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Fordismo Toyotismo Volvismo
Fordismo Toyotismo Volvismo
RESUMO: A partir dos anos setenta, a supremacia euroamericana no mundo industrial tem sido desafiada pela crescente economia japonesa. Liga-se este fato aos mtodos de
produo e forma de organizao do trabalho dominante nas
companhias dos pases industrializados ocidentais. Este trabalho investigar trs pontos da questo: a ascenso e queda
da produo em massa - o "Sistema Fordista"; o nascimento e as caractersticas do "Sistema Toyota" e o surgimento do
"Sistema Volvo". Pretende-se, ao final do trabalho, ter produzido uma viso geral sobre o processo de transformao e
reestruturao da indstria neste sculo.
of industry,
Este trabalho abordar este tema a partir de trs metforas desenvolvidas por
Garet Morgan no livro Images of Organizaton.' Para criar um campo analtico,
estas metforas sero contrapostas a trs
diferentes sistemas gerenciais.
Assim, na primeira parte, ser descrita a
imagem da organizao como mquina e,
em seguida, abordado o tema da produo
em massa a partir do caso da Ford.
Na segunda parte a empresa analisada
ser a Toyota e a imagem escolhida, a da
organizao como organismo.
Na terceira parte, finalmente, ser tomada a metfora do crebro e abordado o
caso da Volvo.
ORGANIZAES COMO MQUINAS:
FORO E A PRODUO EM MASSA
As origens da organizao mecnica
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Ford tambm conseguiu reduzir drasticamente o tempo de preparao das mquinas fazendo com que elas executassem
apenas uma tarefa por vez. Alm disso,
elas eram colocadas em seqncia lgica. O
nico problema era a falta de flexibilidade.
Esta combinao de vantagens competitivas elevou a Ford condio de maior
indstria automobilstica do mundo e virtualmente sepultou a produo manual.
Em contraste com o que ocorria no sistema de produo manual, o trabalhador
da linha de montagem tinha apenas uma
tarefa. Ele no comandava componentes,
no preparava ou reparava equipamentos,
nem inspecionava a qualidade. Ele nem
mesmo entendia o que o seu vizinho fazia.
Para pensar em tudo isto, planejar e controlar as tarefas, surgiu a figura do engenheiro industrial.
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7. Idem, ibidem,
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Um outro aspecto importante, equacionado, foi o da rede de suprimentos. A
montagem final de um veculo responde
por apenas 15% do trabalho total de produo. Os processos precedentes incluem
a montagem de aproximadamente 10.000
peas em 100 conjuntos principais. Coordenar e sincronizar este sistema um desafio.
A Ford e a General Motors tentaram
integrar todas as etapas num sistema nico de comando burocrtico. Alm disso,
uma poltica de vrios fornecedores por
pea e escolha por critrio de custo era
praticada. A questo como fazer com que
todos os subsistemas funcionem eficientemente com baixo custo e alta qualidade.
A Toyota respondeu a essa questo organizando seus fornecedores principais em
grupos funcionais que, por sua vez, adotavam o mesmo critrio com os seus respectivos subfornecedores formando, assim, uma estrutura piramidal. A relao
cliente-fornecedor era de parceria e visava
ao longo prazo.
Os fornecedores da Toyota eram companhias independentes, reais centros de
lucro. Por outro lado, eram intimamente
envolvidos no desenvolvimento dos produtos da empresa.
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o fluxo de componentes era coordenado com base num sistema que ficou conhecido como Just-in- Time. Esse sistema,
que opera com a reduo dos estoques intermedirios, remove, por isso, as seguranas, e obriga cada membro do processo
produtivo a antecipar os problemas e evitar que ocorram.
Outros aspectos da organizao, a engenharia e o desenvolvimento de produtos, tambm foram influenciados pelos
princpios adotados na produo. Enquanto nas companhias de produo em
massa o problema da complexidade tcnica teve como resposta uma diviso minuciosa de especialidades, na Toyota optou-se pela formao de grupos sob uma
liderana forte, integrando as reas de
processo, produto e engenharia industrial.
Toyoda e Ohno levaram mais de 20 anos
para implementar completamente essas
idias, mas o impacto foi enorme, com
conseqncias positivas para a produtividade, qualidade e velocidade de resposta
s demandas do mercado.
O sistema flexvel da Toyota foi especialmente bem-sucedido em capitalizar as
necessidades do mercado consumidor e se
adaptar s mudanas tecnolgicas.
Ao mesmo tempo que os veculos foram
adquirindo maior complexidade, o mercado foi exigindo maior confiabilidade e
maior oferta de modelos.
A Toyota necessita hoje de quase metade do tempo e investimento de um produtor convencional para lanar um novo
veculo. Por outro lado, enquanto as fbricas da Ford e General Motors procuram
produzir um modelo por planta, as da
Toyota fazem dois ou trs.
O tempo mdio de permanncia dos
modelos no mercado tambm diferente:
os carros japoneses tm um ciclo de vida
inferior metade do ciclo de vida dos
carros americanos.
Sob o aspecto distribuio, os japoneses
tambm inovaram, transferindo para a
rede de vendas o conceito de parceria utilizado com os fornecedores e construindo,
com isso, uma relao de longo termo.
Conseguiu-se, assim, integrar toda a cadeia
produtiva, num sistema funcional e gil.
No fim dos anos 60, a Toyota j trabalhava totalmente dentro do conceito de
produo flexvel.Os outros fabricantes de
veculos japoneses tambm passaram a
O rumo da auto-organizaol7
O modelo mecanicista enfocava a organizao como um conjunto de partes ligadas por uma rede de comando e controle.
O modelo organicista/ contingencialista
trouxe os conceitos de integrao ao ambiente, estrutura matricial, flexibilidade e
motivao. Mas nenhum modelo ou sistema supera o crebro como vetor de ao
inteligente.
A seguir sero abordadas duas imagens
do crebro como forma de estabelecer uma
ponte entre suas caractersticas e a aplicao dos princpios decorrentes ao mundo
organizacional.
A primeira a imagem da organizao
como sistema de processamento de informaes. A segunda a da organizao
como sistema hologrfico.
Segundo Simon, as organizaes no so
totalmente racionais, pois seus membros
tm acesso a redes limitadas de informao. Esta limitao contornada pela criao de planos, normas e procedimentos,
que visam a simplificar a realidade
organizacional. Enquanto que as organizaes de carter mecanicista possuem
sistemas decisrios rgidos, as organizaes de carter organicista utilizam processos mais flexveis.
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A viso da organizao corno sistema
hologrfico pode ser descrita da seguinte
forma: no crebro, cada neurnio
conectado a milhares de outros, num sistema ao mesmo tempo especialista - cada
componente tem funes especficas - e
generalista - com grande possibilidade de
intercambiabilidade. O controle e execuo
no so centralizados. O crtex, o cerebelo
e o mesencfalo so simultaneamente independentes e intersubstituveis em termos de funo. O grau de conectividade
alto, geralmente maior que o necessrio,
mais fundamental em momentos especficos. esta redundncia o vetor de flexibilidade que possibilita aes probabilsticas
e a capacidadede inovao.
Um projeto organizacional com essas
caractersticas, que poderamos chamar de
hologrfico, deve adotar quatro princpios:
fazer o todo em cada parte;
criar conectividade e redundncia;
criar simultaneamente especializao e
generalizao; e
criar capacidade de auto organizao.
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CONCLUSO
Na primeira parte do trabalho investigou-se o que seriam organizaes tipo
mquina. O exemplo da Ford foi abordado
para ilustrar as razes da ascenso e queda deste modelo administrativo.
Em seguida, foi visto o modelo que tem
atrado as maiores atenes no momento:
o chamado sistema japons de gerenciamento, representado pela Toyota. A
imagem da organizao como organismo
foi utilizada para ressaltar o grande trunfo do modelo, a adaptabilidade ao meio.
Ao final, algumas nuvens negras foram
lanadas sobre o futuro do sistema.