ADMINISTRACION

ESTRATEGICA

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA:
Es lo que hacen los gerentes para desarrollar las
estrategias de una organizacin.
ESTRATEGIAS:
Son los planes de cmo har la organizacin todo lo
que requiera el negocio, cmo complementar con
xito los planes y cmo atraer y satisfar a sus
clientes para lograr sus objetivos.
MODELO DE NEGOCIOS:
Es la forma en que una compaa genera
dinero.

POR QUE LA ADMINISTRACION

ESTRATEGICA ES IMPORTANTE?
1. Da como resultado un mayor nivel de
desempeo organizacional.

2. Requiere que los gerentes examinen el entorno

y se adapten a los cambios que en l ocurren

3. Ayuda a la coordinacin de las diferentes

unidades y a que stas se enfoquen en los
objetivos organizacionales

EL PROCESO DE ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identificar la misin actual de la organizacin, sus

objetivos y estrategias.
Realizar un anlisis externo.
Realizar un anlisis interno.
Formulacin de estrategias.
Implementacin de estrategias.
Evaluacin de resultados.

EL PROCESO DE ADMINISTRACION
ESTRATEGICA

EL PROCESO DE ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
Paso 1: Identificacin de la misin,
los objetivos y las estrategias
actuales de la organizacin
Misin: Declaracin del propsito de la
organizacin.
El alcance de sus productos y servicios.
Objetivos: Los fundamentos para la
planeacin futura.
Metas de desempeo medibles.

COMPONENTES DE UNA DECLARACIN DE

MISIN
Paso 1: Identificacin de la misin,
los objetivos y las estrategias
actuales de la organizacin
Misin: Declaracin del propsito de la
organizacin.
El alcance de sus productos y servicios.
Objetivos: Los fundamentos para la
planeacin futura.
Metas de desempeo medibles.

EL PROCESO DE ADMINISTRACION
ESTRATEGICA

Paso 2: Realizacin de un anlisis externo

Analizar los entornos especficos y generales.
Se enfoca en identificar las oportunidades y las
amenazas.

Paso 3: Realizacin de un anlisis interno

Se evalan los recursos y capacidades especficos
con que cuenta la organizacin:
Las fortalezas crean valor para el cliente y
apuntalan la posicin competitiva de la
organizacin.
Las debilidades pueden colocar a la
organizacin en una desventaja competitiva.
Los pasos 2 y 3 combinados son conocidos como
un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, Amenazas).

ANLISIS FODA
Anlisis FODA
Anlisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la organizacin.

Recursos
Activos que usa la organizacin para
desarrollar, manufacturar y entregar productos
a sus clientes.

Capacidades
Habilidades y aptitudes con que cuenta la
organizacin para realizar las tareas requeridas
por su actividad de negocios.

ANLISIS FODA
CAPACIDADES :
Destrezas y habilidades de una organizacin para realizar
las actividades necesarias para su negocio.
HABILIDADES CLAVE :
Capacidades que generan mayor valor en la organizacin y
que determinan sus armas competitivas.
FORTALEZAS :
Cualquier actividad que una organizacin hace bien o
cualquier recurso nico con el que cuenta.
DEBILIDADES :
Cualquier actividad que una organizacin no hace bien o
cualquier recurso que necesita pero que no posee.

EL PROCESO DE ADMINISTRACION
ESTRATEGICA

Paso 4: Formulacin de estrategias

Desarrollar y evaluar las alternativas

estratgicas.

Elegir las estrategias apropiadas para todos

los niveles de la organizacin que
proporcionen una ventaja relativa sobre los
competidores.

Casar las fortalezas organizacionales y las

oportunidades del entorno.

Corregir las debilidades y proteger a la

organizacin de las posibles amenazas.

EL PROCESO DE ADMINISTRACION
ESTRATEGICA

Paso 5: Implementacin de
estrategias

Implementacin combinar eficazmente

la estructura y las actividades
organizacionales con el entorno.

El entorno dicta la estrategia elegida. Para

una implementacin eficaz de las
estrategias se necesita que la estructura
organizacional cumpla los requerimientos
de la misma.

Paso 6: Evaluacin de resultados

Qu tan tiles han sido las estrategias?

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ESTRATEGIA CORPORATIVA:
Estrategia de la organizacin que especifica en cuales
negocios entre una compaa o cuales negocios de sea
estar, y qu es lo que desea hacer con dichos negocios.

Unidad Estratgica de Negocio (UEN)

Cada una de las lneas de negocio de la organizacin
que se maneja de forma independiente y formula
sus propias estrategias competitivas.

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Existen tres tipos principales de
estrategias corporativas: crecimiento,
estabilidad y renovacin.
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO:
Estrategia corporativa que se utiliza cuando una
organizacin desea expandir el numero de mercados a los
que sirve o los productos que oferta, ya sea a travs de sus
negocios actuales o travs de negocios nuevos.
ESTRATEGIA DE ESTABILIDAD:
Estrategia Corporativa en la cual una organizacin continua
realizando lo que comnmente hace.

ESTRATEGIA DE RENOVACION:
Estrategia corporativa para corregir la disminucin del
desempeo.

TIPOS DE ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Estrategias con la que setrata de incrementar las operaciones de la
organizacin aumentando el n de productos que ofrece o los mercados
que atiende.Al seguir una meta decrecimiento, aumentan los ingresos por
ventas, n de empleados, participacin en el mercado.

Por concentracin

La organizacin se enfoca en suprincipal lnea de negocios y aumenta el

nde productos que ofrece o los mercados de su principal negocio.
Creceaumentando sus propias operaciones comerciales.
Por integracin vertical
Hacia atrs; intento por adquirir el controlde los insumos; la organizacin se
convierte es supropio proveedor. Hacia delante; intento por adquirir el
control de losproductos; la organizacin se convierte en su propio
distribuidor.
Por integracin horizontal
La compaa crece combinndose con otras organizaciones de la misma
industria, es decir, combinando sus operaciones con las de la competencia.
Por diversificacin
Relacionada: Una compaa se fusiona o compra empresas de sectores
distintos pero afines. No relacionada: Una compaa se fusiona ocompra
empresas de sectores distintos que no estn relacionados.

ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD
Es una estrategia corporativa caracterizada por la falta de un
cambio significativo. Ej. Atender a los mismos clientes con el
mismo producto o servicio, mantener la participacin en el
mercado.
Es extrao que una empresa noquiera crecer, pero a veces los
recursos, capacidades, competencias se han estirado hasta sus
lmites.
Cundo es sta la estrategia mas apropiada?(3 situaciones
distintas)
1. Si la industria est en un perodo de agitaciones en el que las
fuerzas externas cambian radicalmente yel futuro es incierto.
2. Si la industria tienepocas oportunidades de crecer. ste tiempo
de estabilidad les dara tiempo para analizar sus opciones
estratgicas.
3. Simplemente porque los dueos piensan que marchan bien as
como estn

ESTRATEGIAS DE RENOVACION
La Renovacin (implica riegos importantes): Es indicada
cuando una organizacin esta enproblemas. Los gerentes
deben trazar estrategias para abordar las deficiencias de
laorganizacin que producen la reduccin del desempeo.

Estrategia de reduccin (atrincheramiento):

Estrategia de renovacin al corto plazo que sesigue en
situaciones en que los problemas no son graves.

Estrategia de recuperacin (ajuste): Estrategia de

renovacin para aquellas situaciones enque los problemas
son ms graves.

En las dos estrategias, los gerentes recortan costos y

reestructuranlas operaciones.

CMO SE MANEJAN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS?

MATRIZ BCG
Herramienta estratgica que sirve de gua para las decisiones de asignacin
de recursos con base en la participacin de mercado y la tasa de
crecimiento de las unidades estratgicas de negocio (UEN).

Vacas : poco crecimiento, mucha participacin en el mercado. Generan grandes

sumas de efectivo pero su perspectiva decrecimiento es limitada. Los gerentes
deben ordear las vacas lo ms que puedan, limitar su inversin en ellas y
utilizar el efectivo generado para invertir en estrellas o signos de interrogacin.

Estrellas: mucho crecimiento, poca participacin en el mercado. Empresas en un

mercado de crecimiento acelerado.

Signos de interrogacin: mucho crecimiento, poca participacin, en

elmercado. Despus de un cuidadoso anlisis algunas se vendern y otras se
convertirn en estrellas.

Perros: Poco crecimiento, poca participacin en el mercado. Las empresas de

sta categora no producen ni consumen muchoefectivo. Tampoco prometen
mejorar su desempeo. Los perros deben venderse o liquidarse.

MATRIZ BCG (BOSTON CONSULTING

GROUP )

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVAS
Estrategia competitiva:
Estrategia para determinar como debe competir la
organizacin en sus negocios.
Es tilpara las organizaciones de varios negocios, en
las que cada divisin tendr supropia estrategia que
define los productos y servicios que ofrece, los clientes
a los que quiere llegar.

Ventaja competitiva:
Aquello que distingue a una organizacin respecto
de todas las dems; su sello distintivo.
Calidad como ventaja competitiva.
Pensamiento de diseo como ventaja competitiva.
Sostenimiento de la ventaja competitiva

LA CALIDAD COMO VENTAJA

COMPETITIVA

La administracin de la calidad se centra enlos clientes y en el

mejoramiento continuo. En lamedida en que la organizacin
satisfaga la necesidad de calidad de un cliente, sedistingue de la
competencia y forma una cartera de clientes leales. Las mejoras
constantes de la calidad y confiabilidad de los productos o
servicios, producen unaventaja competitiva que no puede
sustraerse.

Como sostener la ventajacompetitiva:

Todas las organizaciones tienen sus recursos y mtodos de
trabajo, pero no todasson capaces de explotar bien sus recursos
o aptitudes y generar capacidades centrales que les denuna
ventaja competitiva. Sin embargo, una vez que se halogrado esa
ventaja competitiva hay que ser capaz de sostenerla.
Estrategias competitivas (3)El xito depende de elegir la
correcta, lacompatible con las fuerzas competitivas (recursos y
aptitudes) de la organizacin.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

En cualquier industria, 5 fuerzas dictanlas reglas de la
competencia, que enconjunto determinan el atractivo y la
rentabilidad de la industria.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS

1.

2.

3.

4.

Amenaza de nuevas entradas. Qu

tan probable es que nuevos competidores
entren a la industria?
Amenaza de sustitutos. Qu tan
probable es que productos de otras industrias
puedan ser sustituidos por los productos de
nuestra industria?
Poder de negociacin de los
compradores. Cunto poder de
negociacin tienen los compradores
(clientes)?
Poder de negociacin de los
proveedores. Cunto poder de
negociacin tienen los proveedores?

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS

COMPRADORES O CLIENTES
Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia
aumentar y provocar una ayuda al consumidor logrando que los precios
de los productos de la misma clase disminuyan; pero tambin, ocasionar un
aumento en los costos ya que si la organizacin desea mantener su nivel en
el mercado deber realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:
Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.
Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos
fijos.
Volumen comprador.
Costos o facilidades delclientede cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventajas diferencial (exclusividad) del producto.
Anlisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen
de ingresos que deja).

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS

PROVEEDORES O VENDEDORES
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la
industria por parte de losproveedores, a causa del poder que stos
disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de
los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo
de la industria, etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se
considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados. Algunos factores
asociados a la segunda fuerza son:

Tendencia del comprador a sustituir

Evolucin de los precios relativos de sustitucin

Los costos de cambio de comprador

Percepcin del nivel de diferenciacin de productos

Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado

Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que

son ms propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que
pueden sustituir fcilmente a los productos materiales.

Producto de calidad inferior

La calidad de la depreciacin

AMENAZA DE PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes
farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten
fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy
alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen
muchos productos iguales o similares, suponen por lo general
baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes
factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad de cambio del comprador.

Nivel percibido dediferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidadde sustitutos cercanos.

RIVALIDAD ENTRE LOS

COMPETIDORES
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores
define la rentabilidad de un sector:
Poder de los competidores.
Poder de los proveedores.
Amenaza de nuevos proveedores.
Amenaza de productos sustitutivos.
Crecimiento industrial.
Sobrecapacidad Industrial.
Barreras de salida.
Diversidad de competidores.
Porter identific seis barreras de entradas que podran usarse para
crearle a la organizacin una ventaja competitiva:
Economas de escala.
Diferenciacin del producto.
Inversiones de capital.
Desventaja en costos independientemente de la escala.
Acceso a los canales de distribucin.
Poltica gubernamental.

AMENAZA DE NUEVOS
ENTRANTES
Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de
recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En
dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco
probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta
fuerza son las siguientes:
Existencia de barreras de entrada.
Economa de escala.
Diferencias de producto en propiedad.
Valor de la marca.
Costes de cambio.
Requerimientos de capital.
Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas del costo.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Acceso a canales de distribucin.
Mejoras en la tecnologa.
Demandas judiciales.
Acceso a canales de pre distribucin.
Expectativas sobre el mercado.

ELECCION DE ESTRATEGIAS DE
COMPETITIVAS
LIDERAZGO DE COSTOS
Competir sobre la base de tener los mejores costos de la
industria

DIFERENCIACION
Competir sobre la base de tener productos nicos de
un alto valor para los consumidores.

ENFOQUE
Competir sobre la base que involucra una ventaja de
costo (enfoque en los costos) o una ventaja de
diferenciacin (enfoque en la diferenciacin) dentro de
un segmento o nicho ms limitado.

TEMAS CONTEMPORANEOS DE LA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA ACTUAL
FLEXIBILIDAD ESTRATEGICA
La capacidad de reconocer cambios externos
importantes para asignar recursos de manera rpida,
y para reconocer cuando una decisin estratgica no
est funcionando.

SUGERENCIAS PARA DESARROLLAR LA

FLEXIBILDAD ESTRATEGICA
Saber que ocurre con las estrategias utilizadas en el
momento, mediante el seguimiento y medicin de
resultados.
Fomentar en los empleados que sean abiertos para
revelar y compartir informacin negativa.
Obtener nuevas ideas y perspectivas de fuera de la
organizacin.
Contar con mltiples alternativas cuando se toman
decisiones estratgicas.
Aprender de los errores.

TEMAS CONTEMPORANEOS DE LA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA ACTUAL

Liderazgo estratgico
Capacidad para anticipar, visualizar,
mantener la flexibilidad, pensar
estratgicamente y trabajar con otros
miembros de la organizacin para
implementar los cambios que generarn
un futuro viable y valioso para la
compaa

LIDERAZGO ESTRATEGICO EFICAZ

NUEVAS DIRECCIONES EN LAS

ESTRATEGIAS COMERCIALES
Tres estrategias son importantes en el entorno
de hoy en da: e-business, servicio al cliente e
innovacin.
Estrategias e-business
Estas se utilizan para reducir costos, para diferenciar
los productos y servicios de su firma, o para apuntar
a ( enfocarse en) grupos especiales de
consumidores, o reducir costos mediante la
estandarizacin de ciertas funciones de oficina.

NUEVAS DIRECCIONES EN LAS

ESTRATEGIAS COMERCIALES
Estrategias de servicio al cliente
Incluyen el dar a los clientes lo que quieren,
comunicarse de manera efectiva con ellos y cultivar
una cultura que haga nfasis en el servicio al cliente.

Estrategias de innovacin
Incluyen la decisin de enfatizar en la innovacin de su
organizacin (investigacin cientfica bsica, desarrollo
de productos o desarrollo de procesos) y su oportunidad
de innovacin (ser pionero o un seguidor).