Desarrollo Organizacional Cap 9-12 PDF

Captulo
El problema es que todos deseamos obtener beneficios

al mayoreo y dar a otros al menudeo.
PARFRASIS DE EZRA BENSON
Los hombres ms grandes son aquellos a quienes

sus derrotas no los han derrotado.
ANNIMO
La experiencia es una maestra muy exigente:
primero pone la prueba y despus da la leccin.
ANNIMO
Intervenciones
tecnoestructurales
(primera parte)
.
Objetivos
Entender:
Diferenciacin e integracin (Lawrence y Lorsch).
Diseo estructural.
Organizacin colateral.
260
Seccin IV
Intervenciones tecnoestructurales
INTERVENCIONES
TECNOESTRUCTURALES
Este tema incluye las siguientes intervenciones:
Diferenciacin e integracin.
Diseo estructural.
Calidad de vida en el trabajo.
Diseo del trabajo.
En este captulo se analiza la diferenciacin e integracin, el diseo estructural y la

organizacin colateral.
INTERVENCIN 9: DIFERENCIACIN E INTEGRACIN

Este tema tambin se conoce como teora de la contingencia de Lawrence y Lorsch,
quienes fueron los primeros abogados de la contingencia, ya que no especifican un modo
mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Sin embargo, hacen hincapi en determinadas dimensiones de la organizacin, en particular en la estructura y en
las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las ms
importantes.
Sostienen que existe una relacin bausa-efecto entre el grado de acoplamiento de la
estructura interna de la organizacin con las exigencias ambientales y el desempeo de la
organizacin, es decir, cmo alcanza sus metas y objetivos.
Por ello, es menester comprender el empleo de su teora de la contingencia en el diagnstico de la empresa. Para ello, se debe tener presente que los conceptos primordiales
de esta teora son la diferenciacin y la integracin. Ambos representan la paradoja de
cualquier diseo de organizacin, ya que el empleo ha de quedar dividido o coordinado
e integrado a un mismo tiempo.
Por tanto, segn la estructura de Lawrence y Lorsch, y para fines de diagnstico, se
deben examinar las dimensiones organizacionales que el cliente juzgue pertinente. Las
dimensiones ambientales son:
Demandas ambientales.
Diferenciacin.
Integracin.
Manejo de conflictos.
Contrato empleado-administracin.
A continuacin se explica cada una de dichas dimensiones.

Las demandas ambientales son la primera dimensin. stas se refieren a los aspectos que "giran" en el entorno, tales como los factores polticos, econmicos y sociales
que marcan la pauta de la estrategia que debe adoptar una organizacin.
Existen dos tipos de enfoques que deben considerarse en esta dimensin:
Captulo 9
Intervenciones tecnoestructurales (primera parte)
261
La planeacin estratgica.
La planeacin operativa.
En la figura 9.1 se indica la diferencia entre ambos tipos de planeacin.

Es importante destacar que muchas organizaciones que no consideraron las demandas ambientales han desaparecido o han enfrentado graves problemas para subsistir. Por
ejemplo, Procter and Gamble en sus inicios fabricaba velas, pues el uso de la energa elctrica no se haba generalizado. Qu hubiera sucedido con esta empresa si an fabricara
velas? Con segundad ya habra desaparecido! Sin embargo, consider la situacin de su
entorno y se enfrent a l, gracias a lo cual se ha mantenido como una empresa altamente
competitiva.
Las empresas latinoamericanas se enfrentan cada vez con mayor frecuencia a ese ambiente turbulento, por lo que han adoptado estrategias que les han permitido subsistir. Ya
no es posible seguir administrando las organizaciones con base slo en el sentido comn
o "corazonadas". Un caso clsico de la importancia que tiene para las organizaciones
considerar el entorno es la crisis que afect a Mxico a partir de diciembre de 1994 y que
repercuti en varios pases latinoamericanos. O incluso situaciones climticas como el
preocupante sobrecalentamiento de nuestro planeta.
Por ello, para mantener su competitividad las empresas deben:
Efectuar ajustes que les permitan adecuarse a los mltiples cambios del entorno.
Prevenir escollos en el camino.
Evaluar las oportunidades que se les presenten.
Por ejemplo, si Colombia es altamente competitiva para producir caf, puede encontrar un nicho de mercado que le permita comercializar su producto en excelentes condiciones en cuanto a precio, promocin o canal de distribucin.
En la dcada de 1980 exista en Mxico la empresa paraestatal Productora del Maguey y del Nopal, que enlataba pulque, una bebida que se extrae del maguey, cactcea
Planeacin estratgica
Es fuente y origen de planes especficos
posteriores.
Es dirigida por la alta direccin.
Marca pautas para establecer un panorama
general de la empresa.
La informacin se obtiene de fuentes
internas y externas.
Se elabora para el largo plazo.
Planeacin operativa
Es producto de esquemas marcados por la
planeacin estratgica.
Es dirigida principalmente por el nivel
medio de la empresa, gerentes y jefes de
departamento.
Se enfoca en un rea o actividad especfica
de la empresa.
Por lo general, maneja informacin interna.
Se elabora para el corto o mediano plazos.
Figura 9.1. Diferencias entre la planeacin estratgica y la operativa.
262
Seccin IV
que se cultiva en ciertos estados de la Repblica. El xito de ese producto fue tal que se
lleg a exportar, pero la empresa se enfrent a un problema que no pudo superar: su incapacidad para satisfacer la creciente demanda.
QLS La segunda dimensin ambiental es la diferenciacin, que significa que cada departamento debe tener claramente determinadas la funcin o funciones que desempea, las
cuales, por ningn motivo, deben duplicarse o sobreponerse. Muchas horas-hombre y fugas de todo tipo pueden evitarse si se determina con claridad la diferenciacin. Adems,
sta implica que el trabajo se divida de manera que satisfaga las demandas del medio.
^ La tercera dimensin ambiental, la integracin, significa que las actividades o funciones que desempea cada departamento deben estar enfocadas en un fin comn. Es
decir, se debe evitar que cada departamento tenga objetivos, metas y estrategias particulares que impidan que la organizacin cumpla con el fin para el que fue creada. Cul es
este fin? Sin duda, el cumplimiento de la misin! Por tanto, mientras ms incierta sea la
informacin con que la organizacin cuenta (un ambiente cada vez ms turbulento), ms
flexible debe ser para poder enfrentarse a ese complejo entorno.
^J/ La cuarta dimensin ambiental, el manejo del conflicto, se refiere a las polticas que
se utilizan para manejar los problemas entre los departamentos. Esta dimensin es muy
importante para organizaciones con alto grado de integracin y diferenciacin, debido a
que cuando individuos con diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos, aparecen
en forma inevitable los conflictos. El xito en el uso de esta herramienta depende en gran
medida de la manera en que los individuos resuelven estos conflictos.
Lawrence afirma que organizaciones que operan en distintos ambientes han comprobado que se logra el manejo eficaz de un conflicto cuando los individuos se enfrentan
de manera abierta al problema hasta encontrar una respuesta ptima en trminos de las
metas de la organizacin. Adems, las personas que coordinan dicho manejo y estn involucradas en el proceso de integracin deben tener influencia basada en sus conocimientos
y habilidades reconocidas, as como capacidad para resolver problemas. Por ejemplo,
cuando se realizan concursos de matemticas en las escuelas primarias, el grupo designa
a aquel integrante que mejor domine la tcnica de resolucin de problemas.
^) La ltima dimensin ambiental, el contrato empleado-administracin, est relacionada con las expectativas que el individuo tiene respecto de la organizacin a la cual
pertenece. En este sentido, esta quinta demanda ambiental se relaciona con el contrato
psicolgico, esto es, la proyeccin que el empleado espera que la organizacin le ofrezca
independientemente de los aspectos salariales, por ejemplo, reconocimiento, pertenencia
a un grupo y autorrealizacin, segn las necesidades de orden superior de la jerarqua de
Maslow.
En cuanto a su aplicacin, este modelo es utilizado generalmente por organizaciones
que llevan a cabo tareas de investigacin. Su estrategia de implantacin consta de las siguentes cuatro etapas:
Captulo 9
Diagnstico. Esta etapa consiste en la recoleccin de datos relativos al funcionamiento de la organizacin y el anlisis de los mismos. A partir de ello se pueden descubrir
las causas del problema o las oportunidades de la organizacin. Se obtiene informa-
263
cin respecto de la naturaleza del entorno que enfrenta y el diseo de cada departamento.
Planeacin de la accin. En esta etapa se desarrollan planes para resolver problemas
identificados mediante el diagnstico. Los planes incluyen identificacin de mtodos
particulares de cambio y direccin de las acciones por adoptar. En ciertas circunstancias se puede llegar a modificar la estructura de la organizacin.
Implantacin. Esta etapa se relaciona con la transicin de los cambios planeados dentro de las acciones de la organizacin.
Evaluacin. Grado de satisfaccin obtenido por la implantacin de los programas.
El diagnosticado!' organizacional debe buscar el grado de concordancia entre las demandas y complejidades ambientales y la estructura organizacional. Cuanto mayor sea la
complejidad ambiental, tanto ms complejo debe ser el diseo interno. Si los mercados
de la organizacin cambian con rapidez y son difciles de predecir, y el ambiente general
muestra demasiada fluctuacin, la estructura interna debe estar relativamente descentralizada, de modo que muchos empleados estn en contacto con el ambiente y puedan actuar
con rapidez en cuanto se produzcan los cambios.
En estas condiciones puede conservarse una alta diferenciacin, pero se debe asignar
un premio a la integracin. Es necesario que la empresa cuente con suficientes mecanismos de integracin, de modo que la comunicacin fluya de.manera adecuada hacia las diversas subunidades y entre ellas para que la alta direccin se mantenga bien informada.
Asimismo, Lawrence y Lorsch sostienen que cuanto ms se enfrentan los miembros
y departamentos a sus diferencias y trabajan por resolverlas, en lugar de atenuarlas y suavizarlas o de sofocarlas mediante el peso de rdenes de los mandos superiores, tanto ms
eficiente tiende a ser la organizacin.
INTERVENCIN 10: DISEO ESTRUCTURAL

Esta intervencin implica el estudio de las diferentes opciones de conformacin estructural que pueden tener las organizaciones.
El diseo estructural contempla dos aspectos bsicos que enfrenta la organizacin:
1. La necesidad de especializar el desempeo de la tarea, lo cual conlleva una divisin
de la mano de obra.
2. La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especializacin dentro del sistema
organizacional total.
La figura 9.2 ilustra el concepto de diseo para una organizacin.
Las diferentes opciones de diseo estructural que pueden tener las organizaciones
son:
a)
Departamental, que a su vez puede realizarse por:

c.l Funciones.
a.2 Procesos.
a.3 Regiones geogrficas.
264
Seccin IV
Captulo 9
ti.4 Productos.
i/.5 Clientes.
265
Divisin
administrativa
/') Matricial.
f ) Por proyectos.
th Por unidades estratgicas de negocios.
e} Recientemente las organizaciones tienden a adoptar el concepto de organizacin nodal. En el apndice del libro se incluye este novedoso concepto.
Auditora
interna
Cules son las caractersticas y la naturaleza de cada una de estas opciones?

u)
La organizacin departamental consiste en agrupar por afinidad las tareas que se

realizan.
a. 1 En este caso, la departamentalizacin por funciones, o estructura funcional, es
la que se presenta con mayor frecuencia.
ti.2 La departamentalizacin por procesos o por enfoque productivo se diferencia de
la anterior, dado que considera las diversas reas del proceso de produccin en
lugar de departamentos especficos.
/.3 En el caso de la departamentalizacin geogrfica, por productos o clientes como su nombre lo indica, se consideran las zonas geogrficas, los productos
que se elaboran o el tipo de clientes que se atiende.
Organizacin matricial. Este tipo de organizacin combina el tipo funcional con la
elaboracin de un proyecto, servicio o producto especficos, lo cual forma como
su nombre lo indica una matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operacin normal de la empresa apoyada por especialistas (con formacin horizontal),
que tienen asignado determinado proyecto, lo cual repercute en toda la empresa, no
slo en una determinada funcin. Este tipo de estructura privilegia la investigacin,
el diseo y la innovacin.
1. Estrategia
(incluye objetivos y metas)
2. Forma de organizacin
2.1 Divisin de mano de obra
2.2 Coordinacin para el
cumplimiento total de
la tarea
Diseo
organizacional
que busque la
coherencia en una
forma que se adecu
a las exigencias del
entorno
Figura 9.2. Diseo estructural esquemtico.
Recursos
humanos
presupuesta!
Figura 9.3. Departamentalizacin funcional.

Es caracterstico de esta estructura que el director de algn proyecto o investigacin tenga autoridad sobre los departamentos funcionales de la empresa, coordinndose con ellos para recabar datos, realizar pruebas, disear y verificar resultados, etc.
Adems, es responsable de la obtencin de los resultados finales.
Para implantar en una empresa este tipo de estructura se requiere que los empleados tengan un alto grado de madurez, ya que es posible que surjan conflictos entre los
directores funcionales y el encargado del proyecto, pues no tan fcilmente aceptan
esta doble funcin. Adems, debe establecerse con claridad, entre los objetivos y la
misin de la empresa, una visin sistemtica y un amplio conocimiento de las relaciones interdepartamentales, la definicin exacta de las tareas y responsabilidades de
cada integrante de la estructura, as como las aplicaciones del trabajo en equipo y
de las reuniones, las cuales se llevan a cabo con frecuencia. Por ello, no en todas las
organizaciones funciona con xito este tipo de estructura.
c) Organizacin por proyectos. Durante el ciclo de vida de una empresa puede presentarse el caso de que tenga la necesidad de realizar un proyecto especfico, para lo
Jefatura de
produccin
Integracin de los individuos

3.T Seleccin y capacitacin del
personal
3.2 Diseo e implantacin de un
sistema de recompensas
Pespunte
Figura 9.4.
Ejemplo de departamentalizacin por procesos.
266
Seccin IV
Captulo 9
267
Ventas
regionales
Electrnica
Figura 9.5. Departamentalizacin geogrfica.
d)
Domsticos
Figura 9.7. Departamentalizacin por clientes o lneas de productos.
cual debe adoptar un tipo de estructura adecuada para ello. Por tanto, debe crear una
unidad departamental o rea especial para ejecutar dicho proyecto, apoyndose obvio en otras divisiones para realizar su funcin. Al finalizar el proyecto, el rea
especial desaparece.
Unidades estratgicas de negocios. Esta modalidad de organizacin consiste en estructurar "pequeos negocios" dentro de la empresa. En este caso, cada unidad estratgica de negocios contiene su propia misin, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace cargo de ella. La caracterstica, principal
de este estilo de distribucin es la responsabilidad que se le delega a la UEN (unidad
estratgica de negocios) al administrar sus propios recursos y ser autosuficiente.
3. Una compaa del rea farmacutica cuya produccin se basa en una compleja tecnologa quiz considerara a la estructura matricial como la ms eficiente.
Por tanto, la eleccin depende de la situacin. Adems, es posible utilizar de manera
simultnea las tres estructuras en la misma organizacin.
En el cuadro 9.1 (vea pg. 269) se citan las principales ventajas y desventajas de los
tipos de estructura funcional, por producto y matricial.
Con el amparo de la empresa "madre" con que se relaciona a travs de lneas staff
que le prestan asesora y apoyo, se mantienen los beneficios de las pequeas empresas
en cuanto a brindar una atencin individualizada, ya sea a las personas o a los productos.
Adems, es menester que exista una comunicacin constante y estrecha.
Estos factores ayudan al consultor a decidir cul estructura es mejor para enfrentar
una situacin determinada.
1.
Una organizacin pequea con productos estndar y clientes diversos puede considerar que la estructura funcional es la ms apropiada.
2. Por el contrario, una organizacin con complejos, importantes y diversos productos,
podra considerar que la estructura por producto es la ms adecuada.
Departamento
de investigacin
Departamento
administrativo
Produccin
Proyecto X
Qumicos
Figura 9.6. Departamentalizacin por productos.
Endulzantes
Proyecto Z
Figura 9.8. Estructura matricial.
Departamento
de diseo
Departamento
de produccin
268
Captulo 9
Seccin IV Intervenciones tecnoestructurales
269
Cuadro 9.1. Anlisis comparativo de las estructuras matricial, funcional y por producto.
Estructura
Proyecto de auditora
administrativa
'
J
Al finalizar el
proyecto
desaparece
Ventajas
Especializacin; el conocimiento funcional puede ser aplicado en todos los proyectos.
Puede ser difcil de manejar.
Nuevos productos o proyectos pueden ser

implantados rpidamente, dada la flexibilidad de las personas para "deslizarse"
entre orientaciones por producto o funcionales, segn lo demanden las circunstancias.
Incrementa la ambigedad de las funciones, lo que ocasiona tensin y confusin

para asignar personas a ms de un departamento.
Puede adaptarse a cambios en el ambiente porque privilegia aspectos tanto funcionales como por proyectos.
Sin un balanceo de fuerzas entre formas

estructurales, ya sea por producto o funcional, puede disminuir la productividad
de la empresa.
Reconoce y produce mecanismos para delinear con legitimidad la fuerza de los mltiples recursos de la organizacin.
Se requiere madurez de los integrantes de

la empresa para que acepten este tipo de
estructura.
Mantiene la coherencia entre diferentes

departamentos y proyectos por los requerimientos de comunicacin entre administradores.
Es cara.
Requiere de tiempo para su implantacin.
Se puede aplicar en todo tipo de empresa.
Promueve la especializacin de habilidades.
Hace hincapi en las tareas rutinarias.
Reduce el uso doble de recursos escasos y

usa al mximo los recursos disponibles.
Fomenta una estrecha perspectiva de carrera para los administradores, lo cual limita sus capacidades para altas posiciones
gerendales.
Facilita la comunicacin y el desempeo.

Los jefes pueden compartir su experiencia
con sus subordinados.
Multiplica las dependencias departamentales.
Al inicio de una organizacin es la ms fcil de implantar.
Podra ser "cmodo" para la organizacin

implantar y continuar con esta estructura,
aunque no sea la mejor.
Reconoce recursos en la interdependencia

interdepartamental.
Podra usar recursos y habilidades de manera ineficiente.
Fomenta la orientacin hacia los resulta-

dos.
Limita la promocin de carrera para los especialistas fuera del departamento.
Admitediversificacindehabilidadesyen-
trenamiento.
Impone demandas de mltiples papeles

sobre las personas. Puede provocar mucha
tensin.
Promueve la delegacin de autoridad y

responsabilidad.
Podra promover objetivos con una visin

muy estrecha.
Matricial
Director rea
administrativa
Compras
Produccin
Figura 9.9. Organizacin por proyectos.
INTERVENCIN 11: ORGANIZACIN COLATERAL

Una organizacin colateral es una estructura paralela a la organizacin formal (funcional,
por producto o matricial), y que el administrador puede emplear para apoyar la estructura
formal. La organizacin colateral adende_sjtuaciones que difcilmente seran consideradas por la organizacin formal. Se construye para cumplir una tarea o propsito particular y luego se desaparece. Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, que se
utilizan para identificar y resolver problemas relacionados con la organizacin formal
que aparentan no tener solucin. Este tipo de estructura, integrada por el mismo personal
de la organizacin formal, tiene las siguientes caractersticas:
1. Los canales de informacin estn abiertos para que todos los administradores se
puedan comunicar directamente sin utilizar los canales institucionales, por lo cual el
intercambio de informacin relevante es .completo y rpido.
2. Sus normas estimulan un anlisis cuidadoso de los mtodos, alternativas y objetivos
de la organizacin.
3. Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs de
la organizacin formal son los outputs de la organizacin colateral. La problemtica
o situacin que priva en la organizacin formal (inputs) alimenta a la organizacin
colateral, lo cual se refleja en la solucin de problemas (outputs). Las decisiones finales se toman dentro del contexto de la organizacin formal.
4. Una caracterstica importante es que los administradores de la organizacin formal
pueden ayudar a resolver problemas que afectan a la estructura informal.
Funcional
Por producto
Desventajas
270
Seccin IV
La organizacin colateral provee la flexibilidad necesaria y la oportunidad de respuesta para resolver problemas definidos, lo cual le permite a la empresa manejar el cambio e
innovacin sin romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el manejo
de tareas repetitivas.
Un ejemplo prctico de este tipo de organizacin lo constituyen los grupos multidisciplinarios con personal de diferentes reas que conforman la empresa Tremec (Transmisiones y Equipos Mecnicos, dedicada a la fabricacin de transmisiones manuales y automticas para automviles, tractores, etc.), ubicada en la ciudad de Quertaro, Mxico.
Cmo opera?
Supongamos que el problema a resolveres el siguiente: nuestro proveedor ''estrella"
decide de forma sorpresiva cambiar de giro, de manera que ya no nos surtir... Qu
hacer?
La empresa cita de inmediato a los responsables de cada una de las reas funcionales
involucradas. Cules?:
Compras (obviamente).
Finanzas.
Produccin.
Alguna otra?
Luego entonces, se renen en salas especialmente preparadas para sesionar y encontrar una rpida solucin al problema presentado.
Si se siguieran las lneas formales de mando para resolver la situacin planteada,
cunto podra tardar la respuesta? No olvidemos que la solucin por encontrar debe ser
expedita, so pena de generar prdidas para la organizacin!
Resultados obtenidos
En muchas organizaciones, de Estados Unidos principalmente, se ha reportado como exitosa la operacin de la estructura colateral ya que debido a la flexibilidad con que opera
se ahorran horas-hombre al ventilarse con mayor eficacia situaciones difciles de contemplar por la organizacin formal.
No es comn que empresas mexicanas empleen este tipo de estructura paralela, ya
que slo tratan de apoyarse en un esquema equivalente: el comit o los grupos informales
de trabajo. Como ya se mencion, Tremec es una de las que aplican de manera sistemtica esta intervencin con resultados exitosos.
CONCLUSIONES
En este captulo se explicaron las intervenciones que se utilizan para disear estructuras
organizacionales. El diseo de organizaciones implica la eleccin entre tres dimensiones
claves que existen en las empresas:
Captulo 9
271
La estrategia.
El tipo de estructura existente.
Los mecanismos para integrar a las personas en la organizacin.
Por tanto, se puede adoptar un determinado tipo de estructura organizacional de

acuerdo con la situacin que se presente entre la organizacin y el ambiente.
Se deben analizar con cuidado las ventajas y desventajas de cada tipo de estructura,
y ponderar cules son las consecuencias de adoptar un determinado tipo.
Lo que se puede asegurar es que independientemente de la estructura que se adopte,
sta debe ser muy flexible para poder modificar de ser necesario su diseo estructural y adoptar el esquema que mejor se adecu a las circunstancias.
^ n este caP'tulo se analiz el primer paquete de las llamadas intervenciones tecnoestructurales:
Diferenciacin e integracin, teora de Lawrence y Lorsch.

Diseo estructural.
La teora de Lawrence y Lorsch de diferenciacin e integracin tiene estrecha relacin

con las funciones que se desarrollan tanto en un puesto determinado como en la organizacin total.
La diferenciacin se refiere a la clara divisin que debe observar el trabajo que se desarrolla en cada puesto y a la forma de evitar confusin o duplicacin de funciones.
Una clara diferenciacin ayuda a lograr la integracin, entendindose sta como la
interrelacin de las diversas funciones que existen en la empresa para lograr el objetivo
comn de la misma.
Para que exista integracin debe existir diferenciacin.
Para analizar la diferenciacin y la integracin es necesario considerar lo que se conoce como dimensiones ambientales, a saber:
Demandas ambientales.
Diferenciacin.
Integracin.
Manejo de conflictos.
Contrato empleado-administracin.
No se puede desarrollar un anlisis integral de la organizacin sin considerar lo que implica una planeacin estratgica, que debe ser a largo plazo y diseada por la alta direccin.
La planeacin operativa constituye otro factor clave para decidir cul es la estructura
organizacional ms adecuada, ya que su vigencia es a corto o mediano plazos y es diseada
por ios niveles medios de la empresa.
El diseo estructural implica el anlisis de diversas estructuras que se pueden implantar en la empresa, tales como:
Organizacin por departamentos (funcional, por regiones geogrficas, por productos

o por clientes).
272
Seccin IV
Caplulo 9
Intervenciones tecnoestaicturales
Matricial.
Por proyectos.
Por unidad estratgica de negocios.
Diferenciacin e integracin. Teora

de Lawrence y Lorsch
Dimensiones ambientales:
Demandas ambientales
Diferenciacin
Integracin
Manejo de conflictos
Contrato empleado-administracin
Planeacin estratgica
Planeacin operativa
Diseo estructural
^-
analSS
2.
3.
4.
273
DINMICA: "LAS ORGANIZACIONES"
La organizacin colateral es una estructura no formal independiente que se emplea

cuando es difcil para la estructura organizacional formal ventilar asuntos embarazosos.
Trminos y
conceptos
de repaso
Departamental:
Funcional
Regiones geogrficas
Por productos
Por clientes
Matricial
Por proyectos
Unidad estratgica de negocios
Organizacin colateral
Ventajas y desventajas de las estructuras
funcional, por producto y matricial
Defina claramente qu es diferenciacin e integracin y cite un ejemplo de cada

uno de estos conceptos.
Mencione las caractersticas de la planeacin estratgica y la planeacin operativa.
Enumere y ejemplifique las fases del modelo de diferenciacin e integracin de
Lawrence y Lorsch.
Con base en el esquema del diseo de la organizacin identifique los elementos
existentes en su universidad y explique de qu manera se presenta cada factor.
En el mbito empresarial de su localidad, cul de las opciones de diseo estructural es la que se presenta con mayor frecuencia? Cite un ejemplo.
Por qu es tan controvertida la implantacin de la estructura matricial en las empresas?
Considera que en su pas sea factible aplicar la intervencin conocida como organizacin colateral!
Investigue una empresa de su localidad e identifique cul es su estructura. Analcela y, de acuerdo con las caractersticas de la organizacin, comente las ventajas
y desventajas de dicha estructura, tomando como base las diferentes opciones presentadas en este captulo (funcional, por producto o matricial). Asimismo, sugiera
alguna modificacin a esa estructura. Entregue un reporte de sus conclusiones a
la direccin de la empresa.
Objetivo: analizar la estructura organizacional de una empresa y descubrir sus fortalezas y debilidades.
Duracin: 60 minutos.
Nmero mximo de participantes: 20.
Marerial: hojas blancas tamao carta.
Lpices.
6 hojas blancas de rotafolio.
1 saln amplio donde pueden pegarse hojas de rotafolio.
DESARROLLO DE LA DINMICA:
1. Se deben formar cinco equipos de cuatro integrantes cada uno.
2. Cada equipo debe investigar si en la institucin en la que estudian se presentan
los tipos de estructura departamental con sus variantes por proyectos o
matricial.
3. Los cinco equipos deben analizar los resultados obtenidos.
4. Cada equipo debe explicar las ventajas y desventajas del tipo de estructura organizacional de la universidad.
5. Los cinco equipos deben analizar los resultados obtenidos.
6. Cada equipo puede sugerir una modificacin de la estructura organizacional
actual, la cual deben representar en una hoja de rotafolio.
7. Los cinco equipos deben analizar las sugerencias presentadas por cada uno de
ellos en hojas de rotafolio.
8. Finalmente, deben llegar a un consenso grupal y representar en una hoja de
rotafolio la estructura organizacional ideal para la universidad, explicando los
factores que consideraron para optar por ella.
9. El coordinador del grupo debe reflexionar con ste sobre la utilidad de esta di-
EL CASO DE LAS VENDEDORAS INCONFORMES

Cristina Gmez, Araceli Domnguez y Betty Espinoza trabajan desde hace 10 aos
en la fbrica de artculos escolares "El Escritorio", en el rea de ventas.
La labor de Cristina, Araceli y Betty destaca por su excelente atencin a los
clientes y por su relacin armoniosa con los dems compaeros de la organizacin,
as como entre ellas.
274
Seccin IV
Las tres han visto crecer a la empresa y ia consideran como parte fundamental
en su trayectoria laboral. Tuvieron varias oportunidades de cambiar de trabajo, pero
las descartaron debido a su integracin a la empresa y su "amor a la camiseta".
Benito Esparza, gerente de ventas, delega gran parte de sus funciones en ellas
y adopta un estilo de liderazgo netamente participativo. Este estilo es en gran parte
la razn por la cual ellas se sienten integradas a la empresa, pues perciben que se
les tiene confianza y que se reconoce su labor.
Ayer se enteraron del fallecimiento del seor Esparza, situacin que afect
visiblemente el desempeo de su trabajo. Dos semanas despus, la direccin de la
empresa design a Betty Espinoza como nueva gerente de ventas.
Cristina y Araceli esperaban ser las elegidas, por lo cual recibieron con sorpresa y desagrado la designacin de Betty.
Su actitud en la empresa se torn pasiva: desempeaban slo sus tareas indispensables y su relacin con Betty se deterior en forma ostensible.
Adems, en los siguientes tres meses no alcanzaron su cuota de ventas y aprovechaban cualquier ocasin para comentar con el personal el grave error que se haba
cometido al designar a Betty como nueva gerente de ventas.
Su relacin con Betty se enfri y evitaban asistir a actividades en las que ella
estaba presente.
Betty deseaba conservar la vieja amistad, pero no est dispuesta a aceptar la
actitud de ellas en el trabajo. Por tanto, acude a usted como consultor en D.O., y le
pide consejo respecto de lo siguiente:
1. Cul es el estilo de liderazgo que debe adoptar Betty con sus antiguas compaeras?
2. Qu suceder si no soluciona de inmediato la situacin?
3. Cul de las intervenciones analizadas en este captulo debe aplicarse?
4. Debe despedir a sus ex compaeras?
5. Justifica usted la actitud de Cristina y Araceli?
Captulo 9
Intervenciones tecnoestructurales (primera paite)
275
La misin de la cooperativa, su razn de ser y el eje de su filosofa empresarial

se define como:
Hacer ptimo el valor de la leche entregada por nuestros asociados y llevar al
mximo sus beneficios, satisfaciendo las expectativas de los consumidores, gestionando de manera flexible nuestra operacin y promoviendo as el desarrollo de las
personas que componen nuestro sistema cooperativo y el de las comunidades en las
que actuamos.
Como toda organizacin exitosa, esta empresa considera la estrecha relacin
entre la misin ya descrita y la visin, que a continuacin se cita:
Ser la empresa lctea lder en Argentina y Latinoamrica, y crecer en proyeccin internacional a travs del enfoque en nuestros negocios principales y el fortalecimiento de nuestro sistema cooperativo.
HISTORIA
SanCor tuvo su origen en la asociacin de cooperativas constituidas por productores de leche, ubicadas en la zona limtrofe de las provincias de SANta Fe y CRdoba.
Las instituciones fundadoras eran pequeas empresas dedicadas a la elaboracin de crema y casena; por consiguiente, el fin primario de su unin fue la elaboracin de mantequilla a partir de la crema que producan.
El acuerdo que dio nacimiento a esta empresa ocurri en Snchales (Santa Fe) en
el ao 1938; all tambin comenz a operar la primera fbrica en octubre de 1940.
En pocos aos, SanCor alcanz un rpido desarrollo y se expandi por toda la
actualmente llamada cuenca lechera central argentina. A la primitiva elaboracin de
mantequilla, fundamento de prestigio nacional e internacional, le siguieron otras actividades industriales que consolidaron a la empresa de los productores de leche y la
llevaron al liderazgo.
CALIDAD
SANCOR, PRODUCTOS LCTEOS EN ARGENTINA

CON VOCACIN MUNDIAL
SanCor, empresa lctea lder en Argentina, es una cooperativa de clase mundial con
ms de 60 aos de trayectoria. Sus productos estn presentes en todo el mundo;
sujetos a procesos industriales de avanzada, garantizan su calidad superior por la
combinacin ideal entre sabor, salud y naturalidad.
SanCor tiene establecida una estricta poltica de calidad, que contempla integrar a
todos los que colaboran ah en el proceso de superacin permanente y basar la competitividad sobre la excelencia.
En la actualidad, SanCor aplica las normas ISO 9002, con certificacin internacional, en tres de sus principales plantas industriales; en otras, las operaciones se
aseguran mediante el mtodo HACCP.
Los aspectos relacionados con la calidad cuentan con el apoyo de programas de
capacitacin del personal, as como de convenios de complementacin con instituciones u organismos nacionales e internacionales especializados en el tema.
Las acciones vinculadas a la calidad tambin comprenden el control de insumos y se extienden asimismo a los establecimientos proveedores de materia prima,
cuyo sistema de pago alienta la entrega en condiciones ptimas.
276
Seccin IV
ESTRUCTURA INDUSTRIAL
Los establecimientos industriales de SanCor suman una capacidad de procesamiento para 5 500 000 litros de leche por jornada. Esto se logra a travs de 18 plantas
industriales que sobresalen entre las mejores del mundo y que incluyen los siguientes procesos:
Una fbrica de mantequilla.

11 plantas queseras.
Una planta de quesos rallados.
Una planta de quesos procesados.
Una planta de quesos trozados.
Una planta de leche microfiltrada.
Una planta procesadora de crema.
Una fbrica de yogur, postres y flanes.
Cuatro plantas deshidratadoras (leche en polvo).
Una fbrica de dulce de leche.
Dos plantas de leche esterilizada.
Una planta de frmulas especiales.
Tres depsitos de maduracin de quesos.
Una planta de mayonesa y salsa Golf.
Una planta deshidratadora de suero de queso.
Una fbrica de jugos.
A partir de 1995 la empresa ha experimentado cambios notables que es pertinente destacar:
Se lanza la leche SanCor BIO, desarrollada conjuntamente con el Cerela, organismo dependiente del Conicet. Esto constituye un trascendente logro de la
complementacin entre la industria privada y parte de la comunidad cientfica
de Argentina.
Por este novedoso producto, SanCor fue distinguida con el premio "Reconocimiento al Mrito Cientfico y Modelo de Transferencia Tecnolgica a
la Produccin Nacional", entregado en un acto oficial por el presidente de la
Repblica en 1995.
En 1996 la empresa lanz obligaciones negociables al mercado internacional,
donde se colocaron de inmediato.
En el periodo 1995-1999 se llev a cabo el desarrollo de un programa de ampliacin de capacidad y actualizacin tecnolgica de procesos, con inversiones
por $200 000 000. Entre las obras ms importantes pueden mencionarse:
Planta de quesos frescos en San Guillermo (provincia de Santa Fe), inaugurada en 1995, la cual produce las variedades "Por Saint", "Azul" y "Camenbert", procesando 250 000 litros de leche por da.
Planta de crema y leche pasteurizada en Chivilcoy (provincia de Buenos
Aires), con una recepcin de 450 000 litros diarios.
Captulo 9
277
Planta de quesos especiales en Balnearia (provincia de Crdoba), que industrializa 250 000 litros de leche por jornada, produciendo quesos especiales para el mercado interno y la exportacin.
Centro de Distribucin Acceso Norte, ubicado sobre el kilmetro 25 de la
ruta Panamericana; tiene 11 000 m2 cubiertos, y todas las operaciones de
recepcin y despacho han sido robotizadas, y su programacin y control se
realiza mediante computadora.
Planta deshidratadora en Morteros (provincia de Crdoba). En ella se inaugur un centro de recepcin y tratamiento de leche para 1 000 000 de litros
y una planta deshidratadora para 750 000 litros por da. All funciona tambin una quesera que procesa diariamente 200 000 litros de leche.
En 1997 se certificaron en la aplicacin de las Normas ISO serie 9002 para el
proceso de elaboracin de leches en polvo en la Planta Industrial Devoto.
Obtuvieron tambin la certificacin ISO 9002 para la elaboracin de mantequilla untable, en la misma planta.
En la planta Morteros se consigui la certificacin ISO 9002 para los procesos
de elaboracin de leches en polvo y de queso Danbo.
Una fecha clave en la franca evolucin de la empresa lo constituye el ao 2000,
ya que se conforma SanCor Dairy Corporation, receptora de las licencias de importacin otorgadas por el gobierno argentino y las histricas establecidas por las
autoridades de Estados Unidos; adems de ingresar con nuevos productos en ese
mercado, se presenta como un centro estratgico para atender las oportunidades del
TLC, as como de Centroamrica y el Caribe.
Al concluir la lectura del caso se le pide:
1. Indique con qu tipo de estructura cuenta actualmente SanCor. Argumente su
respuesta.
2. Intente representar de manera esquemtica (con un organigrama) a la empresa.
QUIRELLI Y EL CAMBIO, MATRIMONIO FELIZ*

En julio de 2001, Luis Quirs Echegaray, fundador, propietario y director general
de la joven fbrica de zapatos QuireUi, localizada en la ciudad de Len, Guanajuato, record el momento en que decidi cambiar su proceso productivo tradicional.
*E1 presente caso fue desarrollado por el autor de este libro con la colaboracin del Ing. Manuel Quirs, del
Lie. Gerardo Aldrete y de la Lie. Ma. del Carmen Cerrillo, y presentado para su anlisis en cursos de verano
en la Universidad de Harvard en Boston, Massachussets, Estados Unidos, y en la Universidad de Western
Ontario, en Canad, relacionados con la tcnica de casos, en los aos 2000 y 2001, respectivamente.
278
Seccin IV
Captulo 9
Esta decisin implicaba modificar la forma actual en que se administraba el negocio, as como la actitud del empleado para aceptar dicho cambio.
Cmo se dio dicho cambio? En aquel momento la compaa Fabricaba zapato
en piel para dama y caballero en modelos llamados "Guante" y "California"; la produccin del mocasn a mano sobre el molde del zapato se convirti en uno de los
sellos distintivos de la organizacin.
Con la impresionante cantidad de 600 000 pares de zapatos hechos en tan slo
49 semanas (un promedio de 12 500 pares por semana), Quirelli estimaba obtener
menos de 1 % del mercado global, pero 20% del mercado de consumidores en busca
de comodidad y zapatos duraderos.
Los productos ya se ofrecan en tiendas departamentales y en centros comerciales de prestigio, como El Palacio de Hierro, Liverpool, Sears Roebuck de Mxico
y J.C. Penney, cuyos clientes se encuentran en la clase media y alta; adems, se
exportaba un gran porcentaje de la produccin.
"Tenemos un mercado de competencia perfecta, en donde hay muchos proveedores, y todos compartimos el mercado", dice Gerardo Aldrete, el dinmico y visionario gerente general de la fbrica.
A la compaa se le considera de clase ALTEX, una certificacin del Gobierno
Federal que otorga privilegios para exportar y operar. Le fue concedida en 1992,
ao en que export ms de 60% de su produccin total a pases como Estados Unidos, Japn e Italia; en este ltimo se le reconoci por sus altos estndares de calidad
y por su avanzado sistema de produccin.
Todo esto muestra claramente el pensamiento de clase mundial que est impregnado en cada uno de los miembros de la organizacin.
Calzado Quirelli fue fundada por tres inversionistas en el ao 1979, cuando el
pas experimentaba un crecimiento constante en su Producto Interno Bruto, superior a 8%, y se estaba estudiando la posibilidad de abrir las fronteras al mundo, pues
el pas estaba por entrar al GATT como un primer paso hacia el famoso TLC.
Al inicio de sus operaciones la compaa slo produca 300 pares de zapatos
por da y contaba nada ms con 100 empleados. En 1997 produca 2 500 pares de
zapatos en un da, con 540 trabajadores en las reas operativa y administrativa.
Un dato relevante es el hecho de que en este ao slo 0.01% de la produccin
total fue defectuosa; esto muestra los altos estndares de calidad, desde la seleccin
de la materia prima hasta la mano de obra.
La compaa registr ventas anuales de 15 millones de dlares, y las ganancias
netas se reinvirtieron para generar un crecimiento sostenido en todas las reas.
Gracias a ello Quirelli tiene 6 000 nr de capacidad instalada, la cual utiliza al
100%; adems, planea trasladarse a nuevas instalaciones en los prximos aos.
Definitivamente, tiene que haber un motor para alcanzar todo este xito; la visin y la misin lo constituyen, ya que respaldan cualquier proceso de cambio por
realizar. Enseguida presentamos la visin y la misin de Calzado Quirelli.
279
VISIN
"Comercializar y fabricar calzado casual y elegante de alta calidad en los mercados
nacional y global, con ventas slo en los mejores mercados y con existencias de
calzado disponibles de manera permanente en tales mercados. Tener una compaa
lder comprometida con su comunidad, que sea una escuela de vida y formadora
de personas."
MISIN
"Disear, fabricar y comercializar calzado de clase mundial que satisfaga por completo las expectativas del consumidor ms exigente, adaptando nuestros productos
a la evolucin de la moda internacional, incorporando la mxima comodidad con
las mejores materias primas del mundo, y aplicando conceptos tecnolgicos de vanguardia que se traduzcan en comodidad y que hagan a nuestros socios comerciales
maximizar sus ganancias para generar as un crecimiento mutuo."
Todos en la compaa viven da a da estos postulados, los cuales se fortalecen
con los valores que se comparten en la organizacin.
Los valores se difunden en forma permanente por toda la compaa. La seleccin de "el valor de la semana", el cual se publica en pizarrones, es una manera de
hacerlo; esto crea un estilo de vida en cada uno de los empleados, as como en sus
familias.
De esta forma la compaa consigue un interesante efecto multiplicador que
genera una situacin de ganar-ganar.
Los valores en cuestin son:
1.
Servicio al cliente.
1.1 Cumplimiento puntual de los compromisos.
1.2 Calidad en el trabajo.
1.3 Actitud de servicio.
2. Trabajo en equipo.
2.1 Coordinacin y cooperacin.
2.2 Comunicacin.
3. Conducta proactiva.
3.1 Creatividad.
3.2 Iniciativa.
3.3 Lealtad.
3.4 Puntualidad.
3.5 Confidencialidad.
3.6 Honestidad.
Como una herramienta de apoyo, la compaa ha adaptado su estructura organizativa a los cambios existentes.
280
Seccin IV
Intervenciones tecnoestructuniles
Captulo 9
Las figuras 9.10 y 9.11, "La nueva organizacin Quirelli", muestran el organigrama vigente desde julio de 1997. En l se puede observar un nuevo departamento
de Desarrollo Organizacional, cuyo programa naci en 1992 con base en el consejo de un consultor externo, el licenciado Rafael Quizar, quien ofreci a todo el
personal de supervisin el curso llamado "Empresa". Con el apoyo del oficial ejecu-
QUIRELLI
ORGANIZACIN - JULIO 1997
Administracin
Personal: 10
Personal: 17
Personal: 9
(+3 externos)
(+4 externos)
281
tivo, inici un proceso de cambio altamente aceptado por todos los miembros de la
compaa; ahora ya no es un "husped", sino un personaje difcilmente reemplazable
en el futuro de Calzado Quirelli.
El proceso de cambio en la empresa se inici ms especficamente al final de
1994, cuando la Cmara Mexicana del Calzado recibi una peticin formal para
realizar un diagnstico que permitiera detectar la situacin presente de la organizacin, incluyendo un anlisis SWOT (por sus siglas en ingls) que se refiere a fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
En respuesta a dicha peticin, la Cmara Mexicana del Calzado invit al licenciado Guzar a realizar, en estrecha colaboracin con el "grupo clave" de la compaa, un programa de Desarrollo Organizacional nombrado "Quirelli 2000", en el
cual interactan los siguientes niveles:
CEO.
Director general.
Manufactura
Personal: 440/22
Gerente general.
Gerentes de departamento (recursos humanos, finanzas, comercializacin y manufactura).
Gerente de planeacin.
Supervisores (de cada departamento operativo).
Figura 9.10
QUIRELLI
ORGANIZACIN - JULIO 1997
Recursos Humanos - Funciones claves

Reclutamiento
y seleccin
Equipo: O
Figura 9.11
Equipo: 1
Equipo: 2
Intendencia
Vigilancia
Equipo: 2
Equipo: 3
Se incluyeron en total a 17 personas en el grupo, con la responsabilidad de dar

a conocer a todos los niveles el proceso de cambio diseado en arduas sesiones de
trabajo, y de designar "lderes de proyecto" para alcanzar los objetivos deseados.
Enseguida se explicar el modelo de cambio que adopt la organizacin con
resultados notables, as como el programa inicial que fue el motor de dicho modelo
(vase el apndice A, "Programa inicial de cambio").
Como se observa, era muy importante hacer que el programa tuviera xito
dando al total de los miembros de la compaa todas las teoras de desarrollo organizacional.
Primero fue necesario tener una base fundamentada para que todos los participantes "hablaran el mismo idioma".
Es importante mencionar que en una de las etapas prcticas iniciales se present la estructura general de la organizacin y de los departamentos, lo que coadyuv
a la comprensin e integracin de todas las funciones en las distintas reas, as como a aclarar confusiones y malentendidos dentro de la empresa.
Un apoyo fundamental para el programa "Quirelli 2000" fue la herramienta administrativa conocida como "Administracin por objetivos" o "Intervencin hacia
el cambio", como se conoce en el rea de Desarrollo Organizacional.
Esta herramienta se integra con las siguientes etapas:
1. La alta direccin establece las metas.
2. Las metas se comunican al nivel correspondiente.
3. La meta se traduce en estndares mensurables y alcanzables.
282
Seccin IV
Captulo 9
4. La meta se implanta.
5. El logro de la meta se revisa en forma peridica.
6. La meta se adapta si es necesario.
Despus de esto se estableci la "red de nietas", lo que permiti involucrar a
todos los miembros de la organizacin en el logro de una tarea comn: el cambio
proactivo y la mejora continua.
El siguiente es un ejemplo tpico de la "red de metas":
Cuadro 9.2. rea: Manufactura.
Gerencia por
reas involucradas
satisfacer
Presentar informacin contable de Administrativa Almacn de materias primas,
acuerdo con el programa.
Programacin, Almacn de productos terminados.
Induccin a los sistemas de inventa- Administrativa Sistemas, Consejero externo y/o
ros con el fin de verificar su confiaAlmacn de materias primas.
bilidad.
Determinar el flujo de solicitud de Administrativa Ingeniera, Control de la proimportaciones y su fecha final.
duccin, Programacin.
Actualizar la informacin contable Administrativa Produccin, Programacin.
de otras compaas.
Implantar el sistema de produccin Administrativa Instaurar el uso de notas en el
integral (programa de produccin,
almacn de entradas-salidas.
impresin de etiquetas y cdigos
de barras).
Configurar la impresora ubicada Administrativa
en el rea de produccin para imprimir reportes relacionados con la
misma.
Almacn
Esta red hizo que la compaa estableciera prioridades nombradas "comunes"

y "por reas" considerando techas especficas, lderes de proyecto y beneficios de
las metas.
Algunos ejemplos de dichas metas son:
Implantacin del programa de seguridad.

Programa de sueldos y salarios.
Programa de mantenimiento preventivo.
Evaluacin de desempeo del sistema.
La siguiente lista muestra los elementos principales que generaron el cam-
bio:
283
1. Respaldo total de los accionistas a todos los procesos de cambio.

2. La necesidad de trabajar en forma distinta, provocando mejores resultados para
ser considerada as, una compaa de clase mundial.
3. La decisin de la alta direccin de escuchar todas las inquietudes del personal
que tuvieron que ver con la situacin actual de la compaa, para modificar la
organizacin mediante un liderazgo transformador que requiere una actitud de
cambio en todos los miembros de la organizacin.
4. El personal solicit hacer reuniones con todos los lderes de rea.
5. La falta de definicin de los puestos. No estaban claras las funciones de los diferentes puestos.
6. La necesidad de delegar funciones del ingeniero Luis Quirs a todos los niveles
gerenciales responsables.
7. El deseo de los gerentes de Recursos Humanos, Finanzas y Manufactura, de
estudiar la Maestra en Administracin (lo cual ya se concret).
8. El deseo autntico del personal de saber a dnde se diriga la compaa. Gracias a esto se definieron la visin, misin y los valores de Quirelli.
9. El estilo de mando del ingeniero Quirs, que permiti a sus gerentes tomar decisiones para hacer mejoras.
10. La solicitud al "grupo clave" de dar su opinin sobre los siguientes indicadores, que representaban el pulso de la compaa:
Estructura orgnica.
Planes de carrera.
Definicin de metas.
Filosofa administrativa.
Reclutamiento y seleccin.
Esquemas de control administrativo.
Programas de capacitacin.
Motivacin al personal.
Creatividad.
Trabajo en equipo.
11. Con base en los resultados del punto anterior, se instauraron los siguientes cambios:
Definicin de los objetivos comunes y por rea.

Diseo de un programa de capacitacin, de acuerdo con las necesidades
reales de la compaa.
Elaboracin de un presupuesto de egresos para todas las reas, que fuera
real, es decir, que se apegara a los ingresos de la compaa, y que estuviera
respaldado por metodologas profesionales.
Se solicitaron los servicios de reconocidos despachos de consultores para
respaldar el proceso de cambio.
Se hizo un anlisis de puestos y por primera vez se elabor un inventario de
recursos humanos, mismo que se tom como base para crear el programa
de capacitacin.
284
Seccin IV
Intervenciones tecnoestructuraies
Se ofrecieron cursos en los niveles administrativos para lograr la actitud de

cambio, entre ellos "Mejoramiento de personal" y "El xito mediante las
relaciones humanas".
Cuando el proceso de cambio inici, haba muchos obstculos que bloqueaban

el esfuerzo de cambio:
Bajo nivel educativo.

El crecimiento de la compaa. Los esfuerzos se enfocaron en el volumen operativo; esto caus que no se prestara atencin a la elaboracin de planes.
Personal indeseable. Actitud pasiva hacia el cambio.
Escepticismo sobre el desarrollo de nuevas reas de mejora.
La presencia de lderes informales que "contaminaron" la salud de la compaa.
Falta de compromiso en la gente que deba asumir el papel de agente de cambio.
La licenciada Carmen Cerrillo, gerente de Recursos Humanos, que ha dedicado ms de 15 aos a la compaa y ha vivido las distintas etapas de Quirelli, considera que "la ayuda del consultor externo en el Desarrollo Organizacional fue fundamental. Nos permiti redescubrir todo el potencial del personal, todos los recursos
y la calidad humana en cada miembro de la organizacin". Asimismo, la licenciada
Cerrillo, quien tambin es la consejera interna para continuar con el programa "Quirelli 2000", agreg que "el trabajo del consultor externo se acept con facilidad,
puesto que ya haba dado un curso dirigido a aceptar el cambio".
Existen diferentes proyectos de la alta direccin, entre ellos hacer un equipo
para respaldar el programa "Quirelli 2000". Se sabe que esto implicar pasar por
diferentes etapas para alcanzar los ideales mencionados en la visin.
Por otra parte, se emprendieron distintas acciones para consolidar el cambio:
1. Reuniones con la alta direccin y los empleados (35 personas) para informar
sobre el avance de la compaa.
2. Reuniones cada semana con la participacin de la alta direccin y todos los gerentes, con el objetivo de adoptar decisiones claves.
Cuando se cuestion a la alta direccin sobre qu era lo que esperaba del programa de Desarrollo Organizacional, respondi que era lograr que la compaa fuera capaz de aprender que el cambio se hace da con da y que todos los miembros de
la empresa pueden tener xito, sin importar las malas condiciones que existan a su
alrededor. Aunado a esto, la alta direccin deseaba dar a la organizacin un enfoque
sistmico, pues saban que todas las acciones en cada rea estaban interrelacionadas. Todos son parte del todo.
En 1997 Calzado Quirelli fue finalista en el concurso organizado por el gobierno del estado de Guanajuato, llamado "La compaa exportadora", y por el reconocido premio "GTO-2000".
Captulo 9
Intervenciones tecnoestructuraies (primera parte)
285
Hoy en da, la compaa se est preparando para obtener la certificacin del

famoso ISO 9000. Y planea, en los siguientes aos, construir una nueva planta para
fabricar el doble de su produccin actual. Tambin pretende consolidar sus productos y tener un mercado exterior, especialmente en pases como Canad y Chile.
En Calzado Quirelli hay un pensamiento: "El xito se construye da con da,
con sangre, sudor y lgrimas", como dijo Sir Winston Churchill, un lder incuestionable de la Segunda Guerra Mundial, cuando pidi a su gente adoptar el proceso de
cambio necesario para Inglaterra.
Cuadro 9.3
ORGANIGRAMA GENERAL DE QUIRELLI
Gerente administrativo
Jorge E. Manrique
Gerente de fbrica
Mario Vera
Desarrollo humano
Carmen Cerrillo
Gerente de fbrica
Robert Broes
Director General
Luis M. Quirs
Gerente de sistemas
Roberto Rodrguez
Consejeros
Gerente de fbrica
Rafael Chvez
Diseo y desarrollo
Claudia Daz
Gerente de ventas
Joaqun Ledesma
286
Seccin IV
Intervenciones tecnoestmcturales
Captulo 9
Cuadro 9.4
Intervenciones tecnoestmcturales (primera parte)
Cuadro 9.5
QUIRELLI, S.A. DE C.V.
Gerente de fbrica
Mario Vera
CARDANO, S.A. DE
:
C.V.
Gerente de fbrica
Roberto Broes
,-.,
Jefei de
manufactura
287
Logstica y
compras
Gustavo Jasso
Daniel Sopea
Corte y pespunte
Asistente de
logstica
Coord mador de
, mant(nimiento
Everar do Frausto
Jef de
Control de
calidad
manufactura
Raquel tapia
Ismae Ponce
Felipe Cervera
Ce>ordinador de
mantenimiento
M anuel Rosales
Logs tica y
compras
.-r^f-r ...-Jj
Control de
calidad
Jess Segura
i
Jos Santibez
Ing. de procesos.
corte y pespunte
Antonio Padilla
Asistente de
compras
Laura J. Brito
Coordinador
de tejido
Asistente de
almacn
Antonio Padilla
Osvaldo Castellanos
Me canica A
Jos
C. Barroso
Mant enimiento
del edificio
Asistente de calidad
Claudia Ramrez
Coordinador
de tejido
Roberto Flores
Vernica Rodrguez
Coordinador
de pespunte
Asistente de
compras
ri/lantenimiento
Inspectores
Toma s Carren
Jess Valtierra
Socorro Garca
Ing. de procesos.
corte y pespunte
Coordinador de
almacn
ando Ruiz
Asistente
Asistente
Coordinador
de montado
Coordinacin de
montaje
Alejandro Corts
Atanacio Ulloa
Jess Lpez
Asistente
Coordinador
de ornamentacin
Jos Cruz
Jefe de la planta
Estaca
Luis R. Oceguera
Coordinador
de tejido
Martn Vzquez
'
Ramiro Valtierra
Ing. de procesos,
montaje
Christian Calvan
Coordinador
de ornamentacin
Ma. de la Luz Mtz.
"
Asistente
Horacio Snchez
del edificio
Jos meza
Me canica B
Arm
Fernando Calvillo
Mecnica A
\ntonio Rocha
Asistente de
logstica
Mantenimiento
preventivo
Arturo Ziga
Inspectores
288
Seccin IV
Captulo 9
Cuadro 9.6
289
Cuadro 9.7
PELLEGRINO, S.A. DE C.V.
ADMINISTRACIN Y FINANZAS
Jefe de planta
Asistente A
Rafael Chvez
Teresa Herrera
Asistente B
Evangelina Hernndez
Jefe de
manufactura
Jefe de
manufactura
Jefe de
manufactura
Jefe de
manufactura
Jefe de contabilidad
Asistente C
Ligia Cervantes
Mauricio Mata
Auditora interna
Alejandro Cerrillo
Jefe de
manufactura
Crdito y cobranza
Auditora
externa
Jefe de
manufactura
Practicantes
Practicantes
Berenice Luna .
Asistente administrativo
Jefe de
manufactura
Gerente
administrativo
Ma. Teresa Moreno

'-
Jorge E. Manrique
Jefe de
manufact ura
Jefe de
manufactura
Recepcionista
Vernica Padilla
Asistente de
finanzas
Asistente de tesorera
Alejandra Orozco
Mensajero
Claudia Paz
Jefe de
manufactura
Jefe de
manufactura
Practicantes
Jefe de costos
Marco A. Rodrguez
Practicantes
290
Seccin IV
Captulo 9
Cuadro 9.8
291
Cuadro 9.9
DESARROLLO HUMANO
Reclutamiento y
seleccin
Norma Alvizo
DEPARTAMENTO DE VENTAS
Asistente de ventas
Practicante
Patricia Snchez
Ingeniera de procesos, corte
y pespunte
Nmina
Antonio Padilla
practicante
Julia Meza
.-.-. -i-%.- .--.- - ,.- Gerente comercial

Asistente
Gerente de
Capacitacin y
Elena Barra
Diana Pantoja
Vigilante A
Antonio Padilla
Miguel Mojica
Coordinador de montado
Atanacio Ulloa
Manuel Ramrez
desarrollo humano
Ma. del Carmen Cerrillo
Coordinador de tejido
Comunicacin
interna
Coordinador
de ornamentacin
Jos Cruz
,
Vigilante B
Gregorio Hernndez
Valentina Cueva
Jefe de la planta Estaca

Luis R. Oceguera
Velador A
Administracin de
personal
Jos Dolores
Servicios mdicos
Jos Manrique
Asistente servicio
al cliente
" norte-centro-sur
Ma. Laura Rey
Jefe de servicio al cliente

Joaqun Ledesma
Agente de ventas
norte-centro-sur
Pedro Vargas
Velador B
Luis Ponce - Jos G
Jefe del
departamento
de ventas
Vigilancia
externa
Asistente servicio
al cliente
" norte-centro-sur
Lourdes Arteaga
:
Joaqun Ledesma
Agente de ventas
occidente-pacfico
Arturo Maclas
~,,-.:.."i
Ventas nacionales
Oficina de limpieza A
Joaqun Ledesma
Aurelia Moreno
Agente de ventas
Ciudad de Mxico
Oficina de limpieza B
E. Miranda
Lourdes Gmez
Agente de ventas
Ciudad de Mxico
Limpieza externa
Jefe de exportaciones
Vctor Usabiaga
Consejero de marketing
Roberto Pesquera
J.C. Miranda
Secretaria de
Benigna Lpez
292
Seccin IV
Intervenciones tecnoestructurale
Captulo 9
293
Cuadro 9.10
Cuadro 9.11
SISTEMAS COMPUTACIONALES
DISEO Y DESARROLLO
- erente de sistemas
G
computacionales
Roberto Rodrguez
Jefe del departamento de

diseo y desarrollo
- "*aaa
,3%,
Hi
-W
v|W
^:-
i
1
?Sl
Claudia Daz
.- -:ff*n
iit
II
'I K:
mj-
Tcnico de
muestras
Sanjuana Valtierra
B'
i
Analista
programador
m
K
'
Analista
programador
S
*^
Jefe de
modelaje
Jess Ramrez
Modelo
Isabel Torres
Asistente de
modelaje
Jess Gmez
'
fl; \
Asistente de diseo
y desarrollo
Vctor A. Flores
Cortador
ngel Flores
J^^l
r
Pespuntador
IBB
Jorge Rocha
'
Pespuntador
Pablo Sotelo
Diseador de
moda
Vctor Arteaga
Asistente de diseo
y desarrollo
Jos L. Hernndez
Asistente de diseo
de modas
Juan Arenas
'
Asistente de
computacin
David Arellano
t*
Captulo
La calidad se manifiesta a diario en las acciones
que emprendemos hacia los dems.
RAFAEL GUZAR MONTFAR
Enfoques de calidad
de vida en el trabajo
Objetivos
Entender:
Breve historia de la calidad de vida en el trabajo.
Concepto de calidad de vida en el trabajo.
Caractersticas de la calidad de vida en el trabajo.
Sistemas sociotcnicos.
Diseo de trabajo.
Captulo IO
Enfoques de calidad de vida en el trabajo
297
General Foods, fabricante de productos alimenticios, es una de muchas empresas que

reconocen los altos costos de los recursos humanos en los diseos tradicionales del trabajo.
Pese a los beneficios que aportan a la sociedad, los tiempos cambiantes han hecho
menos aceptables esos costos. Por consiguiente, las organizaciones poco a poco empezaron a probar diseos que proporcionaban buenos resultados en el aspecto humano adems de gran eficiencia.
En el presente captulo se explican diversos mtodos para lograr trabajos y ambientes
laborales ms humanizados, por ejemplo, el enriquecimiento del trabajo y los sistemas
sociotcnicos, cuya finalidad es ofrecer una mejor calidad de vida laboral para los empleados y lograr mayor productividad para la empresa.
INTERVENCIN 12: CALIDAD

DE VIDA EN EL TRABAJO
La calidad de vida en el trabajo (CVT) se refiere al carcter positivo o negativo de un
ambiente laboral. Su finalidad bsica es crear un ambiente excelente para los empleados
y que contribuya a la salud econmica de la organizacin.
1970
Programas sociotcnkos.
Calidad de vida en el
trabajo
1960
Desarrollo
organizacional
1930
Relaciones
El trabajo diario es vital para lograr una mejor calidad de vida en todos los mbitos.
humanas
1900
Administracin
cientfica
Edad Media.
Era artesanal
Figura 10.1. Breve historia del origen de la calidad de vida en el trabajo.
298
Seccin IV
Capitullo
Supervisin
adecuada
Reconocimiento
al trabajo
Trabajo
desafiante
Calidad de
vida en el
trabajo
Enriquecimiento
del trabajo
Clima laboral
armonioso
integral
Equidad (modelo
de J. Stacy Adams)
Figura 10.2. Calidad de vida en el trabajo (caractersticas).
Los elementos de un programa tpico de CVT comprenden aspectos tales como comunicacin abierta, sistemas equitativos de premios, inters por la seguridad laboral de
los trabajadores y la participacin de stos en el diseo de puestos.
Muchos de los programas se centran en el enriquecimiento del trabajo, del cual se
hablar ms adelante.
Aparte de los programas tendientes a mejorar el sistema sociotcnico de trabajo, los
programas de CVT suelen hacer hincapi en el desarrollo de habilidades, la reduccin del
estrs ocupacional y el establecimiento de relaciones ms cooperativas entre la direccin
y los empleados.
Durante su evolucin, la CVT utiliz la divisin total del trabajo, una jerarqua rgida
y la estandarizacin de la mano de obra para alcanzar sus objetivos de eficiencia.
En cuanto al aspecto conductual y de desarrollo del personal, ste incrementa sus
niveles de educacin, salarios e independencia, lo cual le permite satisfacer necesidades
ms grandes en lugar de trabajar slo para ganar lo necesario.
TRABAJO HUMANIZADO
La CVT produce un ambiente laboral ms humano. Trata de cubrir tanto las necesidades
prioritarias de los trabajadores como las de otro nivel. Busca emplear las habilidades ms
desarrolladas de stos y ofrecer un ambiente que los estimule a mejorar sus capacidades.
La CVT se basa en el principio de que los trabajadores constituyen capital humano
que debe ser desarrollado y no slo utilizado. Ms an, de acuerdo con este enfoque, el
299
trabajo no debe implicar condiciones negativas ni constituir una presin excesiva ni perjudicar o degradar el aspecto humano del trabajador. Por ltimo, debe contribuir a que el
trabajador se desempee en otras actividades vitales, como los de ciudadano, cnyuge o
padre.
En un aspecto fundamental, el trabajo humanizado presupone que se debe ofrecer lo
mejor para los trabajadores: los empleos, la tecnologa y el ambiente. No es una accin
nica que se mantiene de manera indefinida. Por el contrario, se necesita un reajuste continuo de esos factores con el fin de mantener el equilibrio.
La frase calidad de vida en el trabajo fue introducida en Estados Unidos al final de
la dcada de 1960 para tratar de solucionar el estrs en las empresas causado por la pobre
calidad de vida en el lugar de trabajo, lo cual dio lugar a:
Desarrollo
Sistemas sociotcnicos de trabajo mejorados.

Equipos de trabajo naturales.
El siguiente paso de los empleos enriquecidos es "enfocar" los equipos de trabajo.

Cuando los empleos han sido diseados de tal manera que una persona desarrolla un ciclo
completo de trabajo para producir un artculo completo o una subunidad de l, se dice
que est desempeando un mdulo natural de trabajo. El trabajo influye en forma natural
desde el principio hasta el fin y proporciona al individuo una sensacin de identificacin
y significacin de la tarea. De manera similar, pueden integrarse varios empleos en un
equipo natural de trabajo que desempee una unidad completa de trabajo. Por ello, los
empleados cuyas tareas requieran que trabajen juntos estn ms capacitados para aprender unos de otros y para desarrollar un equipo. Los equipos naturales de trabajo tambin
permiten que aquellos que desempean una labor rutinaria desarrollen ms sensibilidad
para poder dar significado a la tarea, que se sientan ms unidos a un equipo mayor que desempea una tarea importante. As, resulta sorprendente cmo nuestro deseo de lograr la
especializacin lleva con frecuencia a la separacin de personas que son necesarias para
integrar equipos naturales de trabajo.
El siguiente paso de los empleos enriquecidos y los equipos naturales de trabajo son
los sistemas sociotcnicos de trabajo mejorados, en los cuales toda la organizacin o una
parte de ella crean un sistema equilibrado, humano y tcnico. El objetivo es desarrollar
un enriquecimiento total del trabajo, que requiere cambios de mayor magnitud, particularmente en los procesos de fabricacin especializada.
El proceso completo de produccin podra requerir una nueva reingeniera con el fin
de integrar las necesidades humanas, mientras que otros establecimientos necesitaran
cambios para poder propiciar el trabajo en equipo. El objetivo fundamental es disear un
sistema completo de trabajo que sirva tanto a las necesidades de las personas como a los
requerimientos de produccin.
EXPERIMENTOS SOCIOTCNICOS
Se han realizado numerosos experimentos innovadores relacionados con la calidad de
la vida laboral y los sistemas sociotcnicos enriquecidos. Durante la dcada de 1960 se
300
Seccin IV
Capitullo
llevaron a cabo dichos experimentos en Volvo (Suecia) y en General Motors (Estados Unidos), ambas empresas del ramo automotriz, adems de otro realizado en General Foods
de Topeka (Estados Unidos), que se menciona al principio de este captulo. La informacin que se obtiene mediante esos experimentos da una idea de lo que se ha aprendido
de cada uno. De hecho, se siguen efectuando otros experimentos, como los de Digital
Equipment.
A principios de la dcada de 1970, Volvo construy una nueva planta de armado en
Kalmar, Suecia, donde trat de incorporar innovaciones tcnicas, de gerencia y sociales
que cubrieran mejor las necesidades de los empleados. El diseo cost casi 10% ms que
una planta convencional, pero Volvo corri ese riesgo porque confi en asegurar de ese
modo una mayor satisfaccin y productividad, as como una reduccin del ausentismo y
la rotacin del personal. La fbrica fue diseada para armar 60 000 automviles al ao
utilizando equipos de 15 a 25 trabajadores para cada tarea importante. Por ejemplo, un
equipo arma sistemas electrnicos mientras otro se ocupa de los frenos. Cada equipo
cuenta con su propia rea de trabajo y bastante autonoma. El equipo asigna el trabajo a
los miembros y establece el ritmo del mismo. No existe lnea de montaje. Los equipos
pasan a la zona correspondiente a recoger un vehculo cuando lo necesitan, y lo transportan a su lugar de trabajo. Cuando terminan, el automvil se coloca en la siguiente zona,
procedimiento que permite a cada equipo trabajar a su propio ritmo, siempre y cuando se
cumplan los requerimientos de produccin.
Cada equipo se encarga de abastecerse el material necesario y maneja su propio
inventario. Esta situacin es muy diferente a la lnea tradicional de ensamble. Volvo continu sus esfuerzos de incrementar la eficiencia y de mejorar la calidad de la vida laboral
mediante otros experimentos en sus plantas de montaje de autobuses, taxis y camiones
en toda Suecia.
Evaluaciones independientes de su xito en Kalmar revelaron que tanto los costos de
los trabajadores de la planta como los de los oficinistas eran los ms bajos de la compaa. Los empleados sealan que sus trabajos son mejores que los de la lnea tradicional
Mejoramiento de
(a comunicacin
Resultante
Intervencin de
Mejoramiento de
Mejoramiento de
la motivacin
la productividad
301
de montaje, y sienten un mayor deseo de poder tomar la iniciativa y lograr su desarrollo

en el trabajo.
Cules son los criterios en que se basa el diseo sociotcnico de las organizaciones?
1.
Integrar funciones de apoyo en el trabajo diario, tales como:

mantenimiento
control de calidad
procesos sociales (conflicto, liderazgo, motivacin)
2. Diseo del trabajo que constituye un desafo. Todas las actividades deben requerir
habilidades de orden superior, tales como planeacin, diagnstico, etc. Adems, la
tecnologa del trabajo debe estar diseada para eliminar trabajos montonos y rutinarios.
3. Movilidad en los puestos y pagos por aprendizaje. Se debe considerar la conformacin de grupos semiautnomos de trabajo y pagar por lo que el personal aprende y
no por lo que hace.
4. En este enfoque, los supervisores actan como facilitadores y no como jefes, es decir,
son responsables de desarrollar grupos y de facilitar que stos tomen decisiones.
5. Por ltimo, si se cuenta con informacin disponible en todos los niveles de la organizacin, la toma de decisiones se realiza lo ms cerca posible del problema, adems
de que se crea un sistema permanente de retroalimentacin del desempeo.
Para comprender con claridad lo anterior, conviene recordar lo que seala Vctor
Borras Setin, director de servicios corporativos, informtica y desarrollo de nuevos productos de Bancomer, uno de los bancos ms importantes de Mxico, ahora fusionado
con BBVA: "Como siempre, las mquinas no son lo ms importante. Unas 300 personas
forman parte del Departamento de Sistemas, que en su mayora han sido capacitadas por
la propia institucin. Esta rea ha sido vctima del canibalismo. Desde hace 15 aos se
sigue el enfoque de desarrollar a nuestra gente. Todos los aos se hacen programas de
becarios, con grupos de 50 o 60 personas, casi todos pasantes de carrera de cualquier especialidad. Luego de un programa de seis meses se recluta a los mejores como analistas
y programadores."
Por ello, este banco ha tenido que contratar a muy pocas personas de los niveles intermedios, pero al mismo tiempo le obliga a reforzar su labor de capacitacin, ya que deben
ser expertos tanto en el negocio bancario como en el aspecto computacional, lo cual les
permite alcanzar una mayor calidad de vida en su trabajo.
CONCLUSIN
IvTejbramento de
tas capacidades
No existe una definicin concreta de lo que es calidad de vida en el trabajo; sin embargo,
una persona ciertamente la experimenta cuando se presentan los siguientes factores:
ci)
Figura 10.3. Relacin entre CVT y productividad.
La persona desea estar en la organizacin y no se siente obligada a permanecer en

ella.
302
Seccin IV
Captulo IO
303
BENEFICIOS DEL DISEO

(ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO)
El enriquecimiento del trabajo genera muchos beneficios:
Figura 10.4. Origen del diseo del trabajo.
b) Experimenta un deseo natural de realizar bien sus tareas en el primer intento.

c) El personal encuentra en su trabajo facetas tan importantes o ms que en otros
aspectos de su vida.
Es prudente remarcar que la autntica calidad de vida en el trabajo implica mantener
un equilibrio e interrelacionar los siguientes tres aspectos claves en la vida de todo ser
humano:
persona
trabajo y
familia
INTERVENCIN 13: ENRIQUECIMIENTO

DEL TRABAJO
Tambin considerado como diseo del trabajo, este tema cobra especial importancia por
el inters actual sobre la calidad de vida en el trabajo. Existe una estrecha relacin al
respecto. Herzberg acu este trmino basndose en la investigacin de los factores de
motivacin e higinicos.
Enriquecimiento del trabajo significa agregar motivadores adicionales a un empleo
para hacerlo ms gratificante. Sin embargo, el trmino ha sido aplicado a casi cualquier
esfuerzo relacionado con la humanizacin del trabajo; asimismo, es una ampliacin del
concepto de expansin del trabajo que busca dar a los trabajadores una mayor variedad
de ocupaciones con el fin de reducir la monotona. La diferencia entre estas dos ideas permite presuponer que el enriquecimiento del trabajo se encamina a satisfacer necesidades
de ms alto orden, mientras que la expansin se concentra en agregar tareas a la labor del
empleado con el fin de incrementar su variedad.
Los dos enfoques pueden mezclarse entre s, tanto expandiendo el nmero de tareas
como agregando ms motivadores en un doble intento por mejorar la CVT.
Su resultado general es un enriquecimiento de la funcin que estimula el crecimiento

y la autorrealizacin.
El trabajo se presenta de tal manera que se impulsa la motivacin interna, debido a
la cual el desempeo debe mejorar, logrndose as un trabajo ms humano y productivo.
Ciertos sntomas negativos, tales como la rotacin, el ausentismo, las quejas y el tiempo improductivo tienden a reducirse.
El trabajador desempea mejor su tarea, se siente ms satisfecho y ms autorrealizado, por lo que est capacitado para participar en todas las actividades vitales con
mayor eficacia.
La sociedad se beneficia de una persona que acta con mayor eficacia y desempea
mejor su trabajo.
En una compaa manufacturera de celdas automotrices se lograron extraordinarios

resultados con la tcnica del enriquecimiento del trabajo. Al principio los empleados trabajaban en una lnea de ensamble, en la que cada uno realizaba slo una pequea parte del
armado total, con la que no se rebasaban las expectativas de productividad establecidas.
La gerencia tom la decisin de enriquecer el trabajo no porque existiera algn problema especfico, sino porque la tarea pareca ser apropiada para el enriquecimiento. Al
implantar el procedimiento enriquecido, cada trabajador completaba toda la celda y era
personalmente responsable de ello. Los empleados desarrollaron con rapidez mayor inters
por su trabajo. Las quejas controlables bajaron y la productividad mejor de manera notable en seis meses. Dado que no se efectuaron otros cambios en el departamento, la mayora
de estos logros fueron resultado del enriquecimiento del trabajo. En la ciudad de Len,
Guanajuato, la empresa de Calzado Quirelli, que se cit en un caso del captulo anterior,
aplica estos principios, cada ao lleva a cabo un concurso en el que se forman equipos de
trabajo integrados por operarios de diferentes departamentos que deben lograr producir un
zapato en su totalidad, en el menor tiempo posible y con los estndares de calidad deseados.
Se otorgan atractivos premios al equipo ganador. Interesante, no es as?
APLICACIN DEL ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO

Visto en trminos de los factores de motivacin de Herzberg, el enriquecimiento del trabajo ocurre cuando una misma labor es ms interesante, se alienta el logro y existe oportunidad de crecimiento, as como responsabilidad, progreso y reconocimiento. Sin embargo,
los empleados son los ltimos jueces sobre qu es lo que enriquece su trabajo. Lo nico
que puede hacer la administracin es incorporar mtodos y tcnicas para enriquecer el
trabajo y despus experimentar con ellos en el sistema laboral para determinar si los empleados reconocen que ha habido tal enriquecimiento.
304
Seccin IV
DIMENSIONES CENTRALES DEL TRABAJO

Hackman y Oldhain identificaron cinco dimensiones centrales que pueden enriquecer el
trabajo.
Es deseable que cada trabajo las contenga todas. Si falta una de ellas, los trabajadores
se marginan en el aspecto psicolgico y la motivacin suele reducirse.
Las dimensiones centrales tienden a impulsar la motivacin, la satisfaccin y la calidad del trabajo, y a reducir la rotacin y el ausentismo.
Cules son esas cinco dimensiones?
1.
2.
3.
4.
5.
Variedad en la tarea: desempeo en varias ocupaciones.

Identificacin con la tarea: desempeo de una unidad completa de trabajo.
Significado de la tarea: hacer importante el trabajo.
Autonoma: cierto control del empleado sobre sus propios asuntos.
Retroalimentacin: informacin sobre el desempeo.
Las principales limitaciones de los programas de enriquecimiento del trabajo y de la

CVT son:
u) Algunos empleados pueden no desear empleos enriquecidos si:
Son incapaces de tolerar mayor responsabilidad.
No gustan de desempear tareas ms complejas.
Se sienten incmodos con el trabajo en grupo.
No gustan de reaprender (argumento central de la famosa quinta disciplina de
Peter Senge, al hablar de organizaciones que aprenden).
Prefieren la seguridad y la estabilidad.
Se sienten a gusto con la autoridad del supervisor.
Sus habilidades no son adaptables.
Prefieren renunciar a sus empleos.
b) El equipo complicado puede no ser adaptable.
c) El programa puede desequilibrar el sistema de produccin.
/) Pueden reducir las funciones del staffo de los supervisores.
e) Los empleos enriquecidos pueden aumentar la insatisfaccin econmica.
/) Pueden aumentar los costos:
iniciales de capacitacin.
a largo plazo, tales como ms equipo.
A continuacin se presenta un texto cuya lectura le har reflexionar.
La carta deca as:
Estimado lector:
Usted no me conoce y yo a usted tampoco, su nombre y direccin los tom del directorio
telefnico que tengo en la mesita de al lado de mi cama aqu en el hospital.
CaplulolO
305
Tengo que hacerle una peticin totalmente imponible, pero estoy tan desesperado
que quiero intentarlo todo aunque sea una absurda fantasa. Sin ms rodeos le dir que
necesito que me regale seis meses de su vida.
Los necesito con urgencia, crame, pues los doctores me dicen que me queda muy
poco tiempo y quiero cambiar mucho de lo que hice y tambin quiero hacer todo lo que
ni siquiera me di oportunidad de intentar.
Es increble lo rpido que crecen los tumores en la cabeza y lo sigilosos que son los
muy cobardes.
Hace apenas un mes que yo tena una vida como la suya, tena mis planes, mis sueos, pero ahora slo tengo un puado de das para convencerlo de que me regale seis
meses.
A continuacin le presento una lista de cosas, para que vea que mis intenciones son
sinceras y que sus seis meses no sern desperdiciados.
Amara cada minuto de esos seis meses, les extraera todo el jugo de felicidad, dara
gracias por el regalo de estar vivo cada segundo y buscara crecer, pero no como lo hice
yo, que sub hasta los puestos ms altos de grandes compaas sacrificndolo todo, hasta mi familia por "ser ms", porque pensaba que esto era sinnimo de poseer muchas
cosas y al fin y al cabo me estoy muriendo igual que cualquier otra persona.
Dejara de mortificarme por problemas imaginarios y.me concentrara en arreglar los
que s son reales.
Dejara de tratar de agradar a los extraos y me dedicara a complacer a las personas
que amo en lugar de hacerlas llorar o ignorarlas.
Tratara de recordar la niez de mis hijos que pas volando porque nunca estuve con
ellos.
Vivira realmente mi vida, y no como antes que haca lo que otros me decan que era
lo ms "apropiado".
Definira el "xito" como un proceso en el que se tiene que involucrar de manera
equilibrada la parte espiritual y emotiva de cada persona, y no slo la material.
Mis amigos seran gente sincera, que vieran en m a un hermano, no a alguien contra
el que hay que competir en todo.
Aprendera de todo lo bueno y lo malo que me pasara, porque en cada situacin vera
una leccin que Dios quiere que aprenda y me dara cuenta de que la mayora de las
veces lo que ahora parece malo, es la semilla de lo que maana ser una bendicin.
Dejara de perder el tiempo aorando lo que no tengo y disfrutara de lo que s tengo.
Dejara de colgarme a los muchos logros que he obtenido y me dara permiso de
sentirme satisfecho.
Tratara de ser mejor persona, mejor esposo, mejor padre, mejor amigo, mejor hermano, mejor hijo, porque gran parte de lo que es una persona se lo debe a todos los
que lo rodean.
Trabajara por dejar un mundo mejor que el que encontr, ms limpio, con ms vida,
porque mi familia no slo son mis hijos sino todos mis descendientes, y no quiero
que reciban un basurero txico por hogar.
306
Seccin IV
Captulo 10 Enfoques de calidad de vida en el trabajo
307
Lo anterior guarda estrecha relacin con el diseo o enriquecimiento del trabajo, el cual
se origina a partir de los estudios de Herzberg de los factores higinicos y motivadores.
El enriquecimiento del trabajo consiste en crear cinco dimensiones clave o fundamentales que permiten que ste sea algo real, a saber:
Dimensiones
centrales del
trabajo
Variedad de la tarea.
Identificacin de la tarea.
Significado de la tarea.
Autonoma.
Retroalimentacin.
Variedad en
la tarea
Figura 10.5. Dimensiones de Hackman y Oldham.
Calidad de vida en el trabajo (CVT)

Sistemas sociotcnicos
Diseo del trabajo
Dimensiones centrales del trabajo
Variedad de la tarea
Preguntas
para
anlisis
1.
Buscara a Dios con menos prisa, porque durante mi vida pens que no lo necesitaba
y hoy ya no tengo tiempo para encontrarlo.
As es que por favor... Me regala usted seis meses de su vida?

Le juro que sern los seis meses mejor vividos, los ms felices, los ms plenos que
persona alguna haya vivido jams. Se' que para m es demasiado tarde y que ya nada se
puede hacer, pero le suplico: reglese esos seis meses y vvalos como yo no puedo hacerlo ms!
Sinceramente suyo...
Resumen
Trminos y
conceptos
de repaso
Es indudable que desde el momento mismo en que el hombre apareci sobre la faz de la
Tierra ha tenido la inquietud de buscar las razones de su existencia. Adems, aunada a esa
inquietud, han surgido diversas hiptesis relacionadas con la definicin de la calidad de
vida en el trabajo (CVT).
En este captulo se explicaron las principales etapas de la historia del trabajo y se determin el momento en que se realizaron los primeros estudios relacionados con ese tema.
La CVT se refiere al carcter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad
bsica es crear una atmsfera laboral excelente para los empleados que contribuya a mejorar los ndices econmicos de la organizacin.
Existen ciertos elementos claves que pueden contribuir a la CVT, entre ellos: reconocimiento al trabajo, supervisin adecuada, trabajo desafiante, clima laboral armonioso, equidad (modelo de J. Stacy Adams), desarrollo integral y enriquecimiento del trabajo.
El trabajo humanizado presupone fundamentalmente que es preferible ofrecer lo mejor para los trabajadores: los empleos, la tecnologa y el ambiente laboral.
Los experimentos sociotcnicos surgen en la dcada de 1960. Volvo, empresa automotriz sueca, es una de las pioneras al respecto.
Identificacin de' la tarea

Significado de la tarea
Autonoma
Retroalimentacin
Piense en cuatro empleos clsicos en los que la monotona sea el ingrediente principal. Mediante el empleo del concepto de enriquecimiento del trabajo, defina
cmo lograra aplicar las dimensiones centrales o fundamentales (variedad de la
tarea, identificacin de la tarea, etctera).
2. Cmo se pueden enfrentar la pequea y mediana empresas al reto de aplicar los
conceptos bsicos de la CVT?
3. Si usted ha detectado alguna organizacin que aplique estos conceptos, cite el
ejemplo y explquelo.
4. Seleccione una nota periodstica o un informe de televisin que se refiera a la
aplicacin de la CVT. Explique cmo pueden beneficiar estos factores la calidad
general de vida de las personas.
5. Qu tipos de necesidades, segn Maslow y Herzberg, trata de satisfacer la CVT?
6. Piense en un negocio de venta de hamburguesas. Indique con claridad cmo se
podran aplicar las dimensiones fundamentales mencionadas. Puede apoyar su
respuesta tomando como referencia la pregunta 1.
7. Por su propia naturaleza, diversos empleos generan tensin, por ejemplo, el de
controlador areo. Se puede aplicar la CVT en este tipo de empleos? Fundamente su respuesta.
El siguiente es un cuestionario aplicable a la intervencin 13: Enriquecimiento del

trabajo.
Lea cada una de las afirmaciones y ponga un crculo en torno al nmero que se
aproxime ms a su manera de pensar. Analice sus respuestas en el contexto de su trabajo
presente o de su experiencia laboral pasada.
308
Seccin IV
Capitullo
.Totalmente
en desacuerdo
de acuerdo
2. Me gusta la competencia y ganar.
3. Con frecuencia, me encuentro hablando con quienes me

rodean de situaciones no laborales.
4. Me gustan los grandes retos.
5. Me gusta tener el mando de las cosas.
6. Me gusta agradarle a los dems.
7. Me gusta saber cunto he avanzado cuando termino mis

actividades.
1
1
1
1
1
8. Me enfrento a las personas que hacen cosas con las que no

estoy de acuerdo.
9. Tiendo a establecer relaciones estrechas con mis compaeros de trabajo.
11. Me gusta influir en los dems para salirme con la ma.
12. Me gusta formar parte de grupos y organizaciones.
13. Me agrada la satisfaccin de terminar una actividad difcil.
14. Con frecuencia me esfuerzo por tener ms control de las
circunstancias que me rodean.
4 *
Para determinar sus necesidades dominantes (que le motivan a usted), incluya los
nmeros del 1 al 5 que representen su calificacin para cada afirmacin, junto al nmero
de esa afirmacin.
1
4
7
10
13
"NACIONES UNIDAS"
A continuacin se presenta la Declaracin Universal de los Derechos Humanos proclamada por la Asamblea General de las Naciones Unidas reunida en Pars, Francia,
el 10 de diciembre de 1948.
En equipos de dos personas desarrollen lo siguiente:
) Cada equipo debe analizar la declaracin e identificar los elementos que conformaran un esquema de CVT.
b) Se debe elaborar un informe en el que se explique por qu se eligieron esos
factores y establecer su relacin con la CVT.
c) Se debe comentar con los compaeros de clase el resultado obtenido y compararlo con el de ellos para detectar incongruencias y discrepancias.
d) Se debe entregar un reporte escrito con las conclusiones al profesor de la materia.
DECLARACIN UNIVERSAL
DE LOS DERECHOS HUMANOS
Proclamada por la Asamblea General de las Naciones Unidas reunida
en Pars el 10 de diciembre de 1948.
PREMBULO
15. Disfruto trabajar con otros ms que trabajar solo.
REALIZACIN
309
Totalmente
1. Pongo mucho empeo en mejorar mi rendimiento en el

trabajo.
10. Me gusta establecer metas realistas y alcanzarlas.
PODER
2
5
8
II
14
AFILIACIN
3
6
TOTALES
Sume el total de cada columna. La suma de las cantidades de cada columna ser
entre 5 y 25 puntos. La columna con la calificacin ms alta indica cul es su necesidad
dominante.
El cuestionario lo elabor el doctor Carlos H. Garca, catedrtico del ITESM, campus Monterrey (finado).
Considerando que la libertad, la justicia y la paz en el mundo tienen por base el reconocimiento de la dignidad intrnseca y de los derechos iguales e inalienables de
todos los miembros de la familia humana.
Considerando que el desconocimiento y el menosprecio de los derechos humanos ha originado actos de barbarie, ultrajantes para la conciencia de la Humanidad;
y que se ha proclamado como la aspiracin ms elevada del hombre, el advenimiento de un mundo en el que los seres humanos, liberados del temor y de la miseria,
disfruten de la libertad de palabra y la libertad de creencias.
Considerando esencial que los derechos humanos sean protegidos por un rgimen de derecho, con el fin de que el hombre no se vea compelido al supremo recurso de la rebelin contra la tirana y la opresin.
Considerando tambin esencial promover el desarrollo de relaciones amistosas
entre las naciones.
Considerando que los pueblos de las Naciones Unidas han reafirmado en la
Carta su fe en los derechos fundamentales del hombre, en la dignidad y el valor de
la persona humana y en la igualdad de derechos de hombres y mujeres, y se han
310
Seccin IV
declarado resueltos a promover el progreso social y a elevar el nivel de vida dentro

de un concepto ms amplio de la libertad.
Considerando que los Estados Miembros se han comprometido a asegurar, en
cooperacin con la Organizacin de las Naciones Unidas, el respeto universal y
efectivo a los derechos y libertades fundamentales del hombre, y...
Considerando que una concepcin comn de estos derechos y libertades es de
la mayor importancia para el pleno cumplimiento de dicho compromiso:
La Asamblea General proclama:
La presente declaracin universal de los derechos humanos como ideal comn por
el que todos los pueblos y naciones deben esforzarse, con el fin de que tanto los individuos como las instituciones, inspirndose constantemente en ella, promuevan,
mediante la enseanza y la educacin, el respeto a estos derechos y libertades, y
aseguren, por medidas progresivas de carcter nacional e internacional, su reconocimiento y aplicacin universales y efectivos, tanto entre los Estados Miembros como
entre los territorios colocados bajo su jurisdiccin.
Artculo 1
Todos los seres humanos nacen libres e iguales en dignidad y derechos, y dotados
como estn en razn y conciencia, deben comportarse fraternalmente los uribs con
los otros.
Artculo 2
1, Toda persona tiene todos los derechos y libertades proclamados en esta Declaracin, sin distincin alguna de raza, color, sexo, idioma, religin, opinin poltica o de cualquier otra ndole, origen nacional o social, posicin econmica,
nacimiento o cualquier otra condicin.
2. Adems, no se har distincin alguna fundada en la condicin poltica, jurdica o
internacional del pas, o territorio de cuya jurisdiccin depende una persona, tanto si se trata de un pas independiente, como de un territorio bajo administracin
fiduciaria, no autnomo o sometido a cualquier otra limitacin de soberana.
Artculo 3
Todo individuo tiene derecho a la vida, a la libertad y a la seguridad de su persona.
Artculo 4
Nadie estar sometido a esclavitud ni a servidumbre; la esclavitud y la trata de esclavos estn prohibidas en todas sus formas.
Artculo 5
_
Nadie ser sometido a torturas ni a penas o tratos crueles, inhumanos o degradantes.
Captulo 10
311
Artculo 6
Todo ser humano tiene derecho, en todas partes, al reconocimiento de su personalidad jurdica.
Artculo 7
Todos son iguales ante la ley y tienen, sin distincin, derecho a igual proteccin
de la ley. Todos tienen derecho a igual proteccin contra toda discriminacin que
infrinja esta Declaracin y contra toda provocacin a tal discriminacin.
-^
Artculo 8
Toda persona tiene derecho a un recurso efectivo, ante los tribunales nacionales
competentes, que la ampare contra actos que violen sus derechos fundamentales
reconocidos por la constitucin o por la ley.
Artculo 9
Nadie podr ser arbitrariamente detenido, preso ni desterrado.
Artculo 10
Toda persona tiene derecho, en condiciones de plena igualdad, a ser oda pblicamente y con justicia, por un tribunal independiente o imparcial, para la determinacin de sus derechos y obligaciones o para el examen de cualquier acusacin contra
ella en materia penal.
Artculo 11
1. Toda persona acusada de delito tiene derecho a que se presuma su inocencia
mientras no se pruebe culpabilidad, conforme a la ley y en juicio pblico en el
que se hayan asegurado todas las garantas necesarias para su defensa.
2. Nadie ser condenado por actos u omisiones que en el momento de cometerse
no fueron delictivos segn el Derecho nacional o internacional. Tampoco se
impondr pena ms grave que la aplicable en el momento de la comisin del
delito.
Artculo 12
Nadie ser objeto de injerencias arbitrarias en su vida privada, su familia, su domicilio o su correspondencia, ni de ataques a su honra o a su reputacin. Toda persona tiene derecho a la proteccin de la ley contra tales injerencias o ataques.
Artculo 13
1. Toda persona tiene derecho a circular libremente y a elegir su residencia en el
territorio de un Estado.
312
2. Toda persona tiene derecho a salir de cualquier pas, incluso del propio, y a
regresar a l.
Artculo 20
1. Toda persona tiene derecho a la libertad de reunin y ala asociacin pacfica.
2. Nadie podr ser obligado a pertenecer a una asociacin.
Artculo 14
1. En caso de persecucin, toda persona tiene derecho a buscar asilo y a disfrutar
de l en cualquier pas.
2. Este derecho no podr ser invocado contra una accin judicial realmente originada por delitos comunes o por actos opuestos a los propsitos y principios de
las Naciones Unidas.
Artculo 21
1. Toda persona tiene derecho a participar en el gobierno de su pas, directamente o por medio de representantes libremente escogidos.
2. Toda persona tiene el derecho a acceder en condiciones de igualdad a las funciones pblicas de su pas.
3. La voluntad del pueblo es la base de la autoridad del poder pblico; esta voluntad se expresar mediante elecciones autnticas que han de celebrarse peridicamente, por sufragio universal e igual y por voto.
Artculo 15
1. Toda persona tiene derecho a una nacionalidad.
2. A nadie se le privar arbitrariamente de su nacionalidad ni del derecho a cambiarla.
Artculo 22
Toda persona, como miembro de la sociedad, tiene derecho a la seguridad social y
a obtener mediante el esfuerzo nacional y la cooperacin internacional, habida cuenta de la organizacin y los recursos de cada Estado, la satisfaccin de los derechos,
sociales y culturales, indispensables para su dignidad y para al libre desarrollo de
su personalidad.
Artculo 16
1. Los hombres y las mujeres, a partir de la edad nubil, tienen derecho, sin restriccin alguna por motivos de raza, nacionalidad o religin, a casarse y a fundar
una familia; y a disfrutar de iguales derechos en cuanto al matrimonio y en
caso de disolucin del matrimonio.
2. Slo mediante el libre y pleno conocimiento de los futuros esposos podr contraerse matrimonio.
3. La familia es el elemento natural de la sociedad y tiene derecho a la proteccin
de la sociedad y del Estado.
Artculo 17
1. Toda persona tiene derecho a la propiedad, individual o colectivamente.
2. Nadie ser privado arbitrariamente de su propiedad.
Artculo 18
Toda persona tiene derecho a la libertad de pensamiento, de conciencia y de religin; este derecho incluye la libertad de cambiar de religin o de creencia, as
como la libertad de manifestar su religin o su creencia, individual o colectivamente, tanto en pblico como en privado, por la enseanza, la prctica, el culto y la
observancia.
Artculo 19
Todo individuo tiene derecho a la libertad de opinin y de expresin; este derecho
incluye el de no ser molestado a causa de sus opiniones, el de investigar y recibir
informaciones y opiniones y el de difundirlas, sin limitacin de frontera, por cualquier medio de expresin.
313
ft,
Artculo 23
1. Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre eleccin de su trabajo, a condiciones equitativas y satisfactorias de su trabajo y a la proteccin contra el
desempleo.
2. Toda persona tiene derecho, sin discriminacin alguna, a igual salario por trabajo igual.
3. Toda persona que trabaje tiene derecho a una remuneracin equitativa y satisfactoria que le asegure, as como a su familia, una existencia conforme a su
dignidad humana y que ser completada, en caso necesario, por cualesquiera
otros medios de proteccin social.
4. Toda persona tiene derecho a fundar sindicatos y a sindicarse para la defensa
de sus intereses.
Artculo 24
Toda persona tiene derecho al descanso, al disfrute del tiempo libre, a una limitacin razonable de la duracin del trabajo y a vacaciones peridicas pagadas.
Artculo 25
1. Toda persona tiene derecho a un nivel de vida adecuado que le asegure, as
como a su familia, la salud y el bienestar, y en especial la alimentacin, el vestido, la vivienda, la asistencia mdica y los servicios sociales necesarios; tiene,
314
asimismo, derecho a los seguros en caso de desempleo, enfermedad, invalidez,

viudez, vejez y otros casos de prdida de sus medios de subsistencia por circunstancias independientes de su voluntad.
2. La maternidad y la infancia tienen derecho a cuidados y asistencia especial.
Todos los nios nacidos del matrimonio o fuera del matrimonio, tienen derecho
a igual proteccin social.
Artculo 26
1. Toda persona tiene derecho a la educacin. La educacin debe ser gratuita, al
menos en lo concerniente a la instruccin elemental y fundamental. La instruccin elemental ser obligatoria. La instruccin tcnica y profesional habr de
ser generalizada; el acceso a los estudios superiores ser igual para todos, en
funcin de los mritos respectivos.
2. La educacin tendr por objeto el pleno desarrollo de la personalidad humana
y el fortalecimiento del respeto a los derechos humanos y a las libertades fundamentales; favorecer la comprensin, la tolerancia y la amistad entre todas las
naciones y todos los grupos tnicos y religiosos y promover el desarrollo de
las actividades de las Naciones Unidas para el mantenimiento de la paz.
3. Los padres tendrn derecho preferente a escoger el tipo de educacin que habr de darse a sus hijos.
Artculo 27
1. Toda persona tiene derecho a tomar parte libremente en la vida cultural de la
comunidad, a gozar de las artes y a participar en el progreso cientfico y en los
beneficios que de l resulten.
2. Toda persona tiene derecho a la proteccin de los intereses morales y materiales que le correspondan por razn de las reducciones cientficas, literarias o
artsticas de que sea autora.
Artculo 28
Toda persona tiene derecho a que se establezca un orden social e internacional en
el que los derechos y libertades proclamados en esta declaracin sern plenamente
efectivos.
Artculo 29
1. Toda persona tiene deberes respecto a la comunidad, puesto que slo en ella
puede desarrollar libre y plenamente su responsabilidad.
2. En el ejercicio de sus derechos y en el disfrute de sus libertades, toda persona
estar solamente sujeta a las limitaciones establecidas por la ley con el nico
fin de asegurar el reconocimiento y el respeto de los derechos y libertades de
315
los dems de satisfacer las justas exigencias de la moral, del orden pblico y
del bienestar general en una sociedad democrtica.
Artculo 30
Nada en la presente declaracin podr interpretarse en el sentido de que confiere
derecho alguno al Estado, a un grupo o a una persona, para emprender y desarrollar
actividades o realizar actos tendientes a la superacin de cualquiera de los derechos
y libertades proclamados por esta Declaracin.
EL CASO DEL EMPLEADO NOCTAMBULO

Rodrigo Snchez trabajaba desde hace doce aos comp'superintendente en la compaa minera "La Laguna". Aunque su trabajo haba sido satisfactorio, no se poda
considerar como algo extraordinario. Era apreciado por sus compaeros dado su
carcter extrovertido y altamente sociable.
De manera sbita y sin explicacin previa, el carcter de Rodrigo cambi, tornndose introvertido y hasta spero en sus relaciones.
Sus compaeros se extraaron de ese brusco cambio. Adems, montaba en clera ante la menor insinuacin de su jefe sobre su rendimiento.
Su clsica puntualidad pas a la historia, pues con frecuencia llegaba tarde.
Cierta maana Rodrigo lleg ms tarde de lo acostumbrado e incluso mostraba
indicios de haber ingerido alcohol la noche anterior.
Federico iguez, su jefe inmediato, lo llam a su oficina y trat de motivarlo
para que no repitiera ese comportamiento.
iguez comentaba: 'Tenemos que conceder el beneficio de la duda a Rodrigo
con la finalidad de que enmiende su comportamiento. Pienso que esta situacin es
pasajera."
Contra los pronsticos de su jefe, Rodrigo reiter su comportamiento esa misma semana e incluso tuvo un accidente en la seccin de ensamblaje, al resbalarse
y caer sobre una mquina que estaba funcionando, afortunadamente sin consecuencias graves.
A raz de ese incidente, iguez lo suspendi una semana, advirtindole que la
siguiente ocasin que manifestara ese comportamiento se le despedira.
316
Seccin IV
Seccin
La noticia afect profundamente a Rodrigo y sin ms comentarios se retir de

su trabajo.
Tres das despus de que se le aplic la suspensin, un vecino de Rodrigo, que
tambin trabajaba en la compaa, inform a Iiguez que Rodrigo haba fallecido
de congestin alcohlica. Adems, iguez se enter de que Rodrigo se haba divorciado de su esposa dos meses atrs.
Se le pide comentar:
1.
2.
3.
4.
Por qu Rodrigo cambi bruscamente su actitud en el trabajo?

Cmo evala usted la actuacin de iguez?
Si usted fuera iguez, cul habra sido su comportamiento?
Qu elementos de la CVT se presentaron y cules no?
Intervenciones
de administracin de
recursos humanos
Todos estamos motivados para cumplir diversos
tipos de objetivos
Captulo
EL TIEMPO
El da que pasa es la esencia de la vida.
En su curso efmero se forman todas las actividades y
las realidades de nuestra existencia:
la alegra del crecimiento, el esplendor de la belleza,
la gloria de la accin.
El da pasado no es ms que un sueo,
el da que viene no es ms que una visin.
Pero si saboreas el da presente
hars del ayer un sueo de dichas
y del maana una visin de esperanzas.
Por tanto, disponte a gozar del da que nace
en el momento en que el alba te saluda.
POEMA SNSCRITO
Instalacin de objetivos
y metas
Objetivos
El cumplimiento cabal de objetivos garantiza a las organizaciones que sigan siendo competitivas.
Entender:
Definicin de la APO.
Proceso de APO.
Conceptos fundamentales de la APO.
Requisitos para el xito de la APO.
Problemas de la APO.
Proyecto: "Trabajemos todos unidos." Red de objetivos.
Seis Sigma: Enfoque innovador de la APO.
320
Seccin V Intervenciones de administracin de recursos humanos
Captulo 11
Este bao debe permanecer limpio y ordenado, para lo cual

se realizan revisiones peridicas
7:00
9:00
Nnmhre
Firma
Nnmbrp
Firma
11:00
Nombre
Firma
13:00
Nombre
Firma .
15:00
Nombre
Firma
Nombre
Firma
19:00
Nombre
Firma
Nnmhre
Firma
321
INTERVENCIN 14: INSTALACIN

DE OBJETIVOS O METAS
r ii
A
A
17:00
21:00
Instalacin de objetivos y metas
I '
7
1
fl ^ 1
Conocida como la administracin por objetivos (APO) (o MBO, por sus siglas en ingls)
es un sistema muy popular que se basa en la fijacin de metas.
En general, la administracin por objetivos es un sistema en el que los administradores y subordinados se ponen de acuerdo sobre la orientacin de los proyectos, los objetivos personales del ao siguiente y el criterio que debe utilizarse para alcanzar las metas.
Los pasos principales de este proceso circular y de autorrenovacin se muestran grficamente en la figura 11.2.
Sus elementos ms importantes son la fijacin conjunta de metas, la planeacin relativamente autnoma de la accin y la revisin peridica de los progresos.
La libertad que se concede a los empleados en un sistema de APO les ofrece oportunidades para satisfacer sus necesidades de crecimiento.
Las metas con mayor valor motivacional son aquellas aceptadas por todos, especficas y que ofrecen retos, as como las que presentan oportunidades para la retroalimentacin sobre el desempeo:
6.
Preparacin de los
objetivos del periodo
siguiente por parte
del colaborador
B
D
Ferha:
23:00
Nombre
Firma
5:00
Nombre
Firma
Si usted detecta alguna anomala o falla en estas instalaciones,

srvase reportarla a la extensin nm. 3732.
1.
Fijacin conjunta
de objetivos por el
colaborador y los
supervisores
5.
Revisin del fin
del periodo por el
colaborador y el
supervisor
Piso:
4.
Revisiones
intermitentes
del desempeo
en curso, segn
se requieran
Acuerdo para
medir el
alcance de los
objetivos
Figura 11.1. Sistema eficaz de APO con verificaciones peridicas.
3.
Desempeo del
colaborador en
el trabajo
Figura 11.2. Proceso de la APO.
322
Captulo 11
323
Se puede decir que la administracin por objetivos (APO) fue mencionada por primera vez por Peter Drucker en su libro The Practice of Management, publicado en 1954.
La APO ha adquirido notable popularidad, en especial en las grandes organizaciones,
aunque no excluye las de tamao pequeo o mediano. Esta herramienta es difcil de definir, pues las organizaciones la utilizan de diferentes maneras y por diferentes razones. En
general; implica que los administradores y los subordinados de una organizacin fijen de
manera conjunta sus objetivos comunes, definan cada rea principal de responsabilidad
en trminos de los resultados qxie se esperan y usen esta informacin como gua para evaluar la contribucin de cada up de ellos.
CONGEPTOS'UJNIDAMENTALES DE LA APO
El xito de la APO se basa en dos hiptesis fundamentales:
1. Si una persona est fuertemente orientada hacia un objetivo, estar dispuesta a dedicar ms esfuerzo para alcanzarlo que si estuviera menos orientada a l.
2. El principio de la profeca autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice
que algo suceder, se hace todo lo posible para que suceda.
Estas hiptesis explican por qu este mtodo tiene tanto xito para alcanzar objetivos. Otra razn es que incorpora lo mejor de las diversas teoras motivacionales y de
liderazgo, por ejemplo, la necesidad de autorrealizacin de Maslow, la teora "Y" de
McGregor, los factores motivacionales de logro, el reconocimiento y trabajo desafiante y
responsabilidad de Herzberg, y la necesidad de logro de McClelland.
La APO tambin se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado con
base en criterios realistas y estndares razonablemente alcanzables. De acuerdo con este
mtodo, el personal participa en el establecimiento de las metas y en la identificacin de
los criterios que se utilizarn para su evaluacin. Algunas de las metas pueden ser cuantitativas (como ventas o produccin, volumen, gastos o utilidades), y otras cualitativas (como relaciones con el cliente, un plan de mercadotecnia o el desarrollo del empleado).
Figura 11.3. Criterios para establecer los objetivos.
Para obtener ms informacin sobre el tema es recomendable leer el clsico artculo

titulado "La administracin por objetivos" de Harry Levinson, de la coleccin de artculos de administracin de la serie Harvard.
Se requiere observar ciertos criterios para establecer buenos objetivos:
INTERPRETACIONES DE LA APO POR EXPERTOS
Especificidad. Deben ser claramente estipulados: "El reporte debe ser entregado el prximo lunes a las 4 de la tarde en la direccin general."
Caractersticas de los objetivos que se fijan,

con el sistema de la APO
Aceptabilidad. Debe haber sido negociado previamente con el colaborador, el cual debe estar de acuerdo en que debe cumplirlo.
Se definen de manera especfica

Son mensurables
Son los objetivos del individuo y la organizacin
Involucran al superior y al subordinado
Pueden revisarse peridicamente
Las fechas lmite para alcanzarlos se determinan con precisin
Por lo general son verificables y cuantificables
Son flexibles (cambian cuando las condiciones as lo demandan)
Incluyen un plan de accin
Se les asignan prioridades
Porcentaje de acuerdo
Flexibilidad. Debe ser diseado de tal modo que pueda ser modificado en caso necesario. "El transformador que suministraba energa a la fbrica se da, por lo cual la planta
dej de operar por 2 das. Se requiere un reajuste de los objetivos fijados antes porque en
el estado actual no se pueden cumplir."
Mensurabilidad. Debe ser susceptible de medicin, es decir, debe ser cuantificable para
que sea realmente motivador para el personal. "Deben entregarse 500 pares de calzado
esta semana."
324
Seccin V
Accesibilidad. Es imprescindible que sean realistas, alcanzables, no utpicos, porque

ello desmotiva al empleado. Por ejemplo, si una persona se fija la meta de lograr un tiempo de 7.5 segundos en los 100 metros planos, indudablemente no podr lograrla.
Congruencia. Pe,ben estar "amarrados" con otros objetivos, orientados en la misma direccin, cuyo logro est relacionado con la consecucin de los primeros.
Por lo general, se corre ej. riesgo de fijar objetivos ambiguos que pueden ser entendidos y 'aplicadeie diferentes maneras. A continuacin se citan algunos ejemplos de
ello:
Obj$tivp\nfal planteado
\
l
Objetivo bien planteado
Mejorarla integracin entre el personal

del rea.
Celebrar los viernes de cada semana, de 8

a 9 de la maana, una reunin de integracin.
Aumentar las ventas.
Incrementar de 5 a 10% las ventas en la

zona sur.
7 *. ' v ,
Captulo 11
Intervenciones de administracin de recursos humanos
'
' ''
Clara comunicacin entre jefe y colaborador.

Evaluar de manera cuantitativa las metas.
Metas alcanzables.
Retroalimentacin continua del logro de las metas.
REQUISITOS PARA EL XITO DE LA APO

Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que est la administracin con el
empleo de la APO y sin considerar cmo se le utilice, esta herramienta requiere de un enfoque nico para la evaluacin de los administradores, ya que est diseada para evaluar
el desempeo administrativo de estos ejecutivos ms que sus cualidades personales y su
potencial.
En esencia, la APO destaca la importancia de la fijacin de objetivos gerenciales
especficos (con la ayuda y concurrencia de los superiores inmediatos) que deben ser
logrados en el siguiente periodo, para luego medir el desempeo con el estndar de los
objetivos actuales.
En sus aplicaciones ms exitosas, el enfoque excede el ciclo objetivos-resultados-objetivos hasta constituir un proceso de planeacin y desarrollo de carrera que se integra
con cuidado al programa general de desarrollo de la organizacin.
En trminos generales, el proceso implica que el director general fije los objetivos
organizacionales que luego sern traducidos en metas por los gerentes de los niveles inferiores inmediatos. Despus, stos deben desarrollar sus propias metas especficas y someterlas a un anlisis conjunto con sus superiores para determinar su factibilidad. Al final
de un periodo dado por lo general de seis meses o un ao se compara el desempeo
325
real de cada subordinado con las metas establecidas y se evala su desempeo y se le analiza con ellas. Por ltimo, los subordinados son recompensados financieramente o de otra
manera sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada.
PROBLEMAS ENCONTRADOS
EN LOS PROGRAMAS DE LA APO
a)
Muchas organizaciones consideran que la APO es una solucin instantnea para sus
problemas.
b) No se percatan de que para ser exitosos, los mtodos de la APO requieren de planeacin y ejecucin cuidadosas.
c) Los problemas siguientes impiden que la APO logre los mejores resultados y, con
frecuencia, provocan el fracaso de todos los programas:
ELEMENTOS CLAVES DE LA APO
Consume demasiado tiempo. El proceso de la APO puede consumir mucho tiempo, en especial durante su primer ciclo, puesto que los subordinados no suelen
tener confianza en el "nuevo" sistema, por lo cual es muy probable que soliciten
juntas con sus superiores para lograr las metas. Las evaluaciones peridicas de
avances y de final de periodo tambin consumen tiempo, en especial de los gerentes que tienen un mbito de control amplio.
Aumenta el papeleo. En ocasiones la APO genera un exagerado papeleo debido
a que la administracin permite que la mayora de los subordinados determinen
por cuenta propia cmo lograrn los objetivos. Por ello, muchos administradores
desean controlar lo que sucede y piden que el personal a sus rdenes entregue
reportes regulares, datos e indicadores de desempeo.
Puede pasar por alto objetivos cualitativos. La necesidad de objetivos especficos
y mensurables significa que la APO hace hincapi en actividades tales como ventas, utilidades, costos, rotacin de la produccin, todas fcilmente convertibles en
nmeros. Factores como las actitudes del empleado y la satisfaccin en el trabajo
son ms difciles de medir, pero tambin deben incluirse al fijar los objetivos.
Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta direccin. Para que un programa de APO tenga xito debe contar con el franco apoyo y colaboracin de la alta
administracin. En ocasiones sta no fija objetivos generales sino que delega la
responsabilidad de la APO en un departamento especial, lo cual rara vez da resultados positivos. La alta administracin debe comprometerse y, a travs de sus
acciones, dar el ejemplo a otras unidades de la organizacin.
Est mal difundida y es mal entendida. Por lo general existe mucho recelo cuando se introduce por primera vez la APO. Algunos ven el proceso como una amenaza para su autoridad, otros malinterpretan la finalidad de la APO, etctera.
Incluso hay quienes no comprenden el proceso que se debe seguir. Por ello, las juntas
y reportes que definen la filosofa, los procedimientos y la manera de ejecutar la APO son
esenciales para el xito del programa.
326
Seccin V
Captulo 11
Ventas
Sucursal A
Compras
Sucursal C
Proyectos
Mercadotecnia
Sucursal B
Produccin
Finanzas
Informtica
humanos
Direccin
general
Etctera
Etctera
Etctera
Etctera
327
Sin pretender que este captulo supla a un texto especializado en administracin por
objetivos, a continuacin se proporcionan ciertas reglas importantes que Paul Meli sugiere en su texto Administracin por objetivos.
CMO SE FORMULAN LOS OBJETIVOS
especiales
Recursos
Figura 11.4. Red de objetivos. Proyecto: "Trabajemos todos unidos".
En la figura 11.4 se presenta un ejemplo prctico de lo que el autor ha denominado

red de objetivos, en el cual se puede apreciar con claridad la interrelacin que existe entre los diversos departamentos de la empresa, puesto que el cumplimiento de un objetivo
beneficiar a otra rea, y as sucesivamente.
EJEMPLIFICACIN DE LA APO: PROYECTO

"TRABAJEMOS TODOS UNIDOS",
RED DE OBJETIVOS
Finalidad
Una vez elaborada la fase de planeacin de la APO, es necesario otorgarle la practicidad
que permita la continuacin del proyecto.
Metodologa
1. Cada una de las cuatro reas clave de la empresa (comercializacin, personal, administrativa y manufactura) debe elaborar un marco analtico de las principales situaciones que obstaculizan su adecuado funcionamiento, dado que, desde un punto de vista
sistmico, si un rea alcanza o no sus objetivos puede afectar de manera favorable o
desfavorable la operacin de otra, segn sea el caso.
2. Se debe establecer una red de objetivos, producto de la informacin citada en el inciso anterior.
3. Cada rea debe definir sus compromisos.
4. Deben ejecutarse dichos compromisos, para lo cual debe involucrarse al siguiente
nivel jerrquico de la empresa y establecerse fechas de seguimiento.
5. Deben fijarse fechas de revisin del sistema de APO.
Para una mejor comprensin de la red de objetivos por rea, vanse los cuadros 11.1
a 11.5.
1. Definirlos en funcin de los resultados o condiciones por lograr y no de los trabajos

por ejecutar.
2. Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente modificarse.
3. Limitarlos cronolgicamente para contar con marcas o seales indicadoras del trayecto recorrido hacia ellos.
4. Redactarlos en trminos enrgicos. Al comienzo, emplear palabras claves como "ejectese", "compltese", etctera.
5. Ordenar a un miembro de la gerencia que rinda cuentas sobre avances y logro final.
6. Formularlos con base en la experiencia.
7. Formularlos en trminos positivos, es decir, indicando lo que hay que hacer ms que
lo que hay que evitar.
8. Formularlos en forma concisa y breve.
9. Considerarlos un compromiso entre empleado y gerencia, lo cual implica su cumplimiento.
La
administracin por objetivos (APO) es un sistema muy popular que se basa en la fijacin
de metas.
Este sistema impulsa la constante comunicacin entre jefe y empleado con la finalidad
de acordar metas por cumplir, as como establecer el seguimiento constante del objetivo
buscado.
Tradidonalmente, como lo comenta George Odime, la APO consta de las siguientes
fases:
Fijacin conjunta de objetivos por parte del jefe y el empleado.

Acuerdo mutuo para medir el avance hacia los objetivos.
Desempeo del empleado en el trabajo.
Revisiones intermitentes del desempeo.
Revisin final de los resultados.
Preparacin del siguiente ciclo.
Para establecer buenos objetivos deben considerarse los siguientes elementos:
Especificidad.
Aceptabilidad.
Flexibilidad.
Mensurabilidad.
Accesibilidad.
Congruencia.
328
Seccin V
Captulo 11
No obstante, la APO puede generar ciertos problemas si no se aplica en forma correcta,

tales como: creer que la APO es la panacea para todos los problemas, no planear de manera
adecuada su implantacin, el consumo excesivo de tiempo, el posible aumento de papeleo
si se establecen demasiados procedimientos de apoyo, pueden pasarse por alto objetivos
cualitativos, puede haber poco o nulo apoyo de la alta direccin para alcanzar los objetivos, etctera.
En una etapa posterior a la definicin de objetivos es necesario definir una red de objetivos en la que se pueda apreciar la nterrelacin que existe entre las diversas reas de la
empresa y los objetivos, los cuales al lograrse benefician a otra rea, y as sucesivamente.
Como sostiene Paul Meli, no se puede ignorar que deben establecerse ciertas reglas
bsicas para formular los objetivos, como establecerlos en funcin de los resultados que
puedan ser modificados si es necesario, redactarlos en trminos imperativos, en modo infinitivo (hacer, disear, etc.), en trminos positivos y de manera concisa y breve.
Cuadro 11.1. Red de objetivos de manufactura.

Manufactura
Gerencia a la que
Objetivos
satisface
reas involucradas
Presentar informacin contable segn programacin
Administrativa
Almacn de materias primas y programacin, almacn de producto

terminado
Induccin del sistema de inventarios para verificar su contabilidad
Administrativa
Determinar el flujo de requerimientos de importaciones y su fecha de terminacin
Administrativa
Implantar de manera integral el sistema de produccin en lo referente a la programacin de

la produccin, impresin de etiquetas y cdigos de barras
Administrativa
Programar la utilizacin de la impresora del

rea de produccin, programacin para imprimir reportes de la misma
Administrativa
Implantar la utilizacin de las notas de almacn de entradas-salidas
Administrativa
Entregar de manera oportuna requisicin de

personal
Personal
Definir, en coordinacin con la gerencia de personal, las actividades relacionadas con el proceso de induccin
Notificacin y anlisis de las transferencias del
personal de un departamento a otro
329
Cuadro 11.1. Red de objetivos de manufactura (continuacin).

Manufactura
Objetivos
Gerencia a la que
satisface
reas involucradas
Definir, en coordinacin con la gerencia de personal, las actividades relacionadas con el proceso de capacitacin
Personal
Jefes de produccin, supervisores,

gerente de manufactura
Establecer controles adecuados
Toda la empresa
Gerencia de personal y de manufactura
Conocer, implantar y vigilar el cumplimiento

de las polticas de reclutamiento y seleccin de
personal
Personal
Jefes de departamento y gerencia

de personal
Verificar la actual distribucin de planta con

la finalidad de mantener limpia y ordenada el
rea productiva
Personal y comisin
de seguridad e
higiene
Ingeniera
Coordinacin para estimar el pago semanal al

personal del rea de produccin
Personal
Ingeniera, jefes de produccin y

supervisores
Involucramiento en actividades socioculturales Personal Manufactura

y deportivas
Jefes de departamento y supervisores
Instruir al personal del rea para que se enteren Personal

de avisos colocados en tableros especiales y en
la publicacin interna
Gerencia de manufactura, jefes de

departamento, supervisores y personal
Solucionar en forma oportuna las sugerencias Personal C.S.H.

de la C.S.H.
Crear brigada de seguridad para efectuar induc- Personal C.S.H.
ciones peridicas acerca del uso del equipo de
seguridad
Ingeniera
Jefes de produccin y supervisores
Ingeniera
Facilitar al personal de nuevo ingreso permisos Personal

en los cinco primeros das de trabajo para entregar documentacin requerida por el departamento de personal
Proporcionar informacin oportuna y confiable Manufactura
para toma de decisiones (programacin)
Manufactura
Personal, produccin e ingeniera
Mantener un inventario adecuado de refacciones
Personal
Celebrar reuniones peridicas que propicien la

integracin de las reas de la empresa
Manufactura, comer- Manufactura, comercializacin,

cializacin, personal y personal y administrativa
administrativa
Manufactura
Ingeniera
Personal
Revisin de consumo de materiales, pieles y

forros
Definir especificaciones o estndares de con-
Manufactura
Diseo y desarrollo
Asesor externo en sistemas y/o almacn de materias primas

Ingeniera, control de produccin
y programacin
Programacin de la produccin
Almacn
'
Ingeniera, jefes de produccin y

supervisores
(contina)
Operativos, supervisores, gerencia

y jefes de produccin
Programacin
Mantenimiento
(contina)
330
Captulo 11
Cuadro 11.1. Red de objetivos de manufactura (conclusin).
Instalacin de objetivos y nietas
Cuadro 11.2. Red de objetivos del rea de comercializacin
Manufactura
331
(conclusin).
Comercializacin
Gerencia a la que
satisface
reas involucradas
Objetivos
satisface
reas involucradas
Implantar programa de modernizacin de

maquinaria y equipo
Manufactura
Produccin
Establecer programa de planeacin de pruebas,

muestras y desarrollo de materiales
Manufactura
Diseo
Disear programa de liberacin de tarifas de

fracciones
Manufactura
Ingeniera y produccin
Organizacin integral del rea de diseo y de

desarrollo. Fijacin de objetivos y metas
Comercializacin
Diseo y desarrollo
Disear programa de planeacin de programas,

Manufactura
Ingeniera y produccin
Incrementar la eficiencia del comit de desarrollo
Comercializacin
Diseo y desarrollo
Diseo y desarrollo
Manufactura
Compras
Habilitar al rea de diseo y desarrollo de un

equipo computadonal para modelar, escalar y
presupuestar consumo de materiales
Comercializacin
Establecer programa de planeacin de pruebas,

Utilizar la produccin de prototipos y muestras
Comercializacin
Produccin
Diseo y desarrollo
Comercializacin
Produccin
Establecer cronograma anual de diseo y desarrollo que incluya visitas de investigacin y anlisis de mercado
Comercializacin
Incrementar la eficiencia del comit de

desarrollo
Objetivos
Gerencia a la que
Cuadro 11.3. Red de objetivos del rea de personal.
Cuadro 1 1 .2. Red de objetivos del rea de comercializacin.

Comercializacin
Gerencia a la que
Objetivos
Gerencia a la que
satisface
Proporcionar soporte documental de inventarios
Administrativa
Proporcionar y mantener actualizada la hoja de

costos
Administrativa
Objetivos
reas involucradas
- ^S^BHM
Mercadotecnia
Mercadotecnia
Definir, en coordinacin con gerencia de perso- Personal

nal, las actividades relacionadas con el proceso
de induccin
Comercializacin
Gerencia de personal y de comercializacin
Toda la empresa
satisface
reas involucradas
Personal,comercializacin, adminisDefinir, en coordinacin con gerencias de co- Personal, comercializamercializacin, manufactura y administrativa, cin, administrativa y trativa y manufactura
las actividades relacionadas con el proceso de manufactura
induccin
Departamento
Definir, en coordinacin con la gerencia de per- Personal
sonal, las actividades relacionadas con el proceso de capacitacin
Conocer, implantar y vigilar el cumplimiento

de las polticas de reclutamiento y seleccin de
personal
Personal
Instruir al personal del rea para que se entere

de los avisos colocados en tableros especiales y
en la publicacin interna
Personal
Establecer coordinacin entre diseo, modelaje

y produccin
Manufactura
Diseo y modelaje
Establecer programa de liberacin de tarifas de

fracciones de modelos nuevos
Manufactura
Diseo
Todas las gerencias
Todas las gerencias

Difundir, implantar y vigilar el cumplimiento de Comercializacin, malas polticas de reclutamiento y seleccin de per- nufactura y administrativa
sonal
Gerencias, jefaturas, supervisores y
Instruir al personal para que lea los avisos colo- Personal
personal
cados en tableros especiales y en la publicacin
interna
Implantar plticas de induccin sobre el uso y beneficios del equipo de seguridad industrial
Implantar un sistema de archivo eficaz
Permitir al personal de nuevo ingreso que en los
primeros cinco das hbiles completen su documentacin
(contina)
Toda la empresa
Personal y manufac- Personal, departamento mdico y

C.S.H.
tura
Encargado de nmina y prenmina
Personal
Personal
Supervisores y jefes de departamento
332
Seccin V
Captulo 11
333
Cuadro 11.4. Red de objetivos del rea administrativa.
Trminos y
conceptos
de repaso
Administrativa
Gerencia a la que
Objetivos
satisface
reas involucradas
Actualizar las declaraciones informativas
Administrativa
Contabilidad
Actualizar la contabilidad de otras empresas
Administrativa
Contabilidad
Proporcionar soporte documental de inventa- Administrativa
Contabilidad
Actualizar el sistema de contabilidad (COI)
Administrativa
Contabilidad
Toda la empresa
Gerencia de personal y administrativa
Instruir al personal del rea para que se entere

de los avisos colocados en tableros especiales y
en la publicacin interna
Personal
Gerencia de personal y administrativa
Analizar la posibilidad de ampliar el presupues- Personal

to asignado para capacitacin de personal
Gerencia administrativa, de manufactura, de comercializacin y de

personal
Disear programa de modernizacin de maquinana y equipo
Finanzas
Manufactura
'*.
Proveer al rea de diseo y desarrollo de un equipo computacional que permita modelar, escalar
y presupuestar consumo de materiales
Preguntas
para
anlisis
Definicin de administracin por objetivos

Ciclo de la APO
Criterios para establecer la administracin
por objetivos:
Especificidad
Aceptabilidad
Flexibilidad
Mensurabilidad
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Cuadro 11.5. Red de objetivos del rea de informacin.
Accesibilidad
Congruencia
Elementos claves de la APO
Requisitos para el xito de la APO
Problemas de los programas de APO
Red de objetivos y funcin de sta
Realice una investigacin de 10 empresas de su ciudad que apliquen la tcnica

de APO y elabore un breve informe sobre la eficacia de la misma. Fundamente su
respuesta.
El administrador de empresas debe ejercer cotidianamente ciertas fases que constituyen el proceso administrativo, esto es, planeacin, organizacin, ejecucin,
direccin y control. Indique cul o cules de estas fases tienen mayor interrelacin
cuando se aplica la APO. Justifique su respuesta.
Investigue la etimologa del trmino objetivo.
Cite y explique cada una de las fases de la APO.'
Cul de ellas implica mayor dificultad? Explique su respuesta.
Explique claramente la funcin del consultor para ayudar a implantar con xito
esta tcnica.
Cul o cules de las posibles causas de fracaso de la APO pueden ser solucionadas
por la empresa y cules no? Fundamente su respuesta.
Es la APO un sistema caduco, adems de presionante y manipulador? Explique
claramente su respuesta.
Asesor interno de sistemas de informacin
Objetivos
Gerencia a la que
satisface
\ reas involucradas
Induccin en nuevo sistema de inventarios para

verificar su confiabilidad
Administrativa
Asesor externo
Actualizacin del sistema de contabilidad
Administrativa
Asesor externo
Mantener en ptimas condiciones los monitores Administrativa,

del sistema computacional
comercializacin,
recursos humanos y
manufactura
Mantenimiento externo
Elaborar un programa de mantenimiento preventivo de inventario de refacciones
Mantenimiento externo
Manufactura
DINMICA DE ANLISIS DE LA APO

"LA RUTA PERDIDA"
Objetivo: aplicar los conceptos de la APO.
Duracin: indefinida. Depende del cumplimiento de los objetivos asignados.
Requisitos: una empresa que facilite sus instalaciones para llevar a cabo esta dinmica.
Material escolar (hojas, lpices, hojas de rotafolio para "lluvia de ideas", cinta adhesiva).
334
Seccin V
Desarrollo de la dinmica:
0. Formar equipos de tres personas
1. Con apoyo del profesor de la materia, se debe seleccionar una empresa para poder realizar este estudio. La empresa no debe estar llevando a cabo programas
de APO.
2. Una vez seleccionada la empresa, profesor y alumnos deben concertar una entrevista con los directivos de la misma para plantearles la posibilidad de establecer en ella una "red de objetivos", en la que se consideraran todas las reas de
primer nivel.
3. Para establecer la "red de objetivos" se debe concertar una sesin de alrededor
de 30 minutos en la que se debe explicar a los involucrados la tcnica de APO
y su utilidad.
4. Para definir la "red de objetivos", se debe llevar a cabo una sesin inicial coordinada por el jefe del rea con sus colaboradores para analizar los problemas o
situaciones relevantes que impiden realizar de manera adecuada su trabajo (por
ejemplo, Finanzas no puede entregar a tiempo su informe de estados financieros mensual porque Produccin no ha entregado los resultados del inventario
de materias primas).
Adoptar el siguiente formato de anlisis:
Situacin que impide realizar el trabajo de manera adecuada:
"No recibe informacin del inventario de materias primas."
rea involucrada: Produccin.
5. Al finalizar la "lluvia de ideas", los alumnos deben analizar la situacin para
definir la "red de objetivos", segn el formato que se puso como ejemplo en
este captulo. Se sugiere que esta sesin se desarrolle fuera de las instalaciones
de la empresa.
6. Se debe presentar a los ejecutivos de la empresa los resultados de la "red de
objetivos".
7. Se deben comentar con el profesor, por parte de los ejecutivos de la empresa y
los alumnos, los beneficios obtenidos con la definicin de esta red.
Captulo 11
335
Chofero es el jefe de la seccin de diseos (en realidad l es el nico empleado de la seccin), su trabajo es fundamentalmente creativo, consiste en disear
las vajillas y adornos que se fabrican, as como la decoracin que habrn de
llevar. Sus diseos son presentados a un comit, que decide los modelos que se
producirn.
Chforo trabaja desde hace tres aos en la empresa, se le considera un diseador bastante aceptable (la empresa no puede pagar ms para contratar un diseador
de renombre), algunos diseos de Chforo han tenido muy buena aceptacin en el
mercado (por ejemplo la vajilla modelo "Florecilla loca"). La seccin de diseos es
ytajfy depende directamente del gerente de produccin. Chforo tiene una pequea
oficina en un tapanco a la entrada del departamento de produccin. Los trabajadores de produccin lo aprecian (inclusive por cario lo llaman la Chofis o Florecilla
del Tapanco) y bromean con l por su forma un tanto extravagante de vestir, su
melena y sus barbas. Le dicen que es un bohemio.
Un detalle de Chforo que molesta al gerente de produccin es que con frecuencia, cuando lo llama al tapanco a travs del intercomunicador, Chforo tarda
mucho en contestar, y cuando al fin lo hace, le dice al gerente de produccin que
"estaba concentrado"; sin embargo, su voz suena muy "amodorrada".
Hoy en la maana, despus de llamarlo por el intercomunicador durante ms de
quince minutos, el gerente de produccin se desesper y subi al tapanco, llevando
consigo los dibujos de un nuevo diseo en el que deseaba que se hicieran algunas
modificaciones.
Fue grande su sorpresa cuando entr en la oficina de Chforo y vio colocados
en el suelo todos los lpices, pinceles, etc., y sobre la mesa estaba Chforo acostado, sin camisa ni zapatos, profundamente dormido.
Sin despertarlo, el gerente de produccin se fue directamente a la oficina del
gerente de personal, a quien despus de plantearle el caso dijo: "A Chforo le pagamos para que trabaje ocho horas diarias, pero por ms que se lo he dicho, parece
no entenderlo. Creo que lleg el momento de tomar una decisin. Debo definitivamente hacerme de la" vista gorda o despedirlo por incumplimiento? Yo creo que
debo despedirlo, pero me gustara escuchar la opinin de usted."
Pngase en el lugar del gerente de personal y haga su recomendacin al gerente
de produccin.
Aplique los principios analizados en este captulo relacionados con la administracin por objetivos.
Fuente: Curso de Administracin de Personal, del licenciado Rodolfo Garza.
EL CASO DE LA FLORECILLA DORMILONA

El Tepalcate de Porcelana, S.A., es una empresa dedicada a la fabricacin de vajillas y adornos de distintas calidades, desde econmicas hasta de lujo.
336
Seccin V
Captulo 11
SATURNINO VALDES, EL EJECUTIVO AISLADO

Saturnino Valds, eficiente ejecutivo del prestigiado Banco Mercantil de La Laguna
de la ciudad de Tegucigalpa, Honduras, ha trabajado en l desde 1975. Ha cumplido
21 aos en la organizacin y siente que sus potencialidades disminuyen. Ha llegado
al nivel actual de gerente del departamento de cartera vencida debido a su excelente
desempeo en otros puestos, a partir de auxiliar de cajas.
El trabajo era un placer para l, por lo cual peda tareas de otras reas.
En la actualidad considera que el trabajo es un lastre y acude a las reuniones
a regaadientes. Adems, sus subalternos, que antes confiaban ciegamente en sus
decisiones e incluso le pedan consejo sobre asuntos personales, han dejado de hacerlo, ya que el carcter de Saturnino se ha tornado hosco y avinagrado.
Su equipo de trabajo consta de cuatro personas, quienes antes cumplan la menor indicacin de Saturnino e incluso mostraban gran iniciativa. Ahora se limitan a
cumplir el mnimo indispensable.
Saturnino no entiende qu est pasando entre l y su equipo de trabajo, por lo
cual acudi al consultor en D.O., de la empresa, quien le sugiri que pidiera un permiso de tres das y visitara algn centro vacacional para que se relajara y meditara
sobre su situacin.
As lo hizo, y al regresar de su corto permiso le coment al consultor que tal
vez su trabajo no era ya lo retador de antes y que confiaba tanto en sus colaboradores que haba suprimido casi totalmente las reuniones de retroalimentacin, pues
senta que no eran necesarias y que cada quien saba lo que tena que hacer.
El consultor le sugiri que no subestimara estas reuniones pues el departamento que representaba era clave para las sanas finanzas del banco.
A Saturnino le preocup el comentario del consultor, pero no hizo gran cosa
para solucionar la situacin, aunque su carcter se suaviz un poco.
Dos semanas despus, Saturnino recibi un aviso de la direccin general para
que acudiera a una junta de consejo en la que se analizara la situacin de la cartera
vencida.
Su sorpresa fue mayscula cuando se enter de que el banco ostentaba el nada
honroso segundo lugar a nivel nacional en cartera vencida, slo superado por su archirrival Banco del Pacfico, S.A.
Adems, existan ciertas cuentas deudoras que los clientes, molestos, aseguraban haber saldado, por lo cual algunos de ellos cancelaron sus cuentas en el banco
por desconfianza hacia su sistema de control.
337
Sumamente molesto, el director le exigi a Saturnino que solucionara esta situacin y que en un trmino de ocho das informara al consejo sobre los resultados
obtenidos.
Confundido, Saturnino abandon la reunin sin saber qu hacer al respecto, ya
que no le convena arriesgar una reputacin brillante por una "coyuntura", como l
consideraba este trance.
Saturnino acude a usted como consultor en D.O., para que le sugiera un plan de
accin para solucionar el problema.
Se le pide:
1.
2.
3.
4.
Analizar las causas por las cuales Saturnino se encuentra en esta situacin.
Piensa usted que el culpable es el equipo de Saturnino?
Proponga una solucin para este caso, apoyndose en lo expuesto en este captulo acerca de la intervencin de APO.
Establezca una red de objetivos para el departamento de cartera vencida.
Ensayo del autor sobre la APO, presentado como propuesta a una organizacin,
para impartir el tema con el formato de mdulo dentro del diplomado de "Habilidades gerenciales".
Mdulo: "Administracin por objetivos" (APO).
Elaborado por: Dr. Rafael Guzar Montfar.
Objetivo: que el participante conozca, de manera eminentemente prctica, esta
herramienta relevante que permita regular los diferentes procedimientos administrativos que conlleven a lograr una mayor efectividad de los integrantes de la empresa y al logro de resultados especficos.
Dirigido a: directores de rea funcional, gerentes generales y de rea, y jefes
de departamento.
Duracin: 16 horas. Se sugieren sesiones de 8 horas en dos das consecutivos.
Temario especfico:
Dinmica del cambio.

Caso exitoso de proceso de cambio en una empresa de nuestro medio.
Por qu la APO?... Moda del siglo pasado?
El caso de las "Empleadas antpodas".
Elementos claves de la APO.
Requisitos para el xito de la APO.
Problemas que se encuentran en los programas de APO.
Caractersticas de los objetivos fijados por medio de la APO y cmo se establecen.
Ciclo de la APO.
338
Ejemplificacin de la APO. Proyecto "trabajemos unidos". Dinmica: "La ruta

perdida".
Cuestionario de deteccin de los principales objetivos existentes en cada rea
funcional de la empresa.
Definicin de indicadores claves para evaluar cada rea.
Red de objetivos... anlisis y utilidad.
Fijacin de formatos especficos para evaluar cada rea.
Fijacin de objetivos individuales de los integrantes de cada rea funcional.
Caso "Saturnino Valds... el ejecutivo aislado".
Proceso de seguimiento en el Programa Integral de la Administracin por Objetivos: PIAPO.
Conclusiones.
Captulo 11 Instalacin de objetivos y metas
339
Asimismo, se analizaron los siguientes aspectos:
Caractersticas de los objetivos fijados por medio de la APO.

Ejemplos de enunciados de objetivos de acuerdo con la APO.
Ciclo de administracin por objetivos.
Aplicacin de un cuestionario tipo para detectar los principales objetivos existentes en cada gerencia y en la empresa en general.
Se definieron cursos de accin respecto a cmo formular los objetivos.
Se present un diagrama de flujo u operaciones del proceso de APO.
Se present asimismo el formato tipo que puede auxiliar para la fijacin de
diversos objetivos de cada rea.
En la gerencia de recursos humanos la capacitacin se centr expresamente en
aquellos indicadores claves que conciernen tambin a las dems gerencias.
Len, Gto., febrero de 2007.
Por acuerdo del grupo clave, la gerencia de recursos humanos coordinar el

desarrollo prctico del programa APO.
PROGRAMA INTEGRAL DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Fase IV. Administracin por objetivos
Presentado por: Lie. M.A. Rafael Guzar Montufar, Ph.D.
Objetivo: En todo programa integral de desarrollo organizacional es conveniente establecer una continuidad en las etapas que se haban prefijado.
En la empresa "Manufacturera de Calzado Los Campeones" se han establecido
resultados altamente satisfactorios en el desarrollo de las etapas anteriores.
Es por ello que es deseo de la empresa continuar con el desarrollo de la etapa
IV, que implica una fase prctica de aplicacin de la tcnica conocida como "Administracin por objetivos".
Presentacin: inicialmente sintetizar los resultados obtenidos en la fase III
para despus sugerir la implantacin de la fase IV.
Fase III. Resultados
La eleccin de la administracin por objetivos fue una alternativa que el grupo
clave de la empresa consider como herramienta relevante para regular algunos
procedimientos administrativos que permitan una mayor efectividad de los integrantes de la empresa.
Por reas se procedi a impartir capacitacin sobre las tcnicas concernientes a
la administracin por objetivos, dividindola en dos grandes rubros:
Indicadores relacionados con la gerencia de recursos humanos y que conciernen tambin a las dems gerencias.
Indicadores propios de cada gerencia involucrada.
Fase IV. Asesora de implantacin

de la fase terica anterior
Por medio del anlisis de los indicadores que a continuacin se enlistan, los cuales
son relevantes para cada gerencia, se sugiere el siguiente programa de trabajo:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Proceso de planeacin de estrategias.

Definicin de los objetivos generales de la organizacin.
Definicin de objetivos de cada gerencia especfica.
Desarrollo de objetivos individuales de los integrantes de cada gerencia.
Desarrollo del plan de actividades de cada gerencia.
Definicin por parte de cada gerencia de los parmetros para evaluar el desempeo del personal que la integra.
7. Reunin grupal para exponer el plan de actividades de cada gerencia y establecer aquellos rubros en los que se requiere coordinacin con otras reas.
8. Reuniones peridicas para evaluar los resultados obtenidos en la implantacin
del programa. Se sugiere que stas se lleven a cabo cada quincena como mnimo. (Evaluacin del rendimiento.)
Este proceso es cclico y se puede revisar cuando sea necesario.
Indicadores por evaluar de parte de la gerencia:
Gerencia de Recursos Humanos
1. Costo del personal en el rea de produccin.
2. Relacin entre tipos de trabajadores.
3. Ocupacin real.
4. Costo de plantilla real.
340
Seccin V
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Captulo 11
Rotacin de personal.
Grado de capacitacin.
Inasistencia.
Reclutamiento.
Seleccin.
Induccin.
Capacitacin y adiestramiento.
Anlisis de puestos.
Evaluacin de puestos.
Calificacin del desempeo.
Inventario de recursos humanos.
Actualizacin de documentacin permanente en el legajo del personal.
Seguridad e higiene en el trabajo.
Gerencia de Comercializacin
1. Porcentaje del mercado potencial cubierto.
2. Rotacin de inventarios.
3. Rotacin de cuentas por cobrar.
4. Rotacin de cuentas por pagar.
5. Porcentaje de cartera vencida.
6. Porcentaje de cartera recuperada.
7. Ventas netas.
8. Porcentaje de clientes nuevos.
9. Porcentaje de clientes claves.
10. Porcentaje de cumplimiento de las entregas.
11. Porcentaje de devoluciones sobre ventas totales.
12. Porcentaje de cumplimiento en programa de produccin y ventas.
13. Planeacin de las ventas.
14. Presupuesto de ventas.
Gerencia de Manufactura
1. Costo del personal en el rea de produccin.
2. Relacin entre tipos de trabajadores.
3. Porcentaje de cumplimiento en programas de produccin y ventas.
4. Porcentaje de cumplimiento del pronstico de costo.
5. Capacidad de produccin utilizada.
6. Control de calidad.
7. Programas de mantenimiento preventivo.
8. Inventario de refacciones.
341
Gerencia Administrativa
1. Rotacin de inventarios.
2. Rotacin de cuentas por cobrar.
3. Rotacin de cuentas por pagar.
4. Porcentaje de cartera vencida.
5. Porcentaje de cartera recuperada.
6. Sistematizacin de las necesidades de informacin de la empresa.
7. Polticas de operacin en la elaboracin de datos.
8. Requisitos de documentacin de informacin para la empresa.
9. Manual de poltica de operacin de elaboracin de datos.
10. Inventario de mobiliario y equipo.
11. Polticas de compras.
12. Anlisis de los estados financieros.
13. Procesos de control presupuestal.
En reunin grupal con las diversas gerencias se decidir la calendarizacin de
esta fase.
Se sugieren sesiones de hora y media.
Len, Gto., mayo de 2007.
SEIS SIGMA
MODERNA APLICACIN DE LA APO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
Introduccin.
Las siete metamorfosis.
Qu es Seis Sigma?
Los seis principios' de Seis Sigma.
Cmo se determina el nivel de Sigma?
Tabla de conversin.
Mtodo de resolucin de problemas.
Herramientas de mejora de procesos Seis Sigma.
Equipo de mejora Seis Sigma.
Cinturones y lderes.
Establecimiento de tcnicas que eviten errores.
Diseo consistente.
Estrategia de implantacin de Seis Sigma.
Anexo: Inventario Permanente de RH (IPRH).
Bibliografa.
342
Seccin V
Captulo 11
1. Introduccin
En la dcada de los ochenta Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defectos como orientacin para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de
resultados que carezcan de errores al 100%. Crosby sostiene que si se establece un
nivel "aceptable" de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms
alto) se convierta en una profeca que se cumpla; si los empleados saben que est
"bien" trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn a considerar que
ese nivel es la "norma". Es evidente que dicha "norma" est por debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las personas se les establecan estndares de desempeo
mucho ms holgados en sus trabajos que los que regan sus vidas personales. Ellos
esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un beb, de pagar las
facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les
fijaban "niveles aceptables de calidad", mrgenes de variacin y desviaciones.
La idea de un "porcentaje de error aceptable" (a veces denominado un "nivel
de calidad aceptable") es un curioso remanente de la era del "control" de calidad.
En aquellos tiempos se podan encontrar maneras de justificar estadsticamente las
naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie poda ser perfecto. De modo que
si 100% es inalcanzable, por qu no conformarse con 99%, e incluso con 95%?
Entonces, si se alcanzara 96.642%, se podra dar una fiesta y celebrar el hecho de
haber superado los objetivos. La cuestin es que 96.642% significa que de 100 000
transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultaran desfavorables. Como las
fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habran estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresaran jams.
Ahora bien, Tom Parker, seala que: cada da 67 000 estadounidenses pasan
por un quirfano. Un porcentaje de xitos quirrgicos de 99% significara que
66 330 personas saldran de la anestesia sin otra dificultad que tratar de operar el
control remoto del aparato de televisin del hospital. Pero qu sucedera con los
pocos desafortunados que no entraran dentro de la categora del "error aceptable? Cada da, 670 de nuestros amigos, vecinos, parientes y seres queridos experimentaran complicaciones o moriran coino resultado de los fracasos quirrgicos
aceptables. As pues un rendimiento de 99% sera un alto promedio, pero no muy
admirable como porcentaje de xitos quirrgicos.
Qu pasara si nos apartramos de esa norma de calidad y estableciramos una
ambiciosa meta de 99.9%? Sera aceptable? En un informe especial sobre calidad,
publicado en 1991 en la revista Training, Natalie Gabel aplic esa norma a una
serie de actividades. Las cifras que obtuvo fueron sorprendentes. Si 99.9% fuera la
verdadera norma de rendimiento alcanzada en algunas actividades corrientes (datos
correspondientes a Estados Unidos):
Las guarderas de hospitales entregaran 12 bebs por da a padres que no corresponden.
343
Las instituciones financieras descontaran 22 000 cheques de cuentas bancarias

equivocadas... cada 60 minutos.
Los servicios de telecomunicaciones transmitiran 1 314 llamadas errneas...
cada 60 minutos.
Los productores cinematogrficos utilizaran 811 000 rollos de pelcula defectuosa para filmar escenas.
En los siguientes doce meses:
Se fabricaran 268 500 neumticos defectuosos.

Se procesaran incorrectamente 103 260 impuestos defectuosos sobre los rditos.
5517 200 cajones de bebidas gaseosas careceran de efervescencia.
Se emitiran 20 000 recetas mdicas incorrectas.
Se gastaran 761 900 dlares en cintas magnetofnicas y discos compactos que
no se podran reproducir.
Por suerte las cosas funcionan mejor de lo previsto, as los informes reales
muestran que de los 67 000 pacientes quirrgicos diarios, antes citados, slo 25
no lograran salir del trance en la actualidad. Esto significa un 0.000037, o sea,
0.037%, lo que equivale a un promedio de xito de 9-9'.963% (15 veces mejor que
la norma de 99.9%). En el caso de las aerolneas, si se consideran los accidentes
como defectos, su nivel actual sera de 6.5 Sigma. Pero en el manejo del equipaje,
el nivel es apenas del 3.5 Sigma.
Han hecho falta dramas patentes y una triple presin externa para convencer
a las administraciones acerca de la necesidad de adoptar nuevos paradigmas en la
gestin de las empresas para hacer posible su continuidad y crecimiento.
Cuando Hewlett-Packard examin 300 000 semiconductores de tres empresas
de Estados Unidos y de tres de Japn, descubri que el porcentaje de fallas de los
chips estadounidenses era superior a 0.1%, en tanto que las fallas de los chips japoneses en el mismo periodo fue cero.
Al igual que en la industria de los semiconductores, otras corno la textil, la
siderrgica, de las mquinas herramientas, la electrnica, la automotriz, entre otras
tantas, han visto perder competitividad, mercado y utilidades da a da por haber
estado ancladas a paradigmas que ya no eran vlidos dentro del nuevo esquema
mundial.
Entre las tres presiones externas a las cuales se ha hecho referencia antes, la
primera y ms evidente es la de la competencia desenfrenada en un mundo ms
interconectado e interdependiente. La segunda de las presiones est relacionada
con la velocidad tecnolgica y, en particular, con la aceleracin de la renovacin
informtica, la difusin de la informacin en todas las organizaciones y la creciente capacidad de acceso a la misma de un nmero cada vez ms importante de
344
Seccin V
personas. La tercera presin externa que lleva a la visin econmica tradicional a

revisar totalmente sus reglas de organizacin es el choque de las mentalidades que
cambian.
La empresa de finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo:
el de la calidad total. Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori
de su nica calidad fueron a la quiebra una tras otra. Si las empresas de hoy quieren
sobrevivir, deben trabajar para sus clientes ms que para s mismas.
Existen seis motivos, cada uno de los cuales por s solo justifica la adopcin de
la calidad total como proyecto de gestin.
Primer motivo. Es la llegada de una economa globalizada. La irrupcin de
competidores nuevos en el juego econmico mundial hace caducar a las empresas
no competitivas, y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a apoyar de ahora
en adelante su actividad sobre una vigilancia meticulosa, atenta y permanente del
mercado para ajustar siempre mejor la calidad de la respuesta que se le pide.
Segundo motivo. En l se basa el carcter inevitable de la calidad total, que es
la sbita inversin, en los pases industrializados, de la relacin de fuerzas entre una
demanda menos creciente y una oferta mltiple, a partir de mediados de los aos
setenta, causada por la explosin de Japn y de los nuevos pases industrializados.
He aqu que ante las mltiples ofertas los consumidores y clientes se vuelvan ms
exigentes y reclamen siempre mejor calidad a precios siempre ms bajos.
Tercer motivo. Hemos cambiado. En Occidente se ha venido observando un
menor compromiso de los trabajadores para con la empresa. Es menester un cambio de actitud si queremos conservar los puestos de trabajo frente a culturas con
mano de obra mucho ms comprometida y disciplinada.
Cuarto motivo. Est dado por la incapacidad de la empresa tayloriana para
reducir costos de no calidad. Fraccionada en grandes funciones autocentradas, generadora de la empresa fantasma, ms preocupada en "hacer ms" que en "hacer
mejor", en controlar y corregir que en prevenir, esta empresa, sobrecargada de costos intiles y de recursos ocupados en "fabricar nada", pierde rpidamente terreno
en la competicin econmica y se condena a muerte a corto plazo. La calidad total
constituye su nica tabla de salvacin.
Quinto motivo. Alude tambin a la organizacin tayloriana y al desperdicio de
inteligencia que se ha tolerado en la empresa, mientras la relacin entre la oferta
y la demanda era la inversa de la de hoy. De ahora en adelante, no se puede dejar
ms en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas en barbecho en todos los
niveles y, en particular, en los niveles de ejecucin, en el de los obreros y empleados. La batalla de la calidad es demasiado difcil para tener a toda esta inteligencia
apartada del combate.
Sexto motivo. Desde que existe un proceso de calidad total y que ciertas economas lo han adoptado, todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda
velocidad un abismo en su competitividad. Y lo que es cierto para las economas
Captulo 11
345
lo es tambin para la empresa. Para ello es menester tomar en cuenta que el costo
de la no calidad en las economas occidentales est en el orden de 20% de su facturacin, en tanto que en la economa japonesa se encuentra en 12%. No reducir
rpidamente esta brecha, y ante el crecimiento econmico de pases como China,
Tailandia, Malasia y otros pases del sudeste asitico, predice derrotas inevitables.
Ante las circunstancias descritas, las empresas estadounidenses se han visto en
la necesidad imperiosa de realizar un cambio total en su manera de gestionar las
empresas, dando lugar a la metodologa de Seis Sigma.
En los aos ochenta la TQM (siglas en ingls de Gestin de Calidad Total) fue
muy popular, pero sufri un proceso de desgaste y en muchas empresas de agona.
Era menester generar un mtodo que motivara un liderazgo por la calidad. Esto se
dio con Seis Sigma en funcin de tres caractersticas:
1. Seis Sigma est enfocado en el cliente.
2. Los proyectos Seis Sigma producen grandes ganancias sobre la inversin. En
un artculo de la revista Harvard Business, Sasser y Reichheld sealan que las
compaas pueden ampliar sus ganancias en casi 100% si retienen slo 5% ms
de sus clientes gracias al logro de un alto grado de calidad.
3. Seis Sigma cambia el modo que opera la direccin. Seis Sigma es mucho ms
que proyectos de mejora. La direccin y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.
As como en Japn empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon
y NEC, entre otras, fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el
caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears
Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le
han servido como plataforma de investigacin y desarrollo.
2. Las siete metamorfosis

La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre
mejor al cliente y siempre a menor costo. Se demuestra que la calidad no cuesta
ms caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no calidad, es decir, el fracaso, los costos intiles, los retrasos; todo esto es producto de
una mala organizacin que se le factura como multa al cliente y que lo sorprende,
le disgusta y finalmente lo desva hacia otros proveedores, porque tienen de ahora
en adelante el dilema de elegir.
En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3.4
defectos por milln de oportunidades) las empresas se enfocan en siete cambios o
metamorfosis.
La primera metamorfosis implica que la empresa se interesa ms en su mercado que en s misma, en sus clientes que en sus mquinas, en sus fines que en
346
Seccin V
Captulo 1!
sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lgica del ingeniero o del contable,
centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su tcnica, por la lgica
del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que
no se ha podido vender.
La segunda metamorfosis es el establecimiento de las relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la empresa; cada departamento, cada servicio,
cada funcin, cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea
de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La organizacin atomizada cede su lugar a una organizacin por flujos. Se caen los muros
que defendan los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos
integrales en los cuales todos toman parte de forma armnica.
La tercera metamorfosis consiste en dejar de "producir ms" para pasar a "producir mejor de entrada". Los ritmos infernales no fabrican otra cosa que productos
de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse.
La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo mecanicista de una organizacin que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un
modelo biolgico en el que los equipos responsables asumen misiones, uniendo
colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la
empresa multicelular.
La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa aislada e intransigente
frente a sus proveedores y subcontratistas, a una implicada en profundas relaciones
de confianza.
La sexta metamorfosis implica la sustitucin del control por la prevencin. Un
incremento en los costos de prevencin trae como resultado una disminucin en
el costo total de la calidad al reducirse en forma significativa los costos por fallas
internas y externas, y disminuir las necesidades de evaluacin.
La sptima metamorfosis implica la eliminacin de todos los desperdicios y
despilfarros, no slo los relativos al proceso productivo, sino tambin los que ataen a las actividades administrativas y burocrticas.
Lograr estos cambios permite llegar a los "Seis Ceros": cero defectos, cero
productos en almacn, cero averas, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.
347
Mejorar la satisfaccin del cliente.

Reducir el tiempo del ciclo.
Reducir los defectos.
Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costos, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una
reputacin de empresa de excelencia.
Seis Sigma se define como:
1. Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto.
2. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo.
3. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un
desempeo de primer nivel en un mbito global.
La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar, que es una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto
de datos.
La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a:
1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas slo se concentran en los costos, horas laborales y volmenes
de ventas, que no estn relacionadas directamente con las necesidades de los
clientes.
2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qu esperan sus clientes. En la terminologa de Seis Sigma los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQ (Crticos para la Calidad).
Se usa la medida en sigma para observar qu tan bien o mal operan los procesos
y darles a todos una manera comn de expresar dicha medida.
Niveles de desempeo en sigma
| Nivel en sigma
6
5
3. Qu es Seis Sigma?
| Defectos por milln de oportunidades

3.40
233.00
6210.00
Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin.
66 807.00
Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales:
308 537.00
690 000.00
348
Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costos. Cuanto mayor sea el nmero de defectos que ocurran mayor ser el costo de corregirlos, as como tambin se eleva el riesgo de perder al
cliente.
La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce
que hay lugar para los defectos, pues son inherentes a los procesos mismos, un nivel
de funcionamiento correcto de 99.9997 por 100 implica un objetivo en el que los
defectos en muchos procesos y productos son prcticamente inexistentes.
La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuenta
que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en
niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en reas de servicio y administrativas.
Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho les contar su desafortunada experiencia a nueve o diez personas, ms o menos, o incluso ms si el problema es serio. Por otro lado, el mismo cliente slo se lo dir a tres personas si el
producto o servicio lo ha dejado satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallas
y errores son una fcil ruta a la prdida de clientes actuales y potenciales.
Como sistema de direccin, Seis Sigma no es propiedad de la alta direccin ms
all del papel crtico que sta desempea, ni es impulsada por los mandos intermedios (a pesar de su participacin clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en
procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma estn poniendo ms responsabilidad,
a travs del empowerment y la participacin, en las manos de la gente que est en
las lneas de produccin y/o que trabajan directamente con los clientes.
Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y energa de la base.
4. Los seis principios de Seis Sigma
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan
por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente.
Principio 2: Direccin basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cules son las medidas claves a medir, pasando luego a la recoleccin de datos para su posterior anlisis. De tal forma
los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan, y
no sus sntomas.
Principio 3: Los procesos estn donde est la accin
Seis Sigma se concentra en los procesos, as pues, al dominar stos se lograrn
importantes ventajas competitivas para la empresa.
Captulo 11
349
Principio 4: Direccin proactiva

Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas con frecuencia, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de cierta manera.
Principio 5: Colaboracin sin barreras
Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en
equipo entre los miembros de la organizacin, logrando de tal forma una mejor
comunicacin y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfeccin
Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad ms
perfecta cada da, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
5. Cmo se determina el nivel de Sigma?
En primer lugar debemos definir y aclarar trminos y conceptos:
Sigma (a) es un parmetro estadstico de dispersin que expresa la variabilidad
de un conjunto de valores con respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma, menor ser el nmero de defectos. Sigma cuantifica la dispersin de
esos valores respecto al valor medio y, por tanto, fija unos lmites de especificacin
por el cliente, superior e inferior, respecto al valor central objetivo, cuanto menor
sea sigma, menor ser el nmero de valores fuera de especificaciones y, por tanto,
el nmero de defectos.
De esta forma, en la escala de calidad de Seis Sigma se mide el nmero de sigmas
que caben dentro del intervalo definido por los lmites de especificacin, de modo que
cuanto mayor sea el nmero de sigmas que caben dentro de dichos lmites, menor
ser el valor de sigma y, por tanto, menor el nmero de defectos.
La diferencia entre la tolerancia superior (TS) y la tolerancia inferior (TI) dividida entre la desviacin estndar nos da la cantidad (o nivel) de sigmas (z).
La capacidad del proceso para un nivel seis sigma es igual a 2, resultante de
dividir la diferencia entre las tolerancias superior e inferior por seis sigma.
En un nivel seis sigma entran en el espacio existente, entre la tolerancia superior (TS) y la tolerancia inferior (TI), un total de 12 sigmas.
Siempre que la medicin est dentro del intervalo TS-TI diremos que el producto o servicio es conforme o de calidad. En este caso se siguen las ideas de
Crosby, quien considera la calidad como sinnimo de cumplimiento de las especificaciones.
As pues, cuanto ms cercanos estn los valores de las mediciones al valor
central ptimo, ms pequeo ser el valor de sigma, y de tal forma mayor nmero
de sigmas entrarn dentro de los lmites de tolerancia.
350
Seccin V
Captulo 11
351
DPMO
1 000 000
900000
800 000
700 000
sigma
Rendimiento (%)
600 000
500 000
400 000
DPMO
DPMO
300 000
200 000
100000
O
sigma
i
0.00
1.00
2.00
3.00
4.00
5.00
6.00
7.00
Nivel de sigma
Rendimiento (%)
En la figura anterior se observan, en el ngulo superior izquierdo, unos ejes

coordenados en los que se ubica una curva con pendiente negativa, correspondiente
a la relacin existente entre la desviacin estndar (sigma) y la cantidad de sigmas
(z). Cuanto mayor sea el valor de sigma, menor es el valor de z (cantidad de sigmas)
y, por el contrario, al disminuir el valor de sigma la cantidad de sigmas que entran
dentro de los lmites de tolerancias aumentan.
En los ejes coordenados del ngulo superior derecho se tiene una curva de
pendiente positiva, la cual indica que al aumentar el nivel de z se incrementa el
rendimiento del proceso (%).
En el ngulo inferior derecho tenemos una curva con pendiente negativa, lo
cual nos indica que al aumentar el rendimiento la cantidad de defectos por milln
de oportunidades (DPMO) disminuye.
En el ngulo inferior izquierdo la curva es de pendiente positiva e indica que al
aumentar la cantidad de DPMO el valor de sigma aumenta, en tanto que si el nivel
de DPMO disminuye, el valor de sigma tambin decrece.
Calcular el nivel de sigmas para la mayora de los procesos es bastante fcil.

Dado un determinado producto o servicio, se determinan los factores crticos de
calidad (FCC), luego se multiplican por la cantidad de artculos producidos obtenindose el total de defectos factibles (oportunidades de fallos). Si dividimos los
fallos detectados (con los distintos sistemas de medicin en funcin del tipo de bien
o servicio) por el total de defectos factibles (TDF) y luego los multiplicamos por un
milln obtenemos los'defectos por milln de oportunidades (DPMO). Al revisar la
tabla de sigma se tienen los niveles de sigma.
Los factores crticos de calidad pueden ser determinados tanto por los clientes
internos como externos, y sern aplicados a las distintas etapas de los diversos
procesos.
En cuanto a la metodologa de medicin, sta se efectuar por muestreo interno
(mediciones) o mediante requisitoria (cuestionario) para la totalidad o parte de los
consumidores.
Si para un producto se han determinado 12 factores crticos de calidad (FCC)
y se han producido un total de 250 000 artculos, tomando una muestra de 1 500, el
total de defectos factibles es de (1 500 x 12) 18 000. Si el total de errores o fallas
detectados asciende a 278, ello implica que tenemos 15 444.44 DPMO (resultante
352
Seccin V
Captulo 11
de dividir 278 entre los 18 000 y multiplicarlos por 1 000 000). Para este nivel de
DPMO la cantidad de sigmas es de 3.67 (lo cual implica un rendimiento de entre
99.80 y 99.87%).
Rendimiento (%)
99.565
99.7
99.795
99.87
99.91
99.94
99.96
99.977
99.982
99.987
99.992
99.997
99.99767
99.99833
99.999
99.99966
6. Tabla de conversin: nivel en sigma

a partir de los DPMO
1
Rendimiento (%)
Nivel de sigma
IHsn7]SH
6.68
8.455
10.56
13.03
15.87
19.08
22.66
26.595
30.85
35.435
40.13
45.025
50
54.975
59.87
64.565
69.15
73.405
77.34
80.92
84.13
86.97
89.44
91.545
93.32
94.79
95.99
96.96
97.73
98.32
98.78
99.12
99.38
0.0
0.13
0.25
0.38
0.50
0.63
0.75
0.88
1.00
1.13
1.25
1.38
1.50
1.63
1.75
1.88
2.00
2.13
2.25
2.38
2.50
2.63
2.75
2.88
3.00
3.13
3.25
3.38
3.50
3.63
3.75
3.88
4.00
933 200
915450
894 400
869 700
841 300
809 200
773 400
734 050
691 500
645 650
598 700
549 750
500 000
450 250
401 300
354350
308 500
265 950
226 600
1 90 800
1 58 700
130300
105600
84550
66800
52 100
' 40 100
30400
22700
16800
12200
8800
6200
Nivel de sigma
4.13
4.25
4.38
4.50
4.63
4.75
4.88
5.00
5.13
5.25
5.38
5.50
5.63
5.75
5.88
6.00
DPMO
4350
3000
2050
1 300
900
600
400
230
180
130
80
30
23.35
16.7
. 10.05
3.4
353
7. Mtodo de resolucin de problemas

Se ha desarrollado como sistema para la resolucin de problemas el mtodo DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Este mtodo es llevado a la prctica por grupos especialmente formados para
dar solucin a los diversos problemas u objetivos de la compaa.
Las claves del DMAMC se encuentran en:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Medir el problema. Siempre es menester tener una clara nocin de los defectos
que se estn produciendo en cantidades y expresados tambin en valores monetarios.
Enfocarse en el cliente. Las necesidades y requerimientos del cliente son fundamentales, y ello debe tenerse siempre debidamente en consideracin.
Verificar la causa raz. Es menester llegar hasta la razn fundamental o raz,
evitando quedarse slo en los sntomas.
Romper con los malos hbitos. Un cambio de verdad requiere soluciones creativas.
Gestionar los riesgos. Probar y perfeccionar las soluciones es una parte esencial de la disciplina Seis Sigma.
Medir los resultados. El seguimiento de cualquier solucin es verificar su impacto real.
Sostener el cambio. La clave final es lograr que el cambio perdure.
354
Seccin V
Captulo 11
Definir el problema
Debe definirse claramente en qu problema se ha de trabajar?, por qu se trabaja
en ese problema en particular?, quin es el cliente?, cules son los requerimientos del cliente?, cmo se lleva a cabo el trabajo en la actualidad?, cules son los
beneficios de realizar una mejora?
Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un problema implica tener 50% de su solucin. Un problema mal definido llevar a desarrollar
soluciones para falsos problemas.
Medir
El medir persigue dos objetivos fundamentales:
1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema o la oportunidad. sta es una
informacin crtica para refinar y completar el desarrollo del plan de mejora.
2. Nos permiten y facilitan identificar las causas reales del problema.
El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se mejora,
a no ser que se la mida.
Analizar
El anlisis nos permite descubrir la causa raz. Para ello se har uso de las distintas
herramientas de gestin de la calidad. Ellas son las siete herramientas estadsticas
clsicas y las nuevas siete herramientas. Las herramientas de anlisis deben emplearse para determinar dnde estamos, no para justificar los errores.
Al respecto cabe acotar que el Diagrama de Pareto tiene el objetivo de darle
prioridad a los factores que tienen mayor importancia en la generacin de fallas
o errores, pero no debe significar dejar de atender las dems causas. Al respecto
Crosby seala que a los numerosos pero triviales ni siquiera les hacen caso; dejan
que envenenen el producto o servicio para el consumidor. Consideran que no vale
la pena dedicar tiempo a solucionarlos. En cambio para un autntico enfoque de
cero defectos, todos los elementos son importantes.
Mejorar
En esta etapa tiene una preponderancia fundamental la participacin de todos los
participantes del proceso, y tambin la capacidad creativa, entre los cuales se encuentra el uso de nuevas herramientas como el Pensamiento Lateral y la Programacin Neurolingstica (PNL).
La fase de mejora implica tanto el diseo como la implantacin. En esta fase de
diseo es muy importante la actividad de benchmarking con la finalidad de detectar
en otras unidades de la misma empresa o en otras empresas (competidoras o no)
formas ms efectivas de llevar a cabo un proceso.
355
Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Deben, por tanto,
definirse con claridad unos indicadores que permitan visualizar la evolucin del
proyecto. Los indicadores son necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple intuicin. Los indicadores nos mostrarn los puntos problemticos
de nuestro negocio y nos ayudarn a caracterizar, comprender y confirmar nuestros
procesos. Mediante el control de resultados lograremos saber si estamos satisfaciendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes.
Adems es primordial verificar mediante el control la estabilidad de los procesos. Distintos indicadores vinculados a Seis Sigma pueden y deben ser articulados
en los Tableros de Comandos o Cuadros de Mando Integral con el fin de permitir
una supervisin constante en la evolucin de los mismos por parte de los diferentes
funcionarios y responsables de los procesos productivos y de mejoras.
Entre los indicadores por supervisar se tienen:
Indicadores relacionados con el costo, el mismo incluye costos correspondientes a las operaciones, las materias primas, el despilfarro y el reciclaje, de comercializacin y de desarrollo de productos.
Indicadores relacionados con el tiempo de: los ciclos (productivos, comerciales, de respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los procesos de implantacin de mejoras.
Indicadores relacionados con las prestaciones, tales como cuota de mercado,
cotizacin de las acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfaccin de los
clientes y consumidores, y participacin de los empleados (cantidades de sugerencias por periodo y niveles de ahorros o beneficios subsecuentes).
A manera de resumen se puede decir que en primer lugar se define el problema,

valorndose o midindose despus el punto en el cual se encuentra la empresa. En
tercer lugar se estudia la causa raz del problema, procedindose a disear y poner
en prctica las respectivas mejoras. En ltima instancia se procede a controlar los
resultados obtenidos para verificar la efectividad y eficiencia de los cambios realizados.
8. Herramientas de mejora de procesos
Seis Sigma
El sistema Seis Sigma es mucho ms que un trabajo en equipo, implica la utilizacin de refinados sistemas de anlisis relativos al diseo, la produccin y el aprovisionamiento.
En materia de diseo se utilizan herramientas tales como: Diseo de Experimentos (DDE), Diseo Robusto y Anlisis del Modo de Fallos y Efectos
(AMFE).
356
Seccin V
En cuanto a produccin se utilizan las herramientas bsicas del control de calidad, entre las cuales se encuentran: los histogramas, el diagrama de Prelo, el
diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC (Control Estadstico de Procesos) y DDE.
A las actividades y procesos de aprovisionamiento le son aplicables el SPC y
el DDE correspondientes a los proveedores.
9. Equipo de mejora Seis Sigma
Atraviesa por las siguientes seis fases:
1. Identificacin y seleccin de proyectos. La direccin considera los diversos
proyectos de mejora presentados, seleccionando los ms prometedores en funcin de las posibilidades de implantacin y de los resultados obtenibles. El
proyecto debe tener un beneficio para el negocio y para los clientes. El uso del
diagrama de Prelo es una herramienta beneficiosa para dicha seleccin.
2. Se procede a \i\fonnacion de los equipos, entre los cuales se encuenlra el lder
del grupo (Cinlurn Negro), para lo cual se involucrar a aquellos individuos
que de acuerdo con el Inventario permanente de RH (vase anexo) poseen
las cualidades necesarias para integrarse al proyecto en cuestin.
3. Desarrollo del documento marco del proyecto. El documento marco es clave
como elemento en torno al cual se suman las voluntades del grupo, sirviendo
de gua para evitar desvos y contradicciones. Debe ser claro fijar con claridad
los lmites en recursos y plazos, y, por sobre todas las cosas, el objetivo supremo por lograr.
4. Capacitacin de los miembros del equipo. Reciben capacitacin en caso de
no contar con conocimientos y/o experiencia en Seis Sigma, en estadsticas y
probabilidades, herramientas de gestin, sistema de resolucin de problemas y
toma de decisiones, creatividad, pensamiento lateral, mtodos de creatividad,
PNL, planificacin y anlisis de procesos.
5. Ejecucin del DMAMC e implantacin de soluciones. Los equipos deben desarrollar los planes de proyectos, la capacitacin a otros miembros del personal,
los procedimientos para las soluciones y son responsables lanto de ponerlos
en prctica como de asegurarse de que funcionen (midiendo y controlando los
resultados) durante un tiempo significativo.
6. Traspaso de la solucin. Luego de cumplidos los objetivos para los cuales fueron creados los equipos se disuelven y sus miembros vuelven a sus trabajos
regulares o pasan a integrar equipos correspondientes a otros proyectos.
10. Cinturones y lderes
Como una forma de identificar a determinados miembros del personal que cumplen
funciones especficas en el proceso de Seis Sigma, e inspirados en las artes marcia-
Captulo 11
357
les como filosofa de mejora continua y elevada disciplina, se han conferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros de la organizacin que lideran y
ayudan a liderar los proyectos de mejoras.
As, con el cinturn negro (black belt) tenemos a aquellas personas que dedican su tiempo completo a detectar oportunidades de cambio crticas y a conseguir
que logren resultados. El cinturn negro es responsable de liderar, inspirar, dirigir,
delegar, entrenar y cuidar de los miembros de su equipo. Debe poseer firmes conocimientos tanto en materia de calidad, como en temas relativos a estadstica,
resolucin de problemas y toma de decisiones.
El cinturn verde (green belt) est formado en la metodologa Seis Sigma,
sirve como miembro de equipo, como apoyo a las tareas del cinturn negro. Sus
funciones fundamentales consisten en aplicar los nuevos conceptos y herramientas
de Seis Sigma a las actividades cotidianas de la organizacin.
El primer dan (master black belt o maestro cinturn negro) sirve de entrenador, mentor y consultor para los cinturones negros que trabajan en los diversos proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de accin tanto en Seis Sigma
como en las operaciones fabriles, administrativas y de servicios.
Sponsor (champion) es un ejecutivo o directivo que inicia y patrocina a un
black belt o a un equipo de proyecto. Una especie de. mecenas. l mismo forma
parte del Comit de Liderazgo, entre sus responsabilidades est: garantizar que
los proyectos estn alineados con los objetivos generales del negocio y proveer
direccin cuando eso no ocurra, mantener informados a los otros miembros del
Comit de Liderazgo sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros
para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como tiempo, dinero y ayuda.
Conducir reuniones de revisin peridicas, negociar conflictos y efectuar enlaces
con otros proyectos Seis Sigma.
El ttulo lder de implantacin se asigna por lo general al CEO u otra figura
mxima y cercana a ese nivel mximo. Es responsable de la puesta en prctica del
sistema Seis Sigma y de los resultados que arroje para la organizacin, es el estratega fundamental del sistema.
11. Establecimiento de tcnicas que eviten errores
En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos es parte de sus operaciones diarias. Los empleados anotan informacin de forma errnea, usan mal las
herramientas, proporcionan informacin equivocada, ignoran pasos de un proceso,
cometen errores en mediciones, etc. Los errores son una seal de que los procesos
no estn bien entendidos y que la informacin necesaria no est disponible para los
empleados. Pueden y deben introducirse cambios que ayuden a los empleados a
comprender que los errores no tienen que ser parte de las operaciones, para ello se
utilizan diversas tcnicas entre las cuales podemos describir:
""^HBT
*s
358
Seccin V
1.
Recordatorios. Los recordatorios incluyen listas de verificacin, manuales,

grficas, formas especiales cualquier cosa que ayude a los empleados a recordar lo que deben hacer. Los pilotos de aviacin siempre usan una lista de
verificacin escrita de los pasos que deben seguir antes de despegar y aterrizar,
sin importar cuntas veces lo hayan hecho. El usar recordatorios asegura que
no se ignorar ningn paso de una actividad o proceso importante.
2. Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan similitudes entre dos
artculos por ejemplo, formas, colores, ubicaciones o nmeros de partes
existe la posibilidad de que los empleados cometan errores. Para evitar este tipo
de equivocaciones, supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo
de errores que se presentan; luego podrn hacer cambios en formas, colores,
ubicaciones o cualquier caracterstica que est causando confusin. De esta
manera, puede reducirse en forma considerable la posibilidad de cometer errores por similitud. Pensemos al respecto en los errores que suelen tener lugar en
los hospitales con los tubos de oxgeno o con otro tipo de insumes mdicos.
Colores que identifiquen claramente su contenido pueden evitar gravsimas
consecuencias.
3. Establecer restricciones. Otra tcnica para reducir la posibilidad de errores
es el desarrollo de restricciones. Las restricciones son obstculos fsicos que
impiden que las personas realicen mal una tarea. Por ejemplo, una restriccin
puede impedir que alguien siga los pasos de un proceso en el orden equivocado. Considere el uso de restricciones para impedir que los empleados hagan
mal las cosas. Si las herramientas que se utilizan en un quirfano ocupan un
lugar bien identificado, una vez que se deja de usar la misma dicha herramienta
debe ocupar ese lugar, si ste queda vaco es porque el instrumento puede estar
en el interior del paciente. Piense cuntas agujas y otros elementos se olvidan
por no tomar en cuenta esta prctica.
4.
Usar la capacidad de realizacin. La capacidad de realizacin es un entorno
o circunstancia que facilita hacer un trabajo como se debe. La capacidad de
realizacin es el opuesto a las restricciones.
5. Cuestionario o matriz de anlisis preventivo. Para cada operacin o proceso
los empleados de lnea y los supervisores y dems personal jerrquico deben
cuestionarse qu puede salir mal (haciendo por ejemplo uso de la tormenta de
ideas) y luego analizar la forma de evitar que ello ocurra. As, si un corte de
energa elctrica puede hacer perder archivos y daar los sistemas de cmputo,
una medida preventiva es utilizar bateras que permitan cerrar los programas y
apagar los equipos con suficiente tiempo e, inclusive, si la capacidad lo permite, continuar realizando labores mientras falta la energa comente.
6. Puntas gua. Identificar perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no
entra en las puntas, no estn all todas las perforaciones).
Captulo 11
359
7.
Fotoceldas. Para indicar la ubicacin apropiada, la existencia de perforaciones

y aditamentos y la presencia o ausencia de partes.
8. Interruptores de paro. Para detener el equipo cuando una mquina detecta una
condicin de error.
9. Contadores (monitores). Para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o todas las acciones se han completado.
Estos dispositivos mecnicos y de memoria, y muchos ms, ayudan a los empleados a impedir que ocurran errores al ejecutar los procesos.
12. Diseo consistente

Un motivo por el cual los productos fallan es que los diseos son demasiado complejos y las partes quedan fuera de servicio al someterlos a circunstancias extremas o
fuera de control. Para hacer trente a esto, los desarrolladores de productos tienen la
meta de presentar diseos consistentes, que son planes que reducen la posibilidad de
que ocurran fallas en el producto y mejoran la confiabilidad del mismo. Los diseos
consistentes dan preferencia a la simplicidad sobre la complejidad sin sacrificar la
funcionalidad que buscan los clientes; reducen las oportunidades de que ocurran defectos en los procesos de produccin e incrementan la posibilidad de que un producto
opere como se supone que debe hacerlo en una gran variedad de usos y condiciones
ambientales. El diseo consistente es un ejemplo del control preventivo que puede
ayudar a eliminar muchos problemas en el proceso de produccin subsiguiente.
13. Estrategia de implantacin

de Seis Sigma
Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una
de las cuales est constituida por subetapas (mismas que pueden desarrollarse en
forma paralela):
1. Decisin del cambio
2. Despliegue de objetivos
Estrategia de implantacin:
3. Desarrollo del proyecto
4. Evaluacin de beneficios
Decisin del cambio
Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa
acerca de la imperiosa necesidad del cambio, ello se lograr mejor si se muestra la
evolucin de los mercados en general y de la industria especfica en especial, tanto
en el mbito mundial como nacional y regional. En segundo lugar debe mostrarse
claramente lo que acontece con la empresa, describiendo su evolucin y compa-
360
Seccin V
Captulo 11
rndola con la de los actuales y futuros competidores. Debe dejarse en claro dnde
estar la empresa dentro de cinco o diez aos en caso de no efectuar los cambios y
dnde estarn las empresas que s realicen tales cambios.
Una vez que se ha demostrado la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de reingeniera si es necesario para cubrir con rapidez brechas de
desempeo, el paso siguiente es demostrar las caractersticas y cualidades de Seis
Sigma, mostrando adems sus diferencias en relacin con otros sistemas de calidad
y mejora continua.
Si la empresa ya est aplicando algn otro sistema o mtodo de mejora continua se hace menester evaluar los resultados que est brindando, para lo cual un
buen mtodo es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y
compararlos (benchmarking] con los competidores globales.
La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y del
personal superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los
errores son algo admisible y propio de la produccin.
Se planea estratgicamente definiendo con claridad cules son los valores,
misin y visin de la empresa, para fijar despus objetivos por lograr para hacer
factibles los objetivos de ms largo plazo. En funcin de ello se debe lograr una
visin compartida con la cual se alcance la energa suficiente para lograr un trabajo
en equipo que permita lograr resultados ptimos en la puesta en marcha de Seis
Sigma. En funcin de los planes se asignan partidas presupuestarias con el fin de
iniciar su puesta en marcha y funcionamiento.
Se seleccionan los lderes y cinturones en funcin de sus conocimientos, capacidades y puestos que actualmente ocupan.
Se debe proceder a la capacitacin y entrenamiento de los diversos niveles de
cinturones y liderazgos, as como al resto del personal. Dicha capacitacin incluir
diferentes aspectos dependiendo de las funciones que lleve a cabo el personal y de
su jerarqua. Se incluirn aspectos vinculados al significado y funcionamiento de Seis
Sigma, los mtodos de resolucin de problemas y de toma de decisiones, trabajo
en equipo, liderazgo y motivacin, creatividad, control estadstico de procesos, diseo de experimentos, herramientas de gestin, AMFE, estadstica y probabilidad,
muestreo, satisfaccin del consumidor, calidad y productividad, costo de calidad,
sistemas de informacin, utilizacin de software estadstico, supervisin y diseo
de proyectos, entre otros.
Despliegue de objetivos
Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin apropiados
para el nuevo sistema de mejora.
Se incluyen en los sistemas de informacin y control los cuadros de mando integral,
los objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma. De no existir un cuadro
de mando integral se procede a elaborar un cuadro de indicadores de Seis Sigma.
361
Se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos seleccionados.

Los proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios para la empresa,
pero fundamentalmente para el incremento en la satisfaccin de los clientes y consumidores.
Es conveniente comenzar con proyectos piloto para poner a prueba las tcnicas
y conocimientos aprendidos, y demostrar adems al resto de la organizacin los
logros en la implantacin del sistema.
Desarrollo del proyecto
Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los clientes externos e
internos, y la forma en que se medir el logro de dichas especificaciones.
Los crculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a
aplicar la metodologa DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Se mantiene informados a los directivos acerca de la marcha de los diferentes
proyectos.
Evaluacin de beneficios
Se determinan las mejoras producidas luego de la implantacin de los cambios
resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles de rendimiento, como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos.
Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfaccin
tanto de los clientes internos como de los externos.
14. Anexo
Inventario permanente de recursos humanos
Uno de los grandes desperdicios que se producen en las organizaciones es no utilizar plenamente las capacidades del personal por desconocer sus aptitudes, experiencias, conocimientos y logros.
Una base de datos que permita conocer las experiencias, conocimientos y aptitudes del personal. La empresa evitar recurrir a personal externo cuando posee
gente capaz en su interior, motivar al personal al reconocerlo y permitirle utilizar
plenamente sus cualidades y, por ltimo, planear en funcin de la confrontacin
entre las necesidades crticas de la compaa y los recursos humanos existentes.
Las necesidades se satisfacen, capacitando al personal o con nuevos empleados que
tengan aquellas aptitudes, conocimientos y experiencias necesarias para el normal
desenvolvimiento de la organizacin y el logro de los objetivos establecidos.
15. Bibliografa
Agut, Joaquim, uLa qualitat Sis Sigma", en Revista de Qualitat, 2000.
Barba, Enre, Boix, Francesa y Cuatrecasas, Llus, Seis Sigma. Gestin 2000-2000.
362
Seccin V
Brue, Grez, Seis Sigma para Directivos, McGraw-Hill, 2002.

Castro, Cecilia de, "Seis Sigma, el ltimo grito de la calidad", en Diario El Clarn, 31/08/03.
Crosby, Philip B., Hablemos de calidad, McGraw-Hill, 1989.
Chowdhury, Subir, El poder de Seis Sigma, Prentice Hall, 2001.
Harry, Mikel, The visin of Six Sigma, case studies and applications, Sigma Publishing Company, 2000.
Hoerl, Roger, "Six Sigma and the future of the quality profession", en IEEE Engineering Management Review, 1998.
Plotkin, Hal, "Seis Sigma. Qu es y cmo utilizarlo", en Han'ard Business ReviewlManagement
Herald, mayo de 2003.
Saderra i Jorba, Llus, El secreto de la calidad japonesa, Marcombo, 1993.
Serieyx, Herve, Le Zero Mepris, nter. ditions, 1989.
Autor: Mauricio Len Lefcovich (Argentina).
Consultor en Administracin de Operaciones, especialista en Kaizen y Seis Sigma.
E-mail: mlefcovich@hotmail.com
Mensaje pronunciado por el doctor Rafael Guzar Montfar

a los graduados de la generacin en diciembre de 2001
Captulo
Estimados graduados:
Cuando las palabras surgen del corazn, no cuesta trabajo expresarlas...
"Si te atrae una lucecita, sigela.
Si te conduce al pantano, ya saldrs de l, pero si no la sigues,
toda la vida te mortificars pensando que acaso era tu estrella."
SNECA
Sistema de recompensas
y planeacin y desarrollo
de carrera
"'
Objetivos
Entender:
La importancia de los sistemas de recompensas
y la forma en que afectan a los individuos y a la organizacin.
Qu ayuda a mejorar los sistemas de recompensas.
Prestaciones y servicios al personal.
Modelo de equidad de J. Stacy Adams.
Planeacin de carrera como disciplina novedosa.
Diferencias entre carrera profesional, historial profesional,
objetivos profesionales, planeacin de la carrera profesional
y desarrollo profesional.
Factores esenciales para quejis personas se desempeen
profesionalmente en la organizacin.
Tipos de anclas.
364
Seccin V
Captulo 12 Sistema de recompensas y planeacin y desarrollo de carrera
365
En este instante, seguramente ms de uno de ustedes record el momento clave en el que

siguieron esa lucecita que les llam la atencin: la eleccin de su carrera profesional, y
se sienten ampliamente satisfechos al ver que los esfuerzos que han llevado a cabo despus de 4 aos y medio, en promedio, se ven cristalizados con la obtencin de su ttulo
profesional.
Todos, tengo la certeza, estimados alumnos, durante el trayecto que ahora culminan,
fueron animados en alguna ocasin por sus padres, un profesor o un amigo, con un blsamo que les prodigara nuevos bros al sentirse fatigados o desalentados en alguna etapa de
la carrera que ahora culminan, para continuar con la misin para la cual fueron asignados
en la vida.
Probablemente tambin consultaron libros de superacin personal, de motivacin o
de meditacin que les permitieron reencontrarse con ustedes mismos.
En cierta ocasin, un buen amigo hizo llegar a mis manos el siguiente documento,
de autor annimo, el cual deseo tambin compartir con ustedes, permitindome hacer
algunas adaptaciones.
Se titula: "'Botiqun de primeros auxilios". Tomen nota...
"A continuacin cito lo que todo profesionista exitoso necesita tener en un botiqun
de primeros auxilios: palillo, liga, curita, lpiz, libreta, borrador, chicle, un chocolate
Kiss y una bolsa de t... para qu?
El palillo... para acordarte de "escarbar" en los dems las cualidades que tienen.
La liga... para acordarte de ser flexible, ya que las cosas y las personas no siempre
son de la manera que t quieres que sean.
La curita... para ayudarte a curar aquellos sentimientos heridos, ya sean tuyos o de
los dems.
El lpiz y la libreta... para que anotes diariamente todas las bendiciones que recibes
del Creador.
El borrador... para acordarte de que todos cometemos errores y podemos enmendarlos siempre.
El chicle... para acordarte de "pegarte" a todo aquello que puedes sacar adelante con
tu esfuerzo y capitalizar los logros que has conseguido.
El chocolate Kiss... para que te acuerdes de que todo el mundo necesita un beso o
un abrazo diariamente.
Finalmente, la bolsita de t, para qu?... para tomarte un tiempo, relajarte y hacer
una lista de todo lo que tienes y de las buenas acciones que has llevado a cabo.
Concluir mi breve alocucin citando un famoso poema del autor nayarita Amado
ervo, titulado "En paz", al cual me he permitido hacerle algunas adaptaciones...
"Al terminar mi carrera, yo te bendigo vida,
porque nunca me diste ni esperanza fallida,
ni trabajos injustos, ni pena inmerecida...
Porque veo al final de mis queridos estudios
que yo fui el arquitecto de mi propio destino,
Figura 12.1
En la vida se presentan retos que deben ser superados para obtener

recompensas.
que si extraje la hil o la miel de las cosas,

fue porque en ellas puse hil o mieles preciosas
cierto, a mi lozana va a seguir el invierno
ms t no me dijiste que mayo fuese eterno
hall sin duda largas las noches de mis penas
mas no me prometiste t slo noches buenas
y en cambio tuve algunas santamente serenas
aprob, lo he logrado!
Vida, nada te debo
vida, estamos en paz..."
As pues, recuerda que... tal vez para el mundo slo seas alguien, pero para alguien
quiz seas todo su mundo.
INTERVENCIN 15: "SISTEMAS

DE RECOMPENSAS"
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios,
son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su desempeo. Por
366
Seccin V
ello, los expertos en D.O., se preocupan cada vez ms por atender el diseo e implantacin de dichos sistemas.
Este reciente inters por los sistemas de recompensas como intervencin se origina
parcialmente en investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como una parte integral de las organizaciones y sugiere
que las mismas podran ser congruentes con otros sistemas y prcticas organizacionales,
tales como el anlisis de la estructura organizacional, la filosofa de relaciones humanas
de la alta direccin, diseo del trabajo, etctera.
Captulo 12
6.
7.
Prestaciones y servicios al personal

En muchos pases latinoamericanos se aplican ciertos esquemas especficos de recompensas llamados prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden mencionar:
Plizas de seguros, que pueden ser de salud, de vida y por accidentes e incapacidad
temporal o permanente.
1.1. En el campo de la salud. Pueden ser plizas de gastos mdicos mayores o menores. Cuando se utiliza este servicio, se debe pagar el deducible correspondiente.
Existen otras plizas que incluyen atencin dental, ptica, maternidad y atencin
durante el embarazo, etc. Las plizas mdicas pagan la hospitalizacin por accidente sin necesidad de erogar, en el momento del internamiento, ninguna cantidad o garanta.
1.2. Plizas de vida. Por lo general ascienden a dos aos de salario.
1.3. Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente. El monto de la
indemnizacin vara segn la profesin. As, por ejemplo, un dao en la vista
puede determinar la incapacidad total de un pintor.
Efectos de las recompensas sobre

los individuos y las organizaciones
1.
2.
3.
4.
Motivan al personal a unirse a la organizacin.

Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
Los motivan para actuar de manera eficaz.
Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus diferentes miembros.
El pago como herramienta

de los sistemas de recompensas
En aos recientes, el inters por este tema se ha acrecentado, ya que se lo considera como
una herramienta para mejorar la satisfaccin del empleado y su desarrollo, a partir de lo
cual se han creado novedosos esquemas de pago, a saber:
1.
2.
3.
4.
5.
Planes de pago basados en las habilidades.

Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
Incremento de salario para todos.
Sistemas de pago basados en el desempeo.
Participacin en las ganancias.
367
Promociones.
Beneficios colaterales.
1.
Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una perspectiva individual, relacionada con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben ser
suficientes para satisfacer las necesidades del personal. De no ser as, los empleados no estarn contentos ni satisfechos en la organizacin, ya que tienden a comparar los sistemas
de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas sean
otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas
por otros miembros de la organizacin. Por ello (importante!), los sistemas de recompensas deben ser diseados de acuerdo con las necesidades de los individuos. Por ejemplo,
los empleados jvenes apreciarn ms dentro de su paquete de sistemas de recompensas
la inclusin de un seguro de vida que aquellos trabajadores ya veteranos.
Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia
organizacional:
Sistema de recompensas y planeacin y desarrollo de carrera
2. Prestaciones independientes de las tareas cotidianas.

2.1. Das feriados o vacaciones. En algunos bancos las vacaciones se otorgan con
base en la antigedad del empleado. Otras empresas otorgan asueto durante la
celebracin de una fiesta religiosa. Ello ocurre en Mxico el 12 de diciembre, da
de la virgen de Guadalupe.
2.2. Ausencias con o sin goce de sueldo.
2.3. Actividades deportivas. En estos casos las empresas se hacen cargo de los gastos
por uniformes de los empleados.
3.
Prestaciones relacionadas con el horario.

3.1. Flexibilidad del-horario. Tambin conocido como "tiempo flexible" oflexitime,
suele aplicarse en empresas que se dedican a la investigacin, en las cuales si un
rea no cumple su tarea, ello no repercute necesariamente en las dems.
4. Sen'icios a los empleados.

4.1. Cafetera o restaurante.
4.2. Apoyo para la educacin formal.
4.3. Servicios financieros. Prstamos con bajos intereses, financiamiento para compra de vivienda y de vehculos, etctera.
5. Servicios sociales.
5.1. Gastos de reubicacin. Hotel, mudanza, menaje, depsito para renta de casa,
corren a cargo de la empresa cuando el empleado se muda por requerimientos
del trabajo.
368
Seccin V
369
Vales de comida a domicilio por 500 dolares despus del nacimiento de un hijo.
Mesas de ping pong y futbolito, videojuegos, mesas de pin ball y de billar.
Cinco notarios.
Clases y ponencias con personalidad de nivel mundial.
Das por enfermedad ilimitados.
Un viaje anual a un lugar donde se pueda esquiar (todos los gastos pagados).
Muro para escalar.
Modelo de equidad de J. Stacy Adams

Insumos
Recompensas
(aportaciones que
hago a la empresa)
(lo que espero obtener
Experiencia
Antigedad
como contraprestacin)
Dinero
Educacin
Reconocimiento
Ascensos
Compromiso
Mi vida misma
Supervisin justa
Prestigio social
Figura 12.2. Modelo de equidad.
6. Participacin de utilidades. Es el conocido reparto de utilidades que se otorga cada

ao a los empleados. Muchos de ellos trabajan en determinada empresa por el atractivo que representan las utilidades que pueden recibir.
Tal es el caso de la reconocida empresa Google a la que citar como ejemplo de
aplicacin de un sistema integral de recompensas. (Fuente: revista Expansin, febrero 5
de 2007, ao XXXVII, nmero 958.)
Transporte gratuito equipado con conexin inalmbrica Internet, que deja y recoge a
empleados de ubicaciones en el rea de la baha de San Francisco.
Cinco mdicos disponibles en las instalaciones del campus (sin costo).
Muebles de colores brillantes (como lmparas de lava que brillan en todos lados).
Centro de negocios.
Fiestas todos los viernes.
Motocicletas Vespa.
Cambio de aceite de los coches en las propias instalaciones.
Lavado de autos en el campus.
Piscina.
Estaciones con bocadillos gratis.
Vacunas contra la gripe tambin gratis.
5 000 dlares de subsidio para comprar un automvil hbrido.
Masajes de 30 dlares.
Comidas gourmet sin cargo.
Para que un programa de recompensas econmicas sea completo es necesario considerar

diversas situaciones.
Los anlisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues
comparan uno con otro de acuerdo con los niveles de responsabilidad.
La evaluacin del desempeo y los incentivos clasifican a los empleados de acuerdo
con su desempeo y les otorgan ms recompensas.
La participacin de utilidades clasifica a las organizaciones de acuerdo con su desempeo econmico general y recompensa a los empleados como socios de ella.
Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago completo.
Davis y Newstrom, en su libro El comportamiento humano en el trabajo, sostienen
que, en su modelo de equidad, J. Stacy Adams afirma que "los empleados tienden a juzgar la justicia al comparar los insumos y contribuciones relativas al empleo que desempean con las recompensas que reciben; adems tienden a compararse con otras personas
que se encuentran en su misma situacin".
Las recompensas econmicas tienen un valor social y econmico, por lo cual desempean un papel clave en varios modelos de motivacin e inciden directamente sobre el
comportamiento de las personas en el trabajo.
Es til para todo aquel que estudia el comportamiento humano poder conocer las posibles reacciones relacionadas con el desempeo futuro de las personas.
INTERVENCIN 16: LA PLANEACIN

Y DESARROLLO DE CARRERA
"La organizacin necesita que los individuos que la integran cumplan etapas profesionales, con el fin de desarrollar la capacidad necesaria para satisfacer las necesidades humanas en varios niveles y tipos de trabajo."
JAMES W. WALKER
Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben dar a la planeacin de la carrera profesional de sus empleados y su relacin con el comportamiento de
stos.
Prcticamente todo individuo se plantea ciertas interrogantes al respecto:
370
Seccin V
Captulo 12
Qu futuro me espera?
Qu oportunidades estn reservadas para m?
Cmo podr progresar en el mbito profesional?
Se podra orientar al empleado sobre ello dicindole que una carrera profesional est
constituida por todas las tareas desempeadas durante la vida laboral de una persona. Sin
embargo, no hay que confundirla con una carrera acadmica integrada por los aos de
estudio y preparacin en escuelas y universidades.
Adems, es importante advertir que el mero hecho de planear una carrera no garantiza el xito profesional, por lo cual es esencial considerar elementos tales como un desempeo descollante, una preparacin adecuada, experiencia y quiz, en ocasiones, un
poco de suerte.
Por ello, es fundamental definir algunos trminos claves que se utilizan en la planeacin de la carrera profesional:
Carrera profesional: Todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una
persona.
Historial profesional: Conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades
desempeados durante la vida laboral.
Objetivos profesionales: Trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca desempear.
Planeacin de la carrera profesional: Proceso mediante el cual se seleccionan los
objetivos y se determina el futuro historial profesional.
Desarrollo profesional: Capacitacin profesional que se lleva a cabo para lograr los
objetivos deseados.
Asimismo, es importante hacer notar que aunque el plan profesional de cada persona
es nico, y tan caracterstico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus
aficiones, hay elementos comunes en todos los planes profesionales, as como objetivos y
desarrollos profesionales. Todo ello se explica con ms amplitud con el siguiente caso:
Cuando obtuvo su grado de contador pblico-a la edad de 24 aos, Gregorio Hernndez
decidi buscar un empleo que le permitiera desempearse en su rea profesional. Haba
pagado su carrera trabajando como diseador, actividad que inici a los 18 aos, pero
terminados sus estudios opt por una plaza de auxiliar de cobranza en la empresa juguetera El Descontn.
En un plazo de ocho meses sujete inmediato lo promovi ajete de cobranza general. Durante los cuatro aos siguientes se desempe como contador jnior y, en forma
simultnea, curs una serie de estudios especializados en control de procesos contables
sistematizados.
Cuando se produjo una vacante en el rea de control presupuesta!, se le seleccion
para el puesto y durante dos aos desempe las funciones de contralor interino. Luego
se le confirm como contralor, puesto que conserv durante siete aos.
371
Debido a un reajuste interno de la empresa lo transfirieron al departamento de codificacin mediante el sistema de barras, lo cual implicaba un movimiento lateral, funcin
que desempe durante dos aos.
Una serie de graves fricciones y su insatisfaccin con el puesto lo llevaron a presentar su renuncia, la cual no fue aceptada. En lugar de ello, la empresa le propuso continuar
en la organizacin dadas su trayectoria y antigedad, las cuales lo beneficiaban por las
prestaciones que implicaban.
Despus de cuatro aos se le design director del departamento de auditora interna,
lo cual representaba un nivel clave para ascender a la direccin general de la empresa.
Gracias a su adecuado desempeo su departamento aument de manera evidente su
eficiencia y obtuvo en cuatro ocasiones distinciones notables. En ese puesto se mantuvo
ocho aos. Debido a la muerte del auditor anterior, Hernndez solicit ese puesto, pero
el presidente de la empresa no acept su solicitud y le ofreci en cambio la gerencia general de otra empresa del grupo que atravesaba serias dificultades. Hernndez acept y
consigui sacarla adelante.
Siete aos despus la reputacin de Hernndez como gerente general era muy slida,
y su antiguo jefe lo invit a ocupar la vicepresidencia financiera del grupo.
Ocho aos despus, el Grupo Juguetimgico, otro consorcio de la industria del juguete,
ofreci a Hernndez la direccin general de la empresa con el triple del sueldo anterior.
Hernndez acept la oferta y desempe con gran xito esa funcin hasta su retiro,
hecho que se produjo a sus 80 aos de edad.
El anterior es un caso tpico de la dificultad que existe para planear la carrera en una
organizacin. Por ejemplo, cuando el joven Gregorio Hernndez comenz su carrera a la
edad de 24 aos, era improbable que supiera, incluso de manera aproximada, cul sera
su desarrollo profesional.
Sin embargo, gracias a la planeacin metdica de su carrera, evalu en forma peridica sus objetivos intermedios y finales. Su objetivo final era claro: ocupar una funcin
ejecutiva en la industria del juguete, por lo cual su comportamiento estuvo orientado
hacia esa meta.
Factores esenciales para que las personas

se desempeen profesionalmente
en la organizacin
Rothenbach, en su estudio Career Development: Ask your Employees for their Opinions
descubri que existen cinco factores esenciales para que las personas se desempeen
profesionalmente dentro de una organizacin:
Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo

el personal juzgue que las normas del juego son limpias.
Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato desempee un papel activo en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentacin adecuada y oportuna.
372
Seccin V
Captulo 12
Cuadro 12.1. Ejemplo de plan de carrera profesional en el rea de sistemas de un banco.

Opcin 1
Opcin 2
Opcin 3
Gerente
Consultor Sr.
373
Ciclos definidos en forma externa en cierta sociedad
^^^^
ir
Asesor Sr.
Jefe de estrategia
Asesor
Jefe de proyecto
ir
1
1
Analista
1
Analista Sr.
tr
ir
tr
Asesor en software
Consultor Jr.
Ingeniero en sistemas Sr.
Ingeniero de software Sr.
Ingeniero de sistemas
Ingeniero de software
Analista Jr.
Programador Jr.
ft
Programador Jr.
Analista en
entrenamiento
Programador en
entrenamiento
ir
Tr
ir
ir
^~
tr
Programador en
8 - - - - - - - Ciclo de trabajo/carreara
C - . - - . - - . - . Ciclo familiar o de procreacin
entrenamiento
Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idneo de comunicacin dentro de

la organizacin que informe a todos sus integrantes.
Inters del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de informacin y
muestran distintos grados de inters en su avance, lo cual depende de varios factores.
Satisfaccin profesional. De acuerdo con su edad y ocupacin, los empleados encuentran satisfactores en diferentes elementos.
El escritor Edgar Schein incluye el siguiente diagrama en su libro Dinmica de la

carrera empresarial (vea figura 12.3).
Se puede observar con claridad de qu manera los roles biosocial, de trabajo/carrera
y familiar estn estrechamente interrelacionados.
La planeacin de carrera implica ayudar a los empleados a atender sus objetivos de
carrera, lo cual incluye a empleados de todos los niveles jerrquicos.
Por otra parte, la carrera dentro de una organizacin implica las siguientes etapas:
Clave
El ingreso mismo y la insercin en la organizacin (21-26 aos).

Avance dentro de la organizacin (26-40 aos).
Mantenimiento (40-60 aos).
Salida de la organizacin (60 aos en adelante).
Como dice Edgar Schein en el libro que ya se mencion, todo aquel que ingresa en
una empresa tiene diversas opciones para realizar carrera dentro de la organizacin, conocidas como anclas de carrera. Parafraseando a Schein, se puede decir que "un ancla de
/A, Adolescencia
A2 Crisis de los treinta
X\3 Crisis de la vida media
X\4 Crisis de la vejez
8, Entrada a la carrera/
organizacin
82 Obtencin de cierto puesto
83 Retiro
C, Matrimonio de los hijos

C2 Crecimiento de los hijos
Figura 12.3. Ciclos de vida y su influencia sobre la carrera empresarial.
carrera es aquel factor que permite a un empleado estabilizarse y lograr el mejor desempeo posible en determinado puesto".
Tipos de anclas
Existen cinco tipos de anclas:
1. Ancla tcnica. Como su nombre lo indica, es propia de los puestos relacionados con
investigacin, actuara, ingeniera, etctera.
2. Ancla gerencial. Es adecuada para quienes por todos los medios desean ocupar puestos
gerenciales en la empresa. Es la meta final por la cual realizan todos sus esfuerzos.
3. Ancla autnoma. Es para quienes optan por trabajar de manera independiente, pues
consideran a la empresa como allanadora de vidas privadas.
4. Ancla de creatividad. Es idnea para puestos en los que se realizan actividades tales
como campaas publicitarias, desarrollo de nuevos productos, etc., en las que la innovacin tiene especial importancia.
374
Captulo 12
375
Despus se les proporcionan 20 tarjetas blancas para que escriban, en cada una, una
palabra que indique quines o qu son realmente. No se deben utilizar adjetivos. Slo
trminos tales como hombre, mujer, esposa, divorciada, empleado, etc. Luego deben colocar las tarjetas en orden jerrquico descendente. Deben conservar sus tarjetas en el orden
asignado y consultarlas de nuevo un ao ms tarde.
El procedimiento contina con la pregunta "dnde estoy?".
A continuacin, un administrador de personal les informa de las oportunidades de trabajo en la organizacin. Este administrador describe el tipo de funciones, herramientas y
otros requisitos que los empleados deben cumplir para efectuar una carrera en la empresa
y planear su propio desarrollo.
Los participantes deben describir brevemente su trabajo ideal, en el que puedan combinar su experiencia, educacin y las prioridades que ellos se han fijado. Luego, en grupos pequeos deben analizar la descripcin de su trabajo ideal.
Despus, los participantes deben considerar qu requisitos deben cumplir para ocupar su puesto ideal. Por ltimo, deben elaborar un plan de accin que incluya las ideas
que deben poner en prctica para obtener dicho puesto.
Los planes de accin deben comprender objetivos a corto y a largo plazos.
Una vez que finaliza el seminario, la gerencia implanta cursos de capacitacin en las
reas que considera claves para ayudar al desarrollo del personal de la organizacin.
Ingenieros de
produccin
Gerente de
recursos humanos
Diseador
Programa
emprendedor
Figura 12.4. Anclas de carrera.
5.
Ancla de seguridad. Es la preferida de quienes piensan que el trabajo slo les puede satisfacer aspectos econmicos. Estn contentos mientras reciben su pago cada quincena.
Piensan que la organizacin debe hacer todo por ellos, pues "sa es su obligacin".
EJEMPLO DE DESARROLLO DE CARRERA:

HOTELES "LA MANSIN"
Cada tres meses, esta organizacin del rea hotelera invita a cerca de tres docenas de empleados para que en un da libre, fuera del centro de trabajo, piensen en su futuro.
El rango de los empleados comprende desde los de escritorio hasta administradores
de edades diversas que se renen para examinar sus prioridades vitales, sus ambiciones,
debilidades, etctera.
Tambin exploran sus opciones y oportunidades, as como sus objetivos de carrera.
Todos los seminarios se desarrollan dentro de las horas de trabajo pero fuera del centro laboral. Al comienzo, se motiva a cada participante para que comente sus objetivos
personales de carrera.
Resumen
Las recompensas son poderosos incentivos para mejorar la satisfaccin del empleado y su
desempeo.
Se han realizado numerosas investigaciones al respecto, con base en las cuales se puede afirmar que los empleados piensan que las recompensas deben ser lo suficientemente
altas como para satisfacer las necesidades de todo orden. Si no es as, los empleados no
estarn contentos ni satisfechos en la organizacin, ya que tienden a comparar sus sistemas
de recompensas con los de otras organizaciones.
Los sistemas de recompensas mejoran la eficacia organizacional de cuatro maneras:
1.
2.
3.
4.
Motivan al personal a integrarse en la organizacin.

Influyen en l para que acuda a su trabajo con gusto.
Lo motivan a actuar de manera positiva.
Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicin de sus diferentes miembros.
Entre las prestaciones y servicios al personal se pueden considerar las plizas de seguros, prestaciones independientes de las tareas, prestaciones relacionadas con el horario, servicios a los empleados (cafetera, apoyo para la educacin formal o servicios financieros),
gastos de reubicacin y participacin de utilidades.
De acuerdo con el modelo de equidad de J. Stacy Adams, los empleados tienden a comparar sus insumos tanto con las recompensas obtenidas, como con las de otros miembros
de la organizacin de nivel jerrquico similar.
376
Seccin V
En cuanto a la planeacin de carrera en la organizacin, se debe distinguir entre carrera profesional, historial profesional, objetivos profesionales, planeacin de la carrera
profesional y desarrollo profesional.
Existen cinco factores que permiten que los empleados se desempeen profesionalmente dentro de la organizacin:
Igualdad de oportunidades.
Apoyo del jefe inmediato.
Conocimiento de las oportunidades.
Inters del empleado.
Satisfaccin profesional.
Las anclas de carrera ayudan a los empleados a encontrar la ruta que les permita desarrollarse dentro de la empresa, son de cinco tipos, a saber: tcnica, gerencial, autnoma,
de creatividad y de seguridad.
Trminos y
conceptos
de repaso
Preguntas
para
anlisis
Sistema de recompensas
El pago como herramienta de
los sistemas de recompensas
Esquemas de pago
Prestaciones y servicios al personal
Modelo de equidad de J. Stacy Adams
Trminos claves de la planeacin
de la carrera profesional:
Carrera profesional
Historial profesional
Objetivos profesionales
Planeacin de la carrera profesional

Desarrollo profesional
Factores esenciales para el desarrollo
profesional dentro de la organizacin
Etapas de la carrera dentro
de la organizacin
Anclas:
Tcnica
Gerencial
Autnoma
De creatividad
De seguridad
En relacin con los sistemas de recompensas, considera usted que el factor dinero ser siempre el que mejores resultados d en incentivar a los empleados?
En relacin con la planeacin de carrera, cul es la mejor estrategia: desarrollar
planes con base en las habilidades de los empleados o notar sus carencias con el
fin de no considerarlos como candidatos a un ascenso? Fundamente su respuesta
con un ejemplo.
Mencione tres razones por las cuales debe interesarle a la alta direccin desarrollar planes de carrera para sus empleados.
Piensa que para disear un plan de carrera profesional debe considerar necesariamente el sistema de recompensas? Explique su respuesta.
De las anclas de carrera que se comentan en el captulo, cul le convendra a
usted al egresar?
Entreviste al profesor de la materia relacionada y comntele su plan de carrera
profesional. Luego defina junto con l en qu ancla se encuentra actualmente.
377
SEGUNDA LEY DE NEWTON

Objetivo: aplicar los conceptos de planeacin de la carrera profesional examinando sus valores y prioridades actuales.
Duracin: indefinida.
Requisitos: un saln acondicionado para poder adherir hojas de rotafolio, cinta
adhesiva, hojas blancas y lpices para cada participante.
Procedimiento:
1. Equipos de cuatro personas, seleccionados por el profesor del curso, deben visitar diversas empresas privadas, pblicas, educativas, de servicio, despachos,
fbricas, etctera.
2. Despus, entrevistar a algn empleado que haya trabajado 15 o ms aos en
una de las empresas visitadas.
3. Pedirle que informe sobre su trayectoria en la empresa (puestos que haya ocupado).
4. Detectar junto con el empleado cul de los puestos que ocup represent gran
dificultad y por qu.
5. Hacer el mismo anlisis con aquellos puestos que'ocup y que representaron
menor dificultad.
6. Interrogar al empleado para saber si la trayectoria en los puestos que ha ocupado se debi a la segunda ley de Newton (inercia), a mritos anteriores, a un anlisis acucioso de su trayectoria, o a sus preferencias e inquietudes personales y
a sus habilidades.
7. Representar en un organigrama la trayectoria de ese empleado.
8. Elaborar un reporte de las conclusiones y entregar una copia al empleado y otra
al profesor.
APOLO XIII
La empresa de pepinillos envasados La Especial, S.A., elabora, con la ayuda del
consultor en D.O., Jaime lvarez, un proyecto piloto de planeacin de carrera conocido como Apolo XIII. Dicho programa pretende ayudar a los empleados a definir
su mejor alternativa de carrera en la empresa.
El consultor, que contaba con el apoyo de la direccin, inici este proyecto con
una sesin de dos horas aprovechando un viernes feriado para hacer ver al personal
378
Seccin V
Se le pide:
participante, ejecutivos de primer y segundo nivel, la importancia de la intervencin

conocida como "plan de carrera organizacional".
Despus, en sesin que se celebr el siguiente fin de semana, pidi al personal
que determinara sus prioridades de desarrollo de carrera.
En reunin de grupo se comentaron los resultados, lo cual ayud a muchos a
clarificar su situacin actual, la de sus compaeros y su posible proyeccin dentro
de la empresa.
Antes, al presentarse una vacante, por lo general se ocupaba con personal externo, lo cual desmotivaba al personal, pues disminuan sus posibilidades de ascenso.
"Ahora existe la posibilidad de conocer mejor a nuestro personal y, en principio, realizar reclutamiento interno", coment en un receso el ingeniero Esparragoza, director de proyectos especiales de la empresa.
Los seores Jimnez y Aguado, empleados con 15 aos de antigedad en la empresa, dijeron al ingeniero Esparragoza: "Es lamentable que recin ahora se nos presente esta oportunidad de analizar nuestra carrera en la empresa. Si hubiera existido
antes, nunca habra trabajado en el departamento en que actualmente lo hago."
A continuacin se presenta el historial de los ejecutivos claves de la empresa
para apoyar sus respuestas a las siguientes preguntas:
1. Sealar los beneficios que la organizacin obtiene cuando desarrolla un programa de planeacin de carrera de su personal.
2. Elaborar una plantilla de apoyo para disear un plan de carrera para el seor
Jimnez y el seor Aguado. Fundamente su propuesta.
3. En caso de vacantes en los siguientes puestos, proponga sustituciones con personal interno con base en la informacin presentada anteriormente.
FARMACIAS AHUMADA... AL CUIDADO

DE LA SALUD, CON VISIN VANGUARDISTA
LA ESPECIAL, S.A.
Relacin de personal ejecutivo
Nombre del
ejecutivo
Puesto que ocupa
Aos laborados Experiencia

en la empresa
anterior
Profesin
Esparragoza
44
Director de proyectos
10
Jefe de proyectos especiales
Ing. industrial
Jimnez
40
Gerente de planta 1
15
Jefe de operaciones
Ing. industrial
Aguado
42
Gerente de planta 2
15
Jefe de informtica
Ing. en sistemas
Enrquez
48
Contador general
Contralor
Contador
Guevara
35
Gerente de granjas y
sembrados
10
Agricultor
Ing. agrnomo
Torres
42
Gerente de ventas
13
Agente
Fonseca
54
Director general
20
Gerente de ventas
lvarez
34
Gerente de compras
Comisionista
Lie. en administracin
Madrigal
46
Gerente de recursos
humanos
Reclutador
LRI
Castillo
38
Gerente de produccin
12
Jefe de operacin
379
aj
Farmacias Ahumada es la cadena de farmacias ms grande de Amrica del Sur, con

196 puntos de venta a lo largo de Chile, 72 boticas FASA en Lima, Per y 110 locales de farmacias Drogamed en Brasil.
Durante 2001 Farmacias Ahumada registr ventas en Chile por 289 700 millones de pesos. La cadena atiende a 5.5 millones de clientes al mes, nada ms en
Chile.
Como muestra palpable del liderazgo de esta empresa, podemos citar que Integramdica y Farmacias Ahumada establecieron una alianza para ampliar la red de
servicio. Este acuerdo contempla la apertura de locales de Farmacias Ahumada en
los centros mdicos que Integramdica opera a nivel nacional a lo largo de Chile.
Integramdica es una empresa lder en el rea de la salud, cuya propiedad bajo la forma de sociedad annima cerrada est en manos de mdicos. En el rea de
prestaciones ofrece servicios ambulatorios en una escala de complejidad progresiva, para lo cual cuenta con un laboratorio clnico de alta tecnologa y una red de
10 centros de atencin en la regin metropolitana, y en la cuarta, quinta y octava
regiones de Chile. La organizacin est orientada a satisfacer todos los aspectos relativos a las necesidades de salud de los clientes, en convenio con el sistema privado
y pblico de salud.
Cada centro de la red Integramdica cuenta con consultas mdicas y dentales,
reas de diagnstico, imgenes, laboratorios, tratamiento y procedimientos para
adultos y nios. Durante el ao 2001, Integramdica registr ventas por 21 050 millones de pesos, dando atencin a 120 mil pacientes mensuales.
La primera etapa de este acuerdo contempla la apertura de locales de Farmacias
Ahumada en el interior de los centros mdicos Integramdica en la regin metropo-
380
Seccin V
Intervenciones de administracin de recursos huma
litana y regiones donde el pblico podr tener en un mismo lugar la posibilidad de

realizar exmenes mdicos, diagnsticos y tratamientos con el acceso a los medicamentos y al servicio de atencin farmacutica de Farmacias Ahumada.
Como cita Francisco Guerrero, presidente de Integramdica, S.A.: "Nuestra
preocupacin est orientada a agregar valor a toda la cadena de servicios que como centros ambulatorios otorgamos. La alianza con Farmacias Ahumada permitir
que nuestros pacientes cierren el ciclo de recuperacin de su salud en el ms corto
tiempo y de la manera ms eficiente. Tambin facilitar el desarrollo de productos
nuevos y originales que sin duda beneficiarn an ms a nuestros clientes".
Por su parte, Bernardo Ben-Dov, gerente general de Farmacias Ahumada, comenta: "La experiencia de Farmacias Ahumada en alianzas estratgicas en marcas
lderes como Shell, CMR Falabella, GNC y Blockbuster ha sido muy positiva y fructfera. Hemos querido reforzar con este nuevo acuerdo nuestra permanente orientacin a dar preferencia a la cercana con el cliente y ofrecer mayores alternativas de
productos y servicios que contribuyan a mejorar su calidad de vida y su salud".
En el marco de este convenio, ambas instituciones desarrollarn de manera conjunta productos y servicios complementarios a su giro principal para satisfacer los
requerimientos de distintas reas de la medicina y proporcionar una mejor calidad
de vida a la comunidad.
Como toda empresa comprometida con el cambio y la mejora continua, la capacitacin constituye para ellos la oportunidad de alcanzar el objetivo de ser la mejor
empresa para trabajar en el rea farmacutica.
En el transcurso del crecimiento de Farmacias Ahumada, el rea de recursos humanos se desarroll profesionalmente en los ltimos 10 aos. Hoy en da la gerencia de recursos humanos de esta entidad est conformada por tres grandes reas:
Administracin de personal.
Relaciones laborales.
Desarrollo organizacional.
En esta ltima rea est involucrado el departamento de capacitacin como un

rea estratgica que tendr la misin de desarrollar distintos programas.
Desde su implantacin, el departamento de capacitacin ha fijado los objetivos en torno a esta materia en aspectos tcnicos que se inculcan a los vendedores,
asistentes de salas o de farmacias; tambin se ofrecen cursos de capacitacin para
profesionales y ejecutivos desde el punto de vista tcnico u operacional.
Se pueden mencionar cuatro grandes proyectos en el rea de capacitacin:
La escuela de servicio A, que consiste en un programa anual que da la oportunidad a cerca de 450 qumicos farmacuticos de la compaa y a ejecutivos
tales como gerentes, subgerentes, jefes de departamentos y profesionales de
que tengan contacto directo con personas.
381
La escuela de servicio B, que al igual que el anterior, tambin es un programa

anual que consta de cuatro mdulos con temas estratgicos destinados a capacitar a ms de 600 personas para que logren habilidades tales como liderar grupos, entregar un mejor servicio al cliente, poseer los conceptos de negociacin
y coordinar el trabajo en equipo.
La escuela de vendedores, en la que se capacita a vendedores con la finalidad
de que tengan acceso a un expediente sanitario para que puedan atender en los
locales. El principal objetivo de esta escuela es que aquellos que obtengan el
mejor rendimiento podrn postularse para estudios con valor curricular, lo que
les permitir ser vendedores de Farmacias Ahumada.
Escuela avanzada de vendedores. Farmacias Ahumada cuenta con 7 000 vendedores a los cuales se busca capacitar en tcnicas de ventas y farmacologa
avanzada.
Adems, la empresa cuenta con un programa especfico para realizar un diplomado en qumica farmacutica, el cual se imparte en la Universidad de Chile,
instancia que busca tener en 2003 cerca de 200 farmacuticos que posean este reconocimiento orientado a la gestin comercial.
Una de las principales ventajas que representan estos cursos para los trabajadores es la opcin de ejercer otros cargos. Dentro de Farmacias Ahumada existen
procesos dinmicos de postulacin interna, en los cuales varios farmacuticos ya
han ejercido otras responsabilidades, por ejemplo, product manager de lneas de
marcas propias como laboratorios FASA. Con lo anterior buscan desarrollar una
carrera profesional para que los trabajadores tengan la opcin de enfrentar nuevos
desafos y responsabilidades dentro de la compaa.
Como una muestra ms del liderazgo que ha mantenido esta empresa est el hecho de que la Facultad de Ciencias Qumicas y Farmacuticas de la Universidad de
Chile y la cadena Farmacias Ahumada, S.A., suscribieron un importante convenio
de cooperacin para desarrollar en Chile un moderno centro de atencin farmacolgica, pionero de la prctica de la farmacia en Chile.
Esta alianza estratgica entre ambas instituciones permitir perfeccionar la educacin farmacutica y desarrollar prcticas profesionales, trabajos de memoria y
otras actividades acadmicas de los estudiantes de qumica y farmacia de la Universidad de Chile, con tutora de la planta profesional de Farmacias Ahumada.
Asimismo, se vislumbra desarrollar en Farmacias Ahumada un centro de entrenamiento de estudiantes que permita a los alumnos de la facultad relacionarse en
etapas tempranas con el ejercicio profesional.
Ahora, realice las siguientes actividades:
1. Entreviste a un ejecutivo de una cadena farmacutica de su localidad y, tras
explicar este caso, pdale su opinin respecto a la estrategia de cambio que ha
llevado a cabo Farmacias Ahumada.
382
Seccin V
2. Asimismo, cuestinele sobre la posibilidad de aplicar en la empresa en la que

colabora, alguna de las estrategias comentadas en el caso, detectando las fuerzas
impulsoras y restrictivas que pudieran presentarse con su posible implantacin.
3. En relacin con la intervencin citada en el presente captulo, denominada
"Planeacin y desarrollo de carrera", compare la estrategia empleada por Farmacias Ahumada para disear la trayectoria de sus colaboradores con la que se
aplica en la organizacin del ejecutivo al cual usted entrevist.

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Captulo

El problema es que todos deseamos obtener beneficios

Los hombres ms grandes son aquellos a quienes

Diferenciacin e integracin (Lawrence y Lorsch).

Este tema incluye las siguientes intervenciones:

En este captulo se analiza la diferenciacin e integracin, el diseo estructural y la

INTERVENCIN 9: DIFERENCIACIN E INTEGRACIN

A continuacin se explica cada una de dichas dimensiones.

Intervenciones tecnoestructurales (primera parte)

En la figura 9.1 se indica la diferencia entre ambos tipos de planeacin.

Figura 9.1. Diferencias entre la planeacin estratgica y la operativa.

INTERVENCIN 10: DISEO ESTRUCTURAL

Intervenciones tecnoestructurales (primera parte)

Departamental, que a su vez puede realizarse por:

Intervenciones tecnoestructurales (primera parte)

Cules son las caractersticas y la naturaleza de cada una de estas opciones?

La organizacin departamental consiste en agrupar por afinidad las tareas que se

Figura 9.2. Diseo estructural esquemtico.

Figura 9.3. Departamentalizacin funcional.

Integracin de los individuos

Ejemplo de departamentalizacin por procesos.

Intervenciones tecnoestructurales (primera parte)

Figura 9.7. Departamentalizacin por clientes o lneas de productos.

Seccin IV Intervenciones tecnoestructurales

Intervenciones tecnoestructurales (primera parte)

Puede ser difcil de manejar.

Nuevos productos o proyectos pueden ser

Incrementa la ambigedad de las funciones, lo que ocasiona tensin y confusin

Sin un balanceo de fuerzas entre formas

Se requiere madurez de los integrantes de

Mantiene la coherencia entre diferentes

Promueve la especializacin de habilidades.

Hace hincapi en las tareas rutinarias.

Reduce el uso doble de recursos escasos y

Facilita la comunicacin y el desempeo.

Multiplica las dependencias departamentales.

Al inicio de una organizacin es la ms fcil de implantar.

Podra ser "cmodo" para la organizacin

Reconoce recursos en la interdependencia

Podra usar recursos y habilidades de manera ineficiente.

Fomenta la orientacin hacia los resulta-

Limita la promocin de carrera para los especialistas fuera del departamento.

Impone demandas de mltiples papeles

Promueve la delegacin de autoridad y

Podra promover objetivos con una visin

Figura 9.9. Organizacin por proyectos.

INTERVENCIN 11: ORGANIZACIN COLATERAL

Intervenciones tecnoestructurales (primera parte)

Por tanto, se puede adoptar un determinado tipo de estructura organizacional de

^ n este caP'tulo se analiz el primer paquete de las llamadas intervenciones tecnoestructurales:

Diferenciacin e integracin, teora de Lawrence y Lorsch.

La teora de Lawrence y Lorsch de diferenciacin e integracin tiene estrecha relacin

Organizacin por departamentos (funcional, por regiones geogrficas, por productos

Diferenciacin e integracin. Teora

DINMICA: "LAS ORGANIZACIONES"

La organizacin colateral es una estructura no formal independiente que se emplea

Intervenciones tecnoestructurales (primera parte)

Defina claramente qu es diferenciacin e integracin y cite un ejemplo de cada

EL CASO DE LAS VENDEDORAS INCONFORMES

Intervenciones tecnoestructurales (primera paite)

La misin de la cooperativa, su razn de ser y el eje de su filosofa empresarial

SANCOR, PRODUCTOS LCTEOS EN ARGENTINA

Una fbrica de mantequilla.