Você está na página 1de 49

BALANCED SCORECARD:

KONSEP, SEJARAH, DAN


KEUNGGULANNYA
Pengantar Ilmu Manajemen
Universitas Islam Negeri Sunan Kalijaga
qowim_wisanggeni@yahoo.co.id

BUTIR PENTING
1. Konsep BSC
2. Sejarah BSC
3. Mengapa strategic management

system?
4. Dampak BSC terhadap strategic
management system
5. Concluding remark

KONSEP BSC
Butir Penting Ke-1

KONSEP BSC
Balanced Scorecard

Scorecard (kartu skor)


Balanced (berimbang)
Pencipta: Robert S. Kaplan dan

David P. Norton

SEJARAH BSC
Butir Penting Ke-2

PERKEMBANGAN KONSEP BSC


1990-1991

Eksperimen Perluasan Ukuran


Kinerja Eksekutif ke Empat Perspektif
1992
BSC: Measures that Drive Performance
1993-1995
Eksperimen BSC sebagai Inti
Sistem Manajemen Strategik
1996
Using BSC as a Strategic
Management System
1997-2000
Pemanfaatan BSC untuk pemfokus strategi
2001
Strategy Focused Organization
2004
Strategy Map

PERKEMBANGAN BSC
BSc as a Basis for
Integrated Performance
Management System

BSc as a Core
Strategic
Management
System

BSc as an Improved
Executive Performance
Measurement System

BSC as an Improved Executive


Performance Measurement System

KETERBATASAN PENGUKURAN
KINERJA DALAM MANAJEMEN
TRADISIONAL
Pusat pertanggungjawaban

ditetapkan perannya hanya dalam


pencapaian kinerja keuangan
Eksekutif hanya diukur kinerja
mereka berdasarkan pencapaian
kinerja keuangan

BSC AS AN IMPROVED
EXECUTIVE PERFORMANCE
MEASUREMENT
SYSTEM

BSC digunakan untuk memperluas ukuran


kinerja eksekutif agar menjadi berimbang:
Antara ukuran keuangan dan ukuran
nonkeuangan
Antara ukuran berjangka pendek dan ukuran
berjangka panjang
Ukuran kinerja hanya terbatas diterapkan untuk
mengukur kinerja eksekutif.

TAHAP-TAHAP MANAJEMEN
STRATEGIK

POSISI BSC DALAM


STRATEGIC
MANAGEMENT
SYSTEM PADA
TAHAP AWAL
PERKEMBANGANN
YA

Perumusan Strategi

Perencanaan
Strategik

Penyusunan
Program

Penyusunan
Anggaran

Implementasi

Pemantauan

BSC sebagai alat


pengukur kinerja
(1990-1992)

BSC AS AN IMPROVED EXECUTIVE


PERFORMANCE MEASUREMENT SYSTEM
Perspektif

Ukuran Kinerja Eksekutif

Keuangan
Return on
Investment (ROI)

Pemanfaatan
Aktiva (Asset
Turnover)

Revenue Mix

Cost
Effectiveness

Customer
Jumlah
Customers Baru

Proses
Bisnis/Intern

Jumlah Customers
yang Menjadi
Noncustomers

Cycle Time

Pembelajaran
dan Pertumbuhan
Skill Coverage

On-Time
Delivery

Kecepatan
Waktu Layanan
Customer

Cycle
Effectiveness
(CE)

Quality Work
Life Index

BSC as a Core of Strategic


Management System

BSC AS CORE OF STRATEGIC


MANAGEMENT SYSTEM
BSC digunakan untuk meningkatkan kualitas

perencanaan.
BSC diterapkan dalam strategic planning
sebagai alat untuk menerjemahkan misi, visi,
goals, dan strategi ke dalam sasaran dan
inisiatif strategik yang memiliki empat atribut
sbb.: komprehensif, koheren, terukur, dan
berimbang.

TAHAP-TAHAP MANAJEMEN
STRATEGIK

Perumusan Strategi
Pada 1993-1995,
Balanced Scorecard
diterapkan dalam
perencanaan strategik
Perencanaan Strategik

Penyusunan Program

Penyusunan Anggaran

Pengimplementasian

Pemantauan

Pada tahun 1990-1992,


Balanced Scorecard
digunakan sebagai alat
pengukur kinerja
eksekutif

BSC sebagai
Alat
Perencanaan
dan Pengukuran
Kinerja

Alat
trendwatching
SWOT analysis,
envisioning, dan
pemilihan strategi

Hasil
Trendwatching

PERUMUSAN
STRATEGI

SWOT Analysis

Visi, Tujuan,
dan Strategi

Misi, Keyakinan
Dasar, dan Nilai Dasar

Diterjemahkan
Diterjemahkan
PERENCANAAN
STRATEGIK

Sasaran
Strategik
K

PB PP

Strategi
Diterjemahkan

Inisiatif
Strategik
C

PB

PP

Dijabarkan
PENYUSUNAN
PROGRAM

Program
C

PB PP

Dijabarkan
PENYUSUNAN
ANGGARAN

Alat
penerjemahan

Anggaran
C

PB PP

Alat alokasi
sumber daya
jangka panjang

SASARAN
STRATEGIK
Keuangan
Sustainable
Outstanding
Financial Returns

Lag Indicator

Lead Indicator

TARGET

INISIATIF
STRATEGIK

Rp4.000.000.000
mulai tahun
ke-3

EVA

Bertumbuhnya
Pendapatan

Tingkat
Pertumbuhan
Pendapatan

Pangsa Pasar

Jumlah customer
baru 100/tahun

Berkurangnya
Biaya

Penurunan Biaya

Cost Effectiveness
Proses

Biaya operasi
berkurang 20%
per tahun

Customer
Meningkatnya
Kualitas Jasa

Jumlah customer
baru

Tingkat
Kesalahan
Layanan

Jumlah customer
baru 100
orang/tahun

Meningkatkan
Ketepatan Tindakan
Medik

Meningkatnya
Kualitas Hubungan
dengan Customer

Kesetiaan
Customer

Persentase Customer
yang Menjadi
Non-customer

90% customer
dapat
dipertahankan

Meningkatkan Kualitas
Hubungan dengan
Customer

Meningkatnya Citra
Rumah Sakit

Frekuensi
Peliputan Bagus
oleh Media

Jumlah Inisiatif
Komunikasi Massa
yang Diciptakan

10 liputan
bagus di
media massa

Meningkatkan
Citra Rumah Sakit

Terintegrasikannya
Proses Layanan
Intern

Cycle
Effectiveness
(CE)

Jumlah non-value
added activities
yang dikurangi
atau dihilangkan

CE 70%

Merekayasa Ulang
Proses Layanan Intern

Meningkatnya
Kualitas Proses
Layanan kepada
Customers

Waktu dan kualitas


respons atas
permintaan customer

Ketersediaan
Customer Database

Waktu layanan
customer
berkurang 60%

Mengembangkan
Customer
Relationship
Management

Meningkatnya
Kecepatan Proses
Inovasi Jasa

Jumlah Jasa Baru

Waktu untuk
memasarkan jasa baru

5 jasa baru
per tahun

Meningkatkan Kecepatan
Proses Komersialisasi
Inovasi

Persentase
Teralsanakannya Rencana
Keikutsertaan dalam
Kegiatan Masyarakat
Lingkungan

10 partisipasi
dalam
pengembangan
masyarakat

Meningkatkan Kecepatan
dan Efektivitas Proses
Layanan Kepada
Masyarakat Lingkungan

Rp20.000.000
EVA per
karyawaan

Memberdayakan
Karyawan

Proses Bisnis/Intern

Meningkatnya
Kepedulian Kepada
Masyarakat Lingkungan

Jumlah Keikutsertaan
dalam Kegiatan
Masyarakat
Lingkungan

Pembelajaran dan
Pertumbuhan
Karyawan yang
Berdaya

Value Added per


Employee

Strategic Job
Coverage Ratio

Sistem Informasi yang


Terintegrasi

Keterpaduan
antara OLTP dan
OLAP

Ketersediaan Data
Warehouse dan
ERP

Organisasi Nirbatas
dan Berkapabilitas

Boundaryless Index

Jumlah Tim Lintas


Fungsional yang
Dioperasikan

Learning
Capability Index
Capacity to
Change Index
Accountability
Index

Jumlah Waktu
Pendidikan/
Pelatihan Karyawan
Jumlah Ide
Karyawan yang
Diaplikasikan
Sistem
Perencanaan yang
Diaplikasikan dengan
Berhasil

Terimplementasikannya arsitektur
infrastruktur
informasi

Membangun
Infrastruktur Informasi

Score BI 90

Mengembangkan
Organisasi Nirbatas

Score LI 80

Mengembangkan
Kapabilitas Organisasi
untuk Belajar
Mengembangkan
Kapasitas Organisasi
untuk Berubah
Mengembangkan
Sistem Perencanaan

Score CCI 80
Score AI 90

SASARAN DAN
INISIATIF
STRATEGIK
DENGAN
RERANGKA BSC

Komprehensif dan
Koheren

Terukur

SASARAN STRATEGIK

PERSPEKTIF

STRATEGY MAP

Lag Indicator

Lead Indicator

TARGET

INISIATIF STRATEGIK

Keuangan
Sustainable
Outstanding
Financial Returns

Keuangan
Sustainable
Outstanding
Financial Returns

EVA

Rp4.000.000.000
mulai tahun ke-3

Bertumbuhnya
Pendapatan

Tingkat
Pertumbuhan
Pendapatan

Pangsa Pasar

Jumlah customer
baru 100/tahun

Berkurangnya Biaya

Penurunan Biaya

Cost Effectiveness
Proses

Biaya operasi
berkurang 20%
per tahun

Meningkatnya
Kualitas Jasa

Jumlah customer
baru

Tingkat Kesalahan
Layanan

Jumlah customer
baru 100
orang/tahun

Meningkatkan Ketepatan
Tindakan Medik

Meningkatnya

Kesetiaan
Customer

Persentase Customer
yang Menjadi
Non-customer

90% customer
dapat
dipertahankan

Meningkatkan
Kualitas Hubungan
dengan Customer

Frekuensi
Peliputan Bagus
oleh Media

Jumlah Inisiatif
Komunikasi Massa
yang Diciptakan

10 liputan
bagus di media
massa

Meningkatkan Citra
Rumah Sakit

Cycle
Effectiveness
(CE)

Jumlah non-value
added activities
yang dikurangi
atau dihilangkan

CE 70%

Merekayasa Ulang
Proses Layanan Intern

Waktu dan kualitas


respons atas
permintaan customer

Ketersediaan
Customer Database

Waktu layanan
customer
berkurang 60%

Mengembangkan
Customer
Relationship
Management

Jumlah Jasa Baru

Waktu untuk
memasarkan
jasa baru

5 jasa baru
per tahun

Meningkatkan Kecepatan
Proses Komersialisasi
Inovasi

10 partisipasi
dalam
pengembangan
masyarakat

Meningkatkan Kecepatan
dan Efektivitas Proses
Layanan Kepada
Masyarakat Lingkungan

Rp20.000.000
EVA per
karyawaan

Memberdayakan Karyawan

Customer

Pertumbuhan
Pendapatan

Kualitas Hubungan
Berkurangnya
dengan Customer
Biaya
Meningkatnya Citra
Rumah Sakit

Proses
Bisnis/Intern

Customer
Meningkatnya
Kualitas Jasa

Terintegrasikannya
Meningkatnya
Proses Layanan
Kualitas Hubungan
Intern
dengan
Customer
Meningkatnya Citra

Meningkatnya Kualitas
Rumah Sakit
Proses Layanan
kepada Customers

Meningkatnya
Kecepatan Proses
Inovasi Jasa

Proses Bisnis/
Intern

Meningkatnya
Kepedulian Kepada
Masyarakat Lingkungan

Meningkatnya
Meningkatnya
Meningkatnya
Terintegrasikannya
Pembelajaran dan
Kecepatan Proses
Kualitas Proses
Kualitas Layanan
Pertumbuhan
Proses Layanan
Inovasi Jasa
Layanan kepada
MasyarakatKaryawan yang
Intern
Customer
LingkunganBerdaya

Pembelajaran dan
Pertumbuhan

Jumlah
Keikutsertaan dalam
Kegiatan Masyarakat
Lingkungan

Persentase Teralsanakannya
Rencana Keikutsertaan
dalam Kegiatan Masyarakat
Lingkungan

Value Added per


Employee

Strategic Job
Coverage Ratio

Sistem Informasi yang


Terintegrasi

Keterpaduan
antara OLTP dan
OLAP

Ketersediaan Data
Warehouse dan
ERP

Organisasi Nirbatas
dan Berkapabilitas

Boundaryless Index Jumlah Tim Lintas


Fungsional yang
Dioperasikan

Organisasi
Karyawan Sistem Informasi
Nirbatas dan
Berdaya
Terintegrasi Berkapabilitas

Learning
Capability Index
Capacity to
Change Index
Accountability
Index

Jumlah Waktu Pendidikan/


Pelatihan Karyawan
Jumlah Ide Karyawan
yang Diaplikasikan
Sistem Perencanaan yang
Diaplikasikan dengan
Berhasil

Terimplementasikannya arsitektur
infrastruktur
informasi

Membangun
Infrastruktur Informasi

Score BI 90

Mengembangkan
Organisasi Nirbatas

Score LI 80

Mengembangkan
Kapabilitas Organisasi
untuk Belajar

Score CCI 80

Mengembangkan
Kapasitas Organisasi
untuk Berubah

Score AI 90

Mengembangkan
Sistem Perencanaan

The real power of Balanced


Scorecard occurs when it is
transformed from a
measurement system to a
management system

Robert S. Kaplan and David P.


Norton

The Balanced Scorecard had


evolved from an improved
measurement system to a
core management system

Robert S. Kaplan and David P.


Norton

But we learned that adopting companies


used the Balanced Scorecard to solve a much
more important problem than how to
measure performance in the information
era. That problem, of which we were frankly
unaware when first proposing the Balanced
Scorecard, was how to implement new
strategies.

Robert S. Kaplan and David P.


Norton
2001

BSC as a Basis for Integrated


Performance Management
System

BSC AS A BASIS FOR


INTEGRATED PERFORMANCE
MANAGEMENT SYSTEM
Kinerja tidak hanya diukur, namun dikelola
Tidak hanya terbatas pada kinerja eksekutif, namun

mencakup kinerja seluruh personel (manajer dan


karyawan)
Kinerja personel diukur secara komprehensif (kinerja
keuangan dan nonkeuangan)
Penghargaan berbasis kinerja diberikan kepada personel

TEKNOLOGI MANUAL MEMBATASI PEMANFAATAN


INFORMASI HANYA OLEH MANAJEMEN PUNCAK
Direktur
Utama

Command
and Control

Direktur
Pemasaran

Direktur
Operasi

Jenjang
menengah

Bagian
Promosi

Bagian
Penjualan

Jenjang
bawah

Seksi
Penerimaan
Order

Seksi
Pengiriman

Direktur
Keuangan

Direktur
Umum

Information is
closely guarded

TEKNOLOGI INFORMASI
MEMBERDAYAKAN KARYAWAN
Shared
Database

Direktur
Utama

Direktur
Pemasaran

Direktur
Operasi

Jenjang
menengah

Bagian
Promosi

Bagian
Penjualan

Jenjang
bawah

Seksi
Penerimaan
Order

Direktur
Keuangan

Seksi
Pengiriman

Karyawan

Direktur
Umum

Information is
shared
Direct
Access

Sistem Perumusan
Strategi

Sistem Perencanaan
Strategik

Sistem Penyusunan
Program

Sistem Penyusunan
Anggaran

Sistem
Pengimplementasian

Hasil Trendwatching ,
SWOT Analysis , Misi, Visi,
Keyakinan Dasar, Nilai
Dasar, Tujuan ( Goals),
dan Strategi
Rencana Strategik:
Sasaran Strategik dengan
Ukuran Hasil dan Ukuran
Pemacu Kinerja
Target
Inisiatif Strategik

Sistem
Perencanaan
Kinerja

Program
(Long-Range Profit Plan)
Sistem
Manajemen
Kinerja
Terpadu

Anggaran
(Short-Range Profit Plan)

Pengukuran Kinerja

Hasil Pemantauan:
Sistem Pemantauan

BSC BASED
INTEGRATED
PERFORMANCE
MANAGEMENT
SYSTEM

Hasil Penilaian Kinerja


Umpan Balik ( Feedback)
Berupa Tindakan Koreksi
Sebagaimana Diperlukan
dan Distribusi Penghargaan
Berbasis Kinerja

Sistem
Pengelolaan
Kinerja

PERKEMBANGAN
TERKINI
BSC telah diadopsi oleh hampir setengah

organisasi Fortune 1000


BSC diadopsi secara luas baik oleh organisasi
bermotif laba, organisasi nirlaba, maupun sektor
publik
Oleh Harvard Business Review, BSC dimasukkan
sebagai satu di antara 75 ide yang paling
berpengaruh di Abad XX

Butir Penting Ke-3

MENGAPA
MANAJEMEN
STRATEGIK?

KARAKTERISTIK LINGKUNGAN
LEMBAGA PENDIDIKAN SEKARANG
KARAKTERISTIK

DAMPAK

Turbulen

Sense and respond

Kompetitif

Organisasi sebagai

wealth-multiplying
institution

Sistem Perumusan Strategi

Strategic

Feedforward

STRATEGIC
MANAGEMENT
SYSTEM

Sistem Perencanaan Strategik

Sistem Penyusunan Program

Feedback

Sistem Penyusunan Anggaran

Tactical

Sistem Pengimplementasian

Sistem Pemantauan
Feedback

Operational

PENINGKATAN
KUALITAS
PERENCANAAN
DENGAN
MENAMBAHKAN
TIGA TAHAP
PERENCANAAN
DI ATAS SISTEM
PENYUSUNAN
ANGGARAN

TIGA KELOMPOK SISTEM YANG MEMBENTUK


BALANCED SCORECARD BASED STRATEGIC
MANAGEMENT SYSTEM
BSC BASED STRATEGIC
MANAGEMENT SYSTEM

Sistem Perumusan Strategi

Sistem Perencanaan Strategik

Sistem trendwatching,
SWOT analysis,
envisioning, dan
pemilihan strategi

STRATEGIC

Sistem penerjemah.
Balanced Scorecard
digunakan untuk
menerjemahkan misi, visi,
tujuan, keyakinan dasar,
nilai dasar, dan strategi ke
dalam sasaran dan inisiatif
strategik yang
komprehensif, koheren,
terukur, dan berimbang

Sistem Penyusunan Program


Sistem Penyusunan Anggaran
Sistem
Pengimplementasian
Sistem Pemantauan

TACTICAL
Resource
Management
System
OPERATIONAL

Butir Penting Ke-4


DAMPAK BALANCED
SCORECARD TERHADAP
STRATEGIC MANAGEMENT
SYSTEM

DAMPAK BSC TERHADAP


STRATEGIC MANAGEMENT
Keluaran yang dihasilkan dari total
business planning
Total business planning terdiri dari empat
distinct phases
Action plans yang dihasilkan memiliki
empat atribut: komprehensif, koheren,
terukur, dan berimbang

KELUARAN YANG DIHASILKAN


DARI TOTAL BUSINESS
PLANNING

TOTAL BUSINESS
PLANNING SYSTEM

SISTEM PERUMUSAN
STRATEGI

KEGIATAN UTAMA DAN


KELUARANNYA
TRENDWATCHING
Hasil analisis lingkungan
SWOT Analysis
ENVISIONING
Misi
Visi
Tujuan ( Goals )
Keyakinan Dasar
Nilai Dasar
PEMILIHAN STRATEGI
Strategi

SISTEM PERENCANAAN
STRATEGIK

TRANSLATING
Sasaran strategik
Ukuran hasil
Ukuran pemacu kinerja
Target
Inisiatif strategik

SISTEM PENYUSUNAN
PROGRAM

PROGRAMMING
Program
Projected Balanced Sheet
Projected Income Statement
Projected Cash Flows
Kartu program

SISTEM PENYUSUNAN
ANGGARAN

BUDGETING
Budget
Projected Balanced Sheet
Projected Income Statement
Projected Cash Flows

KELUARAN
YANG
DIHASILKAN
DARI TOTAL
BUSINESS
PLANNING

KELUARAN PROSES
PERENCANAAN TIDAK DIJILID
Perencanaan merupakan map making

process
Pengimplementasian rencana
memerlukan alignment berkelanjutan

TOTAL BUSINESS PLANNING


TERDIRI DARI EMPAT DISTINCT
PHASES

FOUR DISTINCT PHASES

Strategy formulation
Strategic planning
Programming
Budgeting

KOHERENSI
TOTAL
BUSINESS
PLANNING

Hasil
Trendwatching

PERUMUSAN
STRATEGI

SWOT Analysis

Visi, Tujuan,
dan Strategi

Misi, Keyakinan
Dasar, dan Nilai Dasar

Diterjemahkan
Diterjemahkan
PERENCANAAN
STRATEGIK

Sasaran
Strategik
K

PB

PP

Strategi
Diterjemahkan

Inisiatif
Strategik
C

PB

PP

Dijabarkan
PENYUSUNAN
PROGRAM

Program
C

PB

PP

Dijabarkan
PENYUSUNAN
ANGGARAN

Anggaran
C

PB

PP

ACTION PLANS YANG


DIHASILKAN MEMILIKI EMPAT
ATRIBUT: KOMPREHENSIF,
KOHEREN, TERUKUR, DAN
BERIMBANG

EMPAT ATRIBUT ACTION


PLANS
Komprehensif
Koheren
Berimbang
Terukur

KEKOMPREHENSIVAN SASARAN STRATEGIK


BSC
Perspektif
Keuangan

Bertumbuhnya
Pendapatan
Customer

Proses
Bisnis/
Intern

Pembelajaran
dan
Pertumbuhan

Low Cost Strategy

Differentiation Strategy
Sustainable
Outstanding
Financial Returns

Kecepatan
Layanan

Quality
Relationship
dengan Customers

State-of-the-art
technology

Terintegrasikannya
Proses Layanan
kepada Customers

Meningkatnya
Kepercayaan
Customers

Meningkatnya
Kualitas Proses
Layanan kepada
Customers

Berkurangnya
Biaya

Meningkatnya
Kapabilitas
Personel

Meningkatnya
Komitmen
Personel

COMPREHENSIVENESS
PERSPECTIVES

STRATEGIC OBJECTIVES

FINANCIAL

SHAREHOLDER VALUE
Sustainable outstanding financial returns

CUSTOMER

CUSTOMER CAPITAL
How we provide for our customer an offer with the
following attributes: speed, connectivity, and
intangibles?

PROCESS

OPERATING
CUSTOMER
INNOVATION
MANAGEMENT MANAGEMENT
PROCESS
PROCESS
PROCESS

SOCIAL AND
REGULATORY
PROCESS

How we design and operate cost effective processes to


convert intangible assets (human capital, information
capital, and organizational capital) into customer value?
LEARNING
AND GROWTH

HUMAN
CAPITAL

INFORMATION
CAPITAL

ORGANIZATIONAL
CAPITAL

How we attract, recruit, motivate, empower, and utilize


the most talented people we can find?
How we build and maintain an organization with the
following attributes: boundaryless, learning capability,
capacity to change, and accountability
How we design, operate, and maintain information system
that provide quality information for decision making

THE REAL
DRIVERS OF
FINANCIAL
PERFORMANCE

KOHERENSI RENCANA
STRATEGIK
Kekoherenan mencerminkan hubungan kausal

antara sasaran strategik yang satu dengan sasaran


strategik yang lain.
Hubungan kausal merupakan hipotesis yang
memacu personel untuk mengarahkan pencapaian
sasaran strategik tertentu ke sasaran strategik lain,
dan akhirnya ke sasaran strategik keuangan.
Shallow men believe in luck. Strong men believe
in cause and effect.

PERSPEKTIF
KEUANGAN

TANGIBLE
ASSETS

Long-Term Shareholder Value

PERSPEKTIF
CUSTOMER

PERSPEKTIF
PROSES

PERSPEKTIF
PEMBELAJARAN DAN
PERTUMBUHAN

CUSTOMER
VALUE

Customer Value Proposition


(More Value-Added)

Operations
Management
Processes

Customer
Management
Processes

Innovation
Processes

Regulatory and
Social
Processes

Process that
produce and
deliver
products and
services

Process that
enhance
customer
value

Process that
create new
products and
services

Process that
improve
community
and the
environment

Human Capital

Information
Capital

Skills
Training
Knowledge

Systems
Databases
Networks

Organization
Capital
Culture
Leadership
Alignment
Teamwork

VALUECREATING
PROCESS

INTANGIBLE
ASSETS

KESEIMBANGAN
RENCANA
STRATEGIK

PROCESS CENTRIC

Proses
Bisnis/
Intern

Keuangan

INTERNAL
FOCUS

EXTERNAL
FOCUS

Pembelajaran
dan
Pertumbuhan

Customer

PEOPLE CENTRIC

INISIATIF STRATEGIK
LAG INDICATORS
LEAD INDICATORSTARGET
SASARAN STRATEGIK
Perspektif Keuangan
Tumbuh
Sustainable
Outstanding
ROI
15%/th
Financial Returns
dari
Revenue Mix Revenue
pendptan kelas
Pertumbuhan
Pertumbuhan
dengan nonkelas
Pendapatan
Pendapatan
berbanding 4:1
Kelas
mulai tahun ke-3
Cycle
Effectiveness
Turun
15% pada
Berkurangnya Biaya
Penurunan Biaya
tahun ke-3

UKURAN
HASIL DAN
UKURAN
PEMACU
KINERJA
Perspektif
Customer
Peningkatan Kualitas
Bertambahnya15%/ tahun
Persentase
Meningkatnya
SASARAN
Data untuk Layanan
Customer
Baru
Pendapatan
dari
Kepercayaan
Customers
Customer
Baru
Customers
STRATEGIK
Berkurangnya 15 menit mulai Peningkatan Kecepatan
Kecepatan Layanan
Throughput Time
Quality
Customer
Relationship
Retention
dengan
Customers

tahun ke-3
Non-value-added
dan Ketepatan Layanan
Time
Customers
90%
customers
tetapPembangunan Kemitraan
Depth of
menjadi
customersdengan
Customers
Relationship mulai tahun ke-3

Perspektif Proses
Bisnis/Intern

Service Error Berkurangnya 1% mulai tahunPembangunan


Meningkatnya
Boundaryless Organization
Service Error ke-3
Rate
Kualitas Proses
Pendesainan dan Instalasi
Layanan kepada
Digital Nervous Systems
Customers
Investasi
dalam
Peremajaan Ekuipmen
Perbandingan Nilai
5 : 1
State-of-the-art Peralatan Mutakhir
Peralatan Baru
secara Berkelanjutan
technology
dengan Nilai
Peralatan Lama
Business Process
15 menit
Terintegrasikannya
Cycle Effectiveness
Reengineering
Proses Layanan Respond Time
kepada
Customers

Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan
Revenue per
Meningkatnya
Employee
Kapabilitas
Personel
Meningkatnya
Komitmen
Personel

Kepuasan
Personel

Pendidikan dan Pelatihan


Strategic Job Rp100 juta per
Strategic Job
orang
Coverage Ratio
Rekruitmen untuk Mengisi
Strategic Job
Survai Kepuasan
Indeks 90 mulaiPeningkatan
Quality-work
Personel
tahun ke-3
Life

Butir Penting Ke-5

CLOSING REMARK

All organization do change


when put under sufficient
pressure. This pressure must
be either external to the
organization or the result of
very strong leadership
BRUCE HENDERSON
CEO BOSTON CONSULTING GROUP, INC