ae oh ut vt OI a Pee ey et et ee et et ee ee et ee ee ee ee ee ee ee oe eeMinistério da Educacao INSTITUTO FEDERAL DE EDUCACAO, CIENCIA E TECNOLOGIA APOSTILA DE ADMINISTRACAO CLAUDIO VALERIO DE PAULA BROTTO 2013Relacdes humanas no trabalho As primeiras aulas do nosso curso tratam do tema Relacées Humanas no Trabalho. © objetivo € que o aluno seja capaz ao final entender as relacées que se Processam no ambiente de trabalho e saber buscar as melhores atitudes e comportamentos tanto para se portar diante das situacdes, quanto para entender seus colegas de trabalho. CONTEUDO: Definicdes de relacées humanas, definicao de ética, ética profissional, relacionamento intra € interpessoal, motivacao, criatividade, trabalho em equipe, lideranca, € etiqueta profissional. DINAMICA DE GRUPO: Retina o grupo em circulo, peca que eles déem as maos, observem quem estd ao lado um do outro, observem que todos estardo com a méo direita segurando a méo esquerda do outro, destaque que é fundamental este pontos da dinémica, procure dirigir a gindmica como se fosse um processo de trabalho, mostrando aos alunos que é medida que vao fazendo os comandos, do lider (Educador), o processo de trabalho vai sendo executado. Peca que soltem as maos. Agora eles deverdo fechar os othos, o que torna muito dificil a dinamica, © exige de cada um no trabalho, ética, porque depende de confiarmos um no outro para mantermos os olhos fechados. Nao podem abrir os olhos. Pea que caminhem devagar de olhos fechades com as méos colocadas lateralmente ao corpo. Apés algum tempo, dé um comando Para que parem. Deverdo estar em posicoes diferentes da anterior e agora é a hora de voltarem a dar as maos como estavam no circulo, sem, contudo, desviar do outro, assim Jormardo um emaranhado, como uma teia. Apés peca que eles voltem ao circulo sem soltar as Imdos. Eles podem passar sobre os bracos, mas ndo podem soltar a mdos. Ao final quando voltarem ao circulo, peca a todos que batam palmas uns Para os outros e comentem (ou comente) como que esta dindmica esta relacionada com a vida na organizac@o. Alguns itens abordados: objetivo, meta, resultado, equipe, motivacdo, criatividade, lideranca, empreendedorismo, ética, entre outras possibilidades identificadas pelo Educador.ee eee Principios Administrativos Nesta aula comecaremos a introduzir alguns conceitos teéricos sobre Administracao. Principios da administracao, processo administrativo, funcoes da administracao, competéncias para a média administracao, administracao de recursos humarios, administra¢ao por projetos, gestdo da qualidade e financas. 1. Uma organizacao € um sistema de recursos que procura alcancar objetivos. 0 processo de definir os recursos e suas destinacdes denomina-se planejamento. O proceso de dividir trabalho entre as pessoas para a concretizacao dos objerivos é chamado de organizacao. Organizar € 0 proceso de dispor qualquer coleco de recursos em uma estrutura, classificacio ou ordem. Organizar € um processo de tomada de decisdes. As decisdes de dividir o trabalho, atribuir responsabilidades as pessoas e estabelecer mecanismos de comunicacao e coordenac3o Sao decis6es de organizacao. Observe a figura abaixo e apresente aos alunos para facilitar a explicacao. DEFINICAO DE RESPONSABILIDADES Sk e e - e > > > e > . - - . ee = . = - e ee ee & 2 . 2 ee = a- 2- eo 2 ee ANALISE DOS DIVISAO DO | ee : OBJETIVOS |*} TRABALHO ORGIMIZACIONAL Ee DEFINICAO DA AUTORIDADE 2. Divisdo do trabalho é 0 processo por meio do qual uma tarefa é dividida em partes, cada uma das quais ¢ atribuida as pessoas ou grupos de pessoas que séo denominadas de equipes de1999999900008004008550854453535544544545495d54555555 trabalho. A divisdo de trabalho permite que as organizacées realizem objetivos complexos, como montar uma maquina, fabricar um produto, atender a diferentes tipos de solicitacées do cliente em diferentes localidades. Nao importa se simples ou complexo o trabalho, sempre sera Possivel dividir o trabalho para atender de forma mais eficaz 0 cliente ou o contribuinte (para © caso de instituigdes publicas). Informar ao aluno que no capitulo 4 do livro do aluno estes conceitos organizacionais serao aprofundados. Definidos os objetivos, o trabalho a ser realizado é dividido em unidades ou blocos, de acordo com 05 critérios que sejam mais apropriados para a realizacao desses objetivos. Estes blocos recebem denominacdes diferentes: departamento, diviso, direcdo, geréncia, coordenacao, equipes, entre outras. A nomenclatura pode variar de acordo com a complexidade ou formalidade da organizacao. A figura abaixo ajuda a demonstrar este processo de divisio do trabalho. Apresente aos alunos. Em seguida demonstre com 0 exemplo sugerido. CRIACAO DE UNIDADES OU — BLOCOS DE TRABALHO (SETORES) ANALISE DOS DivisAo DO OBJETIVOS TRABALHO EXEMPLO: Vocé faz parte de um grupo de estudos com cinco pessoas. 0 professor(a) pediu uma Pesquisa sobre os modelos de administracao usados em cinco diferentes empresas. Trés pessoas fazem o trabalho de campo, uma faz o levantamento da bibliografia e a quinta escreve o relatério.| PESQUISAR MODELOS DE ADMINSITRACAO EM CINCO EMPRESAS OCO DE TRABALHO BLOCO DE TRABALHO ed ‘PESQUISA BLOCO DE Le A 0 PESQUISA DE CAMPO BIBLIOGRAFICA REDACAO DO RELATORIO Para cada um dos blocos de trabalho, podemos sugerir uma nomenclatura conforme a necessidade € complexidade da organizacao. Neste caso que tipo de nome vocé daria a cada um destes blocos? Escolha nomes diferentes dos citados acima. Faca este exercicio. 3. Toda a estrutura de organizacdo de uma empresa privada ou publica esta centrada no Processo_administrativo, que compreende 0 planejamento, a organizacio, a direcdo e o controle. Planejar é uma técnica que compreende o ato de aplainar, tornar plano algo que precisa ser realizado, ou seja, tornar claro para as pessoas envolvidas no proceso de trabalho, o que cada uma delas deva fazer. Por Organizacao, é o ato de colocar em uma determinada ordem. Esta ordem depende da area em que estamos trabalhando. Existem varias técnicas para esta acao administrativa. Par uma Direcao € essencial no processo administrativo, ou seja, ter um rumo, um ponto de orientagao, uma visio estratégica. Controlar € 0 ato de medir e verificar se 0 que planejamos esta acontecendo dentro do estabelecido. E muito importante definir as Fesponsabilidades e€ os responsaveis pelas atividades da organizacao. Dé uma olhada no exemplo a seguir. PPPS PPP PP EEE Pee reaeEaE ese maa arananasaanunanananaaceee ee eee eee eee eee added ddddddddadEddddEdEdOIOLS CARGO: ANALISTA DE ADMINISTRACAO DE PESSOAL Descrigao: Responsavel pelas atividades de anélise e execucao relacionadas a movimentacao e registro de funcionarios, folha de pagamento, rescisao, calculos de recolhimentos visando contribuir para o cumprimento da legislacdo previdenciaria, trabalhista e procedimentos internos da empresa. Tarefas especificas: Contribuir para a correta’ manutenco do sistema de folha de Pagamento possibilitando os calculos para conferéncia e depésitos, através da apuracao e controle dos dados de admissao. (Entre outras tarefas). Todo processo administrative se da pela realizado das funcdes da administracdo. Na medida em que sao definidos os objetivos, as responsabilidades e os responsaveis pelas atividades (tarefas) da instituicao, publica ou privada deve-se verificar que as quatro funcdes essenciais da administracao estejam diretamente relacionadas com 0 processo administrativo. As funcdes das organizacées sao as tarefas especializadas que as pessoas e 0s grupos executam para que a organizacao consiga realizar seus objetivos. Todas as instituicdes, sejam piblicas ou privadas, tém de modo geral as mesmas funcdes. Abaixo apresentamos um esquema grafico que com as fungées da organizacao. ADMINISTRACAO GERAL RECURSOS HUMANOS CONTRATAR eee DEMITIR FABRICAR CAEN LOGISTICA PESQUISA FINANCAS DISTRIBUICAO ANALISE PAGAR/RECEBER PROPAGANDA CONTROLAR VENDA| © processo de fabricacao ou prestacéo de servicos é o ato de transformar os materiais em Produto acabado, com valor agregado. Em algumas empresas como as de servicos, transformamos conhecimento em servicos prestados aos clientes. Marketing ¢ um tema vasto de estudo. Entretanto podemos defini-lo como 0 ato de pesquisar, analisar © vender uma determinada idéia, servico ou produto, Podemos incluir “Pesquisa&Desenvolvimento”. A area de Finangas deve cuidar da satide financeira da empresa. Balancos, Apuracio de Resultados, projegdes de gasto, fluxo de caixa, entre acées, Logistica é uma terminologia mais moderna e fundamental para todo organizacao. E necessario pensar estrategicamente toda a cadeia produtiva de nossa empresa. Desde o inicio das atividades com 0 recebimento dos insumos (material a ser usado no proceso de producao) até @ entrega do produto ou servico. Recursos Humanos, hoje também denominados de Talentos humanos, Gestdo de Pessoas, entre outras nomenclaturas mais modernas para representar as pessoas na organizacao, é a funcao mats importante da organizacao. Nao hé organizacio sem pessoas. 0 proprio termo organizacao deriva de uma visao do ser vivo que esta em permanente mutacao. E através desta fungao que faremas todo 0 processo de contratar, recrutar, qualificar e desenvolver as pessoas Para atingirem os resultados da organizacao. Sugerimos que vocé leia 0 Livro o livro “O Monge e 0 Executivo, uma estoria sobre a esséncia da lideranca” de James Hunter Para melhor entender o tema lideran¢a e fazer uma relacao entre todas as funcées da Administracao. 4. Existem pelo menos quatro tipos de lideranca: autocratica, democratica, liberal e situacional. PPP PPP OR POD HP Oo DO DH DODD OH HOO HOH DODD OHOana ada nnn nnPPP PDAadDaaDEADDDSEASDSAISDISADSSSADISDAISIIIIASISSS Autocratica: quando 0 poder é exercido de cima para baixo. Democratica: quando todos podem participar das decisoes. Liberal: quando o lider deixa a cargo da equipe as tomadas de decisao. Situacional: € aquele que se adapta as situacdes e adota um modelo mais adequado para a situagao em que se esta inserido. Depende da equipe e do contexto. Para compreender melhor, responda: O que vocé entende por competéncias e habilidades? Habilidades se as ferramentas que o gestor tem e que permitem a ele ser competente em alguma atividade (tarefa) ou funcao administrativa. Competéncia é provar que sabe fazer algo, € o saber-fazer. E fundamental que um Assistente Administrativo seja competente e tenha algumas habilidades: conhecimento técnico da area, liderar, saber ouvir, pré-atividade, dinamico, aberto as mudancas e forte senso de intuitividade. 5. Para concluir a primeira aula apresentamos a definicao de qualidade (total): técnica de administracao multidisciplinar formada por um conjunto de programas, ferramentas, métodos aplicados no controle do processo de producao das empresas para obter bens e servicos pelo menor custo e melhor qualidade, com o objetivo de atender as exigéncias e satisfacao do cliente. Os principios gerais da qualidade sao: > Foco no cliente, > Lideranca, > Envolvimento das Pessoas, > Abordagem de Processos, Abordagem Sistémica para a Gestao, >» Melhoria Continua, y Abordagem factual para tomar de Decisdes ¢ Beneficios mituos nas relagdes com os Fornecedores. Se ~ EXERCICIO: RESPONDA AS QUESTOES. 1, QUAIS OS CINCO PRINCIPIOS DA ADMINISTRACAO? 2. CITE OS PRINCIPIOS GERAIS DA QUALIDADE.3. © QUE E UMA LIDERANCA SITUACIONAL? 4. QUAIS AS CINCO FUNCOES BASICAS DA ADMINSTRACAO/EMPRESA? 5. COMO SE DA O PROCESSO DE DIVISAO DE TRABALHO? Competéncias Gerenciais Nesta aula o aluno deverd familiarizar-se com algumas habilidades e Competéncias gerenciais, habitos para liderar com sucesso e papéis gerenciais, além do proceso decisério focado em resultados. 1. Todo Assistente Administrative deve ter nocdes de gerenciamento. Para ser um bom Serente em suas funcdes € necessario ter 0 dominio de algumas habilidades e competéncias denominadas “gerenciais”. Os gerentes sdo responsaveis pela supervisio do trabalho na unidade de trabalho que esta ligada a ele. Em uma organizacéo, temos diversos niveis Serenciais: diretores, média administracao (gerentes), supervisores e operacionais. Mesmo no nivel operacional existem os lideres de equipes, dependendo do porte da organizacao. Entre as competéncias gerenciais pode-se dizer que a mais importante é a sua capacidade motivadora e empreendedora. Motivacao deriva do latim motivus, movere, que significa MOVER. Portanto um bom lider gerencial ¢ aquele que esté sempre em movimento, em busca de novas formas de realizar suas tarefas e de principalmente ser capaz de motivar seus liderados. Os motivos podem ser internos, como, necessidades, aptidées, valores e outros fatores, ou externos, como, estimulos ou incentivos do ambiente. O gerente deve estar sempre atento as necessidades de seus liderados e provocar estimulos para que eles sempre executem suas tarefas de modo eficiente e eficaz. Ser eficiente é fazer da maneira correta. Ser eficaz & fazer de um modo mais rapido e com menos gasto de recursos. 2. A Teria das Necessidades de Abrahan Maslow demonstra as necessidades que as pessoas tém em sua vida. Essas necessidades sao fisiologicas, de seguranca, sociais, estima e auto-FITITITITIITTIIITIT Ir Tealizacdo. A partir desta identificacao, o lider é capaz de liderar melhor as pessoas e gerenciar suas tarefas. a As habilidades que o lider deve desenvolver sao: conceituais, interpessoais, técnicas e politicas. Cada um deve buscar desenvolvé-las a cada dia. A seguir apresentamos os “Seis Habitos do Gerente Eficiente”, segundo Stephen Kohn e Vicent O'Connell: @ — Expandir a autoconsciéncia, que segundo Warren Bennis, psicdlogo industrial e especialista em treinamento de lideres, é uma formula: \UTOCON: (TO+Al JONTROLE+AUTO-EXPRI “ Faca o exercicio proposto a seguir: Escreva uma homenagem a vocé. Pense em um lider e escreva as razées porque vocé o considera seu lider. Avalie quais sdo as suas competéncias e habilidades que vocé deve melhorar e as que vocé deve alcancar. @ — Praticar a empatia, que é a “capacidade de entender e responder efetivamente a uma experiéncia particular de outra pessoa”. Para ser capaz de responder desta forma, o gerente deve ouvir, prestar aten¢ao ao movimento corporal das pessoas, nao interrompé-las, manter-se calmo e responder com tranqiiilidade de forma pro-ativa. #@ — Seguir os principios da Regra de Ouro, que sao: trate as pessoas com respeito, demonstre integridade, demonstre honestidade em palavras e aces e adote a diversidade. e Manter limites adequados. Nao pode haver ambigilidade entre o gerente e seu liderado. As relacoes devem ser claras e dentre de um aspecto profissional para que nao se adote critério de amizade para avaliacdo que possa gerar um desequilibrio entre os demais funcionarios da organizacao. Cuidado com as atividades sociais fora do trabalho. 10e Criticar com sabedoria. 0 foco esta nos fatos. O momento deve ser bem escolhido e nunca no calor do problema. Evite sempre as criticas em publico. Seja criativo ao criticar. O problema nao é a pessoa, mas o que foi ou nao foi feito que devesse ser diferente. @ ‘Ser flexivel diante de diferentes personalidades. Procure entender as diferencas entre 8 pessoas. Segundo Robert Bolton e Dorothy Grover Bolton, o modelo Bolton aponta quatro estilos essenciais nas pessoas: ANALITICO, OPERATIVO, EXPRESSIVO E AFAVEL. Portanto os gerentes (Assistente Administrativo) devem aprender mais sobre os estilos das pessoas com quem ele trabalha, para melhor responder as suas necessidades. Uma das maiores dificuldades que o ser humano tem é a de tomar decisdes. Em uma empresa Privada ou organizacao publica, todos esperam que seus gestores tomem as decisdes acertadas © sempre na hora certa. Para isso é preciso saber tomar decisées. Para se tomar decisoes acertadas considere as ferramentas a seguir: REGRA N° 01 - Principio 80/20: para ser mais produtivo, devo me concentrar nos 20% de tudo que faco e que me traga 80% de resultado. Pense dentro desta logica e escreva suas atividades diarias, 0 quanto elas retiram sua energia e o quanto elas devolvem em resultados. Vocé devera focar sua atencao para aquelas atividades que demandam menos energia e geram mais resultados. Identifique Atividades diarias 20% de energia | 80% resultado a melhor REGRA N° 02 - Analise de Paretto: relacione os fatos negativos (que causem problemas) que acontecem no dia-a-dia e verifique 0 nlimero de vezes que cada um apresentam e relacione com 0 percentual. Vocé tera o resultado que deve ser 0 foco de sua atencdo, ou seja, os fatos Que tiverem maior incidéncia so aqueles que devem ser priorizados. crP39 G99 GG9FHG9GHFHFHFFVHVVFFFF9FFHVIFHFIHVVIIVIIDD Fatos (oportunidade de melhoriay N° vezes que acontecem | % REGRA N° 03 - Plano de Ac&o - 5W2H: ferramenta para elaboracao de planos de acao que contempla os elementos fundamentais para um plano, que sao 0s seguintes (observe o quadro abaixo). Ferramenta 5W2H O que Quem Quando Onde Como Porque | Quanto REGRA N° 04 - Analise de causa e efeito: tem por objetivo encontrar as oportunidades de methoria e fazer uma andlise de suas causas para entao propor acdes de correcao e aprimoramento. Tendo identificado na Analise de Paretto 0 fato, coloc-lo como oportunidade de methoria e buscar identificar as causas. Apés, buscar a imediata solucao. Causas das Oportunidades de Melhoria - técnica de IshiKaua Causa Causa Causa Causa Causa Causa Oportunidade de MethoriaOportunidade | Causas (0 que fazer de Melhoria (Solugdes) (Ponto fraco) Quem (Responsavel) Quando (cronograma) ATIVIDADE EXTRA-CLASSE: APLIQUE AS QUATRO REGRAS APRESENTADAS PARA TOMADA DE DECISAO’EM SUAS ATIVIDADES DIARIAS. EXERCICIO: RESPONDA AS QUESTOES. . O QUE E MOTIVACAO? |. 0 QUE E AUTOCONSCIENCIA? fl 2. 3, 4. 5; “CONNELL? + QUAIS AS HABILIDADES QUE O LIDER DEVE DESENVOLVER? - SEGUNDO BOLTON QUAIS OS QUATRO ESTILOS ESSENCIAIS NAS PESSOAS? - QUAIS OS “SEIS HABITOS DO GERENTE EFICIENTE”, SEGUNDO STEPHEN KOHN E VICENT O 22f®72220282228282202202R8R2020202089999999999989 9099995848498584535945458554545399454545459545844545455955 Organizacao e Planejamento Nesta aula o aluno devera aprender a importancia da organizacio Institucional. Os principios do planejamento, da organizacao, funcées da empresa, os elementos e recursos, tipos de pessoa, a constituicao e legalizacao, a natureza da organizacao e a forma juridica das empresas. Vamos iniciar com uma Parabola com o tema “Missao, visdo, objetivos e metas” de Alexandre Rangel. Certa vez, um discipulo chegou ao templo e pediu para falar com o monge superior porque, segundo 0 seu ponto de vista, havia algo na Criacdo que nao possuia sentido algum. 0 monge o atendeu de imediato, curioso por saber qual era a falha que havia na Criacao. ~ Senhor, a natureza é muito bonita, muito funcional, cada coisa tem sua razao de ser... mas, no meu ponto de vista ha uma coisa que nao serve para nada - disse o discipulo. ~ E que coisa é essa perguntou o monge. - Eo horizonte. Para que serve o horizonte? Se eu caminho em direcao a ele, ele se afasta de mim. Se caminhar para o lado ele fica na mesma posi¢ao. Ora, qual 0 sentido se nao posso atingi-lo? ~ Mas € justamente para isso que serve o horizonte, respondeu o Monge... para fazé-lo caminhar sempre. 1. As organizacdes estao divididas segundo o setor da economia em: governo, empresas e organizacées do terceiro setor. O governo compreende as organizacdes piiblicas, que administram 0 Estado e prestam servicos aos cidadaos. O Estado é uma entidade juridica (dispde de forma devidamente organizada, com inscricao reconhecida dentro das normas legais) que ordena a vida dos cidadaos (Pais, Estados e Municipios). Pessoa juridica é a identificacdo de uma organizacdo(duas sao as suas formas: empresario - é a pessoa fisica que deseja se inscrever como pessoa juridica/empresa e sociedade - uniao de dois ou mais sécios com responsabilidade pela empresa ou no caso do Pais, Estado ou Municipios, sao os préprios cidadéios que se unem para se responsabilizar e delegar autoridade a outros para governarem 14Sobre si) e pessoa fisica (individuo ou pessoa natural de vontade propria e capaz de direitos obrigacées). 2. 0s elementos ou recursos de uma organizacao séo: humanos, materiais, técnicos financeiros. E importante que o professor fale um pouco sobre cada um deles. Toda ‘empresa é tum organiza¢ao econémica com fins lucrativos (explicar 0 que é lucro). Toda organizacéo Publica € de carater social e deve administrar os recursos piiblicos para o beneficio da Populacao,” portanto sem fins lucrativos e com fins sociais. Isto nao quer dizer que uma entidade publica ndo deva ser administrada com uma visdo econémica, pelo contrario, os sestores piblicos deve sim gerir os recursos publicos como a Lei determina, com zelo e Probidade. 0 chamado terceiro setor da economia (sendo 0 governo o primeiro e as empresas 0 segundo) compreende as organizacées de utilidade publica, que tem origem na sociedade e nao no governo. Tambem sem fins lucrativos, algumas delas sao denominadas de ONG - ORGANIZACAO NAO GOVERNAMENTAL. Acesse 0 site www.abong.org.br e conheca mais sobre o papel da ONGs. Como ja vimos em aula anterior, as funcées da administracao e, portanto da organizacao, seja Publica ou privada, de modo geral sao: marketing, desenvolvimento de produtos e servicos (P&D - pesquisa e desenvolvimento), producéo e/ou operacées, recursos humanos e financas. Cada area destas tem uma funcao no planejamento da instituicao. © Marketing - 0 seu objetivo basico consiste em estabelecer e manter a ligacao entre a organizagao e seus clientes, consumidores, publico-alvo. Tanto as organizacées publicas quanto as privadas devem realizar marketing. O marketing é muito abrangente € tem como atividades: a pesquisa, o desenvolvimento de produtos ou criagao de servicos, distribuicao (logistica), determinacao do preco, promocao do Produto ou servico e a venda (no caso de empresas). O mix do marketing & denominado de 4 P’s - produto/servico, promocao, ponto de venda e preco. © Desenvolvimento de produtos e servicos (PED - pesquisa e desenvolvimento) - tem como objetivo transformar as informages de marketing, as idéias originais e so 15 Samet tit NN 888888888 8 488989959 ddd599599805555 avancos da ciéncia em produtos e servicos. Identificar e introduzir novas tecnologias para solucao de problemas e reducao de custos. Producao e/ou operacées - 0 objetivo basico desta funcao é transformar insumos para fornecer o produto ou servico da organizacao aos clientes, usuarios ou publico- alvo. E uma palavra genérica que indica todos os tipos de operacées de fornecimento de produtos ou servicos. Esta transformacao pode ser por meio da aplicacio de esforco de pessoas e do uso de maquinas. Exemplo: fabricacao de paes e automéveis. No caso da prestacéo de servicos, os préprios clientes so processados e transformados. Exemplo: pacientes tratados em um hospital e alunos de uma escola. Ha trés tipos basicos de processo produtivo: producdo em massa, quando se oferece um grande ntimero de um determinado produto/servico (parafusos, automéveis e refeicdes rapidas); producdo por processo continuo, quando ser fornece de forma ininterrupta um determinado tipo de produto ou servico (gasolina,energia, programas de televisdo, atendimento médico-hospitalar) e producdo unitéria ou em pequenos lotes, quando os produtos ou servicos sao sob encomendas e personalizados (montagem de avides, jogos olimpicos e plantas petroquimicas). Recursos humanos - ou gestao de pessoas, tem como objetivo encontrar, atrair e manter pessoas de que a organizacao necesita. Isto envolver desde a contratacéo até a possivel dispensa do funcionario. 0 RH tem como componentes outras funcées: planejamento de forca de trabalho, recrutamento e selecao, treinamento e desenvolvimento, avaliagao de desempenho, remuneracdo ou compensacao, higiene/satide/seguranca (SMS), administracdo de pessoal e funcées pés-emprego como reloca¢ao. Finangas - cuida do dinheiro da organizacao. Tem por objetivo a protecdo e a utilizagao eficaz dos recursos financeiros, 0 que inclui o retorno financeiro aos acionistas, no caso da empresa e 0 retorno em servicos aos cidadaos, no caso do governo. O acionista é aquele que investe os seus recursos em empreendimentos para obter lucro, Esta funcdo abrange as decisées de investimento, financiamento, controle (controller ou controladoria ou contabilidade) e destinacao dos resultados. 16© professor-educador deve neste momento fazer uma introducao as teorias da administracao. Utilize os slides com 0 nome Teorias da Administracao. Assim que tiver terminado esta apresentacao 0 professor deve pedir que os alunos abram seus livros na pagina 28 para estudar 95 principios do planejamento. Primeiro defina o que ¢ planejar. Lembre-se sempre de dar sua aula fazendo as perguntas. Entao pergunte primeiro quem pode definir planejamento. A Partir das definicdes apresentadas pelos alunos, introduza a definicao proposta. 3. Planejamento - planejar é a0 mesmo tempo um processo, uma habilidade e uma atitude. O contrario de planejamento ¢ improvisacao. O lider deve saber improvisar também, Mas como Assistente Administrative, deve-se buscar ao maximo o processo de planejar para evitar os erros comuns e simples. O Assistente Administrativo como o nome da funcao sugere deve assistir ao gestor com as informacées e acées precisas para que o gestor possa tomar as decisoes corretas em relacao aos caminhos que a organizacao deva seguir. Planejar € aplainar, tornar plano, pensar e agir no presente em relacdo ao futuro, tomar decisées para o futuro. Como o futuro é incerto, o planejamento permite lidar melhor com estas incertezas. Ao mesmo tempo existem situacdes futuras que sao conhecidas e que, Portanto precisam de um plano para que seja realizado como devam ser. Assim, o planejamento permite lidar com 0 incerto e 0 esperado. Por exemplo, uma empresa deve-se planejar quanto aos seus concorrentes e suas acdes. Um governo deve-se planejar quanto aos problemas futuros de transito em uma cidade. A base da Administracao esta no planejamento. “A methor forma de prever o futuro ¢ inventa-lo” (Alan Kay). 4. Constituicao e legalizacdo de empresas: para que as empresas possam desenvolver suas atividades é preciso que estejam devidamente constituidas legalizadas. No caso das empresas industriais, comerciais, prestadoras de servicos, a legalizacao se dé por meio do registro ou arquivamento de seus atos constitutivos na Junta Comercial do Estado, na Secretaria da Receita Federal, na Prefeitura Municipal, na Secretaria da Fazenda do Estado (exceto Prestadora de servicos e entidades sem fins lucrativos). As empresas exclusivamente de Prestacao de servicos tém ainda a op¢ao de arquivar seus atos constitutivos no Cartério do 799S HHGHHGH8GGHG89HHHHHHDHVDFHHFHHDD4HFDHHADGFHFAA9LVIGGD registro de Titulos e Documentos ou equivalente, no municipio em que forem atuar nessa atividade. 5. Natureza das empresas: sao classificadas quanto a sua forma: © Empresas de prestacao de servicos - que vendem um servico prestado ao cliente. A grande forca esta nas. pessoas. Exemplo: clinica de estética, saléo de beleza, assessoria contabil, oficina mecanica, dentre outras. © Empresa comercial - a atividade essencial é comercializar bens e produtos. Essa distribuicao Pode ser no varejo, quando o fornecedor vende diretamente ao consumidor final em quantidades pequenas e na distribuicdo (atacado), so empresas que atuam em determinadas reas e so responsdveis por colocar determinados produtos no mercado. © Empresa industrial - neste caso a empresa fabrica um determinado produto. Ocorre a transformacao de matéria-prima (essencial ao produto final) em produto para uso ou consumo. © Empresa mista - quando ela combina mais de um tipo de negécio. Exemplo: padaria. 6. Forma juridica das empresas: depende do tipo de sociedade estabelecida e da atividade desenvolvida. © Empresa individual - 4 pessoa natural que exerce uma atividade com a finalidade de lucro. Deve ser registrada na Junta Comercial em formulario préprio de Firma Individual. @ Sociedade civil limitada ou S/C Ltda. - constituida obrigatoriamente por duas ou mais pessoas, tendo por objeto apenas exploracao de prestacdo de servicos. Regulada pelo Cédigo Civil e nao pode praticar atos de comércio, Seus documentos sao registrados no Cartério de Titulos e Documentos. As obrigacdes da empresa sao limitadas a participacdo dos sécios. ® Sociedade por quotas de responsabilidade limitada ou Ltda. - empresa deve ser constituida Por no minimo dois sécios, com atividade industrial e/ou comercial, podendo explorar cumulativamente a atividade de prestacao de servicos. As quotas representam a participacao de cada sécio no capital da empresa que terao responsabilidade proporcional a 18esse capital. (para melhores informacdes sobre estes aspectos faca todos os médulos de Administracao). © Sociedade anénima ou S/A. - empresa formada por duas ou mais pessoas cujos atos Constitutivos dar-se-ao por intermédio de um Estatuto Social, em que constarao a forma de Operacao, as normas que regerao a empresa e também o capital social, que sera dividido em acées. Essa denominagao social também € chamada companhia. Nesse tipo de denominacao social, as empresas sao regidas pela Lei n’ 6.404/76, a Lei das S/As. Podem também se subordinar a Comissao de Valores Mobiliarios - C.V.M. se tiverem parte de suas aces negociadas em bolsa de valores (sao institui¢oes administradoras de mercados. No caso brasileiro, a BM&FBOVESPA S/A - Bolsa de Valores, Mercadorias e Futuros -BMEFBOVESPA - é a principal bolsa de valores, administrando os mercados de Bolsa e de Balcao Organizado. A diferenca entre esses mercados esta nas regras de negociacao estabelecidas para os ativos registrados em cada um deles) ou mercado de balcéo (0 mercado de balcao ¢ dito organizado no Brasil quando as instituicdes que o administram criam um ambiente informatizado e transparente de registro ou de negociacdo e tém mecanismos de auto-regulamentacao). » No Médulo Gestao Financeira vocé recebera maiores informacées sobre mercado de a capitais, bolsa de valores e aplicacées financeiras. © Sociedade cooperativa - a exemplo da sociedade andnima, possui legislacdo especial, Lei n° 5.764/71. Por tratar-se também de materia do direito de empresa, o cédigo faz referéncia < as cooperativas nos artigos 1.093 a 1.096. A legislacdo estabelece que celebrem contrato de sociedade de cooperativa as pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens Ou servicos para 0 exercicio de uma atividade econémica, de proveito comum, sem objetivo de lucro. Jamais uma cooperativa pode ser considerada uma sociedade empresaria. © Sociedade em nome coletivo - regida pelo Cédigo Civil Brasileiro, trata-se de sociedades Constituidas somente por pessoas fisicas, respondendo todos os sécios, solidariamente e ilimitadamente pelas obrigacées sociais. 19P2993 HGHHHGG99148HFHH984444F494435454544444594554945555555 © Sociedade em comandita simples - regida pelo Codigo Civil Brasileiro, tomam parte sécios de duas categorias: comanditados responsaveis solidariamente e ilimitadamente pelas obrigacoes, e comanditarios obrigados somente pelo valor de suas quotas. © Sociedade em comandita por acGes - semelhante a sociedade anénima. £ Auténofno Estabelecido - € a pessoa fisica que individualmente exerce profissdes que exploram atividades de prestacao de servicos. O registro é feito na Prefeitura do Municipio onde reside, podendo emitir Nota Fiscal tributada. No Médulo Gestao Financeira vocé vai conhecer sobre tributacao. ~~ ATIVIDADE EXTRA-CLASSE - IDENTIFICAR UMA ONG EXISTENTE NA SUA CIDADE OU MESMO NO SEU BAIRRO E FALAR SOBRE ELA. EXERCICIO: RESPONDA AS QUESTOES. « QUAL A DIFERENCA ENTRE PESSOA FISICA E JURIDICA? . O QUE E PLANEJAMENTO? - QUANTO A FORMA JURIDICA, AS EMPRESAS PODEM SE ORGANIZAR DE QUE MODOS? }- QUANTO A CONSTITUICAO ELEGALIZACAO DE UMA EMPRESA, CITE ONDE ELAS DEVEM SER REGISTRADAS PARA EFEITO DE FUNCIONAMENTO? 5. QUANTO A NATUREZA, AS EMPRESAS PODEM SER? 1 2 3 4, 20Organizacao e Planejamento Nesta aula o aluno entendera o processo de planejamento estratégico, tatico e operacional, além das politicas, niveis de tomadas de decisao, analise de PFOA Pontos Fortes e fracos, oportunidades e ameacas, varidveis ambientais, objetivo, meta, missao, visdo, estratégia e fatores estratégicos. © conceito de estratégia nasceu na guerra, em que a realizaco de objetivos significava superar um concorrente. Para Aristételes a finalidade da estratégia é a vitéria. Fora das guerras, indica uma forma de enfrentar um problema ou realizar objetivos. Qual seria entao a estratégia de um governo para realizacao de suas promessas de campanha ou para a realizacao das necessidades da populacao. Qual seria a estratégia de uma empresa para vender mais ou entrar em um determinado mercado. O planejamento estratégico é 0 processo de estruturar e esclarecer os cursos de acéo da organizacao e os objetivos que se pretende alcancar. Ha diversos componentes nesse proceso, como a definicao da missio, visio, metas, pontos fortes € fracos da organizacao, além das oportunidades e ameacas do ambiente externo, Esta andlise € conhecida como PFOA, ou SWOT - strength, weakness, opportunities e treatness em Inglés. Atualmente 0 que existe de mais moderno em termos de organizacao, do ponto de vista da analise de uma empresa, é a sustentabilidade, que esta baseada em um tripé: lucro, responsabilidade social e responsabilidade ambiental. £ Fundamental que para se desenvolver um planejamento estratégico, a empresa deva avaliar a sua sustentabilidade. As diversas areas da organizacao, como producao, pesquisa e desenvolvimento, marketing € vendas, recursos humanos, financas, compras e administracdo superior devem estar alinhadas com o planejamento estratégico. 1. Estrategia € a arte de aplicar os meios disponiveis ou explorar condicées favoraveis com vista a objetivos especificos. Ha uma Hierarquia das Estratégias, como segue: © Organizacional - comportamento futuro da organizacao. 21Funcional - comportamento futuro das areas. Operacional - acdes especificas. 2. As estratégias variam conforme a 1) amplitude, 2) concentra¢ao, 3) qualidade dos resultados, 4) fronteiras, 5) recursos aplicados e 0 6) enfoque dado. Tipos de Estratégias: Sobrevivéncia: uma empresa ou governo diante de uma crise pode reduzir seus custos de existéncia, com reducdo de quadro de pessoal, reducao nos investimentos em obras publicas, reducao na ampliacao da empresa, cancelamento de lancamento de novos produtos, entre outras acdes que permitirao a sobrevivéncia da organizacao. ° Manutencao: uma organizacdo (empresa) apés se estabelecer no mercado pode buscar identificar novos negocios (nichos) de atuacao. Algumas empresas brasileiras atuam em diversos segmentos e mercados para poder se manter em equilibrio. Esta estratégia busca estar inserido em diversos segmentos para que quando algum deles nao estiver dando resultados esperados, 0 investidor podera lucrar com os outros negécios. Assim encontrarmos empresas que atuam em supermercados, producao agricola, venda de combustiveis, atuando em segmentos diferentes. 9° Crescimento: uma empresa que se estabelece e nao busca novos investimentos para crescimento, seja na internacionalizacao, na expansao ou inovacao esta fadada ao fracasso. Todo o negécio deve adotar uma visdo de crescimento futuro. ° Desenvolvimento: uma das possibilidades que a empresa tem de se desenvolver & através do lancamento de novos produtos e servicos. Outra Possibilidade é a de captar recursos “@ financeiros no mercado, como por exemplo, fez a GOL, abrindo seu capital para venda de —® acdes. 93355334553333333533333354555455555555 33d 4. Processo de Planejamento Administrativo - Todo processo de planejamento nasce “mde uma pesquisa de mercado (externo ou interno), passa por uma andlise e produz os “® resultados que devem ser realizados, a isso se denomina marketing. Identificado o deve ser “® feito, o gestor busca selecionar as melhores tecnologias (conhecimento) para produzir 0 que o mercado deseja, assim temos a introdugao da tecnologia no processo “administrativo de 22 6333338planejar. E hora da transformacao dos insumos em produto ou servico. Neste momento é de fundamental importancia saber como se deve vender os produtos ou servicos. Para vender é Preciso conquistar o cliente e entregar do‘ modo e no preco que ele espera receber. E como distribuir e fazer chegar ao cliente 0 produto ou servico? Qual o melhor meio? Este processo de fazer chegar também é denominado de logistica. As empresas normalmente tém uma sede, onde os clientes se dirigem para efetuar suas compras. Outras empresas como a Natura e Avon utilizam 0 sistema de venda pessoal. O MercadoLivre que é um site de vendas, utiliza a internet come meio. A Eletrocity, Ricardo Eletro, Casas Bahia, entre outros, utilizam as lojas como ponto de venda e distribuicao dos seus produtos. Para que todo este processo de planejamento administrativo se desenvolva corretamente sao necessarias avaliagdes e decisdes do ponto de vista dos Recursos Humanos, Administracao Financeira e outros recursos que se facam necessarios. 0 Planejamento Administrativo é o rumo que uma organizacao deve seguir. Chamamos estes planejamentos de: yamento Estratégico Hejamento Tatico jaento Operacional Imaginemos uma partida de futebol. Qual é a estratégia do jogo? qual a tatica para se alcancar essa estratégia? e qual ou quais as operacdes que tornarao possivel esta tatica? Assim a Estratégia é 0 GOL, a Tatica sao os CAMINHOS (se pela direita ou esquerda, com lancamentos, na retranca, no ataque ofensivo) e o Operacional sao os RECURSOS, como, JOGADORES, UNIFORMES, O CAMPO, A BOLA, O TREINAMENTO, A ALIMENTACAO, etc. Portanto para se alcancar 0 “gol” € necessario ter um bom conjunto de recursos e caminhos possiveis. O nivel de decisdo varia em funcao do nivel de importancia que aquela decisio tem sobre o todo da 23 TPHPHCHFSHFSSSSLSHESHKSSSSFSSeSSReeF Oe eeeeeeeeene2e2e2e2e2:13999895853835855848955355554555454555355554554545454545434555555 organizacao. Se o gestor estratégico decidir mal estrategicamente, torna-se muito dificil que 0s gestores taticos e operacionais consigam corrigir esta decisdo. Dai a importancia que todos trabalhem de modo integrado, dentro de um sistema, uma visdo; uma defini¢do de missdo e com base em valores que sejam norteadores de acées visionarias e dentro da realidade. 4, Meta: é definido pela formula = OBJETIVO + % DE DESEMPENHO + PRAZO. Quando entendemos o que é meta, melhoramos nossos planos. Toda a aco esta dentro de um tempo, de um objetivo e de uma capacidade de realizacao. 5. Cinco etapas do planejamento estratégico - Apresentar os esquema e explicar cada um dos pontos apresentados. Todo planejamento funciona da seguinte forma: ENTRADA DE PLANEJAMENTO ELABORACAO, DADOS DOS PLANOS Estamos exatamente na elaboracdo dos Planos. 0 Plano Estratégico, que da a orientacao para 0s demais, passa pela definicdo dos objetivos, selecdo das estratégias, analise do ambiente (externo), analise da situacao estratégica e analise interna. Por objetivos entendemos como os resultados esperados. Politicas sao as diretrizes, genéricas, mas importantes. Definir Procedimentos é definir as rotinas e normas. A estratégia é a definicao da missao, da visdo e dos valores da organizagao. Misséo é 0 que somos. Visdo é 0 estado futuro. Valores so os pilares da organizacao. O Plano Estratégico, portanto, define o futuro e as formas de atuar no ambiente, bem como os objetivos de longo prazo. 6. Planejamento Operacional - a realizacdo do planejamento estratégico nao é a tarefa mais dificil em uma organizagao. Sem divida a operacionalizacéo do planejamento estratégico consiste no grande desafio de toda organizacdo seja ela privada ou publica, 0 processo de planejamento consiste em uma cadeia de meios € fins, que se encaminham para a realizacao de resultados. Primeiro ¢ definido o planejamento estratégico, com a missao, visio, objetivos, estratégias, e em seguida so elaborados os planos operacionais que definirao como chegar aos objetivos e quais os recursos serao necessarios. 246.1. Proceso de Planejamento Operacional - compreende as seguintes etapas e decisoes Principais: 1) Andlise dos objetivos, 2) Planejamento das atividades e do tempo, 3) Planejamento dos recursos, 4) Avaliacaé dos riscos e 5) Previsio dos meios de controle. A seguir apresentamos uma sugestdo, que o professor pode adaptar. Considere como nosso objetivo organizacional promover as olimpiadas dos estudantes do curso de assistente administrativa. 1. Anélise dos objetivos consiste em identificar o objetivo principal e dividir em objetivos menores. A seguir segue um exemplo. Olimpiadas estudantes [ Competicées | [ Publico Local T T T Atletas e equipes Divulgacao a < [ Hospedagem | Vendas | Sinalizacao | juizes Orientacées gerais Imprensa 2. Planejamento das atividades e do tempo - consiste em estimar o tempo que devera ser gasto em cada uma das atividades e sub-atividades do nosso objetivo que é o da realizacao das olimpiadas. Abaixo temos uma tabela de atividades e precedéncias. Nimero Atividades Duragao Atividade Precedente i Convocar atletas € equipes més 2z 2 Divuigar 0 evento 9 meses 4 3 Realizar a competicao 1 semana todas 4 Organizar o locar 6 meses 5 25b333335834533339533434555545534355535535533355535455355555 5 Identificar e garantir os locais | _6 meses 4 6 Definir as chaves das 7 més 1 competicées 7 Contratar juizes més é 3. Planejamento dos recursos - para cada uma das etapas das atividades sempre existira um custo associado. Ainda ndo falamos sobre custo, Quando tratarmos de financas, contabilidade e custo, vocé entenderd cada item e de forma mais detalhada Abaixo apresentamos uma pequena planitha de custos para aplicar ao exemplo. Itens do custo ‘Meses: Jan Fev Mar Abr Total Pessoal (Mao-de-obra) Investimento Permanente) (Material Material de Consumo Servicos Outras despesas 4. Avaliagao dos riscos - a identificacao dos riscos é feita com base nos objetivos e nas listas de atividades e recursos. O estudo de eventos passados ou atividades similares, a analise do local, cadastro de fornecedores, entre outras possibilidades devem ser sempre analisadas. Depois de identificados os riscos, eles sao analisados e clasificados quanto a probabilidade de ocorréncia e gravidade dos impactos. A probabilidade e o impacto podem ser desde baixo até alto. A forma como se avalia este nivel de ser desde baixo até alto depende do que se esta avaliando e dependera o grau de conhecimento que se tenha a respeito do risco analisado. A experiéncia, portanto, passa a ser muito importante para esta analise. Apresentamos um exemplo que pode ser adaptada para a rea administrativa. 0 caso proposto se trata de um projeto de mudanca residencial de uma familia, extraido do livro de Maximiano, desenvolvido na FEA-USP por Daniel Bernardino Monteiro. Respostas | Evento deflagrado Plano 26Riscos % | Impacto % (Agao (Evidéncia Contingencial preventiva) objetiva) (Asao Corretiva) 1 | Imével de origem [25 [Recursos | 100 Mapear Nenhuma oferta Solicitar ndo ser vendido financeiros previamente | de compra feita | empréstimo nao potenciais até uma bancério disponiveis compradores | determinada data 2| Deixar de receber | 25 | Dificuldades | 25 | Fazer lista Tastee de Verificar correspondéncias em ser completa de | correspondéncias | durante quatro locatizado contatos apés ummésda_| meses se ha pelos contatos durante os nove mudanca entregas no meses que enderego antecedem a antigo mudanca 3] Danoabens [25 | Aumentodo | 75 | Fazer um Bem danificado ‘Acionar © durante a custo do seguro da seguro mudanca projeto mudanca 4 ‘Atraso no 10 | Aumento do | 100 | Selecionar bem | Transporte nio | Reservar outro transporte prazo do empresa | chegar aodestino | local para projeto transportadora no horario pernoite 3 ‘Atraso na Inviabilizago| 100 | Trabalhar com Moveis e Preparer preparacéo do | 50 | da mudanca folga no equipamentos nao | equipamentos novo cronograma dos | instalados no e méveis departamento fornecedores | prazo desejado_| _alternativos Observacao: para cada tipo de risco hd um percentual de probabilidade que ele ocorra e um percentual de impacto sobre a atividade central, que neste caso é a mudanca residencial. 5. Previséo dos meios de controle - para que as atividades e tarefas sejam executadas de acordo com o planejamento estratégico e operacional, os gerentes utilizam o processo de controle que pode ser inclusive através de sistemas informatizados. Por controle entende-se um proceso administrative de comparacao entre o realizado e planejado. Se houver discrepancia, acdes corretivas devem ser adotadas. As vezes até o objetivo deve ser alterado. No proceso de controle vocé deve garantir 0 objetivo, comparar os resultados com os objetivos, identificar e realizar mudancas se necessdrias e avaliar riscos e oportunidades. E fundamental definir os padrées e as ferramentas de controle. 27 I9955888888895 9495 5595554553 5559558558555555 Na gestéo da qualidade que seré tema de estudo veremos algumas ferramentas e sistemas de controle. A melhor maneira de controlar é definindo indicadores de desempenho para os objetivos propostos e assegurar que sejam alcancados. Para isso a Administracao dispde de um sistema moderno denominado de Balanced Scorecard - BSC, criado por Kaplan e Norton na década de 90. ATIVIDADE EXTRA-CLASSE: ESTUDO DE CASO: ACME ALIMENTOS. Este estudo de caso propde uma simulagdo de problemas gerenciais comuns em muitas empresas. Leia as informacées a seguir e o problema que vocé deve resolver. No final do texto, estdo questdes especificas para serem respondidas. A Acme e seu mercado Ha uma semana, vocé foi contratado como estagiario de geréncia pela filial brasileira da Acme Alimentos, um conglomerado de capital europeu. Vocé faz parte do programa Executivos de Amanhd. \sso significa que seu estagio € a porta de entrada para uma recompensadora carreira executiva na Acme. © mercado da Acme é muito concorrido. Nos Ultimos anos, surgiram empresas de pequeno porte, que sao especializadas em determinados produtos (por exemplo, massas ou achocolatados) e que trabalham com as chamadas marcas B. Essas marcas, de preco e custo menor, so consumidas pelos mercados de baixa renda, muito maior que o mercado dos consumidores das marcas de primeira linha, formada pela populacao das faixas mais altas de renda. ‘As grandes empresas concorrem umas com as outras no mercado das marcas de primeira linha € nao tém conseguido, até agora, ser competitivas no mercado de baixa renda. Para complicar, as marcas alternativas vém sistematicamente melhorando a qualidade de seus produtos. Isso ganha a fidelidade de seus consumidores tradicionais e pode representar, em algum momento, 28uma ameaca no mercado de alta renda. Todas as grandes empresas reagem a esse cenario com pesados investimentos em marketing e P&D, procurando desenvolver continuamente Produtos e marcas novas, para conquistar nichos de mercado e consolidar posicées tradicionais. Em outros paises, a conjuntura nao é muito diferente. A principal diferenca é a participacao menor das marcas B nos mercados dos paises mais desenvolvidos. Nos paises emergentes, a situagao é muito parecida com a do Brasil. Desenvolvimento de novos produtos Com esse cenario, desenvolvimento de novos produtos é uma area extremamente sensivel para @ companhia. Nos Ultimos anos, a Acme teve altos e baixos em suas atividades de desenvolvimento de novos produtos (DNP). Houve sucessos, como os flocos de milho com sabores € as pizzas prontas, e fracassos, como uma papinha para bebés, que nao conseguiu concorrer com outras marcas e nao sobreviveu, Problema que vocé deve resolver Neste momento, vocé esta lendo alguns documentos, Por solicitacao da Diretora de DNP. Analise com cuidadosamente esses documentos para responder as perguntas que estao no final. 1. Noticia publicada no “em resumo...”, jornal interno da companhia - Titulo: Um potencial que nao pode ser ignorado. * Quando pensam nos clientes, os funciondrios da Acme muitas vezes esquecem de pensar em si préprios. No entanto, os mais de 300.000 funcionarios da companhia, em todo 0 mundo, representam um painel de todos os segmentos da sociedade. Somente no Brasil, sao dezenas de milhares de pessoas que retratam as diferentes faixas etarias, educacionais, e econémicas da complexa sociedade brasileira. Para conhecer o cliente, a providéncia mais imediata a tomar é olhar para essa forca de trabalho. * A idéia nao é nova. Na verdade, foi posta em pratica pioneiramente em nossa fabrica de Itajuba, ha dois anos. Num projeto conjunto das Diretorias de Marketing e Producao, a fabrica Montou em seu patio, uma feira de produtos, com varios estandes. Para visitar a feira, que durou uma semana, de sabado a sdbado, foram convidados todos os funcionarios da fabrica e funcionarios da empresa que estivessem em visita. Amostras de Produtos alimenticios da 29}3 354554544445 HLHHH}HHH544544444554549533543494353459555955 empresa foram expostos e distribuidos na feira, para que os visitantes experimentassem no local. © projeto forneceu informacées valiosas sobre a reacdo dos consumidores reais e Potenciais aos nossos produtos, bem como algumas idéias sobre aprimoramentos que podem ser introduzidos em nossas marcas e até mesmo novos produtos. + Um dos executivos que promoveu o projeto foi promovido e transferido para o México, onde realizou outro projeto semethante. 2. Matéria da revista negécios * E raro ver personagens com mais de 30 anos nos comerciais de TV. Gente mais velha, acima de 60 anos, sé aparece em pontas ou para ajudar a difundir mensagens destinadas as geracoes mais jovens. Nos comerciais de salgadinhos e refrigerantes, velhos sao colocados em situacdes engracadas para divertir 0 puiblico-alvo. * Esse esteredtipo revela um mito de décadas da publicidade e do marketing. £ o mito da eterna juventude. Para alguns estudiosos, esse mito é fruto da explosdo populacional do pés- guerra e se cristalizou a partir dos anos 60. Da turbuléncia juvenil daqueles anos emanou um glamour que nunca mais se descolou do ambiente de consumo. Daquela época de rebeldia, nasceu o mito de que as geracdes de jovens rebeldes se sucederiam umas as outras, eternamente. + 0 que se observa, porém, é 0 choque do mito com a realidade da demografia. Nos paises industrializados, a populacdo acima de 60 anos ja representa 20%. Mesmo no Brasil, nao é diferente. Dentro de 20 anos, haveré 33 milhdes de brasileiros nessa faixa, destocando o pais da 16* para a 6° posicao na lista dos paises com maior contingente de idosos. ‘* Segundo uma estimativa de um publicitario francés, especializado nesse mercado, 95% dos investimentos em publicidade e marketing so voltados para consumidores abaixo de 50 anos. No entanto, é a partir dessa faixa de idade que se concentra mais da metade dos consumidores de bens e servicos - de automéveis a viagens de turismo. * Sao grandes as dificuldades com o lancamento de produtos para a terceira idade. A americana Gerber, fabricante de potinhos de comida infantil, lancou uma linha, a Senior Citzen, para pessoas com problemas de dentes e estémago. Foi um fracasso, porque as pessoas se constrangiam ao chegar com os purezinhos nas caixas dos supermercados. 30+ Um exemplo de sucesso é 0 lancamento, na Europa, da margarina Proactiv, que reduz o colesterol. A publicidade desse produto exibia consumidores de mais de 50 anos felizes ao atestar seu baixo nivel de colesterol. O° lancamento foi to bem-sucedido que revigorou o negécio de margarinas da empresa. ~y “———~_ Questdes propostas sobre o Estudo de Caso: 1, Quais problemas e oportunidades principais a ACME ALIMENTOS estao enfrentando no desenvolvimento de novos produtos? 2. Que planos a Acme deve preparar para lidar com esses problemas e oportunidades? 3. Quais desses planos devem ser singulares e quais devem ser permanentes? 4. O que vocé deveria fazer para projetar uma imagem de “campeao de projeto”? Organizac¢ao e Planejamento Nesta aula faremos uma complementacao da aula anterior com o estudo de caso £ Proposto. Faremos uma abordagem da classificacéo da empresa, razao social, 3 SFeeeeeeeReeeeeeane et aeaeaeenreeeaneneeeaaneenaenananannnnannua79 9D3DS5S5HH98S5HH5HHHD443454445545355455553455555555555 nome fantasia e marca, além de abordarmos o tema Estratégia sob 0 ponto de vista de sua hierarquia e a Matriz de Ansoff. © conceito de estratégia nasceu na guerra, em que a realizacéo de objetivos significava superar um concorrente. Para Aristoteles a finalidade da estratégia é a vitdria. Fora das guerras, indica uma forma de enfrentar um problema ou realizar objetivos. Qual seria ento a estratégia de um governo para realizacao de suas promessas de campanha ou para a realizacao das necessidades da populacdo. Qual seria a estratégia de uma empresa para vender mais ou entrar em um determinado mercado. O planejamento estratégico é 0 proceso de estruturar e esclarecer os cursos de aco da organizacao e os objetivos que se pretende alcancar. HA diversos componentes nesse processo, como a definicao da misao, visao, metas, pontos fortes € fracos da organizacao, além das oportunidades e ameacas do ambiente externo. Esta analise € conhecida como PFOA: pontos fortes e fracos, oportunidades e ameacas. Vamos ao Estudo de Caso da ACME ALIMENTOS e aplicar os modelos. Apds o estudo de caso passaremos a compreensao das estruturas de uma organizacao e planejamento que se seguira nas proximas aulas. Nesta aula abordaremos especificamente a Estratégia sob 0 ponto de vista de sua hierarquia, tipos, Matriz de Ansoff, definicao de empresa, classificacao, razao social, marca, patente e nome fantasia. 1, Hierarquia das Estratégias: A. Organizacional - comportamento futuro da organizacao. B. Funcional - comportamento futuro das areas. C. Operacional - acdes especificas. 2. As estratégias variam conforme a 1) amplitude, 2) concentraco, 3) qualidade dos resultados, 4) fronteiras, 5) recursos aplicados e 0 6) enfoque dado. 3. Tipos de Estratégias 322Sobrevivéncia: uma empresa ou governo diante de uma crise pode reduzir seus custos de existéncia, com reducao de quadro de pessoal, reducao nos investimentos em obras publicas, reducdo na ampliacao dé empresa, cancelamento de lancamento de novos Produtos, entre outras aces que permitirao a sobrevivéncia da organizacao. B. Manutencao: uma organizacao (empresa) apds se estabelecer no mercado pode buscar identificar novos negécios (nichos) de atua¢ao. Algumas empresas brasileiras atuam em diversos segmentos e mercados para poder se manter em equilibrio. Esta estratégia busca estar inserido em diversos segmentos para que quando algum deles nao estiver dando resultados esperados, 0 investidor podera lucrar com os outros negécios. Assim encontrarmos empresas que atuam em supermercados, producao agricola, venda de combustiveis, atuando em segmentos diferentes. C. Crescimento: uma empresa que se estabelece e ndo busca novos investimentos para crescimento, seja na internacionalizagao, na expansdo ou inovacdo esta fadada ao fracasso, Todo 0 negécio deve adotar uma visdo de crescimento futuro. D. Desenvolvimento: uma das possibilidades que a empresa tem de se desenvolver é através do lancamento de novos produtos e servicos. Outra possibilidade é a de captar recursos financeiros no mercado, como por exemplo, fez a GOL, abrindo seu capital para venda de acées. Todos os tipos estratégicos so aplicdveis também para o governo. Observem a matriz estratégica de Igor Ansoff. Através desta Matriz é possivel fazer uma relacao entre o mercado € 0 produto ou servico, sejam eles novos ou ja existentes. Para o planejamento organizacional € de fundamental importancia para tomadas de decisoes mais acertadas. 3DUTT os PENETRAGAO | DESENVOLVIMENTO DE MERCADO DE PRODUTOS ~pewexioo DIVERSIICAGHO INOWO'SHEXISTENTES [Matriz Estratégica de Igor Ansoff 4, Empresa - Vale relembrar 0 conceito de empresa. E uma organizacao econémica em que sao reunidos e combinados fatores de producao, desenvolvendo uma determinada atividade com objetivo de lucro, foco na responsabilidade social e no meio ambiente. 4.1. Classificacao - obedece a varios critérios. Ramo de atividade, numero de empregados, faturamento, capital, entre outros. O critério mais utilizado é 0 numero de empregados: > Microempresas: de 0 a9 empregados. > Pequena: de 10 a 99 empregados. » Média: de 100 a 500 empregados. > Grande: acima de 500 empregados. As Microempresas e empresas de pequeno porte estéo regulamentadas pela Lei n’ 9.841/99, denominada de Estatuto das Microempresas e Empresa de Pequeno Porte. Também foram criadas as MEI - Micro empresério individual, que deve ter receita bruta anual de até RS 3436.000,00 € pode ser representado por uma pessoa apenas. Algumas atividades estao contempladas na legislacao. : 4.2. Raz&o social - Todo empreendedor, ao formalizar seu negécio, tem que indicar o nome cempresarial, que pode ser de duas espécies: > Firma: nome utilizado pelo empresario individual, pelas sociedades em nome coletivo, de capital e indistria e em comandita simples e opcionalmente pelas sociedades limitadas. > Denominacao:, nome utilizado pelas sociedades andnimas e cooperativas e opcionalmente pelas sociedades limitadas e em comandita por acdes. 4.2.3. Formacao do nome empresarial do empresério - © nome comercial deve ser o do empresario titular. Caso haja um nome igual jé registrado, pode ser abreviado, desde que nao seja do Ultimo sobrenome, ou ainda ser acrescentado um termo que possa indicar a principal atividade econémica a ser exercida pela empresa como elemento que a diferencie. Exemplo: nome do titular Joaquim Francisco dos Santos e a atividade pretendida é mercearia. > Opcao 1: J. Francisco dos Santos ou Joaquim F. dos Santos. > Opgao 2: Joaquim Francisco dos Santos Mercearia. 4.2.3. Formacao do nome empresarial na sociedade limitada - Neste caso pode adotar tanto a firma quanto a denominacao. Para firma deve ser composta de uma das formas: A. Pelo sobrenome de todos os sécios, acrescidos da expressao limitada ou Ltda. Exemplo: 8 Sécios: José da Silva, Joao dos Santos e Mario Vieira. 8 Razao social: Silva, Santos e Vieira Ltda. B. Pelo sobrenome de um dos sécios, acrescido da expressdo & Companhia Limitada, por extenso ou abreviadamente. Exemplo: 8 Sécios: José da Silva, Jodo dos Santos e Mario Vieira. 5 RazAo social: Silva & Cia Ltda., ou Silva, Santos & Cia Ltda., ou Santos & Vieira Ltda. C. Pelo nome completo ou abreviado de um dos sécios, acrescido da expressao & Companhia Limitada por extenso ou abreviadamente. Exemplo: 35 Sls tM a a a re ae ee i ie, ee aFROTSPSSTAISSESSASISSSSSISESAESSSSIDISISISSSOSsSsSIsSssesescsrsewvwss 8 Sécios: Carlos Oliveira Santos & Cia. Ltda. ou P.S. Dias e Cia. Ltda. E possivel ainda ser da seguinte forma: José Oliveira Silva e Irmaos. Para a denominacao ela deve ser composta dos seguintes elementos: ‘A. Palavra de uso comum (nome fantasia, quando criado pelos sdcios para a empresa) seguido da principal atividade exercida pela empresa. Exemplo: Bem Servir Mercearia Ltda. B. Expressao limitada ou abreviadamente Ltda. deve ir ao final do nome. 4. |. Nome fantasia - também denominado como nome comercial ou nome de fachada. Essa denominacao opée-se a razao social que ¢ 0 nome utilizado juridicamente. © nome fantasia deve ser registrado nos érgaos de registro demarcas e patentes, resguardando 0 direito a sua utilizagao ao primeiro que o registra. 4.2.5. Marcas - 0 assunto é regulado pela Lei n’ 9279 de 14 de maio de 1996 e interpreta como marca todo sinal distintivo como palavras, figuras, simbolos, etc. visualmente perceptivel, que identifica e distingue produtos e servicos de outros iguais ou semelhantes, de origens diversas, bem como certifica a sua conformidade com determinadas normas ou especificacdes técnicas. Qualquer pessoa fisica ou juridica que esteja exercendo atividade legalizada e efetiva pode requerer o registro de uma marca, que se obtém pelo Instituto Nacional de Propriedade Industrial - INPI, o que garante ao seu proprietario 0 uso exclusivo em todo o territério nacional em seu ramo de atividade econémica. ~ Responda as seguintes questdes propostas: 1. O que se pode entender por uma marca de uma empresa? 2. Quem é o INPI? 3. Como podemos explicar o que vem a ser um nome fantasia: Dé um exemplo. 4, A razao social € 0 nome juridico de uma empresa. Quais as suas especies? 5. Como se classificam pelo niimero de empregados uma empresa? 6. Explique a Matriz de Ansoff? 7. Quais 0s tipos de estratégias utilizados por uma empresa? 36Organizacao e Planejamento Esta aula estd dedica ao estudo da elaboragao de um Contrato Social e da £ legalizacao de uma Empresa. Preste atencdo neste tema que ¢ muito importante para a criacdo de uma empresa. 1, Contrato Social - para constituirmos uma sociedade é necessaria a elaboracao do Contrato Social. 0 Contrato Social € 0 instrumento juridico que ira reger e definir por meio de suas normas a nova empresa. . As clausulas contratuais refletem as disposicdes de vontade dos sdcios que definirao o funcionamento da sociedade e as formas como os sécios se relacionarao, dentro deste contexto juridico, © contrato das sociedades limitadas é composto por clausulas obrigatérias e facultativas. 1.1. Clausulas facultativas - séo aquelas que nao sdo consideradas fundamentais para juridicidade da organizacao, e estao mais relacionadas as peculiaridades de cada grupo de sdcios. Segue algumas hipoteses: Regras acerca da administracao da sociedade; Regras referentes as reunides; Exclusao de sécios; Instituicao de Conselhos e Data de encerramento do exercicio social, quando nao coincide com o ano civil, >2. B.D entre outras. @ Assinaturas de testemunhas. 1.2. Fecho do contrato social - devem constar no fecho do contrato social os seguintes itens: @ Localidade e data do contrato; Nomes dos sdcios e respectivas assinaturas; Se 0 sécio for analfabeto deve haver um procurador para assinar; yw Se algum dos sécios for absolutamente ou relativamente incapaz, 0 contrato deve ser assinado pelo representante legal ou socio que o assistir, respectivamente. 371293339339339 3339I555555455355555535533353533553555555 @ Visto do advogado, com nome, OAB, etc. 1.3. Observacdes do Codigo Civil que devem fazer parte da elaboracao do Contrato Soci Qualificagao completa dos sécios. Indica¢ao do tipo juridico da sociedade: sociedade limitada. Nome empresarial. Endereco comercial da sede e de filiais quando houver. Objeto social (atividades a serem desenvolvidas, mencionando género e espécie). Capital social. Responsabilidade dos sécios. Prazo de duracao da sociedade. Administracao. Cessao de quotas. Falecimento/interdicao de sécios. Data de encerramento do exercicio social. Participa¢ao dos sécios nos lucros e perdas. Foro. Clausulas facultativas. Local e data. Assinaturas. Visto do advogado. FLD DDDID.DIDIXDBDXXWWWDD Rubricas nas demais folhas. 1.4. Modelo de Contrato Social - apresentamos nas paginas seguintes um modelo de contrato social para analise e estudo. 38MODELO BASICO DE CONTRATO SOCIAL SOCIEDADE LIMITADA CONTRATO DE CONSTITUICAO DE: 1. Fulano de Tal, (nome completo), nacionalidade, naturalidade, estado civil, regime de bens (se casado), data de nascimento (se solteiro), profissao, n° do CPF, documento de identidade, seu numero, 6rgao expedidor e UF onde foi emitida (documentos validos como identidade: carteira de identidade, certificado de reservista, carteira de identidade profissional, Carteira de Trabalho e Previdéncia Social, Carteira Nacional de Habilitacao - modelo com base na Lei n° 9.503, de 23.9.97), domicilio e residéncia (tipo e nome do logradouro, numero, bairro/distrito, municipio, Unidade Federativa e CEP) e 2. Beltrano de Tal (art. 997, |, CC/2002) constituem uma sociedade limitada, mediante as seguintes clausulas: 1° A sociedade girara sob 0 nome empresarial .. .. @ tera sede e domicitio na (endereco completo: tipo, e nome do logradouro, numero, complemento, bairro/distrito, municipio, Unidade Federativa e CEP). (art. 997, Il, CC/2002) 2° O capital social sera RS (dividido em ... quotas de valor nominal RS neste ato em moeda corrente do Pais, pelos sdcio: Fulano de Tal n? de quotas Beltrano de Tal . n? de quotas. (art. 1.055, CC/2002) - reais . reais), integralizadas, -» (art. 997, Ill, CC/2002) 3° O objeto sera . 4° A sociedade iniciaré suas atividades em ... . @ seu prazo de duracao é indeterminado. (art. 997, Il, CC/2002) 5° As quotas sao indivisiveis e nao poderao ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o Consentimento do outro sécio, a quem fica assegurado, em igualdade de condicdes e preco direito de preferéncia para a sua aquisicao se postas 4 venda, formalizando, se realizada a cessao delas, a alteracao contratual pertinente. (art. 1.056, art. 1.057, CC/2002) 6* A responsabilidade de cada socio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizacao do capital social. (art. 1.052, CC/2002) 7* A administracao da sociedade cabera ++ COM Os poderes e atribuicées de ... « autorizado 0 uso do nome empresarial, vedado, no entanto, em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigacdes seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens iméveis da sociedade, sem autorizacao do outro sécio. (artigos 997, VI; 1.013. 1.015, 1064, CC/2002) 39 FPRPPSRRKA SKS Ree eeeeareeaneahRanrereeetaeankankaneaenantea8° Ao término da cada exercicio social, em 31 de dezembro, o administrador prestaré contas justificadas de sua administracdo, procedendo a elaboracao do inventario, do balanco Patrimonial e do balanco de resultado ecbnémico, cabendo aos sécios, na proporcao de suas quotas, os lucros ou perdas apurados. (art. 1.065, CC/2002) 9 Nos quatro meses seguintes ao término do exercicio social, 0s s6cios deliberarao sobre as contas e designarao administrador(es) quando for o caso. (arts. 1.071 e 1.072, § 2° e art. 1.078, CC/2002) 10 A sociedade poderd a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependéncia, mediante alteracao contratual assinada por todos os sécios, 11 Os sécios poderao, de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a titulo de “pro labore”, observadas as disposicdes regulamentares pertinentes. 12 Falecendo ou interditado qualquer sécio, a sociedade continuara suas atividades com os herdeiros, sucessores e 0 incapaz. Nao sendo possivel ou inexistindo interesse destes ou do(s) sécio(s) remanescente(s), 0 valor de seus haveres sera apurado e liquidado com base na situacao patrimonial da sociedade, a data da resolucao, verificada em balanco especialmente levantado. Paragrafo tinico - 0 mesmo procedimento sera adotado em outros casos em que a sociedade se resolva em relacao a seu socio. (art. 1.028 e art. 1.031, CC/2002) 13 O(s) Administrador(es) declara(m), sob as penas da lei, de que nao est4(ao) impedidos de exercer a administra¢ao da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenacao criminal, U por se encontrar(em) sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, 0 acesso a cargos publicos; ou por crime falimentar, de prevaricacao, peita ou suborno, concussdo, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorréncia, contra as relacdes de consumo, fé publica, ou a propriedade. (art. 1.011, § 1°, CC/2002) Inserir clausulas facultativas desejadas. 14 Fica eleito o foro de obrigacoes resultantes deste contrato. para 0 exercicio eo cumprimento dos direitos e E por estarem assim justos e contratados assinam o presente instrumento em vias. Local e data a) = ——— b) Fulano de Tal Beltrano de Tal Visto: (OAB/MG 0987) Nome 402. Legalizagao de empresas - algumas providéncias devem ser tomadas, antes do efetivo inicio de suas atividades nos seguintes organismos: 2.1, Receita Federal - desde 1988 a Secretaria da receita Federal alterou o sistema de Cadastramento das Empresas Nacionais para CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Juridica). O formato da numeracao é: 00.000.000/0000-00, os niimeros depois da barra correspondem a unidade da empresa os dois tiltimos nimeros correspondem ao digito verificador que testa se © CNPJ € verdadeiro ou falso. 2.2. Inscrigao Estadual - as empresas que realizam operacdes de compra e venda, tanto de produtos como de mercadorias, s4o consideradas contribuinte perante o Estado e devem obter Inscrigdo Estadual, que garante a permissao e controle das operacdes da empresa no Estado. 2.3, Inscrigao Municipal - € necessario também que a empresa esteja cadastrada junto aos ‘6rgaos reguladores do municipio para fins de controle fiscal e também de vigilancia sanitaria. Além destas inscrigdes a empresa deveré também requerer o alvara ou licenca de funcionamento. 2.4, Documentacao minima exigida - destacamos alguns documentos necessarios para inscricao da empresa junto aos organismos competentes, seja Federal, Estadual ou Municipal. fundamental que a empresa tenha sempre assessorias juridicas e contabeis para estar sempre atualizada quanto 4 documentacao necessaria, recolhimento de impostas, taxas e outras obrigacées junto ao Estado brasileiro. Segue uma relacéo minim: ® REQUERIMENTO. @ CONTRATO SOCIAL. @ ORGINAL OU DOCUMENTACAO DOS SOCIOS E/OU PROCURADORES. @ APROVACAO PREVIA DE ORGAO GOVERNAMENTAL, QUANDO NECESSARIO. @ FICHA DE CADASTRO NACIONAL, entre outros itens. 4 TFTTPTPFFTFKPKPFReKPKFKFRPRSFSKFEReFeSERRReSBRRAaRAR Ree 28 2088 8228 @ |P5535 5545553453543} 533355335333345333333353333335535 —~ Exercicios . 1. O que é um contrato social? 2. Cite duas clausulas obrigatérias de um contrato social. 3. O que é 0 CNPJ. Este registro é de natureza Federal, Estadual ou Municipal? 4. Quais outras inscricées a empresa deve ter? 5. Preencha’o modelo de contrato social a seguir com dados dos alunos de sua sala. Faca em equipe este exercicio. CONTRATO SOCIAL CONTRATO DE CONSTITUICAO DE: nome da empresa 1. Fulano de Tal, (nome completo), nacionalidade, naturalidade, estado civil, regime de bens (se casado), data de nascimento (se solteiro), profissao, n? do CPF, documento de identidade, seu niimero, érgao expedidor e UF ‘onde foi emitida (documentos validos como identidade: carteira de identidade, certificado de reservista, carteira de identidade profissional, Carteira de Trabalho e Previdéncia Social, Carteira Nacional de Habilitacao - modelo com base na Lei n® 9.503, de 23.9.97), domicilio e residéncia (tipo e nome do logradouro, nimero, bairro/distrito, municipio, Unidade Federativa e CEP) e 2. Beltrano de Tal ie -- (art. 997, |, CC/2002) constituem uma sociedade limitada, mediante as seguintes clausulas: 1" A sociedade girara sob o nome empresarial . . @ tera sede e domicilio na (endereco completo: tipo, € nome do logradoura, niimero, complemento, bairro/distrito, municipio, Unidade Federativa e CEP). (art. 997, ll, CC/2002) 2° O capital social sera RS . quotas de valor nominal RS sécios: svseesesssssonecnis (cnssesteeeesassecteessecsseee FOals (dividido em .. 13 ++ feais), integralizadas, neste ato em moeda corrente do Pais, pelos Fulano de Tal ......cccssssoee M® de Quotas... Beltrano de Tal ... nn? de quotas. fart. 997, Ill, CC/2002) (art. 1.055, cc/2002) 3° O objeto sera .. 4° A sociedade iniciara suas atividades em . -- © SU prazo de duracao ¢ indeterminado. (art. 997, MN, CC/2002) 5* As quotas so indivisiveis e ndo poderdo ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento do outro sécio, a quem fica assegurado, em igualdade de condicdes e preco direito de preferéncia para a sua aquisicao se ostas & venda, formalizando, se realizada a cessao delas, a alteracao contratual pertinente. (art. 1.056, art, 1.057, CC/2002) 6° A responsabilidade de cada sécio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralizacao do capital social. (art. 1.052, CC/2002) 42‘A administracao da sociedade cabera «......... peated . com 0s poderes e atribuigées de i: a ssssvessessane autorizado 0 uso do nome empresarial, vedado, no entanto, em atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigacoes seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens iméveis da sociedade, sem autorizacéo do outro socio. (artigos 997, VI; 1.013. 1.015, 1064, CC/2002) 8" Ao término da cada exercicio social, em 31 de dezembro, 0 administrador prestaré contas justificadas de sua administracao, procedendo a elabora¢ao do inventario, do balanco patrimonial e do balanco de resultado econdmico, cabendo aos sécios, na proporcao de suas quotas, os lucros ou perdas apurados. (art. 1.065, CC/2002) 2% {Nos quatro meses seguintes ao término do exercicio social, os sécios deliberarao sobre as contas e designarso administradgr(es) quando for 0 caso. (arts. 1.071 ¢ 1.072, § 2° e art. 1.078, CC/2002) 10 A sociedade podera a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependéncia, mediante alteracao Contratual assinada por todos os s6cios, 1 Os sécios poderao, de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a titulo de “pro labore", observadas as disposigées regulamentares pertinentes. 12 Falecendo ou interditado qualquer sécio, a sociedade continuara suas atividades com os herdeiros, sucessores 0 incapaz, Nao senda possivel ou inexistindo interesse destes ou do(s) sécio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres seré apurado e liquidado com base na situacao patrimonial da sociedade, 4 data da resolucao, verificada em balanco especialmente levantado, Pardgrafo Unico - 0 mesmo procedimento seré adotado em outros casos em que a socledade se resolva em relacao a seu sécio. (art. 1.028 e art. 1.031, CC/2002) 13 O(s) Administrador(es) declara(m), sob as penas da lei, de que néo esté(ao) impedidos de exercer a administracao da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenacao criminal, ou por se encontrar(em) sob 0s efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos publicos; ou por crime falimentar, de prevaricagao, peita ou suborno, concusséo, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorréncia, contra as relacdes de consumo, fé publica, ou a propriedade. (art. 1.011, § 1°, CC/2002) Inserir clausulas facultativas desejadas. 14 Fica eleito 0 foro de + Para o exercicio € o cumprimento dos direitos e obrigacdes resultantes deste contrato, E por estarem assim justos e contratados assinam o presente instrumento em vias. Local e data a Fulano de Tal ~ Beltrano de Tal Visto: (OAB/MG 0987) Nome 431933S SII3LS33F3IIFIFIILIFAL3I3F33345435333533555553555 Organiza¢ao e Planejamento A partir desta aula vamos tratar de planejamento de uma forma mais especifica. Métodos de Planejamento como o Balanced Scorecard - BSC, muito moderno e utilizado pelas grandes empresas mundiais. Abordaremos o temae Planejamento Estratégico e seus desdobramentos. A teoria geral da administracao comecou com a énfase nas tarefas, com a administracéo cientifica de Taylor. A seguir, a preocupacao basica passou para a énfase na estrutura com a teoria classica de Fayol e com a teoria burocratica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reacao humanistica surgiu com a énfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A énfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da contingéncia. Esta, Posteriormente, desenvolveu a énfase na tecnologia. Cada uma dessas cinco variaveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variaveis, omitindo ou relegando a um plano secundario todas as demais.. 1. Areas da administracao + Administracao financeira + Administracao da producao + Administracao publica + Administracao de Materiais + Marketing + Recursos humanos + Sistema de informacao + Administracao de Sistemas de Informagao + Organizacao de Sistemas e Métodos2. 0 Problema A ; Estamos testemunhando uma das mais significativas mudancas da histéria humana. Peter Drucker, um dos maiores pensadores da administracéo em nosso tempo diz: “em alguns séculos, quando a historia de nossos dias for escrita com uma perspectiva de longo prazo. E Provavel que o fato mais importante que os historiadores destaquem nao seja a tecnologia, nem a Internet, nem 0 comercio eletrénico. Serd uma mudanca sem precedentes da condicao humana. Péla primeira vez, literalmente, um numero substancial € crescente de pessoas tem escothas. Pela primeira vez, elas se gerenciam a si mesmas. E a sociedade esta totalmente despreparada para isso”. 3. Ahistoria Para compreender a afirma¢ao de Drucker; 0 que vem a ser gestao e suas implicacées diretas na forma como as pessoas administra as instituicdes educacionais de hoje, precisamos observar em primeiro lugar 0 contexto da historia - a saber, as cinco eras da voz da civilizacao: do Cacador e do Coletor; Agricola; Industrial; Informacao ou trabalhador do Conhecimento e a Era da sabedoria. Segundo Alvin Toffler as ondas so da Revolucao Agricola, da Industrializagao, da Informatizacao e do Conhecimento. - Imagine por um momento que 0 tempo volte atras e somos cacadores ou coletores de alimento. A cada dia saimos com nossos arcos e flechas para cacar, de repente alguém nos convence a Nos tornarmos agricultor, qual seria nossa resposta? Vemos que ele cava a terra, aduba, rega e nada acontece de imediato; um dia vemos a safra, o rendimento é 50 vezes maior que 0 nosso de cacador. Queremos fazer 0 mesmo, mas nao dispomos dos equipamentos e conhecimento, 0 agricultor faz tudo que eu nao conseguia entao ensino meus filhos a serem agricultores. Ha um downsizing (enxugamento) de 90% no emprego dos cacadores (foi o que aconteceu na historia). Passam-se os anos e chega a Era industrial. Fabricas, especialistas, delegam trabalho, aumento de escala de producao. Cria-se a linha de montagem. Surge a terminologia eficiéncia. A Produtividade € 50 vezes maior que a da era agricola. O que diriamos? Assim 90% dos agricultores perderam seus empregos e como se qualificar para esta nova realidade? Quem sobreviveu adotou 0 modelo de agricultora industrial. Quantos podiam fazé-lo? Na sociedade 45 PwPVF FPF Pe rFrrrereeererereeerrereeverseeseeeeeeeeeeeeeaeeeererenr£9 5959955555 55555459545555455455553555355555355353555 mundial e no Brasil de hoje, nao passa de 10% de agricultores produzindo toda a comida necessaria para o pais para a exportacdo. , Estamos vivendo em nossa sociedade, a do Conhecimento e da Sabedoria, um crescimento ainda maior que as 50 vezes em termos de velocidade de evolucao dos processos, da criacdo de Novos produtos, servicos e mercados; o aumento da competitividade é crescente, e quem nao for competitivo sera excluido do mercado. Nathan Myhrvold, ex-principal da Microsoft, diz: “os melhores desenvolvedores de software sdo mais produtivos do que os médicos, pelo menos mil vezes”. Um trabalhador do conhecimento de qualidade é tao valioso que ao liberar seu potencial da as organizacées uma extraordinaria oportunidade de criacao de valor. Drucker compara a Era Industrial, do trabathador manual, com a Era do Trabathador do Conhecimento com estas palavras: “a contribuicao mais importante da administracao do século XX foi o aumento de produtividade. A contribuicéo mais importante da nossa era sera aumentar @ produtividade do trabatho e do trabalhador do conhecimento. 0 ativo mais valioso do século XX fol o equipamento de producao. 0 ativo mais valioso de nossa Era é sem divida o home”. Amold Toynbee, grande historiador, disse que seria possivel sintetizar a histria das instituigdes em cinco palavras: Nada fracassa como o sucesso. Vivemos na Era do Conhecimento, mas operamos nossas organizacées baseadas nos preceitos da Era Industrial. Estamos suprimindo 0 potencial do ser humano? Precisamos controlar espago e as pessoas para que tenhamos 0 poder? James Hunter em seu livro “O monge e 0 executivo, uma histéria sobre a esséncia da \ideranga”, nos mostra que lideranca se da pela delegacao de autoridade que alguém concede @ outra pessoa. Liderar é influenciar. Influenciar é entusiasmar alguém a realizar um determinado trabatho. 4, Organizacao ou Institui¢ao. Destaco quatro pontos essenciais para dar luz a nossa reflexao sobre as instituicées. 1. Uma organiza¢ao nao é nem mais nem menos do que uma relacao com um propésito (suavoz). 2. Quase todas as pessoas pertencem a uma organizacao de qualquer tipo. 3. A maioria do trabalho é feita em e por meio de organizacées. 4, O maior desafio da organizacao é estabelecé-las e pé-las para funcionar de modo que Permita a cada pessoa sentir seu valor, seu potencial, seus talentos e sua Paixdo, em outras palavras, sua voz, para atingir 0 propésito comum e centrado em principios. Uma orgariiza¢ao é composta por pessoas que ser relacionam e tém um propésito comum. 5. Balanced Scorecard - BSC Toda instituicao precisa de ferramentas para que possam ser geridas. Passamos agora a conhecer uma ferramenta de gestéo que pode nos auxiliar a administrar uma instituicao educacional em todas as suas dimensdes: Visdo (mente), Disciplina (corpo), Paixao (coracao) € Consciéncia (espirito). 5.1, Visio E ver um estado futuro com os olhos da mente. A visio estd associada ao Quociente de Inteligéncia - QI - capacidade mental. Tomemos como nossa imagem um iceberg. Vemos apenas a ponta deste imenso bloco de gelo, A estrutura que o fortalece esta abaixo do mar. Para a visdo essa estrutura compreende: idealismo, longo prazo, sonho, acreditar nas pessoas, pioneirismo, estabelecer expectativas, realizador, pensador estratégico, original e esperanca. Uma organizacao é formada de visao. 47I SPF IDPISSIFISISISIITPIRISIT PISS FIDIIGTIL SIFTS ITF IF TSS 5.2, Disciplina E a execucdo, o fazer acontecer, o sacrificio de fazer o que for necessario para concretizar a visdo. E a realidade. A disciplina est associada ao Quociente de Inteligéncia Fisica - QF - capacidade fisica. Retornemos a imagem do iceberg, agora vemos a disciplina, que € a ponta, a estrutura esta imersa: realismo, concentrac&o, execuc&o, constancia, tomada de decisées, autonomia, dedicacao, tenacidade, coeréncia e competéncia. Uma organizacao é formada de disciplina. 5.3. Paixdo Aristételes disse: “onde se cruzam os talentos e as necessidades do mundo, ai que esta nossa vocagéo”. Podemos dizer: ali est4 nossa paixao, nossa voz. A paixao se manifesta pelo entusiasmo. A paixdo esta associada ao Quociente Emocional - QE - capacidade emocional. Na imagem do iceberg, a paixao vista de fora, compreende aspectos como otimismo, esperanca, sinergia, coragem, énfase, afirmacao, sensibilidade, desafio, motivacdo, influéncia e bom- humor. Uma organizacao é formada de paixao. 5.4. Consciéncia George Washington disse certa vez: “trabalhar para manter viva... essa pequena faisca do fogo celestial, a consciéncia”. E 0 estado permanente de atencao aos principios éticos e morais que deverao embasar nossa conduta, No iceberg da consciéncia estéo a intuicéo, a responsabilidade, a sabedoria, a moral, humildade, ética, justica, compaixao e o respeito. Uma organizacao é formada de consciéncia. Assim, para que haja uma gestao integral de uma instituicao de educacao, é necessario que tenhamos visio, disciplina, paixdo e consciéncia. Exercicios lA 1. O que as organizacées precisam fazer para obter sucesso? 2. Como podemos fazer com que todas as pessoas trabalhem doando o seu melhor e concentradas numa mesma direcao? 485.5. Definigao de Balanced Scorecard - BSC. O nome reflete seu objetivo, que é 0 de estabelecer e manter um equilibrio entre os objetivos de curto e longo prazo, medicées financeiras e nao-financeiras, indicadores de ocorréncia e tendéncia e desempenho interno e externo. Estrutura basica do BSC Missao e visdo Esta estrutura deve permear todas as perspectivas do BSC. O ¥ BSC € formado por quatro Tema estratégico ’ Perspectivas, sdo elas: © Financeira ou Fiduciéria Objetivos estratégicos * Cliente * Processos internos + * Aprendizado e Crescimento Indicadores de desempenho v A essa visdo equilibrada entre as Metas diversas perspectivas é que chamamos de Balanced ’ Scorecard. Iniciativas 5.6. Principios 1, Traduzir a estratégia em termos operacionais. 2. Alinhar a organizacao a estratégia. 49 ¢ ‘ ‘ ¢ ¢ ‘ ¢ ‘ € ‘ ‘ ¢ ‘ ¢ ¢ ‘ ‘ ‘ ¢ 6 € € ¢ ‘ ¢ ¢ ‘ € t ‘ ‘ ¢ ¢ 6 ¢ 6 6 é ’ ‘ 6 ‘ € 6 e 6 Ls ePPPPPSPSSASSSPSIVISIIVISIIFIFIIIIIIIISIIFIJIIJIIILIIIS 3. Transformar a estratégia em tarefa de todos. 4. Converter a estratégia em processo continuo. 5. Mobilizar a mudanca por meio da lideranca. 5.7. Estratégia E arte de aplicar os meios disponiveis ou explorar condicées favoraveis com vista a objetivos especificos. A astratégia é 0 gol, o espetaculo, 0 produto, o servico que foi planejado e chegou ao seu estado de realizacao. 5.8. Planejamento E a acdo de planejar, de tracar plano, de projetar, de elaborar, tencionar e estruturar a realizacao de algo. Sao as acdes que precedem a concretiza¢ao do ato final. O planejamento se divide em estratégico, tatico e operacional. Tomando um jogo de futebol com exemplo podemos dizer que 0 gol é a estratégia; como chegar até ele é a tatica e os recursos que usamos para a preparacao e realizacao ¢ a operacionalizacao. 5.9. Seus Criadores David Norton e Robert Kaplan, inicio dos anos 90. Surgiu devido as limitacdes dos sistemas tradicionais de avaliacao de desempenho empresarial. Utilizado originalmente apenas para medicdo de desempenho. Evoluiu e hoje se tornou em um sistema de gestéo estratégica de instituigdes. 5.10. As Quatro Perspectivas do BSC 50Financeira ou Fiduciaria Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveriamos ser vistos pelos nossos acionistas? Clientes 5 Proceso internos Para satisfazermos nossos Para alcancarmos nossa vis8o, como deveriamos ser vistos pelos nossos < Visio e clientes? Estratégi a nea mp acionistas e clientes, em que processos de negécios devemos alcancar exceléncia? Aprendizado e crescimento Para alcancarmos nossa visdo, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? 5.11, O Mapa Estratégico descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si (ralacéo de causa e efeito) e permeando as quatro perspectivas, levando em consideraco a misao, visdo e o tema estratégico da organizacao. 5.12. Estrutura basica e conceitos Misso e visio Tema estratégico Objetivos estratégicos Indicadores de desempenho t Metas Iniciativas Missdo | Proposito da existéncia da organizacio. Visdo Estado futuro desejado pela organizacso. Tema Diretrizes que _nortearso os Estratégico objetivos estratégicos. Objetivo: O que deve ser alcancado. Estratégico Indicadores: Como sera medido | e acompanhado 0 sucesso do objetivo. Indicadores de | Medidas genéricas de resultados. ocorréncia Indicadores de | Medidas de apoio aos indicadores Tendéncia de ocorréncia, Metas Nivel de desempenho ou taxa Ge melhoria necessaria. Triciativa, Plano de agéo. 51 neath a ane oOo n ee 6 O&O 2 © 06 © 6 OG © & GO GOS OOS od hehe APPIAPPIFIFPIIFIFDIFSIFIF FF FFIFFDIFIFIFFFFFIFDIIUIFFVIFIFIIIIOIFIHSDS 6. Planejamento Estratégico Estratégia é 0 processo pelo qual uma organizacao ira se diferenciar das demais instituicées para garantir a sua sobrevivéncia atual e futura. AS estratégias adequadas estao baseadas na analise dos fatores internos e externos que afetam o setor e 0 ambiente da organizacao. Uma ferramenta muito utilizada € conhecida como SWOT - Strengh (Forcas), Weakness (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameacas). Ambiente externo ~ permite identificar as oportunidades e ameacas. Ambiente interno - permite identificar as forcas e franquezas. 6.1. Misséo ‘A misso define a razao da existéncia de uma organizacao, é 0 propésito da existéncia da organiza¢ao. Para defini-la, devemos responder as seguintes questdes: 4. Qual é 0 nosso negécio? 2. Quais os valores que entregaremos aos nossos clientes? 3. Qual a abrangéncia do nosso negécio? 6.2. Visdo Estado futuro desejado pela organizacao. Para defini-la devemos avaliar nossos recursos e projetar como desejamos que ela esteja dentro de um determinado tempo. Podemos responder a seguinte pergunta: O que e em quanto tempo seremos? 6.3. Valores Principios a serem praticados para o cumprimento da missao e 0 alcance da visao. 6.4. Politica 52Compromisso para com as partes interessadas no negécio. woe LY ——~ Exercicio Elabore e escreva a missao e a visao da uma organizacao. O professor deve sugerir um exemplo. 6.5. Etapas para elaboracdo de um planejamento estratégico 1. Definir a Missao do negécio. 2. Fazer a analise de cendrio - swot - ambiente interno: forcas e franquezas. Ambiente externo: oportunidades e ameacas. 3. Formulagao de metas. Meta = objetivo + valor + prazo. 4. Formulacao de estratégias. Estrategia é um plano de como atingir as metas. 5. Formulaco de programas. Programa é uma seqiiéncia completa de instrucdes a serem executadas. 6, Implementacao. 7. Feedback e controle. Segundo Michael Porter, um dos mais renomados estudiosos do planejamento estratégico, o posicionamento estratégico de uma organizacao pode ser resumido em trés tipos: 1, Lideranga em custo: a organizacao estabelece como meta atingir os menores custos de produgao e de distribuicao, modo a oferecer precos mais baixos do que os concorrentes e a obter uma grande participacao de mercado. 2. Diferenciacao: o negécio se concentra em conseguir um desempenho superior em uma area importante de beneficios ao cliente, valorizada por grande parte do mercado. A organizacao pode ser lide ou na assisténcia técnica, ou na qualidade, ou no estilo, ou na tecnologia, mas nao podera ser lider em tudo. Ela deve fazer uma escolha. 3. Foco: 0 negécio concentra-se em um ou mais segmentos estreitos de mercado. A empresa 53 TIVIPVIIFPFRIPFPFPEPVPPRLPRVPPPFPPPP PVP PPP PPP se re—esesesP—vev—seesevere eeePSPSPS SSSSSSEBBHDHEHHHEBSHBDBAHPPSSSHAHDADSAADAVAAVIVIGSGS se especializa e busca ser lider em custo ou pela diferenciacdo naquele segmento escolhido. 6.6. As quatro perspectivas do BSC 1, Perspectiva Financeira ou Fiduciaria: tem por objetivo mostrar se a estratégia da organizacao e sua implementacao maximizam a geracao de valor econdmico. No caso de uma organizacao publica, dizemos que a perspectiva é fiduciéria, ou seja, de confianga, uma vez que © orcamento da instituicéo ja esta pré-definido pelos organismos que a legislam logo aqueles que tém a responsabilidad de gerir estas instituicdes, sao vistos como depositarios da confianca da populacao. Observe no quadro a seguir como ficara a elaboracao do BSC. 2, Perspectiva Clientes: permite que a lideranca do proceso verifique se a estratégia utilizada esta produzindo os resultados esperados. Para obter sucesso financeiro ou de confianca é necessario criar mecanismos para oferecer servicos ou acdes que sejam valorizados pelos clientes. E preciso ter transparéncia, ética, foco do cliente e a busca sistematica da satisfacao do cliente. E necessario estar sempre avaliando o nivel de satisfa¢ao do cliente para poder estabelece acées futuras. E preciso identificar os segmentos de clientes e mercado nos quais almejam realizar negécios. A organizacao apés esta identificacdo das necessidades do cliente deve realizar algumas medidas: reter, satisfazer, captar e avaliar a participacao do mercado (comparar com 0 mercado educacional). f Perspectiva Processos Internos: o objetivo é identificar os processos criticos do negécio em questéo, que sao vitais para proporcionar valor ao cliente e aumentar o desempenho financeiro ou fiduciario da organizacao. Para identificar os processos internos é necessario identificar o cliente e suas caracteristicas, ou seja, quem € 0 nosso cliente. Segundo Herrero sao trés os papeis importantes desta perspectiva: + Concentrar 0 foco da organizacao em iniciativas que viabilizem a proposicao de valor para 0 cliente. * Contribuir para a elevacao da produtividade e geracao de valor econémico ou de confianca agregado. * Indicar as novas competéncias que os funciondrios precisam agregar. 544. Perspectiva de aprendizado e crescimento: avalia se a cultura organizacional estimula a inovacao, o desempenho, a reten¢ao e a motivacao dos talentos da instituicao, inclusive avalia os clientes. O BSC enfatiza a importancia de investir no futuro. Investir em pessoas, estrutura e procedimentos sao fundamentais para a melhoria da qualidade do ensino. —~" Beercicios - Defina Balanced Scorecard. Defina missao. Defina visao Quais sao as quatro perspectivas do BSC? Explique os trés tipos de posicionamento estratégico segundo Michel Porter. . Diferencie estratégia e planejamento. auruwna Estrutura Organizacional Esta aula trata das estruturas organizacionais, critério funcional da organizacao, grupos de uma organizacao, administracdo e processos organizacionais de uma empresa. 1. Modelos organizacionais de empresas - 0 processo de organizar consiste em integrar as atividades desenvolvidas em uma empresa, distribuindo-se por departamentos, setores, secdes, coordenadorias, geréncias, conforme suas necessidades. A escolha das tarefas que serdo atribuidas aos departamentos baseia-se nos critérios de departamentalizacao. Alguns critérios: * Atribuir a cada departamento (Area) a tarefa de atender a um tipo especifico de cliente. * Fornecer um tipo especifico de produto ou servico por departamento. * Atender as areas geograficas se a atuacao da empresa/governo for geograficamente estruturada. 2. Os principais critérios de departamentalizacao sao: * Funcional - baseia-se no critério funcional. 55er aoe Reet es > S=S =|] HS Soe eS HH eG * Territorial - quando se usa o critério geografico para dividir as unidades de trabalho. No exemplo abaixo, apenas os servicos centrais sao diferentes dos servicos prestados em cada regiao de atuaco, mas pode ser que também em cada regiao de atuacao os servigos prestados sejam diferentes dependendo da logistica ou dos custos de administracao das areas da empresa ou do governo. —————SL TT) _ —_— =) > SBS =S SS nH Hea e& * Produto - quando a organizacao trabalha com varios produtos ou servicos que apresentam diferencas importantes entre si. a [GERENTE GERAL DE VENDAS (_welcutos novos} (___veicutosusapos} [__PEcAS ESERVicos * Clientes - quando a organizacao atende a diferentes tipos de clientes, com necessidades muito distintas ou quando os clientes sao iguais, porém com necessidades diferentes. 56+ Areas de conhecimento - escolas, laboratorios, institutos de pesquisa geralmente utilizam este modelo por trabalharem com deferentes areas do conhecimento. DIREITO ) | NEGOCIOS ) | ENGENHARIA * Projetos - sempre que houver um empreendimento temporario que tem o objetivo de fornecer um produto ou servico singular, muito especifico e inovador. end Th pegs CONSULTORIA ( PROJETO A ) PROJETO B yf PROJETOC } + Processos - toda organizacao ¢ realizada através de processos. Seja qual for o modelo, estarao inseridos em algum processo. Marketing tem o seu proprio processo. O importante é que as equipes de gerenciamento do processo devem ser formadas por representantes das areas envolvidas na cadeia que forma determinado processo. + Unidades de negocios - tornam-se necessarias quando a organizacao atua em diversos territérios, atende a mercados muito diferentes e trabalha com linhas de produtos muito diferentes. Neste caso cada unidade de negécio tem sua vida financeira e administrativa independente. 3. Areas e setores funcionais - area funcional é diferente de estrutura. Para entendermos methor temos que nos ater ao organograma que € a representacdo grafica da estrutura organizacional da empresa, considerados os diversos setores e a inter-relacao existente entre eles. 57A-empresa é um sistema cujo aspecto principal é a interligacao das suas partes. Didaticamente podemos apresentar a estrutura interna das empresas observando o seu porte, os produtos fabricados, areas ocupadas, numero de funcionarios, entre outros aspectos. Quanto as funcées ‘internas temos: a. Areas: constituidas por departamentos e setores. Assim temos, por exemplo, area comercial constituida pelo departamento de marketing, responsavel pelos setores de pesquisa, compras, vendas e telemarketing. b. Departamentos: segundo nivel de uma organizacao,responsaveis pelos setores. Compreende as decisdes taticas, gerenciais. c, Setores: compreende a operacionalizacao das atividades. 0 foco é no curto prazo. 4. Hierarquia - a relacao existente entre a autoridade e a responsabilidade forma uma rede definida como hierarquia, cujas relacdes de autoridade podem apresentar-se em dois niveis: vertical e horizontal. A seguir apresentamos modelos de estrutura de organizacional. SS» MODELO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA AGENCIA NACIONAL DE PETROLEO-ANP. Tipologia organizacional A ANP passa a funcionar com a seguinte tipologia organizacional: Diretoria - unidade de gestao estratégica e deliberacao colegiada, composta por um Diretor Geral e quatro Diretores; Secretaria Executiva - unidade de apoio a gestao estratégica e & implementacao das acdes das Areas de competéncia da Agéncia; incumbe-se da gestao interna; ‘Superintendéncia - unidade de gerenciamento intermediario; sao orgaos de carater executivo; Coors = coordena e orienta as unidades da Agéncia no desenvolvimento de suas atividades finalisticas proporcionando-thes apoio técnico-operacional. Tem funcao executiva e 58atuacao transversal, que perpassa toda a estrutura organizacional da instituico. Subordina-se um Diretor, ou a Secretaria Executiva, ou ainda a uma Superintendéncia; Assessoria - unidade consultiva e de assessoramento, nao desempenha funcées executivas e assessora 0 superior imediato (Diretores e Superintendentes) nos assuntos de sua alcada; Nucleo - unidade operacional em processo de desenvolvimento organizacional, com carater operacional e executivo e com vinculo hierarquico e organizacional com unidade de gerenciamento intermediario (Superintendéncia), ou a Secretaria Executiva, ou unidade de gestao estratégica (Diretoria); Centro - unidade de carater operacional, com atividade restrita a um Unico tema; subordina-se @ uma Superintendéncia ou a Secretaria Executiva, e adota a dinamica organizacional similar a um Nicleo; Escritorio - unidade descentralizada, de apoio as atividades do Escritério Central; Comité - equipe multidisciplinar, envolvendo mais de uma Superintendéncia, com carater Propositivo e consultivo. Sua implantacao exige aprovacao da Diretoria colegiada. Estrutura organizacional - 0 modelo proposto de estrutura organizacional requer: a) Uma unidade superior de gestao estratégica e deliberacao colegiada, a Diretoria, composta Por um Diretor Geral, contando com atividades de apoio técnico-operacional; quatro Diretorias, organizadas por afinidade finalistica e baseada em modelo de decisao colegiada, a partir de Reuniao de Diretoria, com freqiiéncia semanal. Prevé-se modelo de gerenciamento intermediario calcado em Reunides de Superintendentes; b) Unidades executivas, as quais incluem uma Secretaria Executiva, Superintendéncias de Processos Organizacionais, Coordenadorias, Nicleos e, ainda, Centros; c) Unidades de consulta e assessoramento: Procuradoria Geral, Gabinete do Diretor Geral, Assessorias, Auditoria e Corregedoria, além de Comités, temporarios e com objetivos, resultados e duracao definidos; d) Um Escritério-Sede em Brasilia, no Distrito Federal, um Escritério Central na cidade do Rio de Janeiro, RJ, e duas Unidades Administrativas Regionais, nas cidades de Sao Paulo, SP, e Salvador, na Bahia. 59 a ee i i re a ae i ie ie Ue ae ee ae |Atribuigées - No caso de entidades governamentais as estruturas sao criadas por portarias e leis. Atribuicdes das unidades integrantes da estrutura organizacional da ANP aprovada pela Portaria N.° 160, de 2 de agosto de 2004, com vigéncia a partir de 31 de agosto de 2004. As atribuicdes da Diretoria, da Secretaria Executiva, das Superintendéncias de Processos Organizacionais, da Corregedoria, da Auditoria, da Procuradoria Geral e do Gabinete do Diretor Geral foram aprovadas pela Portaria N.° 160 de 02 de Agosto de 2004, da Diretoria da ANP. S40 atribuicdes da Coordenadoria de Seguranca Operacional: |- coordenar a elabora¢ao de portarias e regulamentos técnicos relacionados com a seguranca operacional das atividades reguladas pela Agéncia; Il- coordenar as atividades das Superintendéncias que atuam na area de fiscalizacao das instalagdes da indistria de petroleo e gas natural, assim como a distribuicao e a revenda de derivados de petrdleo e alcool, atividades reguladas pela ANP, mediante procedimentos, planejamento, preparacao de relatérios e acompanhamento de pendéncias; Ill - propor critérios para a analise de pedidos de autorizagao relacionados aos aspectos da seguranca operacional; IV - coordenar e executar estudos técnicos relativos ao tema de sua competéncia; V- coordenar as atividades e relacdes externas, assim como as participacées em eventos, visando a consisténcia e homogeneizacao nas atuacées da Agéncia nos assuntos relacionados a seguranca operacional; Vi- coordenar a articulacao com os agentes governamentais e econémicos no que se refere aos assuntos relacionados com a seguranca operacional; VII - propor procedimentos sobre a tramitacao dos informes de acidentes, desde a abertura das investigacdes até o seu arquivamento; Vill - centralizar 0 tratamento das informagées de seguranca operacional em um banco de dados corporativo; IX- acompanhar 0 desenvolvimento cientifico e tecnolégico que possa influenciar a acao regulatoria da ANP na area de seguranca operacional e a pratica a ela pertinente. 60A seguir apresentamos o modelo da empresa aérea TAM. Conselho de Administracao © Consetho de Administracao da TAM fornece as diretrizes estratégicas gerais administracao @, entre outras coisas, ¢ responsavel pelo estabelecimento das politicas comerciais gerais e Pela eleicdo dos Diretores Executivos, bem como pela supervisio da administracao desses. 0 Consetho de Administracdo reune-se todo més ou sempre que solicitado pelo Presidente, Vice- Presidente ou quaisquer dois membros do Conselho de Administracao. De acordo com a Lei das Sociedades por AcGes, os membros do Conselho de Administra¢ao. deverao ser acionistas da Companhia e eleitos pela assembléia geral de acionistas, podendo ser residentes ou domiciliados no Brasil ou no exterior. Os membros do Conselho de Administracao sao eleitos para um periodo de um ano, admitida a reeleicdo. Os mandatos dos atuais conselheiros terminam em 30 de abril de 2009, sem considerar uma eventual reeleicdo. O Estatuto Social da TAM nao prevé idade limite para aposentadoria obrigatoria dos conselheiros. A Lei das Sociedades por Acdes determina que os administradores somente podem contratar com a Companhia em condicées razodveis ou eqilitativas, idénticas as que prevalecem no mercado ou em que a Companhia contrataria com terceiros, e os proibe de votar em qualquer assembléia ou intervir em qualquer operacao social em que exista conflito de interesses com a Companhia. Nome Cargo Membro Desde Maria Claudia Oliveira Amaro Presidente 18/09/2003 Mauricio Rotim Amaro Vice-Presidente 20/12/2004 Luiz Anténio Corréa Nunes Viana Oliveira Conselheiro Independente 27/06/2003 Adalberto de Moraes Schettert Consetheiro Independente 31/08/2005 Waldemar Verdi Junior Conselheiro Independente 23/01/2006 Pedro Pullen Parente Consetheiro Independente 27/04/2007 Alexandre Goncalves Silva Consetheiro Independente 30/04/2008 Noemy Almeida Oliveira Amaro Consetheiro 30/10/2008 61 a ae a ee ee ee ee ee ee ee ee a ee eee eeDiretoria Nome David Barioni Neto Libano Miranda Barroso Paulo Cezar Castello Branco Fernando Sporleder Jiinior Jorge Gabriel Isaac Filho Guilherme Cavalieri Qe a, ety PP GIS 9GGG GG GHGH9HHHHH89HH49494484848548985848484844834838343338 Os diretores sao responsaveis pela administracao diaria e representacdo da Companhia. Os diretores exercem as responsabilidades individuais previstas no Estatuto Social da TAM e determinadas pelo seu Conselho de Administracdo. Atualmente, a Diretoria é composta por seis membros, podendo ser formada por, no minimo, quatro e, no maximo, oito membros, acionistas ou ndo, residentes no Brasil. Os diretores sa eleitos pelo Conselho de Administracao para mandatos de trés anos, admitida a reeleicao, sendo que qualquer diretor executivo pode vir a ser destituido por esse mesmo Conselho de Administracao antes do término do seu mandato. Cargo Membro Desde Diretor Presidente 10/9/2007 Diretor de Financas, Gestao e TI a 17/5/2004 e de Relacdes com Investidores Diretor Comercial e de 18/10/2004 Planejamento Diretor de Operacdes 10/9/2007 Diretor Técnico 10/9/2007 Diretor de Gestao de Pessoas e 22/10/2007 Conhecimento ~~ Atividade: elaborar um organograma para uma empresa ficticia a partir dos exemplos da ANP e da TAM. Apenas os dois primeiros niveis hierarquicos. ATIVIDADE EXTRA-CLASSE: ESTUDO DE CASO “ORGANIZACAO DE VENDAS DA PLURIBIZ”. Caso: A Organizacao de Vendas da Pluribiz 62A Pluribiz é uma grande empresa de capital europeu que atua em dois mercados: alimentos e produtos de higiene pessoal e limpeza. Sua sede fica na cidade de Sao Paulo. No Brasil, com negécios desde o inicio do século XX, tem a maior participacao no mercado de higiene e limpeza. No entanto, esta em terceiro lugar no mercado de alimentos. Seus principais concorrentes, uma empresa também européia e outra americana, so poderosos. Outros concorrentes importantes so empresas do Brasil. A principal delas ¢ a Saudavel, que tem fabricas e sede na regiao Sul. A Pluribiz esta organizada em trés unidades de negécios: alimentos, produtos de limpeza e produtos de higiene pessoal. Cada uma dessas unidades de negécios tem sua prépria estrutura de vendas e producdo. As funcées de marketing, financas e recursos humanos sao centralizadas. Estrutura de vendas da Pluribiz As geréncias de vendas da Pluribiz tem vendedores que ficam sediados nas diferentes regioes do pais. Como acontece em outras empresas semelhantes, os mesmos clientes sdo atendidos por diferentes vendedores da mesma empresa. Por exemplo: uma rede regional de supermercados, na regiao Norte, é atendida por vendedores de alimentos, produtos de limpeza produtos de higiene pessoal. O mesmo acontece em todas as outras regides do pais. Essa situa¢ao causa estranheza aos clientes ha muito tempo. Os clientes dizem que gostariam de ser atendidos por um Unico vendedor, que trabalhasse com todos os produtos. Em reunides de alto nivel, os donos e diretores das empresas compradoras tém reclamado aos executivos da Pluribiz que seria methor uma solucao mais eficiente. Os executivos da Pluribiz argumentam para os clientes que os produtos sao muito diferentes uns dos outros. E preciso conhecé-los bem e isso requer vendedores especializados. Se houvesse solu¢ao melhor, eles adotariam. A estrutura, eles dizem aos clientes, é uma forma de prestar bons servicos. 63Em reunides internas, os executivos da Pluribiz concordam com os clientes. A estrutura atual de vendas custa muito caro para a empresa. No entanto, qual seria a solucao ideal? Alem de nao haver solucao a vista, é arriscado mudar a estrutura de vendas, por cuasa da participacdo no mercado. Qualquer mudanga, se nao der certo, pode comprometer a posicéo dominante no mercado de higiene e limpeza. Além disso, a posi¢ao no mercado de alimentos pode sofrer cair mais ainda. Is executivos da empresa acham que enfrentam um dilema. Uma oportunidade de expansio Para complicar, a Pluribiz agora esta analisando a oportunidade de um novo negécio. Corre 0 boato de que a Saudavel sera vendida. A Saudavel, uma empresa familiar que faliu, foi comprada ha alguns anos por um consércio de bancos privados e fundos de pensao. Trabalha om produtos de origem animal (que nao fazem parte das linhas da Pluribiz) e outros produtos, como massas. Estes concorrem com os da Pluribiz. Os produtos de origem animal da Saudavel sao imbativeis no mercado. A Saudavel foi completamente saneada pelos novos proprietarios, que a puseram a venda Porque nao tiveram o retorno esperado. Além disso, os conflitos entre eles sio muito acentuados. Em situacao financeira muito favoravel, assim seus principais concorrentes, a Pluribiz receia que um deles compre a Saudavel e ganhe uma vantagem competitiva. Quem quer que compre a Saudavel ira concorrer muito vantajosamente com os outros dois competidores. Nas Ultimas reunides da diretoria da Pluribiz, muito se tem discutido como lidar com essa nova situacao. Se 0 boato se confirmar, a Pluribiz esta preparada para comprar. Se isso ocorrer, as estruturas serao fundidas. No entanto, o problema na organizacao das vendas aumentara. Uma das principais vantagens da Saudavel é justamente sua estrutura de vendas, que cobre todo o territorio nacional. Seus vendedores conhecem profundamente os produtos. Simplesmenteagregar esses vendedores a atual estrutura de vendas de alimentos da Pluribiz pode prejudicar © desempenho do novo negécio. A diretoria da Pluribiz sabe que precisa comprar a Saudavel, mas esta vendo um futuro no qual seus clientes sao atendidos por quatro vendedores: alimentos, produtos de higiene, produtos de limpeza e,agora, os da Saudavel. Que fazer? NE ——~ Questdes 1. Que alternativas (critérios de departamentalizacao) a Pluribiz deveria considerar para organizar suas atividades de vendas? Desenhe os organogramas de cada alternativa. 2. Quais as vantagens e desvantagens de cada alternativa? 3. Explique quais sdo as condicdes que favorecem cada uma das alternativas. 4. Vocé, como assistente administrativo, que alternativa recomenda? Prepare uma justificativa para sua escolha. 65 RPBADPMBADAAASSMAHSAN*MAASAASAAARBaA ae ar eaanaananeseaeeanaaneananne19999 99595985858494555845554544845455555454455445455555555 Sistema de Informacao Organizacional e Gerencial Para a aula 10 estamos focados nos Sistemas de Informacées de uma organizacao. Fazer com que as informacées trafeguem rapidamente e com consisténcia em uma empresa é fundamental para a eficacia produtiva. Dado. Informacao. Conhecimento. Informatizacao. Comunicacao. Processo decisério. 1, Comunicagao Organizacional - Abordaremos neste capitulo o tema Informacdo e seu Processo de sistematizacao. Para tanto é necessario que estudemos sobre o processo de comunicagao como um mecanismo de integracao da organizacao. A qualidade das informacoes transmitidas em uma organizacao depende da qualidade da comunicacao entre as pessoas desta mesma organizacao. Este processo de comunicacao entre as pessoas sera tema de estudo em um capitulo quando estudarmos sobre Recursos Humanos. Neste momento precisamos analisar © proceso da informacao para tomadas de decisao, sendo informatizada ou nao. Mesmo que nao haja interacao entre aqueles que recebem informacdes para tomadas de deciséo, muitas competéncias s40 mobilizadas quando se prepara, por exemplo, um relatério, planeja uma reuniao, escreve um e-mail e tomam-se decisdes gerenciais em uma determinada organizacao. Para tanto é necessdrio compreender as definicdes de informacao, dado e conhecimento. Depois € necessario saber identificar quem detém a informacao e a partir dela criar um mecanismo de comunicacao interno e externo na organizacao, a fim de consolidar os dados e poder tomar as decisées que irao gerar o conhecimento necessario a organizacao para novas decisées e assim seguir seu planejamento estratégico. 661.1. A comunicagao deve circular em trés direcdes dentro da organizacao: para baixo, para cima e para os lados. 1.1.1. Comunicagéo para baixo - vai dos niveis superiores para os niveis inferiores da hierarquia. Todas as expectativas seguem nesse sentido. As operacdes € o nivel de desempenho esperado também seguem nesse sentido. Normalmente tém um sentido diretivo. Exemplo: a ri If rés dias por sem: inado més do ano, -isto porque os estoques estao cheios e nao ha clientes para compra. Mas para que isso seja possivel é necessario que esta informacao a respeito dos estoques chegue aos niveis superiores. Varias sao as formas de manter a organiza¢éo bem informada a respeito das decis6es macro, que vem de cima para baixo. Através de cartazes em murais, informativos, jornais, emails, intranet, correio eletrénico, sms, memorandos, reunides com os superiores, entre outras formas. O mais importante é nao deixar que estas informacdes cheguem destorcidas. 1.1.2. Comunicagao para cima - tem diferentes contetidos. Seguem para cima as informacoes sobre desempenho e os eventos nos niveis inferiores da hierarquia. Relatorios de diversos tipos que dao aos diretores a possibilidade de tomadas de decisao. Por exemplo, um inspetor de Manutencao encaminha um relatorio sobre danos para seu supervisor: um grupo autogerido de tipos especiais de informacées também podem ser incorporadas como pesquisa de atitudes e sugestoes dos funcionarios. 1.1.3, Comunicago para os lados - é a que ocorre entre unidades de trabalho do mesmo nivel ‘ou entre unidades de trabalho de niveis diferentes. Pode ser também em nivel diagonal. Os canais de comunicacao lateral de todos os tipos permitem o funcionamento dos processos interdepartamentais e a tomada de decisdes com maior agilidade. Por exemplo: 5 Um pedido feito por um cliente em uma loja (Operacées) é enviado ao depésito para entrega (Logistica) e para a cobranca (Administracao Financeira). 67 ee ee ee a ee a a ee ae ae a ae i a a a a4899995508990 59 8 5999954999 9445555545555855555555555 8 Uma reclamacao feita por um cliente em uma loja (Operacées) é enviada para a assisténcia técnica (Operacdes) que pede ajuda do pessoal da engenharia (Desenvolvimento de Produtos P&D). ‘ 8 A area de producao (Operacées) faz requisicdes continuas de material para os compradores (Suprimentos). 0 material é colocado no estoque (Operacées). Todas estas situacdes também acontecem nas organizacoes governamentais. 5 0 Diretor (Administracao Geral) de uma Instituigao de Ensino Federal - Universidade leva até os Senadores e Deputados Federais um projeto de emenda para construcao de um laboratério novo. Esta proposta é aceita e encaminhada ao Congresso que aprova. A Universidade faz a licitacao da obra (Operagées). Varias empresas concorrem e uma ganha o Pleito, As obras sao iniciadas, os recursos sAo empenhados (Administracao Contabil/Financeira) € 4 medida que obra € construida € realizado também o desembolso financeiro (Administracao Financeira) para o contratado. Quanto mais “organica” a empresa, mais leve e fluido tende a ser o processo de comunicacao. Quanto mais burocratizada, com normas mais rigidas e menos flexivel, mais formal torna-se 0 Processo de comunicacao, 0 que dificulta a tomada de decisoes. 2, Sistema de Informacao Gerencial - SIG 2.1. Conceitos Basicos: Dado: Qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si so, nao conduz a compensa¢ao de determinado fato. Deve-se distinguir DADO de informacao. O que diferencia um dado de uma informacao é 0 conhecimento que ela propicia ao tomador de decisdes. Dado transformado gera Conhecimento. Exemplo de dados numa empresa: 68> Quantidade de producao. > Custo de matéria prima. > Numero de empregados. Transformacao € 0 resultado da analise dos dados: > Capacidade de producao. > Custo de venda do produto. ‘> Produtividade do funcionario. Partimos entao para a definicao do SIG - Sistema de Informagées Gerenciais: 0 processo de transformacao de dados em informacées. Quando esse processo est voltado para a geracao de informagées que sao necessarias e utilizadas no processo decisorio da empresa, diz-se que esse € um sistema de informacées gerenciais. Estas informagées € que serao usadas pelos executivos. RESULTADOS ACOES ; DECISOES INFORMACO! cae CONTROLE E fl AVALIACOES DADOS TRATAMENTOS. t 2.2. Modelo proposto do sistema de informacées gerenciais: = Ha uma grande interligacao do sistema de informagdes gerenciais com o proceso 69 gE a ee ee ee ee ee ee i ee ee1999999994949 9945999H949H4954989455849048H4648494954845555 decisorio. * E necessario um sistema de informacées eficiente para um: proceso adequado de decisdes. * A forma de apresentacao da informacao pode afetar sua utilizacao. «A informatica é uma inovacao tecnolégica que permite o armazenamento e tratamento da informacai "As empresas tém tratado a informacao como um recurso vital. Ela afeta e influencia a produtividade, a lucratividade e as decisdes estratégicas das empresas. * Para o processamento da informaco, sao necessarios recursos tecnologicos e humanos, novas formas de coordenacao e controle. ~) Importancia dos sistemas de informacées para as empresas. 2.3, Os sistemas de informagées gerenciais podem trazer os seguintes beneficios para as empresas: 1, Reducao de custos nas operacées. 2. Melhoria no acesso as informacées, propiciando relatérios mais precisos e rapidos, com menor esforco. 3. Methoria na produtividade. 4. Melhorias nos servicos realizados e oferecidos. 5. Melhoria na tomada de decisdes, por meio do fornecimento de informacées mais rapidas e precisas. 6. Estimulo de maior interacao entre os tomadores de decisao. 7. Fornecimento de melhores projecdes dos efeitos das decisdes. 8. Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informacées. 9. Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema. 10. Reducao do grau de centralizacao de decisdes na empresa e, 11. Methoria na adaptacao da empresa para enfrentar os acontecimentos nao previstos. 702.4, Vantagens basicas do sistema de informacées gerenciais: a) Envolvimento com o SIG. E um instrumento basico de apoio a otimizacao dos resultados. b) Exige competéncia intrinseca as pessoas que irao utiliza-lo. c) 0 uso de um plano mestre. d) A atencao especifica ao fator humano da empresa. e) A habilidade para identificar a necessidade de informacées. f) A habilidade para tomarem decisées com informacées. 8) O apoio global dos varios planejamentos da empresa. h) © apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e dos procedimentos inerentes aos sistemas. i) 0 apoio catalisador de um sistema de Controladoria (Contabilidade). j) O conhecimento e a confianca no sistema de informacdes gerenciais. k) A existéncia de dados e informacées relevantes e atualizados. |) A adequada relacao custo versus beneficio. 3. Alguns Aspectos das Decisoes - as fases do proceso decisério: + Identificagao do problema; + Analise do problema; + Estabelecimento de solucées alternativas; + Andlise e comparacao das solucées alternativas; + Selecao de alternativas mais adequadas; + Implantacao da alternativa selecionada; + Avaliacao da alternativa selecionada. 3.1. Classificacao das decisées Decisdes_programadas: Caracterizam-se pela rotina e repetitividade podendo ser possivel estabelecer um procedimento padrao. 733333 Decisées no programadas: Caracterizam-se pela novidade. Estao inseridas num contexto do ambiente dinamico, que se modifica rapidamente com 0 decorrer do tempo. 3.2. Elementos do processo decisério a) A incerteza b) Os recursos do tomador de decisdes 3.3. Fatores de influéncia no processo de tomada de decisdes: + Complexidade evolutiva do mundo moderno + Reducaio de tempo disponivel para a tomada de decisao * Velocidade das comunicagdes * Melhoramento nos processos de informacdes e com expectativa de resultado em curto prazo. 3.4, As situacdes em que as decisdes sdo tomadas podem ser: + Tomada de decisio sob condicao de certeza. + Tomada de decisdo em condicées de risco. + Tomada de decisao em condi¢ées de incerteza. 4, Esquema basico do sistema de informacées gerenciais 9999995393939333333434333333433333 O sistema de informacées é representado pelo conjunto de subsistemas. Permite caracterizar @ 35 informagées basicas que serao necessarias a contribuico dos cadastros de cada subsistema. ‘A empresa deve ser enfocada do ponto de vista de suas fungdes e atividades, ® independentemente da estrutura organizacional vigente. A @*!. Areas funcionais do sistema de informacées gerenciais (SIG): 2 ® + Marketing; ® . Producao; a Administracao financeira;+ Administragao de materiais; + Administragao de recursos humanos; + Administracao de servicos; + Gestdo empresarial. 4.2. Descrigao das funcées e atividades Dois tipos de areas funcionais: fim e meio. Servem, basicamente, como exemplo e nao como uma abordagem estatica. 4.2.1, Areas funcionais fim Funcées e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformacao. Podem pertencer a essa categoria as seguintes areas funcionais: + Marketing + Produgao 4.2.2. Areas funcionais meio Fungées e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformacao de recursos. Podem ser desse tipo as seguintes areas funcionais: + Administracao financeira + Administracao de materiais + Administracao de recursos humanos + Administragao de servicos + Gestdo empresarial 73 PBVPRSTPVTBPPSSSSBAPDBDSRPEPPSPBSPPBPPSTMSPQVSRSRISAIVTBR*B—SBVBVesTsTsAITIeeVerere7 e7729 99995399595533595933333933393399993333339555595 ~ ~~ ATIVIDADE EXTRA-CLASSE: IDENTIFICAR UMA EMPRESA REGIONAL E SOLICITAR COMO E FEITO O PROCESSO DE COMUNICACAO INTERNO E EXTERNO. APRESENTAR NA AULA SEGUINTE. Sustentabilidade: meio ambiente, qualidade e responsabilidade social. Para esta aula preparamos um tema de suma importancia: sustentabilidade empresarial. O tripé de sustentacéo de uma empresa moderna esta em obter lucro com qualidade, respeito ao meio ambiente e a sociedade. Gestéo da qualidade (familia ISO 9000), gestao ambiental (familia ISO 14000) e responsabilidade social (familia ISO 16000). 1, Empresa é uma organizacéo econdmica em que so reunidos e combinados fatores de producao, desenvolvendo uma determinada atividade com objetivos de lucro. O que difere uma empresa e uma organizagao de cunho social/governamental ¢ o fato de que nestas nao o objetivo do lucro e sim do bem estar da sociedade que paga tributos, impostos e taxas com a finalidade de receber servicos como agua, esgoto, iluminacdo, médicos, escolas, transporte, entre outros. Assim, para administrar uma empresa é necessario que o Assistente Administrativo, bem como os gestores entendam o funcionamento do sistema denominado empresa. O educador deve apresentar a figura da pagina 63 do livro do aluno que mostra os fatores que influenciam a empresa. De modo rapido apresente cada um deles, apenas citando suas fun¢ées mais importantes no contexto de uma empresa ou instituic¢do publica. A seguir apresente 0 quadro abaixo. 2, Processo Sistémico de uma organizacéo (empresa) - todo sistema (imagem abaixo) é formado por subsistemas, que séo as partes e por supersistemas, que € 0 todo. 74ENTRADAS = | ———> PROCESSAMENTO i SAIDAS FEEDBACK RETRO-ALIMENTACAO Para administrar uma empresa (organizacao) é necessario administrar 0 ambiente tanto interno quanto externo. Alguns elementos ou recursos devem ser considerados como fundamentais neste processo de gestao: = Humanos = Materiais * Técnicos e * Financeiros. Para administrar uma empresa € necessario administrar_ o ambiente através de estratégias internas e externas alterando os dominios, ou seja, mudando o nicho de negécio, por exemplo; recrutando e selecionando talentos especificos que fazem a diferen¢a; absorvendo impactos como crises financeiras nacionais ou internacionais; uniformizando as ofertas com as demandas; racionando, energia em casos de prevencdo ou falta; com propagandas impactantes, com uso de personalidades, por exemplo; através de contratos ou regras ou acordos bilaterais quando entre Paises; através da cooptacdo de pessoas que estao interferindo no mercado em outras empresas; associacdes entre empresas e lobby muito usado em casos de entidades governamentais. 3. Administraco por objetivos - APO - expressao cunhada por Peter Drucker em 1955. E um procedimento para aplicacao pratica do processo de planejar, organizar, executar e controlar. Essa idéia foi desenvolvida por Alfred Sloan na General Motors na década de 20. Um dos componentes desta filosofia é a definicao de objetivos e a cobranca de resultados pela matriz da empresa ficando as divisdes responsdveis pela operacionalizacdo execucao dos detalhes. 75 RRSISSSSSSCSSOSSSCPSPSCSPSOSCOPOCOCPSCPOSPVPPPPSSCPPIMPPPSCPRPPPOe999 99559595559559555358598353435555555555555555555d Drucker acrescentou outros componentes. Drucker enfatizou a necessidade de definir os objetivos e avaliar os resultados em areas-chaves de desempenho, tais como: * Participacao no mercado. = Inovacao. * Produtividade. * Recursos fisicos e financeiros. + Rentabilidade. + Desempenho e aprimoramento gerencial. * Desempenho e atitudes dos trabalhadores. * Responsabilidade publica. A Administracdo por Objetivos, esta dentro de um contexto de evolucdo do processo administrativo, que passa por Taylor com a divisdo do trabalho; Fayol com as funcées administrativas; Mooney e Reiley com os principios de coordenacao, graus de autoridade e diferenciacao funcional; Luther e Urwick com o Podscorb que significa planejamento, organizagao, alocacao de pessoas, direcio, coordenacao, informacao e controle e orcamentagao; ciclo de PDCA; administracao de projetos (diga aos alunos que falaremos sobre este tema especificamente mais a frente); qualidade; normas ISO; qualidade de vida no trabalho; aprendizagem organizacional; administracao empreendedora, virtual e do conhecimento. 4. O que significa a sigla ISO? 'SO significa Organizaco Internacional para Normalizacdo (International Organization for Standardization) localizada em Genebra, Suica. A sigla ISO é uma referéncia a palavra grega ISO, que significa igualdade. © propésito da ISO € desenvolver e promover normas e padrées mundiais que traduzam o consenso dos diferentes paises do mundo de forma a facilitar 0 comércio internacional. A Iso tem 130 paises membros. A ABNT é o representante brasileiro. A ISO trabalha com 180 comités técnicos (TC) e centenas de subcomités e grupos de trabalho. 765. O que é a série ISO 90007 A1SO 9000 € uma série de 4 normas internacionais para "Gestdo da Qualidade” e "Garantia da Qualidade”, Ela nao é destinada a um “produto” nem para alguma industria especifica. Tem como objetivo orientar a implantacao de sistemas de qualidade nas organizacdes. As regras e 0s padrdes da Gestdo da Qualidade e Garantia da Qualidade sao complementares aos padrées do produto, e sao implantados para methorar a sua qualidade, com impacto na funcionalidade do Sistema da Qualidade. A série é composta das seguintes normas: 1S0 9000 - Fundamentos e Vocabulério. # 10 9001 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - requisitos. # ISO 9004 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - guia para melhoramento da performance. # SO 19011 - Auditorias internas da qualidade e ambiental. A série ISO 9000 foi adotada no Brasil, palavra por palavra pela ABNT com o nome de NBR 9000. 5.1. Que tipo de informa¢des encontramos na série ISO 9000? A ISO 9000 e a ISO 9004 sao guias e a ISO 9001 representa requisitos de Sistema da Qualidade para uso em situacdes contratuais, que exijam a demonstracao de que a empresa fornecedora 6 administrada com qualidade. Mais detalhadamente temos: ISO 9000 - Descreve os fundamentos do sistema de gerenciamento da qualidade e especifica a sua terminologia. 'SO 9001 - Especifica os requisitos do Sistema da Qualidade para uso onde a capacidade da organizaco de prover produtos que atendam ao cliente e aos requisitos regulatérios precisa ser demonstrada. ISO 9004 - Fornece diretrizes para implantacdo de um Sistema de Gestao da Qualidade, incluindo os processos para methoria continua, que contribui para a satisfacao dos clientes da organizacao e outras partes interessadas. ISO 19011 - Prové guia para o gerenciamento e conducao de auditorias da qualidade e ambiental. 5.2. Como foram desenvolvidas as normas ISO 9000? sananmroaannrtin_nngne Gg nadn ani 2nd 22 ayy O2]D’A 22119212 ED®_M*AAAD2AADR3 99999598985894545945454434553433533455343453533353343434534555 Foram desenvolvidas pelo comité técnico TC-176 da ISO no Periodo de 1980 a 1987. No Brasil elas foram desenvolvidas (traduzidas) pelo Comité Técnico Brasileiro - CB 25. 5.3. Com que freqiléncia elas so revisadas? Elas sao revisadas a cada 5 anos. A primeira revisao foi em julho de 1994 e a Ultima no ano 2000. 5.4, Qual 0 impacto da ISO 9000 nos negocios? Acredita-se que a politica de comércio tende para 0 processo de Certificacao de Sistemas da Qualidade. A Certificacao de Sistemas da Qualidade sera fundamental para negociar produtos servicos a nivel mundial. Mais de 270.000 organizacdes ja foram certificadas no mundo e pelo menos 130 paises ja adotaram as normas IS 9000. © Brasil conta com cerca de 6.000 organizacées certificadas ( dados de dez/99). As organizacées ja certificadas esto exigindo dos seus fornecedores e Prestadores de servicos as implantacdes de sistemas de qualidade na linha da ISO 9000, Portanto para vender para essas 6000 organizacées brasileiras é fundamental implantar sistema de qualidade de acordo com as normas da série ISO 9000. 5.5. Que significa obter a certificacao ISO 9000? Significa que 0 Sistema de Qualidade da Organizacéo foi avaliado por uma entidade independente reconhecida por um organismo nacional de acredita¢ao, e considerado de acordo com 05 requisitos da norma ISO 9001. 5.6. Qual a validade da certificacéo? O certificado tem validade de 3 anos. Apds esse prazo ele precisa ser renovado. Além disso a cada 6 meses o sistema é auditado para verificar se ele continua a atender aos requisitos da norma. O certificado poderd nao ser revalidado se a organizacao deixar de cumprir os requisitos. 785.7. Quais sa0 0s requisitos da ISO 9001? A180 9001 agrupou os requisitos em quatro grandes grupos: > Responsabilidade da Administracao. > Gerenciamento de Recursos. > Producao. > Medicao, Analise e Melhoria. 5.8. Quais sao as etapas necessdrias para a certificacao? Comprometimento da alta administracéo E fundamental o comprometimento da direcao da organizacao. Além dos beneficios e vantagens, a Diretoria deve estar consciente das dificuldades da implantacao e do investimento Necessario (tempo das pessoas, recursos financeiros para consultoria, treinamento e certificagao) Selecao e designacao formal de um coordenador © coordenador tem um papel importante no processo. Além de conhecimentos especificos de qualidade, deve Ter caracteristicas que facilitarao o trabalho como: facilidade de comunicacao, acesso facil aos membros da organizacao, conhecimento da instituicao, etc. Formacao do Comité de coordenacéo 0 Comité é normalmente formado pela Diretoria, pelos Gerentes ou Chefes e pelo Coordenador da Qualidade. Tem como responsabilidade a realiza¢ao da analise critica periddica do sistema de qualidade implantado. Treinamento Implantar um processo de qualidade significa mudar a forma de atuacao das pessoas. Isso so é conseguido através de um plano de treinamento adequado. Elabora¢ao e divulgacao da politica da Qualidade 79 > ee Reb hee AOS OS® OD & OG GSO O60 4646 464308 442 OO O24 04 6.0PP PIPPI HSIDIVFFHDILA FHF FDAHDDAAHFADAAHDFXAAND4533543543553 A Politica da Qualidade expressa 0 comprometimento da organizacao com 0 processo de qualidade. A Politica é elaborada pelos membros do Comité. Palestra sobre qualidade para todos os funcionarios E necessario obter a adesao de todos os funcionarios. Para isso eles precisam ser informados sobre 0 processo que esta em andamento e receber os conceitos basicos da qualidade. Divulga¢ao constante do assunto qualidade. E preciso introduzir o assunto Qualidade na cultura da organizacao. Por isso a necessidade de uma divulgacao constante do assunto. Estudo de cada um dos requisitos da norma e realizacdo do diagnéstico da organizacao em relacao ao requisito. A ISO 9002, a mais adequada para industrias, tem 19 requisitos. E necessario estuda-los, interpreté-los e adapta-los as necessidades da organizacao. Plano de trabalho para implantacao de cada requisito Para atender aos requisitos da norma ISO 9002 ¢ necessaria uma série de acdes. Essas acdes envolvem recursos e tempo. Por isso é necessario um plano de trabalho formal para permitir 0 acompanhamento da implantacao. Formacao de grupos de trabalho com a participacao dos funcionarios para elaborar as instrugées de trabatho A participacéo dos funcionarios é fundamental para que o processo implantado reflita a realidade e possa ser mantido no futuro. E necessario obter o seu comprometimento para que a documentacao gerada seja de fato utilizada. Elaboraco do Manual da Qualidade © Manual ¢ um documento que descreve o sistema implantado. E muito utilizado nas auditorias e € uma exigéncia da Norma.Treinamento dos funcionarios na documentacao da Qualidade Uma vez elaborados os procedimentos e instrucdes de trabalho, € necessario que todos os funcionarios sejam treinados a fim de que todas as operacées sejam executadas da mesma maneira, assegurando a sua qualidade. Formacao dos Auditores Internos da Qualidade. Para a manutencao do sistema implantado é necessario um plano de auditorias internas. Para isso precisamos formar os auditores internos. Realizacao das auditorias internas As auditorias indicarao pontos do sistema que nao estao sendo seguidos e, portanto, precisam ser methorados. Implantacao das acées corretivas para as ndo conformidades Sao as acées corretivas que vao introduzir as melhorias no sistema. Sua correta implantacao vai melhorar os indicadores da organizacao. E 0 topico que assegura o retorno do investimento feito através da reducao do re-trabalho. Selecao da Entidade Certificadora. Para escolher a Entidade Certificadora € necessario identificar a expectativa dos clientes. 5.9. Quais os beneficios da implantacao da ISO 9000? Para a Organizacao: > Maior participagao no mercado; > Maior satisfacdo dos clientes; > Reducdo de custos; > Melhoria na producao; > Maior lucro. Para os Cliente: 81 — SBT TeT_eT CTC SRSTACPTetetrVerrerT Fe eFe2e22 2 2 eP eee? ee eeeee22e2222019959955945 55455455 55555855555 553555348543333533455553d > Maior confianca nos produtos da organizac > ‘Satisfacao em relacao aos produtos adquiridos; > Melhor atendimento em caso de reclamacées; > Reducao de custos; 5.10. Requisitos Foco no cliente Objetivos da qualidade Planejamento da qualidade Comunicacao interna Provisao de recursos Outros recursos Planejamento da producao Identificacao dos requisitos do produto Revisao dos requisitos do produto Comunicacao com o cliente Validacao de processos Planejamento Satisfacao do cliente Medicao e monitoramento dos processos Planejamento para a melhoria continua vvyvvvyVYVYVYVYVYVYV¥YY YY 5.11. Qual é a relacdo entre a ISO 9000 e os prémios de qualidade? A ISO 9000 deve ser considerada como requisitos minimos para um Sistema da Qualidade. Implantar a 1SO 9000 nao significa automaticamente ter padrao elevado de qualidade. Depende da forma como foi implantado. Ter o sistema de qualidade certificado pela ISO 9000 significa que todos os processos da organiza¢ao sao executados de forma controlada. 82Os Prémios Nacionais de Quatidade, como por exemplo, o brasileiro (Prémio Nacional da Qualidade - PNQ), 0 americano (Prémio Malcolm Baldrige) e 0 japonés (Prémio Deming) tém requisitos de avaliacao muito mais exigentes do que as clausulas da ISO. Sao utilizados para avaliar organizacées consideradas de Classe Mundial. Organizacées que tem sistema de qualidade certificado pela norma ISO 9000 tem de:30 a 50% dos pontos requeridos por esses prémios. “~~ ATIVIDADE EXTRA-CLASSE: TRAZER UM MANUAL DE QUALIDADE ISO 9001 - GESTAO QUALIDADE OU 14000 - GESTAO AMBIENTAL OU NBR 16001- RESPONSABILIDADE SOCIAL DE UMA EMPRESA. Sugestao de leitura: Normas Técnicas ISO 9001, ISO 14000 e NBR 16001. 83 BWVEVBIAVIVIVISRTVT§VEPBVBIBPCVIBBPSCPTVBITESCICPVTEMBTEsBsBesVsesereVaevVweeeeer2722272222PP PPP 98999 SHHF9FHIHILS8IA3S333333334534335353335433535353555 Sustentabilidade: meio ambiente, qualidade e responsabilidade social. Esta aula da continuidade a aula anterior quanto também abordaremos o tema sustentabilidade empresarial. O tripe de sustentacao de uma empresa moderna esta em obter lucro com qualidade, respeito ao meio ambiente e a sociedade. Gestao da qualidade (familia ISO 9000), gestao ambiental (familia ISO 14000) e responsabilidade social (familia ISO 16000). 1, Breve Histérico do Movimento e do Pensamento Ambientalista De acordo com Machado (1985), os filésofos gregos j4 consideravam as inter-relacdes entre os seres vivos e 0 meio fisico, revelando uma ampla percep¢ao do meio ambiente. Esta percepcao também é encontrada em antigos documentos chineses e hindus, nos textos hebraicos, Muculmanos € cristéos mais antigos. Na literatura da Idade Média, da Renascenca e dos ‘Tempos Modernos, esta tematica aparece com freqiiéncia. E impossivel precisar o nascimento da “consciéncia ecoldgica”, pois até mesmo a ecologia como ciéncia possui uma trajetdria dinamica e em evolucado metodolégica. O conhecimento da natureza vem se acumulando desde os tempos pré-histéricos. Lago (op. cit.) afirma que o exame da toponimia legada pelos grupos pré-histéricos revela um surpreendente conhecimento que eles tinham = =da_ fauna. e = da_— flora. «© dos_-—sseus._—_ ambientes. A ciéncia ecolégica evoluiu a partir do berco biolégico, sobretudo da botanica e da zoologia,para a inter e multidisciplinaridade dos dias atuais, reforcando a nocao da preservacao da natureza frente a acao devastadora das atividades humanas. Por isso, a base da consciéncia ecolégica moderna tem no ideal conservacionista um lugar de grande destaque. Um marco importante da concep¢ao conservacionista foi a criacao do Parque Nacional de Yellowstone, nos EUA (1872), seguido dos parques de Yosemite, General Grant, Sequoia e Mount Ranier, este iltimo em 1899, criando-se o Servico de Parques Nacionais para gerir 0 conjunto das unidades de conservacao. Segundo Bressan (1996), o citado exemplo norte-americano refletiu em outros paises, com a criacao de Parques Nacionais no Canada (1885), Nova Zelandia (1894), Australia (1898), Africa do Sul (1898), México (1898), Argentina (1903), Chile (1926), Equador (1936), Venezuela (1937). No Brasil, a primeira unidade de conservacao foi o Parque Estadual da Cidade de Sao Paulo (1896), mas o primeiro Parque Nacional sé foi criado em 1937. A medida que 0 movimento conservacionista ganha complexidade, avanca a tendéncia para a internacionalizacao da temdtica ambiental. O Congresso Internacional para a Protecéo da Natureza (Paris, 1923), representou a institucionalizagao do movimento em escala mundial. A Conferéncia Internacional realizada sob 0 patrocinio da UNESCO (Fontainebleau, 1948), representou 0 marco de criacao da Uniao Internacional para a Conservacao da Natureza e dos Recursos Naturais (UICN), a principal organizacao internacional responsavel pelas acdes preservacionistas de cunho cientifico no planeta. 0 desenvolvimento acelerado da comunicacao apés a segunda guerra mundial favoreceu a compreensao dos problemas ambientais. Surgiram importantes estudos cientificos sob o enfoque da ruptura do equilibrio natural causada pela “civilizacao”. Entretanto, na 10a Assembléia Geral da UICN, realizada em Nova Delhi (India, final da década de 60), surgiu uma tendéncia conceitual mais complexa e dindmica. A nocao conservacionista com énfase quase exclusiva nos santuarios ecolégicos é substituida pela gestao dos recursos ambientais. Nesta nova nocdo, a gestéo do meio ambiente engloba “estudos, legislacdo, administragao, preservacao, utilizagao dos recursos e supde educacao e formacao” (Bressan, op. cit., p. 28). 85 222082 228224232342 222322822%7377992327922420223272424242232°5242242= A —- —- - — - = - - - - - —- A Conferéncia das Nacdes Unidas sobre o Meio Ambiente (Estocolmo, 1972), representou uma importante referéncia & cooperacao internacional na area ambiental. Neste evento foram langadas as bases da proposta do ecotlesenvolvimento, buscando a articulacdo entre desenvolvimento e protecao da natureza. A partir de Estocolmo, a globalizacao da ecologia avancou bastante. 0 marco da evolucao internacional na area da coopera¢ao ambiental foi registrado na Conferéncia das Nacées Unidas Para 0 Meio Ambiente e Desenvolvimento Rio-92 (Rio de Janeiro, 1992), culminando com a consolidacao do conceito de Desenvolvimento Sustentavel. 2, Escolas Atuais do Pensamento Ecolégico (leitura individual, apresentacao e sintese Claudio). © ecologismo é um movimento disseminado no mundo globalizado, com amplas repercussoes na midia e no desempenho empresarial moderno. Sao varias as ideologias que permeiam as diversas matizes e correntes do pensamento ecolégico. Adotando em parte o argumento de Diegues (1996). observa-se que as idéias e visées subjacentes aos movimentos ambientalistas Partem de duas grandes concepcées, a partir das quais se realiza a andlise da relacdo homem/natureza. Sao elas, 0 “biocentrismo” e o “antropocentrismo”. A concepcao “biocéntrica”, embora pretenda ver o mundo natural em sua totalidade, na qual o homem esta inserido como qualquer ser vivo, acaba por enfatizar a delicadeza do tecido que sustenta a vida. Dada a condico de predador da espécie humana, ocupando o topo da cadeia alimentar, a atuacao do Homo sapiens acaba por contribuir irremediavelmente para o desequilibrio das relacdes naturais. Assim, para os adeptos desta concepcao, as conseqiléncias praticas de uma politica ambiental devem ser as de priorizar 0 isolamento da natureza virgem e ainda intocada, mantendo-a numa redoma para protegé-la da aco devastadora dos humanos. Ou ainda nas propostas de reducao das taxas de natalidade, num enfoque “neomalthusiano”. Ou finalmente, na pregacdo de crescimento econémico zero ou até mesmo de crescimento negativo. Outra concepcao é a “antropocéntrica”, que opera na base da dicotomia entre o homem ea natureza. Esta visdo pressupde 0 direito de controle e posse do primeiro sobre a segunda. A 86natureza nao tem valor em si, mas se constitui numa reserva de recursos naturais a serem explorados infinitamente pelo homem para satisfazer suas crescentes necessidades. Para os “antropocéntricos”, a degrada¢ao ambiental é uma conseqiiéncia natural da relacdo homem-natureza, restando ao desenvolvimento tecnolégico a panacéia de resolucéo dos problemas dai advindos. A responsabilidade pela adocao destas solucdes, no entanto, é da sociedade como um todo (representada pelo Estado), e no das pessoas fisicas ou juridicas em particular (representadas pelos individuos ou empresas). A partir das concepgées acima, o autor citado delimita as escolas recentes do movimento ecolégico, que sao a ecologia profunda, a ecologia social e o eco-socialismo. O termo ecologia profunda foi cunhado, em 1972, pelo filésofo noruegués Arne Naess, para o qual a vida humana e nao humana tém valores intrinsecos. Num enfoque puramente “biocéntrico”, os ecologistas profundos advogam uma radical reducao da interferéncia humana na natureza. Esta escola sofreu profundas criticas dos adeptos da ecologia social. Para estes, os problemas ecolégicos enfrentados tém raizes nas questdes sociais. O principal expoente desta escola ¢ 0 professor norte-americano Murray Bookchin, segundo o qual a degradacao do meio ambiente é uma conseqiiéncia da acumulacao capitalista. Na otica dos ecologistas sociais, os seres humanos sao vistos exclusivamente enquanto classes sociais, assumindo posi¢des anarquistas e utopicas. Esbocam visao “biocéntrica”, quando véem nas comunidades primitivas 0 modelo ideal de sociedade onde o equilibrio e a integridade da biosfera poderao ser preservados. © eco-socialismo, afirma Diegues (op. cit.), surgiu da critica ao marxismo, a partir das contribuicées de Hobsbawm (1971) e de Gutelman (1974). Para estes autores, Marx concebeu a critica ao capitalismo considerando a natureza como simples objeto de consumo ou meio de producao. Em contraposicao, propéem o conceito de forcas produtivas naturais (fotossintese, cadeias tréficas, etc.) que, juntamente com as forcas produtivas histéricas (trabalho e relacées sociais de producao), sao fundamentais para a explicacdo do funcionamento das sociedades capitalistas. 87 ce ace ie see ti ae a ee ee ee i ee ee es ee ee ee ee Oe e Ges A A i ee ee eePPPFPPPSFPSPTFSSSSPIFDAFIDFEDPPDIADIDISIPIDADIDAAAIDIAAAAADIAS E no contexto ideolégico das diferentes visoes do ecologismo mundial que vemos a importancia do surgimento, evolu¢ao e consolidacao do conceito de Desenvolvimento Sustentavel, que Procura estabelecer um ponto de equilibrio na analise da relacéo homem-natureza. A partir da compreensao do quao é destrutiva a relacao atual do homem com a natureza, é necessario estabelecer uma nova relacao, a partir de um enfoque holistico, abordando os diferentes aspectos envolvidos (econdmicos, ecoldgicos, sociais, politicos, éticos, etc. 3. A evolucao do conceito de desenvolvimento sustentavel No Ultimo meio século o mundo experimentou o fenémeno da globalizacéo da economia e da ecologia. Esse fenémeno, com base nos argumentos de Maimon (1996), pode ser assim itemizado: Os fenémenos da poluicao transcendem as fronteiras nacionais, afetando as regides ou o planeta como um todo, trazendo as preocupacées com os riscos globais tanto para os empresarios como para os consumidores; A opiniao publica é cada mais sensivel as questdes ambientais, afetando as empresas tanto no boicote dos consumidores € investidores as empresas poluidoras como na expansio dos mercados de produtos ecolégicos; A expansao, profissionalizacao, experiéncia técnica e politica do movimento ambientalista, adicionando a antiga postura de deniincia uma participacao cada vez maior na elaboracao dos EIA's/RIMA'’s, na Avaliagao de Impacto Ambiental, bem como na assisténcia e difusdo de “tecnologias alternativas”, no endosso de “produtos e tecnologias limpas”; A difusdo do conceito de Desenvolvimento Sustentavel, pelas Nacdes Unidas, formulado na década de 80 pelo Relatério Brundtland, “Nosso Futuro Comum”, da busca simulténea de eficiéncia econémica, justica social e harmonia ecolégica. O Desenvolvimento Sustentavel aquele “que atende as necessidades do presente, sem comprometer a capacidade das futuras geragdes atenderem as suas proprias necessidades” (World Comission on Environment and Development, 1987). 88Este conceito passa a ser 0 eixo dominante das relacdes internacionais, quando as nacées assumiram responsabilidades pelo cumprimento das Convencdes assinadas na Rio-92 (Biodiversidade, Floresta, Mudanca Climatica, Agenda 21). A avaliacao do desempenho destas Convences se dar na Conferéncia Mundial de Cupula sobre Desenvolvimento Sustentavel, a Rio+10, marcada para agosto e setembro de 2002, em Joanesburgo, Africa do Sul. Estima-se que 65 mil pessoas participarao deste evento, incluindo 5 mil representantes de 193 Estados e das Nacdes Unidas, e 50 mil de organizacdes nao-governamentais. Assim, como afirma Maimon (op. cit.), as questdes ecolégicas se refletiram fortemente no comportamento das empresas, sobretudo as transnacionais, levando a uma reconceituacao do padrao de concorréncia-qualidade, aliando competitividade e protecdo ambiental. 4, Avaliacao dos impactos ambientais A exploracao dos recursos naturais causa danos ambientais, dependendo da avaliacao dos impactos causados pelos diversos tipos de empreendimentos humanos. Quando na fase de elaboracao do projeto de um empreendimento, a avaliacao requer do analista conhecimento Clentifico, visdo abrangente, objetividade e bom senso. Deve ser levado em conta ainda que toda avaliagao, em virtude da limitacao dos modelos existentes, é uma aproximacao pobre da realidade. O principio basico esta relacionado a capacidade de suporte dos ecossistemas naturais, isto é, @ quantidade de poluentes que os ambientais naturais consegue reciclar ou regenerar, sem causar desequilibrio ambiental. A maior parte da destruicao do ambiente natural do globo tem sua causa primordial na ‘operacao normal das atividades humanas. Por isso, deve-se fazer uma abordagem sistémica tanto dos eventos causados pelo desenvolvimento normal das atividades, como daqueles decorrentes de eventos acidentais, para uma adequada avaliacao dos impactos. Como estes dois tipos de impactos tém caracteristicas totalmente diversas, entao as técnicas, as metodologias e os modelos também sao radicalmente diversos. A Partir das nocdes de eventos normais € acidentais, estao sendo desenvolvidos varios modelos econémicos na literatura internacional. 89 RITVITSIFVASFSIFFPFIIVVF7F7FTVF7VVIV2F2®AAWz*WIA222D*W*®*®AA®A*eAee7299953995 HHHH}5}334F34333555553333353333333333333 De acordo com Lima-e-Silva et. al. (1999), os modelos sao baseados na Avaliagao do Ciclo de Vida e na Avaliacao dos Riscos Ambientais: Avaliacao do Ciclo de Vida do Produto ¢ 0 estudo que abrange os impactos ambientais causados Por toda cadeia produtiva relacionada com uma determinada atividade. E uma analise enfocada no produto, do “berco-ao-timulo”, i.¢, desde a obtencdo da matéria-prima, Passando pela producao, pelo uso do produto, até a destinacao final do mesmo; Avaliacao do Ciclo de Vida da Instalacao abrange os impactos da implantacao ou construcao, de um lado, e de “descomissionamento” (desmontagem e encerramento) da atividade, por outro lado. Esta avaliacao considera que a implantacao de uma atividade requer a ocupacao de uma area fisica, 0 consumo de recursos naturais e a geracdo de poluicao as vezes maior do que 0 funcionamento apenas durante a sua vida util; Avaliacao dos Riscos Ambientais refere-se a avaliacao das conseqiiéncias dos eventos inesperados, nao planejados e indesejaveis, ou seja, os acidentes. E nestes momentos que a Populacao toma consciéncia dos riscos ambientais impostos pela tecnologia moderna. Esta avaliagao pode ser feita através de diferentes Analises de Riscos: Ambiental (danos ao ambiente), Ecolégico (danos aos ecossistemas ou as espécies), Humano (riscos a satide publica ou toxicologia), Tecnolégico (danos humanos causados por atividades industriais). A estimativa dos danos causados ao meio ambiente pelas atividades humanas sio muito dificeis, porque nao sao conhecidas: + Asrelagdes espécies-poluentes; + Arespectiva relacao dose-efeito; * Os efeitos toxicos de cada poluente sobre cada espécie particular; + Alista completa das espécies existentes e * 0s efeitos da reducao da biodiversidade sobre o equilibrio ecoldgico.Portanto, as estimativas dos danos sao feitas a partir de modelos que tentam reproduzir de forma simplificada a realidade ambiental. A elaboracdo dos modelos passa pela consideracao de critérios para a estimativa dos danos ambientais, como: Critério do Valor Minimo é a atribuicao de um valor minimo ao dano ambiental direto, visivel e consensualmente aceito que é causado por uma atividade humana, implicando na internaliza¢ao dos custos ambientais, isto é, na valora¢ao monetéria dos recursos naturais; Operacées Nérmais é critério de avaliacao a priori dos danos ambientais que usa modelos de previsao de impactos, focalizando a taxa de consumo de recursos naturais, bem como de degradacao ambiental decorrente do empreendimento; Acidentes baseiam-se no critério da observacao dos atributos dos bens atingidos por danos ambientais, como a sua extensao (tamanho da area atingida), bio-abrangéncia (perda de biodiversidade e de auto-regeneracao dos sistemas) e seus efeitos especificos (perdas humanas, degradacao dos recursos naturais). 5, Método de valoracao Por tudo 0 que ja foi dito, vemos que a valoracao dos bens naturais é uma tarefa complexa. Atualmente ja existem diversas técnicas na literatura cientifica, baseadas nos seguintes Principios e modelos (Lima-e-Silva et al., op. cit., p. 254-7): Principio do Poluidor-Pagador se baseia na taxa¢ao dos poluidores, de maneira proporcional ao custo da poluicao gerada por eles. Objetiva inibir a geracao de rejeitos, fazendo com que o empreendedor assuma o custo da degrada¢ao ambiental; Principio da Disposico-a-Pagar é um dos métodos de contingéncia que estima o preco implicito dos bens naturais através dos conceitos de substituicéo e complementaridade. E feita através de consulta popular, em que a pessoa entrevistada é confrontada com uma situacao hipotética de ameaca de perda de um bem, sendo forcada a decidir por uma dada alternativa (opcao de contingéncia). Em seguida € feito o tratamento estatistico dos resultados da consulta para definir a funcéo de demanda do bem natural, i.€., 0 somatério do quanto cada pessoa estaria disposta a pagar forneceria o valor monetario do recurso em questo; n = e@ee828422220202242282272277%232832727322822888 @2227228222222222222287-2 93DD34D935599}4H53353453333333535333353333333333333 Modelo da Diposicao-a-Receber ¢ semelhante ao anterior, sendo também de contingéncia, so que invertendo a proposta, i. -, busca saber quanto as pessoas estariam dispostas a receber em troca da perda de um determinado bem’natural; Modelo de Custo-de-Viagem ¢ apropriado para valoracao de sitios com fins recreacionafs, pois se baseia na relacao entre o prazer oferecido pelo sitio e o valor a ele atribuido pela populaco local. Segundo os seus criadores Clawson e Knetsch, apud Maimon (op. cit.), quanto maior o custo da viagem para se alcancar um sitio, maior sera a disposicao das pessoas de pagarem pela conserva¢ao do mesmo; Mov Valoracéo Mercantil consiste no estabelecimento do valor econémico dos sitios explorados através da avaliagao dos precos de mercado de cada uma de suas partes constituintes. O somatério destes precos resultaria no valor minimo dos atributos ambientais do sitio em referéncia; Modelo de Preco Hedénico é um método indireto, estatistico, que busca valorar um recurso através da relacao dos seus atributos com o preco da terra ou do trabalho. Por exemplo, a diferenca entre 0 preco de um apartamento com um bosque urbanizado ao lado e o preco de um apartamento semelhante ao lado de uma area degradada, forneceria o valor do bem natural; Modelo de Avaliacdo Direta é um método de dificil experimentagao, porque depende de situacdes reais para ser aplicado. Por exemplo, se duas cidades proximas aplicarem tarifas diferenciadas para a qualidade da agua de abastecimento publico i.é., tarifa alta para boa qualidade e tarifa baixa para qualidade ruim, poder-se-ia valorar o custo da satide ambiental a Partir da preferéncia das pessoas por uma ou outra cidade; Titulos de. Poluicéo Ambiental é a emisséo de “titulos” com base na avaliacao oficial da capacidade de suporte de uma dada regiao. O conjunto dos titulos negociados em bolsa Corresponde a toda a poluicao que seria admissivel na regido. Na medida que uma empresa implanta um sistema antipoluente, ela podera negociar os seus titulos com outras empresas mais poluidoras. Teoricamente, espera-se uma valorizacao dos titulos provocada pela entrada 92de mais empresas na regiao, inibindo a geracdo de mais poluentes. Este modelo ja ¢ aplicado em algumas regides dos EUA. 6. A Gestéo Ambiental no Brasil por Regiane Schio é bidloga, especialista em Gestao Governamental pela UFMS e Mestre em Tecnologias Ambientais com énfase em Saneamento Ambiental pela UFMS. A implantacao da gestao ambiental no Brasil esta diretamente relacionada ao modelo de desenvolvimehto adotado, o que contribuiu para a fragmentacao das acées ambientais. Nos anos 70, 0 desenvolvimento foi marcado por um intenso processo de industrializacao, exploracao de recursos naturais, expansao da fronteira agricola, urbanizacao acelerada; 0 que levou a um tratamento fragmentado das questées ambientais. Como destaque na gestao ambiental brasileira tem-se: 0 Codigo de Aguas - 1934; 0 Cédigo Florestal: 1967; 0 Cédigo de Mineracao: 1967; a Politica Nacional de Saneamento: 1967; desencadeando, também, uma preocupagao setorial nos Estados brasileiros. Como importantes marcos na institucionalizagao da gestao ambiental nos Estados destacam-se: ~ Em Sao Paulo, no ano de 1960, a criacdo da Comissao Intermunicipal de Controle de Poluicao do Ar e das Aguas; + no Rio de Janeiro, em 1962, a Cria¢ao do Instituto de Engenharia; -em 1967, em Pernambuco, a criagao da Comissdo Estadual de Controle de Poluicao Ambiental; ~em 1973, Sao Paulo cria Cetesb (Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental) e a Bahia 0 Conselho Estadual de Protecao Ambiental; +0 Rio de Janeiro, em 1975, cria a FEEMA (Fundacao Estadual de Engenharia do Meio Ambiente), responsavel pelas concessées de licencas, aplicacéo de penalidades, tendo como principal caracteristica o poder de policia; 93 2Peeeeer essere ee sete eaeseesrt esses eaga eee eee eeeeaeezreennescesre2¢699995955555 5355555538555555555555555555355554395555 no ano de 1979, o Estado de Mato Grosso do Sul cria o seu Conselho Estadual de Controle Ambiental (Ceca); - No ano de 1981, foi criada a Lei n° 6.938, que institui o Sistema Nacional do Meio Ambiente - Sisnama e 0 Conselho Nacional do Meio Ambiente - Conama, tendo ainda como caracteristica 0 fortalecimento da politica dos Estados, estabelecendo competéncias para eles concederem as licengas ambientais. O SISNAMA é criado apresentando a seguinte estrutura: 1, Orgao Superior - Conselho de Governo, composto pela Casa Civil e todos os ministros; 2. Orgao Consultivo e Deliberativo - Conama, com carater normatizador dos instrumentos da politica ambiental; 3. Orgao Central - Ministerio do Meio Ambiente - MMA - com 0 objetivo de planejar, coordenar supervisionar e controlar acdes de meio ambiente. Orgao executor - IBAMA, encarregado de executar e fazer executar as politicas e diretrizes da Lei 6.938/81; 5. Orgaos Seccionais - Entidades estaduais responsaveis pela execucao de programas e projetos, controle e fiscalizacao de atividades degradadoras; 6. Orgdos Locais - Orgaos e entidades municipais com responsabilidade de controle e fiscalizacao. Juntamente com a estruturacao do Sisnama e do Conama foram criados importantes instrumentos para o gerenciamento ambiental, dentre eles tém-se: 1, Avaliacao de Impactos Ambientais; 2. Cadastro Técnico Federal de Atividades Impactantes; 3. Licenciamento; 4, Certificaces; 5. Zoneamento Ambiental 6. Sistema Nacional de Informagao - Sinima; 7. Relatério de Qualidade do Meio Ambiente - RQMA - um instrumento de monitoramento e acompanhamento da qualidade ambiental; 8. Fundo Nacional do Meio Ambiente - FNMA - com o objetivo de fomentar a execucao de 94projetos ambientais; 9. Agenda Nacional do Meio Ambiente. Um dos objetivos da a Lei n° 6.938/81 era estabelecer um conjunto articulado de érgaos, entidades, regras e praticas responsaveis pela protecdo e pela melhoria da qualidade ambiental. Infelizmente tal objetivo ainda nao conseguiu ser completamente atingido, existindo uma grande lacuna entre os drgaos das diferentes esferas: federal, estadual e municipal. Em contrapartida, como reflexo de sua institucionalizacao no ano de 1986 era evidenciada a existéncia de Conselhos Estaduais em nove Estados, sendo eles: Amazonas, Alagoas, Bahia, Paraiba, Sergipe, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Rio de Janeiro e Santa Catarina. Neste periodo, a preocupacdo basica da politica do meio ambiente era pontual, limitando-se a preocupacao com a preservacao, os impactos locais € regionais e as restricdes decorrentes de tais impactos. Com a evolucdo dos tempos observou-se que as proibicdes, as multas ou previsées de custos adicionais para reparar danos eram insuficientes, levando @ ampliacao organizacional, fazendo surgir novas normas e padrées contemplando: - 0 lancamento de poluentes no ar e nas aguas; - a disposicao dos residuos solidos; - a emissao de ruidos; - a preservacao do patriménio natural, histdrico, artistico e cultural e - critérios para atividades de licenciamento e fiscalizacao ambiental. Este tem sido o sistema de gesto ambiental com 0 qual o pais tem convivido, um sistema que se encontra em avaliacao e reformulacdo e que deve contar com a participacao de todos para que possa atingir sua funcdo basica: a manutencdo dos ecossistemas e conseqiientemente assegurar a qualidade de vida de todos os seres vivos e nao apenas da espécie humana. 7, Responsabilidade Social - 0 papel da organizacao empresarial passa por uma revisdo nos Ultimos anos. Nao basta apenas gerar empregos e produzi bens e servicos. Atualmente o papel 95 RVeVAIeeeeeee 22222222827 7°2772722278°828°782722027°727278227227222222328229 F99 555545544535 34355555555355555555535545533335 da empresa no conjunto da vida social, esta em plena expansao com a adocao de praticas e compromissos perante a sociedade. A NBR 16001:2004 publicada em 30 de dezembro de 2004 Passa a servir de referéncia para organizatées que queriam implementar, sistematicamente, um conjunto de técnicas de gestao da responsabilidade social. Em linhas gerais, a politica e os Objetivos da organizacao devem atender aos requisitos legais e promover o desenvolvimento sustentavel, de forma transparente com a sociedade e levando em consideracao a percepcao das partes interessadas - qualquer pessoa ou grupo que tem interesse ou que possa ser afetado elas acdes de uma organizacao. O foco desta Norma sao as pessoas, Va Pace —— Questionario: f— O que é qualidade? Bf O que é desenvolvimento sustentavel? sf Apresente os itens da norma ISO 9001. S< — Explique PDCA. sf O que € governanca corporativa? 2a O que é responsabilidade social? S

He =) I Ge) mot) (omen) (oot) Gee) Ge) 2, Projetos - sao tarefas especiais que fogem da rotina das atividades funcionais. Sao também empreendimentos que se repetem, mas que, a cada vez, resultam em um produto ou esforco diferente dos anteriores. Uma empresa de construcao civil esta constantemente erguendo edificios, mas cada um é um projeto novo. Algumas caracteristicas so relevantes: = Tém comeco e fim programados. + Devem fornecer um produto final singular. * 0 produto final é¢ sempre definido em fungao de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organizacao, que é o cliente do projeto. = E preciso sempre avaliar se o interesse do cliente foi atendido. + Prazos sempre imperativos em um projeto. * Os custos nao podem sofrer alteracao. + 0s abjetivos de um projeto sdo sempre denominados de produto. Estes produtos como sao denominados os objetivos de um projeto incluer © Produtos fisicos - sao tangiveis. Casas, rodovias, veiculos, instalagdes de ar- condicionado, maquinas e equipamentos, estacdes espaciais, entre outros. © Conceitos - sao intangiveis. Idéias, roteiros de filmes, mapas, sistemas, organogramas, 99PF PF ISIS IGLFS4G8I9 444544445444 4444445445434545444444445558 processos, desenhos, formulas, entre outros. @ Eventos - consistem na realizacao de tarefas, servicos ou atividades. O projeto é a propria execucao da atividade. § Nenhum projeto pertence a apenas uma categoria. Todo projeto combina elementos fisicos, conceituais servicos. Um exemplo é a realizaco dos Jogos Olimpicos, que envolve conceitos (planejamento), produtos fisicos (construcdes) e eventos (os jogos). 2.1, Ciclo de vida de projeto - € a sequencia de fase que vao do comeco ao fim do projeto. ‘entrege Desenho ou projeto 60 produto ‘concepgéo ‘nspiragso 2.2. Administracéo de um projeto - é 0 processo de tomar decisdes que envolvem o uso de recursos para realizar atividades temporarias com o objetivo de fornecer um resultado. Um Projeto se divide em planejamento e execucao. De forma pratica para administrar um projeto é necessdrio:Encerramento do brojeto Controle da Entrega do execugao produto Planejamento do ‘produto e meios Esclarecimento de necessidades A seguir apresentamos um exemplo: “Festa de lancamento de um produto”, Spamramtaamepgeh ---Peeeee cert cette Peace SES a Convites ‘Apresentacor es musica Cadeiras ¢ mesas, | =: | C= ie =} J © proceso esta devidamente detalhado. S40 necessarios que sejam adicionados valores eo tempo. Para isso todo projeto necessita de cronograma e orcamento. Uma das melhores ferramentas informatizadas para projetos denominadas MS Project. 3. O que é um Projeto? 101 RBS ePeeesSseeveeeeeeevree®e? BVeeeeeeer®eeeaeF?2993°3°2°328499995999445 84 994445955445 555454554555545555555555555 3.1. Caracteristicas do projeto - um projeto é um esforco temporario empreendido para criar um produto, servico ou resultado exclusivo. 4. Temporario Temporario significa que todos os projetos possuem um inicio e um final definidos. O final alcancado quando os objetivos do projeto tiverem sido atingidos, quando se tornar claro que os objetivos do projeto nao serao ou nao poderao ser atingidos ou quando nao existir mais a necessidade do projeto e ele for encerrado. Temporario nao significa necessariamente de curta duracao; muitos projetos duram varios anos. Em todos os casos, no entanto, a duracao de um projeto é finita. Projetos nao sao esforcos continuos. Além disso, geralmente 0 termo temporario nao se aplica ao produto, servico ou resultado criado pelo projeto. A maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro. Por exemplo, um projeto para erguer um monumento nacional criaré um resultado que deve durar séculos. Os projetos também podem com freqiiéncia ter impactos sociais, econdmicos e ambientais, intencionais ou ndo, com duragao muito mais longa que a dos proprios projetos. * Anatureza temporaria dos projetos pode também ser aplicada a outros aspectos do esforco: * A oportunidade ou janela do mercado geralmente é temporaria - alguns projetos tem um prazo limitado durante 0 qual seu produto ou servico deve ser gerado. A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto - uma equipe criada com 0 Unico objetivo de realizar o projeto realizara esse projeto e, em seguida, sera desfeita e seus membros sero realocados quando o projeto for concluido. 2. Produtos, servicos ou resultados exclusivos. + Um projeto cria entregas exclusivas, que sao produtos, servicos ou resultados. Os projetos podem criar: * Um produto ou objeto produzido, quantificavel e que pode ser um item final ou um item componente. * Uma capacidade de realizar um servico, como fungdes de negécios que dao suporte a produgao ou a distribuicao. 102* Um resultado, como resultados finais dos documentos. Por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendéncia esta presente ou nao ou se um novo proceso ira beneficiar a sociedade. A singularidade é uma caracteristica importante das entregas do projeto. Por exemplo, muitos milhares de prédios de escritorios foram construidos, mas cada prédio em particular é Unico - tem proprietario diferente, projeto diferente, local diferente, construtora diferente, etc. A presenca de elementos repetitivos nao muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto. 3. Elaboracao progressiva A elaboracao progressiva € uma caracteristica de projetos que integra os conceitos de temporario e exclusivo. Elaboracao progressiva significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Por exemplo, 0 escopo do projeto sera descrito de maneira geral no inicio do projeto e se tornara mais explicito e detalhado conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. A elaboracdo progressiva nao deve ser confundida com aumento do escopo. A elaboracao progressiva das especificacdes de um projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a definicdo adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto for realizado sob contrato. Quando adequadamente definido, 0 escopo do projeto - o trabalho a ser feito - deve ser controlado conforme as especificacdes do projeto e do produto sao progressivamente elaboradas. > Os seguintes exemplos ilustram a elaboracdo progressiva em duas areas de aplicacao diferentes: @ 0 desenvolvimento de uma fabrica para processamento de produtos quimicos comeca com a engenharia de processos que define as caracteristicas do processo. Essas caracteristicas sao usadas para projetar as principais unidades de processamento. Essas informacoes tornam-se a base do projeto de engenharia, que define tanto o layout detalhado da fabrica quanto das caracteristicas mecanicas das unidades do processo € das instalagdes auxiliares. Tudo isso resulta em desenhos de projeto elaborados para produzir desenhos de fabricagao e construcéo. Durante a construcao, sao feitas 103 ¥ r e © © v A © e © Ls ° & © € ° € © e e © © © ¢ © ° & e e © e ¢ e & e & ® ® & & e ° * e * ° f ®interpretacdes e adaptagdes conforme necessario, que estao sujeitas a devida aprovacao. Essa elaboracao adicional das entregas é capturada na forma de desenhos “as built” (conforme construido) e* so feitos ajustes operacionais finais durante os testes e a entrega. © 0 produto de um projeto de desenvolvimento econdmico pode inicialmente ser definido como: “Melhorar a qualidade de vida dos residentes de menor renda da comunidade X.” Conforme o projeto continua, os produtos podem ser descritos de forma mais especifica como, por exemplo: “Oferecer acesso a alimentacdo e Agua a 500 residentes de baixa renda da comunidade X.” A proxima etapa da elaboracao progressiva poderia enfocar exclusivamente 0 aumento da producdo agricola e da comercializacéo, com o fornecimento de agua sendo considerado uma prioridade secundaria a ser iniciada quando 0 componente agricola estivesse em estagio avancado. 4, Projetos x Trabalho operacional As organizacées realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em geral, o trabalho pode ser categorizado como projetos ou operacdes, embora os dois ocasionalmente se sobreponham. Eles compartilham muitas das seguintes caracteristicas: + Realizados por pessoas. * Restringido por recursos limitados. + Planejado, executado e controlado. Os projetos e as operacées diferem principalmente no fato de que as operacées sao continuas e repetitivas, enquanto os projetos sao temporarios e exclusivos. Os projetos sao realizados em todos os niveis da organizacao e podem envolver uma Unica Pessoa ou muitos milhares de pessoas. Sua duracao varia de poucas semanas a varios anos. Os Projetos podem envolver uma ou varias unidades organizacionais, como joint ventures e parcerias. Exemplos de projetos incluem, mas nao se limitam a: * Desenvolvimento de um novo produto ou servico + Efetuar uma mudanca de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organizacao. 104* Projeto de um novo veiculo de transporte * Desenvolvimento ou aquisicdo de um sistema de informacées novo ou modificado * Construcao de um prédio ou instalacao * * Construcao de um sistema de abastecimento de agua para uma comunidade + Realizar uma campanha por um cargo politico * Implementacao de um novo procedimento ou processo de negécios * Atender a uma clausula contratual. Agora que ja temos uma nocao do que é um projeto, vamos pensar no que é gerenciar um projeto. No item 1.3 do PMBOK, temos uma definicao de gestao de projetos. 5. Gerenciamento de projetos - é aplicacéo de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas as atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. Para gerenciar um Projeto é necessario identificar as necessidades, estabelecer objetivos claros e alcancaveis, balancear as demandas conflitantes qualidade, escopo, tempo e custo e fazer as diversas adaptacdes as especificacdes. Em linhas gerais apresentamos uma visdo basica de projetos. Agora é hora de vocé se aprofundar e conhecer o PMBOK. / “—— ATIVIDADE EXTRA-CLASSE: APRESENTAR EM FORMATO DE PROJETO UMA ATIVIDADE PESSOAL DE CADA UM. ESTE TRABALHO DEVE SER ESCRITO E ENTREGUE. UTILIZE O ORGANOGRAMA ABAIXO: 105 PPC PeOeeereeereeeePePe eereeeeeeneeaeererereeeereeeeeeeeEmpreendedorismo Empreender faz parte da vida do ser humano. De modo geral podemos compreender 0 empreendedorismo como toda a acao do ser humano em direco da realizacao e concretizacao de seus ideais. Neste caso especifico, nesta aula, nosso desejo ¢ que vocé seja estimulado a ser empreendedor em seu trabalho e deseje criar seu proprio negécio. Aproveite os conhecimentos e aprofunde informado-se mais no site do Sebrae-es e do Instituto Endeavor: 106 B R = 3 3 B 2 = 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 31. A empresa do século 21 é um processo Clemente Nébrega, Voce S.A. novembro de 1999. No futuro, o ator central nao tera de se voltar para os fundamentos da administragao. Nao sou contra cursos de administracdo, genericamente. Isto seria absurdo. Sou, sim, contra 0 enfoque da maioria deles. No Brasil, hoje, dezenas de cursos e seminarios tratam da tematica empresarial. Cursos superiores, extensdes, MBAs... Mas nao adianta muito aprender a administrar empresas de ontem, e € 0 management a antiga que (ainda) é 0 foco da maioria. Pegue o setor que quiser: atacado ou varejo; servicos ou manufatura, bancos ou fabricas. Seja © que for, administrar hoje exige competéncias completamente diferentes do que se exigia, digamos, ha dez anos. 0 problema desses cursos é este: continuam a tomar como pressuposto um mundo de cingiienta anos atras. Um mundo que ja morreu. 0 fundamento do ato de administrar esta voltado a ser algo que, no inicio, era essencial em business: todo administrador vai ser (vai ter de ser!) empreendedor. O administrador do futuro tera de entender todos os aspectos da empresa e contribuir para o processo de criacao coletiva que ¢ 0 empreendimento como um todo. 56 quem tiver espirito empreendedor sera importante para a empresa do amanha. Pena que esses cursos por ai nao reconhecam isso e continuem torturando e deformando jovens, que pagam caro para..., para que, mesmo? Todos os que hoje procuram formacao em management deveriam ser estimulados a entender, aprender e deixar-se inspirar pelo espirito empreendedor. Nao existe mais, como sabemos a opcéo do emprego-seguro-e-garantido-para- a-vida-toda. A empresa que protege e garante morreu. A esséncia do entrepreneurship é um Processo disciplinado de se perguntar e responder. Ha uma disciplina para se fazer as perguntas certas, mas nao ha respostas certas, so respostas melhores. S6 ha o proceso de buscar as respostas melhores, mas nao ha garantia de nada. E igual a vida. Tradicionalmente os cursos de administracdo focam o “dentro” da empresa. As disciplinas que se estudam ali, se bem aprendidas, formarao talvez excelentes contadores, controllers, financeiros, especialistas em RH, producao. Mas nao é a exceléncia nas operacées que faz a diferenca. E a idéia que molda a aco interna que faz diferenca. Essa idéia, repito, é aquilo que define 0 direito da empresa existir. 107 - ah hone noon eane heehee eo) 8S © © @ 2222222 2e2a bee9999555485444 4 44444444444 4444444444464 44444444EdS Exceléncia nas operacdes nunca pode ser a base de uma estratégia duradoura por uma razao simples: pode ser copiada (ver Michael Porter em “What is Strategy”- Harvard B. Review, nov/dez/1996, Exame, 20/10/99). Toda estratégia de verdade baseia-se num talento original, Unico, que pode nao ser “dificil”, mas nao é copiavel com facilidade. E como se fosse uma questdo de vocacao. Todo mundo que faz algo muito bem dé a impressdo de que é facil, mas v tentar imitar... Ha uma hierarquia de prioridade na vida de qualquer empresa: a idéia tem que vir antes da acao. A idéia é mais importante que a acdo. Cuidado com o papo furado. Dizem, por exemplo, que na empresa as pessoas esto em primeiro lugar. Errado. O que esta em primeiro lugar é a idéia que molda a acdo das pessoas. 2, Criando um Negécio - em primeiro lugar é importante distingui negécios de empresa ou atividade piblica. Um negécio nao necessariamente € uma empresa, mas pode ser. Assim qualquer tipo de trabalho em que se transforme a energia das pessoas em resultados financeiros é considerado um negécio. Entao de um modo geral estamos sempre fazendo Negécios em nossa vida. Aqui vamos apresentar alguns pontos de negocios financeiros, mas Pode ser um negécio filantrépico também. Assim temos que as cinco etapas principais para se criar um negécio (empresa ou atividade publica) sao: OPERACAO REGULAR Funcionamento da empresa apés a implantacao. IMPLANTACAO DO - EMPREENDIMENTO | [_E a colocacao em pratica do plano de negécios. PREPARACAO DO Descri¢ao da empresa e de seu produto ou servico, do sistema de PLANO DE ‘operacées, projecao de dados financeiros e todos 0s aspectos do NEGOCIOS novo negécio. AVALIAGAO E Pesquisa de mercado, avaliacao da capacidade de produzir e ESTUDOS distribuir 0 produto ou servico; andlise da concorréncia e outras PRELIMINARES informacdes para embasar a decisao de avancar. t Toi reoias para Otis Wess pono © enpreendede 'DEIA depende de talento e criatividade. 1083. Plano de Negécios - para criar seu proprio negécio ou sugerir aos seus gerentes, diretores, supervisores na empresa em que trabalhar sera necessario elaborar um plano de negocios. Abaixo apresentamos um modelo simplificado disponivel no site do Sebrae. Plano de Negocios Simplificado (extraido do livro Oficina do Empreendedor) Nome da empresa: 1 = Definigéo do negécio e perfil dos empreendedores 1.1 - Qual é 0 negécio da empresa? 1.2- Qual o setor em que a empresa vai atuar? 1.3 - Os integrantes da empresa julgam-se em condicoes de enfrentar todos os sacrificios riscos envolvidos? 1.4- - Os integrantes da empresa conhecem o ramo em que a empresa vai atuar? Justificar. 2 -Analise de mercado 2.1-Pesquisa de mercado 2.1.1 - setor é bom para se investir? Por que? 2.1.2 - Sobre os clientes: Qual € o seu perfil? Quantos sao? Onde estao? Quais sao as necessidades dos clientes? Qual sera a forma de atender as necessidades dos clientes? 2.1.3 - Concorréncia. Quais os principais concorrentes? Qual a percentagem do mercado detém? 2.2 - Plano de marketing 7.1 = Descrigao do produto e servico 2.2 - Qual o diferencial, a vantagem competitiva? 2.3 - Qual sera o preco unitario? 2.4 - Como sera feita a propaganda’. 2.5 - Como 0 produto sera distribuido? Escolha do ponto (se for o caso) 2.6 = Previsao de vendas (em unidades).. 2.7 - Qual o percentual das vendas em relacao ao mercado total? 3- Investimentos Descricao Valor (RS) 4.1 - Moveis € equipamentos 4.2 - Veiculos 4.3 - Reformas (quando nao for manutencao preventiva) 4.4 - Despesas pré-operacionais 4.5 - Outros Total 4 - Analise Financeira 4.1 - Custos dos produtos DPIVIBWIBIPVPPEPPPBPPPPBSFVPPPPPDPPPPDPBDPPDBPABPer-sPrPs,y7T77z7cz772232239272272727272 - (-) Deducoes da receita bruta (impostos 21 By) =) Margem de contribuicao bruta 3 = (=) Receita liquida de vendas ae 5-( 6 = (-) Despesas operacionais (item 4.2) zal 8. (-) Custos dos produtos (item 4.1) =) Lucro operacional -) Imposto de renda (Lucro presumido sobre a receita bruta: 1,2%) 9 - Lucro liquido VE ~ / “——<_ ATIVIDADE EXTRA-CLASSE: ESTUDO DE CASO - CVC AGENCIA DE VIAGENS: Em 1072, Guilherme Paulus, entao com 23 anos de idade e funcionario de uma agéncia de turismo, conheceu Carlos Vicente Cerchiari, em uma viagem a Argentina. Trés meses mais tarde, recebeu dele a proposta de fundarem uma agéncia. Cerchiari, deputado estadual por Santo André na época, disse a Paulus que sabia que ele nao tinha dinheiro, mas queria que ele entrasse na sociedade apenas com o trabalho. Paulus pediu conselhos a todos os conhecidos e Perguntou a seu chefe se 0 aceitaria de volta como empregado caso a sociedade com Cerchiari a) Custo do produto (material) b) Salarios e encargos com pessoal (da producao) ¢) Depreciacao de maquinas de producao d) Manutencao de maquinas de producao Total | 4.2 - Despesas operacionais a) Salarios e encargos pessoal (administrativo) C) Prestaco de servicos (contador) d) Aluguel e) Manutencao (maquinas da administracao) f) Comissoes de vendedores e representantes |g) Outros Total 5 - Receitas a) Preco de venda b) Quantidade vendida Receita total 7 - Demonstrative dos resultados 1 = Receita bruta de vendas 3 a - 9 9 = 9 - — - 110 9“~~ Questées (consulte as fontes referenciadas para responder) 1. Que fatores foram determinantes na criacao e no desenvolvimento da CVC? 2. Com base nas informacées disponiveis neste relato, o que se pode deduzir sobre o perfil do empreendedor? 3. Quais foram as principais etapas no processo de criacéo da empresa? Que avaliacao Paulus fez para decidir lancar 0 empreendedorismo? 4. O que se aprende sobre empreendedorismo com este caso? 5. Se vocé pretendesse entrar nesse mercado, como concorreria com a CVC? 113 2299292232432 22322797979997979292229223279929997P93B22322322222242através esquema abaixo: AMBIENTE LEGAL PLANEJAMENTO DO |» | DESLIGAMENTO RH (CANDIDATOS: 0 CARGO ecrutawento |_9{ seuecdo Lo! avatiacho De RECOMPENSAS DDESEMPENHO Cpa] A seguir leremos um artigo de Patricia Carla com o titulo “Vocé ja se perguntou que profissional vocé € hoje, e quem vocé quer ser”? Muitas vezes saimos fazendo coisas sem pensarmos nas conseqiiéncias. Trabalhamos, convivemos com pessoas, estudamos, ... tudo tao automaticamente, que nem nos damos conta Gestao de Recursos Humanos Nesta aula teremos uma visdo global da area de Recursos Humanos, também e melhor denominado por algumas empresa atualmente de Talentos Humanos. Todo © trabalho na organizacao é feito por pessoas, assim é fundamental conhecer como ‘se deve trabalhar com as pessoas em uma empresa. @ Para esta aula é necessaria a compra da Legislaco Trabalhista denominada de CLT - Consolidacao das Leis Trabalhistas. Iniciamos nossos estudos apresentando o englobadamente as atividades de Recursos Humanos 2 —* sd 2 2 9 —* ad 9 * ~~ ~ ad -— —* 114 =)se estamos fazendo 0 que realmente queremos, se estamos indo atras do nosso objetivo. E 0 que € pior, algumas pessoas nem tem um objetivo na vida, uma meta a’ser alcancada. Falo isso por experiéncia propria, eu passef’grande parte da minha vida sem um foco e resolvi mudar, hoje em dia sei o que quero e tenho tomado atitudes para alcancar o meu objetivo. Por {sso resolvi escrever esse artigo, para the passar algumas dicas, que se aplicadas, the ajudarao a mudar e fazé-lo refletir sobre sua vida. Nao se esqueca: “NUNCA E TARDE PARA RECOMECAR E SER REALMENTE FELIZ!” Busque conhecer-se, saber 0 que mais gosta ou que nao gosta; que tipo de ambiente se sente bem,... Isso é de suma importancia para o direcionamento de sua carreira, esteja ela na fase que estiver (inicio, com alguma experiéncia, ou com muita experiéncia). 0 profissional e 0 cidadao comum sao a mesma pessoa, nao ha como separd-los dentro de vocé. Vocé precisa se conhecer em primeiro lugar, se auto-administrar, para somente depois administrar uma empresa. Seguem algumas dicas: 1, Separe um tempo semanal para analisar sobre sua vida pessoal e profissional. 2. Defina uma Meta Principal a ser alcancada em sua vida, estabeleca os passos a serem seguidos e um prazo para conquista-la. 3. Liste tudo 0 que vocé encontrar em sua vida que lhe agrada e tudo o que vocé gostaria que mudasse. 4. Escolha apenas 1 (um) item da sua lista que vocé gostaria que mudasse e defina passos a serem tomados para que este item seja mudado, faca disso sua meta diaria, até obter a mudanca desejada. S6 entao, parta para o proximo item da lista. Nao se esqueca que essas mudancas devem condizer com a meta maior, aquela que é 0 seu principal foco. 5. Leia todos os dias a lista de sua vida que contém os itens que |he agradam e enxergue que vocé é capaz de mudar. Se possuir em sua vida esses pontos positivos, poder conquistar novos. Sempre de passo em passo, de fé em fé. Nao esmoreca! 6. Leia o maximo que puder livros, revistas, artigos da internet, etc. sobre os assuntos de seu interesse, faca cursos, assista palestras, va a eventos,... tudo the trara novas experiéncias, contatos com outras pessoas é de suma importancia para o seu desenvolvimento como ser 115 ee ee ee ee ee ee ee ee ee ee ee ee ee a ee ee ee eeFES TU ETI humano. Mas culdado! Nao perca o foco, todas essas fontes, devem leva-lo sempre ao seu objetivo. Lembre-se, vocé tem uma Meta a ser alcancada! 7. Cadastrem-se em um site de emprego (alguns sites gratuitos: www.curriculum.com.br; www.balcaodeempregos.com.br; www.empregos.com.br/vagas; www.monsterbrasil.com.br; www.vagas.com.br; www.gelre.com.br; www.resultsbrasil.com.br) mesmo que esteja trabalhando atualmente, pois através desses sites vocé receberd informacées atuais sobre o mercado de trabalho, novos cursos na area de interesse, 8, Procure analisar sempre o perfil que as empresas esto exigindo atualmente para a funcao de seu interesse e atualize o seu perfil conforme a solicitacdo do mercado. 9. Consulte periodicamente o sindicato da categoria de seu interesse, ele tras informagoes sobre mudangas nas leis, saldrio base da categoria, beneficios, média salarial de mercado outras informacGes que possam the interessar. 10. Esteja sempre atento as mudan¢as de mercado, principalmente com relacao ao seu foco principal. 11. Separe um tempo para se atualizar sobre os principais acontecimentos do dia. 12. Separe no minimo 2h/semana para pesquisar assuntos relacionados com sua meta profissional. FACA O QUE VOCE GOSTA E SEJA FELIZ! 1, Administracao de Recursos Humanos 1.1, Introducao A administracao de recursos humanos abrange o conjunto de técnicas e instrumentos que Permitem as organizacées atrair, manter e desenvolver os talentos humanos. Em face do contexto ora vivenciado pelas organizacées, caracterizado por mudancas constantes de natureza econémica, social e tecnolégica, torna-se fundamental, em qualquer empresa, uma administracao voltada para a gestéo de recursos humanos, visto que a continuidade de sua existéncia sera determinada pela qualidade agregada aos seus produtos ou servicos, tendo como base "pessoas" motivadas e com alto nivel de qualidade pessoal e profissional. Fica claro, Portanto, nesse cenario que o diferencial hoje ¢ 0 talento humano. Elevados indices de 116rotatividade, de absenteismo e de acidentes de trabalho, problemas com qualidade dos produtos, retrabalho, desperdicio de materiais, baixos salarios, condicées de trabalho inadequadas e relacdes de trabalho irtsatisfatorias séo fatores que estao diretamente relacionados a administracéo de recursos humanos, que, na maioria das empresas, é limitada ao cumprimento, apenas, dos aspectos legais da relacdo governo x empresa x empregado. Para superar essas dificuldades as empresas modernas esto investindo em treinamentos que levem as pessoas ao autoconhecimento e autodesenvolvimento, buscando uma maior capacidade de trabalho em equipes multidiciplinares, bem como esto adaptando os moveis e as condi¢des dos postos de trabalho visando o conforto e bem-estar de seus colaboradores. E necessario administrar recursos humanos de forma ampla. Para isso precisamos conhecer e rever alguns conceitos: 1.2. Organizacao As organizacdes so formadas por individuos que buscam alcancar objetivos, que em acao individual fsolada nao conseguiriam alcancar. A cooperacao entre esses individuos é essencial para a existéncia da organizacao. 1.3. Descri¢ao dos Cargos Descrever um cargo consiste em enumerar todas as tarefas e responsabilidades atribuidas ao seu ocupante. Vale ressaltar, que quando vamos descrever um cargo, nao podemos levar em consideraco a pessoa que ocupa atualmente, e sim 0 que esse cargo deve realizar, quais sio as suas atribuicdes. 1.4, Administragao de Salarios E 0 conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salarios equitativas e justas na organiza¢ao. Em uma organizacao, cada cargo tem o seu valor individual. Outro fator importante, é que seja baseado em um sistema logico de comparacoes internas e externas dos cargos e de seus respectivos salarios. 117 A®aArArArasesseagasvsarerearereeseerewsreerreaeeere?3e?2eaea332329323233332323232324721.5. Recrutamento E © conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos na organizacao. Esse processo de busca dos candidatos pode ser realizado dentro ou fora da empresa. Etapas do recrutamento: a) Planejamento - analisar e programar 0 quadro de pessoal, considerando a quantidade de vagas, niveis de responsabilidade e de atuacao, faixas salariais, etc. b) Execucao - as empresas podem ter um profissional responsavel ou terceirizar essa atividade. A decisao deve levar em conta 0 custo, a agilidade e a qualidade do recrutamento. ¢) Fontes de recrutamento - sao os locais onde buscamos os candidatos para preenchimento das vagas nas empresas. Podem ser internos ou externos. 1.6, Selecao 64 646466044056665668684608600086 ® £0 processo que visa escolher, entre os candidatos recrutados, os mais qualificados ou que se identificam mais com as caracteristicas da vaga (escother os mais aptos), visando manter ou —@ aumentar a eficiéncia e o desempenho do pessoal, bem como a eficécia da organizacao. A @ selecao constitui a escolha da pessoa certa para o lugar certo. -~ -. oe a) Entrevistas de selecdo - E 0 momento que vamos coletar informacées complementares e mq conhecer 0 estilo de cada candidato, observando conhecimentos, habilidades e atitudes que —@ interferem em seu comportamento e conduta, procurando identificar caracteristicas “@ profissionais, sociais, intelectuais e pessoais. Devemos nos preocupar sempre em fazer =® perguntas que tenham algum objetivo. Para uma entrevista bem-sucedida, antes de perguntar ao candidato, devemos nos perguntar: porque preciso dessa informacao? ooo —@ ») Testes de selecio - Tem como objetivo medir aspectos intelectuais, de personalidade ou “® tecnicos relativos 4 cada profissao ou cargo. Devem ser preparados considerando 0 cargo e as 118 po OSad0caracteristicas dos mesmos, assim como os aspectos pessoais envolvidos em cada funcao. Existem dois tipos de testes: “© conhecimento - verificam o real conhecimento dos candidatos, mas devem ser preparados de acordo com a realidade de cada empresa e de cada fun¢ao. Podem ser: testes gerais (cultura geral e linguas) ou ‘especificos (de cultura profissional e de conhecimentos técnicos) e * psicolégicos - é um complemento para 0 processo de selecdo, que possibilita visualizar ou constatar caracteristicas de comportamento pessoal, social ou cognitivas dos candidatos. Os testes psicologicos so podem ser aplicados por psicdlogos. c) Técnicas de simulaco ou dindmicas de grupo - Sao atividades em grupo, conduzidas por profissionais qualificados, que visam simular situagdes ou casos especificos, onde os participantes vivenciam e participam com suas opinides e sua visdo pessoal sobre as mesmas. Podem ser adaptados em forma de jogos que permitem observar e avaliar as posturas € as maneiras de reagir de cada participante determinada tarefa, fazendo a ligacao com os aspectos profissionais. A capacidade de trabalhar em equipes tem sido muito valorizada no momento atual. 1.7. Contratagao e Registro Apés todas essas analises, a empresa tera o candidato apto para assumir o cargo. Procede-se entéo a sua contratacao. Para tanto, o empresario devera obedecer a uma série de procedimentos para admissao previstos na legislacao vigente. 1.8. Integracao do Novo Funcionario Feita a contratacao e antes de se dedicar ao trabalho, o funcionario devera passar por um processo de integracao a empresa, como objetivo de facilitar a sua adaptacao. Neste proceso, 0 empregado vem a ter uma visao global da empresa, de sua historia, de seus objetivos, de sua sistematica de trabalho, etc. Deverao também ser informados os direitos e deveres do 119 mma enenennae eh 2a eee eae eeaneeea ed een 824083823 292222920292 2funcionario na empresa, datas de pagamentos, adiantamentos, entre outros. Concluida a exposi¢ao, 0 novo funcionario é encaminhado para o local onde ira ser apresentado aos demais colegas de trabalho e passaré a trabalhar. * 1.9.Treinamento e Desenvolvimento Nem sempre as pessoas sabem exatamente o que fazer no seu trabalho. As empresas precisam ensinar seus empregados a executar as suas tarefas da maneira como elas desejam e como a consideram correta. As pessoas motivadas apresentam uma enorme aptidao para o desenvolvimento, que € 0 potencial para aprender novas habilidades, obter novos conhecimentos, modificar atitudes/comportamentos e liberar sua criatividade. 1.10. Avaliacao de Desempenho Sao técnicas utilizadas com a finalidade de obter informacées sobre o comportamento Profissional do funcionrio, face ao posto de trabalho que ocupa na empresa. Em resumo, é um conceito dinamico, pois os empregados esto sendo continuamente avaliados, seja formal ou informalmente, nas organizagoes. gd ae ATIVIDADE EXTRA-CLASSE: ELABORE UM PLANO PESSOAL DE ACAO BASEADO NO PROCESSO DE ADMINISTRACAO DE RECURSOS HUMANOS. UTILIZE A FERRAMENTA ABAIXO: O QUE FAZER COMO FAZER ONDE FAZER QUANDO FAZER QUANTO. CUSTA FAZER SPP PSG 888HEHH8H4HHHHKHHDHH4EKH4HbHO4H46H4KH464H4644H46464646466466S Gestao Financeira 120Todo gestor administrativo deve ter conhecimentos sobre gestao financeira. O processo de producao e venda esta cada vez mais competitivo e precisamos ser capazes de gerir os recursos da empresa de forma equilibrada e desafiadora. Para isso preparamos uma aula que the dara uma visao da gestao financeira. Financas, indices financeiros, técnicas de analise quantitativa, matriz BCG-Boston Consulting Group, técnicas de vanalise de previsao, juros, fluxo de caixa, faturamento, nota fiscal, fatura, cAlculos financeiros, capitalizacao e classificacao das despesas. 1, Conceitos e terminologia - A administracao financeira é a parte da organizacao que cuida das financas da empresa ou dos governos, mas especificamente, da sua saiide financeira. Isso quer dizer que toda e qualquer movimentacdo ou planejamento que envolva valores é contemplado ou esta inserido no conceito de administracao financeira. Podemos sucintamente dizer que a administracao financeira estuda a circulacao do dinheiro. Varias sao as ferramentas utilizadas na conducao da vida financeira das organizacées, cujos conceitos observamos a seguir: <2 Capital: € 0 valor principal de uma operacdo financeira sobre o qual incidem juros e descontos. af Juros: é 0 produto obtido por meio da aplicacdo de uma determinada taxa percentual sobre um capital conhecido. Saf) Prazo: é 0 tempo que o capital fica disponibilizado ou imobilizado em uma operacao financeira. Sf Taxa de juros: é o percentual aplicado sobre o capital. =? Montante: é 0 produto final de um capital somado ou adicionado aos juros de um determinado periodo de tempo. =< Valor atual: é o valor em determinada data de um montante a ser produzido em um tempo ou prazo futuro. 2 Capitalizacao: € o mecanismo financeiro capaz de produzir um novo montante a cada periodo com aplicagao de uma determinada taxa de juros. 40: € a injecao de um valor com a finalidade de abater de um montante, um 121 , Ast dsdBerpeprerpaprerewerreaepaereme?7r72272272%7°7°2277227222222223227222 2: