predominant en el disseny de productes industrials. Es calcula en funci dun
porcentatge sobre les vendes, estipulat prviament. Fluctua entre el 2% i el 5%. Pot ser per temps
indefinit o durant un perode determinat. El percentatge pot estipular-se fix o escalonat.
3.- Dedicaci horria: saplica per a treballs breus i concrets. El seu abast resulta difcil de determinar
a priori. Si la collaboraci s ms llarga, lhorari per hora sol combinar-se amb alguns lmits de
temps a fi destablir un control pressupostari.
4.- Quotes regulars: sapliquen a serveis regulars de llarga durada els continguts dels quals siguin oberts,
com per exemple, assessoraments. Es fixen un honoraris mensuals o trimestrals estimant aproximadament
la dedicaci mitjana i les responsabilitats bsiques.
La gesti de disseny no acaba amb la contractaci dun equip adequat per al servei necessari. Vincular
el disseny als objectius empresarials demanda un seguiment constant dels projectes fins a la seva
realitzaci completa.
Lxit duna experincia de disseny depn tant de la capacitat interna de lempresa per gestionar el
projecte com de la selecci dels professionals.

Les funcions de la gesti del disseny40

1.- Contribuci a lassoliment dels objectius corporatius
Hi ha empreses que han fet del disseny un dels eixos centrals de la seva estratgia. En aquests casos,
en qu el disseny forma part de la missi de lempresa, de la seva prpia ra de ser, la idea de la necessitat
del disseny i de la seva integraci obligada en tots els nivells de lempresa est en la ment de lalta
direcci, i la tasca del director de disseny, per contribuir a lassoliment dels objectius corporatius, no
necessita majors esforos que la coordinaci obligada de tots els nivells de lempresa per fixar els
parmetres de la identitat corporativa.
En les empreses es dissenya, conscientment o no, amb dissenyadors o sense ells. Per tota empresa
industrial t el seu producte i tota organitzaci t uns signes didentitat que en algun moment de la seva
existncia van ser dissenyats per alg. Per aquesta ra, sapunta que la primera tasca de la gesti del
disseny s analitzar fins a quin punt el disseny est contribuint a lassoliment dels objectius corporatius.

2.- Participaci en la identificaci de les necessitats dels consumidors

A ms daquesta contribuci als objectius de lempresa, els dissenyadors sn particularment importants
per identificar necessitats dels consumidors. En la majoria de les empreses, la responsabilitat de la
identificaci de les necessitats i la creaci de productes nous depn en gran part del mrqueting o del
departament tcnic. Els departaments de producci estan ms preocupats per com i amb quin cost es

40 Blaich, R. Product Design and Corporate Strategy. McGraw-Hill, 1993.

48

produiran els objectes, que pels objectes en ells mateixos. Fa falta comptar amb la participaci activa
dels dissenyadors, sobretot per anticipar les necessitats futures, ats que ells estan ms immersos en
les relacions dels objectes amb els usuaris actuals i potencials. Actualment, hi ha una forta crtica a les
metodologies tradicionals dinvestigaci de mercats com una font didentificaci de les necessitats dels
consumidors. Les noves tcniques basades en lobservaci shan mostrat molt eficients, i la participaci
de dissenyadors, junt amb altres experts, s molt positiva.

3.- Gestionar els recursos de disseny

Aquesta activitat ha dampliar-se mitjanant la formaci continua dels dissenyadors de lequip, ja sigui
mitjanant lassistncia a cursos, seminaris o congressos; mitjanant la circulaci de revistes i llibres;
o mitjanant la creaci darxius que permetin lactualitzaci regular dels coneixements existents. Daltra
banda, ladaptaci constant a les noves tecnologies de disseny s una de les funcions principals del
director per a la potenciaci dels seus recursos. La formaci dels dissenyadors i la utilitzaci de les
eines de CAD, la difusi de les teories ms recents de disseny, laparici de nous materials, la informaci
sobre els canvis dhbits dels consumidors i les tcniques ms avanades de mrqueting i posicionament,
les millores de la comunicaci per internet, la millora dels mtodes de treball com la enginyeria concurrent
i el benchmarking.
s evident que les tecnologies de la informaci i la comunicaci evolucionen de manera sistemtica, i la
seva importncia es fa tamb patent dins lentorn al disseny. Les empreses han de dedicar recursos a
ladquisici de tecnologia i de personal qualificat per al seu s. Amb una correcta utilitzaci, els beneficis
per a lempresa poden ser immediats, com per exemple, aconseguir optimitzar els productes i identificar
possibles errades de disseny en les fases inicials del projecte, molt abans de la fabricaci dels utillatges
o de lentrada del producte al mercat. Es poden trobar diferents eines i metodologies de treball, simulaci
virtual de producte, aix com les tecnologies relacionades com el CAD-CAM-CAE i rapid prototyping. Una
correcta sistematitzaci i coordinaci de les eines de disseny pot ajudar lempresa a gestionar millor el
seu procs de disseny.

4.- La gesti del procs de disseny

El procs de disseny varia dempresa a empresa i depn tamb del tipus de producte, per hi ha tres
punts que shan de tenir en compte: s un procs multidisciplinar, que ha destar present en la cultura
de lempresa, es deu dotar duna estratgia planificada i sha dexecutar de manera eficient.
La pressi per generar nous productes o millorar els existents prov generalment de lentorn: provenen
de lexterior de lorganitzaci. La competncia, els canvis dhbits dels consumidors, els canvis culturals
i demogrfics, les innovacions tecnolgiques i les invencions, el propi cicle de vida dels productes i,
incls, les prpies regulacions dels governs sn els principals factors que mouren a la majoria de les
empreses a introduir canvis en els seus productes. Aquest fet fa necessari definir dins lorganitzaci
lestratgia a seguir per al desenvolupament de productes, estratgia que bviament afectar el disseny.

49

El design concept genera el pas del pensament a la matria, de la matria al procs, del procs a la
informaci del producte. Passes que impliquen totes les funcions empresarials i impliquen el
desenvolupament duna cultura multidisciplinar.
Qui realitza el design concept! Entre les distintes figures professionals la del gestor del disseny s
indubtablement la ms apta per coordinar aquest procs, que implica un gran nombre de funcions
empresarials.
Per prescindir dels ttols professionals, sha de pensar en tot cas en figures carismtiques, interdisciplinars,
amb forta capacitat dintegraci, que dirigeix intelligentment i flexiblement, formant grups adequats
al projecte per afrontar i poder servir en termes de producte a un pblic desenvolupat.
Fuerza Operativa (Task force).
Lempresa design oriented interpreta el disseny com a factor estratgic per a la innovaci, el producte,
els processos i la mateixa empresa. s indispensable per tant transformar lestructura de lorganitzativa.
Hem dimaginar lempresa disposada a assumir la seva gesti en termes de formaci i creixement
cultural. Indubtablement no s suficient una intervenci espordica de figures dexcepci per garantir
lxit de lempresa. No es pot pretendre apropiar-se de Philippe Starck (per tampoc Philip Kotler i Tom
Peters). Laportaci de les figures de relleu s indubtablement necessria per a la concepci duna nova
generaci de productes, per s indispensable que aix passi dins de la task force, formada per gestors
interns i recursos externs. Noms aix poden nixer gammes de productes consistents i reconeguts a
distncia, com els Sony i Mercedes, que no sn indubtablement producte de la creativitat duna nica
ment. Sha de pensar en intelligncies integrades que han contribut amb la seva participaci a concebre
nous i verdaders conceptes de productes com el walkman, del que es continuen desenvolupant noves
gammes, que comparteixen com lADN la mateixa identitat de la marca.
Per a tal objectiu fa falta que el treball dels especialistes de les diverses disciplines sigui dirigit per la
direcci dun slid suport directiu, que sesforci en garantir la cohesi de lequip, per acollir els estmuls
externs (clients, empresa, estratgia de mrqueting) i donar forma al projecte. Les capacitats projectives
constituiran un tipus de servei dintelligncia (intelligence service), una formaci de cervells, que
proporcionaran la seva prpia contribuci per ajudar lhome a viure millor, utilitzant els productes que
realment serveixen.
La gesti del disseny assumeix doncs el paper de projectista en general. Es tracta de la ulterior evoluci
de la figura de la gesti del disseny, que assisteix els dissenyadors en lelaboraci del projecte (cultura
projectiva) i en la selecci dels materials i els processos (cultura dempresa).
En lempresa excellent aix passa de forma ms organitzada, per tant, en una estructura com ja hem
dit advanced design, en la qual les idees prenen forma i on passa, en grups de treball adaptats, al
desenvolupament del design concept.

50

En el cas de Fiat Auto, integrada com espai de cultura, assenyalem alguns design concept desenvolupats
per un grup de treball operatiu, Task Force, formada pel gestor del disseny de Fiat Auto i alguns dissenyadors
coneguts com Mario Bellini, Antonio Citterio, Michele De Lucchi, Isao Hosoe, Richard Sapper i altres.
Pensem que aquesta forma de treballar s una de les possibles vies per planejar productes intelligents,
tils per a la comunitat.

5.- La creaci i desenvolupament duna xarxa dinformaci

Si b la informaci s necessria en qualsevol crrec directiu, per a un director de disseny tenir una font
contnua didees s absolutament imprescindible. Per tant, ha de ser capa de crear una xarxa que li
subministri informaci, que pugui contrastar tendncies, que li mantingui una font constant didees. Un
bon director de disseny ha de ser curis i ha de sadollar la seva curiositat en vries fonts. Un bon director
de disseny ha de tenir les caracterstiques dun porter tecnolgic, estar obert a lexterior i captar tota
classe de missatges relacionats amb els seus objectius a curt i llarg termini, aix com comunicar i
transmetre les idees que rep al seu equip i a les persones que lenvolten.

Mrqueting Brief

Tendncies

Disseny de concepte

Anlisi

< Hiptesi
<

Escenaris
Investigaci

<

GESTI DEL DISSENY

Llanament

Final disseny de concepte

Prototip

<

Literatura

<

Merchandising

Test de mrqueting

< Validaci

Enginyeria de producte
Costos
Preproducci

Fotografia

Revisi final enginyeria

Producci

51
Crdits

Direcci i coordinaci projecte:

Agatha Rasero i Rebull, BCD.

Autor manual i eina dautodiagnosi:

Professor Manuel Lecuona, Universitat

Politcnica de Valncia.

Traducci i correcci ortogrfica i destil:

Aurora Verano, BCD.

Disseny:

Whads/Accent. www.whads.com

Programaci:

Edicions interactives TUK, S.L.,

i el Laboratori daplicacions multimdia
de la Universitat Politcnica de Catalunya.

Editat per BCD, Barcelona Centre de Disseny

El text pot ser totalment o parcialment reprodut
prvia autoritzaci escrita de BCD,
Barcelona Centre de Disseny. Pel que fa al disseny
i la programaci, es reserven tots els drets.

Copyright BCD, Barcelona Centre de Disseny. Av. Diagonal, 452, 5a pl.

08006 Barcelona, tel. 93 218 28 22, bcd@cambrabcn.es, www.bcd.es

1
2

>

Amb el suport de: