Sistemas & Gesto 1 (1) 58-74

Programa de Ps-graduao em Sistemas de Gesto, TEP/TCE/CTC/PROPP/UFF

Estratgia de produo e desenvolvimento de produto em

uma empresa do setor de cosmticos
1

Gerusa Tinasi de Oliveira , gerusa@dep.ufscar.br

1

Jonas Lcio Maia , jonasmaia@dep.ufscar.br

,1

Roberto Antonio Martins , ram@dep.ufscar.br

1

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo. Universidade Federal de So Carlos

(UFSCar), So Carlos, SP, Brasil
*Recebido: Janeiro, 2006 / Aceito: Abril, 2006

RESUMO
O presente artigo tem como objetivo abordar de forma emprica o alinhamento da estratgia
de produo com o processo de desenvolvimento de produtos em uma unidade de
negcios. Para tal, foi realizado um estudo de caso em uma empresa pertencente ao setor
de cosmticos, que como resultado, pode permitir uma exemplificao dessa proposta de
alinhamento.
Palavras-Chave: Estratgia de Produo. Desenvolvimento de Produtos. Setor de cosmticos.

1. INTRODUO
Nas ltimas dcadas, o rpido crescimento da competio global em termos de
mudanas tecnolgicas e proliferao da variedade de produtos tm acentuado o papel da
melhoria do desempenho como um requisito estratgico e competitivo em muitas
organizaes. KENNERLEY et al. (2003) afirmam que o ambiente em que as organizaes
competem dinmico e as rpidas mudanas requerem constantemente estratgias e
operaes de mudana que possam refletir estas circunstancias.
Desta forma, SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON (2002) apresentam o
Desenvolvimento de Produtos como uma das funes principais da organizao, pois por
meio de seus processos a empresa capaz de criar novos produtos, mais competitivos, em
menor tempo e podendo atender constante evoluo do mercado.
Neste contexto, este artigo tem como proposta estudar o alinhamento da estratgia
de produo com o processo de desenvolvimento de produtos em uma unidade de
negcios, mais especificamente, em uma empresa instalada no Brasil do setor de
cosmticos.
O artigo desenvolvido de modo a estabelecer entendimento da problemtica em
questo. Primeiramente, realizada uma reviso da literatura acerca de estratgias
empresariais, prioridades competitivas, estratgias de produo e processos de
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desenvolvimento de produto (PDP). A seguir, so apresentadas as evidncias do estudo de

caso, que esto diretamente relacionados com a problemtica a ser investigada.
Finalizando, o artigo discute algumas consideraes sobre o alinhamento da estratgia com
o processo de desenvolvimento de produto da empresa estudada.
2. ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
Estratgia um conceito abrangente, com grande diversidade de definies, cada
uma abordando um aspecto particular de utilizao do termo. Apesar desta variedade,
MINTZBERG (1996) resume cinco definies para estratgia: como plano, um curso de
ao conscientemente pretendido; como manobra, que visa frustrar aes dos adversrios;
como padro, consistncia de comportamento; como posio, buscando adequao entre
empresa e ambiente competitivo; e como perspectiva, uma espcie de carter das
organizaes.
Em definies mais focadas, SKINNER (1969) apresenta estratgia como o conjunto
de planos e polticas pelos quais uma companhia objetiva ganhar vantagem competitiva
sobre seus competidores; e SLACK et al. (2002) define estratgia como o padro global de
decises e aes que posicionem a organizao em seu ambiente e tenham o objetivo de
faz-la atingir seus objetivos para longo prazo.
Para WHEELWRIGHT (1984), diferentes nveis estratgicos ocorrem dentro das
corporaes. Esta hierarquia compreende a estratgia da corporao, estratgia de
negcios e estratgias funcionais, como mostra a Figura 1.
A estratgia corporativa determina os objetivos e as metas efetivas por longos
perodos de tempo e produz polticas e planos principais para atingi-los; assim, define a
imagem da empresa e a posio que ela ocupar no ramo industrial e no mercado.
A estratgia das unidades de negcios, segundo VANALLE (1995), deve especificar
os objetivos e limites de cada unidade empresarial, de modo a ligar a estratgia desta
unidade estratgia corporativa. Uma unidade de negcios pode ser representada por uma
unidade fabril, por uma diviso, por uma linha de produtos, dentre outros.
A estratgia competitiva desdobrada em estratgias funcionais como as
estratgias de marketing, produo, tecnolgica, entre outras. As estratgias funcionais
devem suportar e viabilizar a vantagem competitiva desejada pela unidade de negcios e
especificar como a unidade funcional em questo ir complementar as estratgias das
outras reas funcionais para que haja total integrao entre elas (VANALLE, 1995). Dentre
as estratgias funcionais, a Estratgia de Produo ser tratada na prxima seo.

Figura 1. Hierarquia de Estratgias (Adaptada de WHEELWRIGHT,1984).

A estratgia competitiva, segundo PORTER (1980), tem por finalidade alcanar uma
posio na indstria na qual a companhia possa melhor se defender das foras competitivas
(relaes com fornecedores, relaes com compradores, novos entrantes, produtos

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substitutos e rivalidades entre firmas estabelecidas) ou influenci-las em seu favor. Assim,

para Porter, a estratgia consiste em posicionar a empresa dentro do seu ambiente e da
sua indstria.
O principal modo da firma chegar a esta posio protegida , segundo
VASCONCELOS e CYRINO (2000), construir barreiras entrada de outras firmas na
indstria em questo de modo a impedir a eroso das margens de lucratividade. A
estratgia , nesta perspectiva de Porter, uma escolha de otimizao entre dois tipos gerais
de combinaes entre produtos e mercados (liderana em custos, diferenciao e
focalizao).
Assim, a tradicional abordagem para a estratgia vinha sendo relatada de acordo
com a estrutura genrica de PORTER (1985). De acordo com esta abordagem para
estratgia, o carter das foras externas determinante em relao dinmica interna da
firma.
No final da dcada de 80 o conjunto de idias que se convencionou chamar de
teoria dos recursos aparece como alternativa abordagem tradicional de Porter. Assim, os
estudos de Gesto Estratgica voltaram-se para os tipos de recursos internos que a firma
deve possuir para ser bem sucedida, ou seja, para Viso Baseada em Recursos.
Para SPANOS e LIOUKAS (2001) a Viso Baseada em Recursos e a anlise de
Porter so complementares uma a outra no que se refere ao desempenho da firma;
enquanto a primeira enfatiza o desenvolvimento e combinao de recursos para realizar
vantagens competitivas, deve-se considerar a importncia dos efeitos da indstria
enfatizados por Porter.
Esta abordagem, segundo DURAND (1998), muito justificadamente aponta que o
desempenho da firma no apenas o resultado do ambiente externo no jogo competitivo
(forcas competitivas), sendo que o desempenho da firma tambm varia de acordo com
recursos explorados e alavancados pela organizao para satisfazer necessidades de
clientes e mercados.
3. PRIORIDADES COMPETITIVAS E ESTRATGIA DE PRODUO
Vasta pode ser considerada a coleo de trabalhos sobre Estratgias de Produo.
No entanto, atribuda a William Skinner a elaborao do conceito inicial sobre este
assunto, atravs de seu artigo Manufacturing Missing Link in Corporate Strategy
(SKINNER, 1969). Para o autor, a relao entre a estratgia da empresa e produo no
era facilmente compreendida, embora a poltica de produo necessitasse ser
especificamente projetada para atender as necessidades definidas no nvel estratgico.
A argumentao inicial de Skinner, a respeito da importncia da produo para a
estratgia da empresa, tem sido o centro de vrias definies sobre o conceito de estratgia
de produo. Ser aqui adotada a definio de NOGUEIRA (2002), que apresenta a
estratgia de produo como o conjunto de polticas, planos e aes relacionados funo
produo, que visam dar sustentao estratgia competitiva da empresa.
No obstante a diversidade de definies apresentadas para este conceito, a
Estratgia de Produo uma estratgia funcional e, portanto, deve promover sustentao
estratgia competitiva. Dado o fato de que os elementos que compem o sistema
produtivo devem ser concebidos para atingir determinadas tarefas, estratgias competitivas
diferentes exigiro configuraes distintas do projeto do sistema de produo. Neste
sentido, cada tipo de estratgia demanda certas tarefas da manufatura, as quais so
conhecidas por prioridades competitivas e foram inicialmente identificadas por SKINNER
(1969) como sendo produtividade, servio, qualidade e retorno sobre investimento. Em
trabalhos subseqentes, outros autores apresentaram diferentes combinaes de
prioridades como, por exemplo, HAYES e WHEELWRIGHT (1984) que definiram as
prioridades como sendo custo, qualidade, confiabilidade e flexibilidade. Embora existam
vrias classificaes das prioridades competitivas, um modelo de ampla aceitao (e que

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ser aqui adotado) o de GARVIN (1993), que apresenta as prioridades como sendo custo,
qualidade, entrega, flexibilidade e servio, alm de desdobr-las em vrias sub-prioridades,
conforme mostra a Tabela 1.

Flexibilidade

Entrega

Qualidade

Custo

Tabela 1. Sub-prioridades competitivas da produo (Adaptada de GARVIN, 1993).

Priori
Subprioridades
dades
Custo inicial - o preo ou o custo de se adquirir um produto;
Custo operacional - o custo de operar ou usar um produto ao longo de sua vida
til;
Custo de manuteno - o custo de manuteno de um produto ao longo de sua
vida til. Inclui pequenos reparos e reposio de peas.
Desempenho - as caractersticas primrias de operao de um produto ou
servio;
Caractersticas - as caractersticas secundrias de um produto ou servio;
Confiabilidade - a probabilidade de um produto ou servio falhar durante um
especfico perodo de tempo;
Conformidade - o grau em que um produto ou servio rene os padres
preestabelecidos;
Durabilidade - o nmero de vezes que um produto pode ser usado antes de
deteriorar-se fisicamente ou no ser vivel economicamente repar-lo;
Nvel de servio - depende da velocidade, da cortesia e da competncia dos
reparos;
Esttica - a aparncia, o sentimento, o gosto, o cheiro e o som de um produto
ou servio;
Qualidade percebida - o impacto da marca, a imagem da empresa e a
propaganda.
Preciso - se os itens corretos foram entregues nas quantidades certas;
Completude - se os carregamentos (entregas) foram completos na primeira
vez, ou se houve necessidade de emitir novos pedidos para determinados
itens;
Confiabilidade - se os produtos foram entregues na data estipulada;
Disponibilidade - a probabilidade de ter em estoque certo item no momento da
emisso do pedido;
Velocidade - o tempo decorrido entre a emisso do pedido e a entrega do
produto ao consumidor;
Disponibilidade de informao - o grau em que as informaes a respeito do
transporte esto disponveis em tempo real;
Facilidade de emisso de pedidos - a maneira como a empresa recebe os
pedidos (eletronicamente ou no) e informa os itens que esto em estoque;
Qualidade - a condio do produto aps o transporte;
Flexibilidade de emisso de pedidos - se h limites estabelecendo o nmero
mnimo de itens por pedido e selecionando os itens de um pedido isolado;
Flexibilidade de transporte - a habilidade de modificar o roteiro de entrega para
atender a circunstncias especiais;
Facilidade de retorno - a disposio de absorver os custos de retorno de um
produto e a velocidade com que os retornos so processados.
Flexibilidade de produto
o Novos produtos - a velocidade com que os produtos so criados,
projetados, manufaturados e introduzidos;
o Customizao - habilidade de projetar um produto para atender as
especificaes de um cliente particular;
o Modificao - a habilidade de modificar os produtos existentes para
atender a necessidades especiais;

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Servio

Flexibilidade de volume
o Previses incertas - a habilidade de responder a sbitas mudanas no
volume de um produto requerido pelo mercado;
o Aumento de escala de novos processos - a velocidade com que novos
processos de manufatura podem variar a produo de pequenos
volumes a grandes escalas;
Flexibilidade de processo
o Flexibilidade de mix - a habilidade de produzir uma variedade de
produtos, em um curto espao de tempo, sem modificar as instalaes
existentes;
o Flexibilidade de substituio - a habilidade de ajustar as mudanas no
mix de produtos a longo prazo;
o Flexibilidade de roteiro - o grau em que a seqncia de fabricao ou
de montagem pode ser modificada se uma mquina ou um
equipamento estiver com problemas;
o Flexibilidade de materiais - a habilidade de acomodar variaes e
substituies das matrias-primas;
o Flexibilidade nos seqenciamentos - a habilidade de modificar a ordem
de alimentao dos pedidos no processo produtivo, em razo de
incertezas no fornecimento de componentes e materiais.
Apoio ao cliente - a habilidade de atender o cliente rapidamente pela
substituio de peas defeituosas ou de reabastecimento de estoques para
evitar paradas para manuteno ou perdas de vendas;
Apoio s vendas - a habilidade de melhorar as vendas por meio de
informaes em tempo real sobre a tecnologia, o equipamento, o produto ou o
sistema que a empresa est vendendo;
Resoluo de problemas - a habilidade em assistir grupos internos e clientes
na soluo de problemas, especialmente em reas como desenvolvimento de
novos produtos, projetos considerando a manufaturabilidade e a melhoria da
qualidade;
Informao - a habilidade de fornecimento de dados crticos a respeito de
desempenho de produto, parmetros de processo e custos para grupos
internos, tais como P&D, e para clientes que ento utilizam os dados para
melhorar suas prprias operaes ou produtos.

As prioridades competitivas variam conforme as diferentes circunstncias

competitivas e a estratgia da empresa. Alm disso, no h um consenso sobre quais
devam ser os conjuntos delas que orientam a implementao da estratgia de produo.
Segundo NOGUEIRA (2002), um aspecto importante a ser considerado quando se
projeta ou opera um sistema de produo a necessidade da realizao de tradeoffs.
Variveis como custo, qualidade, flexibilidade, entrega e servio ao cliente, colocam a
administrao constantemente em situaes de deciso onde as escolhas so inevitveis.
A realizao de tradeoffs est associada s reas de deciso estrutural e infraestrutural. De acordo com SKINNER (1969), o fundamental na tomada de deciso garantir
que a alternativa selecionada seja apropriada s tarefas da manufatura determinada pela
estratgia competitiva da empresa.
A proposio de Skinner apontando para certas incompatibilidades entre as
prioridades competitivas e, por isso, a necessidade de realizao de tradeoffs, tem sido
responsvel por umas das principais controvrsias existentes na literatura relativas ao
conceito de estratgia de produo.
FERDOWS e De MEYER (1990) criticam a viso tradicional a respeito de
incompatibilidades entre as prioridades competitivas. Esses autores, a partir de uma
pesquisa que desenvolveram na dcada de oitenta em empresas europias, japonesas e
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norte-americanas, verificaram que vrias empresas estavam obtendo bons desempenhos

em algumas das prioridades competitivas ao mesmo tempo.
ALVES FILHO et al. (1995) entendem que as prioridades no so, em geral,
mutuamente excludentes e podem ser compatveis dentro de determinadas faixas de
desempenho. A partir de determinados nveis, entretanto, algumas dessas prioridades
podem se tornar incompatveis fazendo que a empresa tenha que priorizar determinadas
dimenses em funo de suas competncias e das exigncias do mercado.
Assim, pode-se considerar que os tradeoffs continuam sendo elementos importantes
na teoria referente estratgia de produo, embora tenham ocorrido nos ltimos trinta
anos significativas mudanas tecnolgicas, surgido novas demandas da sociedade, mudado
o perfil dos consumidores e outras mudanas no ambiente, que afetaram o projeto e a
operao dos sistemas produtivos e, assim, a natureza e o tipo dos indicadores de
desempenho da produo.
Segundo NOGUEIRA (2002), as prioridades competitivas refletem necessidades da
estratgia competitiva e apontam para determinados objetivos a serem atingidos pelo
sistema produtivo. Para se alcanar esses objetivos, necessrio o desenvolvimento de um
padro de aes relacionadas a um conjunto de reas de decises. Em seu trabalho inicial,
SKINNER (1969), sugere cinco reas de deciso: planta e equipamento, planejamento e
controle da produo, mo-de-obra e estrutura administrativa, projeto do produto /
engenharia, e organizao e administrao.
A partir da proposio de Skinner, HAYES et al. (1988) propuseram uma nova
classificao (Tabela 2), com dez reas de deciso, agrupadas sob duas categorias:
estruturais e infra-estruturais. As decises estruturais possuem impactos no longo prazo,
sendo difceis de serem revertidas ou modificadas e exigem vultosos investimentos de
capital. As decises de natureza infra-estruturais esto relacionadas a aspectos mais
operacionais do negcio, possuindo resultados tanto no curto, no mdio e no longo prazo.
Aps quase 35 anos da clssica proposio de Skinner, o conceito de Estratgia de
Produo continua em voga, sendo amplamente abordado na literatura relacionada
administrao da produo. Uma gama de novos fatores, como mudanas ocorridas no
ambiente, novas tecnologias de produo que surgiram, vertiginoso avano da tecnologia
de informao e os questionamentos apontados por diversos autores trazem sempre novas
necessidades de estudo e pesquisa a este tema.
4. DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
O Processo de Desenvolvimento de Produtos um dos processos mais importantes
e vitais para o negcio de uma empresa, pois por meio dele que a empresa capaz de
criar novos produtos mais competitivos e em menor tempo com a finalidade de atender
constante evoluo do mercado.
De fato, muitas empresas usam a abordagem de desenvolvimento de produto e
processo em que os elementos crticos da estratgia um plano para tecnologia e um plano
para produto/mercado - so somente relacionados em projetos individuais. Esta abordagem
denominada de Abordagem Convencional para Desenvolvimento de Projetos e suas
maiores fraquezas so discutidas por CLARK e WHEELWRIGHT (1993).
Esta abordagem Convencional para DP (Desenvolvimento de Produtos) apresenta
alguns problemas mencionados pelos autores, porm merece destaque a falha da alta
administrao em planejar uma vantagem para fornecer os requisitos de habilidades e
recursos para definir um projeto ou uma proposta apropriada e em integrar um projeto de
desenvolvimento com as outras estratgias bsicas.
Tabela 2 - reas de deciso em estratgia de produo (Adaptada de HAYES et al, 1988 apud
NOGUEIRA, 2002).

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reas de Deciso

Decises a serem tomadas

Decises Infraestruturais

Decises Estruturais

Capacidade
Instalaes

A capacidade de produo total a ser provida.

O nmero de plantas, a localizao e a especializao de
cada planta necessrias para se atingir o volume de
produo desejado.
Tecnologia
Os tipos de equipamentos e sistemas a serem utilizadas
em cada unidade, o grau de automao do processo e a
forma de ligao entre as plantas.
Integrao Vertical
Os materiais, sistemas e os servios a serem providos
internamente e aqueles que devem ser fornecidos por
terceiros (e tambm o tipo de relacionamento a ser
desenvolvido com os fornecedores).
Recursos Humanos
As polticas e as prticas de recursos humanos, incluindo
administrao, seleo e treinamento.
Qualidade
Os sistemas de controle e garantia da qualidade
(preveno de defeitos, monitoramento, interveno).
Planejamento e controle Sistemas de planejamento da produo e controle de
da produo / materiais estoque, polticas de fornecimento, regras de deciso.
Novos produtos
O processo de desenvolvimento de novos produtos.
Medidas
de Indicadores de desempenho e sistemas de recompensa
desempenho
incluindo sistema de alocao de capital.
Organizao
A estrutura organizacional, sistemas de controle e
remunerao, papel dos grupos de staff.

Desta forma, atravs de pesquisas e experincias do PDP em empresas, esses

mesmos autores sugerem uma estrutura de estratgia de desenvolvimento mais
abrangente, que fornea fundamentos mais seguros para projetos individuais. Esta
estrutura possui as quatro propostas principais da estratgia de desenvolvimento:

Criar, definir e selecionar um conjunto de desenvolvimento de projetos que

abasteam produtos e processos superiores;

Integrao e coordenao de tarefas funcionais, tcnicas e organizacionais

envolvendo atividades de desenvolvimento;

Gerenciar esforos de desenvolvimento que possam convergir para a concluso de

propostas de negcio tanto eficazmente quanto eficientemente;

Criar e aumentar a necessidade de capacidade para realizar o desenvolvimento com

vantagem competitivo para longo prazo.

A Estrutura de Estratgia de Desenvolvimento apresentada na Figura 2. Vale ressaltar

que a estratgia para tecnologia e para produto/mercado fornece orientao e direo dos
esforos de desenvolvimento. Porm, para assegurar a consistncia e coerncia entre as
estratgias, a empresa deve definir suas metas e objetivos bsicos de desenvolvimento.

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Estratgia de Tecnologia

Previso e Avaliao
de Tecnologia

Desenvolvimento de
Metas e Objetivos

Plano Agregado
de Projetos

Execuo e
Gesto do Projeto

Melhoria e Aprendizado
Ps-projeto

Previso e Avaliao
de Mercado

Estratgia de Produto/Mercado

Figura 2. Estrutura de Estratgia de Desenvolvimento (Adaptada de CLARK e WHEELWRIGHT,

1993).

O processo de execuo destas metas e desses objetivos de desenvolvimento

integra planos tecnolgicos e comerciais a partir de propsitos e intenes do PDP. Assim
sendo, CLARK e WHEELWRIGHT (1993) propem a criao de um plano, denominado
pelos autores de Plano Agregado de Projetos, com a finalidade de assegurar que um
conjunto de projetos efetuar as metas e os objetivos de desenvolvimento e estabelecer as
capacidades organizacionais necessrias para um desenvolvimento de sucesso.
O desenvolvimento do Plano Agregado de Projetos realizado pelos seguintes
passos. O primeiro passo garantir que os recursos de desenvolvimento sejam aplicados
para os tipos apropriados e mix de projetos. O segundo busca desenvolver um plano de
capacidade, ou seja, as demandas ou oportunidades para os projetos e as respectivas
capacidades de recursos disponveis para o seu desenvolvimento.
Os projetos de desenvolvimento, tanto de produto quanto de processo, so
classificados em diferentes tipos (CLARK e WHEELWRIGHT,1993). Distinguir tipos de
projeto importante no somente para tornar mais claro o pensamento gerencial sobre
planejamento e direcionamento dos projetos individuais, mas tambm para contribuir no
desenvolvimento de um plano agregado de projetos para cada tipo de projeto que requer
um nvel diferente de comprometimento de recursos.
A Figura 3 ilustra que o grau de mudana de produto e o grau de mudana em
processos de manufatura podem ser combinados para definir os vrios tipos de
desenvolvimento de projetos.

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Extenso de Mudana em Processo

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Figura 3. Projetos de Desenvolvimento de Produto/Processo (Adaptado de CLARK e

WHEELWRIGHT, 1993).

R & D / Desenvolvimento de Projetos Avanados: O foco da pesquisa e

desenvolvimento de projetos avanados a criao de conhecimento knowhow e
know-why como um precursor para o desenvolvimento comercial. Tipicamente as
empresas conduzem o desenvolvimento avanado em um grupo separado, liderado
por um conjunto diferente de pessoas e equipamento.

Aliana ou Projetos de Parceria: Uma organizao pode formar uma aliana ou

criar uma parceria com outra organizao para conduzir pesquisa ou
desenvolvimento avanado, para desenvolver um novo conceito de produto ou para
desenvolver uma extenso simples. Em anos recentes, empresas tm usado
projetos de parceria para se adequar quando seus prprios recursos no foram
liberados para um resultado de desenvolvimento requerido ou quando oportunidades
estratgicas so identificadas por outras empresas e a realizao de um novo
produto ou processo menos caro ou mais rpido que a duplicao de trabalho
dentro da empresa.

Projetos Derivativos ou Incrementais: So projetos que criam produtos e

processos que so derivativos, hbridos ou intensificados, podendo incluir mudanas
de produto incremental com pouca ou nenhuma mudana de projeto, mudanas no
processo de manufatura incremental com pouca ou nenhuma mudana de produto,
e mudanas incrementais tanto em processo quanto em produto. Estes projetos
requerem substancialmente menos recursos que projetos de ruptura porque eles
reproduzem novos produtos e processos pela extenso de sua aplicabilidade.

Projetos de Ruptura ou Projetos Radicais: So projetos que envolvem mudana

significativa no produto ou processo, podendo criar uma nova categoria de produto
para o negcio ou uma nova viso de negcio. O foco deste tipo de projeto o
produto porque este representa uma nova aplicao ou funo e depende do
sucesso na atratividade e satisfao com os novos clientes. Porm, projetos de
ruptura envolvem um significante desenvolvimento de processo, pois este
considerado crtico para o sucesso do produto.

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Projetos Plataforma ou Next-Generation: Este tipo de projeto se localiza entre

projetos derivativos e projetos ruptura e envolve mudanas significativas na
dimenso do processo de manufatura, na dimenso do produto ou em ambos. Eles
fornecem uma base para um produto ou para uma famlia de processos que podem
ser muito utilizados e que requer maior dispndio de recursos que os projetos
derivativos ou incrementais.

De acordo com ROZENFELD et al. (2000), uma plataforma um conjunto de

elementos de um produto (subconjuntos, componentes, etc.) que forma o ncleo de uma
famlia de produtos com suas diversas combinaes. Para esses mesmos autores, o
emprego de conceitos de produto plataforma possibilita o lanamento contnuo de produtos
com pequenos diferenciais entre eles, gerando no cliente a percepo de solues
diferentes e permitindo um atendimento diferenciado aos nichos de mercado.
Alm disso, de grande valia acrescentar algumas consideraes sobre o projeto
plataforma. Este tipo de projeto fornece uma base significante de volume e uma melhoria
fundamental em custo, qualidade e desempenho para o prximo desenvolvimento. Alm
disso, estes projetos enfatizam a integrao e desenvolvimento do plano agregado de
projetos com o intuito de aumentar a vantagem competitiva e obter um melhor entendimento
potencial dos mercados estabelecidos.
Diante do fato de que os mercados amadurecem e os clientes se tornam mais
exigentes e sofisticados, a gesto e a priorizao de projetos de desenvolvimento de novos
produtos uma tarefa gerencial crtica para o sucesso competitivo.
COOPER et al. (1998) definem a gesto de projetos como Gesto de Portfolio,
sendo um processo de deciso dinmico, pelo qual a lista de novos projetos de produtos
ativos constantemente revisada. O processo de deciso de portflio caracterizado pela
incerteza e mudana de informao, oportunidades dinmicas, mltiplas metas e
consideraes estratgicas, interdependncia entre projeto e tomadas de deciso mltiplas.
Para estes mesmo autores, a gesto de portflio possui trs metas, consideradas
muito amplas e de carter macro: Maximizao de Valor dos recursos em termos de alguns
objetivos da empresa; Equilbrio de Projetos em desenvolvimento com parmetros adotados
pela empresa; e Orientao Estratgica.
Uma gesto eficiente de portflio deve organizar e ordenar o planejamento integrado
dos produtos a serem desenvolvidos, em fase de desenvolvimento e aqueles que esto no
mercado. O objetivo garantir a adequao entre as limitaes de recursos da empresa e
os requisitos dos clientes por meio de um planejamento eficiente das plataformas,
combinaes de solues e compartilhamento de mdulos entre os produtos (ROZENFELD
et al., 2000).
De acordo com CLARK e WHEELWRIGHT (1993), o processo de gesto de
desenvolvimento de projetos um complexo conjunto de atividades realizadas em certo
perodo de tempo, representadas pela interao de seis elementos com a finalidade de criar
um padro de desenvolvimento. Os seis elementos so os seguintes: Definio de projeto;
Organizao e projeto de pessoal; Gesto e liderana de projeto; Resoluo de problemas,
testes e prottipos; Reviso e controle da alta gerncia; Correes em tempo real ou em
curso.
Em sntese, a organizao deve ter uma maneira efetiva de definir produtos, deve
entender e desenvolver mecanismos e ferramentas para solucionar problemas, deve
entender e detalhar efetivamente as questes envolvidas na gesto e controle do
desenvolvimento.
No mbito organizacional, o processo de desenvolvimento de produto requer tanto o
envolvimento de todos os grupos e uma capacidade apropriada quanto a integrao de
todos os esforos. Desta forma, CLARK e WHEELWRIGHT (1993) identificaram quatro

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Oliveira, Maia & Martins - Estratgia de produo e desenvolvimento de produto em uma empresa do setor de cosmticos

estruturas dominantes existentes dentro atividades de gerenciamento de PDP e estas esto

associadas funo liderana de projeto, podendo ser designadas por:

Estrutura time funcional: As pessoas so agrupadas por disciplina/departamento,

cada uma trabalhando para gerentes de uma funo e a um gerente snior funcional. O
trabalho coordenado atravs de um conjunto de especificaes detalhadas para todas
as partes no incio do projeto e por reunies ocasionais.

Estrutura Time Lighweight: Como a estrutura funcional, esta reside em um time

fisicamente com suas reas funcionais, mas cada organizao funcional designa uma
pessoa de contato para representar a coordenao do projeto (os gerentes de projeto
peso leve, que tem responsabilidade de coordenar as atividades entre diferentes
funes).

Estrutura Time Heavyweight: Os gerentes deste tipo de projeto tm acesso direto e

responsabilidade pelo trabalho de todos os envolvidos no projeto. Os lideres so
gerentes seniores dentro da organizao e tem grande influncia sobre as pessoas que
trabalham no DP.

Estrutura de Time autnomo: Dentro desta estrutura, indivduos de diferentes reas

funcionais so formalmente designados, dedicados e realocados para um time de
projeto. O lder de projeto um peso pesado na organizao e tem controle total sobre
os recursos e grupos funcionais diferentes.

5. METODOLOGIA
A estratgia de pesquisa adotada foi o estudo de caso, pois em consonncia com
YIN (1994), desejava-se investigar um fenmeno atual dentro do seu contexto real, quando
as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas e no qual so
utilizadas vrias fontes de evidncia. Vale salientar tambm, que foi adotada a pesquisa
documental, visto que, de acordo com CRESWELL (1994) e YIN (1994), em pesquisas
organizacionais, a coleta de documentos uma ampla fonte de evidncias.
A pesquisa de campo, realizada por meio de estudos de caso, utilizou-se um mtodo
qualitativo, de pesquisa descritiva. Segundo BRYMAN (1989), os mtodos denominados
qualitativos caracterizam-se por um foco maior na compreenso dos fatos do que
propriamente na sua mensurao. Ele empregado, de acordo com CRESWELL (1994),
em casos onde a riqueza dos detalhes mais relevante do que as informaes
quantitativas.
A tcnica de obteno de dados empreendida foi a entrevista, que segundo SELLTIZ
et al (1967) apud GIL (1999), bastante adequada para a obteno de informaes acerca
do que as pessoas sabem, crem, esperam, sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem o
fizeram, bem como acerca das suas explicaes ou razes a respeito das coisas
precedentes. Com este intuito, foram conduzidas entrevistas semi-estruturadas com a
utilizao de um questionrio, formulado a partir da reviso da literatura.
Esta pesquisa utilizou como instrumentos de investigao as fontes de informaes
citadas bem como uma entrevista com uma pessoa envolvida no processo de DP, a
especialista em Desenvolvimento de Produto.
6. ESTUDO DE CASO
O estudo de caso foi realizado em uma unidade de negcio de uma companhia
nacional, de grande porte, localizada no estado de So Paulo, que atua no setor qumico,
no segmento de cosmtico. A escolha por esta unidade se deu pela recente estruturao da
Diviso Cosmtica (em meados de 1998) e pelo importante papel estratgico assumido nos
ltimos anos.
A Diviso de Cosmticos uma Unidade de Negcios Autnoma, possuindo centro
de custo, laboratrio de P&D, laboratrio de inspeo da qualidade, setor de produo,

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setor de DP, setor de marketing e vendas e gerncia prprios. A gerncia desta unidade
subordinada Diretoria da Companhia. Algumas atividades como Recursos Humanos,
Contabilidade e Custos, e Planejamento ainda esto sendo realizados juntamente com as
outras Divises de Negcios.
Diante do fato da Unidade estar buscando novos mercados e clientes, h uma
tendncia generalizada de busca por programas da qualidade total que possam atender a
maiores exigncias destes. Desta forma, a gesto da qualidade da empresa possui diversas
certificaes como ISO 9001:2000, ISO 14001 (ambiental) e AS 8000 (social). Vale
acrescentar que, no mbito de compromisso ambiental, a empresa obteve em 1999 a
certificao FSC - Forest Stewardship Council (Conselho de Manejo Florestal), que
comprova que os projetos florestais so manejados de maneira social e ecologicamente
correta, alm de tecnicamente adequada.
A estrutura hierrquica desta unidade relativamente enxuta, com um total de
aproximadamente 80 funcionrios, composta por um gerente autnomo subordinado ao
Diretor Industrial, um Chefe de Industrializao, uma equipe de vendas e marketing,
engenheiros e especialistas, pessoal de P&D (Laboratrio de Desenvolvimento de
Cosmticos, com 10 funcionrios em mdia) e funcionrios da produo. Vale ressaltar que
no h nenhum funcionrio terceirizado nesta unidade.
A criao da Diviso de Cosmticos facilitou e ampliou o setor de Desenvolvimento
de Produtos, tendo atualmente cerca de 500 a 600 produtos lanados por semestre. A
especialista desta rea entrevistada ressaltou que a maioria destes desenvolvimentos so
produtos considerados novos para a empresa e no para o mercado, ou seja, a maioria
destes produtos j existe no mercado cosmtico. Porm, o grupo de DP lana, em mdia,
um novo produto para o mercado a cada ano, um nmero considerado muito elevado para o
segmento em questo.
Em relao ao faturamento da Diviso, o lanamento de novos produtos
responsvel por aproximadamente 20% do total. O investimento do faturamento total
dividido da seguinte maneira: 50 % para o controle da unidade e 50% em Desenvolvimento
de Produtos, em que cerca de 10 a 30% so investidos em novos produtos.
Merece destaque a grande importncia do mercado exterior no faturamento da
unidade, sendo 20% do faturamento total. Isto explicado pelo fato de haver exportaes
para pases como o EUA, Austrlia, Frana, Inglaterra, Alemanha, Rssia e diversos pases
da Amrica do Sul. Deve-se considerar, tambm, que h dois centros estratgicos de
Desenvolvimento de Produto, um no Brasil e outro na Alemanha, sendo que este ltimo
centraliza as informaes, e que o primeiro tambm realizar a nacionalizao das
formulaes alems.
O mercado alvo desta unidade representado principalmente por clientes nacionais,
tendo como principais O Boticrio, Avon e a Natura. Os concorrentes mais importantes so
a SCHWANN-STABILO (empresa alem) e a Companhia Americana de Lpis. A Diviso
tambm considera como concorrentes, de ordem menor, seus prprios clientes, sabendo
que estes podem deter a competncia de desenvolver novos produtos.
O principal produto fabricado pela Diviso o lpis cosmtico, com um valor
agregado superior ao lpis produzido nas outras unidades da empresa como o lpis de cor.
Porm, a unidade fabrica diversos produtos em que o processo de produo da mina varia
de acordo com o cliente e com o segmento de mercado, so: lpis delineadores com minas
extrudadas, lpis delineadores com minas moldadas, lpis jumbos, pintura facial infantil,
lapiseiras cosmticas e os denominados lquidos cosmticos (gloss e rmel).
O sistema de PCP utilizado pela Unidade Cosmtico o denominado push-pull, ou
seja, a produo empurrada a partir do pedido do cliente por meio de informaes do
MRP. A empresa possui sistema ERP (Enterprise Resources Planing) que opera vrios
mdulos de controle e planejamento, monitorando todo o fluxo de informaes e materiais
por todas as reas da empresa. No cho de fbrica, o fluxo de materiais e produtos

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controlado por kanban, operado com o intuito de diminuir os estoques intermedirios na

produo, o tempo de processamento bem como melhorar a identificao de eventuais
problemas. Alm disso, no h a aplicao de tecnologia de grupo e famlia de produtos,
estes so categorizados de acordo com referncias comerciais, projetos previamente
especificados pelos clientes, como j mencionado.
O processo de produo realizado, principalmente, sob encomenda, isto , 95% da
produo Make-to-Order (MTO) e somente 5% de produo para estoque. Os produtos
sob encomenda so desenvolvidos em parceria com o cliente, e muitas vezes o projeto de
DP totalmente especificado pelo cliente. Destaca-se, tambm, o fato da Diviso produzir
uma marca prpria de produtos cosmticos.
Retomando o processo de desenvolvimento de produtos, a Diviso utiliza e enfoca
essencialmente o conceito de projetos do tipo plataforma. De acordo com a entrevistada,
produtos com mesma plataforma tecnolgica so semelhantes em processo, ou seja,
utilizam as mesmas operaes (tecnologia de processo/produto) para a produo. A mesma
exemplifica que o lpis de cor ou grafite tem a mesma plataforma do lpis cosmtico, e um
outro tipo de projeto plataforma so os lquidos cosmticos, com uma tecnologia diferente.
Para obter novas tecnologias, a Diviso usa fontes prprias de P&D e utiliza parceria
com clientes para projeto de produto especfico. A taxa de inovao muito pequena, o que
ocorre normalmente so mudanas fsicas (textura e cores) e mudanas de
aplicao/utilizao.
A principal mudana nos ltimos anos foi em relao centralizao das
informaes de projetos. A Gesto de Portflio de Projetos estruturada e organizada pela
especialista de DP, que detm todas as informaes, tanto de entrada quanto de sada de
projeto. A entrevistada afirma que a estratgia de DP da Diviso Cosmticos tem sido, nos
ltimos dois anos, principalmente aumentar o portflio de produtos de modo a poder
oferecer a carteira completa de maquiagem para todos os clientes.
Pode ser observado que a Diviso no considera a diferena entre P&D e DP. Desta
forma, os problemas e as dificuldades inerentes a estes so considerados os mesmos, tais
como a comunicao e integrao do P&D com os setores de manufatura; vendas e
marketing. Deve ser salientado a ocorrncia de inviabilidade tcnica de projetos de novos
produtos que, muitas vezes, tem um prazo de entrega muito pequeno.
A partir de uma anlise documental de CHU(2002), trabalho de pesquisa realizado
na mesma unidade aqui analisada, pode-se perceber que a estratgia competitiva da
Diviso Cosmticos satisfazer os clientes, com um ampla variedade de produtos com alta
qualidade de desempenho funcional e de acabamento, a preos relativamente baixos e
dentro dos prazos estabelecidos.
Em relao s prioridades competitivas, pode-se perceber que esta unidade de
negcio se preocupa, principalmente com esttica (qualidade do acabamento do produto),
flexibilidade (de produto, de volume e de processo) e entrega.
Com o intuito de atender estas necessidades, os principais objetivos da funo
produo ampliar a capacidade de produo, incrementar a flexibilidade, melhorar a
qualidade e os prazos de entrega. Vale salientar que a crescente preocupao com reduo
de custos a partir da reduo de retrabalho e refugo.
7. CONCLUSES
A pesquisa teve como objetivo analisar o alinhamento da estratgia de produo
com o processo de desenvolvimento de produtos. Em sntese, o caso estudado permite a
exemplificao de um relacionamento com alto grau de concordncia entre as reas de
deciso e o processo de PDP. Alm disso, destaca-se que o estabelecimento da Diviso
Cosmticos como uma Unidade de negcios independente dentro da empresa facilitou a
definio e implementao da Estratgia Competitiva para este setor da empresa.

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Com o intuito de aumentar carteira de produtos oferecidos, o processo de

desenvolvimento de produtos da Diviso focado no conceito de projetos do tipo
plataforma, ou seja, produtos com mesma plataforma tecnolgica de processo de produo.
Para isto, a empresa busca obter novas tecnologias atravs de suas fontes prprias de P&D
e parcerias com clientes para projeto de produto especfico.
Foi constatado que a Diviso utiliza as estratgias de custo e diferenciao. O
aspecto custo, para esta diviso da empresa, priorizado principalmente no Brasil, pois
detm 100% do mercado interno, possui formulaes nacionais e produz em lotes
pequenos. O custo est estritamente relacionado melhoria da eficincia dos processos de
fabricao na Diviso. A entrevistada citou como melhoria de processos a implementao
de uma rea de fermentaria utilizada somente para a unidade de cosmticos como o intuito
de reduzir custos.
A diferenciao de produtos um investimento no DP para mdio e longo prazo
como uma estratgia impulsionada pelo cliente. A entrevistada citou o investimento em
mquinas novas e em novas embalagens, que so, necessariamente, para atender o
mercado de exportao e para poder concorrer com o mercado diferenciado internacional.
Ainda, salienta-se que a empresa trabalha com estas duas prioridades competitivas
em conjunto. Primeiramente, a unidade prima pela diferenciao de produtos para poder
concorrer com o mercado externo. Segundo, utiliza das melhores prticas de manufatura
para reduzir custos destes produtos diferenciados e poder lan-los para outros nichos de
mercado.
Concluindo, considerando que (1) a estratgia de produo contempla as atividades
de desenvolvimento de produtos como uma de suas reas de deciso, e (2) que a literatura
ratifica a necessidade de direcionamento estratgico para que o DP possa contribuir com a
competitividade da companhia, teve-se no caso estudado uma exemplificao do
alinhamento entre estas reas. Esttica, flexibilidade de introduo de novos produtos, entre
outros, so demandas estratgicas diretamente relacionadas ao PDP, e que devem pautar
o processo de tomada de deciso destas atividades.
Alm disso, aspectos da estratgia tambm so dependentes do PDP, mesmo que
no diretamente. Como exemplo, a prioridades entrega, enfatizada pela companhia,
afetada pelo projeto de produtos que considerem as limitaes dos processos de
manufatura que os produziro.
Finalizando, dados os diferentes relacionamentos no mbito de gesto de negcio,
possibilidades de pesquisas futuras podem ser compreendidas em estudos acerca da
anlise do alinhamento entre o processo de desenvolvimento de produto com outros
aspectos da organizao da produo bem como a anlise da estratgia de produo com
outras reas de deciso.
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Operations strategy and product development in a

company from the cosmetics industry
1

Gerusa Tinasi de Oliveira , gerusa@dep.ufscar.br

1

Jonas Lcio Maia , jonasmaia@dep.ufscar.br

,1

Roberto Antonio Martins , ram@dep.ufscar.br

1

Operations Engineering Post-Graduation Program.

Federal University of So Carlos (UFSCar), So Carlos, SP, Brazil
*Received: January, 2006 / Accepted: April, 2006

ABSTRACT
This paper aims to empirically examining the alignment between Operations Strategy and
Product Development Process in a business unit. In this sense, a case study was carried out
in a company belonging to the cosmetics industry, being the results an exemplification of
such alignment.
Keywords: Operations Strategy. Product Development. Cosmetics Industry.

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