INTRODUCCIN.

La planificacin, como disciplina y como tcnica, es una herramienta

relativamente nueva en la historia de la humanidad. Surge con la Revolucin
Bolchevique en la ex Unin Sovitica a travs de los Planes de Desarrollo
Quinquenales con los que el gobierno bolchevique pretenda definir los
planes, programas y proyectos especficos para cumplir sus objetivos
econmicos de coro, mediano y largo plazo. Salt a la fama, precisamente
durante la crisis econmica de 1929 en donde, a diferencia del resto del
mundo,

mayoritariamente

capitalista,

que

se

encontraba

hundido

completamente en la crisis, con crecimientos econmicos negativos y un

desempleo cercano al 30 %; la Unin Sovitica mostraba no slo un
crecimiento econmico sostenido y cercano al 9% sino que adems gozaba
de lo que se conoce como pleno empleo y adems, dictaba ctedra en el cmo
elaborar polticas econmicas y sociales en beneficio de todos.

A partir de este episodio es que el Hoy en da, la planificacin es

considerada de manera transversal, por todos los especialistas en el tema
organizacional como un elemento fundamental para el desarrollo de
cualquier tipo de organizacin, sea esta de carcter econmico (empresas),
social, poltico o cultural.

A pesar de esto, no son pocas las organizaciones cuya inercia les ha

impedido asumir la planificacin como parte esencial de su desarrollo, lo que
se ha convertido en una de las causas fundamentales de su retraso y
estancamiento.
Sea este espacio de enseanza aprendizaje un aporte y una oportunidad

para todos y todas los que estn verdaderamente interesados en

desarrollar sus organizaciones hacindolas ms eficientes n el uso de sus
recursos y ms eficaces en el logro de sus objetivos.

QU ES LA PLANIFICACIN.
Existen diversas formas de explicar lo qu es la planificacin. Sin embargo
varias de estas definiciones, se refieran a distintos mbitos para los que
resulta til el ejercicio intelectual de planificar. Algunas de estas formas de
entender la planificacin son las que enumeramos a continuacin.
La planificacin es un instrumento de trabajo que busca anticipar
acontecimientos sociales, econmicos o de cualquier tipo para intentar
encauzarlos en una direccin determinada. esto implica que la planificacin
resulta ser un aporte fundamental para hacer que las cosas que han de
pasar, resulten lo ms parecido a nuestros intereses, o en su defecto,
cuando esto no sucede, nos permite mitigar los efectos de aquellas cosas
que no sucedern como esperamos.
Tambin se entiende la planificacin como una forma de intervenir la
realidad a partir de informacin sistematizada, procedimientos de
coordinacin institucional y activacin de canales de participacin, cuyo
propsito central es lograr objetivos que interesan a toda la organizacin, a
la sociedad o a una parte especfica de ella. Esto implica que se planifica
para actuar en determinado mbito. No para permanecer inmviles, ni para
pensar cmo deben ser las cosas sino que para hacerlas, para cambiar uns
determinada realidad. Nadie planifica para que las cosas se hagan solas ni
sigan como estn.

Por ltimo, se entiende la planificacin como un ejercicio metodolgico que

busca formas integradas de solucin a los problemas y por tanto es un
conjunto de procedimientos para relacionar lo que se quiere (objetivos), con
las formas posibles de lograrlo (estrategia), y los mecanismos y recursos de
que se dispone para tales propsitos (instrumentos). Esto significa que la
planificacin se realiza para buscar soluciones a problemas determinados, y
para que estas soluciones sean eficaces y eficientes, es decir, utilicen de la
mejor manera los recursos disponibles y logren sus objetivos en el menor
tiempo posible.

QUE ES ESTRATEGIA.
Hoy la planificacin se complementa con la necesidad de una estrategia que
ayude a lograr los objetivos de la planificacin por lo que puede entenderse
que la estrategia es el patrn o plan que integra las principales metas y
polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia coherente
de las acciones a realizar.
En este sentido, la estrategia es una secuencia general y flexible de ideas y
acciones a implementar para conseguir un conjunto dado de objetivos.
General porque no define en detalle las lneas de accin sino que ms bien
orienta la toma de decisiones de los agentes comprometidos con los
objetivos de la planificacin.
Flexible porque debe tener el espacio suficiente para redefinir los pasos
siguientes en cada ocasin en que una nueva situacin cambia alguna de las
condiciones que ayudaron a definir las lneas de accin.

QU ES LA PLANIFICACION ESTRATGICA.
Es una forma de conduccin del cambio, basada en un anlisis participativo
de la situacin, de sus posibles evoluciones y en la definicin de una
estrategia de inversin de los escasos recursos disponibles en los puntos
crticos. El diagnstico toma en consideracin los entornos, el territorio y la
administracin. Se consideran principalmente las dinmicas y las actuaciones
en marcha, las demandas sociales, los puntos crticos, los obstculos y las
potencialidades. Sobre la base del diagnstico se determina la situacin
previsible, los escenarios posibles y la situacin deseable (Imagen
Objetivo). A partir de esta, se definen las acciones a emprender para llegar
a ella.(Borja,1996).
Esta definicin da cuenta de varios detalles tremendamente importantes. Lo
primero es que no se realiza el ejercicio de planificar estratgicamente
para dejar las cosas como estn. Se planifica para generar cambios o, mejor
dicho, para intentar darle la direccin deseada a los cambios que acontecen
a diario.
Lo segundo es que para lograr movilizar a todos los actores de la
organizacin y a sus reas de influencia en la consecucin de los objetivos
de la organizacin es necesario que esos objetivos sean construidos por
todos los actores, de manera democrtica y participativa o de o contrario
ser difcil comprometer a la organizacin en la implementacin del plan.
Lo tercero, es que los planes deben ser acotados en tiempo y espacio para
no dispersar los esfuerzos en metas imposibles de cumplir que no tienen
plazos establecidos. Lo importante es lograr definir os cuellos de botella del
plan. Aquellos obstculos que posee la organizacin para lograr los objetivos,
de manera tal de utilizar todas las energas y recursos de la organizacin en

os puntos crticos que impiden un mayor avance de la organizacin en el

cumplimiento de los objetivos del Plan.
Para ello es imprescindible realizar tambin un anlisis participativo de la
situacin en que se encuentra la organizacin para llevar adelante el plan
cumplir sus objetivos, tomando en consideracin tanto los factores internos
como externos de la organizacin.

QU ES LA GESTIN ESTRATGICA.
A diferencia de la planificacin estratgica, cuyo eje central est en el
ejercicio intelectual, individual o colectivo, de definir lo que se va a hacer
para cumplir los objetivos, para la Gestin Estratgica, el eje central de su
concepcin est ubicado en la accin.
Es el plan de accin que tiene la administracin para posicionar a la
empresa en el mercado, conducir sus operaciones competir con xito; atraer
y satisfacer a los clientes y lograr objetivos de la organizacin:
Consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de
negocios que emplean los administradores en el manejo de una compaa.
Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin
competitiva de una empresa durante mucho tiempo.
Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un mtodo efectivo para
sincronizar un funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y
empleados.
Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor
comprensin de las estrategias de los competidores, mayor productividad

del personal, menor resistencia al cambio y una visin ms clara de las

relaciones desempeo/recompensa.
Basa su forma de hacer y de entender las organizaciones, en el supuesto de
que, como nos plantea la dialctica, lo nico permanente es el cambio y por lo
tanto, no vale la pena hacer definiciones de lo que es, puesto que en el
mismo minuto en que estamos haciendo la definicin esta, seguramente, ya
se ha dejado de presentar a la realidad y se ha convertido en pasado.
Por lo mismo, corresponde discutir y gestionar los cambios que se avecinan e
intentar discutir acerca de la mejor forma de encausarlos hacia nuestros
objetivos. De esta manera, mucho ms importante que tener claridad acerca
de lo que es, resulta imprescindible tener claridad acerca de lo que se
quiere lograr, del escenario que se pretende construir y del sueo o imagen
objetivo que se desea hacer realidad.

As las cosas, de lo nico que podemos depender es de lo imprescindible, lo

que nos previene de esclavizar nuestra accin a planes fijos que
seguramente no se cumplirn y al mismo tiempo, nos llama a desarrollar la
necesaria flexibilidad para comprender los cambios que se avecinan y
replantear los pasos siguientes, en virtud de los nuevos escenarios siempre
teniendo al frente, los objetivos estratgicos de la organizacin.

CARACATERSTICAS DE LA PLANIFICACIN PARA UNA GESTIN

ESTRATGICA.
La Planificacin para una Gestin Estratgica se desarrolla de afuera hacia
adentro.

Eliminar o reducir al mnimo, todos los niveles intermedios de decisin y de

transmisin de la informacin, lo que implica acercar la toma de decisiones a
los ejecutores directos de las polticas que de esta forma de accin emanan.
Una buena comunicacin entre todos los involucrados en el proceso, incluidos
los destinatarios de las polticas y los ejecutores de las mismas; y un buen
anlisis de la realidad basado en la idoneidad de quienes participan en el
proceso; en un dilogo constante con los estmulos del medio y en una
capacidad ilimitada para reconocer los cambios y poder replantear el
siguiente paso.

LA ESTRATEGIA
Hax y Majluf (1991) desarrollan un conjunto de formas bajo las cuales
puede ser entendida la estrategia:

Es un patrn de decisiones coherente. unificado, e integrador.

Es un medio para establecer el propsito de la organizacin en
terminos de objetivos de largo plazo, programas de accin, y

priorizacin en la asignacin de recursos,

Es una respuesta a las oportunidades y amenazas externas, basada en
las fortalezas y debilidades internas, para alcanzar ventajas

competitivas.
Es un canal para diferenciar las tareas gerenciales. en los niveles
corporativas,

en

las

unidades

de

negocio,

en

el

nivel

funcionaVprocesos.
Define la contribucin econmica y no econmica que la organizacin
desea hacer a su comunidad vinculada (stakeholders)
CARACTERSTICAS DEL PROCESO ESTRATGICO

El proceso estratgico puede tener las siguientes caractersticas:

Por la naturaleza del proceso deber ser interactivo e iterativo:

a. INTERACTIVO: por ser un proceso colegiado, el cual debe involucrar a

las personas clave de la organizacin.
b. ITERATIVO: por ser un proceso que se corrige conforme se desarrolla,
de acuerdo con las diferencias observadas (realimentado) por los sistemas
de alerta temprana.

Por los cambios que pudiera presentar el entorno se debern hacer,

cuando sean pertinentes, anlisis de;

a. SENSIBILIDAD al evaluar el impacto que el cambio de las ponderaciones

en los factores pueda tener sobre la organizacin y sus anlisis.
b. CONTINGENCIA al considerar cambios en los factores o criterios con la
probabilidad de ocurrencia de nuevos eventos que afecten al negocio.
c. ESCENARIO al observar alteraciones en el contexto en el que se
desenvuelve la organizacin. Es conveniente plantear diversos escenarios de
acuerdo a la situacin.

Por la intensidad del proceso:

a. INCREMENTAL cuando el desarrollo es paulatino y progresivo.

b. RADICAL cuando el desarrollo se produce de una sola vez.

OBJETIVOS DEL PROCESO ESTRATGICO

Llevar a la organizacin de su situacin actual a una situacin futura
deseada requiere que esta asuma como inherentes al proceso el logro de los
siguientes objetivos:
a. Productividad y competitividad. la organizacin asume el reto de
alcanzar ndices de desempeo satisfactorios, que evidencien un uso

ptimo y efectivo de los recursos, para lograr altos niveles de

competitividad en el sector.
b. tica y LEGALIDAD. Implica que la organizacin debe actuar de
acuerdo a las reglas que dietan la moral y la rey.
c. Compromiso social. La organizacin debe desarrollar actividades que
beneficien a su comunidad vinculada y. en CONSECUENCIA A SU
PAIS

ETAPAS DEL PROCESO ESTRATGICO

La primera etapa es la formulacin, que implica el proceso de

planeamiento seguido por el de organizacin. Ambos constituyen el
llamado planea miento estratgico.
La segunda etapa es la implementacin, en la cual los ejes centrales
estn conformados por los procesos de direccin y coordinacin. Ambos
constituyen la direccin estratgica.
La tercera etapa es la evaluacin, ~n la cual el foco central es el proceso
de control y la posible correccin del proceso estratgico. Ambos
constituyen el control estratgico. Por tratarse de un proceso iterativo,
esta etapa se desarrolla desde un inicio.
Todo el proceso esta reguladopor la brjula estratgica compuesta por
los cinco componentes fundamentales: visin, misin, valores, intereses
organizacionales, y objetivos estratgico de largo plazo. En este sistema
integral, el aspecto ms relevante y complejo es el de la formulacin o
planea miento, sin embargo, lo ms dificil de llevar a cabo es el de la
implemcntuci6n o direccion; es tan critico que una exitosa formulacin no
garantiza una excelente implementacin. El control y los ajustes
requeridos tienen que ser permanentes para mantener el alineamiento
estratgico.

PLANEAMIENTO ESTRATGICO (FORMULACIN)

La formulacin estratgica, planea miento estratgico, se debe iniciar
con el establecimiento de la visin y misin de la organizacin; el
enunciado de los intereses organizacin, de sus valores, y del cdigo de
tica que normarn el accionar de la organizacin; la evaluacin de los

factores externos e internos que influyen en la organizacin; el anlisis

del sector industrial y de tos competidores; la determinacin de los
objetivos estratgicos de largo plazo; y terminar con la identificacin y
seleccin de las estrategias que permitirn, al implementarse, mejorar la
competitividad de la organizacin en el mbito local y/o global para
poder alcanzar la visin trazada.
Una formulacin estratgica ser exitosa en la medida en que el gerente
que lidere el proceso logre un adecuado y permanente monitoreo de las
variaciones que se presentan en el entorno, en la competencia y
especialmente en la demanda (clientes y consumidores), y le imprima un
carcter iterativo e interactivo al proceso.

FACTORES CLAVE DE XITO DE UN PROCESO ESTRATGICO

El proceso estratgico no es un esquema rgido, ni aplicable, igualmente,
a cualquier organizacin.
Son dos los factores fundamentales para que un proceso estratgico sea
puesto en marcha y se desarrolle con altas probabilidades de xito:
contar con un liderazgo comprometido, que conozca muy bien a su
organizacin, y contar con una cultura organizacional pero meable,
adaptable al cambio y, sobre todo, proactiva. Si no se poseen estos dos
componentes, claramente positivos, no es recomendable iniciar este
proceso.
El liderazgo estratgico es la capacidad de conducir a las personas de
una organizacin para alcanzar los objetivos de esta, una direccin
basada en el respeto al lder por sus cualidades profesionales y

personales, as como por sus conocimientos y enseanzas. Un liderazgo

transformacional es necesario para tener xito en este proceso
estratgico; no contar con el liderazgo de la alta direccin, y su decidido
compromiso, seria un error y una receta para el fracaso.
La cultura organizacional es un grupo de elementos importantes y
comunes entre los miembros de una organizacin, tales como: creencias,
valores,

actitudes,

hbitos,

tradiciones,

supuestos

heredados,

filosofias propias.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE UN PROCESO ESTRATGICO

FORMAL
Segn Haxy Majluf (1991), las ventajas de un proceso estratgico formal
son:
1. Ayudar a unificar la direccin corporativa.
2. Mejorar considerablemente la segmentacin de la organizacin.
3. Introducir una disciplina de pensamiento de largo plazo.
4. Contar con un instrumento educacional y una oportunidad, para
desarrollar mltiples interacciones personales y de negociacin en [os
diferentes niveles de la organizacin.
Segn Mintzberg, Ahlstrand, y Lampel (1998) las ventajas y desventajas,
al seguir un proceso estratgico formal. son las que se presentan en la
tabla1.5

FUNDAMENTOS DE LA GESTIN ESTRATEGICA

Gestin estratgica integra la administracin, mercadotecnia, finanzas,
contabilidad, entre otras siendo el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar decisiones que permiten a la organizaciones para
alcanzar sus objetivos.

COMPARACIN DE MODELOS DE GESTIN ESTRTEGICA

Modelo prescriptivo

Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cmo se deberan formular
las estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el pensamiento
estratgico racional, que engloba la concepcin convencional de la
formulacin

estratgica

es

de

carcter

normativo.

Modelo de diseo

El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepcin ms

que en un proceso de aprendizaje. La escuela del diseo determina las
fortalezas y debilidades de la empresa por medio del pensamiento
consciente expresado oralmente o por escrito. Sin embargo, cualquier
cambio estratgico implica alguna nueva experiencia. El descubrimiento de
cul es el negocio donde estamos no debe emprenderse solo por escrito;
tiene que beneficiarse tambin con los resultados de las pruebas y
experiencias. En numerosos casos, las cualidades resultan ser muchos
menores de lo esperado y los defectos, muchos mayores.
Demasiado la estrategia; ha negado que la formacin de la estrategia sea un
proceso de aprendizaje largo, sutil y difcil; y ha alentado a los directivos a
separar el pensamiento de la accin, refugindose en sus oficinas en lugar
de bajar a la realidad para observar la verdadera informacin.

Modelo de la planificacin

La escuela de la planificacin de Ansoff (1965) emplea un sistema muy

formalizado de planificacin y ejecucin de la estrategia. Aunque Ansoff no
define formalmente el concepto de estrategia, parece concebirla como el
vnculo comn existente entre las actividades, los productos y los mercados
que definen los negocios donde ya compite la empresa o pretende hacerlo en
el futuro.
No obstante, s identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan
este vnculo comn o estrategia: a) el mbito de actuacin conjunto de
productos/mercados de la empresa; b) el vector de crecimiento, direccin

en la que la empresa se mueve en relacin con su actual situacin de

productos/mercados; c) la ventaja competitiva, que busca identificar las
propiedades particulares de los productos/mercados que darn a la empresa
una fuerte posicin competitiva; y d) el efecto sinergia, el resultado
combinado de los recursos de la empresa es mayor que la suma de sus
partes.

Modelo del posicionamiento

Esta corriente surgi a principios de los aos ochenta, fundamentndose en

la economa y, ms concretamente, en los principios y teoras de la
organizacin industrial. La escuela del posicionamiento comparte las
premisas de las escuelas prescriptivas anteriores aunque su nfasis se
centra ms en el contenido real de las estrategias que en el proceso a
travs del cual estas se formulan (Porter, 1980).
Refiere Porter (1980), su mximo exponente, que la idea bsica de la
estrategia competitiva es que la estrategia de la empresa debera basarse
en la estructura del mercado en el que opera, dado que esta ltima
determina el tipo de competencia existente en el sector y el potencial de
rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estara moldeada por cinco
fuerzas competitivas: el poder de negociacin de los proveedores, la
rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociacin de los
clientes, los competidores potenciales y la amenaza de productos
sustitutivos.
El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presin
competitiva marca los puntos fuertes y dbiles de la empresa o fuerzas y
vulnerabilidad.

La

accin

conjunta

de

estas

fuerzas

determina

la

rentabilidad potencial en un sector industrial medida en trminos de largo

plazo. En este contexto, el objetivo es formular la estrategia competitiva,

lo que significa encontrar el posicionamiento desde el cual la empresa puede
defenderse mejor contra las citadas fuerzas en

Modelo descriptivas

La segunda categora de escuelas sobre pensamiento estratgico, siguiendo

a Mintzberg (1990), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de
los aspectos especficos del proceso de decisin estratgica y que, por
tanto, se centran en mostrar descriptivamente cmo y por qu surgen y se
desarrollan las estrategias en la empresa.

Modelo emprendedor

En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificacin y del

posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un proceso o la
eleccin entre un conjunto de alternativas genricas previamente definidas,
en la escuela emprendedora la estrategia existe implcitamente en la mente
del lder. Es considerada como una perspectiva integrada, como un sentido
de direccin a largo plazo, como una visin del futuro de la organizacin
(Mintzberg et l., 1999).
En dos situaciones parece ms apropiada la aplicacin de los planteamientos
de la escuela emprendedora. En primer lugar, en las etapas iniciales de un
negocio, cuando son necesarios un liderazgo fuerte y una visin estratgica
para establecer una direccin adecuada. En segundo lugar, en momentos
difciles o situaciones de reconversin, cuando incluso las grandes
organizaciones requieren la presencia de lderes visionarios. En ambos casos
nos encontramos en contextos dinmicos; sin embargo, deben ser lo
suficientemente simples como para ser gestionados y controlados por un
nico cerebro: el lder visionario (Mintzberg, et l., 1999).

Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y servicios

innovadores

al

mercado

desarrollar

conceptos

que

rompan

los

tradicionales del mercado. Estas empresas no han adoptado estrategias

genricas, pero logran combinar eficientemente conceptos de bajo coste y
factores diferenciales.

Modelo del aprendizaje

Sus races estn en la disciplina de la Psicologa; parte del supuesto de que

el ambiente es difcil de comprender y de que es muy cambiante. En la
escuela del aprendizaje o conocimiento es el individuo la unidad de anlisis, y
la formacin de la estrategia se basa en los mapas mentales; la estrategia
se desarrolla progresivamente. Estos planteamientos son coherentes con el
proceso de aprendizaje, la empresa aprende en forma continua e
incremental.
El verdadero aprendizaje ocurre en la interaccin entre pensamiento y
accin, cuando los actores reflexionan sobre cmo lo han hecho. Las
organizaciones pueden aprender a reconocer los patrones en su propia
conducta, transformando las estrategias emergentes del pasado en
estrategias deliberadas para el futuro.
Esta escuela pretende ir ms all del aprendizaje. Quienes se inclinan por la
teora del caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar
lo constante y persistente en lugar de promover lo innovador y
revolucionario. Uno de los principios de la teora del caos sostiene que
conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir resultados
que responden a un patrn, y al mismo tiempo son impredecibles.

Modelo poltico

Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las

escuelas anteriores acerca de las organizaciones y sus correspondientes
procesos de formacin de estrategias, por considerarlas ingenuas, no
realistas

y,

por

tanto,

de

utilidad

mnima

en

la

prctica.

En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos

de individuos y condiciones, en los que cada individuo tiene sus propios
intereses, creencias, valores, preferencias, perspectivas y percepciones. En
estos contextos, las decisiones estratgicas no son planes para alcanzar
racionalmente los objetivos de la organizacin, sino que son el resultado de
la negociacin entre individuos que intentan alcanzar sus propios intereses
personales.

Modelo cultural

Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formacin

de la estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de la escuela
poltica. Mientras una se ocupa de analizar la influencia de la poltica interna
en la promocin del cambio, la otra prefiere observar la funcin de la
cultura en la preservacin de la estabilidad, incluso en la resistencia frente
a lo diferente.
Esta escuela, segn Mintzberg et l. (1999), plantea como premisas:
* La formacin de la estrategia es un proceso de interaccin social basado
en las creencias e ideas compartidas por los miembros de una organizacin.
* El individuo adquiere estas creencias a travs de un proceso de
aculturacin o socializacin, bsicamente tcito y no verbal, aunque en
ocasiones reforzado por un adoctrinamiento ms formal.

* Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir solo

parcialmente las bases de su cultura; su origen y explicacin no son
necesariamente claros.
* Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin; est
enraizada en las intenciones colectivas y reflejadas en los patrones por los
cuales las capacidades de la organizacin son protegidas y utilizadas para
lograr ventajas competitivas. La estrategia es, entonces, deliberada, aunque
no siempre absolutamente consciente.
Por lo tanto, la cultura establece las premisas a partir de las cuales la gente
toma las decisiones e influye sobre el pensamiento aceptado en la
organizacin.

Modelo del entorno

Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de

formacin de estrategias las fuerzas externas a la organizacin. Esta
escuela de pensamiento estratgico se fundamenta en las siguientes
premisas:
* La organizacin debe responder a esas fuerzas o ser eliminada.
* Las organizaciones terminan agrupndose en nichos ecolgicos, posicin en
la que tienden a permanecer mientras los recursos sean escasos o las
condiciones, hostiles.
Se plantea que esta escuela no explica cmo dos organizaciones pueden
operar en un mismo entorno con xito, aplicando dos estrategias
absolutamente diferentes. Aqu lo importante no es aclarar si existe o no
una opcin estratgica, sino cules son las condiciones que amplan o
restringen su alcance.

Modelo integrador

Este modelo en particular que modifica la evaluacin de las secciones

esenciales de la fase de ejecucin con el fin de obtener resultados
positivos. Es esencial que usted entienda lo que funciona y lo que debe ser
cambiado en el momento oportuno.
Con la gestin estratgica del proyecto, se debe aprender a ver el proyecto
desde un punto de vista estratgico. Si se concentra solamente en el da a
da de las tareas de ejecucin del proyecto, cmo va a estar siempre bien
informado sobre qu herramientas del proyecto son en realidad necesarias
para hacer el trabajo? Cmo evaluar la eficacia de lo que est haciendo?
Cul debera ser la directriz a seguir?

IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE UNA GESTIN ESTRATGICA

Los gerentes deben pensar estratgicamente!
Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la compaa
constituyen el corazn y el alma de la administracin de una empresa de
negocios.
PENSAMIENTO ESTRATGICO
El pensamiento estratgico y, en consecuencia, su grado de presencia en una
organizacin se puede lograr a travs de varias pticas: actitud y cultura,
procesos, herramientas y cualidad.

IMPORTANCIA
Permite a una organizacin aprovechar oportunidades claves en el medio
ambiente, minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las
fortalezas internas y vencer las amenazas internas.