A gesto da informao diante das

especificidades das pequenas empresas

Giseli Diniz de Almeida Moraes
Doutoranda em engenharia de produo da Escola de Engenharia de
So Carlos - EESC/USP.
E-mail: gidiniz@yahoo.com.br

Edmundo Escrivo Filho

Professor doutor da graduao e ps-graduao do Departamento de
Engenharia de Produo da Escola de Engenharia de So Carlos EESC/USP.
E-mail: edesfi@prod.eesc.usp.br

Resumo
Este artigo contm resultados de uma pesquisa que faz parte de um
conjunto de estudos acadmicos com o objetivo de investigar a gesto
da informao no ambiente das pequenas empresas. O processo
envolve as etapas de determinao da necessidade, obteno,
processamento, distribuio e apresentao da informao e ainda, a
sua utilizao. Foi realizada uma reviso bibliogrfica que abrangeu os
temas gesto da informao e especificidades das pequenas
empresas. O trabalho de campo foi dividido em duas fases. A primeira
consistiu em amplo levantamento exploratrio-descritivo, classificado
como um estudo survey, em todas as empresas dos minidistritos da
cidade de So Jos do Rio Preto, no estado de So Paulo. A segunda,
como uma pesquisa exploratria descritiva combinada, realizando um
estudo comparativo de casos em quatro empresas. Constatou-se a
predominncia de um comportamento reativo diante das foras
ambientais; variaes de atitudes e reaes no processo decisrio
conforme as diferenciaes na estrutura da empresa, porte, nveis
hierrquicos, formalizao dos processos e de seus fluxos de
informao.
Palavras-chave

INTRODUO
A instabilidade provocada pela competitividade acirrada
do atual cenrio tem resultado em constante incerteza e
imprevisibilidade quanto ao futuro. Essa incerteza leva
os administradores a buscar, cada vez mais, novas
informaes sobre o ambiente organizacional para
melhorar a eficcia de suas decises. Desse modo, a busca
e a utilizao de informaes, ou seja, realizar a gesto da
informao, passou a ser considerada uma atividade
essencial sobrevivncia das empresas, medida que
estas perceberam sua grande importncia como um
recurso estratgico na organizao.
Nenhuma empresa pode escapar aos efeitos da revoluo
da informao, e os custos relacionados obteno,
processamento e transmisso da informao esto
mudando a maneira de fazer negcios (PORTER;
MILLAR, 1985). J que a obteno de informaes
acuradas essencial para a ao, todas as empresas
precisam dispor de um sistema que colete e transmita
informaes precisas, a fim de que seus membros sejam
capazes de monitorar o progresso e executar aes
corretivas em tempo hbil (THOMPSON;
STRICKLAND III, 2000).

Gesto da informao. Especificidades das pequenas empresas.

Information management in the environment of

small-size enterprises
Abstract
This article contains results of the research that it is part of a set of
academic studies with the objective of investigating the information
management in the environment of small businesses. The management
information process involves the stages of determining the necessity,
obtaining, executing, distributing and presenting the information, as well
as its utilization. A bibliographical revision was carried out, which
included the subjects information management and specific
characteristics of small businesses. The fieldwork was divided into two
phases. The first consisted of a wide exploratory-descriptive survey
classified as a survey study in all the enterprises of the minidistricts from
So Jos do Rio Preto city in So Paulo state. The second, like an
associated exploratory descriptive research, having been carried out a
comparative study of cases in four enterprises. It was verified the
predominance of a reactive behavior before the environment forces;
variation of attitudes and reactions on the decisive process according to
the differentiations in the structure of the enterprise, size, hierarchical
levels, formalization of the process and their information flow.

Apesar de toda a relevncia do processo de gesto da

informao, as pequenas empresas tm dificuldades em
obter informaes estratgicas tanto do ambiente interno
quanto externo, informaes essas necessrias tomada
de decises. Alm disso, possuem grande dificuldade em
trabalhar com a informao como recurso estratgico
(VASCONCELOS FILHO, 1985).
Diante dessa dificuldade, no se pode deixar de considerar
que as caractersticas encontradas na pequena empresa
as tornam objeto especfico e diferenciado de estudo. Por
esta razo, o objetivo deste trabalho analisar o
relacionamento de cada etapa do processo de gesto da
informao ante as especificidades das pequenas
empresas.
GESTO DA INFORMAO

Keywords
Management of the information. Specific characteristics of small
businesses.

124

O ponto de partida para a rea de gesto da informao

se inicia com a demanda de informao, e o processo de
Ci. Inf., Braslia, v. 35, n. 3, p. 124-132, set./dez. 2006

A gesto da informao diante das especificidades das pequenas empresas

atendimento a essa demanda envolve o estudo da

informao e suas caractersticas, fluxos e necessidades.
J o processo de agregao de valor s informaes inclui
habilidades como anlise, condensao, interpretao,
representao e estratgias de busca e apresentao da
informao disponibilizada, de acordo com os seus canais
e suportes e tambm com os tipos de informaes, tais
como visuais, sonoras, numricas ou textuais
(MARCHIORI, 2002).
No atual contexto econmico e empresarial, j notrio
que as informaes compem um dos maiores e mais
valiosos ativos que uma empresa pode possuir (STAIR,
1998; CASSARRO, 1999; FOINA, 2001; REZENDE,
2002). A era atual chamada de sociedade do
conhecimento, em que a principal fonte de gerao de
riqueza baseia-se na criao, distribuio e manipulao
da informao (REZENDE, 2002).
As informaes podem vir tanto de fontes internas
quanto externas. Concernente s informaes internas,
no caso de a empresa ser de pequeno porte, seu processo
ser informal, subjetivo, com funcionamento simples,
sem amostragens estatsticas complicadas. Em outras
palavras, h menos dados a colher, menos camadas
administrativas para as informaes flurem, o que torna
as informaes mais concentradas (GOLDE, 1986).
Para obter informaes sobre os setores externos da
empresa, preciso saber que fonte de informao, seja
interna ou externa, razovel, acessvel e ainda pouco
dispendiosa para seu ambiente. Essas informaes podem
ser obtidas dos prprios empregados da empresa, dos seus
canais de distribuio, dos fornecedores, de material
escrito de outras empresas e at dos prprios concorrentes
(GOLDE, 1986). Tambm podem estar em catlogos
comerciais, notcias, textos literrios, imagens, artigos
de revista, livros e ainda em complexas anlises de
engenharia, de logstica, de equipamentos ou de
formulaes qumicas e seus efeitos (REZENDE, 2002).
Aps o estabelecimento de algum consenso sobre as
informaes necessrias, deve haver um plano
sistemtico para adquirir a informao de sua origem ou
colet-la, de modo eletrnico ou manual, dos que a
desenvolvem internamente (McGEE; PRUSAK, 1994).
A classificao e o armazenamento, bem como o
tratamento e a apresentao da informao so tarefas
que ocorrem a partir da coleta e, freqentemente,
acontecem simultaneamente. A classificao e o
armazenamento pressupem o modo como os usurios
Ci. Inf., Braslia, v. 35, n. 3, p. 124-132, set./dez. 2006

podero acessar as informaes necessrias e selecionar

o melhor lugar para fazer seu armazenamento.
A classificao pode variar de ndices on-line ou
impressos, permitindo a escolha do material de acordo
com o estilo de apresentao, com a metodologia, o
cliente e o pblico, e os recursos para armazenamento
vo desde fitas cassete e transcries em papel a gravaes
em vdeo, cd-rom e outros (McGEE; PRUSAK, 1994).
Ao focar-se sobre os processos informacionais, pode-se
analis-los de duas maneiras: primeiro, por discutir qual
o processo principal, identificando as atividades bsicas
que geram as demandas de informao. A segunda
maneira analisar processos mais especficos,
particularmente dependentes da informao, ou seja,
analisar o processo de gerenciamento da informao,
composto de quatro passos genricos: determinao das
exigncias, obteno, distribuio e utilizao da
informao (DAVENPORT, 2002).
Segundo alguns autores (McGEE e PRUSAK, 1994;
STAIR, 1998; CASSARRO, 1999; DAVENPORT,
2002; MARCHIORI, 2002; REZENDE, 2002;
ALBUQUERQUE, 2004; CARVALHO, 2004), as
etapas relacionadas ao processo de gesto da informao,
conforme ilustrado na figura 1, a seguir, podem ser
sintetizadas da seguinte maneira:
etapa 1 Determinao da necessidade de
informao: envolve compreender as fontes e os tipos
de informaes necessrias para um bom desempenho
do negcio, bem como suas caractersticas, fluxos e
necessidades;
etapa 2 Obteno: inclui as atividades relacionadas
coleta dos dados;
etapa 3 Processamento compreende atividades de
classificao (define o melhor modo de acessar as
informaes necessrias) e de armazenamento (seleciona
o melhor lugar e os recursos para o arquivamento) das
informaes obtidas;
etapa 4 Distribuio e apresentao: envolve
escolher, entre diferentes metodologias, qual pode ser
mais adequada para se apresentar a informao,
disponibilizando-a aos usurios por diferentes formas e
fontes e estilos;
etapa 5 Utilizao: aps a apresentao da
informao, segue-se a etapa de utilizao da mesma pelas
pessoas da empresa, que as incorporaro s etapas de

125

Giseli Diniz de Almeida Moraes / Edmundo Escrivo Filho

FIGURA 1
Processo de gerenciamento da informao

elaborao, execuo e avaliao da estratgia

empresarial, auxiliando, assim, o processo de gesto
estratgica.
Aps a ltima etapa, em que a informao foi utilizada e
auxiliou na formulao da estratgia, uma nova demanda torna necessria a busca de informao, impulsionando o reincio do processo de gerenciamento da informao, j que esse processo, para ser estratgico, deve ser
contnuo.
ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA
Diversos autores (SOLOMON, 1986; LEONE, 1991;
GONALVES e KOPROWSKI, 1995; LEONE, 1999)
delinearam algumas caractersticas classificando-as como
sendo as mais comumente encontradas nas pequenas
empresas, capazes de caracterizar esse ambiente
especfico:
usam comumente o trabalho prprio ou de familiares;
dificilmente contratam administrao especializada,
embora tenham nvel de maturidade organizacional
baixo;
no apresentam produo em escala;
representam um campo de treinamento de mo-deobra especializada e da formao de empresrios;
126

possuem estreita relao pessoal do proprietrio tanto

com empregados quanto com clientes e fornecedores;
tm forte dependncia dos mercados e de fontes de
suprimentos prximas;
os empresrios procuram oportunidades em setores j
conhecidos;
a direo pouco especializada e a administrao
essencialmente pessoal, pois quanto menor o negcio,
mais informal ser, e seus recursos comerciais e pessoais
se confundem;
as pequenas empresas fazem investimentos a curto
prazo, dependendo de rpidos retornos sobre seus
investimentos;
h grande heterogeneidade entre as pequenas
empresas, dificultando os estudos e as pesquisas;
as pequenas empresas possuem dirigentes com grande
tenacidade econmica, caracterizada por muitas horas
de trabalho, disposio para enfrentar tempos difceis,
grande energia pessoal e com forte capacidade de
iniciativa.
O relevante papel que as micro e pequenas empresas
desempenham no atual contexto econmico, social e
empresarial indiscutvel, em razo de sua efetiva
Ci. Inf., Braslia, v. 35, n. 3, p. 124-132, set./dez. 2006

A gesto da informao diante das especificidades das pequenas empresas

presena no mercado, representando 99,2% do total de

empresas, e seu grande potencial em gerar empregos,
contribuindo em empregar, aproximadamente, 56% das
pessoas ocupadas (SEBRAE, 2004).
Analisar as caractersticas especficas das pequenas
empresas essencial para obter maior compreenso da
gesto das empresas desse porte; em conseqncia,
possvel propor medidas prticas mais eficazes para
minimizar suas dificuldades, auxiliando na sua
sobrevivncia.
Essas caractersticas das pequenas empresas foram
denominadas especificidades por Leone (1999) e podem
classificadas em trs tipos: organizacionais (referem-se
s caractersticas especficas da estrutura organizacional
desse segmento), decisionais (referem- se s
caractersticas especficas do processo de tomada de
deciso) e individuais (tratam das caractersticas do
prprio dirigente sendo o nico indivduo predominante
na organizao).
Migliato (2004) e Albuquerque (2004) tambm
analisaram as especificidades das pequenas empresas, mas
as agruparam de modo diferenciado, que foi seguido neste
trabalho durante o trabalho de campo. Sob duas
dimenses, a ambiental e a organizacional, extraram
determinadas especificidades de cada dimenso. Assim,
os autores classificaram essas especificidades em
ambientais, extradas do componente ambiente, e
especificidades estruturais, estratgicas, comportamentais e tecnolgicas, extradas do componente
organizacional.
As especificidades ambientais foram divididas em dois
segmentos: o ambiente geral e ambiente tarefa ou setorial.
No ambiente geral, incluem-se as foras demogrficas,
econmicas, tecnolgicas, polticas, legais, sociais,
culturais, entre outras. Dentro do ambiente tarefa, sendo
o mais prximo da organizao, encontram-se as variveis
decorrentes de operaes, tais como clientes,
concorrentes, fornecedores, associaes de classe e outras.
Dentro do componente organizacional, encontram-se
as especificidades estruturais, que incluem aspectos como
a complexidade da organizao, a formalizao da
comunicao e a centralizao do sistema de autoridade.
As especificidades estratgicas, por sua vez, incluem
caractersticas sobre o horizonte de planejamento, a viso
externa e interna da empresa, a formalidade do processo
estratgico e a disponibilidade das informaes internas
e externas. As especificidades comportamentais referemse ao comportamento do dirigente no exerccio de suas
Ci. Inf., Braslia, v. 35, n. 3, p. 124-132, set./dez. 2006

atividades e funes, tendo como caractersticas seu estilo

de liderana, personalidade, competncias, crenas e
atitudes. As especificidades tecnolgicas, por sua vez,
referem-se s tecnologias de processamento e da
informao, bem como as inovaes tecnolgicas, sejam
estas radicais ou incrementais (ALBUQUERQUE, 2004;
MIGLIATO, 2004).
METODOLOGIA DA PESQUISA
A pesquisa foi dividida em duas fases, sendo que a primeira
consistiu em amplo levantamento exploratrio descritivo baseado na necessidade de se conhecer melhor
as pequenas empresas pertencentes aos minidistritos, em
razo da falta de informaes atualizadas tanto da parte
da Prefeitura Municipal de So Jos do Rio Preto, quanto
de outras entidades.
Na primeira fase da pesquisa, o trabalho de campo pde
ser classificado, devido sua natureza cientfica, como
um estudo survey (enquete). Os instrumentos utilizados
para realizar a coleta de dados foram questionrios
estruturados, e, com base nas informaes gerais obtidas,
escolheram-se as quatro dentre o universo de pequenas
empresas levantadas, que foram estudadas na segunda
fase. A segunda fase caracterizou-se como uma amostra
no-probabilstica intencional, j que a escolha das
quatro empresas dependeu diretamente da disposio do
dirigente em aceitar participar da pesquisa. As empresas
escolhidas para a segunda fase da pesquisa so identificadas
como A, B, C e D.
Referente s caractersticas, a segunda fase da pesquisa
pode ser quanto aos fins, como exploratria-descritiva
combinada (LAKATOS; MARCONI, 2002). Quanto
sua natureza, a pesquisa pode ser aplicada, pois se
caracteriza por seu interesse prtico, ou seja, busca a
aplicao ou utilizao dos resultados de modo imediato,
a fim de solucionar problemas concretos que ocorram na
realidade. Quanto forma de abordagem do problema, a
pesquisa qualitativa (LAKATOS; MARCONI, 2002;
CERVO; BERVIAN, 1983). Quanto aos meios, tambm
pode ser classificada como um estudo comparativo de
casos realizado junto a quatro empresas escolhidas
aleatoriamente de forma intencional. E, em relao ao
seu objeto, a pesquisa pode ser classificada como pesquisa
de campo (ANDRADE, 2001).
Os instrumentos utilizados para realizar a coleta de dados
foram entrevista pessoal com os dirigentes, observao
livre e anlise documental em fontes secundrias,
abrangendo toda bibliografia tornada pblica em relao
127

Giseli Diniz de Almeida Moraes / Edmundo Escrivo Filho

ao tema de estudo, documentos e pessoas das respectivas

empresas, ou ainda disponibilizados pelo Sebrae e na
Prefeitura Municipal de So Jos do Rio Preto. J a anlise
dos dados coletados foi qualitativa.
APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
COLETADOS
As quatro empresas pesquisadas, A, B, C e D, pertencem
ao setor metalrgico e foram assim classificadas em ordem
crescente conforme o nmero de funcionrios. De modo
que a empresa A a menor, com 21 funcionrios, e a
menos estruturada em termos de nveis hierrquicos,
sendo seguida pela empresa B, com 24 funcionrios e
discreta estruturao do nvel administrativo. As
empresas C e D, com 34 e 95 funcionrios
respectivamente, so as mais estruturadas, sendo que a D
possui at mesmo um chefe responsvel dentro de cada
setor.
Ao analisar a maneira como os dirigentes tomam suas
decises e realizam suas tarefas durante a maior parte de
seu tempo na direo da empresa, percebeu-se que muitas
de suas preocupaes tm girado em torno dos assuntos
operacionais e administrativos. Poucas vezes o dirigente
se ocupa de atividades relacionadas a assuntos
estratgicos.
Foi observado tambm que, embora afirmassem estar
cientes da relevncia de tomar boas decises baseadas na
posse de informaes adequadas e oportunas, a
alimentao de seus sistemas de informao no tem
recebido a devida ateno. Em quase todos os sistemas
das empresas pesquisadas esto armazenadas informaes
operacionais e administrativas. Se estas informaes
recebessem anlises mais acuradas, aliadas anlise do
ambiente, seriam ricamente utilizadas para a tomada de
decises.
No entanto, a simplicidade encontrada no ambiente das
pequenas empresas a justificativa dada pelos dirigentes
para a pouca formalizao de seus processos na
organizao, seja na comunicao, que flui informalmente
pela empresa, seja no processo decisrio ou ainda na
elaborao e implementao de seu planejamento. Esse
fato confirma a explicao delineada por Golde (1986)
de que o dirigente da pequena empresa busca suas
informaes em um processo informal, subjetivo, com
funcionamento simples, sem amostragens estatsticas
complicadas.

128

A inexistncia da necessidade de formalizao foi alegada

principalmente na empresa A, onde as informaes
estratgicas fluem por toda a empresa sem direo e sem
a devida formalizao. Na empresa B, isso tambm ocorre,
porm com o diferencial que o fluxo dessas informaes
concentra-se entre os funcionrios administrativos e o
dirigente. Na empresa C, por sua vez, esse fluxo um
pouco mais direcionado, uma vez que flui entre os trs
dirigentes e o proprietrio e alguns funcionrios
administrativos. A Empresa D, a mais estruturada, reflete
sua maior formalizao neste fluxo, pois as informaes
estratgicas tm um curso definido, a saber, primeiro entre
os diretores e os dirigentes, e se cabveis, so repassadas
apenas ao chefe de departamento relacionado com o
assunto em questo.
Entretanto, a informalidade em excesso tem sido capaz
de prejudicar o fluxo das informaes mais importantes
em uma empresa, as informaes estratgicas. Se alguns
dirigentes tm considerado a informalidade como um
aspecto positivo, interessante que haja uma dosagem
dessa informalidade de acordo com a relevncia de
determinado processo. Em razo de as pequenas empresas
possurem grandes dificuldades em formalizar todos os
processos, ento, poderiam analisar os processos
informacionais mais importantes a fim de sistematizlos e formaliz-los adequadamente para que no passem
despercebidos pelos dirigentes, correndo o risco de perder
informaes que envolvam o futuro da empresa.
O fato de no haver ningum responsvel pelo
gerenciamento das informaes, tanto internas quanto
externas, nas menores empresas pesquisadas, revela que
monitoramento do ambiente, para os dirigentes, ainda
no considerado relevante, uma vez que s se mostram
preocupados em buscar e analisar determinada
informao, caso esta lhes seja imposta pelo ambiente.
Na empresa C, apesar de no haver ningum formalmente
responsvel, os trs dirigentes inconscientemente
dividem a tarefa de buscar informaes conforme a
relao do tipo de informao com o setor que cada um
atua. Apenas na empresa D delegou-se a responsabilidade
do gerenciamento das informaes a cada chefe de
departamento, para que se busquem informaes
especficas de seu setor, sejam estas internas ou externas.
Concernente etapa de coleta da informao, em todas
as empresas pesquisadas ela ocorre pela utilizao de
mecanismos manuais e eletrnicos. Nas empresas A e B,
o mecanismo predominante o manual, enquanto, na
empresa C, h um aumento na coleta eletrnica, e, na
empresa D, o meio eletrnico predominante em relao
Ci. Inf., Braslia, v. 35, n. 3, p. 124-132, set./dez. 2006

A gesto da informao diante das especificidades das pequenas empresas

ao manual. A etapa de processamento, que inclui as

atividades de classificao e armazenamento, representa
a etapa mais complexa para as empresas pesquisadas. Em
quase todas as empresas, as informaes ficam dispersas,
sendo inicialmente escritas em papel e encaradas como
rascunhos, que muitas vezes so descartados depois de
resolvidos, armazenando-se apenas na cabea do
dirigente e de algum funcionrio, caso esteja envolvido.
Isso revela que as informaes no foram devidamente
classificadas. A desconsiderao dessa fase de
classificao resulta na dificuldade de localizao e
recuperao das informaes armazenadas para serem
teis aos tomadores de deciso. Por esta razo, na maioria
das vezes as informaes acabam sendo armazenadas na
cabea dos dirigentes. Da tambm o motivo de se
basearem em sua experincia pessoal ao tomar uma
deciso.

Quanto menor a estruturao da empresa, menor ser a

eficincia da utilizao das informaes disseminadas.
Isso foi bem evidenciado nas menores empresas
pesquisadas, que, por serem menos estruturadas, utilizam
a informao de forma isolada por meio de uma reflexo
introspectiva do prprio dirigente, ou no mximo
compartilhando-a com outro funcionrio. medida que
aumenta a estruturao da empresa, percebe- se
aprimoramento na utilizao das informaes. Na
empresa C, por exemplo, com alguns nveis mais
estruturados, os trs dirigentes se renem para resolver o
assunto em questo e, dependendo do tipo de informao,
caso de investimentos, por exemplo, a reflexo inclui o
proprietrio da empresa. J na empresa D, por haver maior
estruturao, o fluxo mais definido e formalizado,
primeiramente entre os dirigentes e, posteriormente,
para os chefes de departamento.

O meio predominante de armazenamento na maioria

das empresas o informal, pois grande parte das informaes armazenada na cabea do dirigente, e uma quantidade menor em agendas ou em pastas, raramente utilizando-se a memria do computador como meio de armazenamento. Em razo da falta de classificao e do
armazenamento informal, muitas vezes, a distribuio
feita oralmente. Porm, notou-se que uma empresa est
em transio nesse sentido, pois h preocupao em expandir as funcionalidades de seus sistemas computacionais, a fim de que mais informaes sejam processadas e
armazenadas nos sistemas de informao, diminuindo a
quantidade de informaes armazenadas apenas na cabea dos dirigentes, com o objetivo de melhorar seus controles e a confiabilidade das informaes.

Todas as empresas sentem a influncia das foras

ambientais; em se tratando do ambiente geral, os
dirigentes afirmam se preocuparem muito com as foras
econmicas, pois estas afetam diretamente o preo da
compra de matria-prima e o poder aquisitivo de seus
clientes. A maioria das empresas tambm sente a
imposio negativa das foras tecnolgicas, pois as
tecnologias necessrias se tornam obsoletas cada vez mais
rpido, a um custo, na maioria das vezes, no acessvel s
pequenas empresas.

A etapa de distribuio e apresentao depende do tipo

de processamento que recebeu a informao. Na minoria
dos casos, a distribuio e a apresentao so feitas por
meios impressos, seja por relatrios, grficos e tabelas,
pois poucas informaes foram armazenadas em meios
computacionais.
A ltima etapa, a de utilizao da informao, concretiza-se principalmente mediante reunies da cpula administrativa ou dilogos informais antes de se tomar uma
deciso, mesmo que a informao esteja desestruturada.
E quanto ao fluxo das informaes que interferem na
posio da empresa, quanto menos estruturada a empresa, ou seja, a empresa A e a B e raramente a C e a D, maior
ser o fluxo de informaes disseminadas por todos os
nveis e direes. Uma sntese das etapas de gesto da
informao nas empresas estudadas est registrada no
quadro 1, a seguir.
Ci. Inf., Braslia, v. 35, n. 3, p. 124-132, set./dez. 2006

Em relao s especificidades do ambiente tarefa, todas

as empresas interagem basicamente com os clientes,
fornecedores e concorrentes. Com relao aos clientes,
as empresas consideram importante saber,
primeiramente, sua idoneidade para negociar, a fim de
que problemas de crdito possam ser evitados. O porte
dos clientes, se forem pessoas jurdicas, tambm
relevante para a maioria das empresas, uma vez que com
maior porte so mais fortes financeiramente e acabam
ditando a forma de negociao, influenciando nos preos,
prazos de pagamento e de entrega. Na negociao com os
fornecedores, a mesma influncia negativa sentida;
entretanto, h influncias positivas, tais como melhor
qualidade, preo e maior variedade, se forem de mdio ou
grande porte. Os dirigentes tambm dizem se preocupar
com os concorrentes, mas no utilizam esse tipo de
informao para tomar nenhuma ao a esse respeito,
nem mesmo quando uma desvantagem em relao aos
mesmos percebida; em contrapartida, acabam
superestimando suas vantagens a fim de contrabalanar
alguma deficincia detectada.

129

Giseli Diniz de Almeida Moraes / Edmundo Escrivo Filho

QUADRO 1
Etapas da gesto da informao nas empresas

No contexto organizacional, em relao s especificidades

estruturais, poucas empresas possuem chefia formalizada.
Alm disso, quando existem chefes nomeados, sua
atuao informal, sendo ele tambm responsvel por
outras funes na empresa e at outros cargos. De modo
geral, na maioria das empresas, h incentivo para que os
funcionrios recorram ao prprio dirigente, a fim de
solucionar quaisquer problemas.
Quanto menor a empresa, menos nveis hierrquicos e
maior a diversidade de tarefas realizadas tanto pelos
funcionrios quanto pelos dirigentes. Isso se d porque
as normas para realizao de uma tarefa so informais e,
medida que surgem imprevistos, sejam estes simples
mudanas nas atividades, tudo modificado. Pode haver
mudana tambm em relao pessoa que realizaria essa
atividade e o modo como a faria. Tambm pelo fato de as
empresas serem mais suscetveis s circunstncias que
os funcionrios se tornam multifuncionais, no se

130

especializando em determinada tarefa. Ademais, o fato

de as pequenas empresas terem uma estrutura mais
enxuta, que muitas vezes necessita de maior quantidade
de funcionrios com maior especializao, impe aos
funcionrios existentes a necessidade de serem
multifuncionais.
Como especificidades comportamentais, constatou-se
que os dirigentes do muito valor ao conhecimento
baseado na experincia, ou seja, sua vivncia dentro da
empresa, e at acreditam que esse conhecimento o que
lhes possibilita tomar decises. Ademais, todos
afirmaram no utilizar nenhuma tcnica ou instrumento
administrativo, julgando no serem necessrios devido
ao pequeno porte de suas empresas. Isso revela que os
dirigentes so bem confiantes em sua prpria maneira de
conduzir a empresa, ou seja, so autnomos em sua
vontade e jeito de gerenciar, assumindo cada um seu estilo
prprio de gesto.

Ci. Inf., Braslia, v. 35, n. 3, p. 124-132, set./dez. 2006

A gesto da informao diante das especificidades das pequenas empresas

Ao contratar funcionrios, grande parte dos dirigentes

no realiza uma seleo cabal no que tange s
especificaes mnimas a serem cumpridas. Baseiam-se
em indicaes de funcionrios, contratando pessoas
conhecidas e parentes, admitindo-se at quem no tenha
experincia, caso a contratao seja para o nvel
operacional.

Em relao gesto da informao, a etapa de coleta varia

de manual a eletrnica, medida que se analisa o processo
na empresa menor at chegar maior, ou seja, manual e
informal na empresa A, evoluindo gradativamente entre
as empresas B e C at a empresa D, que basicamente realiza
sua coleta utilizando meios eletrnicos auxiliados pela
tecnologia da informao.

Quanto ao planejamento estratgico, sua realizao

ocorre apenas informalmente, pois conceber um plano
estratgico que direciona o negcio em pequenas
empresas no uma atividade planejada e sistemtica, e
sim fruto de um planejamento informal.

A etapa de processamento, que inclui a devida

classificao e posteriormente o armazenamento dessas
informaes, representa a etapa mais difcil de ser
formalizada para as pequenas empresas, pois, mesmo aps
a sua busca, as informaes podem ser ignoradas, ficando
dispersas pelos nveis organizacionais. A negligncia
nessa fase pode resultar na utilizao de informaes para
tomada de decises que ficam armazenadas apenas na
cabea do dirigente.

Em relao caracterizao da tecnologia utilizada na

empresa, constatou- se que todos os dirigentes
consideram sua tecnologia razovel e suficientemente
boa para atender a qualquer pedido, no se sentindo
ameaados por, talvez, estarem defasados em termos
tecnolgicos.
A maioria das empresas se preocupa muito em se adaptar
aos pedidos de seus clientes, mesmo que contenham
diversas especificaes personalizadas. De modo que, para
tais empresas, a tecnologia ser suficiente se as mquinas
forem flexveis. Entretanto, a empresa D, com maior porte
e estruturao, no personaliza qualquer pedido do
cliente, pois espera que ele se interesse pela grande
diversidade com combinaes predeterminadas pelas
operaes das suas mquinas.
CONCLUSO
Observou-se, mediante esta pesquisa, a existncia de um
comportamento reativo s necessidades do ambiente, uma
vez que primeiramente estas so impostas para depois a
empresa tomar uma posio. Percebeu-se que a reao,
ou ainda, a ao tomada, varia de empresa para empresa,
pois, conforme o tamanho, h variaes em sua estrutura,
em sua organizao e tambm na formalizao de seus
processos. Quanto menor a empresa, menos estruturada
em termos de nveis hierrquicos e menor a formalizao
de todos os processos, inclusive os relacionados aos fluxos
de informao na empresa.
Apesar dessas diferenciaes, todos os dirigentes
demonstraram estar preocupados com o que acontece
dentro e fora de sua empresa. De modo que, cada um, do
seu modo prprio de organizar suas idias e aes, utiliza
as informaes para elaborar seus planos quanto ao futuro
da empresa, tendo objetivos claros traados em mente.

Ci. Inf., Braslia, v. 35, n. 3, p. 124-132, set./dez. 2006

Apesar de estarem desestruturadas, principalmente nas

trs menores empresas, as informaes so distribudas
pelos nveis estratgico, ttico e operacional da empresa
por meio de fluxos informais de comunicao, que
circulam pela empresa, sejam verbais, escritos ou
eletrnicos, variando de mais verbal para mais eletrnico
da menor para a maior empresa, ou seja, quanto menor a
empresa, mais verbal a distribuio dessas informaes
e vice-versa.
importante ressaltar que, quanto menor a formalizao
no processamento da informao, sem o devido
armazenamento em meio computacional, maior ser a
probabilidade de essa informao tambm ser distribuda
de modo informal (verbalmente), como tem ocorrido na
maioria das pequenas empresas em relao grande parte
das informaes presentes nesse segmento. Caso a
distribuio da informao fique comprometida,
conseqentemente, sua utilizao tambm poder ficar.
A nica especificidade das pequenas empresas citada
como um fator positivo foi a informalidade, que, na viso
dos dirigentes, pode ajudar na pronta resoluo de
problemas, alm de facilitar a obteno de informao
de algumas fontes. Entretanto, a informalidade tambm
foi citada como uma especificidade negativa pelo
dirigente da empresa C, pelo fato de desestruturar o fluxo
de informao que chega aos dirigentes, sobrecarregandoos de assuntos que muitas vezes poderiam ser facilmente
resolvidos por outros funcionrios. Ademais, o excesso
de informalidade tambm pode prejudicar a percepo
adequada de muitas informaes importantes, pelo fato
de os fluxos informacionais estarem dispersos pelos nveis
organizacionais.
131

Giseli Diniz de Almeida Moraes / Edmundo Escrivo Filho

Como especificidades negativas citadas pelos dirigentes,

podem-se mencionar a falta de tempo, a centralizao de
tarefas e funes e a escassez de recursos financeiros.
Analisando as diversas dificuldades, percebeu-se que
todas estavam relacionadas de alguma maneira com a
escassez de recursos financeiros, que foi considerado a
causa primria dos demais problemas sbitos do ambiente
das pequenas empresas. E, conseqentemente, a gesto
da informao na pequena empresa, de um ponto de vista
racional, prejudicada na sistematizao e objetividade
em razo dessa escassez de recursos.

GONALVES, A.; KOPROWSKI, S. O. Pequena empresa no Brasil.

So Paulo: Imprensa Oficial do Estado: Editora da Universidade de
So Paulo, 1995.

Artigo submetido em 22/02/2006 e aceito em 23/03/2007.

MARCHIORI, P. A cincia da informao: compatibilidade no espao

profissional. Caderno de Pesquisas em Administrao, So Paulo, v. 9, n.
1, p. 91-101, jan./mar. 2002.

REFERNCIAS

MCGEE, J. V.; PRUSAK, L. Gerenciamento estratgico da informao.

Rio de Janeiro: Campus, 1994.

ALBUQUERQUE, A. F. Gesto estratgica das informaes internas na

pequena empresa: um estudo comparativo de casos em empresas do
setor de servios (hoteleiro) da regio de Brotas SP. 2004. 209 f.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Escola de
Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos,
2004.
ANDRADE, M. M. Introduo metodologia do trabalho cientfico. 5. ed.
So Paulo: Atlas, 2001.
CARVALHO, C. C. Gesto das informaes sobre o ambiente na pequena
empresa: um estudo comparativo de casos sobre o processo estratgico
no setor de servios (hoteleiro) da regio de Brotas SP. 2004. 235 f.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Escola de
Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos,
2004.
CASSARRO, A. C. Sistemas de informao para tomada de decises. 3.
ed. So Paulo: Pioneira, 1999.
CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia cientfica. 3. ed. So
Paulo: McGRAW-HILL do Brasil, 1983.
DAVENPORT, T. H. Ecologia da informao: porque s a tecnologia
no basta para o sucesso na era da informao. 4. ed. So Paulo:
Futura, 2002.
FOINA, P. R. Tecnologia da informao: planejamento e gesto. So
Paulo: Atlas, 2001.
GOLDE, R. A. Planejamento prtico para pequenas empresas. In:
COLEO Harvard de administrao. So Paulo: Nova Cultural,
1986. v. 9, p.7-34.

132

LAKATOS, E. M.; MARCONI, M. A. Tcnicas de pesquisa: planejamento

e execuo de pesquisas, amostragem e tcnicas de pesquisas,
elaborao, anlise e interpretao de dados. 5. ed. So Paulo: Atlas,
2002.
LEONE, N. M. C. P. G. A dimenso fsica das pequenas e mdias
empresas: a procura de um critrio homogeneizador. Revista de
Administrao de Empresas, So Paulo, v. 31, n. 2, p. 53-59, abr./jun.
1991.
__________. As especificidades das pequenas e mdias empresas.
Revista de Administrao, So Paulo, v. 34, n. 2, p. 91-94, abr./jun. 1999.

MIGLIATO, A. L. Planejamento estratgico situacional aplicado pequena

empresa: um estudo comparativo de casos em empresas do setor de
servios (hoteleiro) da regio de Brotas SP. 2004. 223 f. Dissertao
(Mestrado em Engenharia de Produo) Escola de Engenharia de
So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2004.
PORTER, M. E.; MILLAR, V. E. How information gives you competitive
advantage. Harvard Business Review, Boston, v. 63, n. 4, p. 149-160,
July/Aug. 1985.
REZENDE, Y. Informao para negcios: os novos agentes do
conhecimento e a gesto do capital intelectual. Cincia da Informao,
Braslia, v. 31, n. 2, p. 120-128, maio/ago. 2002.
SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS DE
SO PAULO - SEBRAE-SP. Legislao bsica da micro e pequena
empresa. Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/br/aprendasebrae/
mpeemnumeros.asp>. Acesso em: 17 ago. 2004.
SOLOMON, S. A grande importncia da pequena empresa: a pequena
empresa nos Estados Unidos no Brasil e no mundo. Rio de Janeiro:
Editorial Nrdica, 1986.
STAIR, R. M. Princpios de sistemas de informao: uma abordagem
gerencial. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e Cientficos,
1998.
THOMPSON JR, A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento
estratgico: elaborao, implementao e execuo. So Paulo: Pioneira,
2000.
VASCONCELOS FILHO, P. Planejamento estratgico para a retomada
do desenvolvimento. Rio de Janeiro: LTC Livros Tcnicos e Cientficos,
1985.

Ci. Inf., Braslia, v. 35, n. 3, p. 124-132, set./dez. 2006