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Universidade do Sul de Santa Catarina

Gesto de Servios
Disciplina na modalidade a distncia

Palhoa
UnisulVirtual
2008

gestao_de_servicos.indb 1

06.03.08 14:11:34

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Jackson Schuelter Wiggers
Logstica de Materiais
Jeferson Cassiano Almeida da Costa
(Coordenador)
Jos Carlos Teixeira

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Apresentao
Este livro didtico corresponde disciplina Gesto de Servios.
O material foi elaborado, visando a uma aprendizagem
autnoma. Neste sentido, aborda contedos especialmente
selecionados e relacionados sua rea de formao.
Ao adotar uma linguagem didtica e dialgica, objetivamos
facilitar seu estudo a distncia, proporcionando-lhe condies
favorveis s mltiplas interaes e a um aprendizado
contextualizado e eficaz.
Lembre que sua caminhada nesta disciplina ser acompanhada
e monitorada constantemente pelo Sistema Tutorial da
UnisulVirtual. Assim, a designao a distncia caracteriza
to-somente a modalidade de ensino por que voc optou para a
sua formao, pois, na relao de aprendizagem, professores e
instituio estaro em conexo com voc continuamente.
Ento, sempre que sentir necessidade, entre em contato
conosco: voc tem disposio diversas ferramentas
e canais de acesso, tais como o telefone, o e-mail e o
Espao UnisulVirtual de Aprendizagem, este o canal mais
recomendado, pois tudo que for enviado e recebido, fica
registrado para seu maior controle e comodidade. Nossa
equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em atendlo(a): sua aprendizagem o nosso principal objetivo.
Bom estudo e sucesso!
Equipe UnisulVirtual

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Luciano Costa Santos

Gesto de Servios
Livro didtico

Design instrucional
Leandro Kingeski Pacheco

Palhoa
UnisulVirtual
2008

gestao_de_servicos.indb 5

06.03.08 14:11:34

Copyright UnisulVirtual 2008


Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio Livro Didtico


Professor Conteudista
Luciano Costa Santos
Design Instrucional
Leandro Kingeski Pacheco
Projeto Grfico e Capa
Equipe UnisulVirtual
Diagramao
Vilson Martins Filho
Reviso Ortogrfica
Amaline Boulus Issa Mussi

658.5
S23
Santos, Luciano Costa
Gesto de servios : livro didico / Luciano Costa Santos ; design
instrucional Leandro Kingeski Pacheco. Palhoa : UnisulVirtual, 2008.
198 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
1. Administrao da produo 2. Controle de qualidade. I. Pacheco, Leandro
Kingeski. II. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

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Sumrio
Apresentao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03
Palavras do professor conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 09
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE
UNIDADE

1
2
3
4
5
6

Compreendendo a natureza dos servios . . . . . . . . . . . . . . . 17


Desenvolvendo o projeto de servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Garantindo a qualidade em servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Equilibrando capacidade e demanda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Formulando a estratgia de servios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
Gerenciando relacionamentos de servios . . . . . . . . . . . . . 149

Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185


Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . . 193

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Palavras do professor
Caro(a) estudante,
Seja bem-vindo(a) disciplina Gesto de Servios.
Por que estudar servios? Afinal, o que torna a gesto de
servios diferente?
Estas so algumas das muitas perguntas que antecedem,
usualmente, os estudos de Gesto de Servios. De fato, a
maior parte de todo o conhecimento acumulado em gesto
empresarial foi desenvolvida em empresas que produzem bens.
E verdade que esse conhecimento tem sido muito til em
todos os tipos de empresa, em diferentes setores.
Porm a realidade que vivemos hoje muito diferente da
realidade de Frederick Taylor, ao dar os primeiros passos
para a consolidao da Administrao como rea do
conhecimento. Se voc olhar a sua volta, ver que estamos
cercados de servios por todos os lados. Por isso precisamos
nos preparar para entender como eles funcionam e,
conseqentemente, aplicar as tcnicas tradicionais de gesto
em ambientes de servios.
O que se percebe, na prtica, que muitos gerentes esto
despreparados para exercer a importante funo de melhorar
a qualidade dos servios. Em alguns casos, os gerentes alegam
que a m qualidade dos servios no culpa deles, mas dos
clientes. Alguns chegam a dizer: Seria to bom se no
existissem clientes....
Quando o assunto qualidade em servios, qualquer pessoa
tem, ao menos, uma experincia desastrosa para contar.

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Quando voc exerce o papel de cliente, parece fcil apontar erros


nos servios e at dar sugestes de como se deve prestar um
servio de qualidade. E se voc estivesse do outro lado da mesa?
Voc acredita que saberia gerenciar uma empresa para que ela
sempre fornecesse um servio de qualidade?
Esta disciplina vem trazer um conjunto de conhecimentos
fundamentais para a sua formao como gerente de servios. Que
tal comear agora?
Bom estudo!
Professor Luciano Costa Santos

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Plano de estudo
O plano de estudo visa a orient-lo(a) no desenvolvimento da
disciplina. Possui elementos que o(a) ajudaro a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva
em conta instrumentos que se articulam e se complementam.
Assim, a construo de competncias se d sobre a articulao
de metodologias e por meio das diversas formas de ao/
mediao.
So elementos desse processo:

o livro didtico;

o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem - EVA;

as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de


auto-avaliao);
o Sistema Tutorial.

Ementa
A era dos servios: definio, matriz de intensidade de servio,
prestao de servios, sistema de entrega de servios, qualidade
no ciclo de interao. A gesto da dinmica e da capacidade de
servios.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Objetivos
Gerail:
Compreender as particularidades da gesto de servios,
focalizando os aspectos que influenciam na melhoria da prestao
de servios.
Especficos:

Conhecer as implicaes das diferenas entre bens e


servios.
Adquirir embasamento terico que possibilite o
desenvolvimento de aes gerenciais adequadas s
caractersticas especficas dos servios.
Identificar a aplicabilidade dos diversos conceitos
gerenciais em um contexto de servios.

Carga Horria
A carga horria total da disciplina de 60 horas-aula.

Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de
estudo. Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de
conhecimentos que voc dever possuir para o desenvolvimento
de habilidades e competncias necessrias sua formao
Unidades de estudo: 6

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Gesto de Servios

Unidade 1 - Compreendendo a natureza dos servios


O estudo desta unidade enseja compreender os conceitos
bsicos de servios e de suas caractersticas especficas. Para
obter melhores resultados na gesto de servios, importante
identificar o que torna o sistema de operaes de servios
diferente dos sistemas de manufatura, reconhecendo os pontos
que merecem uma ateno especial. Com a introduo de um
modelo proposto para a gesto de servios, esta unidade forma a
base para as unidades posteriores.
Unidade 2 Desenvolvendo o projeto de servios
Esta unidade ressalta a necessidade de projetar os servios, antes
de produzi-los. Para tal, voc deve conhecer os trs elementos
bsicos do projeto de servios: o conceito, o pacote e o processo.
O estudo desta unidade auxiliar voc a aplicar esses elementos
no desenvolvimento do projeto de servios.
Unidade 3 Garantindo a qualidade em servios
Esta unidade discute o significado da qualidade em servios
e o importante papel do gerente de servios na gesto das
necessidades, expectativas e percepes do cliente. Alm disso,
apresenta o modelo das cinco lacunas para a qualidade em
servios e os conceitos de momentos da verdade, ciclo de
servios e determinantes e indicadores da qualidade. Ao final
da unidade, so destacados os conceitos de qualidade total e
melhoria contnua em servios.
Unidade 4 Equilibrando capacidade e demanda
A quarta unidade deste livro didtico aborda um fator crtico
para a boa gesto de servios: o equilbrio entre capacidade e
demanda. Alm disso, esta unidade discute a relao entre a
gesto da capacidade e da demanda e a melhoria da qualidade
em servios. Ao final da unidade, destacada a questo das filas
de espera, um fenmeno tpico das operaes de servios que
influencia diretamente na qualidade percebida pelo cliente.
13

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Unidade 5 Formulando a estratgia de servios


A formulao de estratgias uma necessidade para qualquer
tipo de organizao. Mas como traduzir a estratgia empresarial
para a gesto das operaes de servios? Esta unidade aborda essa
questo, sugerindo um roteiro prtico que o(a) ajudar a formular
uma estratgia de servios em trs etapas.
Unidade 6 Gerenciando relacionamentos de servios
A ltima unidade deste livro complementa a unidade anterior
para auxiliar o gerente de servios a formular estratgias de
servios voltadas fidelizao de clientes. Ao final desta unidade,
voc ser capaz de elaborar um plano de reteno de clientes
como um componente complementar da formulao da estratgia
de servios.

Agenda de atividades/ Cronograma

Verifique com ateno o EVA e organize-se para acessar


periodicamente o espao da Disciplina. O sucesso nos
seus estudos depende da priorizao do tempo para a
leitura; da realizao de anlises e snteses do contedo; e
da interao com os seus colegas e tutor.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao
a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.
Use o quadro para agendar e programar as atividades
relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

14

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Gesto de Servios

Atividades

Demais atividades (registro pessoal)

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06.03.08 14:11:35

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unidade 1

Compreendendo a natureza dos


servios
Objetivos de aprendizagem
n

Compreender os conceitos bsicos de servios.

Identificar as principais caractersticas dos servios.

Reconhecer a abrangncia das operaes de servios.

Compreender os diferentes elementos do sistema de


operaes de servios.

Sees de estudo
Seo 1 O que um servio?
Seo 2 Afinal, quais so as organizaes que oferecem
servios?

Seo 3 Varejo: um sistema de prestao de servios


Seo 4 O que um sistema de operaes de
servios?

Seo 5 As dimenses dos servios: o processo e o


resultado

Seo 6 Um modelo para a Gesto de Servios

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


O que torna os servios to diferentes dos bens?
Esta a questo fundamental da presente unidade, e que norteia
o restante deste livro. Se no existissem diferenas entre bens e
servios, no haveria sentido em estudar Gesto de Servios. Por
isso importante compreender a natureza dos servios, tomando
como base as caractersticas que diferenciam um servio de um
bem. Reconhecer essas caractersticas o primeiro passo para
entender a gesto de servios.
Outro assunto a ser abordado que os servios no aparecem
somente em empresas tpicas de prestao de servios, tais
como bancos, hotis, restaurantes, etc. Cada vez mais,
as indstrias de manufatura buscam agregar servios aos
produtos que oferecem ao mercado.
Alm disso, com essa unidade, voc vai estudar os diferentes
aspectos do sistema de operaes de servios. Associadas
a esses aspectos esto as duas dimenses dos servios: o
processo e o resultado. Para gerenciar servios necessrio ter
viso sistmica. Para que o gerente de servios possa formar
essa viso, fundamental que ele compreenda o sistema de
operaes e as dimenses dos servios.
Encerrando esta unidade, voc conhecer o Modelo de Gesto de
Servios o qual guiar os seus estudos nas prximas unidades.
Preparado(a) para iniciar seus estudos? Ento, boa viagem!

SEO 1 O que um servio?


A palavra servio pode ter vrios significados. Alguns a
utilizam como um sinnimo de trabalho, enquanto outros
acreditam tratar-se de algo que acontece somente em
rgos pblicos.

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Gesto de Servios

Talvez voc esteja lembrando-se daquelas empresas que fazem


algo que o cliente no tem tempo ou disposio para fazer.
Observe a figura 1.1 e reflita sobre o assunto.
Se eu no quiser lavar a
minha roupa, a lavanderia
me prestar esse
servio.

Se eu no quiser sair de casa para


fazer compras num dia chuvoso, terei
de procurar um supermercado que
tenha um servio de tele-entrega.

Figura 1.1 - O que um servio?


Fonte: Elaborao do autor.

Nenhum desses pensamentos est errado, mas eles representam


apenas uma pequena parte da complexidade que envolve esse
conceito. E um gerente de servios deve entender claramente o
que significa um servio.
Pesquisando a literatura especializada, pode-se encontrar um
amplo conjunto de definies para servios. O quadro 1.1 mostra
algumas delas. Veja.

Unidade 1

gestao_de_servicos.indb 19

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Autor(es)

Definio

Vargo e Lusch (2004, p. 334)

Servio a aplicao de competncias especializadas


(habilidades e conhecimento) por meio de aes, processos e
atuaes, para o benefcio de uma outra entidade ou de si prprio
(auto-servio).

Zeithaml e Bitner (2003, p. 28)

Servios so aes, processos e atuaes.

Bowen e Ford (2002, p. 449)

Um servio intangvel inclui todos os elementos que, juntos, so


responsveis por criar uma experincia memorvel para o cliente
em um determinado momento do tempo.

Lovelock e Wright (2001, p. 5)

Servio um ato ou desempenho que cria benefcios para


clientes por meio de uma mudana desejada no ou em nome
do destinatrio do servio.

Kotler (1998, p. 412)

Servio qualquer ato ou desempenho que uma parte possa


oferecer a outra e que seja essencialmente intangvel e no
resulte na propriedade de nada.

Ramaswamy (1996, p. 3)

Servio pode ser entendido como as transaes de negcios


que acontecem entre um provedor (prestador do servio) e um
receptor (cliente), a fim de produzir um resultado que satisfaa o
cliente.

Grnroos (1995, p. 36)

O servio uma atividade ou uma srie de atividades de


natureza mais ou menos intangvel que, normalmente, mas
no necessariamente, acontece durante as interaes entre
clientes e empregados de servio e/ou recursos fsicos ou bens e/
ou sistemas do fornecedor de servios que fornecida como
soluo ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).

Quadro 1.1 - Definies para servios.


Fonte: Elaborao do autor.

De uma forma geral, nas definies para servios encontradas


em diversos livros e artigos, voc pode extrair algumas palavraschave: experincias, interaes, atividades, aes, processos,
intangibilidade, desempenho, cliente, etc. Estas palavras-chave
indicam caractersticas que fazem parte da natureza dos servios.
Ao definir o termo servio, importante que voc leve em
considerao o aspecto das interaes que ocorrem entre a
empresa e o cliente.

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Gesto de Servios

Ateno!
As interaes normalmente identificam o servio
prestado por uma empresa e so fundamentais para a
qualidade percebida pelo cliente.

Veja um exemplo.
Mesmo que a cozinha de um restaurante envolva
um grande nmero de atividades, o servio s
percebido pelo cliente nas interaes que ocorrem no
salo do restaurante.

Outra forma de entender o que vem a ser um servio por meio


da comparao dos servios com os bens fsicos (por exemplo:
sapato, cadeira, automvel, etc.). De fato, os servios possuem
algumas caractersticas especficas que os diferenciam dos bens
manufaturados. Essas caractersticas devem ser levadas em
considerao, pois trazem implicaes relevantes para a gesto de
servios. Veja-as na seqncia.

Intangibilidade - os servios so intangveis por


natureza, ou seja, eles no podem ser tocados e nem
pertencem ao cliente, como os bens manufaturados. Por
isso a avaliao da qualidade dos servios um pouco
mais complicada: depende da percepo de algo que as
pessoas no podem ver ou tocar, mas apenas sentir.
Produo e consumo simultneos - os servios so
produzidos ao mesmo tempo que so consumidos,
por isso os servios no podem ser estocados. Ainda,
a garantia de qualidade deve ocorrer durante o
processo, uma vez que no possvel fazer inspees,
como ocorre na indstria de manufatura. Na
prestao do servio, o cliente percebe um erro no
momento em que este acontece.
Participao do cliente - outra caracterstica que o
A participao do cliente o que d incio ao processo
de prestao do servio. cliente participa do processo
de prestao do servio, atuando passivamente ou como
co-produtor do servio. A voc deve estar pensando:
Unidade 1

gestao_de_servicos.indb 21

Como diz o velho ditado:


Servio tudo aquilo que
pode ser comprado ou
vendido, mas que voc no
consegue deixar cair sobre
o seu p.

por isso que se diz: Em


um servio no existe
segunda chance.

A participao do cliente
o que d incio ao processo
de prestao do servio.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Eu no participei do servio mecnico que foi feito no


meu carro. Tudo bem, mas voc teve que interagir com
o pessoal da oficina para que o servio fosse feito. claro
que existem graus de participao. Em um restaurante
do tipo self-service, o cliente tem um grau de participao
maior do que em uma oficina mecnica, uma vez que
ele responsvel por grande parte do processo de autoatendimento.
Resumindo, para identificar o que um servio e o que no ,
voc deve fazer trs perguntas:
intangvel?
produzido e consumido ao mesmo tempo?
O cliente participa do processo?

Respondendo positivamente a estas trs questes, necessrio


saber como tais caractersticas podem influenciar na qualidade
do servio que voc presta. De um modo geral, existem
implicaes tpicas que as trs caractersticas dos servios
(intangibilidade, simultaneidade e participao) trazem
para a gesto de servios. Algumas dessas implicaes podem
ser visualizadas no quadro 1.2.

22

gestao_de_servicos.indb 22

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Gesto de Servios

Caracterstica

Implicaes para gesto de servios


Os servios esto relacionados com percepes e experincias.

INTANGIBILIDADE

A avaliao da qualidade do servio pelo cliente tende a ser subjetiva.


As evidncias fsicas do servio tm um papel fundamental (instalaes, aparncia dos
funcionrios, etc.).
Os servios no podem ser estocados.
O tempo de prestao do servio um elemento crucial.
A sincronizao entre a capacidade e a demanda um problema crtico em servios.

SIMULTANEIDADE

Nos servios existe uma grande sobreposio entre produto e processo.


A garantia e o controle de qualidade devem atuar no processo, inclusive no momento da
prestao do servio.
A recuperao de falhas indispensvel, pois os erros no processo so imediatamente
percebidos pelo cliente.
Nos servios existe uma grande interface entre as funes de operaes e marketing.
O cliente pode assumir diferentes papis no processo de prestao do servio, inclusive
como co-produtor do servio.
O processo e o resultado do servio so influenciados pela participao do cliente, por
isso a gesto do cliente essencial.

PARTICIPAO

A participao do cliente requer que os funcionrios de contato tenham habilidades


interpessoais.
O grau de participao determina a escolha da tecnologia de processo que interage com
o cliente.
A produtividade em servios depende da participao do cliente.

Quadro 1.2 - Caractersticas dos servios e suas implicaes.


Fonte: Elaborao do autor.

Ao longo deste livro, voc estudar vrios aspectos da Gesto


de Servios que esto relacionados com as implicaes das
caractersticas dos servios demonstradas no quadro 1.2. So
essas implicaes que justificam o estudo de Gesto de Servios
como uma disciplina diferente das outras disciplinas da rea de
gesto. Dessa maneira, a disciplina de Gesto de Servios chama
a ateno para aspectos que normalmente no so tratados em
outras disciplinas, as quais possuem uma abordagem genrica ao
abordar problemas gerenciais especficos.
Unidade 1

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23

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Alm de conhecer as caractersticas dos servios e suas


implicaes, importante que voc saiba que essas caractersticas
podem ocorrer em vrios tipos de empresas. Por isso, antes de ler
a prxima seo, pense sobre a seguinte questo:
Os servios s existem em empresas do setor de
prestao de servios?

A seguir, discutiremos essa questo detalhadamente.

Seo 2 Afinal, quais so as empresas que oferecem


servios?
Mesmo com a importncia do
setor de servios na economia
atual, necessrio destacar que os
outros setores industriais tambm
envolvem servios.

Muitos se referem a servios como um setor industrial


composto de empresas que no produzem bens, mas que
trabalham exclusivamente com a prestao de servios. Esta
uma viso econmica dos servios.
Na viso gerencial dos servios, a distino entre indstria de
manufatura e indstria de servios torna-se irrelevante, pois as
caractersticas dos servios tambm podem ser identificadas em
atividades de empresas do setor de manufatura. Veja um exemplo.
Imagine que voc comprou um fogo e ele
apresentou defeitos no segundo ms de utilizao.
Quem voc chama para consert-lo? O servio de
assistncia tcnica da fbrica de foges!

Se voc reparar bem, quase todas as empresas, em maior ou


menor grau, produzem ou fornecem um composto de bens e
servios. Toda produo (na indstria ou nos servios) gera
um produto, que nada mais que um pacote de benefcios
oferecido ao cliente. O pacote oferecido ao cliente pode ter
predominncia de bens ou de servios.

24

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06.03.08 14:11:36

Gesto de Servios

Observe a figura 1.2 a seguir. Ela mostra alguns tipos de


empresas posicionadas em um continuum que vai de servios
puros a bens puros.
Predominncia de BENS

Predominncia de SERVIOS

Consultoria gerencial
Transporte areo
Oficina mecnica
Restaurante fast-food
Mveis sob medida
Indstria
automobilstica
Indstria siderrgica

Figura 1.2 - O continuum entre bens e servios.


Fonte: Elaborao do autor.

Dificilmente uma empresa ir situar-se em uma das extremidades


do continuum, ou seja, pouco provvel que uma empresa oferea
um servio puro, ou um bem puro. Mesmo que fosse possvel,
seria intil tentar definir a proporo exata entre os bens e os
servios do pacote oferecido por uma empresa.
Ateno!
Nessa anlise, fundamental que voc
tenha conscincia de quais so os bens e os
servios do pacote, uma vez que a maneira
de gerenciar a empresa depende das
caractersticas de cada um deles.

Unidade 1

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25

06.03.08 14:11:36

Universidade do Sul de Santa Catarina

Empresas tipicamente industriais possuem servios internos


que daro suporte s funes de manufatura, por exemplo:
manuteno, servios de alimentao coletiva e segurana
industrial. As indstrias de manufatura tambm podem ter
servios externos que so oferecidos ao cliente final, tais como
assistncia tcnica ou proviso de informaes via call center.
Esses servios podem ser denominados de servios facilitadores,
pois facilitam a venda dos bens produzidos pela empresa.
Muitas vezes, o cliente compra um bem no porque ele seja
melhor ou mais barato, mas pelos servios que esto associados.
Veja um exemplo.
Abastea seu carro em nosso posto de combustveis e
ganhe uma lavagem grtis!

J as empresas prestadoras de servios possuem bens que podem


ser, ou no, oferecidos aos seus clientes. Algumas empresas
utilizam materiais consumveis no processo de prestao do
servio (material de limpeza em hotis, seringas em laboratrios
de anlises clnicas, etc.), mas que no fazem parte do pacote
oferecido ao cliente. Outros servios, entretanto, incluem bens
como parte do pacote oferecido ao cliente (por exemplo, relatrios
emitidos por empresas de consultoria e refeies servidas em uma
viagem area). Esses elementos podem ser chamados de bens
facilitadores, pois facilitam a venda ou a execuo do servio.
Alguns prestadores de servios oferecem bens que podem ser
considerados mais que facilitadores, dada a sua importncia no
processo de prestao do servio. Veja um exemplo.
A comida em um restaurante ou as roupas no varejo
de confeces so to importantes quanto os servios
oferecidos pelo restaurante ou pela loja. Nesses casos,
o cliente avalia o conjunto, ou seja, o pacote o que
determinar a sua satisfao.

Por isso pode-se considerar irrelevante a separao entre


indstrias de manufatura e empresas de servios, pelo menos
no que se refere viso gerencial do assunto. importante
que voc saiba estabelecer as diferenas entre os conceitos
26

gestao_de_servicos.indb 26

06.03.08 14:11:36

Gesto de Servios

de operaes de servios e operaes de manufatura,


independentemente do setor em que estejam inseridas. A
identificao do servio propriamente dito ir permitir
um gerenciamento de servios adequado, levando-se em
considerao suas caractersticas especficas.
Voc deve estar perguntando-se: Quer dizer, ento,
que o varejo tambm pode ser considerado como um
sistema de prestao de servios?

o que voc ver na seo a seguir. V adiante!

Seo 3 - Varejo: um sistema de prestao de servios


Muitas vezes, imagina-se o varejo como um tipo de empresa
que no tem qualquer relao com os servios. Um gerente de
supermercado disse certa vez: Minha empresa no presta servios.
Talvez fosse por isso que aquele supermercado estivesse passando
por tantas dificuldades financeiras. Os clientes j no suportavam
as filas excessivas e o mau atendimento dos funcionrios, que
tinham de consultar o gerente at para fazer a troca de um vidro
de maionese. Aquele gerente de supermercado no conseguia
enxergar que a sua empresa oferecia para o cliente um pacote o
qual inclua bens de consumo e tambm servios!
Atualmente o conceito de varejo bastante abrangente. Veja
como os especialistas em Varejo, Levy e Weitz (2000, p. 27),
definem o varejo:
Varejo um conjunto de atividades de negcios
que adiciona valor a produtos e servios vendidos a
consumidores, para seu uso pessoal e familiar.

bem provvel que aquele gerente de supermercado no


conhecesse essa ampla definio de varejo. Se ele a conhecia,
realmente no captou a mensagem.
Unidade 1

gestao_de_servicos.indb 27

27

06.03.08 14:11:36

Universidade do Sul de Santa Catarina

No varejo de bens de consumo (sejam alimentos, roupas ou


parafusos), os gerentes precisam entender a funo da empresa
dentro de sua cadeia produtiva. Observe a figura 1.3 seguinte.
Ela ilustra o posicionamento do varejo em uma cadeia
produtiva genrica:

Figura 1.3 - O varejo na cadeia produtiva.


Fonte: Elaborao do autor.

Ao analisar as operaes de varejo, conforme demonstradas na


figura 1.3, voc pode concluir que o varejista presta o servio de
disponibilizar para o consumidor final os bens produzidos pela
indstria. Na maioria dos casos, o consumidor final no compra
direto da fbrica e, quando compra, esse um servio prestado
pelo fabricante.
Mas como fica a questo da qualidade nos servios de
varejo?

No varejo de bens, pode-se dividir a qualidade em duas partes:


qualidade dos bens e qualidade dos servios.
A qualidade dos bens oferecidos no varejo responsabilidade
do fabricante, sendo que o varejista no pode fazer nada alm
de armazenar, conservar e disponibilizar o bem. A melhoria da
qualidade dos bens oferecidos no varejo remete escolha de bons
fornecedores.
J a qualidade dos servios no varejo responsabilidade
exclusiva do varejista, sendo que a melhoria da qualidade no
varejo est diretamente relacionada com a melhoria dos servios
prestados. Por isso, quando algum falar em qualidade no
varejo, entenda como qualidade em servios.

28

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06.03.08 14:11:37

Gesto de Servios

Ateno!
Portanto voc encontrar na disciplina de Gesto de
Servios o termo qualidade em servios dentro de
uma viso abrangente das operaes de servios, que
inclui obviamente as operaes de varejo.

Seo 4 - O que um sistema de operaes de


servios?
As atividades de servios de qualquer empresa podem ser
compreendidas, de um modo abrangente, no que chamamos de
sistema de operaes de servios. Nesse sistema, as operaes de
servios so divididas em duas partes: uma, que tem contato com
o cliente; e outra, que no tem (conforme a figura 1.4).

Contato pessoal

Operaes sem
contato com o cliente

Linha de visibilidade

Linha de frente

Retaguarda

Ambiente inanimado

Clientes

Figura 1.4 - O sistema de operaes de servios.


Fonte: Adaptao de Tseng, Qinhai e Su (1999).

Unidade 1

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29

06.03.08 14:11:37

Universidade do Sul de Santa Catarina

A parte que tem contato com o cliente denominada


de linha de frente; j a parte que no tem contato
denominada de retaguarda, em uma analogia com os
campos de batalha.

Fazendo uma analogia com o teatro, a parte de contato pode


ser comparada com o palco onde esto os artistas que interagem
diretamente com o pblico. A parte que no tem contato
compara-se com os bastidores, onde se encontram as operaes
responsveis pelos cenrios, maquiagem, dentre outras atividades.
As atividades de linha de
frente so fundamentais para a
percepo do cliente. A dificuldade
de padronizao das atividades
de linha de frente requer que os
funcionrios de contato tenham
mais liberdade para tomar decises,
de forma a atender melhor s
necessidades dos clientes.

As atividades de retaguarda
muitas vezes se assemelham
aos processos de manufatura,
pois tm maior facilidade de
padronizao e adaptao de
tcnicas utilizadas na indstria.

Na linha de frente, ocorrem as interaes cliente/empresa,


que podem dar-se no contato pessoal ou no contato nopessoal. O contato pessoal pode ser direto (face a face),
quando, por exemplo, um balconista atende um cliente; ou
indireto, quando, por exemplo, realizado um atendimento
por telefone. O contato no-pessoal ocorre nas interaes que
o cliente tem com o ambiente fsico e com os recursos fsicos e
equipamentos do sistema de operaes de servios (como nos
caixas automticos dos bancos de varejo).
As atividades de retaguarda servem para apoiar o processo
de prestao do servio que ocorre na linha de frente, sendo
que h pouco ou nenhum contato entre a organizao e o
cliente (como por exemplo, na cozinha de um restaurante).
Outro elemento importante do sistema de operaes de
servios a linha de visibilidade. O termo linha de
visibilidade usado para indicar a separao entre a linha de
frente e a retaguarda. Assim, as atividades de linha de frente
(que so visveis para o cliente) esto frente da linha de
visibilidade, e as atividades de retaguarda (que so invisveis
para o cliente) esto atrs desta linha.

30

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06.03.08 14:11:37

Gesto de Servios

Ateno!
Em algumas operaes de servios, pode ser
interessante deixar mais visveis as atividades
que, tradicionalmente, ficavam atrs da linha de
visibilidade. Em pizzarias com forno lenha, por
exemplo, comum encontrar a rea de preparao
da pizza separada apenas por um painel de vidro.
Desse modo, os clientes podem verificar a higiene da
pizzaria, alm de se sentirem atrados pelo processo
de preparao da pizza.
Voc se lembra de outro exemplo em que essa
estratgia poderia ser implementada?

A linha de frente e a retaguarda esto intimamente relacionadas.


como se a retaguarda prestasse um servio interno linha de
frente. A qualidade do servio ao cliente final (servio externo)
ir depender da qualidade do servio interno. Da mesma forma,
um bom servio interno da retaguarda pode no ter validade, se a
linha de frente no tiver um bom desempenho.
Devido ao contato com o cliente nas operaes de servios, podese dizer que ocorre um encontro entre a empresa e o cliente
durante o processo de prestao do servio.
Como o contato com o cliente ocorre nos processos de linha
de frente, pode-se considerar que o encontro de servio ocorre
nessa parte do sistema de operaes. Assim, o encontro de
servio pode se dar no contato pessoal (direto ou indireto) e/ou
no contato no-pessoal.
Entretanto importante lembrar que os processos de retaguarda
servem para apoiar o encontro de servio. necessrio que haja
uma perfeita integrao entre os processos de linha de frente e
os processos de retaguarda, para que o encontro de servio possa
realmente satisfazer o cliente.

Um encontro de servio
pode ser definido como
o perodo de tempo em
que um cliente interage
diretamente com um
servio. Isso envolve
todos os aspectos de
interao de um servio,
incluindo pessoal de
contato, ambiente fsico,
equipamentos, etc.

Imagine a situao de um hospital em que o paciente foi


atendido prontamente pela equipe mdica, mas, no momento
da cirurgia de emergncia, no tinha os equipamentos
devidamente esterilizados. Assim, uma falha na retaguarda
pode colocar a vida do paciente em risco.

Unidade 1

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31

06.03.08 14:11:37

Universidade do Sul de Santa Catarina

no encontro de servio que o cliente percebe a qualidade do


servio. Por isso, o gerente de servios deve priorizar recursos
para as atividades que esto envolvidas ou causam impacto no
encontro de servio.
Ateno!
Esta noo importante, pois focaliza os esforos
da gerncia no encontro de servio. Mesmo que as
atividades de retaguarda sejam excelentes, isto ser
intil, se elas no contriburem para a melhoria das
atividades de linha de frente. Assim, em qualquer
atividade realizada nas operaes de servios, na
retaguarda ou na linha de frente, o foco dever estar
no encontro das operaes com o cliente.

Como ser visto ao longo deste livro, existem vrios fatores que
causam impactos no encontro de servio. Alm da integrao
entre a linha de frente e a retaguarda, pode-se dizer que um
bom comeo para um encontro de servio satisfatrio o
gerenciamento eficaz dos aspectos que influenciam nas duas
dimenses dos servios: o processo e o resultado.

SEO 5 - As dimenses dos servios: o processo e o


resultado
Para entender melhor o sistema de operaes de servios, voc
deve considerar as duas dimenses de um servio: o processo e o
resultado. Conhea os seus respectivos significados.
O processo de produo do servio corresponde a como o
cliente recebe e vivencia o servio.
O resultado do processo que produz um determinado servio
corresponde a o que o cliente recebe, ou seja, os benefcios
que permanecem com o cliente, quando o processo de
produo termina.
Veja um exemplo.
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Gesto de Servios

Em uma empresa area, um cliente pode ser


transportado de uma localidade para outra como
resultado do servio (dimenso resultado), mas
sua percepo tambm vai depender de como ele
recebeu esse servio (dimenso processo).

Considerando as duas dimenses, observe a figura 1.5. Ela


apresenta uma viso alternativa do sistema de operaes de
servios.
SERVIO
Processo

Fornecedores

Resultado

PROCESSOS DE
SERVIOS
Entradas

(transformao /
agregao de valor)

Sadas

Clientes

Participao do Cliente

Figura 1.5 - Servio = processo + resultado.


Fonte: Elaborao do autor.

Nos sistemas de manufatura, as entradas do processo de


transformao so provenientes dos fornecedores (externos ou
internos). J, nos sistemas de produo de servios, os prprios
clientes tambm podem ser vistos como entradas do processo,
participando passiva ou ativamente.

Unidade 1

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33

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Ateno!
Em resumo, pode-se afirmar que, nos servios, o
cliente tanto participa do processo quanto influencia
no resultado do servio. importante lembrar que
a satisfao do cliente determinada pela atuao
conjunta do processo e do resultado.

Seo 6 Um modelo para a Gesto de Servios


Aps conhecer as caractersticas dos servios, a questo bsica
volta mente dos gerentes de servios: Como gerenciar as
operaes de servios?
Neste livro, propomos um modelo de gesto de servios que est
ilustrado na figura 1.6. Nas prximas unidades, voc vai estudar
os conceitos e as tcnicas relacionadas com as diferentes etapas
deste modelo, sendo que cada unidade corresponde a uma etapa.

igura 1.6 - Modelo de Gesto de Servios.


Fonte: Elaborao do autor.

Embora a figura 1.6 atribua uma noo seqencial ao modelo, as


etapas podem ocorrer em paralelo ou em uma ordem diferente da
descrita na figura. O que vai definir essa ordem a necessidade
de cada organizao em relao aos diversos aspectos da Gesto
de Servios.
Acompanhe um exemplo.

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Gesto de Servios

Em uma determinada empresa, pode ser necessrio


formular a estratgia de servios antes de qualquer
outra ao de gesto de servios. Em outras
organizaes, garantir a qualidade em servios pode
ser uma ao prioritria.

Com esse Modelo de Gesto de Servios, buscamos englobar


a maior parte das implicaes gerenciais das caractersticas
dos servios apresentadas no quadro 1.2. Dessa forma, o
modelo proposto leva em considerao que a gesto de servios
necessita de uma abordagem especfica, para que se obtenha um
desempenho competitivo superior.
No restante deste livro, convidamos voc para um passeio pelas
diferentes etapas do Modelo de Gesto de Servios!

Sntese
Nesta unidade, voc aprendeu os conceitos que formaro a base
de sustentao para o gerenciamento dos servios. Antes de falar
sobre as ferramentas de gesto de servios, necessrio saber
quais so as implicaes derivadas das caractersticas especficas
dos servios. Se os servios so diferentes da manufatura, eles
precisam ser gerenciados de uma forma especfica. Isso no
significa que devemos descartar a existncia de servios em
indstrias de manufatura ou operaes de varejo de bens de
consumo. Muito pelo contrrio, os servios que esto associados
faro a diferena na hora em que o cliente decidir comprar um
bem de consumo.
Voc tambm aprendeu que existem processos de linha de
frente e processos de retaguarda. Esses dois componentes
do sistema de operaes de servios precisam trabalhar em
conjunto, para que os servios prestados possam satisfazer o
cliente. Alm disso, o processo e resultado do servio devem
ser satisfatrios.
Unidade 1

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35

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Universidade do Sul de Santa Catarina

No adianta ter um bom processo de prestao de servios que


oferece um resultado no desejado pelo cliente. Da mesma
forma, de nada vale um bom resultado que desagrada o cliente
durante o processo.
Os conhecimentos que voc adquiriu nesta unidade sero
importantes para o aprendizado da prxima, na qual voc
compreender a lgica envolvida no projeto de servios.

Atividades de auto-avaliao
Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O
gabarito est disponvel no final do livro-didtico. Mas se esforce para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
Leia com ateno os enunciados e responda:
1) Todas as alternativas descrevem as caractersticas especficas dos
servios, exceto:
a) Os clientes participam no processo de produo do servio.
b) Os servios podem ser estocados.
c) A produo e o consumo dos servios ocorrem ao mesmo tempo.
d) Os servios so intangveis.

2) Um encontro de servio:
a) quando surgem problemas no momento da prestao do servio.
b) uma reunio na qual os funcionrios discutem como melhorar a
qualidade do servio.
c) o contato pessoal entre os clientes e os funcionrios.
d) um perodo de tempo durante o qual os clientes interagem
diretamente com um servio.

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Gesto de Servios

3) A retaguarda :
a) a parte interior de um estabelecimento de servios.
b) aquela parte do sistema de operaes de servios que sempre vista
pelo cliente.
c) aquela parte do sistema de operaes de servios que normalmente
no visvel aos clientes.
d) o ltimo passo no processo de prestao do servio.

4) Descreva o sistema de operaes de servios de um banco.

5) O que significa o processo e o resultado do servio nesses trs tipos de


empresa?
a) Laboratrio de anlises clnicas

Unidade 1

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37

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Universidade do Sul de Santa Catarina

b) Escola do ensino fundamental

c) Loja de roupas de grife

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Gesto de Servios

Saiba mais
O setor de servios tem apresentado um crescimento contnuo na
economia mundial. No s nos pases desenvolvidos mas tambm
em pases em desenvolvimento como o Brasil, em relao
indstria, os servios j representam uma maior contribuio para
a formao do Produto Interno Bruto (PIB).
Alm disso, o setor de servios gera mais empregos. Segundo
as estatsticas, a maior parte da populao brasileira trabalha no
setor de servios. Verifique voc mesmo(a) essas informaes no
site do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE):

<www.ibge.gov.br>

Outra fonte interessante para ser consultada o relatrio das 100


melhores empresas para voc trabalhar, publicado todo ano pela
revisa Exame. Alm desse relatrio, consulte o ranking das 500
Maiores e Melhores, da Gazeta Mercantil. Veja quantas dessas
empresas so prestadoras de servios (sem falar daquelas que no
so, mas tambm oferecem servios).
Uma das tendncias para o crescimento dos servios na
economia gerada pelo fato de as pessoas terem cada vez mais
tempo livre para o lazer, em algumas sociedades. Leia o livro
O cio criativo, de Domenico De Masi, para entender um
pouco mais sobre isso.

Unidade 1

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39

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06.03.08 14:11:38

unidade 2

Desenvolvendo o projeto de
servios
Objetivos de aprendizagem
n

Identificar os elementos que compem o projeto de


servios.

Reconhecer a importncia da definio estratgica do


conceito do servio.

Compreender os diferentes componentes do pacote de


servios.

Analisar o alinhamento entre o conceito e pacote de


servios.

Desenvolver competncias para o projeto e a anlise dos


processos de servios.

Sees de estudo
Seo 1 Quais so os elementos do projeto de
servios?

Seo 2 Como desenvolver o conceito do servio?


Seo 3 Como desenvolver o pacote de servios?
Seo 4 O conceito e o pacote esto alinhados?
Seo 5 Como os processos de servios podem ser
classificados?

Seo 6 Como analisar o fluxo dos processos de


servios?

gestao_de_servicos.indb 41

06.03.08 14:11:38

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


possvel projetar servios?
Estamos acostumados a falar de projeto da casa e de projeto
do produto (quando esse produto um bem), mas nunca sobre
projeto do servio. Alguns gerentes alegam que os servios
simplesmente acontecem, tentando encontrar uma justificativa
para no planejar suas operaes.
Muitas vezes a qualidade do servio ruim no pela m vontade
das pessoas que prestam o servio, mas porque o sistema de
operaes no foi estruturado para isso. Somente boa vontade
no suficiente para se ter um servio de qualidade.
Para caminhar em direo qualidade do servio, voc deve
cumprir um pr-requisito bsico: conhecer os elementos do
projeto de servios, de modo a garantir a qualidade desde o
incio. Por isto, voc vai estudar nesta unidade os trs elementos
bsicos do projeto de servios: o conceito, o pacote e o processo.
Estes trs elementos esto inseridos na primeira etapa de nosso
Modelo de Gesto de Servios, conforme demonstra a figura 2.1.

Figura 2.1 - Assunto abordado nesta unidade.


Fonte: Elaborao do autor.

Ento, o que voc est esperando para comear a


estudar?

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06.03.08 14:11:39

Gesto de Servios

SEO 1 Quais so os elementos do projeto de


servios?
O que o projeto de um servio? Antes de responder a esta
pergunta, veja a definio fornecida por Gummesson (1994):
O projeto do servio compreende as atividades
necessrias para descrever e detalhar um servio,
incluindo o sistema de servios, de uma forma geral, e
o processo do servio.

Esta definio representa tudo que voc pode fazer pelo seu
cliente antes dele receber um servio deficiente. Para entender
melhor, considere que o projeto de um produto (bem ou servio)
constitudo por trs partes: o conceito, o pacote e o processo.
Esses trs elementos do projeto de servios esto interligados
entre si, tal como mostra a figura 2.2.

Figura 2.2 - Os trs elementos do projeto de servios.


Fonte: Elaborao do autor.

O conceito do servio representa a maneira pela qual a empresa


deseja que seus servios sejam percebidos por seus clientes,
funcionrios e demais interessados (stakeholders). Quando um
cliente compra um servio, ele compra, na verdade, um conceito,
ou seja, os benefcios que se espera obter com o servio. Por
exemplo: o cliente pode comprar um servio com atendimento
personalizado e simptico, ou pode comprar um servio rpido,
seguro e barato. Duas empresas podem prestar o mesmo servio,
Unidade 2

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06.03.08 14:11:39

Universidade do Sul de Santa Catarina

porm adotando conceitos completamente diferentes. Voc tem


dvidas quanto a isso? Ento experimente comparar o servio de
uma mercearia com o de um hipermercado.
O pacote de servios representa o detalhamento operacional
do conceito do servio, expresso em termos de resultados do
sistema de operaes. Como voc estudou na unidade 1, qualquer
empresa, industrial ou prestadora de servios, produz um
composto de bens e servios que resulta num pacote oferecido
ao cliente. Nesse sentido, o pacote de servios um conjunto
especfico de bens e servios que so oferecidos por uma empresa.
Vale ressaltar que nenhum elemento do pacote de servios pode
ser oferecido ao cliente sem que haja um processo para produzilo. Assim, o processo constitui o terceiro elemento do projeto
de servios. Em sntese, o conceito representa os benefcios
que so esperados pelo cliente, enquanto o pacote representa os
componentes que proporcionam esses benefcios. O processo, por
sua vez, representa o modo pelo qual o pacote produzido.
Retornando figura 2.2, perceba que existem interfaces
relevantes entre os trs elementos do projeto de servios.
Enquanto o pacote responsvel por materializar o resultado
do servio proposto pelo conceito, o processo responsvel
por proporcionar a experincia do cliente, a qual tambm
prometida pelo conceito. J o processo o elemento que cria
valor para o cliente ao produzir o pacote de servios.
Mas como desenvolver o conceito e o pacote de
servios?

o que veremos nas prximas sees.

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Gesto de Servios

SEO 2 Como desenvolver o conceito do servio?


Todo sistema de operaes de servios se prope a oferecer
algo a seus clientes. Mesmo que isso no seja explicitamente
definido pela empresa, os seus funcionrios e clientes pelo menos
imaginam o que o sistema de operaes est tentando fornecer.
Esse servio imaginado exatamente o conceito do servio.
O problema que nem sempre os gerentes de servios conseguem
definir o conceito do servio que oferecem. Quando o conceito do
servio no est explcito para os gerentes, dificilmente ele estar
explcito para os funcionrios, o que impede o direcionamento do
sistema de operaes para um objetivo comum.
Para definir o conceito de um novo servio ou para analisar um
conceito existente, interessante detalhar seus trs elementos
principais: processo, resultado e valor.
Ateno!
O conceito do servio deve ser formulado pela tica
do cliente, portanto os elementos do conceito seriam
equivalentes ao processo percebido, ao resultado
percebido e ao valor percebido.

Como foi discutido na unidade 1, o resultado representa o


que o cliente recebe, enquanto o processo representa como
o cliente recebe o servio. J o valor percebido de um servio
pode ser definido como a relao entre os benefcios percebidos
pelo cliente e o esforo percebido (custos monetrios e nomonetrios) para adquirir estes benefcios.
Ao descrever os trs elementos do conceito do servio, possvel
compor uma declarao explcita que representa a maneira
pela qual a empresa deseja ter seus servios percebidos por seus
clientes, funcionrios e demais interessados.
Como demonstra o esquema da figura 2.3, para auxiliar na
identificao do conceito do servio trs questes-chave podem
ser feitas em relao ao processo, ao resultado e ao valor que so
(ou deveriam ser) percebidos pelo cliente.

Unidade 2

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45

06.03.08 14:11:39

Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 2.3 - Definio do conceito do servio.


Fonte: Elaborao do autor.

importante ressaltar que o conceito do servio tem um


significado diferente da misso da empresa, comum em processos
de planejamento estratgico. Embora o conceito do servio
possa ser expresso na forma de declarao do conceito, a idia
descrever o conjunto de benefcios que a empresa se prope
a oferecer, de modo que isso faa sentido para o sistema de
operaes de servios.
Ainda no entendeu? Ento acompanhe o exemplo a seguir.

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Gesto de Servios

Os gerentes de uma academia de ginstica estavam


analisando o projeto de seus servios, a fim de
redefinir a estratgia da empresa e melhorar suas
operaes. Para realizar essa tarefa, o primeiro passo
da equipe foi analisar o conceito do servio atual,
utilizando o esquema proposto na figura 2.3. O
resultado dessa anlise pode ser demonstrado na
figura 2.4.

Figura 2.4 - Conceito do servio de uma academia de ginstica.


Fonte: Elaborao do autor.
Essa anlise demonstrou que a empresa projetava
o seu conceito dentro da noo que se tem de
uma academia de shopping, ou seja, um ambiente
agradvel, que possibilita a interao social entre seus
freqentadores. Alm disso, a variedade de servios
da empresa deveria estar interligada pelo conceito de
fitness, pois os gerentes no queriam que a empresa
fosse confundida com outras academias que possuem
conceitos alternativos, como as academias de dana e
de artes marciais.
Essa anlise demonstrou que a empresa projetava
o seu conceito dentro da noo que se tem de
uma academia de shopping, ou seja, um ambiente
agradvel, que possibilita a interao social entre seus

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

freqentadores. Alm disso, a variedade de servios


da empresa deveria estar interligada pelo conceito de
fitness, pois os gerentes no queriam que a empresa
fosse confundida com outras academias que possuem
conceitos alternativos, como as academias de dana e
de artes marciais.

Viu como simples desenvolver o conceito do servio?

Veja agora como desenvolver o pacote de servios.

SEO 3 Como desenvolver o pacote de servios?


Muitas vezes, torna-se difcil identificar o pacote oferecido ao
cliente em uma empresa de servios, devido a que as ofertas
de mercado das empresas de servios tendem a possuir mais
elementos intangveis do que elementos tangveis.
Voc conseguiria identificar os elementos que fazem
parte do pacote de servios da empresa em que voc
trabalha?

Para realizar essa tarefa, leve em considerao os seis elementos


do pacote de servios, detalhados na seqncia.
Instalaes de apoio - so as instalaes e os equipamentos
utilizados no servio, como por exemplo, o avio em uma
empresa area, as salas de aula em uma escola, ou os caixas
automticos em um banco. As instalaes de apoio so evidncias
fsicas do servio e podem assumir um papel importante na
avaliao que o cliente faz do servio.
Bens facilitadores - so os bens consumidos ou utilizados pelo
cliente durante a prestao do servio, como os jornais e revistas
fornecidos a bordo do avio de uma empresa area. Assim

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Gesto de Servios

como as instalaes de apoio, os bens facilitadores representam


evidncias fsicas do servio.
Servios explcitos - so os benefcios claramente percebidos
pelo cliente como resultado da prestao do servio, por exemplo,
o transporte feito pelo avio e o ensino em uma escola.
Servios implcitos - so os benefcios psicolgicos que o cliente
pode obter com a prestao do servio, como por exemplo, a
sensao de conforto e segurana durante uma viagem area.
Em muitas situaes, os servios implcitos so to importantes
quanto os servios explcitos. Por exemplo, a sensao de status
percebida pelo cliente de um cruzeiro nas Ilhas Gregas representa
um elemento fundamental nesse tipo de servio.
Informaes facilitadoras - so as informaes que apiam
ou possibilitam a execuo dos servios explcitos, como por
exemplo, as informaes fornecidas por uma home-page de
um servio de entregas de encomendas (rastreamento) ou os
resultados de exames laboratoriais para auxlio do diagnstico
mdico.
Servios perifricos - so aqueles servios que podem apoiar
o servio central, como no caso das lojas de grife de alguns
aeroportos, que geralmente fazem parte da experincia completa
de uma viagem area.
Mas como colocar esses conceitos em prtica?

Veja o exemplo a seguir.

Unidade 2

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06.03.08 14:11:40

Universidade do Sul de Santa Catarina

No exemplo anterior da academia de ginstica, o


conceito do servio, identificado na figura 2.4, foi
desdobrado nos seguintes elementos do pacote:
SERVIOS EXPLCITOS
- Musculao
- Ginstica geral
- Dana
- Personal training
INSTALAES DE APOIO
- Equipamentos
- Cantina
- Vestirios
- Sala de avaliao fsica
- Balco de recepo
- Salas de ginstica
- Sala de estar
INFORMAES FACIITADORAS
- Relatrio de avaliao fsica
- Informaes fornecidas por um
sistema que inclui softwares
de avaiao fsica e gesto de
academias.

SERVIOS IMPLCITOS
- Esttica
- Sade
- Sociabilizao
- Diverso / Entretenimento
- Status
BENS FACILITADORES

- Revistas (gerais e especializadas)


- Brindes (espordicos)

SERVIOS PERIFRICOS
- Apoio nutricional
- Convnios com empresas (para
descontos)

Quadro 2.1 - Pacote de servios da academia de ginstica.


Fonte: Elaborao do autor.
Com o detalhamento dos elementos do pacote, os
gerentes da academia de ginstica tinham em mos
uma fotografia dos servios que ofereciam. Essa
fotografia serviria de referncia para outras anlises
posteriores, inclusive para identificar o grau de
alinhamento entre o conceito e o pacote.

SEO 4 O conceito e o pacote esto alinhados?


Para que o projeto do servio esteja sintonizado com a estratgia
da organizao, o pacote de servios dever estar alinhado com o
conceito do servio que a empresa adota ou pretende adotar. Para
essa anlise, voc poder utilizar uma ferramenta de perfil, que
permite visualizar se os elementos do pacote esto alinhados, ou
no, com o conceito.
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Gesto de Servios

O procedimento simples.

1 passo: avalie a contribuio de cada elemento do


pacote, assinalando uma das seguintes opes:

contribui para o conceito;

contribui parcialmente; e

no contribui para o conceito.

2 passo: trace o perfil de alinhamento conceitopacote, ligando os pontos assinalados.

Para entender como essa ferramenta funciona, veja a continuao


do exemplo da academia de ginstica.
Para confrontar os dois elementos do projeto do
servio identificados na academia de ginstica, foi
elaborado o perfil de alinhamento conceito-pacote,
como mostra o quadro 2.2.

Quadro 2.2 - Perfil de alinhamento conceito-pacote para a academia de


ginstica.
Fonte: Elaborao do autor.

Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

A construo dessa ferramenta permitiu a visualizao


dos elementos do pacote que no estavam alinhados
ao conceito que a empresa adotava.
Essa atividade gerou bastante interesse por parte
dos gerentes, que j comearam a discutir sobre
a manuteno, ou no, de alguns elementos
desalinhados e, tambm, sobre a validade do prprio
conceito do servio da academia. Alguns elementos
do pacote demonstravam claramente que precisavam
ser reprojetados, de forma que pudessem ser
direcionados para o conceito atual.

Ateno!
Graficamente, o alinhamento ideal seria uma linha reta
vertical na coluna Contribui para o Conceito.

De acordo com os resultados visualizados no perfil de


alinhamento conceito-pacote, o gerente de servios pode ser
estimulado a questionar se o pacote e o conceito esto adequados,
ou no. Nesse sentido, duas questes bsicas devem ser feitas:
Os elementos do pacote devem ser ajustados ao
conceito, ou o conceito deve ser ajustado ao pacote?
O conceito consegue ser implementado pelo pacote
atual?

O perfil de alinhamento conceito-pacote pode induzir a deciso


de retirar, ou redesenhar, alguns componentes do pacote, ou
mesmo, pode fazer com que o conceito seja repensado.
A anlise do alinhamento conceito-pacote completa o
desenvolvimento dos dois primeiros elementos do projeto do
servio. E o terceiro elemento? o que veremos a partir da
prxima seo.

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Gesto de Servios

SEO 5 Como os processos de servios podem ser


classificados?
Na primeira unidade, voc aprendeu que uma das dimenses dos
servios justamente o processo, o qual corresponde maneira
como o cliente recebe o servio. Porm necessrio explorar mais
detalhadamente essa definio, de modo que o entendimento
adequado da dimenso processo assegure s organizaes
gerenciar seus processos de servios.
Assim, num sentido mais operacional, o que significa um
processo de servio?
Um processo o conjunto de atividades interrelacionadas, responsveis por produzir o resultado do
servio ao cliente.

Geralmente, o projeto dos processos de servios envolve duas


decises principais:

a escolha do tipo de processo;

a definio do fluxo do processo.

Para a escolha do processo, importante que voc conhea


as diferentes opes existentes para projetar um processo de
servio. Alm das implicaes gerenciais provenientes das
caractersticas especficas dos servios, interessante conhecer
as contingncias relacionadas gesto de cada tipo de processo.
Entender como os processos de servios diferem entre si focaliza
a gesto nos aspectos que realmente interessam em cada caso
particular. Por exemplo: as operaes de um hospital demandam
aes gerenciais completamente diferentes das operaes de um
consultrio mdico, mesmo que, em algumas situaes, prestem
servios similares.

Que tal relembrar essas


implicaes na Unidade 1?

Uma das mais conhecidas tipologias de classificao de


processos de servios a matriz volume/variedade, proposta
por Silvestro et al. (1992). Nesse modelo, so utilizadas as
dimenses de volume e variedade para classificar trs tipos de
processos de servios (figura 2.5): servios profissionais, loja
de servios e servios de massa.
Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 2.5 - Classificao dos processos de servios: a matriz volume/variedade.


Fonte: Silvestro et al. (1992).

A dimenso volume, disposta no eixo horizontal da matriz


volume/variedade, determinada pelo nmero de clientes
atendidos por unidade, por perodo de tempo. J a dimenso
variedade, disposta no eixo vertical da matriz, pode ser
subdividida em outras seis dimenses:

grau de contato com o cliente - essa dimenso


determinada pelo tempo de contato da empresa com o
cliente durante a prestao do servio;
grau de personalizao - a personalizao (tambm
chamada de customizao) a capacidade de adaptao
do servio para atender s necessidades individuais dos
clientes;
grau de autonomia dos funcionrios - a autonomia est
relacionada com o poder de deciso dos funcionrios de
linha de frente para resolver problemas dos clientes ou
alterar o pacote/processo do servio sem a necessidade de
autorizao de gerentes superiores;

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06.03.08 14:11:43

Gesto de Servios

foco em pessoas/equipamentos - os processos de


servios podem ter pessoas ou equipamentos como
recursos de transformao predominantes;
valor agregado na linha de frente/retaguarda - a
agregao de valor no servio pode ser predominante na
linha de frente ou na retaguarda;
orientao para resultado/processo - essa dimenso est
relacionada com a nfase dada ao resultado do servio
(isto , o que o cliente recebe) ou ao processo do servio
(isto , como o cliente recebe).

Os servios profissionais tm um alto grau de contato com o


cliente, o que resulta em uma maior orientao para a linha de
frente, na qual a agregao de valor maior. O foco em pessoas e
a autonomia dos funcionrios permitem uma maior flexibilidade
na prestao do servio, garantindo uma maior personalizao
no servio, tambm. O alto grau de personalizao permite
que seja oferecido um pacote de servios especfico para cada
cliente, ou seja, o resultado do servio pode variar de acordo com
as necessidades especficas do cliente. Da mesma forma, o alto
grau de contato e a maior flexibilidade podem gerar uma maior
variabilidade no processo.
Ateno!
interessante observar que essas caractersticas (alto
contato, personalizao, flexibilidade, autonomia, etc.)
s so possveis devido ao baixo volume de clientes.

Normalmente, um servio profissional est ligado a habilidades e


capacitaes que os clientes no possuem ou que, simplesmente,
no esto dispostos a realizar. Veja alguns exemplos de servios
profissionais.
Consultrio mdico, escritrio de advocacia,
consultoria gerencial, assistncia tcnica, etc. Muitas
vezes, os servios profissionais esto concentrados
em uma s pessoa (como no caso dos profissionais
liberais).

Unidade 2

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06.03.08 14:11:43

Universidade do Sul de Santa Catarina

Geralmente, os clientes dos servios profissionais despendem


bastante tempo no processo de servio. Em muitos casos, os
clientes esto envolvidos em um relacionamento de longo prazo,
como por exemplo, nos tratamentos odontolgicos. muito
difcil que um cliente mude de dentista depois de comear um
determinado tratamento. Porm isso no garante que o cliente ir
retornar para outros tratamentos que futuramente necessitar.
No outro extremo da matriz, esto os servios de massa. Com
um maior volume de clientes, os servios de massa apresentam
caractersticas opostas s dos servios profissionais. So servios
de baixo contato com o cliente e baixo grau de personalizao.
Como a maior nfase dada a equipamentos e a maior parte
do valor adicionada na retaguarda, no necessrio que os
funcionrios de linha de frente tenham tanta autonomia como
ocorre nos servios profissionais. Isso resulta num pacote de
servios mais padronizado, com uma menor flexibilidade para
mudanas. Veja alguns exemplos de servios de massa.
Transporte coletivo urbano, servios de
telecomunicaes, postos de gasolina, empresas de
carto de crdito, etc.

Os servios de massa tm uma maior oportunidade de reduo


de custos com o aumento do volume de clientes (economia de
escala). A maior padronizao gera uma maior produtividade,
o que pode resultar na reduo do preo cobrado aos clientes.
Entretanto, em muitos casos, o cliente est disposto a pagar mais
por uma maior personalizao no servio. Nesse caso, devido
menor flexibilidade no processo, pode ser muito difcil, ou
mesmo invivel, personalizar um servio de massa.
A loja de servios ocupa uma posio intermediria na matriz
volume/variedade. O volume de clientes processados, o tempo de
contato, a personalizao e a autonomia dos funcionrios de linha
de frente apresentam nveis intermedirios. Na loja de servios, o
foco est tanto nas pessoas quanto nos equipamentos. Da mesma
forma, o valor adicionado, em igual proporo, na linha de
frente e na retaguarda. Acompanhe os exemplos.

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Gesto de Servios

Em um restaurante, a cozinha (retaguarda) merece


tanta ateno quanto o atendimento (linha de frente).
Se os garons tm alguma autonomia, eles podem
garantir certo grau de personalizao no atendimento,
mas, em geral, no possvel fazer grandes alteraes
no cardpio, de acordo com as solicitaes especiais
dos clientes.
Outros exemplos tpicos de lojas de servios so os
hotis, as lojas de varejo, as agncias de viagens, as
oficinas mecnicas, etc.

Deve-se ressaltar que uma mesma organizao pode oferecer


diversos servios, os quais podem ser produzidos por tipos
diferentes de processo. Veja um exemplo.
Uma biblioteca tem um processo de servio de
massa para o emprstimo de livros (no qual h pouco
contato com o cliente e praticamente nenhuma
personalizao) e um processo de servio profissional
para o servio de referncia (no qual a pesquisa das
informaes que o cliente deseja personalizada).

Tambm importante voc levar em considerao que os dois


eixos da matriz apresentam as dimenses dos processos de
servios em um contnuo. Isso significa que um determinado
processo de servio pode estar situado em algum ponto que fica
entre dois tipos de processo, no sendo necessrio que o processo
seja tipicamente um servio profissional, uma loja de servios ou
um servio de massa.
Existem diversas maneiras para classificar os processos de
servios. Tboul (1999), por exemplo, denomina de matriz de
intensidade de servio uma tipologia anloga matriz volume/
variedade, mas que envolve um nmero mais limitado de
dimenses em relao tipologia de Silvestro et al. (1992). Assim,
pode-se afirmar que a matriz volume/variedade representa uma
tipologia suficientemente abrangente para auxiliar os gerentes de
servios a projetarem seus processos.
A outra deciso-chave do projeto de processos de servios
definio do fluxo do processo. Voc estudar sobre esse assunto
a prxima seo.
Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

SEO 6 Como analisar o fluxo dos processos de


servios?
O projeto e a anlise de processos , sem dvida, uma atividade
essencial para a melhoria da qualidade em servios. E, para
entender o fluxo de um processo, no h nada melhor que o bom
e velho fluxograma.
Fluxograma uma ferramenta utilizada para
representar graficamente a seqncia de atividades
de um processo. O termo fluxograma significa
representao grfica do fluxo.

A utilidade dos fluxogramas para a anlise de processos de


servios inquestionvel.
Certo. Mas como identificar problemas no servio
simplesmente analisando um fluxograma?

Observe o exemplo a seguir.


Tomando como base um exemplo hipottico, observe
o fluxograma do processo de atendimento em um
posto de sade, representado pela figura 2.6 ao lado.
Somente pela anlise do fluxograma do posto de
sade, algumas questes poderiam ser levantadas:
O processo realmente deve ser realizado desta forma?
Todas as atividades desse processo realmente so
necessrias?
Quais so os pontos do processo que esto mais
sujeitos a falhas?
Qual o tempo e o custo de cada atividade do
processo?

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06.03.08 14:11:44

Gesto de Servios

Figura 2.6 - Fluxograma do processo de atendimento em um posto de sade (processo de consulta


mdica).
Fonte: Elaborao do autor.

Unidade 2

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59

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Como diz o ditado: Uma imagem


vale mais do que mil palavras.

A simples representao visual permite que o gerente do posto


de sade possa enxergar problemas em seu processo, ou mesmo
direcionar sua ateno para os aspectos crticos de seu servio.
Desse modo, conhecer bem o processo o ponto de partida para
identificar problemas nele.
Ao utilizar o fluxograma em operaes de servios, necessrio
considerar que o cliente participa do processo. Uma ferramenta
que ajuda a incorporar a caracterstica de participao do cliente
na anlise dos processos de servios chamada de service
blueprint (figura 2.7). Podemos dizer que essa ferramenta
tambm um tipo de fluxograma, mas que considera o cliente
como parte do sistema de operaes de servios. Veja.

Figura 2.7 - Exemplo de um service blueprint para o processo de entrega de refeies em um


restaurante.
Fonte: Adaptao de Ramaswamy (1996).

Ateno!
O que diferencia o service blueprint de um fluxograma
tradicional que o blueprint incorpora o cliente e
as aes do cliente no mesmo fluxograma do resto
da operao. Dessa forma, o processo visto sob a
perspectiva do cliente, e no, da organizao.

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Gesto de Servios

Como voc pde observar na figura 2.7, o service blueprint, alm


de apresentar as atividades da retaguarda, identifica tambm as
atividades de linha de frente, que so separadas pela linha de
visibilidade.
O service blueprint possui vrias aplicaes. No incio,
quando essa tcnica surgiu, j se falava da sua utilizao na
identificao dos pontos de falha no processo (SHOSTACK,
1984). Quando voc detalha as atividades do seu processo, fica
mais fcil visualizar as atividades mais crticas, que tm maior
probabilidade de ocorrerem erros.
Alm disso, o service blueprint pode ser adotado para planejar a
capacidade e os tempos de execuo do servio, analisar os custos
envolvidos no processo, projetar o trabalho dos funcionrios de
linha de frente e de retaguarda, dentre muitas outras aplicaes.

Sntese
Nesta unidade, voc aprendeu que o conceito e o pacote de
servios devem ser especificados de forma a garantir um
servio de qualidade. Voc tambm estudou que o projeto
dos processos de servios to importante quanto o projeto
do conceito e do pacote. Assim, voc est apto(a) a projetar
um sistema de servios nas suas trs dimenses principais: o
conceito, o pacote e o processo.
Voc estudou um conjunto de ferramentas que realmente
fazem diferena ao projetar o sistema de operaes de servios.
O perfil de alinhamento conceito-pacote e o service blueprint
so apenas duas dentre as diferentes ferramentas que voc
ir estudar ao longo deste livro. Portanto lembre-se das
ferramentas que voc j aprendeu e tente relacion-las com
aquelas que voc ainda ir estudar.
Certamente, voc perceber uma estreita relao entre o que j
estudou at aqui e o assunto a ser discutido na prxima unidade:
qualidade em servios.
Unidade 2

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de auto-avaliao
Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O
gabarito est disponvel no final do livro-didtico. Mas se esforce para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
Leia com ateno os enunciados e responda:
1) No contexto do projeto, o conceito do servio :
a) ( ) o ambiente fsico onde prestado o servio.
b) ( ) o conjunto de benefcios que o cliente recebe, quando compra um
servio.
c) ( ) a reputao da marca de um servio.
d) ( ) a tecnologia utilizada em um servio.

2) Quais so os elementos do pacote de servios? Explique, utilizando


exemplos.

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06.03.08 14:11:45

Gesto de Servios

3) Quais so os tipos de processos de servios? Explique, utilizando


exemplos.

4) O service blueprint :
a) ( ) uma representao visual das responsabilidades dos funcionrios do
servio.
b) ( ) uma descrio verbal da seqncia na qual ocorre um processo de
servio.
c) ( ) um mapa de todas as transaes que constituem o processo de
prestao do servio.
d) ( ) um roteiro dos passos necessrios para solucionar um problema na
prestao do servio.

Unidade 2

gestao_de_servicos.indb 63

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Universidade do Sul de Santa Catarina

5) Elabore o service blueprint para algum servio que voc conhea e


identifique os pontos crticos do processo.

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06.03.08 14:11:45

Gesto de Servios

Saiba mais
O ambiente fsico (instalaes) merece uma ateno especial,
quando se quer projetar um servio. As instalaes constituem
o cenrio em que o servio prestado, sendo um elemento
essencial na avaliao da qualidade pelo cliente. Um hotel bem
decorado, uma loja de convenincia moderna ou uma escola
com salas de aula climatizadas so exemplos de servios que
conquistam o cliente pela aparncia e pela sensao fsica que
ele experimenta durante o encontro de servio. O conforto,
a higiene, a segurana e a limpeza so elementos muito
importantes para o cliente, e todos eles esto relacionados com o
projeto e a manuteno das instalaes do servio.
Na hora de decidir sobre o ambiente fsico de prestao de
servios, um dos pontos cruciais a esttica das instalaes. Em
particular, as cores que so utilizadas no cenrio do servio
podem provocar diferentes reaes psicolgicas nos clientes.
Por isso, o prestador de servios deve estar atento para o tipo de
percepo que ele deseja gerar no cliente, de modo a escolher
uma cor que esteja de acordo com o conceito do seu servio. Veja
na seqncia o que as diferentes cores normalmente simbolizam
para as pessoas:
Cores quentes

Cores frias

Vermelho

Amarelo

Laranja

Azul

Verde

Violeta

Amor
Romance
Sexo
Coragem
Perigo
Fogo
Pecado
Ardor
Excitao
Vigor
Alegria
Entusiasmo
Parada

Luz solar
Ardor
Covardia
Abertura
Amizade
Alegria
Glria
Brilho
Cuidado

Luz solar
Ardor
Abertura
Amizade
Alegria
Glria

Serenidade
Indiferena
Fidelidade
Calma
Piedade
Masculinidade
Segurana
Tristeza

Serenidade
Repouso
Paz
Frescor
Crescimento
Suavidade
Riqueza
Energia

Calma
Timidez
Dignidade
Riqueza

Fonte: Bateson e Hoffman (2001, p. 167).


Unidade 2

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unidade 3

Garantindo a qualidade em
servios
Objetivos de aprendizagem
n

Compreender o conceito de qualidade em servios,


considerando a percepo do cliente.

Reconhecer e analisar os determinantes da qualidade em


servios, em cada momento da verdade.

Estabelecer indicadores de desempenho para cada


determinante da qualidade.

Compreender os princpios que sustentam a filosofia da


qualidade total em servios.

Sees de estudo
Seo 1 O que qualidade?
Seo 2 O que significa qualidade percebida?
Seo 3 O que so momentos da verdade?
Seo 4 Quais so os determinantes da qualidade em
servios?

Seo 5 Como medir a qualidade em servios?


Seo 6 Qualidade total e melhoria contnua em
servios

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06.03.08 14:11:45

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Aps estudar as unidades 1 e 2, voc deve estar pensando:
Afinal, o que qualidade em servios?
Os conceitos relacionados com a qualidade dos bens
manufaturados j so bastante conhecidos. Porm tais
conceitos no se encaixam perfeitamente com a realidade dos
servios. Nesta terceira unidade, voc aprender que o conceito
de qualidade deve ser adaptado s caractersticas especficas
dos servios.
Em primeiro lugar voc vai compreender o que vem a ser
qualidade percebida, depois de constatar que existem vrias
definies para o termo qualidade. Em seguida, voc ir
aprender que a percepo da qualidade, pelo cliente, se d no que
chamamos de momentos da verdade.
Voc tambm vai conhecer quais so os determinantes da
qualidade em servios e como eles podem ser avaliados por
meio de indicadores de desempenho. No final da unidade, voc
ver que, para realmente garantir a qualidade em servios,
necessrio tornar a melhoria um processo contnuo, constituindo
um modelo de gesto que busca a qualidade total.
Como mostra a figura 3.1, os assuntos discutidos nesta unidade
correspondem segunda etapa de nosso Modelo de Gesto de
Servios.

Figura 3.1 - Assunto abordado nesta unidade.


Fonte: Elaborao do autor.

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Gesto de Servios

Por incrvel que parea, a qualidade em servios ainda


um conceito pouco conhecido e tambm pouco praticado.
Infelizmente, parece que muitos gerentes de servios ainda
no compreenderam o real significado da qualidade em
servios. Ento, que tal comear uma viagem por esse mundo
desconhecido?

SEO 1 O que qualidade?


A palavra qualidade pode ter vrios significados, no existindo
um consenso por parte dos estudiosos a respeito do termo.
Garvin (1984), um renomado especialista em gesto da
qualidade, agrupou vrias definies dadas ao termo qualidade
em cinco abordagens principais:
a) abordagem transcendental - esta abordagem considera
a qualidade uma caracterstica de excelncia, inata ao
produto, estando mais relacionada com a marca ou com a
especificao do produto do que com seu funcionamento.
Exemplo: uma Ferrari considerada como um carro de alta
qualidade, principalmente pelo status que ele d aos seus
proprietrios e pelo alto padro da tecnologia utilizada;
b) abordagem baseada no produto - nesta abordagem,
a qualidade definida como um conjunto mensurvel
de atributos de um produto, que so mais facilmente
identificados em bens tangveis do que em servios.
Exemplo: uma determinada marca de televiso conhecida
por ter uma imagem melhor e maior durabilidade;
c) abordagem baseada na produo: aqui a qualidade
definida como uma conformidade com as especificaes de
projeto, mesmo que essas especificaes no correspondam
s reais necessidades dos clientes. Algumas construtoras
conseguem construir casas exatamente iguais ao projeto
original, mas quem disse que o comprador queria que a casa
fosse daquele jeito?
d) abordagem baseada em valor - esta abordagem relaciona
a qualidade com a percepo de valor que o cliente tem,

Unidade 3

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06.03.08 14:11:45

Universidade do Sul de Santa Catarina

ou seja, a relao custo/benefcio. A no esto em jogo


somente os benefcios que o cliente vai receber mas tambm
o preo que ele vai pagar;
e) abordagem baseada no usurio - aqui o conceito de
qualidade est relacionado satisfao do cliente, que
procura unir o que o produto (bem ou servio) oferece com
o que o cliente quer.
A ltima definio apresentada, ou seja, a abordagem baseada
no usurio, engloba as demais abordagens, pois, quando uma
empresa se preocupa com questes como marca, conformidade
com as especificaes de projeto, atributos desejveis de
um produto e valor oferecido maior que o preo, ela est
automaticamente se preocupando com as necessidades do
consumidor. As diferentes abordagens da qualidade podem ser
resumidas na seguinte definio (SLACK et al., 1997, p. 552):
Qualidade a consistente conformidade com as
expectativas dos consumidores.

Essa definio contm o termo expectativas, o que leva


comparao com o termo percepes. Para esclarecer melhor o
que significam essas palavras mgicas, voc precisa entender o
que qualidade percebida.

SEO 2 O que significa qualidade percebida?


Observe a figura a seguir e reflita: O que so expectativas e
necessidades do cliente?

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Gesto de Servios

E a, gostou da
viagem? Quando eu
visitei o Rio, foi amor
primeira vista!

Tambm esperava que


isso fosse acontecer
comigo, mas na verdade
eu fiquei decepcionado!

Figura 3.2 - Tudo depende da expectativa e da percepo de cada um.


Fonte: Elaborao do autor.

Pode-se dizer que as expectativas do cliente so as idias prvias


que ele tem do servio, ou seja, o que ele espera do servio.
Alm disso, o cliente tem necessidades, ou seja, ele precisa de
comida, de segurana e conforto, de amigos, de uma famlia, de
reconhecimento profissional, etc.
Ateno!
Por isso, pode-se afirmar que as expectativas do
cliente so formadas a partir de suas necessidades,
pois o cliente espera que o servio possa atender a
uma necessidade dele que ainda no foi satisfeita.

Como voc pode ver na figura 3.3, as expectativas tambm


so influenciadas por outros fatores, tais como comunicao
boca a boca (o que falam da empresa); experincia anterior
do cliente (outras vezes em que o cliente utilizou os servios
da empresa ou da concorrncia); e comunicaes externas
dirigidas ao cliente (propaganda da empresa ou informaes
que esta transmite ao cliente).

Unidade 3

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71

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Comunicao
boca a boca

Experincia
anterior

Necessidades
pessoais

Expectativas
Expectativas
do
do
cliente
cliente

Comunicaes
externas

Figura 3.3 - Fatores que influenciam na formao das expectativas dos clientes.
Fonte: Gianesi e Corra (1994, p. 82).

Se voc tem conscincia de que o cliente tem necessidades e


expectativas, reflita sobre a seguinte pergunta:
As empresas devem procurar atender s necessidades
ou s expectativas de seus clientes?

Antes de tentar responder, lembre-se de que:

mais difcil identificar as necessidades do que as


expectativas, pois o cliente expressa mais facilmente as
suas expectativas;
muitas vezes, o cliente no sabe ao certo quais so as suas
necessidades;
mesmo que o cliente tenha suas expectativas
momentneas atendidas, o que prevalece no longo prazo
so as suas necessidades.

De acordo com essas consideraes, voc pode concluir que o


atendimento s expectativas satisfaz o cliente no curto prazo,
pois ele pode ficar satisfeito, em um primeiro momento,
recebendo apenas o que ele espera do servio, e no o que
realmente necessita. Porm no possvel ser ingnuo a ponto
de acreditar que uma empresa vai conseguir segurar esse cliente
por muito tempo. Isso verdade at o momento em que aparece
outra empresa oferecendo algo mais, entregando o que o cliente
realmente necessita.

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Gesto de Servios

A outra coluna de sustentao da qualidade percebida so as


percepes do cliente. As percepes representam a forma como
o cliente v o servio. Na prtica, o cliente se baseia em suas
percepes para avaliar se o servio bom ou ruim, e o que
bom para um cliente pode no ser bom para outro.
Ateno!
Este o grande problema: as percepes variam
de pessoa para pessoa e tambm dependem de
circunstncias especficas (estado de humor, pressa,
situaes de estresse, etc.). Entretanto o gerente de
servios no pode usar isso como desculpa para
prestar um servio ruim (Se o cliente no gostou, o
problema da sua percepo!).

Voc jamais pode esquecer que a percepo do cliente depende


das duas dimenses dos servios: o processo e o resultado.
Em uma empresa area, por exemplo, um cliente pode ser
transportado de uma localidade para outra, como resultado
do servio, mas sua percepo de qualidade tambm vai
depender de como ele recebeu esse servio (processo).
Assim, no possvel ignorar a influncia do processo e das
interaes que ocorrem durante esse processo, na percepo
do cliente sobre a qualidade do servio.
Alm dessas duas dimenses (processo e resultado), a
comunicao com o cliente, durante ou aps o processo,
tambm influencia na sua percepo. Por exemplo: um
cliente que vai fazer um exame mdico desconfortvel
pode ter uma percepo negativa do servio, se ele no for
informado pelo mdico da importncia daquele exame. Um
paciente irritado poderia pensar: Por que eu tenho que fazer
essa maldita endoscopia?
Voc ainda tem dvidas da importncia de conhecer as
necessidades, as expectativas e as percepes do cliente?
Ateno!
As definies de necessidades, expectativas e
percepes formam a base para o conceito de
satisfao do cliente.

Unidade 3

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06.03.08 14:11:46

Universidade do Sul de Santa Catarina

Pode-se considerar que um cliente fica satisfeito quando ele


percebe que suas expectativas foram atendidas ou superadas.
Se o desempenho percebido do servio no atende as suas
expectativas, o cliente tende a ficar insatisfeito. Na verdade, a
satisfao do cliente uma conseqncia da qualidade percebida
do servio, que pode ser vista como um resultado da comparao
entre as percepes e as expectativas do cliente.
Portanto pode-se afirmar que existem trs situaes na relao
entre expectativas e percepes dos clientes. Observe.

Expectativas < Percepes: a qualidade percebida boa.


Expectativas = Percepes: a qualidade percebida
aceitvel.

Expectativas > Percepes: a qualidade percebida ruim.


Para entender melhor o processo de avaliao da qualidade pelo
cliente, considere a figura na seqncia.
Expectativas do cliente
antes da compra
do servio
Geram
Percepo do cliente
sobre o servio prestado

Processo
do
Servio

Expectativas
excedidas

Qualidade
ideal

Expectativas
atendidas

Qualidade
satisfatria

Expectativas
no atendidas

Qualidade
inaceitvel

Resultado
do
Servio

Figura 3.4 - A qualidade percebida pelo cliente.


Fonte: Gianesi e Corra (1994, p. 80).

fundamental que o gerente de servios conhea as necessidades


e as expectativas dos seus clientes. S assim, o gerente ter
condies de comear a desenvolver aes que possam melhorar a
percepo do cliente.
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06.03.08 14:11:46

Gesto de Servios

Para compreender melhor como o conceito de qualidade


percebida utilizado na prtica, interessante estudar o
conhecido modelo das cinco lacunas, elaborado pelos
grandes especialistas em qualidade em servios: Parasuraman,
Zeithaml e Berry (1985).
O modelo das cinco lacunas (figura 3.5) ajuda a detectar as
fontes dos problemas na qualidade dos servios. O modelo
parte da comparao do servio percebido com o servio
esperado (lacuna 5). A partir da, so mostrados os outros erros
que podem acontecer e que acabam resultando numa qualidade
percebida negativa.
Comunicao
boca a boca

Necessidades
pessoais

Experincia
passada

Servio esperado

Lacuna 5

Servio percebido

Cliente

Empresa de
servios

Prestao do
servio

Lacuna 4

Comunicaes
externas com o
cliente

Lacuna 3

Especificaes do
servio

Lacuna 1

Lacuna 2
Percepes da
gerncia sobre as
expectativas do
cliente

Figura 3.5 - Modelo das cinco lacunas para a qualidade de servios.


Fonte: Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, p. 44).

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

De uma forma geral, as cinco lacunas apresentadas na figura 3.5


podem ser compreendidas como segue.

LACUNA 1 - Expectativas do consumidor x Percepo


da empresa. O gerente de servios pode no perceber
quais so as verdadeiras expectativas do consumidor. Por
isso, importante que o gerente tenha sempre em mente
a seguinte questo: O que meu cliente deseja?
LACUNA 2 - Percepo da empresa x
Especificaes do servio. Mesmo que a empresa
perceba quais so as expectativas dos clientes, ela
pode no traduzir corretamente as expectativas em
especificaes do servio.
s lembrar daqueles servios pblicos concebidos
justamente para agilizar a vida da populao, mas cujo
excesso de burocracia para prestao de servios faz
com que percam o sentido, pois no cumprem sua
finalidade.

LACUNA 3 - Especificaes do servio x Prestao


do servio. O servio pode ser bem especificado (ou
projetado), mas sua execuo ainda pode deixar a desejar,
no correspondendo ao servio projetado. No adianta
ter um bom servio no papel. Quem presta o servio
deve coloc-lo em prtica.
Muitas vezes, os funcionrios no prestam o servio
da forma que ele foi concebido. Isso pode acontecer
por falta de treinamento, ou mesmo, pela baixa
motivao dos funcionrios. Imagine um restaurante
de luxo em que a comida servida de maneira
incorreta. Isso pode ter um efeito negativo na
percepo do cliente e, em alguns casos, pode at
alterar o sabor da comida.

LACUNA 4 - Prestao do servio x Comunicaes


externas aos consumidores. A imagem comunicada
influencia tanto nas expectativas quanto nas percepes.
Cuidado com a propaganda enganosa! A empresa s deve
prometer o que ela realmente pode cumprir. Do mesmo

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Gesto de Servios

modo, a empresa deve manter os seus clientes informados


sobre todas as aes a que eles so submetidos, de forma
a garantir uma boa percepo do servio.
Em servios mdicos isso essencial, pois alguns tipos
de tratamento podem parecer desnecessrios, se o
cliente no for bem informado da importncia dos
procedimentos.

LACUNA 5 - Servio esperado x Servio percebido.


Esta lacuna considerada como uma conseqncia das
outras lacunas e s ocorre se pelo menos uma das outras
ocorrer. Quantas vezes voc ficou decepcionado com
algum servio que acreditava ser muito melhor?
Imagine aquele cliente que levou seu cachorro para
tosar o plo numa Pet Shop, mas, quando foi buscar
o seu bichinho de estimao, entrou em estado de
choque: Meu cozinho est parecido com um rato!!!
Pense nas provveis causas desse problema.
Certamente, a causa desse desastre iria recair em
alguma das quatro lacunas anteriores.

Voc sabe em quais momentos o cliente percebe a qualidade do


servio? Confira a resposta na prxima seo.

SEO 3 O que so momentos da verdade?


Quando voc vai a um restaurante, por exemplo, voc passa por
vrios momentos que o(a) levam a tirar algumas concluses sobre
a qualidade do servio. Imagine um conceituado restaurante que,
logo na chegada, voc percebe no oferecer estacionamento. Ou,
ento, onde o garom no vem atend-lo(a), tampouco dar-lhe
as boas-vindas, quando voc se senta mesa ! Esses pequenos
momentos so detalhes extremamente importantes para o
processo de prestao de servios.

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Como voc estudou na primeira unidade, durante o processo


de prestao do servio ocorre um encontro de servio. Esse
encontro de servio composto de vrios momentos de
interao entre o cliente e a empresa, que iro influenciar na
percepo total da qualidade de um servio. Esses momentos de
contato entre cliente e empresa ao longo do processo do servio
so chamados de momentos da verdade.
Ateno!
Os momentos da verdade representam oportunidades
para que o cliente perceba a qualidade dos servios
de uma empresa. Em cada momento da verdade, o
cliente sente o servio acontecendo.

A seqncia de momentos da verdade que o cliente experimenta


ao longo do processo de prestao do servio denominada
ciclo de servio. Do ponto de vista do cliente, essa seqncia
de atividades o prprio processo de prestao de servio, que
acontece durante um encontro de servio. Veja um exemplo.

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Gesto de Servios

Voc poderia imaginar vrios ciclos de servio


de que participa no seu dia-a-dia, como, por
exemplo, um restaurante self-service. Seria razovel
dizer que o servio de um restaurante self-service
composto por sete momentos da verdade: (1)
entrar no restaurante, (2) servir-se, (3) pesar o prato
na balana, (4) sentar-se mesa, (5) aguardar na
fila, (6) pagar a conta, (7) sair do restaurante. Esses
momentos da verdade completariam o ciclo de
servio apresentado na figura 3.6.
7. Sair do restaurante

1. Entrar no restaurante

6. Pagar a conta

2. Servir -se
Ciclo de servio

5. Aguardar na fila

3. Pesar o prato na balana

4. Sentar -se mesa

Figura 3.6 - Exemplo do ciclo de servio de um restaurante self-service.


Fonte: Elaborao do autor.
Para o cliente, alguns momentos da verdade so mais
importantes que outros. Pode ser que um cliente
qualquer do restaurante self-service considere que
o momento de aguardar na fila crucial para sua
satisfao, pois ele tem um horrio de almoo restrito
e precisa ser atendido com rapidez. Por isso, voc
deve observar quais caractersticas so consideradas
importantes pelos clientes em cada momento da
verdade do seu servio. Alm disso, necessrio
reconhecer quais momentos da verdade exercem
maior impacto na satisfao do cliente.

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

SEO 4 Quais so os determinantes da qualidade em


servios?
Como podemos compreender a qualidade em servios? Quais so
os parmetros que descrevem um servio de alta qualidade?
A qualidade em servios normalmente mais difcil de
ser avaliada do que a qualidade dos bens manufaturados.
Acompanhe um exemplo.
Quando um cliente compra um automvel, ele
normalmente avalia a qualidade com base no
conforto, na durabilidade e no desempenho do
veculo. Os atributos de qualidade de um automvel
so tangveis, ou seja, eles podem ser avaliados de
uma forma mais objetiva.
Agora pense nos servios que esto associados
venda do automvel. Se o carro zero km,
ele tem direito a algumas revises gratuitas. A
avaliao da qualidade do servio de reviso
tende a ser mais subjetiva, ou seja, depende da
percepo de cada cliente.

Por isso, a qualidade em servios pode ser dividida em


determinantes que facilitam a sua compreenso, pois os servios
so intangveis.
Cada tipo de servio poder ter um conjunto especfico de
determinantes da qualidade. Por exemplo: para um salo de
beleza, qualidade pode significar competncia dos cabeleireiros
ou aparncia fsica do salo. J, para um supermercado, pode
ser a disponibilidade de itens em estoque ou a rapidez no
atendimento do caixa.
Voc tambm pode utilizar um conjunto genrico de
determinantes o qual seja aplicvel a qualquer tipo de servio.
Um conjunto interessante de determinantes da qualidade em
servios pode ser sugerido por meio do quadro 3.1.

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Gesto de Servios

Requisito

Significado

Exemplo

Confiabilidade

Prestar o servio conforme foi prometido, com


preciso, consistncia e segurana.

Pontualidade e segurana em uma


viagem de avio.

Rapidez

Velocidade de atendimento e prontido para atender


o cliente.

Agilidade em um restaurante fast


food.

Flexibilidade

Capacidade de mudar e adaptar o servio para se


ajustar s necessidades dos clientes.

Competncia

Habilidade e conhecimento profissional que


asseguram a execuo eficaz do servio.

Flexibilidade do hotel para que


o hspede possa fazer pedidos
especiais para o seu quarto (Quero
trs travesseiros!).
A experincia profissional e o nvel
de especializao dos mdicos de
uma clnica de cirurgia plstica.

Empatia

Cordialidade, cuidado e ateno individual fornecida


ao cliente.

Ateno e simpatia dos instrutores


de uma academia de ginstica.

Tangveis

Referem-se a quaisquer evidncias fsicas do


servio, tais como, aparncia dos funcionrios,
instalaes de apoio e equipamentos utilizados
no processo. Engloba as dimenses de esttica,
limpeza e conforto.

Aspecto visual dos brinquedos de um


parque de diverses.

Acesso

Facilidade de entrar em contato ou acessar


fisicamente o servio.

Atendimento 24 horas em uma


operadora de cartes de crdito.

Disponibilidade

Facilidade em encontrar pessoal de atendimento,


bens facilitadores e instalaes disponveis.

Disponibilidade de livros em uma


biblioteca pblica.

Quadro 3.1 - Requisitos genricos dos clientes.


Fonte: Elaborao do autor.

Se voc quiser aumentar esta lista de determinantes, fique


vontade!
Reforando mais uma vez: cada tipo de servio pode trabalhar
com determinantes especficos para sua realidade. O que se
pretende ao se estabelecerem determinantes para a qualidade
em servios a definio de parmetros para a compreenso
de um fenmeno em si essencialmente intangvel. Alm disso,
a qualidade em servios no um fenmeno singular, mas
multidimensional.
Em um servio, existem determinantes considerados crticos
para o seu setor de atuao. Da mesma maneira, cada momento
Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

da verdade, nos diversos tipos de servio, sofrer um maior


ou menor impacto dos diferentes determinantes da qualidade.
A percepo da qualidade acontece principalmente nos
determinantes considerados mais importantes pelo cliente, em
cada momento da verdade.
Mas voc deve estar se perguntando: Como podemos
correlacionar os determinantes da qualidade com os
momentos da verdade?

Neste sentido, veja o exemplo a seguir.


Voltemos ao restaurante self-service. Para facilitar
a anlise do ciclo de servio, o gerente pode
decidir colocar os determinantes da qualidade e os
momentos da verdade em uma espcie de matriz de
correlao (quadro 3.2).
Na matriz apresentada no quadro 3.2, observe que o
momento da verdade aguardar na fila fortemente
impactado pelo determinante rapidez. No entanto
ele tem uma relao menor com o determinante
empatia, uma vez que, praticamente, no h contato
com o pessoal de linha de frente nesse momento (a
no ser que o cliente resolva fazer alguma pergunta
para funcionrios que estejam passando).
MOMENTOS DA VERDADE
Entrar no Servir-se Pesar o prato Sentar-se Aguardar Pagar a
DETERMINANTES restaurante
na balana mesa
na fila
conta
Confiabilidade

Rapidez

Tangveis

Competncia
Empatia

Flexibilidade

Disponibilidade

Relao mdia

Acesso

Relao forte

Sair do
restaurante

Relao fraca

Quadro 3.2 - Determinantes da qualidade x Momentos da verdade (selfservice).


Fonte: Elaborao do autor.

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Gesto de Servios

Da mesma forma que os determinantes da qualidade


tm graus de importncia diferentes em cada
momento da verdade, tambm cada momento da
verdade tem um grau de importncia diferente
em relao ao ciclo de servio, o que ir permitir a
identificao dos momentos da verdade crticos.
possvel identificar esses momentos crticos de duas
maneiras:
analisando a relao dos momentos com os

determinantes (quadro 3.2);


conhecendo a estratgia da empresa.

Suponha que a estratgia do restaurante self-service


do exemplo anterior seja oferecer um servio rpido
para o cliente. Neste caso, o momento da verdade
aguardar na fila passa a ser crtico. Ao mesmo tempo,
note no quadro 3.2 que o momento da verdade
pagar a conta tem uma relao forte com quatro
determinantes, o que torna necessria uma anlise
para verificar se esse tambm no um momento da
verdade crtico.

Alm de conhecer os determinantes da qualidade do seu servio,


voc precisa saber quais so as maneiras que voc pode avali-los.
Esse o assunto da prxima seo!

SEO 5 Como medir a qualidade em servios?


Voc sabe quais so as maneiras de avaliar a qualidade de um
servio?
A qualidade do servio pode ser avaliada com a
utilizao de medidas de desempenho, as quais
tambm podem ser chamadas de indicadores de
desempenho.

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

possvel definir a medio de desempenho como o processo


de quantificar a ao, sendo a medio o processo de
quantificao e o desempenho das operaes o resultado das
aes tomadas pelos gerentes (SLACK et al., 1997). Um sistema
de medio de desempenho deve ser utilizado para medir o
desempenho da organizao em todas as reas, incluindo o
desempenho relativo qualidade em servios.
Especificamente, para medir a qualidade em servios
necessrio:
(1) identificar as caractersticas que o servio deve apresentar
para satisfazer as necessidades e as expectativas dos clientes,
ou seja, definir os determinantes da qualidade;
(2) estabelecer medidas para os determinantes da qualidade, de
forma a quantificar o desempenho em cada determinante.
Essas medidas tambm podem ser denominadas de
indicadores da qualidade.
Dessa forma, os determinantes da qualidade podem ser
avaliados em cada momento da verdade, por meio das medidas
de desempenho. como se cada determinante fosse realmente
composto por vrios determinantes menores, passveis de serem
quantificados.
Assim, o determinante rapidez do momento da verdade
aguardar na fila, no exemplo do restaurante self-service, poderia
ter medidas relacionadas com o tempo de espera em minutos ou
percepo de espera pelo cliente. As medidas de desempenho
iro indicar quando o desempenho em um determinante no
for satisfatrio, sinalizando o processo de melhoria em cada
momento da verdade.
Ateno!
Em alguns determinantes da qualidade no possvel
ter medidas quantitativas diretas, sendo necessrio
utilizar julgamentos de adequao.

Os julgamentos de adequao esto relacionados s medidas


perceptivas ou subjetivas, isto , quelas medidas que so
obtidas por meio de levantamentos junto aos clientes. De certo
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Gesto de Servios

modo, essas medidas procuram quantificar as percepes dos


clientes. Por outro lado, alguns determinantes da qualidade
podem ser medidos diretamente nas operaes, por meio das
medidas objetivas. Acompanhe um exemplo.
Para entender melhor como as medidas de
desempenho podem ser aplicadas na prtica, pense
mais uma vez no restaurante self-service. Como
mostra o quadro 3.3, cada momento da verdade
tem determinantes da qualidade relacionados, que,
por sua vez, podem ter medidas de desempenho
relacionadas. Para exemplificar, foram selecionados
quatro momentos da verdade juntamente com alguns
dos seus determinantes e indicadores da qualidade.
Momento da Determinantes da Medida de
verdade
qualidade
desempenho

Tipo de medida Instrumento de medida


Contagem do n de
opes disponveis em
relao ao n total

Servir-se

Disponibilidade

Variedade de comida
s 14h00

Sentar-se
mesa

Tangveis

% de clientes que
consideram a comida Perceptiva
excelente

Pesquisa de satisfao
do cliente

Tempo mdio de
espera na fila
% de clientes que
consideram a fila
rpida

Objetiva

Medio do tempo que


o cliente fica na fila

Perceptiva

Pesquisa de satisfao
do cliente

Aguardar na Rapidez
fila

Pagar a
conta

Objetiva

Confiabilidade

% de reclamaes de Objetiva
erros na conta

Empatia

% de clientes
que classificam o
tratamento recebido
como excelente

Perceptiva

Contagem do n
de reclamaes em
relao ao n total
Pesquisa de satisfao
do cliente

Quadro 3.3 - Exemplos de medidas de desempenho para um restaurante


self-service.
Fonte: Elaborao do autor.

At agora, voc viu que a qualidade em servios depende da


percepo do cliente e pode ser desdobrada em determinantes e
indicadores de desempenho. Outro aspecto de que voc deve ter
conscincia que a garantia da qualidade somente ocorre, de fato,
quando a filosofia da melhoria contnua incorporada por toda a
organizao. isso que voc ver na prxima seo.

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

SEO 6 Qualidade total e melhoria contnua em


servios
Atualmente, tanto nas empresas de manufatura quanto nas de
servios, muito comum ouvir falar sobre Qualidade Total.
Algumas pessoas ficam intrigadas com esse nome e acabam
perguntando: Tudo bem, mas se existe qualidade total, ento
quer dizer que tambm existe qualidade parcial?
No bem por a...
Na verdade, a designao total significa que a empresa toda est
comprometida com um servio excelente para o cliente. O termo
total indica que a qualidade responsabilidade de todos na
empresa, e no somente daquelas pessoas que atuam na linha de
frente. Uma definio adequada poderia ser:
Qualidade total um modelo de gesto que busca
a melhoria contnua de processos para a completa
satisfao do cliente.

Para entender melhor o que qualidade total, voc deve conhecer


os princpios que suportam essa filosofia de gesto. Trata-se dos
princpios fundamentais da gesto da qualidade total. Conheaos na seqncia:

Foco nas necessidades dos clientes - qualidade total


antes de tudo fazer aquilo que o cliente deseja. O
melhor processo do mundo pode ser totalmente ineficaz,
se no produz um resultado que o cliente valoriza.
Envolvimento de todos na organizao - para que o
sistema da qualidade seja bem sucedido, todas as pessoas
da empresa devem estar comprometidas com a qualidade,
desde os proprietrios, at os gerentes e os funcionrios.
O trabalho em equipe um elemento essencial para o
sucesso de um programa de melhoria da qualidade.
Fazer certo na primeira vez - no adianta esperar que o
bem ou o servio esteja finalizado para poder melhor-lo.
Em servios, principalmente, necessrio atuar no
processo e, at mesmo, durante o momento em que

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Gesto de Servios

ocorre a prestao do servio. A primeira falha de um


servio pode ser a ltima que o cliente esteja disposto a
tolerar.

Resoluo de problemas - a qualidade total gera uma


verdadeira caa aos problemas ou s barreiras que
impedem a melhoria. Ningum se conforma com o
bom, pois o objetivo ser excelente. E, para ser
excelente, necessrio ter um esprito crtico, o qual
sempre busca eliminar as barreiras que atrapalham esse
caminho.
Tudo pode ser melhorado - o processo de melhoria no
pra nunca. Mesmo que o servio possa ser considerado
excelente, sempre existiro aspectos que podem ser
melhorados, resultando num ciclo sem fim de melhoria
contnua.
Pense bem!
Quantas empresas conseguem colocar em prtica
esses princpios? A aplicao desses princpios no
faria diferena na empresa em que voc trabalha? Se
voc tem concorrentes que j trabalham dessa forma,
at quando voc vai esperar para implementar essa
filosofia na sua empresa?

A filosofia de melhoria contnua o motor que faz a qualidade


total funcionar.
Uma pergunta pertinente esta: Ok, mas como fazer a melhoria
contnua acontecer?
Bem, o Ciclo PDCA constitui um dos melhores instrumentos
para dar suporte qualidade total.

Unidade 3

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Universidade do Sul de Santa Catarina

4. Agir
Corrigir os
erros e
implantar as
melhorias

1. Planejar
Identificar a
oportunidade de
melhoria e
elaborar o plano

A P
C D

3. Verificar
O plano est
funcionando?

2. Executar
Colocar em
prtica o plano
de melhoria

Figura 3.7 - O ciclo PDCA.


Fonte: Elaborao do autor.

Analisando a figura 3.7, perceba que a melhoria contnua no


Ciclo PDCA passa por 4 etapas. Confirme-as.

Planejar (verbo que tem o termo ingls Plan como


origem) - em primeiro lugar, necessrio identificar as
oportunidades de melhoria, ou seja, os elementos que
precisam ser melhorados no seu processo. Inicialmente,
voc encontrar muitas coisas que devem ser melhoradas,
mas provavelmente no existem recursos (tempo,
dinheiro, pessoas, etc.) para se fazer tudo de uma
vez. Por isso, essa etapa tambm inclui a definio de
prioridades para a melhoria: O que devo fazer primeiro?
Quais aes devem ser urgentes? E, para comear a
trabalhar, voc deve elaborar um plano de ao, que o
resultado dessa etapa.
Executar (verbo que tem o termo ingls Do como
origem) - o segundo passo a execuo das aes
de melhoria que foram planejadas. Como ainda no
possvel saber, nesse estgio, se a melhoria vai dar

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gestao_de_servicos.indb 88

06.03.08 14:11:49

Gesto de Servios

certo ou no, interessante aplicar o plano em uma


escala menor, para observar o que acontece antes de
implementar a melhoria em toda a empresa.

Verificar (verbo que tem o termo ingls Check como


origem) - durante a etapa anterior, voc observou
atentamente o que aconteceu com sua operao de
servios. Agora, ento, voc pode confrontar os
resultados esperados com os resultados obtidos, pois
nesta fase que se torna possvel observar os efeitos do
plano de melhoria. Essa etapa inclui tambm a medio
do desempenho: Como estou indo? Poderia ter sido
melhor?
Agir (verbo que tem o termo ingls Act como origem)
- depois de avaliar o que deu certo e o que deu errado
no seu plano de ao, voc deve atuar na correo
dos erros, para que a melhoria no processo possa ser
definitivamente implementada. Na quarta etapa, a
melhoria consolidada por toda a empresa. Isso envolve
a formalizao dos procedimentos e o treinamento dos
funcionrios no processo novo.

Se, mesmo depois de passar pelas 4 etapas, o servio ainda no


tiver melhorado suficientemente, o ciclo deve comear outra
vez, girando quantas vezes forem necessrias. De fato, o mais
interessante do Ciclo PDCA que ele nunca pra de rodar.
Quando uma volta terminada com sucesso, necessrio
planejar a prxima melhoria da lista de prioridades. Isso que
melhoria contnua!!! Um ciclo que nunca pra...
Acompanhe o exemplo a seguir, para que voc possa
compreender melhor como funciona o Ciclo PDCA na prtica.

Unidade 3

gestao_de_servicos.indb 89

89

06.03.08 14:11:49

Universidade do Sul de Santa Catarina

Um hotel de luxo estava recebendo um grande


nmero de reclamaes sobre o cheiro de cigarro nos
quartos. Para resolver esse problema, o gerente do
hotel, que tinha acabado de fazer um treinamento
sobre qualidade em servios, formou uma equipe
de trabalho e resolveu usar o PDCA para guiar o
processo de melhoria. Observe como ocorreu o
desenvolvimento desse processo:

P - Neste momento, a equipe de melhoria do hotel

pensou em todas as alternativas para resolver o


problema do cheiro de cigarro. Depois de analisar
todas as opes, eles criaram um novo mtodo de
limpeza, utilizando produtos especiais que removiam
totalmente qualquer odor desagradvel. Ento fizeram
um plano de ao que designava os responsveis e os
prazos para a implementao.

D - Uma dupla de camareiras foi treinada no novo

mtodo e comeou a utiliz-lo somente na Ala B do


hotel.

C - Depois de duas semanas, a equipe de melhoria

observou que o cheiro de cigarro tinha diminudo,


mas no tinha sido totalmente eliminado. Foi a que a
equipe se deu conta de que as camareiras no tinham
sido consultadas para a elaborao do novo mtodo.
que existiam alguns procedimentos praticamente
impossveis de serem realizados durante a limpeza.

A - Os erros no mtodo de limpeza foram corrigidos


num trabalho em conjunto com a equipe de
camareiras. Em seguida, o mtodo aperfeioado foi
documentado e implementado em todos os setores
do hotel.

Voc conhece algum exemplo semelhante? Seria


possvel utilizar o PDCA na sua empresa?

90

gestao_de_servicos.indb 90

06.03.08 14:11:49

Gesto de Servios

Sntese
Nesta unidade, voc verificou que o termo qualidade pode ter
vrios significados. Para entender a qualidade em servios, foi
necessrio compreender o que so expectativas e percepes do
cliente. Isso resultou num conceito que voc tambm encontrar
nas prximas unidades: qualidade percebida.
Voc tambm teve a oportunidade de aprender outros
conceitos fundamentais para que o gerente de servios possa
buscar sempre a melhoria da qualidade. Dentre eles, podemse destacar os determinantes da qualidade, os indicadores de
desempenho e os momentos da verdade. Alm disso, voc pde
perceber que a qualidade em servios s garantida quando a
filosofia da melhoria contnua passa a fazer parte do modelo de
gesto da empresa.
Depois de compreender os conceitos apresentados nesta unidade,
voc estudar, na prxima, que a qualidade em servios tem
uma forte relao com o perfeito equilbrio entre a demanda e a
capacidade do sistema de operaes.

Unidade 3

gestao_de_servicos.indb 91

91

06.03.08 14:11:49

Universidade do Sul de Santa Catarina

Atividades de auto-avaliao
Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O
gabarito est disponvel no final do livro-didtico. Mas se esforce para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
Leia com ateno os enunciados e responda:
1) Um servio que tem alta qualidade percebida aquele que:
a) excede as expectativas dos seus clientes.
b) oferece um ambiente luxuoso para os clientes.
c) consegue atrair muitos clientes com um alto investimento em
publicidade.
d) tem um preo maior.

2) A percepo do cliente durante a prestao do servio (dimenso


processo) acontece principalmente:
a) nas atividades de retaguarda.
b) nos determinantes da qualidade.
c) nos momentos da verdade.
d) nos indicadores da qualidade.

3) O que significa o ciclo de servio?


a) o conjunto de elementos que descreve a oferta total do servio.
b) uma forma de representar o processo de compra do cliente,
considerando a qualidade percebida e o relacionamento com o cliente
ao longo do tempo.
c) a seqncia de momentos da verdade que o cliente experimenta
ao longo do processo de prestao do servio.
d) um sistema que dividido em atividades de linha de frente e
atividades de retaguarda.

92

gestao_de_servicos.indb 92

06.03.08 14:11:49

Gesto de Servios

4) Todas as alternativas a seguir so princpios bsicos da gesto da


qualidade total, exceto:
a) foco nas necessidades dos clientes.
b) melhoria contnua.
c) resoluo de problemas.
d) atuao individual do gerente.

5) Para que servem os determinantes da qualidade?

Unidade 3

gestao_de_servicos.indb 93

93

06.03.08 14:11:49

Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais
Se voc quiser estudar mais sobre qualidade total e melhoria
contnua, existe uma grande variedade de boas referncias na
rea. Veja aqui alguns livros que podem ser recomendados:

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da


rotina do trabalho do dia-a-dia. 8.ed. Belo Horizonte:
Desenvolvimento Gerencial, 2002.
HARRINGTON, H. James; HARRINGTON, James
S. Gerenciamento total da melhoria contnua: a nova
gerao da melhoria de desempenho. So Paulo: Makron
Books, 1997.
PALADINI, Edson Pacheco. Gesto da qualidade:
teoria e prtica. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2004.
SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David.
TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto
Alegre: Bookman, 1997.

94

gestao_de_servicos.indb 94

06.03.08 14:11:49

unidade 4

Equilibrando capacidade e
demanda
Objetivos de aprendizagem
n

Compreender a relao entre capacidade, demanda e


qualidade em servios.

Identificar as diferentes alternativas para alterar a


capacidade e influenciar na demanda em servios.

Reconhecer as diferentes estratgias para resolver o


problema das filas de espera.

Sees de estudo
Seo 1 Qual a relao entre capacidade, demanda e
qualidade em servios?

Seo 2 Como gerenciar a capacidade em servios?


Seo 3 Como gerenciar a demanda em servios?
Seo 4 Como gerenciar as filas de espera?

gestao_de_servicos.indb 95

06.03.08 14:11:49

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Na ltima unidade, voc estudou os princpios bsicos da
qualidade em servios. Embora esses princpios sejam de
fcil entendimento, na prtica a qualidade em servios to
desafiadora que, muitas vezes, os gerentes de servios acabam se
conformando com uma qualidade ruim, pois acreditam que no
so capazes de melhorar os seus processos. Antes que esse mesmo
desnimo possa contamin-lo(a), lembre-se de uma coisa: as
razes dos problemas na qualidade em servios podem estar nos
lugares que voc menos imagina!
Uma dessas razes pode ser justamente a dificuldade que os
gerentes tm de equilibrar a quantidade de clientes que eles
conseguem atender com a quantidade de clientes que procuram
seus servios. Esse equilbrio entre capacidade e demanda
justamente o objetivo da terceira etapa de nosso Modelo de
Gesto de Servios, conforme demonstra a figura 4.1.

Figura 4.1 - Assunto abordado nesta unidade.


Fonte: Elaborao do autor.

Muitos empresrios no conseguem enxergar a relao


entre a utilizao da capacidade e a qualidade em servios.
Quando esto com excesso de demanda, ficam to felizes
com os lucros obtidos, que nem imaginam que isso possa
durar pouco tempo se a qualidade do servio estiver
prejudicada. Por isso, o gerenciamento da capacidade e da
demanda um assunto que voc precisa entender, se quiser
prestar um servio de boa qualidade.

96

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06.03.08 14:11:50

Gesto de Servios

O outro assunto dessa unidade decorre do primeiro: a gesto


das filas de espera. Na unidade 3, voc estudou que um dos
determinantes da qualidade em servios a rapidez. As
longas filas de espera que voc encontra em muitos servios
constituem uma das principais causas para uma avaliao ruim
desse determinante, o que acaba comprometendo a qualidade
percebida pelo cliente.
Ento, aproveite que no h ningum na fila. Garanta j o seu
lugar na prxima seo!

SEO 1 Qual a relao entre capacidade, demanda


e qualidade em servios?
Equilibrar a oferta com a demanda uma questo crtica para a
gesto de servios. Mas, antes de qualquer coisa, voc sabe o que
significam capacidade e demanda em servios?
A capacidade de um sistema de operaes de
servios a quantidade de clientes que esse sistema
consegue atender em um perodo de tempo qualquer.
A demanda por um servio a quantidade de clientes
que procura a empresa em um perodo de tempo
qualquer.

Seria ideal que as empresas sempre tivessem condies de


atender todos os clientes que a procuram. No entanto a
demanda por servios varia muito e depende do horrio
(exemplo: restaurantes ao meio-dia), do dia da semana (exemplo:
pronto-socorro no final de semana) e da poca do ano (exemplo:
hotis de praia no vero). Por isso muito comum ouvirmos
falar em servios que tm horrios de pico (o movimento
varia de acordo com o horrio do dia) ou sazonalidade (o
movimento varia de acordo com a poca do ano).
Outra grande dificuldade que no d para estocar servios.
Uma fbrica de chocolates, por exemplo, pode comear a

Unidade 4

gestao_de_servicos.indb 97

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06.03.08 14:11:50

Universidade do Sul de Santa Catarina

produzir ovos de chocolate seis meses antes da Pscoa, pois ela


tem a possibilidade de armazenar seus produtos, para vend-los
no perodo de maior demanda. Assim, a fbrica de chocolates
no precisaria aumentar muito a sua capacidade de produo
na poca da Pscoa, o que sairia muito caro para a empresa.
Agora, imagine como um pronto-socorro de um hospital poderia
estocar os atendimentos de emergncia no meio da semana,
para no ficar to lotado no final de semana. Isso seria possvel?
Mesmo nas empresas de varejo que trabalham com estocagem de
bens, no possvel estocar os servios de atendimento a clientes.
Isso significa que uma loja de varejo pode passar por situaes
nas quais no consegue atender demanda, pelo fato de no ter
vendedores disponveis, e no por falta de itens em estoque.
Para ser economicamente vivel, as empresas buscam utilizar ao
mximo a sua capacidade disponvel. No adianta contratar mais
funcionrios que o necessrio, nem comprar mais equipamentos
do que a demanda exige. Como tudo isso custa muito caro,
nenhuma empresa gostaria de ter capacidade que no fosse
utilizada, isto , capacidade ociosa. O problema que aproveitar
ao mximo a capacidade nem sempre anda junto com a qualidade
em servios.
Pense bem!
Como voc poderia maximizar a utilizao da
capacidade e, ao mesmo tempo, garantir a qualidade
do servio?

Este um dos maiores desafios das operaes de servios:


conciliar a qualidade do servio com mxima utilizao da
capacidade. Observe a figura 4.2.

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06.03.08 14:11:50

Gesto de Servios

Figura 4.2 - A relao entre capacidade, demanda e qualidade em servios.


Fonte: Adaptao de Kandampully (2000).

Trabalhando com a capacidade muito superior demanda,


a empresa ter custos por no utilizar completamente a sua
capacidade. Veja um exemplo.
Imagine uma empresa de nibus que fica com a maior
parte de sua frota parada na garagem. Pense no
prejuzo que essa empresa teria.

No entanto, ter capacidade inferior demanda pode acarretar em


perda de clientes e lucros. Acompanhe um exemplo.
Voc j ouviu muitas vezes a afirmao: Procure outra
empresa, estamos lotados, no verdade? Pois cada
vez que o gerente de servios pronuncia essa frase, a
empresa est deixando o cliente livre para buscar a
concorrncia.

Na maioria das vezes, trabalhar no limite da capacidade pode


representar uma queda no nvel de qualidade dos servios.
Embora muitas empresas utilizem sua capacidade para atender
todos os clientes, a personalizao e a ateno individual tendem
a diminuir durante a operao. Observe um exemplo.

Unidade 4

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06.03.08 14:11:50

Universidade do Sul de Santa Catarina

Uma noiva que vai a um salo de beleza arrumar-se


para o seu casamento no ficaria nada satisfeita se
fosse atendida com pressa, pelo fato de haver muita
gente na fila.

A questo da utilizao da capacidade versus garantia da


qualidade tambm depende de como o sistema de operaes de
servios foi projetado. Quando uma empresa acredita que os seus
clientes precisam de uma ateno individual maior ou de mais
tempo para usufruir o servio, ela dever planejar sua capacidade
com certa folga. Atente para o exemplo.
Em algumas lojas de roupa, por exemplo, o cliente
deseja ter um tempo maior para experimentar
muitas peas e, tambm, para pedir conselhos aos
vendedores. No entanto, alguns vendedores podem
destruir a qualidade do servio, ficando impacientes
e tratando o cliente sem nenhuma empatia, pois
querem atender o mximo de pessoas para aumentar
suas comisses em dias de muito movimento.

Pense bem!
Voc j foi a algum restaurante em que os garons

faziam cara feia s por que voc queria prolongar


o papo com os amigos aps a refeio?
Voc j esperou 40 minutos para ser atendido
por um mdico que s o(a) examinou durante 5
minutos?

Esses exemplos demonstram que nem sempre interessante


trabalhar na capacidade mxima. Porm mesmo aquelas
empresas que deixam uma folga na capacidade no esto livres
de sofrer problemas com uma demanda muito varivel. Por isso o
jeito tentar balancear a capacidade com a demanda, para evitar
problemas que possam deteriorar a qualidade do servio.
Existem duas opes que podem ser utilizadas para realizar o
balanceamento entre a capacidade e a demanda:
a) alterar a capacidade para acompanhar as variaes da
demanda;

100

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06.03.08 14:11:50

Gesto de Servios

b) influenciar na demanda, para que ela se ajuste


disponibilidade de capacidade.
Voc conhecer essas opes a seguir.

SEO 2 Como gerenciar a capacidade em servios?


Para que voc possa gerenciar a capacidade, preciso determinar,
antes de tudo, a medida de capacidade adequada para o seu
sistema de operaes de servios. Por exemplo: em hospitais
pode-se adotar o nmero de leitos como medida de capacidade;
j, em restaurantes, pode-se adotar o nmero de mesas. Tambm
importante incluir a dimenso tempo na medida de capacidade,
como por exemplo, o nmero de pacientes atendidos por dia em
um consultrio odontolgico ou o fluxo dirio de visitantes em
um museu. Todas essas medidas determinam a quantidade de
clientes que a empresa tem capacidade de atender.
Voc tem muitas alternativas que permitem alterar a capacidade
para acompanhar a demanda no curto prazo. Veja algumas delas
mais detalhadamente.

Programao dos turnos de trabalho - o gerente pode


definir as escalas de trabalho de acordo com os perodos
de maior demanda: elas podem ser feitas com base em
horas do dia ou dias da semana.
Utilizao de trabalhadores multifuncionais - tambm
interessante para a empresa treinar seus funcionrios
em diferentes tarefas. Isto assegura que eles possam ser
transferidos de uma atividade para outra, de acordo com
as necessidades impostas pela demanda.
Utilizao de horas-extras e trabalhadores em tempo
parcial - existem situaes em que a empresa pode
adotar o sistema de horas-extras para funcionrios
existentes e tambm contratar outros para trabalharem
por um perodo menor do que uma jornada de trabalho
diria.
Unidade 4

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06.03.08 14:11:50

Universidade do Sul de Santa Catarina

Contratao de trabalhadores temporrios para


demandas sazonais - algumas empresas que possuem
servios de demanda sazonal (como no caso dos hotis)
costumam recorrer a essa alternativa nos meses de maior
demanda.
Compartilhar funcionrios - algumas empresas, at
mesmo as concorrentes, podem utilizar os mesmos
funcionrios por meio de alguma parceria que possibilite
economizar custos de mo-de-obra e evite que os
funcionrios fiquem ociosos por muito tempo.
Utilizar instalaes para outras finalidades - uma casa
noturna pode funcionar como restaurante durante o
dia, mesmo que o restaurante seja arrendado para outra
empresa. Assim, a empresa poder aproveitar ao mximo
a sua capacidade.
Aumento do horrio de funcionamento - o aumento do
horrio de funcionamento pode resultar em aumento da
capacidade, como por exemplo, nas lojas de convenincia
que atendem 24 horas.
Estimular a participao do cliente como co-produtor
do servio - os bancos de varejo normalmente procuram
estimular o cliente a realizar suas transaes no caixa
automtico, reduzindo as filas nos caixas tradicionais,
reduzindo os custos de mo-de-obra e aumentando a
capacidade das agncias.
Ateno!
Uma empresa de servios tambm precisa levar em
considerao a possibilidade de aumentar ou diminuir
a capacidade em mdio e longo prazos. Em tal
situao, as decises so mais difceis, pois envolvem
mais dinheiro. Alm disso, mais difcil voltar atrs nas
decises de mdio e longo prazos.

Algumas alternativas de decises de capacidade para mdio e


longo prazos poderiam ser as que voc v na seqncia.

Expanso da capacidade no mesmo local - o gerente de


servios pode admitir mais funcionrios, comprar novos
equipamentos, ampliar fisicamente as instalaes, etc.

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06.03.08 14:11:50

Gesto de Servios

Abertura de filiais ou franquias - expandir a empresa


para outros locais sempre aumenta a capacidade, seja pela
abertura de novas filiais ou pela adoo do sistema de
franquias.
Aquisio de outras empresas - muitas vezes, a
aquisio das instalaes de outras empresas pode
ser mais vantajosa que a expanso interna, pelo
aproveitamento de uma estrutura j montada.
Sub-contratao e terceirizao de algumas atividades
- outras empresas ou funcionrios sub-contratados
podem ajudar a aumentar bastante a capacidade. Mas
fique sempre atento para que isso no prejudique a
qualidade do servio, pois as empresas terceirizadas
podem no ter o mesmo nvel de exigncia que a sua.
Reduo de capacidade - Muitas vezes o gerente pode
ser obrigado a reduzir a capacidade do servio, demitindo
funcionrios, vendendo ativos ou fechando filiais.

Em alguns casos, no vale a pena adotar uma estratgia para


ajustar a capacidade demanda. Pode ser mais interessante
manter a capacidade constante no curto prazo e nivelada pela
demanda de pico, pois os lucros no auge da demanda podem
compensar bastante. Alm do mais, em alguns tipos de servios
sai mais barato deixar uma capacidade ociosa do que tentar
acompanhar a demanda.

SEO 3 Como gerenciar a demanda em servios?


Nesta seo, voc vai aprender outra alternativa para equilibrar a
relao capacidade/demanda, alm de apenas alterar a capacidade.
A outra opo que os gerentes de servios podem adotar
influenciar na demanda dos servios. Veja a seguir de que modo,
e firme suas concluses a respeito.

Partio de demanda - o gerente de servios pode


separar os diferentes grupos de clientes, atendendo cada
grupo de uma forma especfica. Por exemplo: alguns
Unidade 4

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06.03.08 14:11:51

Universidade do Sul de Santa Catarina

supermercados adotam os caixas rpidos para menos de


dez itens. De fato, muitos clientes desistiriam de fazer
suas compras (demanda no atendida) se no tivessem
essa opo. Os prontos-socorros de hospitais tambm
utilizam esse sistema, dando-lhe o nome de triagem.

Sistema de reservas - ao trabalhar com um sistema


de reservas, a empresa poder desviar seu excedente
de demanda para outro perodo. Desse modo, ela ser
capaz de vender antecipadamente o servio. Hotis,
companhias areas e consultrios mdicos costumam
utilizar esse sistema.
Polticas de preo - essa uma das formas mais
tradicionais de controlar a demanda. As companhias
telefnicas, por exemplo, adotam tarifas reduzidas no fim
de semana e no perodo noturno.
Servios complementares - um exemplo o restaurante
que inclui servio de bar em uma sala reservada, de
forma que os clientes possam ser encaminhados para o
bar enquanto esperam por uma mesa. Assim, a demanda
excedente deslocada para outro perodo.
Promoo em perodos de baixa demanda - uma
prtica muito comum em hotis e empresas ligadas ao
turismo, que usualmente fazem promoes para atrair
clientes fora de temporada.
Comunicao com cliente - interessante estimular
os clientes a consumir o servio em perodos de baixa
demanda, informando para eles os melhores horrios
de faz-lo. Assim, os clientes no saem frustrados
porque no puderam ser atendidos e, ao mesmo tempo,
continuam com uma boa percepo da qualidade do
servio.
Entrega direto para o cliente - para evitar o excesso de
demanda nas instalaes do servio, uma empresa pode
criar maneiras de o cliente utilizar o servio sem sair de
casa. Exemplos poderiam ser os servios via internet e as
entregas em domiclio.

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06.03.08 14:11:51

Gesto de Servios

Como voc pde observar, o equilbrio da capacidade com a


demanda essencial para garantir a qualidade de um servio.
Quando esse equilbrio no mantido, um dos maiores
problemas que podem surgir a formao de longas filas. Voc
estudar mais sobre esse problema na prxima seo.

SEO 4 Como gerenciar as filas de espera?


verdade que muitos servios possuem demanda aleatria e
imprevisvel. Da mesma forma, a capacidade do servio tambm
pode variar muito, principalmente naqueles servios que
dependem de seres humanos.
Esses fatores geralmente fazem surgir filas de espera. Por
isso, mesmo tendo uma boa gesto da capacidade e da
demanda, muitas empresas devem estar preparadas para lidar
com as filas de clientes.

Acho que vou


desistir!

Ser que vai


demorar?

Por que que a


fila dos outros
sempre anda mais
rpido?

Figura 4.3 - O problema das filas de espera.


Fonte: Elaborao do autor.

Quem nunca perdeu tempo esperando em uma fila de banco ou


do correio? Realmente, a sensao no nada agradvel!
Unidade 4

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105

06.03.08 14:11:51

Universidade do Sul de Santa Catarina

As filas de espera so elementos comuns em grande parte dos


sistemas de operaes de servios. Mas importante lembrar
que o fenmeno das filas de espera pode ocorrer em diferentes
situaes: no contato face a face (como nos bancos e nos
supermercados), no contato pessoal indireto (como nos call
centers) e no contato no-pessoal (como nas centrais telefnicas
em horrios de pico).
Quase ningum est disponvel para esperar por muito tempo
em uma fila. Pensando nisso, muito importante que as
filas excessivas sejam evitadas, pois elas podem comprometer
totalmente a qualidade do servio.
Muitas vezes, pode at ser prefervel manter capacidade excedente
para atender convenientemente os clientes nos horrios de pico.
O problema que isso custa muito caro. Em determinadas
situaes, as filas so realmente inevitveis. Por isso, o gerente de
servios tem a obrigao de tentar gerenciar as filas da melhor
maneira possvel.
Voc sabia?
Em algumas regies do pas, j existem leis que
penalizam as empresas por deixarem o cliente
esperando por muito tempo na fila. O Distrito Federal
foi o pioneiro nessa iniciativa, estabelecendo a Lei
2.547, de 12 de maio de 2000, a qual determina que o
consumidor no pode ficar mais de 30 minutos na fila.
As empresas pblicas e privadas que no cumprirem
essa lei ficam sujeitas ao pagamento de multas, ou
seja, elas comeam a sentir no bolso a necessidade de
uma boa gesto de filas de espera.

De uma forma geral, os problemas de filas de espera esto


relacionados a cinco aspectos:
a) a percepo do cliente do tempo de espera;
b) o processo de chegada de clientes;
c) a configurao da fila;
d) a disciplina na fila;
e) o processo do servio.
106

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06.03.08 14:11:51

Gesto de Servios

A seguir, voc ver com mais detalhe cada um desses aspectos.

a) A percepo do cliente do tempo de espera


Como nem sempre possvel evitar a formao de filas, uma
alternativa que os gerentes possuem melhorar a percepo
que os clientes tm da espera. O tempo de espera do cliente
tem duas dimenses: a real e a percebida. Isso quer dizer
que o tempo medido no relgio (tempo real) pode no
corresponder impresso que o cliente tem da passagem do
tempo (tempo percebido).
Isso j aconteceu com voc?

por causa da diferena


entre o tempo real e o
tempo percebido que
sempre se recomenda
utilizar artifcios para
influenciar na percepo
de espera do cliente.

E a, esperou muito?
Passou to rpido que eu nem percebi!
Em outra situao (depois de 2 minutos na fila, voc
diz):
Essa fila parece que no anda!

O tempo de espera percebido influenciado por muitos


fatores. No quadro 4.1, so apresentados dez fatores que
influenciam na percepo de espera do cliente, juntamente
com recomendaes para auxiliar os gerentes de servios a
lidar com esse problema.
FATORES
1) O tempo em que o cliente
permanece desocupado parece maior
que o tempo em que ele permanece
ocupado.

2) A espera anterior ao processo


de atendimento parece maior que
a espera depois que o processo de
atendimento j se iniciou.
3) A ansiedade faz com que a espera
parea maior.

RECOMENDAES
Oferea distraes para o cliente (tais como revistas em consultrios mdicos).
Proporcione condies para que o cliente possa realizar suas atividades pessoais

durante a fila (oferecendo espao para trabalhar em seu laptop, por exemplo).
Instrua o cliente para antecipar atividades que sero necessrias durante o
atendimento (tais como, preenchimento do cheque antes de chegar ao caixa).
Estabelea contato com o cliente o mais cedo possvel.
Aproveite o tempo de espera do cliente para agilizar o processo (como por

exemplo, tomando o pedido do cliente na fila de uma lanchonete fast-food).

Verifique o nvel de ansiedade de seus clientes (em servios de sade, por

exemplo, comum encontrar clientes ansiosos).

Atenda os clientes ansiosos com empatia, transmitindo segurana durante a

espera.

Unidade 4

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107

06.03.08 14:11:52

Universidade do Sul de Santa Catarina

4) Tempos de espera incertos parecem


maiores que tempos de espera
conhecidos.

Tente informar o cliente sobre o tempo de espera previsto, gerenciando as suas

expectativas.
Ajuste as previses se for necessrio e informe o cliente durante o processo.

Explique os motivos de eventuais atrasos, mas evite que os mesmos motivos

5) Esperas no explicadas parecem


maiores que esperas explicadas.

6) Esperas injustas parecem maiores


que esperas justas.

justificados se repitam com freqncia.


No deixe que o cliente perceba ter a empresa capacidade ociosa ou no utilizada
para o atendimento (exemplo: pode ser difcil explicar para um cliente numa fila
de banco que o funcionrio de um dos caixas est realizando um servio interno
de retaguarda).
Projete o sistema de operaes para evitar a injustia na fila (exemplo: as filas

com senhas numeradas eliminam o problema do fura-fila).


Faa com que as regras de prioridade estejam explcitas para os clientes (como
por exemplo, no pronto-socorro de um hospital).
Ressaltar valor fornecido para o cliente, informando-o que os benefcios que ele

7) Quanto maior for o valor percebido


do servio, maior ser a disposio para
esperar.

receber compensam o esforo de esperar.


Monitorar a concorrncia, de forma a observar se concorrentes oferecem
os mesmos benefcios com um tempo de espera menor (lembre-se: o valor
percebido relativo e temporrio).

Proporcione compensaes para clientes solitrios (como filas separadas para

8) Esperas solitrias parecem maiores


que esperas em grupo.

clientes individuais). Porm observe se o senso de justia continua preservado.


Facilite a interao entre os clientes (exemplo: quando os participantes de
um evento esto utilizando crachs de identificao pode existir uma maior
probabilidade de dois desconhecidos iniciarem uma conversa).
Melhore o conforto na fila de espera (exemplo: colocando assentos ou

9) Esperas desconfortveis parecem


maiores que esperas confortveis.

aumentando o conforto trmico do ambiente).


Transforme o conforto do ambiente em vantagem competitiva, pois, em alguns
casos, o cenrio em que o servio prestado pode ser o principal determinante
da escolha do cliente.

10) Esperas parecem maiores para


clientes novos ou espordicos do que
para clientes freqentes.

Identifique os clientes novos ou espordicos na fila.


Mantenha os clientes novos ou espordicos informados sobre o padro de

atendimento da empresa.

Quadro 4.1 - Recomendaes para reduzir o tempo de espera percebido.


Fonte: Adaptao de Johnston e Clark (2002) e Davis e Heineke (1994).

b) O processo de chegada de clientes


Outro problema relacionado com as filas de espera o
processo de chegada dos clientes. O processo de chegada dos
clientes normalmente ocorre de forma aleatria, ou seja, no
d para garantir que os clientes sempre vo chegar na mesma
108

gestao_de_servicos.indb 108

06.03.08 14:11:52

Gesto de Servios

proporo. Voc deve tentar conhecer os horrios de pico do


seu servio para poder dimensionar sua linha de frente nos
diferentes momentos do dia.

c) A configurao da fila
A forma como o sistema de filas organizado no espao das
instalaes de servios chama-se configurao da fila. A figura
4.4 apresenta trs opes de configurao do sistema de filas.
FILAS MLTIPLAS

FILA NICA

SENHAS NUMERADAS

Figura 4.4 - Configuraes do sistema de filas.


Fonte: Elaborao do autor.

Cada tipo de servio pode ter uma configurao de fila diferente.


O gerente de servios deve analisar qual tipo de fila adequado
para o seu caso, tendo sempre em mente a reduo do tempo
percebido pelo cliente.

d) A disciplina na fila
A poltica da empresa para selecionar o prximo cliente a ser
atendido denominada disciplina da fila. Voc j deve ter
observado que o critrio mais utilizado : o primeiro a chegar
o primeiro a ser atendido. No entanto, em determinadas
situaes, importante que as empresas adotem sistemas que do
prioridade para alguns tipos de clientes, por exemplo: idosos e
gestantes ou pacientes em estado grave em hospitais.

Unidade 4

gestao_de_servicos.indb 109

109

06.03.08 14:11:53

Universidade do Sul de Santa Catarina

Alm dessas prioridades, tambm interessante que a empresa


mantenha o senso de ordem e justia na fila. Uma das maneiras
de organizar a fila e garantir a ordem pode ser o sistema de
cordas, que delimita a fila e impede o fura-fila de entrar.

e) O processo do servio
Outro elemento fundamental para o desempenho do sistema de
filas o processo do servio. Em algumas situaes, o tempo
de espera do cliente pode ser reduzido somente pela melhoria
dos processos. A anlise do processo pode revelar atividades de
linha de frente e de retaguarda que poderiam ser dispensadas
ou executadas de forma mais eficiente. Assim, voc pode
diminuir o tempo de prestao do servio e, conseqentemente,
reduzir as filas de espera.
Em resumo, necessrio que voc observe sempre os cinco
aspectos da gesto de filas de espera: o tempo percebido, o
processo de chegada, a configurao da fila, a disciplina na fila
e o processo do servio. Gerenciando bem esses cinco aspectos,
voc estar preparado(a) para resolver todos os problemas
relacionados com as filas de espera na sua empresa, contribuindo,
assim, para a melhoria da qualidade nos servios.

Sntese
Nesta unidade, voc aprendeu a importncia de gerenciar a
capacidade e a demanda para garantir a qualidade do servio.
Muitas vezes, trabalhar no limite da capacidade pode sacrificar
a qualidade em servios. Alm disso, voc conheceu diferentes
maneiras para balancear a capacidade e a demanda.
Voc tambm verificou que as filas podem representar uma
pedra no sapato dos gerentes de servios. Por isso, nunca se
110

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06.03.08 14:11:53

Gesto de Servios

esquea de dar ateno especial para a gesto das filas de espera.


Alm da reduo do tempo de espera real, muito importante
que voc leve em considerao a dimenso percebida do tempo.
Se voc aprendeu bem os conceitos discutidos at aqui, voc
est apto(a) a comear a estudar a prxima unidade, que trata da
formulao da estratgia de servios.

Atividades de auto-avaliao
Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O
gabarito est disponvel no final do livro-didtico. Mas se esforce para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
Leia com ateno os enunciados e responda:

1) Todas as alternativas a seguir servem para alterar a capacidade no curto


prazo, exceto:
a) poltica de preos.
b) programao dos turnos de trabalho.
c) estmulo participao do cliente como co-produtor do servio.
d) utilizao de empregados em meio perodo.

2) Todas as alternativas a seguir servem para influenciar na demanda de


servios, exceto:
a) entrega direto para o cliente.
b) abertura de filiais ou franquias.
c) partio de demanda.
d) sistema de reservas.

Unidade 4

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111

06.03.08 14:11:53

Universidade do Sul de Santa Catarina

3) Todas alternativas a seguir ajudam a reduzir o tempo de espera


percebido, exceto:
a) anotar o pedido, enquanto o cliente est na fila.
b) oferecer distraes, enquanto ele espera (revistas, jornais, televiso,
etc.).
c) colocar assentos confortveis, para que o cliente aguarde sentado.
d) treinar os funcionrios, para aumentar a velocidade no atendimento.

4) Lembre-se da ltima vez que voc enfrentou uma longa fila. Apresente
sugestes para reduzir o tempo de espera percebido naquele caso.

5) Continuando no exemplo da questo anterior, qual era a configurao


daquela fila? Quais seriam as implicaes (para a empresa e para o
cliente) de se modificar a configurao dessa fila para os outros dois
tipos? Considerando essas implicaes, indique a configurao que
voc recomendaria.

112

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06.03.08 14:11:53

Gesto de Servios

Saiba mais
Para uma discusso mais aprofundada sobre gesto da capacidade
e da demanda em servios, incluindo a gesto de filas de espera,
consulte os livros:

FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona


J. Administrao de servios: operaes, estratgia e
tecnologia de informao. 4. ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.
JOHNSTON, Robert; CLARK, Graham.
Administrao de operaes de servio. So Paulo:
Atlas, 2002.
LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren.
Servios: marketing e gesto. So Paulo: Saraiva, 2001.

Unidade 4

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113

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06.03.08 14:11:53

unidade 5

Formulando a estratgia de
servios
Objetivos de aprendizagem
n

Identificar os elementos que compem uma estratgia


de servios.

Compreender o conceito de valor no contexto da


estratgia de servios.

Analisar as competncias de servios.

Analisar os critrios de valor percebido.

Delinear objetivos e aes para a gesto de servios.

Sees de estudo
Seo 1 Quais so os elementos que compem uma
estratgia de servios?

Seo 2 Como analisar as competncias de servios?


Seo 3 Como analisar os critrios de valor percebido?
Seo 4 Como definir objetivos e aes para a gesto
de servios?

gestao_de_servicos.indb 115

06.03.08 14:11:54

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


A estratgia est no centro da tomada de decises em qualquer
empresa. Mesmo que uma empresa no conte com um processo
formal de planejamento estratgico, ela pode ter uma estratgia
clara, que manifestada por meio das decises tomadas no diaa-dia. De fato, a estratgia de uma empresa um dos principais
determinantes do desempenho organizacional.
Se a estratgia empresarial to importante, como ela pode ser
refletida na gesto de servios?
Nesta unidade, voc ir estudar a maneira de traduzir a estratgia
empresarial para as aes que devem ser realizadas no mbito da
gesto de servios. Aqui esse assunto tratado como estratgia
de servios, que corresponde ao desdobramento da estratgia
empresarial para as operaes de servios.
Mas como formular uma estratgia de servios? Voc conhecer
um roteiro prtico que o(a) ajudar a formular uma estratgia de
servios em trs etapas. Essas trs etapas menores iro compor
a quarta grande etapa de nosso Modelo de Gesto de Servios,
conforme ilustra a figura 5.1.
Figura 5.1 - Assunto abordado nesta unidade.
Fonte: Elaborao do autor.

E a? J definiu a sua estratgia de estudo nesta unidade?

116

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Gesto de Servios

SEO 1 Quais so os elementos que compem uma


estratgia de servios?
A palavra estratgia costuma ser bastante utilizada no meio
empresarial, sendo que hoje possvel encontrar diferentes
definies para o termo. No entanto, independentemente
da definio utilizada, todas as correntes de pensamento em
estratgia parecem concordar em um ponto:
A estratgia diz respeito maneira pela qual uma
organizao se relaciona com seu ambiente externo.

Michael Porter, uma das maiores autoridades no assunto, resumiu


essa idia de um modo muito simples:
Estratgia o ato de alinhar uma empresa com seu
ambiente. (PORTER, 1991, p. 97).

Assim, possvel entender a estratgia empresarial como


uma forma de conciliar as competncias e limitaes de uma
organizao com as oportunidades e ameaas do ambiente
externo.
Mas como traduzir a estratgia de uma empresa para
a gesto das operaes de servios?

Todas as decises em gesto de servios esto diretamente


relacionadas com a estratgia empresarial. Em outras palavras:
a forma que as operaes de servios so gerenciadas no diaa-dia depende do direcionamento estratgico da organizao.
Por exemplo: a escolha entre maximizar a produtividade
ou personalizar os servios, ou mesmo, o dilema entre
automatizar o processo ou priorizar o contato pessoal so
tipos de decises de gesto de servios que esto diretamente
vinculadas estratgia empresarial.

Unidade 5

gestao_de_servicos.indb 117

117

06.03.08 14:11:54

Universidade do Sul de Santa Catarina

Por isso, a estratgia de servios representa uma maneira de


traduzir as diretrizes da estratgia empresarial em orientaes
que realmente faam sentido para o gerente de servios.
Entretanto, antes de entender como se faz essa traduo,
importante que voc conhea os fatores que influenciam
na formulao da estratgia de servios. Para simplificar,
podemos resumir esses fatores de influncia nos trs Cs da
estratgia de servios: competncias, concorrentes e clientes.
Observe a figura 5.2.

Figura 5.2 - Os trs Cs da estratgia de servios.


Fonte: Elaborao do autor.

As competncias da organizao (isto , o que a empresa faz


de melhor) so responsveis por guiar toda a estratgia de
servios, pois a prpria definio de estratgia sugere que
sejam aproveitados os pontos fortes da empresa para vencer a
concorrncia. Uma definio til de competncia poderia ser:
Uma combinao coordenada de recursos e
processos, que desenvolvida ao longo do tempo
e que garante uma vantagem competitiva para a
organizao.

De fato, so as competncias organizacionais que garantem uma


vantagem competitiva da empresa em relao aos concorrentes.
118

gestao_de_servicos.indb 118

06.03.08 14:11:54

Gesto de Servios

Portanto a estratgia de servios tem um papel fundamental no


desenvolvimento de competncias para a prestao de servios
melhores que os da concorrncia.
A estratgia de servios tambm responsvel pelo
posicionamento da empresa em relao aos clientes e aos
concorrentes. Algumas questes tpicas de posicionamento
estratgico poderiam ser:
A empresa prestar servios com preos abaixo da

concorrncia?
Os servios possuem algum diferencial que
justifique preos mais altos?
A empresa tem servios especializados para algum
nicho de mercado especfico?

Essas questes representam opes de posicionamento que


determinam a maneira como as competncias de servios
agregam valor para o cliente. A construo da vantagem
competitiva de uma organizao est apoiada na sua
capacidade de agregar valor ao cliente, de forma consistente,
ao longo do tempo.
Porm, que significa valor?

Embora ns j tenhamos discutido esse conceito na unidade 2, o


estudo da estratgia de servios exige um aprofundamento maior
nesse assunto.
Ao perguntar a qualquer pessoa sobre os motivos que a
levaram a escolher um determinado servio, certamente
a resposta ser qualidade (atributos), preo ou alguma
combinao entre os dois. O cliente normalmente no separa
estas duas variveis ao decidir comprar o pacote oferecido
por uma empresa. Pode-se considerar que o cliente compra a
oferta da empresa que lhe entregar maior valor.

Unidade 5

gestao_de_servicos.indb 119

119

06.03.08 14:11:54

Universidade do Sul de Santa Catarina

Na perspectiva do cliente, o valor pode ser definido


como uma combinao dos benefcios que ele
recebe, comparada com os custos de aquisio desses
benefcios. (WALTERS; LANCASTER, 1999).

Na tica do cliente, o resultado dessa relao pode ser


chamado de valor percebido. O valor percebido pode ser
representado pela seguinte equao:
Valor percebido = Benefcios percebidos
Esforo percebido

Os benefcios percebidos so a combinao de todos os atributos


do servio, valorizados e percebidos pelo cliente, como por
exemplo: confiabilidade, rapidez no atendimento, conforto,
ateno, cortesia e outros. O esforo percebido representa
todos os sacrifcios envolvidos na aquisio e consumo do
servio, incluindo preo de compra, tempo gasto pelo cliente,
deslocamentos, riscos envolvidos e outros. Veja um exemplo.
Uma oficina mecnica pode ser conhecida como a que
tem o melhor servio da cidade (benefcios). Porm
ainda conhecida como a que tem o maior preo da
cidade (esforo). Para alguns clientes, os benefcios
oferecidos pela oficina superam o esforo (preo do
servio). Para outros clientes, o esforo pode ir alm
do preo, incluindo elementos como o deslocamento
at a oficina (consumo de combustvel) e o tempo de
espera pelo servio. Mesmo que os benefcios sejam
iguais para diferentes clientes, o esforo pode diferir.
Isto significa que a percepo de valor no depende
somente dos benefcios, mas da relao entre os
benefcios e o esforo.

Portanto, na formulao de uma estratgia de servios,


necessrio que voc leve em considerao dois objetivos:

a estratgia de servios deve apoiar a estratgia


empresarial, guiando o desenvolvimento de competncias
que resultaro em uma vantagem competitiva sustentvel;
a estratgia de servios deve visar agregao de valor,
uma vez que a fonte da vantagem competitiva est no
valor agregado ao cliente.

120

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06.03.08 14:11:54

Gesto de Servios

A formulao da estratgia de servios no substitui, de


forma alguma, o processo de planejamento estratgico de uma
organizao. Na verdade, a formulao da estratgia de servios
complementa esse processo, traduzindo os objetivos estratgicos
mais gerais para objetivos estratgicos de servios.
Porm, para formular a estratgia de servios, importante
termos em mos algo que nos possa guiar durante esse processo.
Com essa finalidade, o quadro 5.1 apresenta um roteiro em trs
etapas para orientar a formulao da estratgia de servios.
Etapa

Atividades

Analisar as competncias de servios

1.1. Identificar os processos de servios


1.2. Identificar as competncias de servios
1.3. Decompor as competncias de servios

Analisar os critrios de valor percebido

2.1. Definir os critrios de valor percebido


2.2. Analisar a matriz importncia-desempenho
2.3. Correlacionar os critrios com os processos

Definir objetivos e aes para a gesto de


servios

3.1. Gerar objetivos estratgicos de servios


3.2. Elaborar planos de ao

Quadro 5.1 - Um roteiro para a formulao da estratgia de servios.


Fonte: Elaborao do autor.

Com esse roteiro em mente, acompanhe a prxima seo e


descubra como formular uma estratgia de servios.

SEO 2 Como analisar as competncias de servios?


O primeiro passo para a anlise de competncias a identificao
dos processos de servios, uma vez que eles so responsveis pela
formao de competncias.
Em algumas empresas, pode ser difcil para os gerentes
enxergarem seus processos de servios numa primeira anlise.

Unidade 5

gestao_de_servicos.indb 121

121

06.03.08 14:11:55

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para facilitar a identificao desses processos, o ponto de partida


deve ser o pacote de servios.
Nesse sentido, a questo-chave passa a ser: Quais so
os processos necessrios para produzir o pacote de
servios?

A reposta a essa pergunta levar diretamente aos processos de


linha de frente. Como a linha de frente precisa da retaguarda
para funcionar, a descrio dos processos de linha de frente
acaba induzindo a identificao dos processos de retaguarda.
Acompanhe um exemplo.
Suponha que, no exemplo da academia de ginstica,
apresentado na unidade 2, os gerentes tivessem a
inteno de formular uma estratgia de servios
para a empresa. Durante a etapa de anlise de
competncias, os gerentes da academia fizeram um
levantamento dos processos de servios, utilizando
como ponto de partida o pacote de servios que havia
sido detalhado (ver quadro 2.1 na unidade 2). Como
resultado, identificaram oito processos de servios,
como mostra o quadro 5.2 ao lado:
Dentre os oito processos identificados, somente dois
foram considerados como processos de retaguarda
(limpeza e manuteno). Embora os outros processos
tivessem algumas de suas atividades na retaguarda,
eles foram considerados como processos de linha
de frente por terem atividades que demandavam a
interao com o cliente.

122

gestao_de_servicos.indb 122

06.03.08 14:11:55

Gesto de Servios

PROCESOS
intruo Musculao

ATIVIDADES
- Entrevistar o aluno
- Montar o programa de exerccios
- Executar e acompanhar o programa

Instruo Ginstica

- Criar coreografias e sries de exerccios


- Escolher msicas
- Montar CD de ginstica

Instruo Dana

- Criar coreografias
- Escolher msicas
-Montar CD de dana
- Ministrar aula

Instruo Personal

- Definir preos, horrios e objetivos do aluni


- Entrevistar o aluno
- Montar o programa de exerccios
- Executar e acompanhar o programa

Avaliao Fsica

- Efetuar medidas corporais


- Inserir dados no software
- Apresentar resultados da avaliao aos alunos

Recepo

- Fornecer informaes diversas (por telefone e presencialmente)


- Recepcionar alunos
- Efetuar matrculas
- Receber mensalidade, emitir recibo
- Marcar avaliao fsica
- Limpar banheiros, salas, etc.
- Realizar manuteno da limpeza
- Higienizar equipamentos
- Avaliar e monitorar os equipaentos e as instalaes
- Executar reparos quando necessrio
- Realizar manuteno preventica (ex. : lubrificao de equipamentos)

Limpeza

Manuteno

Quadro 5.2 - Identificao dos processos da academia de ginstica.


Fonte: Elaborao do autor.

A identificao dos processos pode ser complementada com o


detalhamento do fluxo dos processos (conforme voc estudou
na seo 6 da unidade 2) e com a anlise dos momentos da
verdade (conforme voc estudou na seo 3 da unidade 3), que
correspondem s atividades de linha de frente dos processos.

Que tal relembrar esses


conceitos, retornando s
unidades 2 e 3?

Aps a identificao dos processos, necessrio identificar


as competncias de servios que foram desenvolvidas na
empresa ao longo do tempo. Como as competncias so
Unidade 5

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06.03.08 14:11:55

Universidade do Sul de Santa Catarina

histrico-dependentes, conhecer a trajetria da organizao


uma atividade fundamental para reconhecer as competncias
desenvolvidas e as circunstncias particulares sob as quais elas
foram formadas.
Para compreender a histria que conduziu a empresa ao seu
estado atual de prestao de servios, algumas questes-chave
podem ser feitas:
Como a estratgia de servios evoluiu ao longo do
tempo?
Quais foram os principais eventos estratgicos que
ocorreram?
Quais so os padres recorrentes na estratgia de
servios da empresa?
Quais so as competncias de servios que tm sido
desenvolvidas?

Alm de analisar a histria da empresa, recomendvel que a


identificao de competncias seja feita em conjunto com um
brainstorming, o qual deve ser realizado pela equipe responsvel
pela formulao da estratgia de servios.
Brainstorming nada mais do que uma tempestade
de idias. Esta tcnica procura reunir diferentes
pessoas com diferentes opinies, para que o grupo
possa gerar um resultado melhor, em relao ao
resultado individual.

Esse brainstorming possibilita que a equipe de formulao da


estratgia possa discutir entre si e chegar a um consenso em
relao s reais competncias de servios que foram desenvolvidas
ao longo da histria da empresa.
Nessa anlise, necessrio decompor as competncias de servios
a fim de reconhecer a combinao de recursos e processos que as
formam.
Para identificar os recursos que compem uma determinada
competncia, voc deve, em primeiro lugar, compreender as
124

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06.03.08 14:11:55

Gesto de Servios

diferentes categorias de recursos de servios. Uma maneira


abrangente para categorizar os recursos dividi-los em recursos
tangveis e recursos intangveis. Esses dois tipos de recursos so
definidos como se v na seqncia.
Recursos tangveis: so aqueles recursos mais
facilmente observveis, que, geralmente, incluem
recursos fsicos e humanos.
Recursos intangveis: so aqueles mais difceis
de identificar e quantificar e que, normalmente,
incluem recursos relacionados ao conhecimento
organizacional.

Os recursos tangveis e intangveis podem ser subdivididos, como


mostra o quadro 5.3.
Categorias de recursos

Descrio

Instalaes

Estrutura fsica das operaes de servios. Inclui diversos elementos, tais


como, mquinas, equipamentos, construes, decorao interna, localizao,
etc.

Pessoal

Recursos humanos responsveis por executar, manter e gerenciar as


operaes de servios. Incluem funcionrios de linha de frente e de
retaguarda e gerentes em todos os nveis.

Clientes

Clientes externos que so os destinatrios do servio. Em servios, o cliente


pode ser considerado como um recurso, pois parte integrante do sistema de
operaes.

Materiais

Bens facilitadores consumidos no processo ou oferecidos como parte do


pacote. Incluem materiais que so transformados pelo processo, advindos do
cliente ou de fornecedores externos.

Informaes

Recursos informacionais que podem vir dos clientes e de outras fontes do


ambiente externo ou interno (ex.: banco de dados de clientes, informaes
confidenciais do mercado, etc.).

Sistemas

Rotinas e procedimentos, que podem ser documentados, ou no, e que


dependem de conhecimento, habilidades e informaes para funcionar (ex.:
software, certificaes ISO, etc.).

Experincia

Conhecimento tcito, no documentado na forma de sistemas, que foi


desenvolvido ao longo do tempo. Inclui tambm a cultura e os valores da
organizao.

Relacionamento

Relao com todos os grupos de interesse (stakeholders) e reputao da


empresa no mercado. Inclui parcerias e alianas estratgicas, relaes com o
governo, redes informais, etc.

Tangveis

Intangveis

Quadro 5.3 - Categorias de recursos de servios.


Fonte: Elaborao do autor.
Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

importante destacar que um recurso pode pertencer a mais de


uma categoria. Veja o exemplo a seguir.
O conhecimento de um funcionrio sobre um
determinado processo pode ser considerado como
um recurso valioso. Certamente, esse recurso seria
enquadrado em pelo menos duas categorias:
pessoal e experincia.

Para auxiliar na atividade de decomposio de competncias,


voc pode utilizar o formulrio apresentado no quadro 5.4. Esse
formulrio traz a nomenclatura de recursos-chave e processoschave: afinal, um processo que compe uma determinada
competncia pode envolver outros recursos que no so
formadores dela. Assim, os recursos e os processos que realmente
so formadores de uma competncia so considerados chave
para essa competncia.
COMPETNCIA

RECURSOS-CHAVE

PROCESSOS-CHAVE

TANGVEIS
Intangveis
Intalaes Pessoal Clientes Matrias Informaes Sistemas Experincia Relacionameto

ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE

ATIVIDADES DE RETAGUARDA

Quadro 5.4 - Formulrio para decomposio de competncias.


Fonte: Elaborao do autor.

No formulrio do quadro 5.4, os recursos so classificados


assinalando um X nas categorias a que eles pertencem,
enquanto os processos-chave so detalhados de acordo com a
natureza de suas atividades principais. Voc deve observar que
se admite ter um processo de linha de frente algumas atividades
na retaguarda. Porm o oposto no acontece, pois, em um
processo de retaguarda, no h interao com o cliente, ou seja,
por definio, um processo de retaguarda no possui nenhuma
atividade na linha de frente.
126

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Gesto de Servios

Ainda est confuso? Ento acompanhe a continuao do


exemplo da academia de ginstica para entender como feita a
decomposio de competncias na prtica.
Durante o processo de formulao da estratgia
de servios, os gerentes da academia de ginstica
fizeram uma anlise histrica em conjunto com
um brainstorming, a fim de investigar quais eram
as competncias de servios da empresa. Embora
tenham levantado um nmero razovel de
competncias, apenas uma nica competncia de
servios poderia ser considerada como essencial:
a excelncia na musculao. Por isso, essa
competncia foi escolhida para ser analisada no
quadro 5.5.
COMPETNCIA

RECURSOS-CHAVE
Professores
competentes
Equipamentos
modernos
Software de
avaliao fsica
Ambiente agradvel
Coordenador da
musculao
PROCESSOS-CHAVE
Instruo
Musculao
Avaliao Fsica
Manuteno

TANGVEIS
INTANGVEIS
Intalaes Pessoal Clientes Matrias Informaes Sistemas Experincia Relacionameto
X

X
X

ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE


Entrevistar aluno, acompanhar programa

ATIVIDADES DE RETAGUARDA
Montar programa de exerccios

Efetuar medidas, apresentar resultados ao


aluno

Processar dados do aluno

Monitorar, manter e consertar equipamentos

Quadro 5.5 - Decomposio da competncia excelncia na musculao.


Fonte: Elaborao do autor.

Unidade 5

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Analisando uma competncia como a combinao


coordenada de recursos e processos, foi possvel
identificar, no quadro 5.5, os recursos-chave e os
processos-chave que compunham a competncia
excelncia na musculao. Na decomposio da
competncia, no havia a inteno de enumerar o
total de recursos e processos que poderiam estar
envolvidos com a excelncia na musculao. O foco
dessa anlise era destacar somente aqueles recursos
e processos que so formadores da competncia
excelncia na musculao e que garantem que ela
seja vista dessa forma.
A identificao dos recursos-chave e dos processoschave sinalizou aqueles elementos que deveriam ser
gerenciados com ateno para que a competncia
pudesse continuar gerando vantagem competitiva.
De fato, essa decomposio foi muito importante,
pois, mesmo durante a fase de anlise, os gerentes
da academia j estavam comeando a pensar em
estratgias que pudessem garantir o desenvolvimento
e a manuteno de suas competncias de servios.

Aps analisar as competncias, a prxima etapa do roteiro de


formulao da estratgia de servios a anlise dos critrios de
valor percebido. Confira esse assunto na prxima seo!

SEO 3 Como analisar os critrios de valor


percebido?
A definio de objetivos de desempenho uma atividade
essencial no processo de formulao da estratgia de servios.
Esses objetivos tm a funo de detalhar ou traduzir a estratgia
competitiva da organizao para a tarefa que as operaes de
servios so responsveis por desempenhar. Considerando que
os objetivos de desempenho para servios devem ser definidos na
perspectiva do valor percebido pelo cliente, seria adequado tratlos como critrios de valor percebido (CVPs).
128

gestao_de_servicos.indb 128

06.03.08 14:11:55

Gesto de Servios

Como o valor percebido definido pela relao entre benefcios e


esforo, voc deve estar perguntando-se:
Como os benefcios percebidos pelo cliente podem
ser traduzidos em critrios operacionais?

Como voc estudou na unidade 3, os benefcios percebidos


correspondem qualidade percebida pelo cliente e, por isso,
podem ser representados pelos determinantes da qualidade. As
empresas que adotam uma estratgia competitiva de diferenciao
podem optar por se diferenciar em um ou mais determinantes da
qualidade. Veja um exemplo.
Enquanto um supermercado pode se diferenciar
pela disponibilidade de itens nas prateleiras, outro
supermercado pode se diferenciar pela rapidez
no atendimento, buscando minimizar o tempo de
espera nas filas.

E quanto ao esforo percebido? Como ele pode


ser traduzido para a perspectiva das operaes de
servios?

Para completar a lista de critrios de valor percebido,


necessrio somar o critrio preo aos determinantes da
qualidade, j que ele representa grande parte do esforo
percebido pelo cliente. A figura 5.3 apresenta uma lista de
CVPs genricos, embora cada empresa tenha a liberdade de
definir seu prprio conjunto de critrios.

Unidade 5

gestao_de_servicos.indb 129

129

06.03.08 14:11:55

Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 5.3 - Lista genrica de critrios de valor percebido.


Fonte: Elaborao do autor.

Lembre-se de que nem sempre existe uma correlao bvia dos


CVPs com os benefcios percebidos ou com o esforo percebido.
Considere o seguinte exemplo.
A melhoria da rapidez na fila de um pronto-socorro
pode ser percebida pelo cliente como uma reduo
do esforo e no como um aumento dos benefcios,
dado que a espera na fila pode ser considerada como
um esforo no-monetrio.

Ao definir sua estratgia competitiva, uma empresa deve buscar


uma vantagem competitiva baseada em valor.
Ateno!
No importa se a vantagem competitiva est
baseada na maximizao dos benefcios ao cliente
(diferenciao), ou na minimizao do esforo
(liderana em custos), o que importa como os
benefcios esto relacionados com o esforo, de forma
a maximizar o valor para o cliente.

130

gestao_de_servicos.indb 130

06.03.08 14:11:56

Gesto de Servios

Para maximizar a agregao de valor para o cliente, necessrio


determinar quais CVPs devem ser priorizados. Aqui reside
um dos maiores desafios para a formulao da estratgia de
servios: a definio de prioridades. Muitas vezes, aes que
so executadas de forma excelente no so necessrias ou trazem
resultados no valorizados pelo cliente. O fato que o grau de
importncia atribudo pelos clientes a cada critrio pode variar.
Considere o seguinte exemplo.
O critrio limpeza/higiene geralmente mais
valorizado em uma clnica mdica do que em um
posto de gasolina.

Um bom comeo para definir prioridades classificar o que (e


tambm o que no ) importante para o seu cliente. Uma forma
bastante interessante para identificar a importncia relativa de
cada CVP classificando-os do seguinte modo:

critrios ganhadores de clientes;

critrios qualificadores;

critrios menos importantes.

Um critrio pode ser considerado ganhador de clientes quando


ele contribui diretamente para a deciso de compra do cliente.
Os critrios ganhadores de clientes correspondem aos principais
motivos que levam o cliente a preferir uma determinada empresa,
e no outras. Como voc pode observar na figura 5.4, qualquer
melhoria em um critrio ganhador de clientes representa um
benefcio competitivo para a empresa. Veja um exemplo.
Em uma Loja de 1,99 o preo representa um critrio
ganhador de clientes.

Unidade 5

gestao_de_servicos.indb 131

131

06.03.08 14:11:56

Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 5.4 - Critrios ganhadores de clientes, qualificadores e menos importantes.


Fonte: Adaptao de Slack et al. (1997).

Os critrios qualificadores so aqueles que a empresa deve


manter como um padro mnimo para poder competir no
mercado. O nvel qualificador o requisito mnimo do cliente,
mas, se a empresa ultrapassa esse nvel, isso no faz muita
diferena para ele. Para o gerente de servios, o que importa
fazer sua empresa deixar de ser no-qualificada para ser
qualificada (veja a figura 5.4).
Em um parque de diverses, a segurana pode ser
considerada como um critrio qualificador (Voc
entraria numa montanha russa que no recebe
nenhuma manuteno?). Porm, quando voc
compara dois parques de diverses que atendem
todos os requisitos de segurana, esse critrio deixa
de ser relevante para sua escolha.

Um critrio considerado menos importante, quando ele no


faz muita diferena para o cliente. claro que isso varia de
cliente para cliente e tambm de acordo com o pblico-alvo que
se quer atingir. Acompanhe o exemplo.
Em uma joalheria, por exemplo, o preo pode ser
considerado um critrio menos importante para os
clientes com alto poder aquisitivo.

132

gestao_de_servicos.indb 132

06.03.08 14:11:56

Gesto de Servios

Uma das melhores ferramentas para definir prioridades para a


estratgia de servios a matriz importncia-desempenho.
O primeiro passo para a anlise importncia-desempenho ,
com base na anlise do mercado e da concorrncia, avaliar cada
CVP de acordo com as escalas de importncia e desempenho
apresentadas no quadro 5.6.
Para a avaliao da importncia que os clientes atribuem para
cada critrio, voc poder fazer uma pesquisa de mercado, de
modo que a anlise no seja fundamentada somente na percepo
dos gerentes. Da mesma forma, voc poder utilizar a pesquisa
de mercado para comparar o desempenho da empresa em relao
aos concorrentes diretos e tambm em relao s empresas
consideradas referncias em seu setor de atuao (pesquisa de
benchmarking).
Ganhadores de clientes

IMPORTNCIA Qualificadores
PARA O CLIENTE

Menos importantes

Melhor que os
concorrentes
DESEMPENHO
EM RELCAO Igual aos concorrentes
CONCORRNCIA
Pior que os
concorrentes

Benchmarking o
processo de comparar
o desempenho de uma
operao em relao
a outras operaes
similares.

Forte

Proporciona uma vantagem crucial

Mdio

Proporciona uma vantagem importante

Fraco

Proporciona uma vantagem til

Forte

Precisa estar dentro do bom padro do setor

Mdio

Precisa estar dentro do padro mdio do setor

Fraco

Precisa estar a pouca distncia atrs do resto do setor

Forte

No usualmente de importncia, mas pode tornar-se importante

Mdio

Muito raramente considerado pelos clientes

Fraco

Nunca considerado pelos clientes

Forte

Consideravelmente melhor do que os concorrentes

Mdio

Claramente melhor do que os concorrentes

Fraco

Marginalmente melhor do que os concorrentes

Forte

4 Algumas vezes marginalmente melhor do que os concorrentes

Mdio

Mais ou menos igual maioria de seus concorrentes

Fraco

Levemente abaixo da mdia da maioria

Forte

Usualmente marginalmente pior do que os concorrentes

Mdio

Usualmente pior do que os concorrentes

Fraco

Consistentemente pior do que os concorrentes

Quadro 5.6 - Escalas de importncia e desempenho.


Fonte: Adaptao de Slack (1994).

Unidade 5

gestao_de_servicos.indb 133

133

06.03.08 14:11:57

Universidade do Sul de Santa Catarina

Aps a avaliao da importncia e do desempenho pela escala


indicada, cada critrio deve ser posicionado na matriz da figura
5.5, permitindo a identificao das prioridades de melhoria. A
matriz importncia-desempenho pode ser dividida em quatro
zonas: Adequado, Aprimorar, Ao urgente e Excesso?.
A prioridade de melhoria pode ser determinada de acordo com
a zona em que o critrio se encontre. Para cada rea da matriz,
pode-se interpretar:

Ao urgente: o critrio precisa de uma melhoria


imediata (curto prazo).
Aprimorar: o critrio necessita de uma melhoria em
mdio prazo.
Adequado: os critrios esto adequados no momento,
mas devem ser monitorados.
Excesso?: necessrio investigar se est havendo
desperdcio de recursos para melhorar algo que o cliente
no valoriza. O ponto de interrogao demonstra que o
excesso no necessariamente uma constatao, mas
algo que deve ser investigado.

Figura 5.5 - Matriz importncia-desempenho.


Fonte: Adaptao de Slack (1994).

134

gestao_de_servicos.indb 134

06.03.08 14:11:57

Gesto de Servios

Veja o exemplo a seguir para entender como a matriz


importncia-desempenho pode ser aplicada.

No exemplo anterior da academia de ginstica, os


gerentes continuaram sua anlise na construo
da matriz importncia-desempenho. Primeiro,
definiram 14 critrios de valor percebido (CVPs) para
os seus servios. Em seguida, fizeram uma pesquisa
de mercado para avaliar cada CVP nas dimenses
de importncia e desempenho, utilizando a escala
sugerida no quadro 5.6. Os resultados dessa anlise
so apresentados no quadro 5.7 e posicionados na
matriz da figura 5.6.
CRITRIOS DE VALOR PERCEBIDO

IMPORTNCIA

DESEMPENHO

Preo

Acesso fsico

Disponibilidade de equipamentos

Disponibilidade de instrutores

Empatia dos instrutores

Competncia dos instrutores

Agilidade no atendimento

Empatia na recepo

Higiene e Limpeza

Segurana dos equipamentos

Conforto dos equipamentos

Flexibilidade de horrio

Personificao

Ambiente fsico

Quadro 5.7 - Pontuao de importncia e desempenho da academia de


ginstica.
Fonte: Elaborao do autor.

Unidade 5

gestao_de_servicos.indb 135

135

06.03.08 14:11:57

Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 5.6 - Matriz importncia-desempenho da academia de ginstica.


Fonte: Elaborao do autor.
De fato, a anlise da matriz importncia-desempenho
iniciou uma importante discusso para o processo
de formulao da estratgia de servios. Essa
anlise esclareceu para os gerentes da academia
quais critrios deveriam ser priorizados, levando
em considerao que o ambiente fsico e a
disponibilidade de equipamentos necessitavam de
uma ao urgente de melhoria. A escolha estratgica
do que deveria ser feito ainda pertencia aos gerentes,
mas agora a deciso poderia ter um embasamento
muito melhor.

Depois da elaborao da matriz importncia-desempenho,


algumas questes-chave podem surgir na anlise dos CVPs:
Como os critrios e os processos esto relacionados?
Como os processos podem contribuir para a melhoria
nos critrios de valor percebido?
Quais processos-chave das operaes devero ter
prioridade de melhoria?

136

gestao_de_servicos.indb 136

06.03.08 14:11:58

Gesto de Servios

Como mostra o quadro 5.8, a matriz critrio-processo


ajuda a visualizar as relaes entre os processos que foram
identificados na etapa anterior e os CVPs. Assim como na
matriz determinantes da qualidade x momentos da verdade
apresentada na unidade 3, essas relaes so representadas por
smbolos que correspondem a relao forte, relao mdia e
relao fraca. Quando no houver nenhuma relao entre um
critrio qualquer e um determinado processo, a clula da matriz
deve ficar em branco.

Quadro 5.8 - Matriz critrio-processo.


Fonte: Elaborao do autor.

A elaborao da matriz critrio-processo possibilita a definio


dos processos prioritrios, pois, se existem critrios que tm
prioridade de melhoria, os processos relacionados com esses
critrios tambm tero prioridade de melhoria.
Durante a formulao da estratgia de servios
da academia de ginstica, foram analisadas as
relaes entre os CVPs e os processos identificados
anteriormente. Os resultados dessa anlise so
apresentados no quadro 5.9.

Unidade 5

gestao_de_servicos.indb 137

137

06.03.08 14:11:58

Universidade do Sul de Santa Catarina

Quadro 5.9 - Matriz critrio-processo da academia de ginstica.


Fonte: Elaborao do autor.
Na anlise, ficou evidente a forte relao dos quatro
processos de instruo (musculao, ginstica, dana
e personal) com a maioria dos critrios de valor
percebido. Esses resultados so justificveis, pois
se trata de processos de linha de frente que esto
relacionados com a atividade principal da academia.
De um modo geral, todos os processos de instruo
seriam considerados prioritrios, se fosse levada em
conta a relao que eles possuem com os CVPs. Porm
o processo de instruo de musculao merece um
destaque especial, por tratar-se de um dos processoschave que compem a competncia essencial da
academia (excelncia na musculao).

Depois da anlise de competncias e CVPs, necessrio partir


para a ao. Veja, na prxima seo, como podemos fazer isso.

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gestao_de_servicos.indb 138

06.03.08 14:11:58

Gesto de Servios

SEO 4 Como definir objetivos e aes para a gesto


de servios?
Pense bem!
Voc j alcanou algum objetivo no seu trabalho sem
que houvesse prazos para cumprir ou metas para
atingir?

A propsito, qualquer coisa que queiramos realizar com sucesso


precisa de planejamento, desde uma viagem de frias at uma
mudana de cidade. No s no trabalho, mas tambm em nossa
vida pessoal, precisamos saber aonde queremos chegar e qual o
melhor caminho para chegar l.
Com a formulao da estratgia de servios no diferente.
necessrio traar o caminho da melhoria dos servios, pois,
mesmo que as coisas no aconteam exatamente como voc
planejou, voc sempre dever ter uma referncia para se basear.
Se voc no sabe aonde est indo, como poder saber
que preciso mudar de direo?

Aps a anlise de competncias e CVPs, voc tem condies


suficientes para traar os objetivos estratgicos dos
servios. Com base nessa anlise, voc saber quais so as
competncias que devero ser desenvolvidas e quais os CVPs
que devero ser priorizados.
Na gerao de idias para definir os objetivos estratgicos, voc
pode utilizar a tcnica de brainstorming, a fim de garantir que os
objetivos sejam os mais adequados dentre as opes existentes.
Esse brainstorming poderia ter como ponto de partida a seguinte
questo: Quais so as possveis alternativas para que as operaes
de servios possam lidar com os desafios estratgicos que foram
identificados?

Unidade 5

gestao_de_servicos.indb 139

139

06.03.08 14:11:58

Universidade do Sul de Santa Catarina

Ateno!
importante que voc faa isso em grupo,
convidando as pessoas responsveis pela
implementao da estratgia para fazer parte da
equipe. Assim, os membros da equipe ficaro mais
comprometidos com os resultados que eles mesmos
ajudaram a planejar.

Como nem todas as idias geradas no brainstorming sero viveis


ou tero prioridade para implementao, a traduo das idias
em objetivos pode ser vista como um processo de avaliao de
viabilidade de alternativas estratgicas. Podem-se utilizar alguns
critrios para guiar a seleo das idias que sero convertidas em
objetivos:

potencial de contribuio para a melhoria de


desempenho dos servios;
relao com as competncias de servios que a empresa j
possui;

urgncia da melhoria relacionada;

facilidade de implementao.

Os objetivos estratgicos so os resultados que se pretende


alcanar nas operaes de servios. Para que esses resultados
possam expressar o senso de direo, sugere-se escrever os
objetivos, comeando sempre com um verbo seguido de uma
ao (fazer + o qu).
Para serem implementados, os objetivos estratgicos
dos servios necessitam que as responsabilidades sejam
definidas, os recursos sejam dimensionados e os prazos sejam
estabelecidos. A formulao da estratgia de servios no est
finalizada com o estabelecimento de objetivos estratgicos,
pois necessrio traar o caminho para que os objetivos sejam
alcanados. Com essa finalidade, os planos de ao detalham
a implementao da estratgia, desdobrando os passos que so
necessrios para a execuo dos objetivos.

140

gestao_de_servicos.indb 140

06.03.08 14:11:59

Gesto de Servios

Cada objetivo dever ter um plano de ao relacionado. Para


desdobrar as aes necessrias para alcanar os objetivos, voc
pode utilizar o diagrama de rvore. No digrama de rvore (figura
5.7), o objetivo desdobrado da esquerda para a direita, por meio
da pergunta Como? (Como alcanar o objetivo?). O teste crtico
de cada ao desdobrada feito no caminho de volta, da direita
para a esquerda, com a pergunta Por que? (Por que esta ao
deve ser realizada?).

Figura 5.7 - Diagrama de rvore.


Fonte: Elaborao do autor.

O desdobramento das aes pode ter mais de um nvel de


detalhe, sendo que o plano deve incluir as aes do ltimo nvel.
Entretanto pode no ser interessante desdobrar excessivamente as
aes, para que no se disperse o foco da estratgia de servios.
Uma tima ferramenta para apoiar o planejamento das aes
estratgicas o 5W2H. O 5W2H uma maneira de organizar
um plano de ao para fazer a estratgia acontecer na prtica. A
ferramenta baseada em sete perguntas que ajudam a detalhar o
plano de ao. Conhea-as ento.

O que fazer? (What?): determine as aes estratgicas


que devem ser efetuadas. Existem vrias alternativas
estratgicas, no entanto, voc deve escolher uma delas.

Unidade 5

gestao_de_servicos.indb 141

141

06.03.08 14:11:59

Universidade do Sul de Santa Catarina

Quem deve fazer? (Who?): defina os responsveis pela


implementao da ao. Se ningum designado para
fazer, a tendncia sempre passar a bola para outro.
Onde deve ser feito? (Where?): em quais processos ou
locais a ao vai ocorrer? importante definir onde a
ao deve atuar, para que a melhoria realmente acontea.
Quando fazer? (When?): elabore um cronograma para
a execuo de cada ao. necessrio ter um momento
certo para comear e um prazo para terminar.
Por que deve ser feito? (Why?): determine os resultados
esperados. A melhor justificativa da importncia de uma
ao dada pelo resultado que se espera obter.
Como deve ser feito? (How?): detalhe as etapas
necessrias para a execuo. Os responsveis pela
implementao devem entender claramente como
proceder.
Quanto custa? (How much?): elabore um oramento.
Nenhuma melhoria sai de graa. Mesmo que no exista
um custo diretamente relacionado com a melhoria, ela
vai exigir diferentes recursos da organizao (tempo,
pessoas disponveis, etc.). Se voc refletir um pouco,
concluir que esses recursos tambm custam dinheiro.

Para aprender a colocar em prtica a ltima etapa da formulao


da estratgia de servios, acompanhe o exemplo a seguir.

142

gestao_de_servicos.indb 142

06.03.08 14:11:59

Gesto de Servios

A anlise da matriz importncia-desempenho


da academia de ginstica indicou que o critrio
ambiente fsico necessitava de uma ao urgente
de melhoria. Alm disso, a anlise de competncias
demonstrou que o ambiente era um recurso-chave o
qual compunha a competncia essencial da empresa
(excelncia na musculao).
Por isso, um dos primeiros objetivos traados para
a gesto de servios foi Melhorar as condies
fsicas do ambiente de prestao de servios. Esse
objetivo foi desdobrado em um conjunto de aes
as quais seriam responsveis por garantir que aquele
objetivo fosse realizado. Observe no quadro 5.10
como a equipe da academia organizou o plano para
implantar duas dessas aes.
OBJETIVO

Melhorar as condies fsicas do ambiente de prestao de servios

What

Who

Why

How

Where

When

How much

AO

RESPONSVEL

RESULTADO
ESPERADO

COMO

ONDE

PRAZO

RECURSOS

Melhoria das
condies
estticas e
operacionais

- Incio: primeira
- Honorrios do
semana de
arquiteto
- Contratar um
janeiro
Primeiro
- Mo-de-obra para
arquiteto
salas de
construo
- Selecionar mo- nas
- Trmino: at
ginstica
e
- Materiais de
de-obra
depois em o dia 15/02
construo
nas salas de
- Acompanhar o todos os
____________
ginstica
e
andamento da
setores
at o final de
obra
maro em toda a TOTAL: $$$$$
academia

Reformar as
instalaes

Adotar um
plano de
manuteno
preventiva das
instalaes

Gerente de
operaes

Gerente
administrativo

Garantir que
as condies
estticas e
operacionais
sejam
mantidas

- Contratar um
estagirio para
auxiliar no plano
- Desenvolver
o plano de
manuteno
com o auxlio do
estagirio

- Incio: aps a
primeira fase da
- Bolsa de estgio
reforma
Em todos os - Trmino: o
setores
____________
plano final de
manuteno
dever estar
TOTAL: $$$$$
concludo aps a
reforma total

Quadro 5.10 - Plano de ao com o 5W2H.


Fonte: Elaborao do autor.

Unidade 5

gestao_de_servicos.indb 143

143

06.03.08 14:11:59

Universidade do Sul de Santa Catarina

Por que voc no experimenta fazer um plano de


ao para alguma meta pessoal que voc tenha muita
vontade de realizar?

Sntese
Nesta unidade, voc aprendeu que a estratgia de servios possui
trs fatores principais de influncia: competncias, concorrentes
e clientes. Fazendo a interligao entre esses fatores, surge o
conceito de valor, cuja compreenso essencial para a formulao
de uma estratgia de servios.
Voc tambm estudou nesta unidade que a estratgia de servios
pode ser formulada em uma seqncia de trs etapas: anlise de
competncias, anlise de critrios de valor percebido e definio
de objetivos e aes. Com o entendimento das ferramentas que
compem essas trs etapas, voc estar apto(a) para formular uma
estratgia de servios que realmente agregue valor para o cliente
e, conseqentemente, seja refletida nos resultados do seu negcio.
Complementando os conceitos relacionados formulao da
estratgia de servios, voc poder incrementar o seu aprendizado
com o estudo das estratgias para a reteno de clientes. Esse o
assunto da prxima unidade!

144

gestao_de_servicos.indb 144

06.03.08 14:11:59

Gesto de Servios

Atividades de auto-avaliao
Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O
gabarito est disponvel no final do livro-didtico. Mas se esforce para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
Leia com ateno os enunciados e responda:

1) Descreva os elementos que compem uma estratgia de servios.

2) Quais so os passos necessrios para a anlise de competncias?

Unidade 5

gestao_de_servicos.indb 145

145

06.03.08 14:11:59

Universidade do Sul de Santa Catarina

DESEMPENHO EM RELAO CONCORRNCIA

3) Escolha um servio que voc conhece e defina os seus critrios de valor


percebido. Em seguida, estabelea o grau de importncia (ganhadores
de clientes, qualificadores e menos importantes) e o desempenho
em relao concorrncia de cada CVP. Utilize as escalas de 9 pontos
do quadro 5.6. Depois, posicione os critrios na matriz importnciadesempenho.

1
Excesso?
Melhor
que

2
Adequado

3
4
Igual a

Aprimorar

5
6
7

Pior
que

Ao urgente
8
9
9

Menos
importantes

146

unidade05.indd 146

5
Qualificadores

Ganhadores
de clientes

IMPORTNCIA PARA OS CLIENTES

7/3/2008 09:24:53

Gesto de Servios

4) Identifique as prioridades de melhoria para o servio analisado na


questo anterior e trace um plano de ao utilizando o 5W2H.

Unidade 5

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147

06.03.08 14:12:00

Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais
Se voc quiser estudar mais sobre estratgia empresarial, existe
uma grande variedade de boas referncias na rea. Alguns livros
que podem ser recomendados so:

BESANKO, David et al. A economia da estratgia. 3.


ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
HAMEL, Gary; PRAHALAD, C. K. Competindo
pelo futuro: estratgias inovadoras para obter o controle
do seu setor e criar os mercados de amanh. Rio de
Janeiro: Campus, 1995.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce;
LAMPEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro
pela selva do planejamento estratgico. Porto Alegre:
Bookman, 2000.
PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas
para anlise de indstrias e da concorrncia. 18. ed. Rio
de Janeiro: Campus, 1999.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John.
Administrao estratgica: conceitos. So Paulo: Atlas,
2000.

148

gestao_de_servicos.indb 148

06.03.08 14:12:00

unidade 6

Gerenciando relacionamentos
de servios
Objetivos de aprendizagem
n

Compreender como a qualidade percebida pode


influenciar no relacionamento entre a empresa de
servios e o cliente.

Compreender o conceito da gesto orientada para o


relacionamento.

Reconhecer a importncia estratgica da reteno de


clientes.

Identificar os elementos que compem um plano de


reteno de clientes.

Sees de estudo
Seo 1 Como a qualidade percebida influencia no
relacionamento com o cliente?

Seo 2 Quais so os objetivos da gesto orientada


para o relacionamento?

Seo 3 Qual a importncia da reteno de clientes?


Seo 4 Quais so as estratgias para a reteno de
clientes?

Seo 5 Como aplicar as estratgias de reteno de


clientes?

gestao_de_servicos.indb 149

06.03.08 14:12:00

Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Um dos maiores desafios que as empresas enfrentam no presente
a reteno de sua base de clientes atuais. Mesmo reconhecendo
que a reteno dos clientes atuais mais lucrativa que a aquisio
de novos clientes, muito pouco tem sido feito em termos de
esforos organizados para a reteno de clientes. Ento, cabe
ressaltar que nem todo cliente freqente pode ser considerado
fiel e, por esse motivo, importante que as empresas adotem
estratgias voltadas para a reteno de clientes.
Nesta unidade, voc acompanha a discusso sobre o conceito
da gesto orientada para o relacionamento. Quando a gesto
do relacionamento vista em toda a sua amplitude, ela trata
no s do relacionamento com o cliente final, mas abrange
todos os tipos de relacionamentos existentes numa organizao
(clientes internos, fornecedores, etc.). Embora essa viso seja
reconhecidamente importante, o foco desta unidade est no
relacionamento com o cliente final, que busca a sua fidelizao.
Nas empresas de servios, a reteno de clientes um fator
crtico. Por isto so apresentados alguns elementos que deveriam
compor um plano de reteno de clientes, de forma a guiar o
gerente de servios nessa rdua tarefa. Esses elementos esto
inseridos na ltima etapa de nosso Modelo de Gesto de
Servios, conforme demonstra a figura 6.1.

Figura 6.1 - Assunto abordado nesta unidade.


Fonte: Elaborao do autor.

Voc est preparado(a) para comear? Ento v adiante!

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Gesto de Servios

SEO 1 Como a qualidade percebida influencia no


relacionamento com o cliente?
Imagine-se em uma viagem habitual de trabalho. Ao hospedarse em um hotel, voc se surpreende com as instalaes de apoio e fica
encantado com a forma com que os funcionrios lhe atendem. Qual a
probabilidade de voc voltar a esse hotel em outra viagem de trabalho?
Quando comparadas com as empresas de manufatura, as
empresas de servios possuem uma oportunidade maior de
construir relaes de longo prazo com seus clientes.
A percepo de risco do cliente que adquire um produto
manufaturado baixa, pois ele j examinou previamente o
que est adquirindo, diferentemente de um servio, no qual a
percepo de risco de um cliente que vai utiliz-lo pela primeira
vez alta, tendo em vista que ele ainda no experimentou o
servio. Caso o servio satisfaa o cliente na primeira vez, ele
tende a repetir a compra, evitando o risco de procurar outra
empresa. Em outras palavras, a qualidade percebida no servio
influencia no relacionamento com o cliente!
De uma forma geral, existem dois tipos de relacionamento entre
a empresa de servios e o cliente:

Volte unidade 3 e
relembre o significado de
qualidade percebida.

a) relacionamento do tipo membro - aquele em


que existe uma ligao formal entre a empresa e o
cliente. Exemplo: bancos, seguradoras, escolas, clubes
recreativos, etc.;
b) relacionamento informal - aquele em que no existe
uma ligao formal entre a empresa e o cliente. Exemplo:
restaurantes, hotis, transporte urbano, etc.
O relacionamento do tipo membro tem duas vantagens
principais:

possui uma demanda previsvel, o que garante o


faturamento da empresa e facilita o balanceamento da
capacidade de produo com a demanda;

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

o relacionamento prolongado permite que a empresa


conhea melhor o seu cliente, possibilitando um melhor
atendimento das suas expectativas e necessidades.

Devido aos benefcios do relacionamento do tipo membro, as


empresas de relacionamento informal tm buscado estreitar o
relacionamento com seus clientes. A exemplo do que fazem as
companhias areas, muitas empresas tm procurado implantar
programas de fidelidade, proporcionando vantagens para ambas
as partes: fornecedor e cliente.
Ateno!
O que realmente motiva o cliente a permanecer na
empresa a capacidade que ela tem de atender,
em longo prazo e de forma consistente, a suas
expectativas e necessidades. Isso significa que o
principal fator para segurar o cliente a qualidade
percebida do servio.

Quando um cliente novo tem suas expectativas atendidas, ele


provavelmente repetir a compra e pode se tornar um cliente
freqente. Se as expectativas de um cliente novo no so
atendidas, possivelmente ele se tornar um cliente perdido.
Porm a empresa pode recuperar a falha que gerou um
cliente perdido, no somente reparando seu erro mas tambm
identificando melhor as expectativas do cliente. Nesse caso,
um cliente perdido e insatisfeito pode tornar-se um cliente
recuperado e satisfeito.
Saiba mais sobre os clientes insatisfeitos!
Aproximadamente 91% dos clientes insatisfeitos com
as ofertas de uma empresa nunca mais fazem compras
nessa empresa. Esses clientes insatisfeitos contaro
a nove pessoas, na mdia, sobre suas experincias
insatisfatrias (LEVY; WEITZ, 2000, p. 506).

Um esquema interessante para representar o processo de


compra de uma forma dinmica, considerando a qualidade
percebida e o relacionamento com o cliente ao longo do tempo,
o ciclo de vida do relacionamento com o cliente, conforme a
seguinte figura 6.2.
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06.03.08 14:12:00

Gesto de Servios

Figura 6.2 - O ciclo de vida do relacionamento com o cliente.


Fonte: Adaptao de Grnroos (1995).

No ciclo de vida do relacionamento com o cliente, o estgio


inicial o momento em que o cliente demonstra interesse pelo
servio da empresa, enquanto o processo de compra corresponde
deciso de utilizar o servio.
O processo de consumo corresponde s interaes que ocorrem
durante a prestao do servio. O ciclo acaba na percepo de
qualidade pelo cliente. Se for negativa, o cliente perdido; se for
positiva, o cliente repete a compra.
Conhecendo esse ciclo, qual seria a funo do gerente
de servios?

Unidade 6

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06.03.08 14:12:01

Universidade do Sul de Santa Catarina

Um gerente de servios deve buscar aumentar a qualidade


percebida pelo cliente, de forma que ele fique estimulado para
repetir a compra do servio muitas e muitas vezes.

SEO 2 Quais so os objetivos da gesto orientada


para o relacionamento?
Quando ns estudamos Marketing, logo percebemos que um
dos conceitos centrais dessa disciplina a troca ou transao.
O problema que muitas empresas seguem esse conceito de
forma isolada e direcionam equivocadamente seus esforos de
marketing para uma nica transao, negligenciando o potencial
de transaes futuras com o cliente. O que acontece que
tais empresas no se do conta de que o conceito de transao
est inserido dentro de outro conceito central mais amplo:
relacionamento.
medida que as empresas buscam aumentar o nmero de
transaes com um mesmo cliente ao longo do tempo, elas esto
visando a um relacionamento de longo prazo.
A gesto orientada para o relacionamento busca
estabelecer relaes duradouras que geram
benefcio mtuo para as partes envolvidas.

Na gesto orientada para a transao, essas premissas nem


sempre so verdadeiras.
O foco tradicional da gesto de marketing nas empresas sempre
foi atrair e conquistar clientes. Dentro dessa viso, o objetivo
principal da empresa era transformar contatos com clientes
potenciais em transaes (vendas). A abordagem orientada para
o relacionamento amplia a forma tradicional em que o marketing
vinha sendo praticado pelas empresas, que passam a visar a um
possvel relacionamento (e no somente uma transao) a partir
do contato inicial com o cliente. Alm de atrair e conquistar, a
gesto orientada para o relacionamento ressalta a importncia
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Gesto de Servios

de manter e reter o cliente. Acompanhe uma representao dos


objetivos da gesto orientada para o relacionamento, conforme
figura 6.3.

Figura 6.3 - Objetivos da gesto orientada para o relacionamento.


Fonte: Elaborao do autor.

A figura 6.3 complementa a figura 6.2, que apresentou o ciclo


de vida do relacionamento com o cliente. De fato, quando a
gesto de servios vista na perspectiva do relacionamento com o
cliente, seu objetivo principal passa a ser a transformao de um
cliente potencial em um cliente fiel.
No estgio inicial do gerenciamento do relacionamento, a
preocupao principal atrair o cliente potencial, de forma
a despertar nele um interesse inicial na proposta de valor
da empresa. Depois que um cliente potencial conquistado
(aquisio), ele pode ser considerado um cliente novo. A
partir do momento em que um cliente novo comea a repetir
a compra, ele passa a ser considerado um cliente freqente,
podendo-se afirmar que a empresa mantm esse cliente. O
ltimo estgio acontece quando a empresa utiliza estratgias de
reteno para criar vnculos com o cliente, transformando um
cliente freqente em um cliente fiel.

Unidade 6

gestao_de_servicos.indb 155

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Universidade do Sul de Santa Catarina

O foco da gesto orientada para o relacionamento voltado


para os clientes que a empresa j possui. Obviamente, isso no
seria possvel sem um trabalho anterior de atrao de clientes
potenciais, gerando novos clientes. Entretanto observa-se
atualmente que grande parte das empresas investe mais recursos
no trabalho de captao de clientes do que no trabalho de
manuteno e reteno de clientes atuais.
Na maioria dos casos, a lucratividade de uma empresa , em sua
maior parte, gerada pelos clientes atuais, o que refora ainda mais
a abordagem do relacionamento. Mesmo que no curto prazo
parea mais vantajoso captar o maior nmero possvel de clientes,
j, numa perspectiva de longo prazo, a melhor alternativa
investir em relacionamentos. Por isso o objetivo principal da
gesto orientada para o relacionamento a reteno de clientes.
Ateno!
Lembre-se sempre de que manter o cliente
diferente de reter o cliente, ou seja, um cliente
freqente no necessariamente um cliente fiel.

Um cliente pode ser freqente por no ter ou por no conhecer


outras opes, sendo que ele repete a compra at o momento em
que outra empresa lhe oferece uma proposta de valor melhor.
As estratgias de aquisio e manuteno so responsveis
por garantir a satisfao do cliente, o que o motiva a repetir a
compra. No entanto a satisfao do cliente no garante a sua
fidelidade total.
Pode-se afirmar que existe uma correlao entre satisfao e
fidelidade sinalizando a tendncia de um cliente satisfeito tornarse um cliente fiel. Porm a satisfao uma condio necessria,
mas no suficiente para a fidelidade do cliente. Isso significa
que mais fcil ter clientes satisfeitos infiis do que clientes
fiis insatisfeitos. Talvez um cliente satisfeito seja infiel porque
nunca foi encorajado pela empresa a criar e manter vnculos que
aumentem sua fidelidade.

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06.03.08 14:12:01

Gesto de Servios

A fidelidade pode ser entendida como a deciso


voluntria de um cliente de continuar prestigiando
uma empresa especfica durante um perodo
prolongado (LOVELOCK; WRIGHT, 2001, p. 150).

Da mesma forma que nem todo cliente satisfeito um cliente fiel,


nada garante que um cliente fiel seja 100% fiel. Na realidade,
muito difcil haver casos em que um cliente tenha lealdade
exclusiva a uma nica marca ou empresa. claro que a natureza
do produto tambm deve ser considerada. Veja um exemplo.
Pode ser mais fcil encontrar um maior grau de
fidelidade em companhias de seguro do que em
empresas de bens de consumo no-durveis.

Assim, cada empresa deve utilizar medidas do grau de


fidelidade que estejam de acordo com a natureza de seu produto.
Considerando todas as restries, pode-se afirmar que:
Ateno!
As estratgias de reteno procuram criar vnculos
com o cliente de forma a obter o maior grau de
fidelidade possvel.

De fato, as estratgias praticadas pelas empresas atuais deparamse com um grande desafio: a construo de relacionamentos.
Para sintetizar, quando uma empresa procura estabelecer um
relacionamento desde o primeiro contato com o cliente, ela
utiliza estratgias diferentes daquelas voltadas somente para
a transao. Essas estratgias tm como objetivo principal a
reteno de clientes, gerando relacionamentos baseados em valor.

Unidade 6

gestao_de_servicos.indb 157

Veja o conceito de valor na


unidade 5.

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Universidade do Sul de Santa Catarina

SEO 3 Qual a importncia da reteno de


clientes?
Como voc estudou na unidade 5, a combinao dos benefcios
percebidos com o esforo percebido que ir compor a proposta de
valor de uma empresa. Voc conhece a finalidade da proposta de
valor?
A proposta de valor descreve a maneira pela qual o
valor deve ser fornecido aos clientes.

a proposta de valor que ser responsvel pela deciso de


compra do cliente e pela continuidade do relacionamento com
uma empresa. Voc ainda deve levar em considerao que a
proposta de valor exclusiva para cada empresa, determinando a
diferenciao da empresa em relao concorrncia.
Se a proposta de valor contribui para a continuidade
do relacionamento cliente-empresa, quais so os
impactos da gesto orientada para o relacionamento,
no valor percebido pelo cliente?

O modelo tradicional do valor percebido (benefcios/esforo)


geralmente definido como se houvesse apenas um episdio,
isto , apenas uma transao entre o cliente e a empresa. Nessa
perspectiva, o relacionamento no levado em conta na deciso
de compra do cliente.

Muitas vezes,
a confiana
gerada pelo
relacionamento
o que mais pesa
na deciso de
compra.

Entretanto voc deve considerar que, alm do valor percebido


durante uma transao, o relacionamento que o cliente tem com a
empresa tambm pode influenciar fortemente na escolha de um
fornecedor.
Por isso necessrio introduzir na equao do valor percebido
os benefcios e o esforo relativos ao relacionamento clienteempresa. Baseando-se em Ravald e Grnroos (1996), possvel
reescrever a equao do valor percebido:

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Gesto de Servios

VALOR TOTAL percebido = Benefcios da transao + benefcios do relacionamento


Esforo da transao + Esforo do relacionamento

O relacionamento de longo prazo traz benefcios para o cliente,


bem como, implicaes de compromisso mtuo, o que poderia
ser considerado como um esforo.
O conceito de valor na perspectiva do relacionamento oferece
pelo menos duas consideraes interessantes para a gesto de
servios:

a primeira que o valor de uma transao no pode ser


visto de forma dissociada do valor do relacionamento.
Um incremento de valor na transao tende a aumentar
o valor do relacionamento, assim como o valor superior
no relacionamento tende a aumentar o valor percebido na
transao;
a segunda considerao complementa a abordagem
tradicional orientada para a transao: o relacionamento
agrega valor para o cliente e levado em considerao na
sua deciso de compra.
Se o relacionamento agrega valor para o cliente, ento
quais so as vantagens para a empresa? Qual a
relao entre reteno de clientes e lucratividade?

Em geral, os clientes fiis tendem a ser mais lucrativos devido a


quatro razes principais (REICHHELD; SASSER Jr., 1990):
1) clientes fiis tendem a comprar mais - quando o
relacionamento cliente-empresa aumenta, existe uma
tendncia de o cliente concentrar mais suas compras
no fornecedor de sua confiana e reduzir o volume de
compras nas empresas concorrentes;
2) os custos operacionais para atender clientes fiis
tendem a ser menores - alm dos custos de aquisio

Unidade 6

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06.03.08 14:12:01

Universidade do Sul de Santa Catarina

de clientes novos serem significativamente maiores que


os custos de manuteno e reteno, os clientes fiis
tendem a demandar menores custos operacionais. Os
clientes fiis j esto acostumados com a empresa e seus
procedimentos, assim como a empresa conhece melhor
os seus clientes fiis do que os demais clientes. Isso pode
exigir um menor esforo do fornecedor para atender s
necessidades de seus clientes e tambm pode resultar em
um menor nmero de erros cometidos pelos clientes, o
que contribui para uma maior produtividade no servio;
3) clientes fiis tendem a recomendar a empresa para
novos clientes - os clientes fiis podem tornar-se fontes
de propaganda boca a boca, reduzindo os custos de
aquisio de novos clientes para a empresa;
4) clientes fiis tendem a ser menos sensveis ao preo - os
clientes fiis conhecem melhor a proposta de valor da
empresa, o que os torna menos suscetveis a mudar de
comportamento devido a pequenas variaes no preo
(tanto para cima quanto para baixo).
Numa perspectiva mais ampla da gesto orientada para o
relacionamento, pode-se dizer que a reteno de clientes (bem
como a melhoria do relacionamento com os fornecedores)
contribui para a vantagem competitiva no setor em que a empresa
est inserida.
O conhecido modelo de Porter (1991) apresenta cinco foras que
determinam a competitividade em um setor. medida que uma
empresa minimiza o impacto de cada uma das cinco foras, ela
aumenta a sua vantagem competitiva. Conhea cada uma destas
foras em detalhes.

Rivalidade entre os concorrentes existentes - a


reteno de clientes amplia a participao de mercado da
empresa e a torna mais lucrativa que os concorrentes.
Poder de negociao dos fornecedores - a relao
de parceria com os fornecedores amplia o poder de
negociao da empresa. As negociaes adversrias do
lugar parceria.

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Gesto de Servios

Poder de negociao dos clientes - clientes fiis tendem


a ser menos dispostos a negociar, pois j mantm um
relacionamento de benefcios mtuos com a empresa.
Muitas vezes, os clientes fiis esto at dispostos a pagar
mais, pelo simples fato de terem uma percepo de valor
maior do que os clientes novos.
Ameaa de novos entrantes - a reteno de clientes cria
barreiras de entrada para novos concorrentes no setor,
pois a criao de vnculos com o cliente o desestimula
a trocar de fornecedor. Alm disso, a empresa pode
trabalhar com menores custos de aquisio de novos
clientes, uma vantagem no-disponvel para concorrentes
potenciais.
Ameaa de produtos substitutos - com o conhecimento
maior das necessidades dos clientes, possvel
antecipar-se s inovaes, oferecendo produtos
substitutos para clientes atuais e potenciais, antes que
outras empresas o faam.

interessante analisar como a abordagem da gesto orientada


para o relacionamento atua nas cinco foras competitivas. Neste
sentido, acompanhe a figura 6.4:

Figura 6.4 - Impactos da gesto do relacionamento nas cinco foras competitivas.


Fonte: Elaborao do autor.

Unidade 6

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06.03.08 14:12:02

Universidade do Sul de Santa Catarina

Como voc pode notar, a gesto orientada para o relacionamento


atua positivamente em cada uma das cinco foras competitivas.
Com exceo da segunda fora descrita acima, que diz respeito
ao relacionamento com fornecedores, e no com clientes, todas as
foras competitivas podem ser minimizadas com o aumento da
reteno de clientes. Assim, voc pode concluir que a adoo de
estratgias de reteno de clientes tende a aumentar a vantagem
competitiva e a lucratividade de uma empresa.

SEO 4 Quais so as estratgias para a reteno de


clientes?
Mesmo que uma empresa tenha clientes satisfeitos, de extrema
importncia desenvolver estratgias para a reteno desses. Como
voc viu, a satisfao do cliente no garante a sua fidelidade e
nem todo cliente freqente um cliente fiel. Por isso necessrio
adotar estratgias de reteno, de maneira a criar vnculos com os
clientes e garantir o maior grau de fidelidade possvel.
Com esta seo, voc estuda alguns elementos relevantes para
a elaborao de um plano de reteno de clientes voltado a
operaes de servios. Esses elementos focalizam os clientes
atuais da empresa, complementando a abordagem tradicional,
que visa predominantemente captao de novos clientes. Veja os
elementos propostos por meio da figura 6.5.

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Gesto de Servios

Figura 6.5 - Elementos de um plano de reteno de clientes.


Fonte: Elaborao do autor.

Antes de adotar estratgias de reteno, necessrio que a


empresa conhea seus clientes atuais para poder decidir sobre
quais clientes vale a pena investir em um relacionamento de
longo prazo. Para isso, pode-se utilizar a categorizao de
clientes, que representa uma abordagem especfica da tradicional
segmentao de mercado.
Pode-se afirmar que a categorizao uma forma de
segmentao de mercado (micro-segmentao) que
tem o objetivo de identificar e selecionar os clientes
atuais de uma empresa, visando criao de vnculos
e construo de relacionamentos duradouros.

Unidade 6

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06.03.08 14:12:02

Universidade do Sul de Santa Catarina

Um pr-requisito bsico para a categorizao a manuteno de


um banco de dados de clientes, o qual nada mais que uma lista
de clientes (manual ou informatizada) que incorpora informaes
relativas s caractersticas pessoais e ao comportamento de
compra de cada cliente. O banco de dados deve conter todas
as informaes relevantes para a identificao das diferentes
categorias de clientes, sendo que cada empresa deve definir quais
so as informaes relevantes para seu negcio especfico.
Ateno!
Quanto maior for o nmero de informaes
detalhadas sobre os clientes, maior a possibilidade
de personalizar a proposta de valor para clientes
especficos.

As informaes contidas no banco de dados iro formar as


bases para a categorizao de clientes. Uma implicao que a
categorizao de clientes apresenta a tendncia de uma maior
utilizao de bases comportamentais em relao s tradicionais
bases de segmentao geogrficas, demogrficas e psicogrficas.
As bases comportamentais fornecem informaes de grande
utilidade, podendo ser relativas aos benefcios desejados e
utilizao do servio.
A categorizao tambm pode ser feita de acordo com a
lucratividade gerada pelos clientes. Para isso, trs bases de
categorizao podem ser utilizadas:

recenticidade da compra - tempo decorrido desde a


ltima compra do cliente;
freqncia da compra - nmero de compras do cliente
por perodo de tempo;
valor monetrio da compra - gasto mdio do cliente por
compra.

Com base nas informaes coletadas, voc deve distinguir


no banco de dados os clientes ativos, os clientes inativos e os
solicitadores de informaes. A reteno focaliza os clientes
ativos, mas sem desprezar os clientes inativos e os solicitadores de
informaes.
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Gesto de Servios

As estratgias de reteno de clientes podem ser divididas


em duas abordagens principais: a abordagem proativa e a
abordagem reativa. As duas abordagens visam agregao de
valor para o cliente, contribuindo para a sua reteno.

Abordagem Proativa
As estratgias da abordagem proativa representam um aumento
nos benefcios da proposta de valor da empresa. Essas estratgias
procuram oferecer incentivos para que os clientes atuais
permaneam na empresa.
As estratgias proativas podem ser enquadradas dentro do
que vem sendo denominado de programas de fidelidade. As
diferentes abordagens dos programas de fidelidade foram muito
bem agrupadas por Bretzke (2001), no que a autora denominou
de modelos de relacionamento. Os modelos de relacionamento
podem ser descritos como segue.

Modelo de recompensas - busca estimular a repetio


da compra por meio de incentivos (monetrios, ou
no), bnus e prmios. Os programas de milhagem das
companhias areas se enquadram nesse modelo.
Modelo educacional - tem o objetivo de manter a
comunicao com o cliente por meio de materiais
informativos e outras formas de comunicao, que podem
ser enviados periodicamente ou mediante a solicitao
do cliente. Esse modelo tambm pode ter a funo de
educar o cliente para a utilizao do servio prestado pela
empresa.
Modelo contratual - representado pelo clube de
clientes, no qual eles pagam uma taxa de filiao
que lhes permite usufruir benefcios exclusivos
para membros. Esse modelo procura equiparar o
relacionamento com o cliente ao tipo de relacionamento
existente nos bancos e seguradoras, por exemplo.
Modelo de afinidade - procura agrupar clientes que tm
interesses comuns, gerando os clubes de afinidade. Ao
contrrio do modelo contratual, o clube de afinidade no
necessariamente estabelecido mediante o pagamento de
taxa pelos membros. O que une os membros de um clube
Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

de afinidade o interesse comum, permitindo que a


empresa possa formular uma proposta de valor especfica
para o clube.

Modelo do servio adicional - consiste em agregar bens


ou servios suplementares ao produto principal, como
por exemplo, a instalao gratuita na compra de um
computador. Esse modelo pode ser utilizado tanto como
uma estratgia de reteno (somente para clientes atuais)
quanto como uma estratgia de aquisio (promoo de
vendas).
Modelo de aliana - adotado por duas ou mais
empresas diferentes que formam uma aliana com o
objetivo de prestar servios para clientes em comum. Os
servios prestados podem ser complementares, como no
caso das alianas dos hotis com as companhias areas.

Para aumentar o grau de fidelidade dos clientes atuais, no


basta agir somente de forma proativa. Por mais eficiente que
seja o sistema de operaes, a tendncia de variabilidade nos
servios faz com que a ocorrncia de falhas eventuais seja
praticamente inevitvel.
Ateno!
Por isso, uma empresa deve estar preparada para
reagir prontamente a cada situao que venha
provocar a insatisfao do cliente, evitando que
problemas ocasionais o estimulem a procurar outro
fornecedor.

Abordagem Reativa
As estratgias reativas visam a reduzir o esforo na equao do
valor percebido, aumentando assim o valor total percebido pelo
cliente. Uma resposta adequada a uma falha no servio pode
transformar insatisfao em fidelidade.
A abordagem reativa traz basicamente duas estratgias:
recuperao do servio e garantia do servio.

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06.03.08 14:12:03

Gesto de Servios

Quem que nunca encontrou um cabelo na comida


em restaurantes que so considerados de boa
qualidade? Ou mesmo, quem que nunca foi mal
atendido por um simples erro de comunicao?
Acontece nas melhores famlias, e tambm nos
melhores servios.

Mesmo que as falhas sejam inevitveis, isso no significa que


voc tenha de ficar perdido(a) sem saber o que fazer toda
vez que acontece uma falha no seu servio. Muitas empresas
procuram recuperar as falhas que ocorrem eventualmente nos
servios, mas poucas fazem isso de forma planejada.
Por isso, importante que voc tenha na manga o seu Plano
B, ou seja, uma maneira planejada para fazer a recuperao do
servio. A recuperao do servio envolve a resoluo imediata
dos problemas que ocorrem durante o processo de prestao do
servio, utilizando as falhas ocorridas como fonte de informao
para a melhoria da qualidade.
O processo de recuperao do servio uma particularidade de
cada empresa, mas, de um modo geral, um processo eficaz pode
acontecer em 4 estgios, tal como mostra a figura 6.6:

Figura 6.6 - O processo de recuperao do servio.


Fonte: Adaptao de Tax e Brown (1998).

Acompanhe explicaes sobre cada um destes estgios.

Estgio 1 - no primeiro estgio voc e sua equipe devem


ouvir o cliente e facilitar o processo de reclamao, pois
muitos clientes insatisfeitos no reclamam.

Unidade 6

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06.03.08 14:12:03

Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais sobre reclamaes de clientes!


Menos de 5% dos consumidores com problemas
fazem realmente reclamaes s empresas (LEVY;
WEITZ, 2000, p. 507).

Estgio 2 - no segundo estgio destacam-se a rapidez


de resposta e a importncia dos funcionrios de linha
de frente para resolver os problemas do cliente. Veja um
exemplo.
Se um garom derrama uma bebida na roupa
de um cliente, ele dever recuperar o seu erro
imediatamente. A forma como isso ocorrer
depende do procedimento de recuperao que o
restaurante adota.

Estgio 3 - no terceiro estgio necessrio classificar


os diferentes tipos de falha que ocorrem, comunicando
os tipos de falha e suas possveis solues para todos os
funcionrios responsveis pela recuperao do servio.
Estgio 4 - o ltimo estgio aquele em que acontece a
aprendizagem por meio da anlise das causas das falhas,
resultando na melhoria do servio e evitando que as
mesmas falhas ocorram novamente.

O dinheiro que a empresa gasta recuperando as falhas do servio


pode ser pouco em relao ao dinheiro que ela ganha com a
satisfao do cliente, que, provavelmente, retornar muitas outras
vezes. Por isso, possvel afirmar que a recuperao do servio ,
de certa forma, lucrativa.
Alm de definir um processo de recuperao do servio, voc
pode ir mais adiante, oferecendo uma garantia do servio. De
um modo semelhante compra de um carro ou de uma geladeira,
o cliente do servio pode ter alguma garantia que o faa depositar
mais confiana no servio que vai utilizar, pois, diferentemente
dos bens de consumo, os servios no podem ser avaliados antes
de serem consumidos.
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Gesto de Servios

De uma forma geral, as garantias do servio podem contribuir


para trs objetivos importantes (BATESON; HOFFMAN,
2001):
a) reforar a reteno de clientes;
b) aumentar a participao de mercado;
c) melhorar a qualidade do servio.
Antes de estabelecer qualquer forma de garantia para o seu
servio, importante que voc conhea os trs tipos de garantias
que existem, e que esto descritas na seqncia.

Garantias implcitas - so aquelas no divulgadas


formalmente pela empresa, mas que normalmente so
esperadas pelos clientes. Um restaurante, por exemplo,
pode substituir a refeio do cliente quando ele encontra
um objeto no-identificado no meio de sua comida.
No adianta dizer para o cliente que aquele prego dentro
da feijoada era para aumentar o teor de ferro do feijo!
Garantias de resultado especfico - neste tipo de
garantia, especificado exatamente o que est sendo
garantido, bem como a sua forma de compensao.
Exemplo: Se a entrega ultrapassar o prazo de 24 horas,
o frete ser gratuito!
Garantias incondicionais - esta uma forma mais
agressiva de garantia, que promete 100% de satisfao
do cliente, sem especificar exatamente o que a garantia
cobre. Exemplo: Se voc no ficar satisfeito, pegue o
seu dinheiro de volta! Porm, mesmo que no esteja
especificado exatamente o que esse tipo de garantia
cobre, importante que voc defina qual vai ser a forma
de compensao para o cliente.

A garantia implcita pode ser considerada como uma forma de


recuperao do servio, na qual uma compensao oferecida
para a resoluo do problema do cliente. A diferena que, na
garantia implcita, o cliente j conta com essa compensao se
houver alguma falha.

Unidade 6

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169

06.03.08 14:12:03

Universidade do Sul de Santa Catarina

J nas garantias especficas e nas garantias incondicionais,


necessrio divulgar previamente a forma de compensao para o
cliente. Na realidade, o maior desafio que voc tem definir qual
dos dois tipos de garantia mais adequado para sua situao:
Incondicional ou Especfica?
Ateno!
Se por um lado a garantia incondicional mais
atraente para os clientes, por outro lado ela pode
inibir os clientes de reclamar, pois os clientes
geralmente se sentem mais vontade para acionar a
garantia especfica.

Ao planejar uma garantia incondicional ou especfica, lembre-se


das trs recomendaes a seguir:
a) no faa propaganda de uma garantia trivial que o cliente
normalmente espera;
b) no prometa nada que a empresa no tenha condies de
cumprir;
c) no crie condies to rigorosas a ponto de a garantia
nunca ser acionada.
De uma forma geral, as estratgias reativas tendem a aumentar
a confiana do cliente, o que, inclusive, pode torn-lo mais
tolerante e incentiv-lo a permanecer na empresa.
Para que uma empresa possa avaliar os resultados da
implementao de estratgias de reteno de clientes, necessrio
que sejam estabelecidas medidas de reteno. Com a anlise das
medidas de reteno, pode-se monitorar o plano de reteno de
clientes, verificando quais estratgias poderiam ser adotadas e
quais deveriam ser abandonadas.
Dentre vrias medidas que podem indicar o desempenho da
empresa na reteno de clientes, podem-se destacar trs delas
(GUMMESSON, 1999):

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06.03.08 14:12:03

Gesto de Servios

Durao do relacionamento = tempo mdio de relacionamento com os clientes


Taxa de reteno = % de clientes que permanecem na empresa por perodo de tempo
Tava de sesero = % de clientes que abandonam a empresa por perodo de tempo

A durao do relacionamento indica o tempo mdio que


os clientes permanecem na empresa. interessante calcular
a durao do relacionamento para todos os clientes (novos e
antigos) e somente para os clientes considerados fiis.
A taxa de reteno indica a percentagem de clientes que
permanecem na empresa depois de um perodo de tempo.
Esse perodo de tempo deve ser definido de acordo com
as caractersticas especficas de cada negcio. Pode-se
calcular a taxa de reteno em relao aos clientes novos e
em relao aos clientes fiis.
O termo desero utilizado quando um cliente abandona
uma empresa, muitas vezes trocando de fornecedor. A taxa de
desero indica a percentagem de clientes que abandonam a
empresa, de acordo com um perodo de tempo escolhido como
referncia. Da mesma forma que a taxa de reteno, a taxa de
desero pode ser calculada em relao aos clientes novos e em
relao aos clientes fiis.
Quando o perodo de tempo utilizado como base para o
clculo da taxa de reteno for o mesmo que o utilizado para
a taxa de desero, podem-se considerar as duas taxas como
complementares (os clientes que no so retidos desertam).
Porm nem sempre pode ser interessante estabelecer o mesmo
perodo de tempo como base para as duas taxas.
muito difcil definir quando um cliente deserta, pois, em
grande parte dos casos, a desero parcial. Isso se deve ao
comportamento de fidelidade relacionado a cada tipo de servio
e tambm ao fato de que o cliente pode reduzir o seu volume
mdio de compra gradativamente. Por isso de extrema
relevncia a avaliao permanente da satisfao do cliente, bem
como das suas intenes de permanecer na empresa.

Unidade 6

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171

06.03.08 14:12:03

Universidade do Sul de Santa Catarina

Ateno!
importante que voc faa uma anlise da desero
de clientes, a partir da qual os clientes desertores
devem ser procurados para indicar as causas que os
levaram a abandonar a empresa. A anlise de desero
representa uma das maiores fontes de informaes
para a aprendizagem organizacional em que a
empresa procura aprender com os erros que causam a
perda de clientes.

Alm das medidas de reteno apresentadas, interessante incluir


indicadores financeiros associados reteno. A taxa de desero
pode ser ponderada, quando se considera o valor de compra dos
clientes que desertam. Tambm importante que a empresa
saiba diferenciar os custos associados aquisio de clientes e
os custos associados reteno, bem como, as receitas geradas
pelos clientes fiis e as receitas geradas pelos novos clientes.
Isso permite que a empresa possa ter indicaes da lucratividade
gerada pelos clientes fiis.
Independente de quais medidas uma empresa use, importante
que voc tenha a conscincia de que necessrio medir a reteno
de clientes, de modo a avaliar as estratgias de reteno.

SEO 5 Como aplicar as estratgias de reteno de


clientes?

Por envolver informaes


estratgicas, optou-se por no
divulgar o nome da empresa,
omitindo-se todos os dados que
pudessem identificar a organizao.

Para que voc saiba como aplicar as estratgias de reteno de


clientes, estude nesta seo um caso ilustrativo, que demonstra
como os elementos do plano de reteno (sugeridos na seo
anterior) podem ser aplicados em uma organizao real.
Embora o caso apresentado tenha um carter apenas ilustrativo,
as idias geradas so resultantes de discusses com o sciogerente da empresa, que, de fato, tem a inteno de implementar
essas sugestes em um futuro plano de reteno de clientes.

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06.03.08 14:12:03

Gesto de Servios

O Caso de uma Operadora de Mergulho


Submarino
A empresa
Trata-se de uma pequena operadora de mergulho
submarino, que lder de sua regio em cursos de
mergulho. A operadora trabalha com o mergulho
de lazer (ou mergulho recreativo), o qual difere do
mergulho de servios profissionais.
A empresa oferece os servios tpicos de
uma operadora de mergulho, que podem ser
caracterizados pelos trs Es: Educao, Experincia e
Equipamentos. A Educao corresponde aos cursos
de mergulho em diferentes nveis (bsico, avanado,
etc.). A Experincia refere-se aos mergulhos locais
(realizados em regies prximas operadora) e
s viagens (com destinos como o arquiplago de
Abrolhos/BA e a ilha de Fernando de Noronha).
A empresa ainda comercializa e faz manuteno
de Equipamentos. Os trs Es esto intimamente
interligados, sendo que a venda de um apia a venda
do outro. Os cursos de mergulho tm um papel central
no negcio da empresa, pois representam o incio
do relacionamento com o cliente, incentivando-o a
continuar mergulhando com a operadora e a comprar
equipamentos.
A clientela da empresa composta por turistas
e moradores da regio, sendo em maior parte
representada pelos clientes locais. Segundo
dados do cadastro de clientes, estima-se que
mais de 50% dos alunos procura os cursos por
indicao de amigos (embora a empresa no faa
medies peridicas). Devido a esse fator, muito
importante garantir a satisfao do cliente nesse
tipo de negcio. Mesmo tendo conscincia disso,
a empresa avalia a satisfao do cliente apenas de
forma espordica. Tambm no feito nenhum
levantamento do nmero de clientes que continuam
mergulhando com a operadora aps o curso.
O cadastro dos clientes da empresa feito em um
banco de dados informatizado.

Unidade 6

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06.03.08 14:12:04

Universidade do Sul de Santa Catarina

Porm o banco de dados contm apenas as


informaes bsicas dos clientes: nome, idade,
endereo etc. Alm disso, o cadastro no permite
cruzar informaes relevantes para a reteno de
clientes, no sendo possvel filtrar os clientes-alvo.
Dentre os esforos para a captao de clientes, os
telefonemas para clientes potenciais (tanto para
cursos, quanto para viagens e mergulhos locais) tmse mostrado os mais eficientes. Os clientes potenciais
para os cursos so aqueles que j demonstraram
interesse em fazer o primeiro curso (bsico) ou
algum outro em um nvel mais avanado. Os clientes
potenciais para as viagens e os mergulhos locais so
aqueles que j fizeram algum curso.
Atualmente, o maior desafio para a operadora
fazer com que os clientes dos cursos continuem
mergulhando com a empresa aps a concluso do
curso. A estrutura de cursos da empresa prev a
educao continuada, cujos cursos mais avanados
dependem de outros cursos como pr-requisitos.
No entanto nada garante que o cliente continuar
fazendo cursos e mergulhando com a empresa. A
situao ainda mais crtica, quando se refere aos
turistas que moram em outras localidades.
A empresa mantm a comunicao com seus
clientes por meio de correio eletrnico, pelo qual
enviado um informativo semanal. Ainda enviado
um informativo trimestral via mala-direta por correio
convencional. O correio eletrnico tambm usado
para a realizao eventual de pesquisas junto aos
clientes.
O informativo semanal contm a programao
de cursos, viagens, mergulhos locais, promoes
espordicas, dentre outras informaes. O informativo
ainda contm uma sesso denominada Log Book
(livro de registros), que um relatrio detalhado dos
mergulhos feitos na semana. Alm de funcionar como
uma fonte de divulgao dos mergulhos (estimulando
os clientes a mergulhar), o log book uma informao
de grande utilidade para os mergulhadores, pois o
conjunto dos relatrios de cada mergulho de que
o cliente participou vai constituir uma espcie de
currculo do mergulhador (log book individual).

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06.03.08 14:12:04

Gesto de Servios

Alm da comunicao por correio eletrnico, a


empresa procura manter o relacionamento com os
clientes por meio de encontros da turma realizados
semanalmente, que procuram reunir os clientes
ativos, de modo a fortalecer os vnculos do cliente
com a empresa e com o grupo de mergulhadores.
A rotatividade das pessoas que freqentam os
encontros baixa, e isto fornece indicaes de que a
empresa tem um grupo significativo de clientes fiis.

A operadora realiza algumas promoes espordicas,


como por exemplo, o mergulho local gratuito para
quem indicar dois amigos para o curso bsico. Embora
possa ter um efeito secundrio de reteno, essa
promoo, assim como a maior parte das promoes
da empresa, visa primordialmente atrao e
aquisio de clientes. Isso torna ainda mais evidente
a necessidade de a empresa implantar um plano de
reteno de clientes.

Sugestes para um plano de reteno de clientes


Embora a empresa j realize algumas aes
isoladas que visam reteno dos seus clientes
atuais, observa-se que ainda possvel fazer
muito mais nesse sentido. Neste objetivo, foram
levantadas algumas sugestes que servem como
um brainstorming inicial para uma futura elaborao
de um plano de reteno de clientes. As sugestes
apresentadas foram divididas em quatro grupos
(conforme figura 6.5): categorizao, estratgias
proativas, estratgias reativas e medidas de reteno.
Acompanhe!
a) Categorizao
aconselhvel que a empresa mantenha o atual
cadastro de clientes. Porm interessante analisar a
viabilidade de melhorar o banco de dados existente,
de forma a permitir o cruzamento das informaes e
facilitar a anlise do perfil da clientela. Um banco de
dados eficiente pode viabilizar anlises que seriam
excessivamente trabalhosas caso fossem feitas
manualmente.

Unidade 6

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175

06.03.08 14:12:04

Universidade do Sul de Santa Catarina

Alm dos dados atuais, podem-se incluir no registro


de cada cliente as informaes alinhadas na
seqncia. Considere-as.
Recenticidade - quando foi o ltimo curso feito
pelo cliente? Quando foi a ltima viagem e o ltimo
mergulho local? De uma forma geral, quando foi a
ltima compra do cliente?
Freqncia - o cliente participou de quantas
sadas (mergulho local) no perodo de um ano? O
cliente participou de quantas expedies (viagens)
no perodo de dois anos? Qual o percentual de
participao do cliente em relao ao nmero
oferecido de viagens e sadas? De uma forma geral,
qual a freqncia de compra do cliente?
Valor monetrio da compra - quanto o cliente gasta
em mdia em cada compra? (Dividir por produto:
cursos, viagens, sadas, equipamentos). Quanto o
cliente gastou no perodo de um ano?
Preferncias do cliente - tipos de mergulho, locais de
mergulho, viagens prediletas, etc.
Status do cliente - cliente ativo, cliente inativo
(desertor), solicitadores de informaes (cliente
potencial), cliente local, cliente turista, etc.
Equipamento que o cliente possui - a experincia
da empresa demonstra que os clientes que possuem
o equipamento autnomo completo (scuba cilindro,
regulador, etc.) so mais propensos a mergulhar.
As informaes acima, juntamente com as
informaes existentes, permitem visualizar as
diferentes categorias de clientes e direcionar as
estratgias de reteno.
b) Estratgias Proativas
Com base nos modelos de relacionamento
apresentados na seo 4, podem-se propor algumas
sugestes. Acompanhe-as.

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06.03.08 14:12:04

Gesto de Servios

Oferecer benefcios para os clientes que


mergulham com mais freqncia pela operadora
- esses benefcios devem estar diretamente
relacionados com a experincia de mergulho
dos clientes, incentivando-os a mergulhar mais.
Um exemplo desse tipo de benefcio pode ser a
acumulao de pontos a cada mergulho e em cada
viagem, com pesos diferentes. Um determinado
nmero de pontos d direito a uma sada gratuita ou
a um desconto no preo de uma viagem.
Oferecer incentivos para que os clientes
continuem fazendo cursos - os mergulhos devem
procurar explorar as possibilidades oferecidas pelos
diferentes cursos, o que motiva os clientes a fazer
novos cursos. Alguma forma de incentivo (monetrio,
ou no) pode ser dada para os clientes que fazem
todos os cursos com a empresa, como por exemplo,
aluguel de equipamento gratuito.
Verificar a possibilidade de formao de um
ou mais grupos de afinidade - os membros
do grupo de afinidade podem estar ligados por
mergulhos ou viagens em comum. Como a base de
clientes pequena, o grupo de afinidade pode ser
representado por todos os clientes fiis da empresa.
Porm o mais importante implementar aes
com o objetivo de fortalecer o relacionamento do
grupo. O relacionamento do grupo de afinidade
pode ser reforado por meio de encontros sociais e
informaes dirigidas para o grupo.
Enviar informativos especiais para o grupo de
afinidade - importante continuar enviando os
informativos para todos os clientes que desejam
receb-los. Entretanto interessante privilegiar os
clientes fiis com informaes especiais dirigidas
somente ao grupo. Isso poder fortalecer o
relacionamento do grupo e incentivar outros clientes
a fazer parte do seleto grupo de clientes fiis (ou
preferenciais).
Verificar a possibilidade de formao de alianas
com hotis e operadores de turismo, de modo
a oferecer benefcios para os clientes fiis -
interessante aproveitar o relacionamento j existente

Unidade 6

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Universidade do Sul de Santa Catarina

com outras empresas ligadas ao mergulho recreativo,


para viabilizar promoes conjuntas, fazendo
distino entre os clientes atuais e os clientes novos.
c) Estratgias Reativas
Baseando-se nas estratgias da abordagem reativa,
algumas idias para a sua anlise.
Manter um registro das falhas do servio - alm
da avaliao permanente da satisfao do cliente, as
falhas eventuais nos diferentes servios da empresa
devem ser identificadas e registradas. O arquivo
em que so registrados os diversos tipos de falhas
deve trazer tanto a descrio do problema quanto a
descrio das possveis solues. As solues devem
ser disseminadas para todos os responsveis pela
recuperao do servio.
Facilitar o processo de reclamao - a empresa
deve encorajar os clientes insatisfeitos a reclamar.
Formulrios de reclamaes e sugestes devem
ser expostos em todos os lugares, inclusive nas
embarcaes. Nas pesquisas de satisfao do cliente,
devem ser includas perguntas que procuram
identificar os pontos em que o cliente no ficou
satisfeito, bem como, as possveis causas de
insatisfao. A equipe de contato com o cliente deve
ser instruda a verificar continuamente se tudo est
indo bem, sem ignorar jamais quando so feitas
reclamaes.
Realizar continuamente o acompanhamento pscurso (follow-up) - o acompanhamento ps-curso
til por vrios motivos: avalia a satisfao do cliente;
identifica falhas no servio e possveis reclamaes;
mantm aberto o canal de comunicao com o cliente;
possibilita a venda de novos cursos, viagens e sadas.
O acompanhamento deve ser feito preferencialmente
por telefone, de maneira a preservar o carter pessoal
da relao.
Dar autonomia e incentivar os funcionrios para a
resoluo de problemas do cliente - os funcionrios
devem ser estimulados a ouvir o cliente, registrar suas
reclamaes e resolver seus problemas. Porm,

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06.03.08 14:12:04

Gesto de Servios

para que isso acontea, preciso que os funcionrios


tenham autonomia suficiente para resolver os
problemas dos clientes, dentro de certos limites
estabelecidos previamente.
Verificar a possibilidade de implantar algum
tipo de garantia inicialmente, pode-se testar uma
garantia de resultado especfico, pois uma garantia
incondicional talvez seja uma deciso precipitada para
uma empresa que ainda no tem experincia com
garantias de servios. A garantia pode ser aplicada
para todos os clientes ou como um benefcio para
os clientes fiis. Como a garantia nos equipamentos
j existe, interessante verificar as caractersticas
dos cursos, das sadas e das viagens a que se teria
condies de aplicar uma garantia de resultado
especfico.

d) Medidas de Reteno
As trs medidas de reteno apresentadas na seo 4
podem ser sugeridas para a operadora.
Durao - medir o tempo de relacionamento com
o cliente a partir de sua primeira compra. Relacionar
a durao com o nmero de cursos realizados, o
nmero de mergulhos locais e nmeros de viagens
para cada cliente. Para os clientes fiis pode-se atribuir
o status de Cliente h X anos.
Taxa de reteno - medir a percentagem de clientes
que permanecem na empresa depois de 1 ano. Os
clientes que permanecem mergulhando (com certa
freqncia) pela operadora por mais de um ano
podem ser considerados clientes fiis ou retidos.
Taxa de desero - medir a percentagem de clientes
cadastrados que no procuram a empresa h mais de
2 anos. Esses clientes podem ser classificados como
desertores. A empresa pode definir diferentes nveis
de desero (desertores por 1 ano, desertores por 2
anos, etc.). importante procurar esses desertores
para que seja feita a anlise de desero, verificando
os motivos que os levaram a abandonar a empresa.

E voc? Que tal fazer um plano de reteno de clientes


para sua empresa?

Unidade 6

gestao_de_servicos.indb 179

179

06.03.08 14:12:04

Universidade do Sul de Santa Catarina

Sntese
A perspectiva do relacionamento realmente representa uma
mudana no foco estratgico da gesto de servios nas empresas
modernas. Com essa mudana, as empresas passam a concentrar
suas atenes na reteno de clientes. O desafio da reteno
pode atuar em maior ou menor grau, conforme o setor em que a
empresa est situada. Porm, de uma forma geral, a reteno de
clientes representa lucratividade e vantagem competitiva para a
maioria das empresas, em todos os setores.
Nesta unidade, voc aprendeu que as estratgias de reteno
podem ser agrupadas em duas abordagens: proativa e
reativa. Alm disso, voc tambm estudou a importncia da
categorizao de clientes e da incluso de medidas de reteno.
Concluindo, fundamental que as empresas comecem a
desenvolver planos de reteno de clientes como parte das
atividades de planejamento empresarial. Dessa forma, ser
possvel implementar e avaliar sistematicamente os esforos de
reteno de clientes.

180

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06.03.08 14:12:04

Gesto de Servios

Atividades de auto-avaliao
Ao final de cada unidade, voc realizar atividades de auto-avaliao. O
gabarito est disponvel no final do livro-didtico. Mas se esforce para
resolver as atividades sem ajuda do gabarito, pois, assim, voc estar
promovendo (estimulando) a sua aprendizagem.
Leia com ateno os enunciados e responda:

1) Qual a relao da qualidade percebida no relacionamento de longo


prazo com o cliente?

Unidade 6

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181

06.03.08 14:12:04

Universidade do Sul de Santa Catarina

2) Explique os diferentes estgios da gesto orientada para o


relacionamento.

3) Por que importante adotar estratgias de reteno de clientes?


Explique do ponto de vista da lucratividade e da vantagem competitiva.

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06.03.08 14:12:04

Gesto de Servios

4) Escolha uma empresa de servios que voc conhece bem e utilize-a


como exemplo para sugerir estratgias de um plano de reteno de
clientes. Utilize o modelo sugerido na seo 4.

Unidade 6

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183

06.03.08 14:12:04

Universidade do Sul de Santa Catarina

Sntese
Antes de implantar um programa de fidelidade, importante
que a empresa analise cautelosamente os diferentes modelos de
relacionamento, a fim de identificar os que mais se adequam ao
seu negcio especfico.
Se voc est disposto a adotar estratgias proativas de reteno de
clientes, veja as quatro diretrizes bsicas que Dowling e Uncles
(1997) sugerem para maximizar as chances de sucesso de um
programa de fidelidade.
1) O programa deve intensificar a proposta de valor da
empresa - alguns programas de fidelidade oferecem
benefcios que no tm relao nenhuma com o produto
principal, no garantindo a fidelidade empresa, mas
somente ao programa.
2) necessrio fazer um levantamento completo
dos custos - existem situaes em que uma empresa
pode comprometer sua lucratividade em programas
de fidelidade ineficazes ou pode no ter condies
financeiras de manter os benefcios prometidos.
3) O programa deve motivar o cliente a fazer a prxima
compra - a falta de uma seleo adequada dos clientesalvo pode fazer com que o programa perca a sua eficcia.
4) Situaes especficas de mercado devem ser
consideradas - alm de examinar a adequao da
empresa aos diferentes modelos, necessrio analisar
as caractersticas do mercado em que a empresa est
inserida.

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06.03.08 14:12:04

Para concluir o estudo


Voc acha que chegou ao final desta disciplina? Sinto lhe
dizer, mas talvez voc esteja muito enganado(a)...
Na unidade 3, voc aprendeu que a qualidade em servios
deve ser encarada como um ciclo sem fim de melhoria
contnua. Por esse motivo, a busca incessante pela
qualidade tambm uma busca pessoal do gerente de
servios em estar sempre se aperfeioando e aprendendo
novas ferramentas de trabalho, para que possa realmente
garantir um servio de qualidade.
Os conhecimentos que voc adquiriu com esta
disciplina englobam desde o significado das operaes
de servios at os conceitos de estratgia de servios e
relacionamento com o cliente. Embora esse conjunto
de ferramentas j seja suficiente para uma boa gesto de
servios, no se esquea de que todos os conhecimentos
que voc experimentou nos ltimos dias apenas encerram
um ciclo que d incio a outro.
Portanto continue estudando e faa girar o seu ciclo de
melhoria contnua!
Prof. Luciano Costa Santos

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06.03.08 14:12:05

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06.03.08 14:12:05

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concepts and issues for management. Management Decision, v. 37,
n. 8, p. 643-656, 1999.
ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de servios: a
empresa com foco no cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

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Sobre o professor conteudista


O professor Luciano Costa Santos dedica-se ao
estudo da gesto de operaes de servios h bastante
tempo. Aps concluir o seu doutorado em Engenharia
de Produo, continuou interessado em pesquisar as
estratgias para a melhoria nas operaes de servios.
Suas atividades de pesquisa na rea j resultaram em
vrios artigos publicados em peridicos e congressos.
Tambm costuma ministrar cursos de ps-graduao e
extenso na rea, sempre dando um destaque especial
para a qualidade em servios.
Trabalhou durante vrios anos na Universidade do Sul
de Santa Catarina, estando vinculado principalmente
aos cursos de graduao em Engenharia de Produo
e Administrao. Atualmente professor adjunto de
Engenharia de Produo na Universidade Federal da
Grande Dourados, no estado do Mato Grosso do Sul.

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Respostas e comentrios das


atividades de auto-avaliao
UNIDADE 1
1) Alternativa B. Os servios no podem ser estocados, porque
eles so produzidos e consumidos ao mesmo tempo, alm de
serem intangveis, claro. Todas as outras alternativas esto
corretas, pois so caractersticas especficas dos servios.

2) Alternativa D.
a) ERRADO, quando surgem problemas acontece mesmo um
desencontro!
b) ERRADO, discutir como melhorar a qualidade pode ser algo
importante para os funcionrios, mas no encontro de servio
o cliente est presente.
c) ERRADO, o encontro de servio tambm pode acontecer no
contato no-pessoal. Ex.: internet, telefone, etc.
d) CORRETO.

3) Alternativa C.
a) ERRADO, nem sempre a retaguarda fica no interior do
estabelecimento.
b) ERRADO, a parte visvel a linha de frente.
c) CORRETO.
d) ERRADO, a ordem no importa, pois a retaguarda poderia at
trabalhar antes da prestao do servio.
4) Veja os exemplos da seo 4.

5) Veja os exemplos da seo 5.

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UNIDADE 2
1) Alternativa B.
a) ERRADO, o ambiente fsico poder apenas fazer parte do conceito do
servio.
b) CORRETO.
c) ERRADO, a reputao da marca apenas influencia nas expectativas do
cliente em relao ao conceito do servio.
d) ERRADO, a tecnologia poder apenas fazer parte do conceito do
servio.

2) Veja os exemplos da seo 3.

3) Veja os exemplos da seo 5.

4) Alternativa C.
a) ERRADO, o service blueprint pode at ajudar a descrever as
responsabilidades dos funcionrios, mas o foco est nas interaes com
o cliente.
b) ERRADO, o service blueprint um a descrio visual e no verbal.
c) CORRETO.
d) ERRADO, o service blueprint ajuda a resolver problemas no servio, mas
no exatamente um roteiro.

5) Veja o exemplo da figura 2.7. Para identificar os pontos crticos, voc


deve selecionar as atividades que causam mais impacto na prestao
do servio.

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UNIDADE 3
1) Alternativa A.
a) CORRETO.
b) ERRADO, nem sempre um ambiente luxuoso aquilo que o cliente
deseja.
c) ERRADO, a publicidade gera expectativas, mas no garante a percepo
do cliente.
d) ERRADO, nem tudo que mais caro tem maior qualidade.

2) Alternativa C.
a) ERRADO, apesar de a retaguarda ser fundamental para apoiar a linha
de frente, o cliente no percebe o servio em atividades de que ele no
participa.
b) ERRADO, os determinantes so as dimenses da qualidade que o
cliente avalia sua percepo, que na verdade, influenciada pelo
processo e pelo resultado do servio.
c) CORRETO.
d) ERRADO, os indicadores so uma forma de mensurar os determinantes
da qualidade.

3) Alternativa C.
a) ERRADO, este o pacote de servios.
b) ERRADO, este o ciclo de vida do relacionamento com o cliente.
c) CORRETO.
d) ERRADO, este o sistema de operaes de servios.

4) Alternativa D. Um dos princpios da gesto da qualidade total o


envolvimento de todos na organizao, portanto o trabalho em equipe
essencial. A atuao individual do gerente no suficiente para
colocar em prtica a qualidade total.

5) Para estabelecer parmetros para que o cliente possa avaliar a


qualidade do servio e para que o gerente de servios possa entender o
que significa a qualidade em servios na sua organizao.

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UNIDADE 4
1) Alternativa A. A poltica de preos influencia na demanda, e no na
capacidade.

2) Alternativa B. A abertura de filiais ou franquias uma estratgia de


longo prazo para aumentar a capacidade.

3) Alternativa D. O treinamento para aumentar a eficincia dos


funcionrios pode diminuir o tempo real, mas no o percebido.

4) Veja as recomendaes do quadro 4.1 e escolha as mais adequadas para


o seu caso. Fique vontade para sugerir solues que no esto no
quadro 4.1.

5) Veja as trs configuraes na figura 4.4: filas mltiplas, fila nica e


senhas numeradas. Analise as trs alternativas.

UNIDADE 5
1) Veja os exemplos da seo 1.

2) Veja os exemplos da seo 2.

3) Veja o exemplo da figura 5.6 e analise os critrios de valor percebidos


para a empresa escolhida.

4) Identifique as prioridades de melhoria pela matriz importnciadesempenho e trace um plano de ao, assim como no exemplo do
quadro 5.10.

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UNIDADE 6
1) medida que o cliente percebe a qualidade do servio, ele passa a ter
vontade de utilizar o servio novamente. Se esse nvel de qualidade
mantido ou melhorado pela empresa ao longo do tempo, ela pode
conseguir clientes fiis por uma vida inteira.

2) Veja a figura 6.3.

3) Veja os exemplos da seo 3.

4) Veja como exemplo o caso apresentado na seo 5.

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