LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LOS RECURSOS UMANOS: UN MODELO DE PAPELES MULTIPLES C 2 largo plazo + Agmunistraiva a consultiva ionalmente onentada a empr: + Concentrada an lo inteme a concenvaca en lo ex + Reactiva a proactva ‘ada en las actividades a conceny sanaimente onentaca deme y el cliente fa en las soiucones cientemente, estas transiciones se han c: imolis: 08 papeles asumides por los profesignales ¢ miultioies, no unicos. tes profesicnales de Rt elas cuantitativas y cuailtativas a iargo nates de RH agreguen valor a sus ¢: incluso desempefiar papeles cada vez mas compleios algunas ocasiones incluso paraddjicos." 2 onginal tituiada THE CHANGING NATURE OF HUMAN RESOURCES: A MODEL FOR MULTIPLE ROLES, fue temada de Human Resource Champions: The Next Agena for Adding Value and Delivering Results, por Oave Ulnen, Gagitulo 2, pp 2. Traducida para el INCAE por Recio Varela Rosabal de TRAYSER S.A. La wracuctara es la unica responsacle de la exactitud ge la traduccion ig por el INCAE para servir como base de dis: manele sficaz 9 ineficaz de una situation acmunisirativ: » USION 2E57RINGIOAUN MODELO DE PAPELES MULTIPLES PARA LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Para crear valor y producir resultados, los profesionales de RH deben comenzar no solo concentrandose en las actividades 0 trabajo de RH, sino definiendo los productos de ese trabajo. Los productos garantizan los resultados del trabajo de RH. Al definir los productos, se podrian estiputar tos papeles y actividades de los socios de negocios El marco de la Figura 2-1 describe ~en términos de productos~ cuntro papeles clave que los profesionales de RH deben desemperiar para hacer que su sociedad de negocios sea una realidad. Disefé este marco durante mi trabajo con docenas de compariias y cientos de profesionales de RH; muchas compaiiias to han utilizado desde entonces a manera de describir los productos de su trabajo en RH. Los dos ejes representan el énfasis y las actividades de los profesionales de RH. El énfasis oscila de largo plazo/estratégico a corto plazo/operacional. Los profesionales de RH deben aprender a ser estratégicos y Operacionales, concentrandose en el largo y corto plazo. Las actividades ‘oscilan de administrar procesos (herramientas y sistemas de RH) a administrar personas. Estos dos ejes delinean cuatro papeles principales de RH’ (1) administracion de recursos humanos estratégicos; (2) administracién dé infraestructura de ta empresa; (3) administracién de contribuciones de los empleados y (4) administracién de la transformacién y el cambio. Para entender cada uno de estes papeles de una manera mas complela, debenios consich estos tres asuntos: los productos que constituyen el resultado cel papel, fa metéiora caracteristica 0 imagen visual que acompafa al papel y las actividades que debe desempefar el profesional de RH para cumplir con su papel. La Tabla 2-1 resume estos asuntos para cada uno de los papeles identificados en la Figura 24 Figura 24 Papeles de RH para Crear una Organizacion Competitiva ENFASIS ESTRATEGICO/FUTURO. Adininistracion do [ Administracion de ta Recursos Humanos Transtormacion y el Estratégicos Cambio PROCESOS = PERSONAS Administracién de ta Administracién de ta Infraestructura de ta Contribucién de Empresa Empleados ENFASIS OPERACIONALIDIA A DIATabla 2.1 Definicidn de Papeles de RH Productes/ | = Matafora. | PageliCelda | | Resultados | Humanos Estratsgices Exper | 2amini | Defensor delos | Escuchar y | la Cantribucién de compromise y | responder Ho! pleados —_| capacidad de Ios { | coipteades _ | jan |organizacién | renovada | | garino" Administracién de Recursos Humanos Estratégicos El papel estratégico de RH se concentra en equiparar les estrategies practicas de RH con la estrategia de negocios, Al desempefar este pacel profesional de RH trabaja para ser un socio estrst gico, ayudando a4 garantizs sl sxito Ge las estrategias ce necacias. Al ejecutar este papel, los profesichas <2 RH aumentan la capacidad de una empresa para ejecutar sus estrat TWacucir las estrategias de negocios en practicas de RH ayuda a una emo) de Wes maneras Primera, 1a empresa puede auaptarse al cambia porque = feduce el tempa desde fe concepcién hasta la ejecucion ce una es:Segundo, la empresa puede satisfacer mejor las exigencias de los clientes porque sus estrategias de servicio al cliente se han traducido en politicas y practicas especificas. Tercero, la empresa puede lograr el desempefio financiero a través de una ejecucién mas eficaz de la estrategia Por ejemplo, cuando Marriot tomé la decision estratégica de entrar al mercado en Hong Kong, los ejecutives sabian que las practicas exitosas de RH aumentarian su probabilidad de éxito. Puesto que la calidad de! servicio es un Giferenciador fundamental de los Hoteles Marriott con respecto a su competencia, y puesto que la calidad de los empleados esta correlacionada con la percepcién del servicio, los ejecutivos de Marriott sabian que debian atraer y retener @ los empleados més calificados del area. Para hacerlo, RH y los ejecutivos de linea examinaron las practicas de RH de la compafia, buscando la manera de diferenciarlos en el mercado. En este caso, el cliente era el grupo de empleados potenciales altamente talentosos que podrian en un momento dado estar trabajando para un competidor y que debian ser tentados para que para Marriol!. Después de considerar muchas opciones, la compania le ofrecié a los empleados potenciales en el Hotel Marriott de Hong Kong una semana de trabajo de cinco dias, en vez de la semana de trabajo de seis dias tradicionalmente exigida por los hoteles de la competencia. Aunque esto podria parecer una politica simple, fue muy importante para los empleados potenciales La semana laboral de cinco dias se convirtio en la piedra angular de la estrategia de Marriott para lograr un servicio de alta calidad, permiténdole a la compafiia hacer publicidad, solicitar y garantizar los empleados talentosos que vindarfan ese servicio en el mercado de Hang Kang El producto de la administracién de los recursos humanos estratégicos 0s la gecucion de la estiategia. Las practicas de RH ayudan a uleancs los objetives de negocios. Hay muchos ejemplos, Cuando Sears traté de reducir los costos, los gerentes de RH implementaron practicas de compensacién rotacion de puestos y reduccién de personal que disminuyeron el costo de mano de obra por tienda. Cuando Whirlpool traté de obtener mas participacién del mercado global en los electrodomésticos, las estrategias de RH modificaron las Practicas de contratacién y las rutas profesionales para garantizar la competencia multinacional. Cuando Colgate-Palmolive quizo aumentar sus ingresos globales, se cambié el sistema de compensacién para recompensar el crecimiento de fas ventas. Cuando Motorola quizo obtener e! acceso a los mercacos rusos, offecié oportunidades de capacitacién y desarrollo a los clientes sovisticos. Cada una de estas précticas de RH ayudaron a ejecutar la estrategia de negocios, Los ejecutivos de RH que disefiaron estas nuevas Practicas eran socios estratégicos. dowinavan ia uesueza uci diagnéstico organizacional y equipareron las practicas de RH con las sstrategias de negocios/ da RH be convienen on socies sstraiegidos cuanae pamicican ategia ce negocios, cuando piantean pregui definir ta es! as mecicas estratégicas tra Guziquier entorne ce negeces. ya empresarial o linea de producics, existe una estraiegia procesa ¢ cocumento formal, o implicitamente a través de une agen compartica de prioridades. Como socios estratégices, los profesior deten tener la capaci¢ad de identificar tas ordcticas de RH cue —peaceso_de identificer estes prioridades co izacianal, Jun nraceso J sa aucita 2 una 2! negocic", muchos protesionales 2 RH hi fa rama al inca papel de RH cH be jo Misty let pewciull Paraueupis filer ent Infiaestructura cla La Brnpensa Adnmmisteaciin de ta Crear una infraestructura organizacional ha sido un gagel | RH, Pecuiers que los profesionales de RH cisaten y ejecuten proce eficientes de RH pera dotacion de per ‘scompensas, ascensos 0 administracién del flujo da empleades en ciqanizaciin Game guardian da lao infraestnictura carporativa, Is picieswndles Je KH galuntcan que estus pire disefen y ejecuten en forma eficiente. Aunque se autcridad 2 este papel con el cambio 2 un éntasis exiteses contindan agregands valor 4 una emgrasa nal, capacitscién, eval: 2s profesionales de RH crean infraestructura al examin: tement2 los procescs de RH. For ejemplo, Marriott ente para mejerar sus proceses de dotacién de personal, ¢ y evaluacion, Cuando acre unas nuevas instalaciones, Marriott temporal bica a los ipledes en esas insialaciones 5 entar las me oraciicas utilizacas en otras instalaciones. Marnot ja para compan fas de sus instalacones fevanco 49 tall myules practice:profesionales de RH de diferentes divisiones y sitios. La compaiiia estimula la experimentacién dentro de un sitio para fomentar el desarrollo de nuevas practicas da RH y encontrar economias de escala para algunas actividades de RH (por ejemplo, creando un centro de servicios de benvlicios a los empleados) descentralizando y aumentando {a responsabilidad de los sitios por otras actividades (por ejemplo, crear equipos de trabajo de alto desempeno en unas instalaciones) EI producto de! papel de la infraestructura es la eficiencia administrative Los profesionales de RH logran la eficiencia administrativa de cos maneras Primero, garantizan la eficiencia en los procesos de RH. Por ejemplo, 2 través de la ingenieria de procesos de RH, una empresa recientemente encontré 24 sistemas separados de inscripcién para cursos~de capacitacién; se lograron nuevos ahorros de efsiencia y costos al modernizarlos y automatizarlos en un solo sistema, Otra empresa, al descubrir que requeria un promedio de seis meses para dotar de personal a los puestos clave, mejord el proceso y redujo el ye fos ejecutives de RH Lempo necesarin a nn mes. Un segundo métoda pueden utilizar pars mejorar la eficiencia global de la empresa es contratando, pacitacién y recormpensando a gerentes que aumeritan la productividiwd y reducen el desperdicio. Al lograr la eficiencia administrativa, los gerentes de RH destacan su papel como expertos administrativos, deminando y dirigiendo esfuerzos de reingenieria que fomenten procesos de RH y de negocios. A un nivel simplista, @ muchas funciones de RH (al igual que muchas otras funciones d= negocios) se les esta pidiendo que hagan mas cosas con menos recursos. y log! hazaria seria et resultado de asumir este papel La metéfora para el trabajo en la infraestructura de una empresa és el ‘experto_administrativo’. Tal y como esté implicito anteriormente, ios profesicnales de RH que actéan como expertos administrativos encuentran los costos innecesarios, mejoran la eficiencia y constantemenie encuentran nuevas maneras de hacer mejor las cosas. Para ser eficaces como expertos administrativos, los profesionales de RH necesitan llevar a cabo actividades que leven a una continua reingenieria de los procesos de trabajo que administran. En muchas empresas, esta reingenieria de los procesos de RH ha llevado a una nueva forma organizacional de RH llamada servicios compartidos, a través de los cuales se comparten los servicios administrativos de RH en todas las divisiones de la compaiia, manteniendo al mismo tiempo la calidad del servicio para sus usuarios (gerentes de linea empleados y ejecutivos). (Ver el Capitulo 4 para una revisién de los servicios compartides).Administracién de la Contribucidn de los Emgleados Ig comeibucicn 32 los empieaccs para les profesiona. anicipacién en los provlemas, inquetude aleadcs, En las compafias en ias telectual se convene en una fuente decisiva dal valor ce ia protesionaies de RH deben ser agrasivos y activos para desarraliar esis Les profesionaies de RH deben convertirsa los cefens: 'S contribuciones ce estos con el xia d2 3 de Ios empleados que entiencan las 1 s2 cumpian sus necesidades, la contr Los productos de la administracién de la contnbucién de los emaie imentan el compromiso y cestrezas de los empleados. L2s practicas 42 ben ayudarle 2 los empieades a contribuir a través de su dasireza ¢ uen trabajo y su compromiso de trabajar culdacesaments. 2 la reduccién de personal ha erosionade ei contrato sicalcs empieada, los ejecutives de RH pueden ser socies ce signco Cefensores de los empleados Que presian atencion a sus necesi Nuevamente, hay muchos ejemplos de una respuesta azropiada y exicsa 2318 area. Microsoft lleva 2 cabo reuniones con todos los empleades cu: cuales se exsresan y escuchan sus puntos de vista, Apple ha creado ventro de servicios ce empleados, al que pueden llamar los emi wtilizando un numero teleténico gratuitegy con personal que puede cont preguntas sobre la politica y administracién de la compania.~ Merric: organizada a los empleados en equipos de trabajo ds alta cesemperio c brindan apeyo emacional a los empleaces dentro de los equines de trapajo. Las encuestas reguiares ce Ics empleadas de Hewlett-Packard monitcrsan inquietuces de los ampleades y estimulan respuestas apropiadas. En cada caso, los profesionales de RH que trabajan como defenscres de ios empiaacos luchan por entender y satisfacer sus necesidades La metéfora cara este pape! de RH, ‘erormente, es ‘defensor de los emp’szz: ooeares ce Mes Farsonal a ios empleades y entrenan y estimulan a los gecentes a2 cies actamentcs para que hagan io mismo. Can defenscres de empiescos cu: ienden sus necesidades y garantizan que éstas sa salisfagan, la contribu: gisbal ce les empleacos aumenta. La contrioucién de los. ssencial para cualquier empresa, no solo por su propio tien (‘a Social ce empleaces comprometides), sino que también afacia ia hesuic og smerese para cambiar, satisfacer las expectativas de los clientes y me si desempefio financier, Cuando los empleados son campetentos » sy a. comprometudas, 2! capital intelectual de los empleadas sa convierta en un 2 a2 2 5 3 Sue Se reflea en los resultados financieros de la empresaLas principaies actividades para fa administracién de la contribucién de los empleadios son escuchar; responder y encontrar maneras de brindarie a los empleados los recursos que satisfagan sus cambiantes exigencias. A medida que se hacen exigencias cada vez mas fuertes a los empleados, los profesionales de RH y los gerentes de linea que sirven de defensores de los empleados intentan creativamente e implementan los medios para que los empleados expresen sus opiniones y se sientan responsables de la empresa, ayudan a mantener el contrato sicolégico entre el empleado y la empresa, y le dan a los empleados nuevas herramientas con las cuales satisfacer incluso expectativas mas elevadas. En Marriott por ejemplo, el ideal para los gerentes de RH, alcanzado por los mejores de cualquier instalacion, es !a sensiblidad hacia los empleados Los mejores gerenes ue Art ConuuLn a sus empleade por ef nombre y dedican tiempo a hacer recorridos por las instalaciones para escucharlos. Ayudan a los empleados a sentirse parte de un equipo dedicado al servicio del cliente. Estos gerentes son responsables de estimular las sugerencias de los empleados tanto a nivel individual como en foros, para garantizar audiencias justas para los empleados que tienen dificultades con la gerencia, y para mantener la contribucién global de los empleados. Administracién de la Transformacién y el Cambio Un cuanto paps! clave a través del cual los profesionales de RH puedsn agregar valor a una empresa es administrar la transformaciGn y el cambio. La transformacién implica un cambio cultural fundamental dentro de la empresa, lo: profesionales de RH que administran la transformacién se convierten en guardianes y catalizadores culturales. El cambio se refiere a |a habilidad de una organizacién para mejorar el disefio e implementaci6n de las iniciativas y para reducir el tiempo de ciclo en todas las actividades organizacionales; los profesionales de RH ayudan a identificar © implementar los procesos para el cambio. EF producto de ta adiministracién de ta transformiacion y el Canibio vss be capacidad para ef cambio. Cuando las empresas experimentan una transformacién, los ejecutives de RH sirven de socios de negocios al ayudarle a los empleados a dejar la antigua cultura y adaptarse 2 una nueva. Como agentes de cambio, los ejecutivos de RH ayudan a las organizaciones @ identificar un proceso para manejar el cambio. Tal y como esté implicito, la metéfora para ei trabajo en este papel es gente de cambio”. Como agentes de cambio, los profesionales de RH enfrentan la paradoja inherente en cualquier cambio organizacional. A menudo, el cambio debe basarse en el pasado. Para el profesional de RH que sirve de agente de cambio, respetar el pasado significa apreciar y respetar ia tradiciénen la historia de una empresa y actuar para el futuro. Les erofesion tar un diglega sabre vaicrs: cuande identificar alae pedrian tarer cue forzar o fa: ves comsonamientes que ay través cel t valor ag 23, solver problemas y ¢: problemas, crear relaciones de conf planes de accién. En las investigacicnes score las dest grofesionaies c2 RH, mis cclegas y yo hemes descubiens cue ei 5 ralacionedas con @! ce RH an de importante para i éxite come un profesior que son agentes ce cambio ayucan a implementar el processes cacisives para el cambio, géneran compremi garantizan que naya el cambic que se Duscaba Estudio de Case: Aplicacién del Modelo de Papeles Mditi Hewlett-Packard Hewlett-Packard (HP) tiene un legaco de compremiso con {es asuntos relacionaces con recursos humangs, aunque no fue si hasta 1990 que un ejecutivo profesional de RH, Pete Peterson, sé convinié en vicepresidente carporative. En sus alos como wicepresicente de recursos humanos, Petersen hizo cambios drasticos. L3 razan de personal de RH a los empleades = ce 1:53 2 1.80, mientras s2 mantuvo la misma elevada calidad do los servicios. Estas mejoras fueron el resultado la reingenieria de todos los precesos de RH, ia redefinicion de les papeles de RH y |a reasignacién da la responsabilidad gor la administracién ce personal a ies gerentes Ge linea En 1980, Peterson desafié a su equipo de personal mundial para que “crearan el entorno” aumentanda el valor para la compafia, brindando servicios ce mayor calidad 2 los empleades y utilizande fos recursos humanos ge manera mas eficaz Les qismargs del equine tentan que concerivarse en convenirse 27 Socios de negocios que ayudaran.a sus organiza: Ss mas _competitivas, Para traducir esia visiéd ga accidn a les Profesionales Gs fecirsos humanos da HP se les asigneran cuatro Metas especificas Primero, el equise de rect cilitar, medir y mejorer la calid: equips. Segundo, RH debia cai Sos humanos d2 HP debia jad ce administracién y ef trabajo en niribuir 2 la estrategi2 ce negacies, humanes y facilitarFigura 2-2 Aplicacién de los Papeles Profesionales de RH en Hewlett-Packard ESTRATEGICO / LARGO PLAZO + onocimientes d2 negocios cidn C2 astrategias de RH as de influenci PROCESO | | Necesidad del cliente: Eficiencia de | los procesos administra os | Respensabilidad: $% linea, 95% RH icin de Re RH: prestacién de servicios M: gererite de funciones Papel PM ezes PM: evaiuacién del entome da trabajo } [+ conccimientos del contenide |. maicramiento de proceses + administracién/cesarollo ce i + tecnologia de informacion | emeleados + relaciones con les clientes + administracién gel cesem; + evaluzcién de las necesidades de | OPERACIONALIOIA A DIA Reimpresa con permnisoEn Hewlett Packard, el papel de RH comienza con la necesidad del cliente. EI cliente podria.ser-definido como toda la organizacién, empleados y/o gerentes, La declaracién de papeles de RH ilustrada en la Figura 2-2 indica quién tiene ia responsabilidad fundamental de cumplir los deberes correspondientes a cada papel del modelo. Hewlett-Packard le da a los gerentes de linea la responsabilidad fundamental de la gerencia de recursos humanos estratégica (celda superior izquierda) y de la administracin de la contribucién de los empleados (ceida inferior derecha), Armoniza la responsabilidad conjunta de la administracién de la transformacién y el cambio (ceida superior darecha) y le da al equipo de RH la responsabilidad fundamental de la infraestructura de la empresa (celda inferior izquierda). El papel fundamental de RH y las destrezas requeridas para cumplir ese papel se idenbfican posterionnente, La Figura 2-2 brinda una vision «le ka faneiniy des REY en Hewlett-Packard, concentrada en satisfacer las necesidaces de los clientes, garantizar los productos para la empresa, asignar {a responsabilidad y defini las destrezas de RH necesarias para ejecutar la visién, Para cada papel, los lideres de la funcion RH han identificado actividades que tienen que ser \levadas a cabo por los profesionales de recursos humanos que desempefian estos papeles; las actividades se identifican y describen en la Figura 2-3. Estas representan el grupo de actividades diarias requeridas para ejecutar la vision de una contribucién de los papeles multiples de RH. Las definiciones de los papeles de RH en la empresa (tal como se bosqueja en la Figura 2-2) y de las actividades relacionadas con esos papeles {tal como se bosqueja en la Figura 2-3) le dan a los profesionales de recursos humanos de HP un sentido claro de propésito y una definicién clara de como agregan ellos valor a Ja empresa. Al concentrarse en los cuatro papeles, la Practica de HP legitima a todos los profesionales de RH, no solo 2 los que trabejan en las actividades estratégicas de [a celda superior Las esponsebilidades asignadas a cada papel concentran la aisncion en la responsaoilidad de los gerentes de linea de participar activamente en el trabajo relacionado con el personal Ei marco y conceptos ilustrades en las Figuras 2-2 y 2-3 le ayudan @ los empleados de recursos humanos de HP a conocer sus resultados esperados sus resocinsabilidades, deberes, y las imagenes que deben proyectar dentro do la organizacién, La suma de estos esfuerzos constituye una deciaracién del papel profesional para la funcién de RH en Hewlett-Packard.Figura 2-3 Muestra de Actividades Relacionadas con los Papeles de RH en Hewlett-Packard ESTRATEGICO/LARGO PLaz9 a cia RH Estrategica 7 Manejo del Cambio fa \ (RH se asccia con ies gerentes ce lines “para dingiry facilitar io, RaCa cingiry tetas! cari, ie |< Feeitaaar dar mane S| + Consuttar cars aumentar ia | SrGanizacidn (evatcacioniciagnastice ee macicas icacia c2 is ile 3e les valores, de negocios dela contratacise, slaneami evaluacion, sequimienta) 2! eguino gerencial g [+ oisene cea or ruye alas decisiones 2a emareca |. Reciseno des or ei process “Fesnin'vcinge |. Reconstruntsincenns 21 rersonal [+ Andiais de ves arveina en los Srupes con misienes + Desarciios ssceciales ae ia empresa (e.g 1S 3600) | gacan® + Adminisracién ae sragramas de | ianeamiento ae ia fuerza latoral, | evaluacion de desirezas, planeamiento de la sucesién, diversidad y nueva | capacitacion + Estimular razonamiento aa sistemas, : Sntasis ena calicad PROCE, 0 —— —— 7 Prestacién G8 SeAicies de RA { Compromiso ds ie eet \ [| ew banda més senacios, me jorcalidad y \ I aH facitta, mide y ; \ | ever accesitlicad que preducen un )I\gamineirgcione § menor caste yuna mayor satistaccion dail | \ ae ‘ator ce las encues: meieaces: Promaver entome ge pure: + Promaver el squiliane ge trapgjoivica i + Preparacién gerencial + Comunicacién con empleados + lavestigacién de asuntes a puertas aviecas | 357208 de requisiciones Atrevisiatuente ge candidates j@cuciov/pragrama ge beneficics Reclasificacién/ascensos Menimiento de base de ¢: brocesamients ce transaccion: jt Introdueciones de nueves programas + Revisién de 's evatuacién dei cosemnone + Iomnes y andlisis ae cates + Mesias correctivas con empinas + Entrega de fa eapacitacian en el aula gerentes [* bogistica ge entrevisias i OPERACIONALIDIARIA Fuente Hewien Packs 'er2sa con pemniso,Estudio de Caso: Aplicacién del Modelo de Papeles Multiples en Clorox Los ejecutivos de linea de alto rango de Clorox han estado trabajando para entrelazar su estrategia de personal con su estrategia de negocios. Cada una de las tres estrategias propuestas para el éxito corporative de Clorox ~interiaz con los clientes, simplificacién del trabajo y estrategia de personal~ Sirven a diferentes integrantes —clientes, inversionistas y emplendes, fevpectivarentey benen factors de Gale durisives que ca nlactonans directamente con los asuntos de RH. Como Jjicepresidente de recursos humanos, Janet Brady trabajé para identificar los papeles que le permuitiian a los profesionales de RH de Clorox alcanzar las metas de la empresa. Utilizanda eI modelo de papeies multiples ilustrado en la Figura 2-1, Brady expuso las medidas especificas para los profesionales de RH de Clorox en cada uno de ios cuatro papeles. Los profesionales de RH en Clorox triunfan como socios esir: cuando cumplen con los siguientes criterias + Actuar como una parte integral del equipo empresarial + Hablar por las necesidades de Ctorox cuando parte de un equipo moxitica programas existentes y desarrolla nuevos programas de RH + Partcipar en un equipo empresarial en las auditorias organizacionales sistematicas que producen el establecimiento de prioridades claras cursos de RH a la empresa Fo Piseor one commana sa tied y 6 + Brindar nyc provalecientes, vies pata Kh fesullaites de fas coriciones Los profesionales de RH de Clorox tienen éxito come pxpr administrativos cuando cumplen can los siguientes criterios + Desarrollar y administrar pautas, planes y politicas para ef manejo efic recursos humanos. * Actuar como consultores en un campo de destreza, apoyando a otros profesionales de RH al igual que a los clientes de RH, + Asumir ta responsabilidad de las mejoras continuas en los prog) operaciones en un campo de destreza, + Mantenerse actualizado sobre asuntos e inguietudes en una discipiina, manteniendo el rango de experto reconocido en esa area de Io: as y Los profesionales de RH de Clorox que son defensores de los empleados triunfan cuando cumpien con los siguientes criterios. + Hablar por las necesidades de los empieados y las inquietudes de la gerencia or las relaciones con los empleados.+ Conecer 3 los emgieaccs y contemplar sus imnquietuce. amientas y tsenics tazas. omarometerse co: + Converiirsa y seguir sience expertes en las carte 2 los empleades Die organi: + influenciar 2 estiategias ce nagecies + Manejar [a “lista de venficacién cel pilcto” para ayudar a garan exitasas de camsic * Tomar continuamente 2! pulse ce la organizacién raspecto a perspectivas intemas y exemas + Permanecer actualizado en las heramie: NaS, tecnicas y prdcticas ce came: da manejar eficazmente = camsio y rasponder a los ganizacién, jucar ala cin sobre las tendencias de Al convertir los cuatro papeles de RH en comportamientos y medidas especificas, Brady cred una organizacién de RH de clase mundial. Est slevadas expeciativas ce 0 que ia funcién lograria, y definie comportamientos necesarios para que lus profesionales de RH de la caomparia alcanzaran e505 resultados in aplica: Stradi Hewlett-Packard y Clorox san ejemplos de companias que Sus entornos particulares el medelo de papeies multiples il Figura 2-1, Aunque utilizan lenguaja y términos adaplades a sus emprasss cefinido los papeles de RH en términos de productos © resultados hy isentificade maitisles pageles da RH en vez de papsles vincos, h esescificado las practicas de RH y los atributos profesionales neceaariey tu + “esemperiar los cuatro papeles y han utilizado las ideas para ciscutir comme crea valcr RH en sus empresas respectivas iS) LOS SOCIOS DE NEGOCIOS DESEMPENAN MULTIPLES PAPELES —— eS Las experiencias de Hewlett-Packard, Clorox y otras companias sugieren GUS Es SL Momento opertuno para que la funcién de recursos humanee cs wuelva mas profesional, Las experiencias de varias comparias tambien brindan informacion sobre los multiples papeles qua deben desempefiar ics profesionales de RH6 Los actuales profesionates de RH 2 menudo son denominados socios de negocios. Con mucha frecuencia sin embergo, el término socio de negocios se define en forma limitada como un profesional de RH que trabaja con gerentes generales para implementar la estrategia, es decir, trabajar como un socio. estratégico. incluso en la concepcién original del marco de papeles mtltipies (ilustrado en la Figura 2-1), ef papel que regula la administracién de ios procesos a largo plazo fue interpretado como el de un socio de negocios y no estratégico, como si los términos fueran indistinguibles, Con base en les discusiones con los ejecutivos de RH tales como Pete Peterson de Hewiett- Packard, ha cambiado el concepto original de “socio de negocios’ Actuaimente, una ecuacién mas dinamica y global reemplaza el concepto simple de socio de negocios. Socio de Negocios = Socio Estratégico + Experto Administrativo + Defensor de Empleados + Agente de Cambio Los socios de negocios existen en fos cuatro papeles definidos en el modelo de papeles mtiltiples (ver Figura 2-1), no solo en el papel estratégico. Los socios estratégicos (celda superior izquierda) son socios de negocios porque equiparan los sistemas de RH con la estrategia de negocios y establecen prioridades de RH para una entidad comercial. Los expertos administrativos (celda inferior izquierda) son socios de negocios porque |e shorian a sus Empresas dinero a través de un disenw y vjecucion mas chew nte de su sistema de RH. Los defensores de empleados (celda inferior derecha) son socios de negocios porque garantizan que las contribuciones de los empleados a la empresa sequiran siendo elevadas, en términos del compranuso y destrezas de los empleados. Los agentes de cambio (celda superior derecha) son socios de negocios porque le ayudan a ias empresas en las transformaciones y @ adaptarse a las cambiantes condiciones de negocios: Para ser un socio de negocios se requiere tener destrezas para cingnosticar organizaciones, hacer una reingenieria de procesos, escuchar y responder a los empleados y administrar la transformacion cultural, 1 socio de negocios de RH agrega valor a una empresa a través da la ejecucién de estiategias, eficirnecia administrativa, compromisa de los empleadas y cambio cultural Los protesionales de RH que trabajan principalmente en un papel no bent dejar de respelar a los que rabajan en olius papeles, Ci una obvr dt teatro, fa totalidad contribuye al éxito. Si un actor 0 actriz se vuelve arroqante © irespeta a los demas, toda la produccién se ve atectada. Lo nusme sucede vt recursos humanos, Cada uno de los cuatro papeles es esencial para el papel global de esa sociedad. Con frecuencia las empresas de hoy valoran los Papeles de socio estratégico y/o agente de cambio de RH y descartan los Papeles de experto administrativo y defensor de empleados por ser tradicionales y pasades de moda. Esta manera de pensar causa divisiones entre los profesionales de RH y debilita la eficacia global de la funcién de RH& fn de la Calidad Actual da la Funcién de RH Evaluac evaluar la calidad glob: E! modeic de papeles multicles puede ayudar Ge Ies servicies de RH. La encuesta de evaiuacién de peceles de RH éndice ds este capitule ofrece un medio =: fiexibie cara real targa, La_encuesta coeracionaliza los descriptoras specifica. conceptes, actividades y oracticas de RH papel, resultados produce un pert de calidad gue se puede hacer en una unidad emeresarial corporativa Gefinird los papeles actualmente desemperiados dentro da iina empresa oa nivel dep La hoja de calificacién, incluida con la encuesta, brinda dos tipos de informacion. Primero, et puntaje total para tades los cuatro papeles (que ascila d= 50 2 20 sericics ce RH dentro de una empresa. Los puntajes totales superiores a 151 podrian considerarse elevadas; ya Que incican una perceacién de elevada vicina ole f Mon infos palit an fa pre J Indicun que se perciba que los servicios de KH son ua baja wid. Segundo, la asignacién de puntes entra los cuatro papeies indica la Percepcion actual da la calidad de los servicios de RH para cada uno, brindande una Gescrigcién de la funcién de RH que le permite ala empresa evaluarla de janera mas eficaz, Muchas compatias que han recopilade estes dates je en los cuadrantes operacionales y bajos en los s una tuvieron un mayor punt qadrantes estratégicos, un resultado consistente con les paseles tradicion. ce RH. La gama més grande de puntajes se encuentra en la contribucidn de los empleades, donde algunas empresas mostraran haber invertido considerablemente para aumentar el compromiso dz es empleados, mientras Gu otros parecen haber relegado las inquietudes de Ios empleades 2 un be los macion y cambic segunda plana. En general, el papel da la tra puntales mas Bajos constituye una evaluacian general de !a calidad global de ios 1]Analisis de a Evolucién de la Funcién de RH La encuesta de-evaluacién-del papel de RH del apéndice no solamente brinda una perspectiva glabal de la calidad de los servicios de RH, sino que también brinda una evaluacién de ta evolucién de los servicios de RH en una empresa, Esto se puede hacer cambiando las preguntas para solicitr pereepeinnes de calidad "pasada versus presente: o fatty” para cata papel, vo fepitiendo la encuesta, Si una empresa hubiera recopilado estos datos varias veces durante los Ultimos veinte aiios, por ejemplo, la evolucién de sus papeles de RH habria sido evidente, mostrando probablemente un cambio de énfasis en los papeles operacionales a un énfasis en los papeles estratégicos. El énfasis en la contrisucién de los empleados también ha disminuido en muchas empresas durante las ditimas dos décadas. En los titimos afios, muchas empresas han lievado a cabo iniciativas de productividad, tales como reingenieria, reduccion Gel personal y consolidacién, que requieren que los profesionales de RH conceniren en la infraestructura y sus papeles como expertos administrativos. Durante el mismo periodo, un énfasis en las iniciativas de propésito estratégico, tales como la globalizacién, servicio +I cliente y disefio de productos de multiples generaciones han estimulado el énfasis de RH en la ejecucién de las, iratogias y cl desempeno del papel de socio estrategica — Finainentie, lr. iniciativas de cambio cultural, tales como mejaras de procesos, cambio cultural y dotacién de poder, han significado que el profesional de RH debe manejar dicho cambio cultural en su capacidad come agente de cambin Fsie cambin se Gulia Her signiicasto que tes protusturialus Ue RHE Tein hecho cache ve tinea 20 su papel como defensores de empleades para acministrar su contribucion Al utilizar la encuesta de evaluacién de papeles de RH, las empresas pueden identificar dreas en las cuales Ie funcién de RH esta cada vez mas fuerte 0 mas débil en cada papel Comparacién de los Puntos de Vista de RH y el Gerente de Linea sobre la Funcién de RH Otro uso para la encuesta de evaluacién de papeles de RH del apéndice @s solicitar respuestas a los gerentes de linea al igual que a los profesionales de RH, y comparar los resultados. Pedirle a los profesionales de RH y a los gerentes de finea que califiquen la situacién actual de desempeno de RH en gada uno de los cuatro papelos producc unc culicrie tx grado de equiparacion de las dos perspectivas. EI examen de los resultados puede contribuir de varias maneras a una mejor comprensidn de la funcién de RH y de Jas expectativas de la compania.Equiparacién de Expectativas significa que les grofesicnales de RH y No otstant 8 Dor 2) ctual grastacién ds les igs ce F 20 la gama de 15 a 20 puntos (ge un total de $0) para cada uno <2 ios papeles. Pero aunque esta equiparacién implicada que RH estaca satis! las expectativas de los gerentes de linea, estas expeciativas uniformemente bajas. Satistacer bajas expectativas implica profesionales de RH ni los gerentes da linea tuvieron una RH. El marco de papeles multiples cirecide 2c cefinir las metas Mlaxibles, aumercar | valor agregade cara los profesionaies de RH Expectativas Mal Equiparadas Las expectativas mal equiparadas ceurren ics gerentes de linea y los profesionales de RH difiersn mas comin observada en éncuestas reaizadas Master etm sionales de RH se asignan un cuntaja in i En estas casos, los profesionales de RH percibieron su trabal log clientes de ese trabajo. Dicha autoevaluacién gesitiva carreccién_ de fas percepciones da los clientes, podria autedecepcién y rechazo, conde. los profesionales de RH ¢ Ticios scn apropiades y agregan valor a una empresa, pero los clientes 1. consideran asi. En varias empresas, las encuestas de clientes inciuyen evalusciones BH ne sole par parte de les gerentes de linea, sino tarcien por Parte de ios empleados. En un caso, dichas encuestas de clients funcién da RH era la funcién con menor puntaje =n profesionaies de RH de la empresa consideraron que estaban ciseriarde y Presiando servicios excelentes, pero estos servicios eran mal interpr los empleados o no satisfacian sus necesidades. Los profesionales ce RM han do evaluando sus servicios con sus mejores intenciones Hes los estén evaluando de acuerdo con el impacto y r3. ervicios recizidesLa encuesta de evaluacién de papeles de RH constituye por lo tanto una herramienta de diagnéstico para identificar las expectativas de los gerentes de linea y otros clientes de RH. Los datos generados al comparar las calificaciones hechas por los profesionales de RH, gerentes de linea y otros pueden llevar a discusiones productivas en las cuales se establecen y comparten expectativas y se aclaran y comunican papeles. La Funcidn de RH versus los Profesionales Individuales de RH Una empresa podria descubrir, al realizar las auditorias anteriores de los papeles de RH, que los profesionales de RH no tienen destrezas en los cuatro papeles, pero al mismo tiempo, deben encontrar que la funcién --como un conjunto de individuos~ comparte una visién y destrezas unificadas. Por ejemplo, en una compafiia se descubrié que las personas que desempefiaban los componentes de la funcién de RH eran competentes y se sentian comerometides; los profesionales de RH de campo eran socios estratégicos con lideres de negocios; los lideres funcionales de RH eran expertos administrativos en sus campos; los expertos en relaciones con ios empleados trabajaron eficientemente para entender y satisfacer las necesidades de los empleados y los expertos en eficacia organizacional manejaron apropiadamente I cambio. Sin embargo, como equipo este grupe de individuos talentosos fue lamentable. En las entrevistas cara a cara, estos projesionales de RH admitieron que no respetaban a los demas o incluso no se agradaban mutuamente, Un equipo de expertos de RH tiene que forjar el tatento individual en destrezas aprovechadas. En la empresa anterior, los expertos individuales de RH comenzaron a compartir sus inquietudes, discutir abiertamente las diterencias y a concentrarse en metas y abjetivos comunes, Con énfasis, tiempo y Compromiso, se superaron las tensiones y la desconfianza, se compartieron recursos y lecciones aprendidas Comenzaron a hablar con unanimidad sobre los jprupositos y valor de fa funciona de RH, Comenzaron a visilarse nuluanie ite y @ aprovechar las fortalezas de los demas. En resumen, comenzaron a trabajar €n equipo. EI uso de la encuesia como instrumento de diagnéstico podria por lo tanto indicar que aunque las personas de una empresa tienen talentos Unicos uno de los cuatro papeles, fa funcién global de RH necesita unificar esios talentos individuales para obtener fortaleza y eficaciaaciarar la Responsabilidad de cada Papel lal y su respuesta consta ¢ a pacel, calificacian de 10. gicanzar las metas y disefiar ios proceses para 5 diferentes Aunque los profesionales d2 RH so 4 une de los cuatro papeles, podrian no tener que?) uatro papeles. €5 decir, los protesionales ce RH antizar que se logre Una calificacién de 10 para cada patel, pero no ue hacer tode al 0 para alcanzar esa calificaciér. astabiecide para aicanzar la meta, el trapajo pocri 5 gerentes ¢2 linea, consultores extemos, empleaccs, ecanismes ¢: .ga para hacer el trabajo de RH a 3 ate Ea muches casos, la resoonsabilidad de desemperar los cus: niga, tal como to indica una asignacién de puntes, La Figura nica un patrén pravaleciente de asignacién, La asignacién se _ cur claramente variara de acuerdo con ia empresa. Sin emgargo, la cistinc:on ei compromiso can el resultado (10/10) y el lagro del resultado ( responsabilidad 0 dividir los 10 puntos) sigue siendo un punto ce cansistentemente importante. Los profesionaies de RH tienen que 93) resultade y ayudar a definir la responsabilidad compartida da legrario. A igual que los papeles mismos, los procesos de entrega y asignaciones estan suistes @ cambios y tendencias, algunos de los cuales se discuten postariorments Administracion de la Contribucion da los Emplead El papel de RH en la contribucién de los empleados ha experiment, mayor cambio en los uitimos afies. Tradicionalmenta, a RH se le de cada 10 ountos por cumplir el compromise c los empizades. muchas emeresas estén dividiendo esto: 2 puntos para RH, § punics 9 jouintes Ja lines y 2 puntos para los empleades En otras palabras empresas cuande los empleados tienen quejas o myutues, ef th no es sclucionar ef problema sine garantizar que Jos gerentdestrezas necesarias para responder de manera eficaz a los empieados, y que tos empleados mismos tengan las destrezas para superar los desafios, Con el tiempo, muchas empresas esperan que los empleados de los equipos de mejor desempefio tendran incluso mas responsabilidad de su propio desarrollo Figura 2-4 Papel de RH para crear una Organizacién Competitiva: Responsabilidad Compartida ENFASIS ESTRATEGICO-FUTURO Consultor Externo entes de Linea 3 4 RH de Campo i | | 5 | mw el | | RH Corporativo |_*_| 5 | Gerentes de Lines liana Externa 3 Empleados Proceso Personal Infermacién, ENFASIS OPERATIVO DIARIO Administracion de la Infraestructura de la Empresa Para una entrega eficiente, muchas empresas actuales asignan 5 de los 10 puntos para los servicios de infraestructura de RH en las organizaciones de servicios compartidos/corporativos. Este cambio es contreproducente, pero tiene su légica. En un enterno tradicional, el ascenso al nivel corporativoUsualmente significa hacer mas trapaje ast modemas, sin emtarge, el ascansa 2) Bane ce una organizacion ae Servicios com Saministrative @ fin de eliminar [a S2/Ga admuinistrativa ge los prete “ampe d2 RH. Les rasiantes § PUNIOS Se divider an las lransacciones adminisirativas (3 putes) y Ig Bamlos), Odtener examamenta las < Wicades cs RH ha sido y en Muchas empresas qui Bande de encontrar ia man sites de RH aumentando al mismo bempe ta calidad de | \pformacién utiliza computa arse Fara hacer gran adlemente aumentar,) Pyeeeouead Geta) eiecte a ae las esr ales Se compara entrs icg Profesicnaies ga Sopra come eacceaes 22s singularas, Jy, {8S c8 le empresa, Administracién de ta Transtormacién y ef Cambio En sus responsabilidades Por ef cambig cultural, 3 jog ere: RH se les pide que Produzcan aproximadamente 3 de | ie” 2108 gerentes de linea se ies asignan 4 puntos y a los conse 18 Festantes 3 puntos, ts £288 asignacién de 3 puntes ioe Profesionales ca RH indice que muchos ge Siles Ne se sienten complete ente bien a son ee ores Men teleaneiy agentes de cambio, radicionaimenta, jos a G0 distantes dal proceso de cama De hecho vl trabajo de RH se considerd antistico ai cambio, ya que los sistemas de RY Brindaban un impedimento ¥ fo impstu para al cambio la nueva '28ponsabilidad de jg transformacién recag Sctualmante sobre tg enaits, extemos, donde muchas empresas dela Jas. biting pulsar e cote a at oie a9 consultorcs Ssternas. Los consultees 2 FOS ofrecen afane, istives y disciplinades Para la transtormacién, con la desire:PARADOJAS INHERENTES EN LOS PAPELES MULTIPLES DE RH Socio Estratégico versus Defensor de los Empleados — El éxito en el marco de papeles multiples requiere que los profesionales de RH equilibren la tensién inherente por ser un socio estratScico por un lado, y un defensor de empleados por otro lado. Como socios esiralégicos con los. garentes, los profesionales de RH se asocian con gerentes y se consideran Parte de la gerencia. Si se lleva a un extremo, esto podria alejar a los empieados de RH y de ia gerencia. Los empleados de una compafia que estd trasladando su funcién de RH @ la sociedad estratégica vieron a los profesionales de RH, a quienes ellos consideraban que brindaban el tinico canal a través del cual se expresaban sus inquietudes a la gerencia, panicipando én mas reuniones gerenciales, volviendose aetivos en cl Planeamiento estratégico y volviéndose congruentes con la gerencia. Como resultado, los empleades sé sintieron traicionadas y consideraron que la funcién Hie REL ne salistacia sis nocesitadies, Como defensores de los empleados en sociedad con los gerentes y empleados, los profesionales de RH garantizen que se expresen ante Ja gerencia las inquietudes y necesidades de los empleados. Si se lleva 2 un extremo, esto podria alejar a la funcién de RH de la gerencia, quien podria no querer trabajar con el personal de RH a quienes consideran insensibles a ias realidades empresariales y defensores de los empleados Resolver este conflicto requiere que todas las partes —RH, gerencia y empleados-- admitan que los profesionales de RH pueden representar las necesidades de los empleados e implementar las agendas de manejo, ser la voz de los empleados y la voz de la gerencia, actuar como socio de empleados y Gerentes, Un ejemplo cldsico de una respuesta exilosa a esta paradoja es brindada por Doug Fraiser, quien se incorporé a la junta directive de Chrysler a finales de los 70, camo parte de un plan para la inversion en los empleades de 'a empresa. Cuando los miembros del sindicato desafiaron el nuevo compromiso “gerencial” de Fraiser, éste contesté con algo como, *;Cémo puedo satisiacer mejor sus necesidades que sentandome e influyendo sobre fa gerencia?". Para ser un socio eficaz de los empleados y la gerencia, se Fequiere que ambas partes confien en que el profesional de RH alcance un equilibrio entre las necesidades de estos interesados potencialmente antagonicos. Cuando @ los profesionales de RH no se les exige que representen las inquietudes de los empleados ants la gerencia, se podrian tomar decisiones ‘gnorantes. Es comin por ejemplo que las decisiones de fusiones y adquisiciones se tomen basaéndose Unicamente en los andlisis estratégicos/de Productos y financieros que demuestren el valor de la emprosa’ solo despues degue se toma la dacisién se le pide a RH cue entrslace las cos compacias Tristemente, mas empresas fracasan debice a las cife: encias culturales y numanas, que cebide a las diferencias estratégicas y de productos. Cuance so l2 pide a les profesionales de RH que regresenten las inquietudes co ia srganizacién y de los empieados durante un diagnéstica previo @ una fusion $2 decisiones més informadas sobre los /odos costos <2 las aciwic Nn, inciuyende la fusion de culturas y pe-sonas Agentes de Cambio versus Expertos Administrativos en ecuilibra; sicad de is ce RH también camcig, innovacién y transformacién con la a y estabilidad. Esta tensién entre sus capeles come agartes xpertos administratives produce varias para empresas deben equilibrar la es¢abilidad y eI c. estabilidad para garantizer [a continuidad de manufacture, Las empresas que cambian constants uscan &xitos mitices cus nunca se ue no cambian simplem: r Las emoresas deben equilibrar el pasado y el futuro Una empresa ¢ sspelar su pasado pero también debe avanzar mas alld de 41 Dede raconocer Gus los éxitos pasades garantizan la supervivencia actual, pero que solar cevando el pasado se llegerd al futuro. Las viejas culturas ¢eben ser la base 133 nuevas culturas, y no convertirse Sn impediments del cam Las empresas deben equilibrar los beneficias de agencia libre y Una empresa tiene que estimular la agencia libre y autonomia en |2 t Gecisicnes, compartir infermacién y solicitar ideas. Por el contrario. ana empresa requiers disciplina entra los empleados para lograc que al valor todo sea mayor que el valor de las partes, para forjar esfuercos individuales en los lagros de los equipes y para crear limitas para la libertad Las empresas deben equilibrar la eficiencia y la innovacién ideas y programas fequieren capital de fesgo, tanto ecandmice como Hama: Sfasionalés tS RH tienen que eslimular eI riesgo ¥ Ta TACECEH > S* al mismo tiempo la eficiencia, Paria tanto es neasesazio cue los fi@sgos sean limitados y ne peiigrasos. Gesgos sean limitados y ne peiigrasos. Data _cesolverestas y otras paradojas, los grofesionales ce RH o Serdan el cambio cultural tienen que ser GuatCiares culturses Sal PSESo F Btectes de las-cuewascultcas En la BrSCie’, esto siGnheS Gus-oriec_ discusiones con ios que Quieren avanzar lentamente. los profesionales c= RY tienen que impulsar el cambio crastica. Por otra lado, en las disk Sit 3 les que quieren demoler la historia y la tradicién, las profesionaies ce Ars hel mantque.ser defensores de la moderacién y el respeto por una sabiduria ganada Esto significa que cuando se trabaja para crear nuevas culturas, los profesionales de RH deben considerar simultaneamente el impacio de la nueva cultura sobre los procesos administrativos (por ejemplo, camo contratar, dar capacitacién y recompensar a los empleados de una manera consistente con la nueva cultura), y reconocer Ia influencia que la vieja cultura retiene sobre las practices de los empleados y la compariia Esie acto de equilibrio requiere que las nuevas culturas lleven a nuevas Practicas administrativas, y que las prdcticas administrativas apoyen el cambio culture, Algunas veces, los defensores del cambio cultural drastico, sin darse cuenta de la infraestructura requerida para apoyar el cambio, podrian hacer declaraciones intrépidas que emplian la credibilidad y exceden la capacidad de implementacién de una empresa, Parte del papel del profesional de RH como agente de cambio es moderar dichas declaraciones. La_infraestructura administrativa podria ser lo ultimo que debe cambiarse cuando las compafias se dirigen a nuevas direcciones estratégicas. RESUMEN Ser un profesional eficiente de RH no significa simplemente cambiar del trabajo operativo a uno estratégico. Significa aprender a dominar los procesos estratégicos/operativos y a las personas. El éxito en estos papeles requiere une comprensién de los productos, metéioras y acciones especificas para Papel, Los productos son los resultados garantizados de RH. Representen lo que RH hace para agregar valor a una empresa, RH tiene cuatro productos genéricos: ejecucién de estretegias, eficiencia administrativa, compromiso de los empieados y Ia transformacién y el cambio Los profesionales de RH manifiestan y garantizan estos productos a sus empresas. Las metéforas son las imagenes que caracterizan a los profesionales de RH en cada uno de sus papeles, Las cuatro imagenes que caracterizan al profesional d2 RH del futuro incluyen socio estratégico, experto administrative, defensor de los empleados y agente de Cambio. Los profesionales de RH como socios de negocios operan en cada urlo de los cuatro papeles. Las acciones son las actividades personales y los sistemas organizacionales levados a cabo por le profesionales de RH y los gerentes de linea para desempenar estos papeles Para los gerentes de linea, estos nuevos papeles de RH —cada uno aberca su producto, metafora y accién~ requieren respuestas especificas + Definir os productos deseados y factibles de las actividades de RH Operacionalizar, mecir y comunicar el valor creado por RH. * — Definir quién tiene cual responsabilidad de las actividades de RH.expectativas. Deban 3} fesionales de RH secen acrender a a, Eendar un perfil exacto a ual y eseada de sus Pera qua los protesian empresa, “eben desempenar papeies - {8s Productos 3 1a empre icanzar las siguien: 28r2 satistece, ciuar ce Breductos. ales de recanecer [a posicign Paraddjica que coy C8 Sus papeles, definir imagenes 18S exigencias ¢s sus nueves ve Ney agreguen valor Iiples y no tnicos Oeben escecificg [0s productos relacionados ea pan NSabilidad del logrs de resultados y ri9 8° producir esas resuitaucs