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EXPECTATIVAS DE COMPETNCIAS EM GESTORES DE PROJETOS: UM ESTUDO DAS

VAGAS DE EMPREGOS PUBLICADAS EM WEBSITES DE EMPREGOS

Marcel Fleming Santos


Marilsa de S Rodrigues Tadeucci
Edson Aparecida Araujo Querido de Oliveira
marcel.fleming@gmail.com
marilsatadeucci@hotmail.com
edsonaaqo@gmail.com
Mestrado Profissional em Gesto e Desenvolvimento Regional da UNITAU

Resumo. A gesto de projetos consolidou seu espao no mundo contemporneo, tanto no


ambiente empresarial quanto no ambiente acadmico. Entende-se que esse posicionamento se
deve ao fato de que o contexto atual de rpidas e constantes mudanas, a globalizao, o
aumento da regulao, as exigncias crescentes dos consumidores, dentre outros fatores, levam
as organizaes a buscarem a inovao de produtos e servios. A maneira pela qual as
organizaes implantam suas inovaes atravs de projetos. Neste cenrio nota-se o papel do
gerente de projetos como essencial para o sucesso desses empreendimentos. Assim, entender as
competncias que as empresas procuram nesses profissionais torna-se importante. Com base em
uma anlise de contedo das publicaes de vagas para gerente de projetos em websites de
empregos, luz dos principais conceitos de competncia no contexto de gesto de projetos,
percebe-se que as empresas esperam que os gerentes de projetos sejam profissionais com
comprovada experincia em projetos, de preferncia na rea de atuao da empresa ou do
projeto. A pesquisa tambm sugere outros resultados importantes, como a relevncia da
certificao. A partir desses resultados, sugerem-se algumas pesquisas subsequentes,ampliando
as fontes de informao.
Palavras Chave: Administrao. Projetos. Gerenciamento de Projetos. Recursos Humanos.
Competncias.

The 4th International Congress on University-Industry Cooperation Taubate, SP Brazil December 5th through 7th, 2012
ISBN 978-85-62326-96-7

1. INTRODUO
A inovao tecnolgica um dos maiores requisitos para a manuteno e crescimento das
empresas. As competies mercadolgicas interferem no ciclo de vida dos produtos exigindo
transformaes rpidas que atendam as demandas dos consumidores.
Conforme diversos autores, a viabilizao de mudanas e inovao um empreendimento
que transcende as operaes cotidianas da organizao, e por isso, tipicamente, estas planejam e
executam projetos para implantar essas mudanas (KERZNER, 2002). Shenhar e Dvir (2007)
afirmam que somente atravs de processos executados como projetos as empresas podem
inovar, mudar ou implantar uma nova estratgia.
Projetos so empreendimentos que, na maioria das vezes, envolvem vrios departamentos
de uma organizao, vrias empresas e necessitam de um conjunto de habilidades e
competncias multidisciplinares em seu planejamento e execuo. Neste contexto, entende-se
que o papel do gerente de projetos essencial para a execuo bem sucedida de um projeto
(SOUZA, CAMARINI ; CHAMON, 2007).
Independente do tipo de produto resultante, todo projeto tem a figura de um Gerente de
Projetos (GP). Segundo PMI (2008, p. 13, traduo nossa), o Gerente de Projetos a pessoa
designada pela organizao que empreende o projeto para alcanar os objetivos do projeto. Ou
seja, percebe-se na definio bsica do papel do GP, dada pela entidade que o mercado
reconhece como uma das mais importantes nesse segmento, o nvel de responsabilidade
atribudo ao GP.
Desta forma as organizaes reconhecem cada vez mais a importncia de profissionais
capacitados para liderar projetos. Especialmente em grandes centros, percebe-se um aumento da
criao de vagas para esta funo e, por conseguinte, importante que o mercado tenha uma
viso clara das competncias necessrias a um GP, tanto para suportar os processos de
recrutamento e seleo, quanto para o desenvolvimento de gerentes de projetos.
Na outra ponta, importante que os profissionais que se dedicam tarefa de gesto de
projetos tenham uma viso realista e estruturada das competncias que as organizaes
requerem dos gerentes de projetos.
Este artigo apresenta uma pesquisa qualitativa, baseada em uma anlise de contedo dos
anncios de vagas para a posio de GP publicadas em 3 dos principais websites de empregos,
que objetiva identificar quais as competncias mais solicitadas pelas organizaes.
A
categorizao das competncias se d com base em um modelo de competncias para GPs
definida pelo Project Management Institute, o PMCDF (Project Manager Development
Competence Framework).
2. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Segundo PMI (2008), projetos so empreendimentos temporrios que visam desenvolver e
entregar um resultado nico. Entende-se que o resultado mencionado refere-se a um novo
produto, servio ou uma nova operao de uma empresa. Kerzner (2002, p.17) define projeto
como um empreendimento com objetivo identificvel, que consome recursos e opera sob
presses de prazo, custos e qualidade, ressaltando o fato de que projetos esto inseridos em um
contexto de importantes restries.
J Shenhar e Dvir (2007) enfatizam a diferena entre projetos e operaes. Enquanto as
operaes so rotineiras, recorrentes e produzem sempre resultados ou produtos j definidos, os

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projetos so iniciativas nicas, que viabilizam o lanamento de novos produtos e servios, a


melhoria de produtos existentes ou a implantao de uma nova organizao.
Kwak e Anbari (2008) identificam que, apesar da antiguidade dos empreendimentos que se
caracterizam como projetos, apenas nas ltimas dcadas as organizaes passaram a adotar
prticas e mtodos sistematizados para gerenciar seus projetos. Assim, nas ltimas dcadas do
sculo XX surgem os primeiros modelos, arcabouos ou mtodos que do corpo disciplina de
Gerenciamento de Projetos.
PMI (2008) define Gerenciamento de Projetos como sendo a aplicao de conhecimento,
habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
Kerzner (2002) enfatiza os desafios para o gerenciamento de projetos decorrentes do ineditismo e
da complexidade crescente dos projetos, ressaltando que o gerenciamento de projetos pressupe
o planejamento, programao e o controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir
seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto (KERZNER, 2002, p.17).
Segundo PMI (2008), as atividades, competncias, tcnicas e ferramentas aplicveis ao
gerenciamento de projetos compreendem um amplo conjunto de reas de conhecimento,
agrupadas da seguinte forma: gerenciamento de escopo, de prazo, de custos, de recursos
humanos, de aquisies, de riscos, de comunicao, de qualidade e de integrao.
Um projeto envolve diversas disciplinas, pois apresenta diversos aspectos que devem ser
gerenciados de maneira integrada. Dentre esses aspectos, destacam-se:
PMI (2008) define o escopo como a soma dos produtos, servios e resultados que
devem ser desenvolvidos e entregues pelo projeto. Estes resultados incluem resultados
intermedirios, necessrios entrega do resultado final.
O prazo corresponde s datas em que o produto final e os intermedirios devem ser
entregues, conforme o planejamento do projeto.
O custo corresponde ao oramento do projeto compreendendo tanto o custo de
trabalho dos membros da equipe, quanto o custo de material, de logstica de equipes,
dentre outros. Inclui-se tambm, usualmente, o custo de gesto (mo de obra do
gerente de projeto, por exemplo).
Riscos so eventos que podem ocorrer e, caso ocorram, podem acarretar impacto em
um ou mais aspectos do projeto (aumento de custo, reviso do escopo, antecipao do
prazo). Segundo PMI (2008), riscos podem ser positivos (oportunidades) ou negativos
(ameaas).
Outro aspecto importante considerado em PMI (2008) so as partes interessadas
(stakeholders), definidas como todas as pessoas ou organizaes que esto
ativamente envolvidos no projeto ou que, de alguma forma, sero afetadas positiva ou
negativamente pelo projeto. Um dos aspectos mais relevantes no gerenciamento de
projetos a gesto das expectativas das partes interessadas.
Alm das nove reas de conhecimento, PMI (2008) define um conjunto de 42 processos de
gerenciamento que devem ser conduzidos pelo GP ou pela equipe de gerenciamento do projeto,
os quais so organizados em cinco grupos de processo: iniciao, planejamento, execuo,
monitoramento e controle, encerramento.
Esses grupos de processos podem ser entendidos como diferentes momentos ao longo do
tempo do projeto e, segundo PMI (2008), cada grupo de processo pode apresentar diferentes
requisitos com relao composio da equipe, nvel de envolvimento dos recursos humanos,
criticidade de determinados papis, de forma que o GP deve ter uma clara viso desses
momentos para conduzir com sucesso um projeto.
Entretanto, as tcnicas, mtodos, processos e ferramentas descritos em PMI (2008) no so
as nicas disciplinas tipicamente envolvidas em um ambiente de projetos, o que os tornam
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ambientes complexos tanto para os envolvidos na execuo das tarefas tcnicas quanto para os
responsveis pela sua gesto.
PMI (2008) define o gerente de projeto como a pessoa designada pela organizao para fazer
com que o projeto atinja seus objetivos, ressaltando que este deve no s ter habilidades e
conhecimentos relativos a gerenciamento de projetos e da rea de aplicao, mas tambm ter
competncias comportamentais relacionadas a atitude, caractersticas pessoais e capacidade de
liderana, de forma a guiar a equipe do projeto, ao mesmo tempo que busca atingir os objetivos
do projeto e equilibrar as restries do mesmo (PMI, 2008, pg. 13, traduo nossa).
2.1 A complexidade de um ambiente de projetos
Embora cada projeto seja definido como um empreendimento com caractersticas nicas,
normalmente est inserido em um contexto de uma ou mais organizaes cujos recursos esto
empenhados na execuo de suas operaes rotineiras, destinadas a produzir algum bem ou a
prestar servios.
Segundo Souza, Camarini e Chamon (2007), para responder aos desafios contemporneos
do ambiente de negcios, marcado pela globalizao e por mudanas constantes, alm de
concorrncia cada vez mais acirrada, executivos e acadmicos consideram que o Gerenciamento
de Projetos pode ser uma das formas de organizao que poderia integrar esforos complexos e
reduzir burocracias (SOUZA, CAMARINI ; CHAMON, 2007, p. 107).
Em funo deste cenrio, os projetos tornam-se cada vez mais crticos e relevantes, tornando
mais complexo e desafiador o seu gerenciamento.
Muitas vezes, os projetos envolvem equipes multidisciplinares e multidepartamentais: os
membros das equipes de projeto so empregados de vrios departamentos que possuem
atribuies relativas operao regular da empresa e respondem a um gerente funcional. Ao
serem alocados a projetos, esses empregados tm que dividir o seu tempo entre tarefas do destes
e tarefas dirias, passando a responder a um gerente funcional e ao gerente do projeto, enquanto,
normalmente, ter seu desempenho avaliado pelo gerente funcional. Estes aspectos podem levar
a uma resistncia por parte do empregado ou mesmo uma dificuldade em realizar as tarefas
necessrias ao projeto.
Neste contexto, o GP enfrenta o desafio de conduzir e controlar projetos em situaes em que
possuem pouca ou nenhuma autoridade formal, conforme ressalta Kendrick (2006).
Segundo Baker (2010), enquanto operaes em geral possuem uma estrutura organizacional
que enfatiza a hierarquia, projetos empregam uma estrutura temporria que requer maior
cooperao interfuncional. Alm disso, o autor ressalta que, mesmo que internamente o projeto
possa ser percebido como um empreendimento de uma nica organizao, em muitos casos os
projetos envolvem diversas empresas, havendo a necessidade de uma estrutura de liderana
conjunta entre empresas.
Outro aspecto que vem a contribuir para uma maior complexidade na gesto dos projetos
refere-se aos critrios que devem ser considerados ao definir o que sucesso na realizao de
um projeto.
Segundo Kerzner (2002), inicialmente o sucesso dos projetos era avaliado por critrios
estritamente tcnicos, relacionados adequao e funcionamento do produto resultante da
execuo do projeto, no havendo uma preocupao com o acompanhamento de custos ou com
o tempo de execuo do empreendimento. Com o tempo, entretanto, as empresas passaram a
entender melhor o gerenciamento de projetos e o sucesso dos projetos passou a ser definido
como a concluso da programao no prazo, no custo e no nvel de qualidade pr-estabelecidos,
sendo a qualidade definida pelo cliente, no mais pelo fornecedor (KERZNER, 2002, pg. 44).

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Kerzner (2002) prope que o sucesso de um projeto seja definido por fatores primrios e
secundrios. Os primrios seriam os fatores historicamente reconhecidos: execuo no prazo,
dentro do oramento e no nvel desejado de qualidade. Os secundrios seriam a aceitao pelo
cliente, em um nvel tal que este aceita ter seu nome indicado como referncia.
Atkinson1 (1999 apud MARQUES JR., 2009, p. 27) prope que o sucesso seja definido no s
com base nos critrios de custo, tempo e qualidade, mas tambm em termos de benefcios do
para a organizao (como reduo de despesas, aumento de produtividade, de eficincia),
aspectos de qualidade dos sistemas de informao e de benefcios para os interessados (como
impacto ambiental e social, satisfao do usurio, aprendizado profissional, desenvolvimento
pessoal, satisfao da equipe de projetos).
Baker (2010, p. 2) ressalta que no contexto de projetos envolvendo vrias organizaes em
que h relaes entre clientes e fornecedores, no s a satisfao do cliente um critrio para
avaliar o sucesso de um projeto, mas deve-se considerar tambm a satisfao do fornecedor com
relao ao estabelecimento de um relacionamento comercial duradouro e de qualidade.
Segundo Westerveld (2003 apud MARQUES JR., 2009, p. 28), os seguintes critrios devem
ser considerados: resultados do projeto (tempo, custo, qualidade e escopo), apreciao do cliente,
apreciao do pessoal do projeto, apreciao dos usurios, apreciao das contratadas e
apreciao das partes interessadas.
Shenhar e Div (2007) propem um modelo de avaliao de sucesso dos projetos que
considera critrios que avaliam os resultados em curto e em longo prazo, organizado em cinco
dimenses, conforme a figura 1: eficincia do projeto, impacto sobre o cliente (como o resultado
do projeto atende necessidades do cliente), impacto sobre a equipe de projeto, impacto direto no
negcio (como o resultado impactou o negcio da empresa que empreendeu o projeto) e
preparao para o futuro.

Figura 1. Dimenses de critrios para definir sucesso de projetos.Fonte: Shenhar e Dvir (2007).

Percebe-se como ponto em comum nas diversos textos mencionados, a ampliao do


conceito de sucesso de um projeto. Os critrios tradicionalmente considerados (prazo, custo e
1

ATKINSON, R. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it is time to
accept other success criteria. International Journal of Project Management v.17, n.6, pp 337-342, 1999.
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qualidade) continuam sendo considerados como intrnsecos ao sucesso do projeto, porm so


vistos como resultados de curto prazo e voltados para os aspectos operacionais do projeto.
Essas tendncias sugerem que um GP bem sucedido deve atuar buscando equilibrar
objetivos de curto prazo (aqueles mais diretamente ligados aos objetivos de escopo, prazo e custo
dos projetos) e de longo prazo (mais ligados ao negcio), agregando um nvel de responsabilidade
ainda maior sobre os GPs e requerendo destes uma viso ampliada e multidisciplinar do contexto
em que o projeto se insere.
3. O CONCEITO DE COMPETNCIA
Conforme Fleury e Fleury (2001, p. 184) a palavra Competncia, no senso comum, usada
para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa, o que implica um conceito
associado a conhecimento e capacidade para realizar uma determinada tarefa. Porm, os autores
ressaltam que a competncia dos indivduos no se limita a conhecimentos especficos.
Fleury e Fleury (2004) destacam que a discusso sobre o tema no contexto das organizaes
comeou por volta das dcadas de 1970 e 1980, com diversos autores, dentre eles McClelland e
Boyatzis. Naquele momento, as competncias eram vistas como um conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes necessrias para a realizao de determinadas tarefas. Assim, as
competncias eram vistas como um estoque de recursos que o indivduo detm (FLEURY e
FLEURY, 2004, p. 45) e avaliao das competncias do indivduo era sempre realizada luz das
tarefas do cargo ocupado pela pessoa.
Para esses autores, esta viso no representa uma evoluo significativa em relao a
conceitos anteriores, baseados no fordismo-taylorismo, pois a competncia continua associada ao
conceito de qualificao, definida pelos requisitos da posio ou cargo.
Assim definido, o conceito de competncia no atende s demandas de
uma organizao complexa, mutvel, em um mundo globalizado. Dito em
outras palavras, definir um estoque de recursos individuais necessrios ao
bom desempenho em cada cargo ou posio no condio suficiente para
atender a demanda por inovao e flexibilidade que se coloca s empresas.
(FLEURY e FLEURY, 2004, p.45)

A partir da dcada de 1990 comear a surgir conceitos mais abrangentes na literatura, que
define a competncia no mais em funo de uma noo do trabalho como um conjunto de
tarefas associadas a um cargo, mas sim a partir da viso de que a funo um prolongamento
direto da competncia que o indivduo mobiliza em face de uma situao profissional cada vez
mais mutvel e complexa (FLEURY e FLEURY, 2004, p.46).
Le Boterf2 (1995 apud FLEURY e FLEURY, 2001) estabelece que a competncia formada
por trs eixos: a pessoa (sua experincia de vida, sua socializao), sua formao educacional e
sua experincia profissional.
Fleury e Fleury (2001, p. 188) definem competncia como um saber agir responsvel e
reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que
agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. O quadro 1 apresenta uma
definio do que seriam cada um desses verbos mencionados na definio de competncia.
Quadro 1. Competncias para o Profissional.

Le Boterf, G. De la competnce essai sur un attracteur trange. Les Editions dOrganisations. Paris, 4 triage,

1995.
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Fonte: Fleury e Fleury, 2007, p.188.

Boyatzis3 (1982 apud CRAWFORD, 1997) ressalta que competncia so as atitudes,


comportamentos, conhecimentos e habilidades que podem ser relacionados como causa de um
desempenho superior.
Queiroz (2008) chama a ateno para o comportamento de entrega, que se refere s aes
ou realizaes que comprovam que as competncias esto sendo entregues ou, em outras
palavras, indicam que o profissional apresenta resultados compatveis com os conhecimentos e
habilidades que possui. Para o autor, o comportamento de entrega mensurvel e observvel, e
portanto uma importante ferramenta de gerenciamento de competncias.
Percebe-se, pois, que o conceito de competncia est associado no s a deter os
conhecimentos, mas tambm capacidade do indivduo de colocar em prtica tais conhecimentos
com o objetivo de realizar resultados para a organizao, alm de gerar e disseminar
conhecimento.
4. AS COMPETNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS
Conforme apresentado neste trabalho, o ambiente de projetos apresenta desafios decorrentes
da complexidade intrnseca destes, assim como das influncias do ambiente organizacional em
que os projetos se inserem. Neste contexto, o papel do gerente de projetos desponta como,
talvez, o mais relevante para o sucesso na realizao de tais empreendimentos.
PMI (2008) ressalta que o gerente de projetos o responsvel pela realizao dos objetivos
do projeto, sendo parte de suas responsabilidades, mobilizar e gerenciar os recursos humanos
necessrios para execuo dos projetos; administrar e balancear as restries de custo, prazo,
qualidade; identificar os riscos; acompanhar o andamento das tarefas; reportar para a alta
administrao da empresa os resultados do projeto, dentre outras atividades.
De fato, em alguns casos, o papel do gerente de projetos pode assumir uma carga de
responsabilidade ainda mais ampla. Russo e Sbragia (2007) ressaltam que a figura do gerente de
projetos pode assumir uma relevncia estratgica, na medida em que as organizaes utilizem
projetos inovadores como elementos de execuo de suas estratgias.
Souza, Camarini e Chamon (2007, p. 107) destacam:

BOYATZIS, R.E. The Competent Manager, a model for effective performance. John Wiley and Sons. Nova
Iorque. 1982.
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A importncia de se definir as habilidades necessrias para exercer


a funo de gerente de projetos tem aumentado na mesma
proporo da necessidade de sobrevivncia das empresas e do
ritmo de competitividade gerado pela globalizao dos mercados.

Ainda para os mesmos autores, historicamente, a funo de gerente de projetos ocupada


por profissionais que se destacam tecnicamente, mas tambm por apresentarem boas habilidades
sociais e comportamentais, capacidade de liderana, de negociao e de articulao Em artigo
que apresenta uma comparao de diversos autores sobre as habilidades requeridas para o
gerente de projetos, entendem que elas no se alteraram significativamente ao longo do tempo.
Nesse artigo, os autores concluem acerca das habilidades mais citadas pelos autores
pesquisados:
Liderana, integrao e relacionamento so habilidades citadas por todos os autores
pesquisados.
Os estudos mais recentes mencionam resoluo de conflitos, planejamento e controle
do projeto como habilidades relevantes.
Apenas um autor cita empreendedorismo.
No mesmo estudo ficou tambm evidenciada uma significativa discrepncia em relao
formao do gerente de projetos: alguns defendem que o gerente de projetos deva ter uma
formao tcnica, enquanto outros uma formao pluralista.
Deve ser ressaltado que este um questionamento relevante e presente na comunidade de
gesto de projetos atualmente. Em Waxer (2012) este debate colocado em pauta com na
matria intitulada Especialista ou Generalista?, a qual remete para uma discusso aberta
promovida pela entidade junto comunidade de profissionais de gerenciamento de projetos.
Russo e Sbragia (2007) apresentam uma extensa reviso bibliogrfica e apontam como
caractersticas do gerente de projetos mais relevantes na literatura revisada, pela ordem de
menes pelos autores so:
Liderana.
Comunicao.
Gerenciamento de conflito.
Competncia tcnica (com mesmo ndice de relevncia do anterior).
Negociao.
Neste estudo, conclui-se que o gerente de projetos no pode mais ser visto como um mero
executor, mas como um parceiro importante no reconhecimento e busca de novas oportunidades
(RUSSO ; SBRAGIA, 2007, p. 591).
Rabechini Jr. (2001) realizou uma pesquisa quantitativa visando identificar como as
habilidades do gerente de projetos podem atuar sobre os fatores crticos de sucesso de projetos.
Alm de uma extensa reviso bibliogrfica, o autor realizou uma pesquisa com gerentes de
projetos e alunos do curso de gerenciamento de projetos, pertencentes a diversas indstrias. A
pesquisa buscou avaliar quais so as habilidades mais importantes do gerente de projetos sob a
perspectiva tanto daqueles que atuavam com gerentes de projetos, como dos tcnicos envolvidos
nos projetos.
Os resultados indicaram as seguintes habilidades como as mais importantes, em ordem
decrescente:

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Liderana.
Relacionamento humano.
Negociao.
Administrao do tempo.
Tcnico.
No caso dos trs primeiros itens da pesquisa, a liderana foi o item considerado o mais
relevante pelos dois grupos de profissionais pesquisados, e relacionamento humano e negociao
foram os dois itens seguintes em nmero de citaes, porm em ordem inversa de importncia
nos dois grupos.
Silva (2003) realizou uma pesquisa quantitativa com os gerentes de projetos do IPEN
(Instituto de Pesquisas Energticas e Nucleares) visando identificar quais as principais qualidades
gerenciais necessrias em projetos de tecnologia. Este trabalho, apresentado como dissertao
de mestrado identificou as seguintes habilidades, em ordem de importncia:
Liderana.
Negociao.
Comunicao.
Soluo de problemas.
Influncia na organizao.
Gesto do conhecimento.
Desta forma, compreende-se que o contexto atual demanda do gerente de projeto um
conjunto de competncias amplo e complexo, para que consigam realizar com sucesso o que
deles se espera.
4.1 O modelo de competncias PMCD do PMI
O modelo Project Manager Competence Development Framework (PMCD) resultado de
uma iniciativa do Project Management Institute (PMI) e foi desenvolvido com o objetivo de ser um
guia para profissionais e organizaes no desenvolvimento das competncias para gerenciamento
de projetos, apresentando uma viso geral das habilidades e comportamentos que um
profissional necessita ter para desenvolver a competncia de gesto de projetos (PMI, 2007, p.1,
traduo nossa).
O modelo alinhado com a estrutura do PMBOK (PMI, 2008) e tem o objetivo de adequar-se
a organizaes de diversos segmentos. Nele, as competncias so agrupadas em trs
dimenses:
Conhecimento em gerenciamento de projetos: o conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos que o profissional necessita ter.
Desempenho em gerenciamento de projetos: representam a efetiva capacidade de o
GP colocar em prtica, de maneira efetiva, os conhecimentos em gerenciamento de
projetos.
Competncias pessoais: as caractersticas essenciais de personalidade, os
comportamentos e as atitudes que o profissional deve apresentar para gerenciar um
projeto.

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Segundo o modelo, a dimenso de competncias Conhecimento em Gerenciamento de


Projetos representa a caracterstica de deter os conhecimentos, neste caso, os conhecimentos
especficos de gerenciamento de projetos. Essas competncias so agrupadas nas nove reas de
conhecimento propostas em PMI (2008). As duas outras dimenses de competncia esto
associadas com a capacidade de realizao.
A figura 2 representa as trs dimenses de competncias.

Figura 2: Viso Geral do Modelo PMCD. Fonte: Adaptado de PMI (2007).

Como se pode perceber na figura, as dimenses Desempenho em Gerenciamento de


Projetos e Competncias Pessoais possuem uma definio de subitens. No caso de
Desempenho em Gerenciamento de Projetos, essa classificao corresponde aos grupos de
processos de gerenciamento de projetos definido em PMI (2008). Os itens das competncias
pessoais so definidos em PMI (2007, p. 23-24, traduo nossa) conforme segue:
Comunicao: capacidade de trocar informaes precisas, apropriadas e relevantes
com os envolvidos no projeto, utilizando os mtodos mais adequados.
Liderana: capacidade de guiar, inspirar e motivar os integrantes da equipe para atingir
os objetivos do projeto.
Gesto: administrar de maneira eficaz o projeto, dispondo adequadamente dos
recursos de toda natureza sua disposio.
Habilidades cognitivas: capacidade de aplicar o nvel adequado de percepo,
discernimento e julgamento para dirigir o projeto de maneira eficaz em ambientes de
constante mudana.
Efetividade: capacidade de produzir resultados desejados, utilizando-se dos recursos,
tcnicas e ferramentas adequados em todas as atividades do projeto.
Profissionalismo: trabalha em conformidade com padres ticos, pautados por
responsabilidade, respeito, justia e honestidade.
Para as dimenses Desempenho em Gerenciamento de Projetos e Competncias
Pessoais so definidas unidades de competncia e para estas so definidos critrios de
avaliao e tipos de evidncia para suportar a avaliao. A dimenso Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos no tem essas definies j que o PMI entende que a avaliao das
competncias de conhecimento realizada pela prova de certificao do prprio instituto.
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Entende-se que o modelo est em consonncia com os conceitos contemporneos de


competncia no que diz respeito a prever componentes associados capacidade de colocar em
prtica o conhecimento, associados ao comportamento de entrega mencionado por Queiroz
(2008). No total, o modelo define 45 elementos de competncias que servem de referncia para
avaliao e desenvolvimento dos gerentes de projetos.
Conforme Omidvar et al. (2011), o modelo PMCD no atribui um grau de relevncia para os
elementos de competncia definidos pelo modelo em funo do tipo de projeto ou contexto
organizacional.
Assim, para a efetiva utilizao do modelo por uma organizao ou indivduo, necessria
uma adaptao do mesmo a contextos especficos.
De fato, em PMI (2007) est prevista a complementao das trs dimenses de competncias
com requisitos de competncias especficos de determinados segmentos, de forma a permitir a
adaptao do modelo ao contexto. PMI (2007) sugere que o as trs dimenses bsicas do PMCD
sejam complementadas com requisitos especficos do segmento e com requisitos especficos da
organizao.
5. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS
O objetivo desta pesquisa identificar quais as competncias so requeridas pelas empresas
brasileiras no recrutamento e seleo de gerentes de projetos. Para atingir os objetivos, optou-se
pela realizao de uma pesquisa documental e uma anlise de contedo sobre as bases de dados
de quatro websites de recrutamento, reconhecidos pelo mercado: Vagas.com, Ceviu, Catho
Online e Apinfo. Os sites Vagas.com e Apinfo so gratuitos para os candidatos. Os outros dois
so pagos, mas permitem a pesquisa mesmo para quem no cliente. A pesquisa teve
abordagem qualitativa.
O trabalho de pesquisa foi dividido em quatro fases.
A primeira fase consistiu de uma pesquisa nos sites das vagas a partir da expresso Gerente
de Projetos ou Gerente de Projeto. Uma vez apresentada a lista dos resultados, foi realizada
uma coleta dos dados das vagas procurando cobrir no mnimo 15% do nmero total de resultados
obtidos. Como as regras de ordenao da apresentao dos resultados no clara nos websites,
foram selecionados de maneira aleatria resultados do incio, do meio e do fim das listas, de
forma a minimizar eventuais vieses na sequncia de apresentao dos resultados positivos da
pesquisa.
Na coleta de dados dessa primeira fase, os dados foram colocados numa planilha, sendo que
para cada anncio pertinente registrou-se o ttulo da vaga, o cdigo da vaga dado pelo website, o
porte da empresa, o segmento de atuao da empresa e o texto completo da vaga, tal como
apresentado no site. Cada linha da planilha correspondeu a um anncio de vaga.
Na segunda fase do trabalho, o texto com os dados da vaga coletados na primeira fase foram
analisados, separados e categorizados. Considerou-se como unidade de anlise os trechos do
texto do anncio que puderam ser claramente identificados como requisitos para a vaga. Para se
obter essas unidades, procedeu-se a uma leitura minuciosa dos textos dos anncios. Em muitos
casos, os requisitos eram apresentados em forma de lista, o que facilitou a separao. Nos casos
em que no havia essa formatao, as frases foram dissecadas em partes conforme se
compreendia que um determinado requisito estava delineado num trecho da frase.
As unidades de anlise (requisitos da vaga) foram classificadas nas categorias apresentadas
no Quadro 2, as quais foram extradas do modelo PMCD, porm complementadas com algumas
categorias que representam requisitos especficos da rea, alm de categorias especficas para
indicar o tipo de formao (graduao, ps-graduao, certificao).

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Quadro 2. Categorizao dos requisitos de competncias

Ao final da categorizao, realizou-se uma validao e um ajuste, procurando normalizar o


contedo, de forma que significados semelhantes ficassem expressos da mesma maneira.
Os resultados foram transpostos para uma segunda planilha, em que se manteve um anncio
por linha, porm cada coluna correspondia a uma das categorias mostradas no quadro 2, sendo
preenchida com requisitos da vaga que se encaixavam nas categorias.
Na terceira fase do processo, realizou-se para cada anncio de vaga uma contagem do total
de requisitos da vaga e o nmero de requisitos por categoria, visando realizar um segundo nvel
de categorizao, conforme o que segue:

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Para a categoria Conhecimento em gerenciamento de Projetos foram consideradas


as subcategorias conhecimento geral do tema, tcnicas especficas, prticas e
ferramentas. Ressalte-se que, devido abrangncia dos conceitos de GP, essas
subcategorias no foram definidas a priori, sendo definidas medida que se realizava
a anlise dos textos.
Para a categoria Performance em gerenciamento de projetos, utilizou-se a
categorizao proposta pelo PMCD (PMI, 2007), que na verdade remete diretamente
aos grupos de processos do PMBOK (PMI, 2008), quais sejam: Iniciar o Projeto,
Planejar o Projeto, Executar o Projeto, Monitorar e Controlar o Projeto e Encerrar
o Projeto. Tambm foi criada uma subcategoria Geral para enquadrar requisitos que
fizesse referncia da todos os grupos de processo de gerenciamento de projetos.
As subcategorias da categoria Pessoal tambm foram definidas a partir do PMCD
(PMI, 2007) e correspondem aos grupos de competncias pessoas definidos no
modelo: comunicao, liderana, gesto, efetividade, habilidades cognitivas e
profissionalismo.
Para as categorias do grupo Especficas apresentada no quadro 2 no foram
definidas subcategorias, pois no objetivo deste trabalho aprofundar nessas duas
categorias, mas somente obter uma viso mais geral do quo relevante tais tipos de
competncias so para as empresas no momento do recrutamento.
Para as categorias de formao Graduao e Ps-Graduao, foram consideradas
as categorias Especfica apenas 1 opo (indicando que a vaga requisitava uma
formao bem especfica), Especfica vrias opes, No especfica. Estas
subcategorias no foram definidas a priori.
Para a categoria Certificao foram definidas as subcategorias Desejvel e
Mandatria. Estas subcategorias tambm no foram definidas a priori.
Para todas as categorias foi definida uma subcategoria No requerida, para indicar que num
determinado anncio no havia nenhum requisito especificado que se encaixasse naquela
categoria.
O objetivo da contagem verificar, em cada vaga, como os requisitos se distribuem entre as
diversas categorias, visando compreender qual o peso que a organizao atribui, segundo o
anncio, a cada uma das categorias e subcategorias.
Na quarta e ltima fase, procurou-se obter uma viso geral do peso de cada categoria e
subcategoria no conjunto total de anncios de vagas, visando estabelecer, de uma maneira
ampla, qual o perfil de GP mais solicitado pelo mercado. Embora a abordagem da pesquisa no
seja qualitativa, foram calculados os percentuais de citao por categorias e subcategorias para
determinar a relevncia desses itens.
A pesquisa dos anncios de vagas foi realizada entre os dias 15 e 18 de novembro de 2012,
nos websites Vagas.com, Catho Online, Ceviu, Apinfo, tendo sido analisadas cerca de 100
anncios.
6. RESULTADOS
So apresentados a seguir as constataes decorrentes da pesquisa.
a) A categoria Performance em Gerenciamento de Projetos a que teve maior
relevncia. Este resultado sugere que, em consonncia com o conceito atual de
competncias, as empresas procuram recrutar com base na experincia e na vivncia
apresentadas pelo profissional. Os requisitos classificados nessa categoria
normalmente destacavam os aspectos de efetiva entrega de resultados pelos
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b)

c)

d)

e)

f)

g)

h)

profissionais, comprovados a partir da experincia profissional. Com relao s


subcategorias, houve um equilbrio, com um leve destaque para Monitorar o Projeto.
Isto tambm demonstra convergncia com a percepo do mercado a respeito do
papel do gerente de projetos como um guardio do sucesso deste, tendo como misso
identificar e corrigir os desvios durante a sua execuo.
A segunda categoria mais relevante foi Graduao. Nesta categoria houve um
equilbrio, sendo que os cursos mais citados foram Engenharia, Tecnologia da
Informao e Administrao. Ressalta-se, entretanto, que dois dos quatro sites
pesquisados so mais focados para o pblico da rea de tecnologia da informao e
engenharia, o que talvez indique que uma pesquisa mais ampla em termos de fontes
de informaes pudesse apresentar um resultado diferente. Ainda assim, existe uma
percepo no mercado de que a utilizao das prticas de gerenciamento de projetos
mais comum em empresas de tecnologia da informao e engenharia.
A terceira categoria foi Conhecimento em GP, que ficou em posio mediana, mais
prxima das categorias menos relevantes. Uma possvel explicao seria o fato de que
ao requisitar competncias da categoria Performance em GP esteja subentendido
pelos recrutadores que o profissional tem o conhecimento necessrio de
gerenciamento de projeto. Ressalte-se que a subcategoria Ferramentas teve um
destaque dentro desta categoria, o que denota a preocupao das empresas com o
domnio de ferramentas, especialmente o software MS-Project.
Em seguida, ficou a categoria Ps-Graduao. Entre as subcategorias a
especificao de uma ps-graduao especfica em gerenciamento de projetos
prevaleceu.
A categoria Certificao apresentou pouca citao. Este um resultado importante,
dado que, informalmente, parece haver entre os profissionais da rea uma valorizao
significativa da certificao. Entende-se que tal resultado merea ser mais bem
explorado em pesquisas futuras.
A categoria menos relevante em termo de citao foi Competncias Pessoais.
Tambm este resultado merece um aprofundamento em uma pesquisa mais ampla.
Uma possvel explicao pode ser o fato de que normalmente a comprovao das
competncias pessoais do candidato em um processo de recrutamento e seleo se d
durante o processo de entrevistas, dinmicas e testes, e, portanto, possvel que os
recrutadores que no eficaz especificar tais caractersticas no anncio da vaga, dado
que o primeiro contato com o candidato.
A categoria Competncias Tcnicas teve um ndice de relevncia significativo, de
maneira que, na mdia, pode-se dizer que todo anncio tem a citao de pelo menos
uma competncia tcnica. Este resultado remete discusso presente no mercado,
conforme mencionado na reviso bibliogrfica, sobre o perfil do GP: se ele deve ser um
generalista ou um especialista. Com base na relevncia desta categoria, sugere-se que
as empresas do bastante importncia experincia do profissional na rea do projeto
ou no segmento em que a empresa atua.
J a categoria Competncias Relativas ao Negcio/Administrao Geral teve um nvel
de relevncia mdio, aparecendo em aproximadamente 75% dos anncios.

A ttulo de discusso, uma anlise dos resultados apresentados acima sugere que as
empresas que recrutam gerentes de projetos atravs dos websites pesquisados, esperam, de uma
maneira geral, um profissional que tenha comprovada experincia em gerenciamento de projetos,
de preferncia em projetos especficos da rea para qual est sendo recrutado, que seja graduado

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em engenharia, tecnologia da informao ou administrao, sendo desejvel que tenha psgraduao em gerenciamento de projetos.
Outro ponto que merece destacar que a maioria dos anncios (cerca de 80%) referem-se a
projetos ligados Engenharia ou TI. Assim, a questo da formao (graduao) do profissional ter
apresentado relevncia nessas reas pode ser explicado pelo fato de que de um modo geral, o
mercado associa a realizao de projetos com essas disciplinas. Em outras palavras, outras
disciplinas parecem no terem assimilado a prtica de realizar suas mudanas atravs da
estruturao de projetos.
Um resultado que merece ser estudado luz de outras variveis foi a baixa relevncia da
certificao. A ttulo de comparao, o resultado deste estudo sugere que o mercado requisita
mais o profissional que tenha uma ps-graduao em gerenciamento de projetos do que o
profissional certificado. Em um possvel estudo subsequente, sugere-se que outras variveis,
como salrio pretendido, sejam consideradas para tentar confirmar este resultado e obter
explicaes adequadas.
Por fim, h que se ressaltar que os websites pesquisados no so os nicos meios de
recrutamento. Assim, os resultados aqui apresentados no podem ser tomados como definitivos,
mas entende-se que a proposta do trabalho, tanto em termos de metodologia, quanto em termos
de objetivos pode ser aplicada a outras reas profissionais.
7. CONSIDERAES FINAIS
A motivao para este estudo exploratrio baseia-se na percepo de que o papel do gerente
de projetos nas organizaes vem se tornando mais importante, medida que estas tm que
realizar mudanas e inovar em seus produtos, servios e processos, para manter a
competitividade e garantir a sobrevivncia em um mundo globalizado.
Conforme apresentado, num primeiro momento o gerente de projetos era visto como o
responsvel pela consecuo de um projeto, tendo como misso assegurar o atingimento dos
objetivos definidos para o empreendimento, com foco no atendimento dos requisitos tcnicos,
custo e prazo do projeto. Com o passar do tempo o gerente de projetos passou a ser visto como
um ator relevante para aspectos alm dos limites desses objetivos intrnsecos dos projetos, pelo
menos em alguns contextos.
Em alguns casos, o gerente de projetos atua como um elemento importante na definio e
execuo das estratgias empresariais, alm de ser tambm disseminador de conhecimentos,
responsvel pela satisfao dos membros das equipes de projetos, dentre outras expectativas
imputadas a esses profissionais.
Alm disso, em funo da ampliao dos critrios para se determinar o que vem a ser
sucesso de um projeto, do aumento da complexidade dos ambientes em que os projetos se
inserem, decorre que as expectativas em torno dos gerentes de projetos e, por conseguinte, suas
responsabilidades, mudaram com o passar do tempo.
Para responder a essa expectativa crescente, os gerentes de projetos necessitam apresentar
um conjunto de competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes) mais amplo do que deles
era exigido anteriormente. Em outras palavras, a evoluo das caractersticas dos projetos e das
organizaes que os empreendem demonstraram que o gerente de projetos deixou de ser visto
como um profissional a quem basta apresentar uma reconhecida capacidade tcnica na rea de
aplicao do projeto, e passou a ser visto, cada vez mais, como um profissional que deve
apresentar tambm um conjunto de competncias sociais e comportamentais para ser bem
sucedido como tal.
Sendo assim, este trabalho procurou identificar, a partir de anncios de vagas para gerentes
de projetos em websites de recrutamento, quais s competncias mais relevantes do ponto de
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vista dos recrutadores. Como referncia das competncias a serem avaliadas, utilizou-se o
modelo PMCD proposto pelo PMI.
Os resultados sugerem que as empresas esperam que os GPs sejam profissionais
experientes, que j tenham gerenciado projetos, de preferncia com formao especfica na rea
do projeto. Entende-se que esse resultado est em sintonia com os conceitos atuais de
competncias, no sentido de que as competncias referem-se efetiva mobilizao de
conhecimentos e outros recursos pelo profissional, para obter resultados efetivos.
Sugere-se como trabalhos subsequentes, a aplicao de mesma metodologia ou similar, a um
universo maior de fontes de anncios de vagas, para corroborar os resultados, atravs de uma
abordagem quantitativa.
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