SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTO

ERP EM PEQUENAS EMPRESAS: UM

CONFRONTO ENTRE O REFERENCIAL
TERICO E A PRTICA EMPRESARIAL

Juliana Veiga Mendes

Departamento de Cincia da Computao,
Centro Universitrio da FEI UNIFEI,
Rua Tamandar, 688 Campus SP,
CEP 01525-000, So Paulo, SP,
e-mail: juveiga@esan-sp.edu.br

Edmundo Escrivo Filho

v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002

Departamento de Engenharia de Produo,

Escola de Engenharia de So Carlos USP,
Av. Trabalhador Sancarlense, 400,
CEP 13566-590, So Carlos, SP,
e-mail: edesfi@prod.eesc.sc.usp.br

Resumo
Nos ltimos anos, os sistemas integrados de gesto, ou ERP (Enterprise Resource Planning), passaram
a ser largamente utilizados pelas empresas. Eles so apresentados como soluo para a maioria dos
problemas empresariais. So sistemas genricos capazes de integrar todas as informaes que fluem
pela empresa por intermdio de uma base de dados nica. A literatura sobre o assunto apresenta uma
srie de resultados positivos e benefcios a serem obtidos com a adoo desses sistemas. Porm, as
dificuldades a serem enfrentadas e a profundidade das mudanas a serem realizadas para a obteno
dos benefcios no so to claras para as empresas, principalmente para as de pequeno porte, que no
possuem tantos recursos para investimento em tecnologia. Este artigo tem por objetivo relatar o resultado
de uma pesquisa sobre a adoo de sistemas integrados de gesto, ou ERP, por pequenas empresas,
confrontando o referencial terico e a prtica empresarial.
Palavras-chave: sistemas integrados de gesto, pequenas e mdias empresas, mudana organizacional,
integrao, sistemas de informao.

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Mendes & Escrivo Filho Sistemas Integrados de Gesto (ERP) em Pequenas Empresas

o incio da dcada de 90, os sistemas

integrados de gesto ou ERPs (Enterprise
Resource Planning) passaram a ser largamente
utilizados pelas empresas. Nessa poca, eram
extremamente caros, viveis somente para empresas de grande porte. No transcorrer dessa
dcada, as grandes corporaes fizeram suas
escolhas sobre os sistemas a serem adquiridos e
implantados, saturando assim o mercado das
grandes empresas e reduzindo as possibilidades
de negcio para os fornecedores de ERPs nesse
segmento empresarial (Corra, 1998).
Restou ento o mercado intermedirio
formado pelas pequenas e mdias empresas
(PMEs); nesse novo contexto, diversas empresas
fornecedoras de ERPs, at ento direcionadas
para o segmento das grandes organizaes,
lanaram estratgias de atuao diferenciadas
para competir nesse mercado. As PMEs ficaram
sob intensa campanha mercadolgica das
empresas fornecedoras dos ERPs e, muitas
vezes, sem referencial para avaliar a aquisio.
Dentro desse contexto, este artigo tem por
objetivo relatar o resultado de uma pesquisa
sobre a adoo de sistemas ERPs por pequenas
empresas, confrontando o referencial terico e
a prtica empresarial e revelando, de forma
imparcial, o comportamento dessas empresas no
processo de adoo de ERPs.
A anlise terica se concentrou em livros,
publicaes acadmicas e revistas especializadas
e de negcios que discorriam sobre os sistemas
ERPs. importante ressaltar que a maioria dessas
publicaes no se baseou no ambiente das
PMEs, mas das grandes empresas. So poucas as
publicaes existentes que relacionam sistemas
ERPs e PMEs. Essas publicaes so realizadas
pela mdia de negcios e semanrios e, em geral,
enfatizam que o mercado de sistemas ERPs se
voltou para esse segmento, mas no discutem o
assunto e as possveis implicaes dessa situao.
Os dados empricos foram levantados a partir
de um estudo em dez pequenas empresas
situadas na Grande So Paulo e classificadas nos
setores industrial e de servios.

1. Referencial terico
A anlise das publicaes permitiu estruturar
o tema pesquisado em quatro aspectos bsicos.
So eles: 1. caracterizao dos sistemas ERPs;
2. aspectos relevantes ao sucesso na implantao; 3. resultados esperados com a adoo dos
ERPs; e 4. barreiras e dificuldades com a implantao de ERPs.
1.1 Caracterizao dos sistemas ERPs
Para Lima et al. (2000), a adoo de um ERP
afeta a empresa em todas as suas dimenses,
culturais, organizacionais ou tecnolgicas. Esses
sistemas controlam toda a empresa, da produo
s finanas, registrando e processando cada fato
novo na engrenagem corporativa e distribuindo a
informao de maneira clara e segura, em tempo
real. Ao adotar um ERP, o objetivo bsico no
colocar o software em produo, mas melhorar os
processos de negcios usando tecnologia da
informao. Mais do que uma mudana de
tecnologia, a adoo desses sistemas implica um
processo de mudana organizacional.
Souza & Zwicker (2000) definem como
sistemas de informao integrados, adquiridos na
forma de pacotes comerciais, para suportar a
maioria das operaes de uma empresa. Procuram
atender a requisitos genricos do maior nmero
possvel de empresas, incorporando modelos de
processos de negcio obtidos pela experincia
acumulada de fornecedores, consultorias e
pesquisa em processos de benchmarking. A
integrao possvel pelo compartilhamento de
informaes comuns entre os diversos mdulos,
armazenadas em um nico banco de dados
centralizado.
De acordo com Buckhout et al. (1999), um
ERP um software de planejamento dos recursos
empresariais que integra as diferentes funes da
empresa para criar operaes mais eficientes.
Integra os dados-chave e a comunicao entre as
reas da empresa, fornecendo informaes
detalhadas sobre as operaes da mesma.

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002

Para Centola & Zabeu (1999), o ERP fornece

informaes geradas a partir do processo operacional, para otimizar o dia-a-dia da empresa,
permitir um planejamento estratgico mais
seguro e garantir a flexibilidade para evoluir.
Segundo Corra et al. (1997), um ERP
constitudo por mdulos que atendem s
necessidades de informao de apoio tomada
de deciso de todos os setores da empresa, todos
integrados entre si, a partir de uma base de
dados nica e no redundante. Podem ser
entendidos como evoluo do MRP II na
medida em que controlam tanto os recursos
diretamente utilizados na manufatura quanto os
demais recursos da empresa.
Segundo Dempsey (1999), o ERP dispe de um
conjunto de programas capazes de interligar os
aspectos da manufatura e incorporar os procedimentos contbeis ou dados gerados por outros
aplicativos. Embora a definio seja atraente,
muitas empresas desconhecem os problemas e
cuidados relacionados a esses sistemas.
Hehn (1999) apresenta o ERP como uma
evoluo expandida do MRP II. Eles representam uma coleo integrada de sistemas que
atendem a todas as necessidades de um negcio:
contabilidade, finanas, controle de produo,
compras e outros. Todos os sistemas esto
integrados e partilham os mesmos dados.
Trazem embutidos em si processos de trabalho
padronizados, procurando representar as melhores prticas mundiais de cada funo. A adoo
desses sistemas exige disciplina e os usurios
devem mant-los atualizados.
Segundo Miltello (1999), o ERP controla a
empresa, manuseando e processando suas informaes. Todos os processos so documentados
e contabilizados, gerando regras de negcio bem
definidas e permitindo maior controle sobre
alguns pontos vulnerveis do negcio, como a
administrao de custos, controle fiscal e estoques. A adoo desses sistemas pe fim aos
vrios sistemas que funcionavam de forma
isolada na empresa, com informaes redundantes e no confiveis.
Para Cunha (1998), o ERP um modelo de
gesto baseado em sistemas corporativos de

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informao que visam integrar os processos de

negcio da empresa e apoiar decises estratgicas. O modelo desse sistema tem uma
abrangncia de atuao que envolve as vrias
entidades de negcios, integrando a cadeia de
suprimentos de fornecedores a clientes e buscando enderear as questes de competitividade
das organizaes empresariais. Representa uma
evoluo do MRP II.
Para Davenport (1998), o ERP um software
que promete a integrao das informaes que
fluem pela empresa. Esse sistema impe sua
prpria lgica estratgia, cultura e
organizao da empresa. uma soluo genrica que procura atender a todo tipo de empresa
e seu projeto reflete uma srie de hipteses sobre
como operam as organizaes. desenvolvido
para refletir as melhores prticas de negcio,
porm so os clientes que devem definir a melhor prtica para sua empresa.
Em uma publicao da Deloitte Consulting
(1998), o ERP definido como um software de
negcio que permite empresa automatizar e
integrar a maioria de seus processos; compartilhar prticas de negcio e dados comuns pela
empresa; e disponibilizar a informao em
tempo real. visto como a soluo para acabar
com os vrios programas que funcionam no
mesmo ambiente empresarial, sem integrao,
produzindo informaes de pouca qualidade
para o negcio. Sistemas dessa natureza so
adquiridos com o intuito de tornar os processos
empresariais mais geis e extrair informaes
mais acuradas da empresa.
Em reportagem da revista Informtica
Exame (1997), o ERP citado pela capacidade
de colocar nos eixos toda engrenagem
empresarial. A adoo obriga a corporao a
repensar sua estrutura e seus processos. Esse
sistema pe fim s aplicaes redundantes e
incompatveis existentes nas empresas e muitos
esto preparados para o comrcio eletrnico e
outras vantagens surgidas com a Internet.
Segundo Stamford (2000), o ERP possibilita
um fluxo de informaes nico, contnuo e
consistente por toda a empresa sob uma nica
base de dados. um instrumento para a melhoria

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Mendes & Escrivo Filho Sistemas Integrados de Gesto (ERP) em Pequenas Empresas

de processos de negcio, orientado por esses

processos e no pelas funes e departamentos da
empresa, com informaes on-line em tempo
real. Permite visualizar por completo as transaes efetuadas pela empresa, desenhando um
amplo cenrio de seus processos de negcios.
Para Wood Jr. (1999), esses sistemas so,
teoricamente, capazes de integrar a gesto da
empresa, agilizando a tomada de deciso. Podem
ser aplicados, com adaptaes, a qualquer empresa, permitindo o monitoramento em tempo
real. As expectativas sobre seu impacto so
enormes e os investimentos, gigantescos. Eles
surgiram da confluncia de fatores como: integrao de empresas transnacionais exigindo
tratamento nico e em tempo real da informao;
tendncia de substituio de estruturas funcionais
por estruturas ancoradas em processos; e integrao dos vrios sistemas de informao em um
nico sistema.
Pela Tabela 1 verifica-se, sinteticamente, a
perspectiva dos autores citados anteriormente
quando caracterizam um ERP. Ao analisar essas
caracterizaes podem ser percebidas diferenas
na abrangncia e na profundidade utilizadas por
cada autor. O entendimento de ERP compreende
desde um conjunto de programas de computador
at um sistema de informao gerencial que visa
apoiar as decises estratgicas da empresa. As
clulas em branco consistem em caractersticas
no destacadas pelos autores. Nas demais
tabelas apresentadas no artigo, as clulas em
branco possuem o mesmo significado.
Em relao base de dados nica, esta
caracterstica permite que a mesma informao
seja compartilhada por toda a empresa, reduzindo os problemas de inconsistncia e duplicidade e conferindo confiabilidade s informaes
do sistema. O ERP armazena as informaes da
empresa em um banco de dados corporativo,
solucionando o problema de ter a mesma informao com valores distintos em diferentes
relatrios.
O ERP constitudo por vrios mdulos que
suportam todas as reas de uma empresa. Por se
tratar de sistema genrico, independe do fato de a

empresa que vai adot-lo ser de manufatura ou

prestadora de servios. A abrangncia do sistema
limitada pela empresa, podendo estar atrelada a
vrios motivos, como: custo de implantao dos
mdulos, possibilidade de integrao de sistemas
menores ao ERP, entre outros.
O suporte necessidade de informao
viabilizado pela disponibilidade e integridade
das informaes armazenadas no ERP, na base
nica e centralizada. Como o sistema permeia
toda a empresa, as informaes que por ela
circulam podem ser acessadas em tempo real,
por qualquer rea.
A orientao a processos destacada por
muitos autores na caracterizao de ERP.
Segundo Souza & Zwicker (2000), os processos
de negcio podem ser definidos como um
conjunto de tarefas e procedimentos interdependentes realizados para alcanar determinado
resultado empresarial, sendo uma de suas
caractersticas a transposio de fronteiras
organizacionais.
A integrao da empresa, facilitada pelo uso
de ERP, decorrente de alguns fatores, como:
possibilidade de a empresa operar com um
nico sistema de informao que atenda a todas
as suas reas; armazenamento dos dados em um
banco de dados nico e centralizado; e orientao a processos. Os processos, implementados
no sistema, no se restringem a uma rea ou
departamento, quebrando barreiras impostas
pelas estruturas departamentais.
No que se refere ao controle da empresa, o
ERP, por sua concepo, impe sistematizao
no lanamento das informaes, permitindo o
controle em tempo real. Assim, o sistema
sempre refletir a situao atual da empresa.
Buckout et al. (1999) apresentam o ERP
como um software de planejamento, mas sabe-se
que ele no se limita a isso, e os prprios autores
expandem essa definio ao mencionarem que
ele integra as diferentes reas da empresa, criando
operaes mais eficientes, permitindo a comunicao entre as reas, fornecendo informaes
detalhadas e possibilitando, assim, o controle das
funes por ele suportadas.

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GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002

Tabela 1 Caractersticas dos sistemas ERPs.

Autores 1

Caractersticas

5
4

7
6

11
10

13
12

Atende a todas as reas da empresa

K K K

Possui base de dados nica e centralizada

Possibilita maior controle sobre a empresa

Evoluo do MRP II

K K

Permite a integrao das reas da empresa

K K KK
K

um sistema genrico

K
K

Oferece suporte ao planejamento estratgico

K K K K K

Possui modelos de referncia

KK KK

K
K

K K

K K

Obtm a informao em tempo real

KK

K
KK

K K

Suporta a necessidade de informao das reas

K K K K K K K

Apia as operaes da empresa

KK
K
K

uma ferramenta de mudana organizacional

K

Orientao a processos

K KK KK KK

6 Deloitte Consulting (1998)

11 Miltello (1999)

2 Centola & Zabeu (1999)

7 Dempsey (1999)

12 Souza & Zwicker (2000)

3 Corra et al. (1997)

8 Informtica Exame (1997)

13 Stamford (2000)

4 Cunha (1998)

9 Hehn (1999)

14 Wood Jr. (1999)

5 Davenport (1998)

14

K K

Auxilia a tomada de deciso

Legenda:
1 Buckhout et al. (1999)

10 Lima et al. (2000)

Corra et al. (1997) caracterizam o ERP

como uma evoluo do MRP II. Na verdade, os
autores querem dizer que a lgica, isto , o
embrio do ERP, o MRP desenvolvido para os
ambientes de manufatura. A partir disso, foram
sendo criados alguns sistemas, ou partes deles
(mdulos), adequados a outros ambientes.
1.2 Aspectos relevantes ao sucesso na
implantao do ERP
Neste trabalho, o termo implantao compreende o processo de adoo do ERP, envolvendo
seleo, aquisio, implantao e testes, que,

segundo Mendes & Escrivo Filho (2000), deve

ser planejado, ter passado por uma etapa de anlise
das funcionalidades da empresa e do sistema e
estar de acordo com a orientao estratgica da
empresa.
Para Lima et al. (2000), o sucesso na implantao depende do alinhamento entre software,
cultura e objetivos de negcio da empresa.
necessrio ter: articulao entre os objetivos do
projeto e expectativas de mudana da organizao;
boa gerncia; comprometimento da alta administrao e dos proprietrios dos processos; e os
usurios devem compreender a mudana. Na
seleo deve-se avaliar o sistema mais adequado

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empresa. A implantao um processo caro,

demorado e obriga a corporao a repensar sua
estrutura e processos. A equipe de implantao
deve conhecer o sistema e os processos de negcio
da empresa.
Souza & Zwicker (2000) ressaltam esta etapa
como a mais crtica, destacando a importncia
de checar: funcionalidades e adequao do
sistema s particularidades da empresa e o
fornecedor da soluo. Aps a seleo, definese um lder e a equipe de implantao. Fatores
importantes na implantao so: experincia dos
usurios com sistemas e conhecimento prvio
sobre as discrepncias entre o sistema e a
empresa; comprometimento da alta direo;
envolvimento das reas usurias e de tecnologia;
e treinamento para os usurios finais. um
processo de mudana organizacional envolvendo mudana nas responsabilidades e tarefas das
pessoas e nas relaes entre os departamentos.
Segundo Stamford (2000), o sucesso de um
sistema desse porte determinado pela previso
do impacto para a empresa. Na prtica, muitas
organizaes no levam em considerao todas
as mudanas necessrias, as quais envolvem
estrutura, operao, estratgia e cultura da
empresa. Na implantao preciso determinar
os objetivos a serem alcanados e como as
funcionalidades do sistema podem ajudar nisso.
Essa etapa deve contemplar a anlise dos
processos atuais, a possibilidade de modific-los
e o envolvimento do usurio.
Para Buckhout et al. (1999), a implantao
de um ERP tem sido problemtica por duas
razes: a empresa no faz antes as escolhas
estratgicas para configurar os sistemas e os
processos e a implantao escapa do controle da
empresa. Muitas empresas encaram como um
projeto de tecnologia e no como um projeto
empresarial. Alm desses fatores, a alta direo
deve estar comprometida e envolvida na
implantao, indicando prioridades estratgicas
e vinculando controles e incentivos para os
envolvidos no sucesso do projeto.
Centola & Zabeu (1999) destacam que a
seleo pode ser demorada e complexa em razo

do amplo espectro de funcionalidades do sistema

a ser checado. Para a implantao, a empresa deve
passar por treinamento conceitual e operacional,
explorao do sistema, parametrizao, redesenho
dos processos e assimilao da nova cultura.
fundamental o envolvimento dos usurios nessa
etapa.
Lopes et al. (1999) afirmam que o princpio do
sistema simples, porm sua implantao difcil.
Por se tratar de um produto flexvel, o cliente faz
a adequao do sistema para suas necessidades e,
assim, a implantao pode levar vrios anos. Em
geral, a implantao conduzida por empresas de
consultoria, elevando os custos do projeto.
Para Taurion (1999), implantar um ERP
requer cuidados como: escolher o mais adequado s peculiaridades da organizao e
selecionar os parceiros envolvidos na implantao, como uma consultoria experiente no
assunto. A implantao desse sistema refere-se
a mudanas nos processos, suportados por um
ERP e no por um pacote de informtica. um
trabalho de reengenharia de alto impacto em
toda a organizao. O sucesso est atrelado ao
gerenciamento do projeto, ao comprometimento
da empresa e da alta administrao e formao
de equipe com conhecimentos sobre o sistema
e processos de negcio da empresa.
Para Wood Jr. (1999), a implantao a etapa
mais complexa. Trata-se de um amplo processo de
mudana organizacional que provoca impactos no
modelo de gesto, na arquitetura organizacional,
no estilo gerencial, nos processos de negcios e,
principalmente, nas pessoas. Deve envolver
equipes multidisciplinares compostas por
especialistas em tecnologia da informao,
analistas de negcios e consultores com capacitao em redesenho de processos.
Para Corra (1998), o sucesso na adoo de
um ERP se inicia na seleo. Deve-se realizar
uma anlise de adequao de funcionalidades
para checar se as particularidades da empresa so
atendidas. A implantao precisa ser gerenciada
por pessoas que entendam de mudana organizacional e negcio, devendo ser conduzida por
funcionrios da empresa. importante o com-

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GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002

prometimento da alta direo, que deve ter uma

viso clara e compartilhada da situao futura. A
implantao deve contemplar os aspectos de um
projeto de mudana organizacional. Aps a
implantao preciso esforo contnuo por meio
de reciclagem no treinamento e comprometimento dos envolvidos.
A adoo desses sistemas requer a anlise dos
processos executados pela empresa. O objetivo
avaliar se os processos devem ser modificados,
modernizados ou mantidos. A adequao das
funcionalidades deve ser realizada na fase de seleo
do sistema. O objetivo checar se as funcionalidades so aderentes s particularidades da
empresa. A Tabela 2 destaca os pontos importantes
citados pelos autores na implantao de ERP.
O ideal que, primeiramente, a empresa faa
a anlise de seus processos e, na seqncia,
verifique a adequao das funcionalidades dos

sistemas existentes. Essas anlises devem ser

conduzidas antes da aquisio do sistema, pois o
resultado ter reflexo em todo o processo de
implantao, tendo conseqncias no tempo de
durao da implantao, na contratao de
consultoria externa, nas customizaes a serem
realizadas, na profundidade da mudana, no
treinamento dos usurios e, principalmente, no
custo final do projeto.
O sucesso da implantao tambm est
relacionado aos profissionais envolvidos, que
alm da competncia tcnica devem reunir bons
conhecimentos do negcio. O gerente de
implantao deve acompanhar os prazos,
auxiliar na definio do escopo das modificaes e no perder o foco do projeto. Os
funcionrios envolvidos devem ter bom conhecimento da empresa e das modificaes que
esto sendo introduzidas.

Tabela 2 Aspectos relevantes ao sucesso na implantao do ERP.

Autores
Caractersticas
Anlise dos processos

2
1

4
3
K

6
5
K

KK K K

Adequao de funcionalidades
Etapa crtica

Estratgia

8
10
7
9
K K K
K

K K

K
K

Gerncia do projeto
K

K K

Treinamento
Comprometimento dos usurios

K K
K K K

Legenda:
1 Buckhout et al. (1999)

6 Lopes et al. (1999)

2 Mendes & Escrivo Filho (2000)

7 Souza & Zwicker (2000)

3 Centola & Zabeu (1999)

8 Stamford (2000)

4 Corra (1998)

9 Taurion (1999)

5 Lima et al. (2000)

K K K K K K K
K K

Profissionais com conhecimento tcnico e de negcio

Comprometimento da alta direo

K K
K

Confiabilidade no fornecedor
Mudana organizacional

10 Wood Jr. (1999)

K K

K
K

K K K

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Mendes & Escrivo Filho Sistemas Integrados de Gesto (ERP) em Pequenas Empresas

A implantao de um ERP tida por vrios

autores como uma etapa crtica e demorada, pois
um sistema abrangente, complexo e que deve
refletir a realidade da empresa. Pela complexidade e modificaes no funcionamento e na
estrutura da empresa decorrentes do ERP, ele
no deve ser encarado como um projeto de
implantao de sistema de informao, mas
como um projeto de mudana organizacional.
Por mudana organizacional compreende-se
o processo de transformao do comportamento de um indivduo ou de uma organizao,
podendo ser sistemtica e planejada ou, ainda,
implementada de forma aleatria. Gerenciar
uma mudana em um ambiente organizacional
implica mudar os hbitos, os modelos de
comportamento e, s vezes, as atitudes das
pessoas em relao ao modo de execuo das
funes, observam Daft (1999) e Montana &
Charnov (1999). Para Kruglianskas (1996),
quando uma empresa introduz um novo
mtodo em atividades de manufatura, de
servios ou gerencial, est implantando uma
mudana.
1.3 Resultados esperados com a
adoo do ERP
Segundo Lima et al. (2000), a documentao
e contabilizao dos processos por intermdio
do ERP geram regras de negcios bem definidas
e permitem controle mais rgido sobre pontos
vulnerveis do negcio. Para as empresas de
mdio porte, a adoo de ERP constitui
excelente oportunidade para modernizao
tecnolgica.
Para Souza & Zwicker (2000), os resultados
so percebidos aps certo tempo de uso do
sistema. As vantagens so: possibilidade de
integrar os departamentos, permitir atualizao da
base tecnolgica e reduzir custos de informtica
decorrentes da terceirizao do desenvolvimento
do sistema. O ERP tem sido utilizado como infraestrutura tecnolgica para suporte s operaes.
Para obter os benefcios preciso encar-lo como
um projeto em evoluo contnua e tomar as
medidas gerenciais necessrias.

De acordo com Stamford (2000), o ERP

contribui para aumentar a eficincia da empresa,
otimizando a capacidade para fazer negcios em
qualquer lugar do mundo. Como vantagens
podem ser citados: aumento de valor percebido
pelos investidores e pelo mercado; agilidade nas
oportunidades de negcios; visibilidade; base
nica; informao em tempo real; atendimento
a requerimentos globais, regionais e locais em
um nico sistema; e suporte estratgia de ebusiness. O ERP considerado a porta de
entrada para a integrao entre as empresas da
cadeia de fornecedores e est se tornando uma
plataforma para aplicaes de data mining,
gerenciamento da cadeia e sistemas de informao para executivos.
De acordo com Lopes et al. (1999), a vantagem
do ERP a integrao de mdulos informatizados que antes rodavam separadamente.
Assim, a empresa deixa de operar como se
existissem vrias ilhas informatizadas e independentes. Alm da integrao, ele melhora a
utilizao dos recursos internos e traz economia
para a empresa.
Para Miltello (1999), com o ERP, os processos so documentados e contabilizados,
gerando regras de negcio bem definidas e
permitindo que os pontos crticos do negcio
possam ser controlados com mais rigor. Esse
sistema pe fim colcha de retalhos que
caracteriza muitos sistemas corporativos, com
programas redundantes, sem integrao, tornando a consolidao dos dados demorada e
ineficiente.
Para Taurion (1999), a adoo do ERP,
principalmente para empresas de mdio porte,
uma oportunidade de subir na escala tecnolgica. A implantao sem a reviso dos processos resulta em ganhos de pouco alcance. As
atividades dos funcionrios se tornam mais
abrangentes e complexas quando a empresa se
reestrutura por processos. Por isso o treinamento
no pode ser negligenciado.
Uma pesquisa realizada por Wood Jr. (1999)
revela que, de modo geral, a implantao trouxe
melhorias para a empresa, porm no se pode
falar em unanimidade. Dentre as melhorias

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002

observadas, 60% das empresas analisadas

afirmaram ter havido integrao efetiva das
funes e processos, 45% apontaram melhoria
na utilizao de recursos do sistema ou da
tecnologia e 40% disseram ter melhorado o
desenho e controle dos processos.
Cunha (1998) destaca que a opo por um ERP
representa a criao de uma infra-estrutura de
aplicativos fundamentada na tecnologia do sistema
escolhido. As decises futuras, relacionadas
modelagem dos processos de negcio e
implantao de novas solues, devero considerar
a tecnologia estabelecida pelo sistema.
Davenport (1998) revela que o ERP permite
o acesso informao em tempo real e contribui
para a reduo de estruturas gerenciais. Por
outro lado, centraliza o controle sobre a informao, padroniza processos e procura unificar
a cultura e o comando sobre a empresa. Muitas
empresas tm aproveitado esses sistemas para
introduzir mais disciplina. O ERP auxilia a
padronizar prticas administrativas para empresas distantes geograficamente.
Segundo pesquisa da Deloitte Consulting
(1998), os benefcios de um ERP s podem ser
obtidos na etapa de utilizao se aps a
implantao o foco for mantido concentrando os
esforos na obteno dos resultados. A pesquisa
revelou que as empresas sentiram os benefcios
do sistema aps algum tempo de uso, medida
que perceberam suas potencialidades de uso.
Segundo a revista Informtica Exame (1997),
com o ERP, os sistemas de informao deixaram
de registrar o fluxo de informaes e passaram a
ajudar na gesto. Algumas empresas mediram os
benefcios pela queda nos custos em informtica.
Para Hehn (1999), organizaes orientadas para
processos, com forte rede de relacionamentos,
integradas por um sistema, conseguem ser significativamente mais eficientes e eficazes que
organizaes departamentais tradicionais.
A empresa, ao adotar um ERP, cria uma base
tecnolgica fundada na tecnologia desse sistema.
Assim, suas prximas aquisies tecnolgicas
devero considerar o sistema implantado. A
Tabela 3 destaca os resultados ressaltados pelos
autores na adoo de um ERP.

285

A documentao dos processos empresariais e todos os procedimentos e formas de

negcio suportados e documentados pelo ERP
so resultados a serem destacados. A empresa
ganha em controle e padronizao de procedimentos e pode perder em flexibilidade. Aps
a implementao dos processos a empresa pode
no ter recursos suficientes para arcar com os
custos das modificaes. Como conseqncia,
poder desistir da mudana, deixando de
inovar, ou o sistema deixar de refletir a prtica
empresarial.
A integrao das diversas reas da empresa
tambm facilitada pelo ERP. Os processos
implementados no sistema transpem os limites
departamentais. O usurio, bem treinado conceitual e operacionalmente, pode visualizar a continuidade de sua tarefa, que antes se restringia ao
departamento.
A implantao de um ERP contribui para que
a empresa tenha maior controle sobre suas informaes. Na base de dados nica e centralizada,
os dados so digitados uma s vez e todas as reas
podem consult-los. Isso confere confiabilidade
e integridade ao sistema, desde que o dado esteja
atualizado e reflita a realidade da empresa.
Um resultado mencionado somente por
Stamford (2000), que no consta na tabela, referese ao e-business. Como se refere a um novo
caminho para a realizao de negcios, vale a
pena tecer um breve comentrio. O ERP oferece
suporte estratgia de negcio eletrnico. Como
as informaes so armazenadas em uma nica
base de dados, sendo disponibilizadas em tempo
real, torna-se mais fcil o acesso, para clientes e
fornecedores, a informaes necessrias para a
realizao de um negcio pela Internet.
1.4 Barreiras e dificuldades com a
implantao do ERP
Para Lima et al. (2000), muitas empresas
calculam de forma errada os custos relativos
implantao de um ERP. Os custos devem
incluir: licenas do software; hardware; servios
de consultoria e treinamento; e ajustes aps a
implantao.

Mendes & Escrivo Filho Sistemas Integrados de Gesto (ERP) em Pequenas Empresas

286

Tabela 3 Resultados obtidos na adoo do ERP.

2

Autores
1

Caractersticas

4
3

6
5

8
7

10
9

11

Agilidade nos negcios

K

Base de dados nica

K

Criao de uma base tecnolgica

K
K K

Controle e gesto

Eficincia
K

Obteno da informao em tempo real

K
K K K

Permite a integrao das reas da empresa

K K

Documentao de processos

K K

Regras de negcio definidas

Reduo de custos na rea de informtica

K
K

Evoluo tecnolgica

K K K

Empresa orientada a processo

Legenda:
1 Cunha (1998)

5 Lima et al. (2000)

2 Davenport (1998)

6 Lopes (1999)

10 Taurion (1999)

3 Informtica Exame (1997)

7 Miltello (1999)

11 Wood Jr. (1999)

4 Hehn (1999)

8 Souza & Zwicker (2000)

Segundo Souza & Zwicker (2000), as principais dificuldades se referem atualizao

constante do sistema e gerenciamento das verses.
Mesmo aps a implantao, o sistema mantm-se
em evoluo contnua, a fim de refletir os processos da empresa. Os fornecedores incorporam
novos recursos e novas formas de executar processos e corrigem problemas. Muitas alteraes
podem ser consideradas novas implementaes. A
adoo de um ERP um processo de mudana
organizacional envolvendo alteraes nas tarefas
e responsabilidades de indivduos, departamentos
e relaes entre os departamentos.
Para Stamford (2000), os problemas se referem
escala de reengenharia de processos, s tarefas de
customizao durante a implantao, inexperincia da equipe de suporte, implantao longa, ao
alto custo relacionado consultoria e treinamento,

9 Stamford (2000)

complexidade na customizao e aos benefcios

que nem sempre se concretizam. A implantao e
os servios associados custam at sete vezes mais
do que a compra do software. Outro problema
refere-se premissa de que os modelos de referncia do sistema incorporam as melhores prticas
de negcios. Pode haver desencontros entre, por
exemplo, tipo de indstria e melhores prticas
desse segmento e os modelos de referncia do
sistema.
Segundo Dempsey (1999), como o projeto
amplo, muitas empresas perdem de vista as
motivaes originais e naufragam diante das
dificuldades encontradas. Muitos sistemas tm
uma interface ruim com o usurio. Para solucionar
esse problema, elas adotam outro sistema com a
interface grfica mais atraente, que facilite o uso
pelo usurio.

287

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002

De acordo com Miltello (1999), nem tudo

fcil no mundo do ERP. A implantao cara e
demorada, sendo preciso submeter todos os
processos a uma verificao geral. Na prtica, a
corporao necessita repensar toda sua estrutura,
o que a leva a buscar ajuda de profissionais
especializados, elevando o investimento. Taurion
(1999) afirma que o redesenho de processos e as
mudanas organizacionais so essenciais para
alcanar os objetivos. A empresa deve abandonar
a estrutura organizacional hierarquizada e se basear
em estruturas ancoradas em processos. A implantao no pode ser encarada como mudana de
tecnologia e, sim, como um processo de mudana
organizacional. Aps a implantao, ainda so necessrios ajustes no sistema para solucionar os
problemas de desempenho e falhas ocasionadas
pela pouca familiaridade dos usurios. A interface
do ERP com outros sistemas no fcil. Pesquisa

realizada por Wood Jr. (1999) revela que a deciso

sobre a adoo de ERP tem sido tomada de forma
apressada, alimentada pelo marketing dos fornecedores. Muitas empresas no perceberam a amplitude e a profundidade das questes envolvidas.
preciso avaliar a estratgia e a viso de futuro da
empresa e identificar as necessidades de informao. Quando questionadas sobre as desvantagens, foram obtidas as seguintes respostas:
no atendimento das necessidades especficas dos
negcios, perda de algumas funes essenciais dos
negcios, viso superficial dos processos, dependncia de um nico fornecedor, excesso de controles, falta de envolvimento da alta administrao,
planejamento inadequado, perda de histrico durante a converso, baixa adequao entre o sistema
e o contexto empresarial do Pas e falta de suporte
adequado. A Tabela 4 disponibiliza as barreiras e
dificuldades mencionadas pelos autores estudados.

Tabela 4 Barreiras e dificuldades com a implantao de ERP.

Autores 1
Caractersticas
Anlise dos processos

5
7
4
6
K K K K K
K

Atualizao constante do sistema

K
K

Muitos benefcios no so atendidos

K

Complexidade na customizao

K
K

Dificuldade na comunicao
K K

Equipe experiente para conduzir a implantao

K
K

Dependncia de um nico fornecedor

K

Interface do sistema no amigvel

Modelos de referncia X prticas especficas

K K K K K

Mudana organizacional

No envolvimento da alta administrao

Planejamento da implantao inadequado

K K K

Legenda:
1 Dempsey (1999)

5 Stamford (2000)

2 Lima et al. (2000)

6 Taurion (1999)

3 Miltello (1999)

7 Wood Jr. (1999)

4 Souza & Zwicker (2000)

288

Mendes & Escrivo Filho Sistemas Integrados de Gesto (ERP) em Pequenas Empresas

A adoo de ERP consiste em um projeto de

mudana organizacional e no de informtica. H
grande despreparo e desconhecimento das empresas em relao profundidade das mudanas
que esto por trs da implantao do sistema.
Para obter resultados significativos necessrio
rever a forma de operao atual e propor
modificaes visando potencialidade da tecnologia que ser instalada, sempre em consonncia
com a viso estratgica.
Quanto equipe responsvel pela implantao, deve ser experiente e ter bons conhecimentos sobre negcios. A contratao de
profissionais com esse perfil um aspecto crtico,
principalmente para empresas de mdio porte,
pois o custo extremamente alto, principalmente
por se tratar de um projeto longo e complexo.
A anlise dos processos uma atividade
fundamental na adoo de um ERP e nem sempre
realizada. uma etapa demorada que necessita
de profissionais com conhecimento do negcio e
dos objetivos da empresa. O resultado da anlise
pode ser a modificao do processo ou a
adequao da empresa ao sistema. Em muitas
implantaes os processos so completamente
modificados e a empresa pode ter dificuldade em
se adaptar s mudanas do novo sistema e dos
novos processos.
Taurion (1999) destaca que a interface do
ERP com outros sistemas no fcil, pois, em
geral, eles apresentam interfaces proprietrias e
adapt-las ou adaptar os sistemas existentes a
essas interfaces requer esforo de desenvolvimento e programao de testes que pode se
tornar algo muito oneroso para a empresa.
Outra dificuldade refere-se ao planejamento
de um projeto dessa natureza. A adoo de um
ERP consiste num projeto longo e caro, sendo
necessria cautela na previso do tempo de
implantao e dos custos envolvidos.
Embora seja uma informao relevante, os
autores discutiram valores numricos relacionados
adoo do ERP, principalmente devido ao grande
nmero de variveis envolvidas para chegar ao
preo final. Essas variveis so: custo do sistema
que varia de um fabricante para outro, quantidade
de mdulos a serem implantados, nmero de

licenas a serem adquiridas, quantidade de horas

trabalhadas pelas empresas de consultoria e ou
fornecedora do sistema, modificaes a serem
realizadas no sistema de acordo com as necessidades da empresa, investimento em hardware
necessrio para o sistema e poltica de treinamento
adotada pela empresa.

2. A prtica empresarial com ERP

O resultado do trabalho de campo contribuiu
para avaliar a orientao e o conhecimento das
pequenas empresas sobre ERP. Sabe-se que
empresas desse porte tm recursos escassos e
muitas vezes no podem arcar com o trabalho de
uma empresa especializada que oriente a
aquisio desses sistemas.
2.1 Descrio do trabalho de campo
O trabalho de campo consistiu em uma
pesquisa exploratria e emprica. Exploratria
porque avana sobre um terreno pouco conhecido,
procurando mape-lo, e emprica porque foi
realizada por meio de estudo de casos reais.
Para a coleta das informaes foram entrevistadas, com o auxlio de um roteiro nas empresas
selecionadas, pessoas ligadas rea de informtica. Ao estabelecer o contato com as
empresas a serem entrevistadas e relatar o
objetivo da pesquisa, os dirigentes designavam
a rea de informtica para disponibilizar as
informaes desejadas em virtude de essa rea
ter sido responsvel por todo o processo de
adoo do sistema e suporte ao usurio, tendo
conhecimento para disponibilizar as informaes relacionadas s dificuldades enfrentadas
pela empresa.
A seleo das empresas obedeceu aos seguintes critrios: empresas que haviam implantado sistemas ERPs; empresas pertencentes a
diferentes ramos de atividades; acesso e disponibilidade; estar situada na Grande So Paulo; e
ser classificada como pequena empresa, de
acordo com o faturamento.
Para classificar as empresas, muitos so os
critrios encontrados na literatura. H critrios

289

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002

quali e quantitativos: os primeiros podem ser

ilustrados pelo critrio do comportamento e pela
atitude da alta direo, e os segundos, pelo critrio
do nmero de funcionrios ou pelo faturamento.
Para os autores deste artigo, essas classificaes
no pareceram adequadas ao objeto em questo:
os ERPs. O melhor foi observar a classificao
utilizada pelas empresas que desenvolvem e
comercializam esses sistemas.
Uma publicao da revista Computerworld
(1999) procurava sistematizar as estratgias
adotadas pelas empresas fornecedoras de solues
ERPs e os mercados-alvo. Os autores deste artigo
verificavam que se tratava de critrios razoveis
para o setor por meio de entrevistas com algumas
dessas empresas fornecedoras.
Assim, este artigo adotou um critrio de
classificao de empresas segundo o utilizado
pelas empresas fornecedoras de sistemas ERPs,
apresentado pela Tabela 5. Montou-se uma
amostra com dez empresas que permitiu analisar

diferentes setores industriais, como pode ser

observado na Tabela 6. O faturamento anual das
empresas analisadas estava entre R$ 8 milhes
e 40 milhes de reais, podendo ser consideradas
pequenas empresas.
2.2 A concepo empresarial sobre
o ERP
O segmento das pequenas empresas caracteriza o ERP com a seguinte perspectiva:
l
l

Possui um banco de dados nico.

Permite integrao entre os setores da
empresa.
Permite o acesso fcil e imediato s informaes.
Agiliza o fluxo de informaes entre as
diversas reas.
Possibilita melhor gerenciamento das
informaes.

Tabela 5 Classificao voltada para o segmento das mdias empresas.

Classificao

Faturamento anual (R$)

Pequena

De 5 a 30 milhes

Mdia

De 30 a 100 milhes

Grande

Acima de 100 milhes

Tabela 6 Ramo de atividades das empresas estudadas.

Setor industrial
Indstria

Servio

Ramo de atividade

Nmero de empresas

Qumico

Plstico

Eletrnico

Metalurgia

Transporte

Consrcio

1
1

Locao
Total

10

Mendes & Escrivo Filho Sistemas Integrados de Gesto (ERP) em Pequenas Empresas

290

l
l

Permite a racionalizao e a agilidade de

processos.
Automatiza vrias tarefas administrativas,
garantindo maior controle.
Oferece suporte tomada de deciso.
Possibilita a atualizao do parque tecnolgico da empresa.

Ao confrontar o referencial terico com a

prtica empresarial percebe-se que ambos tm a
mesma concepo. Se forem analisados os
aspectos citados na Tabela 1, os entrevistados
no mencionaram que os ERPs possuem modelos de referncia, consistem em sistemas
genricos, oferecem suporte ao planejamento
estratgico e so considerados, na literatura,
ferramentas de mudana organizacional.
2.3 Aspectos relevantes na
implantao de ERP
A implantao de ERP nas pequenas empresas um fato que gera preocupao e
cuidados, pois esse segmento, em geral, no
possui muitos recursos disponveis para investimento em tecnologia. O trabalho de campo
revelou que a pequena empresa opta por
solues cuja implantao possa ser conduzida
internamente, com pequeno auxlio de empresa
de consultoria, por intermdio da contratao de
uma equipe pequena constituda por um gerente
de projeto e um analista. A Tabela 7 ilustra a
contratao de consultoria na pesquisa realizada.
O artigo em questo no focou o processo de
migrao de sistemas antigos para o ERP. Em
algumas empresas visitadas sequer havia outro

sistema de informao, sendo o ERP o primeiro

sistema por elas adquirido.
Nesse segmento preciso ter confiabilidade
no fornecedor, pois muitos so pequenos e
novos, com produtos a preos atraentes para o
segmento. Porm, esses fornecedores podem ter
vida curta e a empresa que adquiriu o produto
corre o risco de ficar na mo e/ou de adquirir
um produto que dificilmente acompanhar as
inovaes tecnolgicas.
De modo geral, as pequenas empresas no
realizam anlise de retorno sobre o investimento.
Quando feito algum tipo de estudo, superficial,
considerando os benefcios com a atualizao do
parque tecnolgico e da possvel reduo do
quadro de funcionrios. Algumas alegaram no
ter tempo suficiente para conduzir um estudo
mais aprofundado, e que a contratao de uma
consultoria invivel. Os recursos disponveis
no so suficientes para uma anlise de retorno e
para a aquisio e a implantao da tecnologia.
Embora os investimentos sejam altos, as empresas tomam as decises de forma apressada,
impulsionadas por uma onda, sem a realizao de
estudo mais criterioso.
Na seleo dos sistemas foram poucas as
empresas que mencionaram realizar a adequao
de funcionalidades. Neste segmento, o primeiro
critrio de seleo o preo. Depois, conduzida
breve verificao das funcionalidades do sistema.
Entre as dez entrevistadas somente uma realizou
estudo de aderncia em vrios sistemas, envolvendo pessoas da rea tcnica e de negcio. Essa
empresa j passou por uma experincia
malsucedida na implantao de um sistema de
informao.

Tabela 7 Participao de pessoal prprio e consultoria na implantao do ERP.

Externo

Com
consultoria
externa

Sem
consultoria
externa

Total

Envolvimento de funcionrios

56%

11%

67%

No envolvimento de funcionrios

33%

33%

Total

89%

11%

100%

Interno

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002

Ao confrontar os pontos citados pelos autores

na implantao de ERP, observa-se que a perspectiva da pequena empresa um pouco distinta.
Elas reconhecem a implantao como uma etapa
crtica e esto extremamente preocupadas com o
aspecto financeiro. No mencionaram, ou
desconhecem, a profundidade das mudanas
pelas quais a empresa passar e no citam a
importncia do envolvimento e participao da
alta gerncia e dos usurios na implantao do
sistema, da anlise dos processos e da gerncia do
projeto. O trabalho de campo revelou que o
processo de seleo foi conduzido por pessoas
ligadas rea de informtica.
2.4 Resultados obtidos com a
implantao do ERP
O trabalho de campo revelou que a pequena
empresa cita um amplo espectro de melhorias
obtidas com a adoo de ERP. Essas melhorias
podem ser agrupadas em:
1. Evoluo da base tecnolgica que permite:
reduo no tempo de processamento das
informaes;
obteno das informaes em tempo real;
agilidade nas tarefas da empresa, pela
otimizao e uniformizao dos procedimentos internos.
2. Integrao entre as diversas reas da empresa:
auxiliada pela adoo de um nico sistema em toda a empresa;
auxilia o controle e integridade das informaes, pois elimina redundncia dos
dados;
permite a reduo do fluxo de papis.
3. Impacto no controle e gesto da empresa
que pode ser percebido por:
diminuio no retrabalho de tarefas
administrativas;
melhoria no desempenho da empresa;

291

crescimento da empresa, possibilitado

pelo controle em suas tarefas;
centralizao das atividades administrativas;
otimizao da comunicao;
tomada de decises com informaes
obtidas em tempo real;
maior comprometimento e responsabilidade do funcionrio no apontamento.
4. Impacto na administrao de recursos
humanos da empresa, percebido por:
reduo de custos por meio da reduo
de mo-de-obra e de horas extras;
racionalizao de recursos;
melhoria do nvel tcnico dos funcionrios em informtica.
Observa-se que a maioria dos resultados
apontados pelos autores percebida pelas
pequenas empresas. Em relao evoluo da
base tecnolgica, muitas empresas estavam
desatualizadas e a opo pelo ERP elevou o
patamar tecnolgico da empresa.
O sistema facilitou a integrao entre as vrias
reas da empresa. Os usurios operam a mesma
base de dados e utilizam a mesma informao.
Aps a implantao, aumentou o controle sobre
as informaes da empresa e melhorou a
administrao do negcio, pois h mais confiabilidade nas informaes armazenadas. A adoo
do sistema refletiu-se nos recursos humanos da
empresa. O uso do sistema melhorou a capacitao tcnica dos funcionrios, pois sua
operao exige treinamento. Aps a implantao,
a empresa tornou-se mais exigente na contratao
de mo-de-obra.
Alguns resultados encontrados na literatura
no foram citados pelos entrevistados, os quais se
referem documentao dos processos realizados
pela empresa, regras de negcio definidas pelo
sistema, empresa orientada a processos, criao
de base tecnolgica para instalao de novos
sistemas e reduo dos custos na rea de
informtica.

292

Mendes & Escrivo Filho Sistemas Integrados de Gesto (ERP) em Pequenas Empresas

2.5 Barreiras e dificuldades

Confrontando o referencial terico com a
prtica empresarial percebeu-se que a dificuldade
mais citada pelas pequenas empresas, que a
resistncia dos funcionrios, passa praticamente
despercebida pelos autores analisados.
1. Planejamento do projeto inadequado:
insegurana dos funcionrios em relao
ao manuseio e utilizao do sistema;
participao do fornecedor na seleo
do hardware mais adequado para o
sistema;
alto custo para customizar e desenvolver
relatrios;
perda de foco resultando em estouro no
custo e no prazo de implantao.
2. Contratao de equipe experiente:
dificuldade no atendimento pelo fornecedor: tempo de resposta do fornecedor
lento, o suporte tcnico no adequado, o consultor despreparado;
a consultoria externa cara e o projeto
tem de ser bem acompanhado, envolvendo pessoas com conhecimento tcnico e
de negcio.
3. Resistncia dos funcionrios:
adaptao s mudanas na rotina do
trabalho, decorrente da introduo do
sistema;
resistncia da alta administrao e dos
funcionrios mais antigos por no terem
conhecimentos bsicos em informtica;
funcionrios sem qualificao tcnica
para dar suporte e utilizar o sistema;
falta de confiabilidade nas informaes
extradas do sistema.
grande a dificuldade das empresas em
encarar a implantao de um ERP como um
projeto de mudana organizacional; nenhuma das
entrevistadas mencionou ter essa viso. A seleo

e a implantao foram realizadas pela rea de

sistemas e encaradas como um projeto de informtica. Contratar uma equipe experiente uma
dificuldade citada tanto pelos autores quanto
pelas empresas entrevistadas. Ambos alertam
para a lentido no suporte tcnico, profissionais
com baixa qualificao e custo muito alto.
A dificuldade para realizar a anlise dos
processos no foi mencionada por nenhuma
empresa. Pode-se supor que as pequenas empresas no fazem a anlise e a adequao de
seus processos para a adoo do sistema, e se o
fazem, trabalham de forma superficial, no
dando a devida importncia a essa etapa,
considerada por muitos autores como crtica do
processo de adoo de ERP.
Segundo os autores, o planejamento inadequado um dos problemas mais enfrentados. No
segmento das pequenas empresas percebe-se
grande cautela no que se refere ao investimento
necessrio para um projeto dessa natureza.
Muitas empresas so bem criteriosas na contratao de mo-de-obra para implantao,
procurando envolver seus funcionrios, reduzindo as modificaes no sistema e buscando se
adequar a ele. Essa adequao traz impactos
ainda maiores para os usurios que, alm de
terem de aprender a operar o sistema, precisam
reaprender a realizar suas tarefas com o
sistema. O custo da adequao do sistema
empresa alto.

3. Consideraes finais
Os resultados apresentados no so suficientes
para tecer consideraes conclusivas sobre a
adoo de ERP pela pequena empresa, porm do
uma idia de como realizada. A pesquisa, como
mencionado, teve por objetivo oferecer informaes sobre o comportamento das pequenas
empresas no processo de adoo de sistemas
ERPs. Diante de algumas limitaes da pesquisa,
como inexistncia de informaes imparciais
sobre o assunto, amostra reduzida e perspectiva
somente dos profissionais de informtica, os

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002

autores apenas conseguiram observar uma tendncia no comportamento dessas empresas e

tecer algumas consideraes.
A Tabela 8 sumariza os aspectos comuns e
discordantes citados pelos autores e pelas
empresas. possvel observar muitos pontos
discordantes ou que passam despercebidos tanto
para os autores quanto para as empresas. A seguir
faz-se uma rpida discusso sobre esses pontos,
especialmente para aqueles considerados relevantes, a saber: mudana organizacional, orientao a processos e treinamento.
Embora os autores analisados definam o
sistema ERP como um projeto de mudana organizacional, com reflexos na forma de operao da
empresa, na estrutura e nos aspectos culturais,
no isso que vem acontecendo nas pequenas
empresas. Essas empresas reconhecem os benefcios, principalmente os relacionados confiabilidade das informaes e adoo de um
sistema nico para todas as reas. Porm, no
mencionaram a realizao de mudanas significativas em sua estrutura ou forma de operao.
Supe-se que as empresas entrevistadas no
estejam atentas profundidade das mudanas
que podem ser realizadas com o auxlio do ERP
e que este vem sendo adotado como um sistema
de informao, com algumas vantagens como o
fato de ser um nico sistema, com mdulos que
atendem a vrias reas, em que as informaes
so armazenadas em um banco de dados nico
e centralizado.
H indicativos de que as empresas, ao
deixarem de investigar os benefcios e os
potenciais de melhoria do sistema, acabam
automatizando uma srie de processos sem se
dar conta do potencial e das possibilidades de
melhoria no desempenho do sistema.
Embora muitos autores mencionem a orientao a processos, na prtica, isso no foi
verificado. Percebe-se que as empresas tm
dificuldades em se estruturar em torno de seus
processos, abandonando as estruturas funcionais.
No caso das entrevistadas, sequer foi mencionada

293

a orientao aos processos. Essa caracterstica do

ERP reconhecida, porm os entrevistados
implementam os processos sugeridos pelo sistema
e em nada alteram sua estrutura organizacional;
nenhuma mudana mais profunda realizada. As
mudanas que acontecem esto relacionadas
forma de execuo das operaes.
Quando confrontada a realidade empresarial
com a teoria, verifica-se que, embora na teoria o
sistema deva se adequar empresa e no o
contrrio, na prtica a situao no bem essa. A
adequao do sistema s particularidades da
empresa tem custo em geral alto, porque envolve
a contratao de muitas horas de consultores
especializados para as modificaes necessrias.
As empresas no tm recursos suficientes para
arcar com esse custo e se adaptam ao sistema.
Uma dificuldade citada em vrias entrevistas e
praticamente no mencionada na literatura consultada a resistncia dos funcionrios. Isso pode
estar associado: falta de treinamento operacional,
conceitual e de reciclagem, baixa qualificao da
mo-de-obra desse segmento empresarial e
resistncia dos funcionrios mais antigos.
Embora pouco mencionado nas fontes consultadas, as empresas devem estar atentas ao
treinamento dos usurios, pois eles sero
responsveis pela entrada das informaes,
sendo fundamentais para o sucesso e boa
utilizao do sistema. O usurio do sistema
precisa estar consciente da importncia de
manter os dados corretos e atualizados e das
conseqncias de seu erro. Nas empresas
entrevistadas, no foi percebida preocupao
muito grande com isso. Em geral, o treinamento
oferecido para um ou dois funcionrios e estes
sero responsveis pelo suporte interno e
treinamento dos demais.
Comparando o investimento realizado com
as melhorias alcanadas, pode-se dizer que
ainda h muito ganho a ser obtido com a adoo
do ERP. Os benefcios poderiam ser maiores se
fosse realizada uma anlise prvia dos processos
e da forma de funcionamento atual da empresa.

Mendes & Escrivo Filho Sistemas Integrados de Gesto (ERP) em Pequenas Empresas

294

Tabela 8 Autores X empresas: aspectos comuns e discordantes.

Aspectos comuns

Barreiras e
dificuldades

Resultados

Aspectos
relevantes
implantao

Caracterizao

Autores e empresas

Aspectos discordantes
Segundo os autores

Segundo as empresas

1) Base de dados nica

2) Suporta todas as reas da
empresa
3) Obteno da informao em
tempo real
4) Permite a integrao das
reas da empresa
5) Possibilita maior controle
sobre a empresa
6) Auxilia a tomada de deciso
7) Orientao a processos
8) Melhor gerenciamento da
informao

1) Evoluo do MRP II
2) Possui modelos de referncia
3) Sistema genrico
4) Suporta o planejamento
estratgico
5) Ferramenta de mudana
organizacional

1) Atualiza base tecnolgica

2) Automatiza tarefas
administrativas

1) Adequao de funcionalidades
2) Etapa crtica
3) Fornecedor confivel

1) Anlise dos processos

2) Gerncia
3) Mudana organizacional
4) Profissionais com conhecimento tcnico e de negcio
5) Treinamento
6) Comprometimento da alta
direo e dos usurios

1) Recursos financeiros escassos

2) Seleo e implantao
conduzidas pela rea de
informtica

1) Agilidade
2) Melhoria no controle e gesto
da empresa
3) Obteno da informao em
tempo real
4) Integrao
5) Evoluo tecnolgica
6) Base de dados nica e
centralizada
7) Melhora a eficincia

1) Processos documentados
2) Regras de negcio definidas
3) Reduo de custos na rea de
informtica
4) Empresa orientada a processo

1) Reduo no tempo de
processamento das
informaes
2) Adoo de um nico sistema
3) Centralizao das atividades
administrativas
4) Comprometimento dos
usurios
5) Reduo de custos, pela
reduo de mo-de-obra
6) Melhoria no nvel tcnico dos
funcionrios

1) Planejamento de implantao
inadequado
2) No comprometimento da
alta administrao
3) Equipe experiente
4) Dependncia do fornecedor
5) Customizao cara e
complexa

1) Anlise dos processos

2) Atualizao constante do
sistema
3) Alguns benefcios no so
atendidos
4) Comunicao
5) Interface no amigvel
6) Modelos de referncia x
prticas especficas
7) Mudana organizacional

1) Resistncia dos funcionrios

2) Seleo do hardware com
ajuda do fornecedor
3) Funcionrios sem qualificao
tcnica

GESTO & PRODUO, v.9, n.3, p.277-296, dez. 2002

A urgncia na aquisio do sistema atropela um passo importante, que a verificao da

real necessidade do mesmo, que caro, complexo
e implica muitas mudanas. Talvez bastasse, por
ora, uma simples anlise da situao atual. A
implantao sem a reviso dos processos traz
benefcios pequenos. Muitas vezes a soluo para
uma empresa de pequeno porte pode estar na
reviso de seus processos, sem a necessidade de
um investimento to alto em um ERP.
A partir das reflexes realizadas so apresentadas as seguintes consideraes sobre a
adoo de ERPs por pequenas empresas:

A pequena empresa reconhece os benefcios obtidos com a adoo de ERP ao

analis-lo sob a perspectiva de um sistema
que possui uma base de dados nica e
centralizada, o que facilita a integridade
dos dados. Porm, ela minimiza as potencialidades do ERP ao encar-lo como um
sistema de informao, delegando toda a
responsabilidade da adoo para a rea de
informtica.
O perfil tcnico da rea de informtica
incorre em falhas, muitas vezes cruciais ao
sucesso do ERP na empresa. Por exemplo,

295

a importncia do treinamento para os

usurios: sob a tica da rea de informtica,
o sistema intuitivo. Para os usurios se
torna imprescindvel o treinamento. Sua
falta ou sua realizao inadequada inibe a
utilizao do ERP pelo usurio com menos
familiaridade com a informtica e pode ser
o grande responsvel pela resistncia
observada nas empresas estudadas.
Observa-se que a aquisio do ERP nas
pequenas empresas sugerida pela rea de
informtica para solucionar as dificuldades decorrentes de vrios sistemas de
informaes que trabalham isoladamente.
A maior dificuldade reside na falta de
confiabilidade nas informaes armazenadas pelo sistema.
Diante das anlises realizadas, observa-se que
os principais fatores que induzem as pequenas
empresas a utilizarem os sistemas ERPs podem
ser sintetizados em: permitir que todas as reas
trabalhem com um nico sistema, integrado, de
fcil manuseio e garantir a integridade e a
confiabilidade nas informaes armazenadas,
facilitando as atividades de controle sobre as
operaes da empresa.

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THE ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) IN SMALL

BUSINESSES: FACING THEORETICAL REFERENCES AND
THE BUSINESS WORLD
Abstract
In the last years, Enterprise Resource Planning (ERP) is being largely used by enterprises. They are
presented as the solution for the enterprises problems. They are generic systems able to integrate all
the enterprises informations through a single data base. The literature about this subject presents a
series of positive results and benefits a firm could obtain with the systems adoption. But the difficulties
the enterprises face and the deep of changes to be realized for the achievement of the benefits are not
clear to the firms, specially for the small businesses which do not have many resources to invest in
technology. This paper has the objective to describe the result of a research on the adoption of ERP, by
small business, opposing theoretical references and the enterprise practices.
Key words: Enterprise Resource Planning, small and medium enterprises, organizational change,
integration, information systems.