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ISSN 1676 - 1901 / Vol. 2/ Num. 1/ Junho de 2002
No final da dcada de 80 inspirado pelo sucesso nos EUA e Europa, teve incio no Brasil um
segmento de mercado muito promissor, apesar do alto investimento inicial requerido. Este segmento
chama-se Craft Brewing ou Produo Alternativa de Cerveja. Muitos empresrios esto obtendo
timos retornos neste segmento, enquanto outros amargam srios prejuzos operacionais e financeiros,
por no terem um direcionamento estratgico e elaborado um anteprojeto. O autor deste artigo, tendo
como base os princpios da Engenharia de Produo, prope um modelo de definio de estratgias e
elaborao de anteprojeto para auxiliar empresrios que desejam aumentar suas chances de sucesso
neste negcio.
Palavras-Chave: Estratgias, Produo Alternativa de Cerveja, Anteprojeto
In the late 1980s, following the success in the US and Europe, a new market segment with a high
capital investment/return ratio was started in Brazil. It is called Craft Brewing and it is characterized
by small breweries producing alternative beer. The author of this paper, through the analysis of the
achievements and failures of this business in Brazil, proposes a strategy definition model for the
segment, aiming at increasing the chances of success of the small entrepreneurs interested in investing
in this kind of business.
Key-Words: Strategies, Craft-Brewing, Undertaking
1. Introduo
No Brasil a partir do final da dcada de 80 teve incio um segmento muito promissor para
empreendedores com boas idias e capacidade de execuo. Este segmento chamado nos EUA de
Craft Brewing cervejaria artesanal, e aqui conhecido como Produo Alternativa de Cerveja.
Minicervejaria/Microcervejaria
Cervejaria Regional
Produo por Contrato
2.1
Para se ter uma idia do mercado cervejeiro, apresenta-se a seguir alguns dados relevantes. Segundo
publicao na Gazeta Mercantil de janeiro de 1999, o total de cerveja produzido no Brasil em 1997 foi
de 8,1 bilhes de litros, enquanto que nos EUA a produo chegou a 20 bilhes de litros.
Em 1994 o Brasil ocupava a posio de 5o maior produtor mundial de cerveja, com uma produo per
capita de 40 litros/habitante. Depois da implantao do plano real e o aumento do poder de compra
das pessoas, o pas passou a ocupar a 4a colocao com uma produo de 80 milhes de hectolitros/
ano em 1998. No ano de 2000, segundo o Sindicerv, a produo total de cerveja no pas ficou em
torno deste nmero, ou seja; permaneceu estvel.
Em relao ao consumo per capita, o nosso pas fica muito atrs dos pases da Europa e Amrica do
Norte figura 1.
34
Argentina
Ano 2000 = 48 l
38
Brasil
68
Canad
82
Venezuela
EUA
85
Holanda
86
Alemanha
140
162
Rep. Tcheca
0
20
40
60
Segundo o sindicado dos cervejeiros, o consumo no Brasil hoje est em torno de 50 litros/hab/ano e a
tendncia chegar aos 70 litros/hab/ano nos prximos 6 anos.
Apresentado esses dados do mercado cervejeiro global, volta-se ateno no segmento das pequenas
cervejarias, ou melhor, cervejas especiais. O foco deste negcio est em atender uma parcela pequena
de indivduos, que anseiam por tipos especiais de cerveja. Este um dos motivos que faz com que a
produo total desse segmento, corresponde apenas a 0,1 % do volume total de cerveja produzido por
ano no Brasil. Apesar disso, o faturamento alto, cerca de 200 milhes de reais por ano, valor muito
superior ao esperado por sua participao em volume. Nos EUA a participao deste segmento chega
a 2,6% do volume de cerveja produzido, correspondendo a um faturamento de 3 bilhes de dlares ao
ano, (NOTHAFT, 1998b).
H no Brasil mais de 30 pequenas cervejarias entre brewpubs e microcervejarias e a tendncia de
crescimento, j que a taxa interna de retorno alta (40 a 60 % a. a) e o investimento recuperado em
no mximo 2 anos. (NOTHAFT, 1998 a).
(1)
Levantamento das
Caractersticas do
Nixo de Mercado
(2)
Feed-back
Geral
(3)
Como
Competir
(4)
(5)
Que tipo de
Cerveja e Servio
Oferecer
Como Produzir
(Tecnologia)
Aspectos Mercadolgicos
(6)
Aspectos Operacionais
(7)
Aspectos Econmico-Financeiros
(8)
Como pode-se observar o modelo inicia com um levantamento das necessidades dos clientes
potenciais. Esta fase inicial muito importante para o empreendedor, pois aqui ele ir levantar
informaes a respeito das necessidades dos seus clientes alvos, bem como a melhor maneira de
atend-las. Como afirma Czinkota e Masaaki citado em SANTOS e PEREIRA(1995), uma maneira
simples e barata para levantar esse tipo de informaes, fazer uma pesquisa de mercado contextual uma mistura de informaes obtidas por meio de visitas especficas a futuros clientes e adquiridas
tambm por meio de fontes de dados secundrios como IBGE, SEBRAE, jornais, revistas, etc.
Esta etapa, tambm pode ser vista, como uma anlise ambiental externa, voltada para microempresa,
devido a sua metodologia simples de aquisio de dados. Aqui a tarefa fazer um levantamento das
ameaas e oportunidades do segmento de mercado em questo, bem como uma anlise de
competitividade estabelecida por PORTER (1986), apresentada na figura 3 abaixo:
Vnculos Regionais
Fatores
Governamentais
Relao com
Fornecedores
Fatores Culturais
e Demogrficos
Entrantes
Potenciais
Competidores
Produtos
Substitutos
Infra-estrutura
Fatores Diretos
Fatores Indiretos
Fatores de Suporte
Figura 3 - Anlise de Competitividade de Porter
Fonte: Casarotto (1995), Adaptado de Porter (1986)
Fatores
Econmicos e de
Mercado
Relao com
Clientes
Fatores
Tecnolgicos e
Ecolgicos
Esta figura mostra as ameaas e oportunidades que uma empresa est submetida em um determinado
mercado e serve como base para anlise da competitividade de um determinado setor.
Concluda a fase inicial, passa-se para definio do tipo de negcio que proporcionar a melhor forma
de atender as necessidades do segmento de mercado, conforme definido na seo 2.
Em seguida, inicia-se a definio das estratgias. A primeira estratgia a ser definida a de como
competir, ou estratgia Competitiva. CASAROTTO e PIRES(1998), no livro sobre Redes de
Pequenas Empresas, afirmam que uma pequena empresa pode competir das seguintes formas:
Diferenciao de Produto associado ou no a um nicho de mercado;
Liderana de Custo, participando como fornecedor de uma grande rede topdow - modelo
japons;
Flexibilidade/Custo, participando de uma rede de empresas flexveis - modelo dos consrcios
italianos.
Como o tipo de empreendimento discutido neste trabalho, refere-se a pequenas cervejarias e o
objetivo destas, certamente no competir com as grandes cervejarias no mercado nacional, e sim
desenvolver-se em um nicho diferenciado de mercado, acredita-se que a melhor estratgia para obter
sucesso nesta rea, seja a Diferenciao de Produto e Servio em um Foco de Mercado. Este foco
poder ser obviamente qualquer negcio ligado ao segmento das Craft-Brewing.
A segunda estratgia a ser definida, refere-se ao Desenvolvimento do Produto, ou melhor: que tipo
de cerveja produzir e servio oferecer. Justifica-se a importncia da realizao do levantamento das
necessidades dos clientes, feito na primeira etapa, pois atravs desses dados o empreendedor poder
elaborar a cerveja e adequ-la ao paladar de seus clientes - cerveja mais suave, menos amarga ou mais
incorpada e mais amarga, frutada -, e proporcionar o entretenimento, intrnseco a este negcio, com o
objetivo de encantar o nicho de mercado. Qualidade do produto imprescindvel a este tipo de
negcio.
Nesta etapa, o importante como afirma POPCORN (1994) que a nfase deve estar nas prioridades do
consumidor e no nas prioridades do fabricante.
importante salientar que apesar da liberdade que o empreendedor ter em escolher o tipo de cerveja
a ser produzida, esta escolha dever estar em sintonia com o hbito de consumo dos consumidores
onde a cerveja ser comercializada. Alm disso deve-se ter a resposta a seguinte pergunta: O que
devemos produzir? Para quem ser este produto ?
A terceira estratgia, est relacionada ao fato, de que, deve-se ter em mente o tipo de processo que
ser utilizado na produo das cervejas, ou seja: definir a Estratgia de Produo. Agora, o
microempresrio ir escolher o tipo de tecnologia e equipamentos que sero utilizados no processo de
fabricao.
Alguns especialistas do ramo como Andr Nothaft diretor da BrewTech Servios Ltda, afirmam que
no Brasil h carncia de profissionais com profundo conhecimento de produto, processo e mercado
simultaneamente. Contratrar cervejeiro no exterior, no resolve o problema, pois este profissional no
conhece o paladar brasileiro. NOTHAFT (1998b), sugere ao investidor que pretende ingressar nesse
negcio que considere em seu planejamento a separao da mo-de-obra responsvel pela definio
do projeto e formulao do produto, do profissional responsvel pela operao rotineira da
cervejaria.
O importante o empreendedor fazer um levantamento dos fornecedores de tecnologia e
equipamentos e definir com base no perfil do seu nicho de mercado a melhor tecnologia e
equipamentos, para concretizao da sua idia, obviamente, sempre levando em conta a relao
custo/benefcio.
Na etapa 6 inicia-se a concepo do Anteprojeto na ntegra, pois at a etapa 5 o objetivo foi definir as
estratgias gerais do negcio que fornecero subsdios para a realizao do mesmo, onde o
empreendedor ter condies de analisar a viabilidade mercadolgica, tcnica e financeira do negcio
escolhido, no papel e, no na prtica aps alguns meses de funcionamento da empresa, quando j
investiu tudo ou parte do seu capital disponvel para o empreendimento.
O marco inicial para a anlise dos investimentos necessrios no caso de novos negcios ou de
expanso dos atuais, o levantamento do potencial do mercado, ponto de partida para se fazer
estimativa ou previso das vendas para um certo perodo futuro.
Neste sentido, o principal objetivo nesta fase, quantificar o mercado a ser atendido pela empresa, ou
seja: quanto produzir ? Na verdade um aprofundamento do estudo de mercado realizado na etapa
inicial, onde a preocupao foi levantar informaes qualitativas do mercado para a definio do tipo
de negcio.
Na etapa 7, o empresrio analisar os aspectos operacionais que envolvem os seguintes estudos:
prima ou dos insumos at a obteno dos produtos e servios finais; engloba tambm, as questes de
tecnologia, layout das instalaes e outros aspectos do processo produtivo.
Alm disso, deve ser feita a anlise tcnica dos equipamentos, mquinas, material de consumo e
servios tcnicos necessrio ao processo operacional.
Todo tipo de empreendimento envolve a quantificao do volume de capital que ser necessrio para
desenvolver a atividade pretendida. O volume de recursos financeiros a investir depende das
caractersticas do negcio, e principalmente da capacidade de investimento do empreendedor: ou ele
utiliza seus prprios recursos, ou vai busc-los junto a terceiros bancos, scios entre outras fontes.
Paralelamente, alm de conhecer o montante de recursos financeiros necessrios para o negcio, o
empreendedor tambm deve saber quais so os riscos para a recuperao do capital investido, e
analisar se o empreendimento vivel ou no, se o dinheiro que aplicar ser recuperado, em quanto
tempo e qual a Taxa de Retorno.
A anlise da viabilidade econmico-financeira importante para qualquer tipo de negcio, e no
poderia ser diferente para o segmento de Craft Brewing, pois este tipo de negcio geralmente envolve
um alto investimento inicial por parte do empreendedor.
Dentro deste contexto, a etapa 8 do modelo proposto se concentra na anlise econmico-financeira do
empreendimento.
Para esta anlise ser eficaz, o empreendedor dever ter informaes sobre a estruturao dos custos e
formao do preo de venda. Em outras palavras ele avaliar os custos fixos e variveis da empresa, o
que possibilitar formar os preos dos produtos ou servios e desenvolver controles gerenciais para
medio dos custos e produtividade.
Uma forma eficaz e simples de analisar a viabilidade econmico-financeira de qualquer
empreendimento, utilizar o software FINANSOFT INDSTRIA & SERVIOS, elaborado pelo
grupo Finanas do Laboratrio de Sistemas e Apoio Deciso da UFSC (
www.lsad.eps.ufsc.br/finansoft). Antes de finalizar esta seo, se faz necessrio relatar mais algumas
informaes: O modelo proposto, parte da premissa de que antes de se ter um bom projeto deve-se ter
uma boa estratgia para obter sucesso em qualquer empreendimento, CASAROTTO (1995). O
objetivo deste trabalho foi orientar investidores que desejam investir no segmento de Craft Brewing a
definirem as estratgias apresentadas, antes de sarem comprando equipamentos para cervejaria sem
conhecer as caractersticas do mercado em questo e elaborar um Anteprojeto que incluir um estudo
de mercado mais detalhado com um plano de marketing, determinao do plano operacional, anlise
mais detalhada da localizao do empreendimento e o estudo da viabilidade econmico-financeira.
5. Concluso
Como foi visto nas sees anteriores o segmento de Produo Alternativa de Cerveja, mostra-se muito
vivel para empreendedores competitivos. No entanto, para ser competitivo deve-se conhecer as
caractersticas do mercado que se deseja explorar; para poder elaborar estratgias que venham
fornecer vantagens competitivas para a empresa.
Este trabalho atingiu o objetivo proposto, que foi apresentar um modelo til, vivel e de fcil
compreenso no sentido de definir estratgias para pequenas cervejarias e elaborao do anteprojeto
com o intuito de auxiliar empresrios em suas decises sobre investimentos neste mercado.
6. Referncias Bibliogrficas
ANSOFF, I., A Nova Estratgia Empresarial, So Paulo, Atlas, 1990
BNDES. Gerncia Setorial de Bens de Consumo No Durveis, Braslia, n.10, abril, 1996.
CASAROTTO FILHO, N., Anteprojeto Industrial: Das Estratgias Empresariais Engenharia Tese
de Doutorado em Engenharia de Produo e Sistemas, Florianpolis, UFSC, 1995.
CASAROTTO FILHO, N. e HENRIQUE PIRES, L., Redes de Pequenas e Mdias Empresas e
Desenvolvimento Local, So Paulo, Atlas, 1998.