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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

Empreendedorismo

Adaptada/Revisada por Jos Roberto Barbosa de Oliveira (setembro/2012)

APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Empreendedorismo,
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as)
uma apresentao do contedo bsico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informao e documentao.
Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para
uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital

SUMRIO
INTRODUO................................................................................................................................................ 5
1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERSTICAS HISTRICAS.................... 7
1.1 Importncia dos Empreendedores para a Sociedade........................................................................................9
1.2 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................10
1.3 Atividades Propostas....................................................................................................................................................11

2 CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES.................................................................. 13


2.1 Comportamentos mais Frequentes........................................................................................................................13
2.2 Caractersticas dos Empreendedores de Sucesso.............................................................................................15
2.3 Tipos de Empreendedores.........................................................................................................................................17
2.4 Papis do Empreendedor...........................................................................................................................................18
2.5 Compensaes de um Empreendedor.................................................................................................................19
2.6 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................20
2.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................21

3 LIDERANA EMPREENDEDORA................................................................................................ 23
3.1 Elementos-Chave...........................................................................................................................................................24
3.2 Estilo de Gesto..............................................................................................................................................................25
3.3 Os Papis dos Lderes...................................................................................................................................................26
3.4 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................28
3.5 Atividades Propostas....................................................................................................................................................29

4 PEQUENA E MDIA EMPRESA (PME)...................................................................................... 31


4.1 A Importncia das Micro e Pequenas Empresas na Economia....................................................................31
4.2 Classificao das Empresas pelo Porte..................................................................................................................32
4.3 Principais Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas (MPEs)............................................................33
4.4 Principais Causas de Fechamento das PME.........................................................................................................34
4.5 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................36
4.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................36

5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS.............................................................................. 37

5.1 O que Franquia ou Franchising.............................................................................................................................37


5.2 Principais Tipos de Franquia......................................................................................................................................37
5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising).............................................................39
5.4 Taxas...................................................................................................................................................................................43
5.5 Franquia versus Negcio Independente...............................................................................................................44
5.6 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................46
5.7 Atividades Propostas....................................................................................................................................................46

6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIO SINGULAR................................................. 47


6.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar....................................................................................................................47
6.2 Sobreposio entre Famlia e Negcios................................................................................................................47

6.3 Aspectos do Envolvimento da Famlia nos Negcios......................................................................................48


6.4 A Cultura da Empresa Familiar..................................................................................................................................49
6.5 Membros que no so da Famlia na Empresa Familiar..................................................................................49
6.6 Papis e Relaes Familiares.....................................................................................................................................49
6.7 O Problema da Sucesso............................................................................................................................................50
6.8 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................50
6.9 Atividades Propostas....................................................................................................................................................51

7 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME................................................................................. 53


7.1 Alternativas Estratgicas.............................................................................................................................................54
7.2 Estratgias Competitivas de Porter........................................................................................................................55
7.3 Estratgias de Crescimento.......................................................................................................................................56
7.4 Outras Estratgias Genricas....................................................................................................................................57
7.5 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................58
7.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................58

8 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES....................................................................................... 59

8.1 Gerar um Novo Negcio ou Ideia............................................................................................................................59


8.2 Novo Negcio versus Negcio Existente..............................................................................................................61
8.3 Tcnicas de Avaliao de Negcios........................................................................................................................62
8.4 Pontos a Considerar na Compra de um Negcio Existente..........................................................................62
8.5 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................63
8.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................63

9 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGCIOS.................................................................... 65


9.1 Como Surgiu o Plano de Negcios.........................................................................................................................65
9.2 Estrutura do Plano de Negcios..............................................................................................................................66
9.3 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................68
9.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................68

10 CONSIDERAES FINAIS............................................................................................................. 69
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 71
REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 75

INTRODUO
Caro(a) aluno(a),
O objetivo geral do curso de Administrao fornecer uma viso generalista dos atuais problemas
empresariais, preparando os alunos para as grandes mudanas que o mundo vem experimentando, por
meio do estudo de temas importantes, inerentes s lides empresariais e capacitando-os para atuar em
empresas de porte e natureza diversos, de carter pblico ou privado, prestadoras de servios ou indstrias (UNISA, 2011).
Note que os objetivos gerais desta disciplina e apostila so: promover o seu desenvolvimento,
como aluno(a) do curso de Administrao Digital, dando-lhe uma viso geral de Administrao, atravs
da qual obter conhecimentos indispensveis para atuar como administrador; e proporcionar a voc as
condies de gerenciamento nas organizaes. Como objetivos especficos, destacamos: proporcionar-lhe a base acadmica para o entendimento de outras disciplinas; e proporcionar que voc: possa entender os modelos de desenvolvimento organizacional para melhor administrar as organizaes; entenda
e saiba aplicar corretamente as informaes, como elemento estratgico da busca de uma comunicao
eficiente; saiba lidar com problemas, buscando alternativas adequadas e estratgicas; compreenda os
conceitos e origens de sistemas e a viso da organizao dentro do enfoque sistmico; e entenda os
principais conceitos e prticas importantes da administrao moderna.
Afinal, poucos termos so to frequentes no universo social e organizacional atual quanto Empreendedorismo. E, mais recentemente, o conceito de Liderana empreendedora tem se tornado um
fator de grande relevncia na competitividade organizacional.
Assim, o contedo est organizado para expor os conceitos em uma ordem prtica, iniciando com
a viso dos principais autores da rea, atravs de fatos e perspectivas histricas. Aps isso, abordaremos
as caractersticas dos empreendedores, tanto os comportamentos mais frequentes quanto as caractersticas dos empreendedores de sucesso. Tambm, explicaremos os conceitos de liderana empreendedora, atravs dos estilos de gesto e dos papis dos lderes. Apresentaremos as Pequenas e Mdias Empresas (PME), mostrando sua importncia na economia, suas principais caractersticas e sua classificao,
bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado. Descreveremos o modelo de
Franchising, sua terminologia e tipos, alm da discusso de suas principais vantagens e desvantagens.
A empresa familiar ser analisada por seus aspectos peculiares, tais como a cultura, os papis e relaes familiares, bem como o problema da sucesso nos negcios. Mostraremos como identificar e avaliar
oportunidades de negcios. Tambm discorreremos sobre como criar o planejamento na PME, atravs
dos vrios modelos estratgicos organizacionais. Finalizaremos descrevendo a estrutura e o processo de
desenvolvimento de um Plano de Negcios.
E h boas razes para isso, afinal a grande transformao causada pelo atual ambiente econmico
implica grandes reflexos para indivduos e organizaes.
Logo a necessidade de buscar incessantemente a adaptao s mudanas do meio ambiente empresarial, que exige vrias competncias complexas, tais como: flexibilidade, motivao, resistncia s di-

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ficuldades etc. Ou seja, todas as caractersticas que so justamente as descritas para os empreendedores.
Na verdade, embora o conceito de Empreendedorismo tenha se tornado de extrema relevncia estratgica em nossos dias, este no um conceito realmente novo, pois h muito a inovao e o vanguardismo
tm dependido dos empreendedores, indivduos que fazem a diferena em seu tempo.
Alm disso, estudos recentes reconhecem que o conceito Empreendedorismo no apenas benfico para novas empresas e negcios em seus primeiros estgios, muitas delas de pequeno e mdio
porte, mas tambm benfico para o gerenciamento de empresas j estabelecidas e mais complexas,
pois garante a intrepidez necessria para se obter vantagens realmente competitivas.
O fato que mesmo empresas j maduras e conservadoras precisam do que se pode definir como
liderana empreendedora, para que possam fazer uma renovao contnua, ou seja, estabelecer a inovao que se tornou necessria sobrevivncia.
Portanto, o estudo do empreendedorismo, especialmente o que estabelece uma conexo com a
liderana empresarial, imprescindvel para fornecer a base para o comportamento empresarial deste
novo sculo e um rumo para o seu sucesso!
Ser um prazer acompanh-lo(a) ao longo desse caminho.
Jos Roberto Barbosa de Oliveira

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EMPREENDEDORISMO: FATOS E
CARACTERSTICAS HISTRICAS

Prezado(a) aluno(a), neste captulo abordaremos o empreendedorismo pela tica de seus


pensadores principais... vamos iniciar a discusso?

lidades e caractersticas empreendedoras, sendo


que, naquele ano, o autor Mill descreveu o conceito assumir riscos.

De uma forma geral, o empreendedorismo


teve os seus conceitos embasados a partir do
sculo XVII, mas foi no sculo passado que seus
princpios foram sedimentados, tais como: a origem do conceito empreendedorismo, as descries dos primeiros pesquisadores, as caractersticas dos empreendedores e a importncia dos
empreendedores para a sociedade.

Um pouco mais tarde, j no sculo XIX, um


outro autor, o economista francs Jean-Baptiste
Say, reiniciou as pesquisas sobre o empreendedor e afirmou que os empreendedores poderiam
afetar a economia local, pois poderiam alterar os
recursos econmicos de uma determinada rea,
por criar valor, fazendo com que uma regio de
baixa produtividade pudesse se tornar de alta
produtividade e lucratividade.

Analisando a semntica da palavra empreendedor, vemos que ela tem como raiz o termo latim imprendere, e chegou aos tempos modernos como uma derivao da palavra francesa
entrepreneur, que significa: aquele que assume
riscos e inicia algo inovador.
Segundo os historiadores, foi no sculo XVII
que surgiram as primeiras evidncias de se relacionar empreendedorismo com o ato de assumir
riscos, sendo que a criao do termo empreendedorismo creditada a um escritor e economista
da poca, Richard Cantillon. Ele teria sido um dos
primeiros a separar o conceito de empreendedor
(quem assume riscos) do capitalista (quem disponibilizava o capital).
O autor Maximiano (2006, p. 2) explica que
Cantillon, no seu livro Ensaio sobre a natureza do
comrcio em geral, de 1755, identificou o empreendedor como algum que assume riscos ao
comprar servios ou componentes por preo certo com a inteno de revend-lo mais tarde a um
preo incerto, e, dessa forma, como tendo um papel de grande relevncia na economia.

Note como ele descreve o empreendedor,


conforme exposto por Maximiano (2006, p. 2):
O que fazem os empreendedores? Eles
usam sua indstria (seu trabalho) para organizar e dirigir os fatores de produo,
de forma a atender as necessidades humanas. No entanto, eles no so apenas
dirigentes. So tambm planejadores,
avaliadores de projetos e tomadores de
riscos. Usando seu prprio capital, ou o
que emprestam de outros, eles o transferem para os proprietrios do trabalho,
os recursos naturais (terra) e maquinrio (ferramentas). Esses pagamentos, ou
aluguis, somente so recuperados se os
empreendedores conseguem vender o
produto para os consumidores. O sucesso empresarial no apenas almejado
pelo indivduo, mas tambm essencial
para a sociedade. Um pas com muitos
comerciantes, fabricantes e agricultores
inteligentes tem maiores possibilidades
de alcanar a prosperidade do que um
outro que se dedique principalmente
busca das artes e das cincias.

Assim, os conceitos que embasam o modelo empreendedor no so novos. Segundo Dornelas (2007), desde 1848 j se descrevia as quaUnisa | Educao a Distncia | www.unisa.br

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Caro(a) aluno(a), veja como Dornelas (2007)


lista ainda outras caractersticas descritas por v-

rios autores no decorrer do sculo passado, conforme demonstrado no Quadro 1.

Quadro 1 Caractersticas descritas por vrios autores.


Ano

Autor

Caracterstica

1917

Weber

Autoridade formal.

1934

Schumpeter

Inovao, iniciativa.

1954

Sutton

Desejo de responsabilidade.

1961

McClelland

Assumir riscos, necessidade de realizao, otimismo, relacionamento,


poder, autoconscincia.

1963

Davids

Ambio, desejo de independncia, responsabilidade, autoconfiana.

1964

Pickle

Foco, relacionamento, habilidade de comunicao, conhecimento


tcnico.

1970

Collins & Moore

Satisfao e prazer pelo que faz.

1970

Hornaday & Bunker

Necessidade de realizao, inteligncia, criatividade, iniciativa,


liderana, desejo de ganhar dinheiro, desejo de reconhecimento,
orientado realizao, poder, tolerncia s incertezas.

1971

Palmer

Mensurao do risco.

1978

Timmons

Foco/centrado, autoconfiana, orientado pela meta, risco calculado,


autocontrole, criatividade, inovao.

1980

Sexton

Energia/ambio, reao positiva ao fracasso (superao).

1981

Hisrich & OBrien

Autodisciplina, perseverana, desejo de sucesso, orientado pela ao.

Embora haja muitas definies para empreendedorismo, h muitas citaes que denotam a sua importncia em nossos tempos:
O empreendedor aquele que destri a
ordem econmica existente pela introduo de novos produtos e servios, pela
criao de novas formas de organizao
ou pela explorao de novos recursos
e materiais. (Schumpeter, 1949 apud
DORNELAS, 2007, p. 37).
O empreendedorismo uma revoluo
silenciosa, que ser para o sculo 21 mais
do que a revoluo industrial foi para o
sculo 20. (Timmons, 1990 apud DORNELAS, 2007, p. 42).
o indivduo que possui ou busca desenvolver uma atitude de inquietao,
ousadia e pr-atividade na relao com o
mundo, condicionada por caractersticas
pessoais, pela cultura e pelo ambiente,

que favorece a interferncia criativa e realizadora, no meio, em busca de ganhos


econmicos e sociais. (Sebrae, 2005).
O empreendedor aquele que faz acontecer, se antecipa aos fatos e tem uma
viso de futuro da organizao. (DORNELAS, 2005 apud DORNELAS, 2007, p. 9).

Note que muitos dos atributos acima citados so tambm comuns aos princpios modernos de Liderana, o que mostra a convergncia
desses conceitos.
Naturalmente, muitos outros autores continuam a escrever sobre as principais caractersticas
dos empreendedores, porm a maioria simplesmente repete ou faz uma releitura dos conceitos
acima citados. Esses autores ajudaram a prover
uma base terica e estabeleceram os conceitos
ainda vigentes no estudo do empreendedorismo.

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Empreendedorismo

Dessa forma, pode-se descrever o empreendedor


como uma pessoa que:
Combina capital e trabalho;
Faz algo verdadeiramente inovador;
Concebe um novo produto e/ou servio;
Introduz um novo mtodo de produo;
Introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa;

Saiba mais
Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29)
sintetizam esta viso econmica como:
Para o economista, um empreendedor
aquele que combina recursos, trabalho, materiais e outros ativos para tornar
seu valor maior do que antes; tambm
aquele que introduz mudanas, inovaes e uma nova ordem.

Cria um novo mercado;


Descobre uma nova fonte de matrias-primas;
Estabelece novas formas de organizao entre outras aes transformadoras
de seu ambiente.

Um aspecto notvel dos empreendedores que h empreendedores em todas as reas


de atividades, porm o termo empreendedor
usualmente utilizado para designar algum que
cria uma organizao de negcios, ou seja, uma
empresa.
Onde houver potencial para uma ao inovadora, uma nova ideia ou um outro jeito de fazer
o que j existe, ento haver um empreendedor.

1.1 Importncia dos Empreendedores para a Sociedade


Fatores envolvidos
H uma relao direta entre o desenvolvimento de uma sociedade e o nmero de empreendedores que so estimulados a surgir. Po-

demos listar os seguintes fatores que atestam


essa importncia dos empreendedores para a sociedade como voc, caro(a) aluno(a), pode observar na Figura 1, com a viso de Maximiano (2006):

Figura 1 Importncia dos empreendedores para a sociedade.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 2).

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

Inovao

Ateno

As pequenas e mdias empresas so reconhecidas por estimularem a inovao em uma


sociedade. Fazem isso de forma mais eficiente
do que as grandes empresas porque estas normalmente so mais lentas e cautelosas em aplicar inovaes, enquanto o pequeno empresrio
tem mais agilidade e flexibilidade em gerar, fomentar e aplicar as inovaes. Os fatos histricos
demonstram que a maioria das inovaes importantes e impactantes da atualidade foi criada no
mbito da pequena empresa.
Dicionrio
Inovao: significa novidade, ou seja, uma ideia
ou inveno que diferente dos conceitos ou padres anteriormente existentes.

Gerao de emprego e renda


Dados recentes, do Servio Brasileiro de
Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae),
que uma entidade privada sem fins lucrativos,
explicam que as Pequenas e Mdias Empresas representam 98% das empresas privadas no Brasil,
conforme estudaremos mais frente. Est claro,
portanto, a importncia dos pequenos empresrios em fornecer a maioria da mo de obra que d
sustentao s economias das naes.

Os empreendedores podem afetar o padro de


vida, tanto prprio quanto da comunidade a que
pertencem, pois permitem uma insero social
que outras atividades no permitiriam.

Padro de vida e qualidade de vida


A atividade dos empreendedores pode afetar de forma significativa a vrios aspectos sociais
de uma sociedade, tais como:
Padro de Vida que a quantidade de
bens e servios que as pessoas podem comprar
com o dinheiro de que dispem. Os empreendedores podem afetar o padro de vida, pois permitem uma insero social que outras atividades
no permitiriam.
Qualidade de Vida que o bem-estar geral da sociedade, medido em termos de liberdade
poltica, educao, sade, segurana ou ausncia de violncia, limpeza e proteo do ambiente, lazer e outros fatores que contribuem para o
conforto e a satisfao das pessoas. O incremento
das atividades empreendedoras de uma sociedade, com o aumento do padro de vida, reflete de
forma direta no bem-estar da sociedade como
um todo. No por acaso que as principais economias mundiais, reconhecidas pela melhor qualidade de vida, so as mesmas que estimulam o
esprito empreendedor.

1.2 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo voc conheceu os principais pensadores dos conceitos bsicos do empreendedorismo, tais como: Richard Cantillon, que foi o primeiro a usar o termo empreendedorismo; Jean-Baptiste
Say, que afirmou que os empreendedores poderiam afetar a economia local; alm de vrios outros autores que ajudaram a traar o perfil de caractersticas dos empreendedores.
Voc pde ver como esses autores descreveram as caractersticas gerais dos empreendedores: uma
pessoa que: combina capital e trabalho; faz algo verdadeiramente inovador; concebe um novo produto

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Empreendedorismo

e/ou servio; introduz um novo mtodo de produo; introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa;
cria um novo mercado; descobre uma nova fonte de matrias-primas e estabelece novas formas de organizao entre outras aes transformadoras de seu ambiente.
Tambm foi explanada a importncia dos empreendedores para a sociedade, relacionada com a
inovao, com a gerao de empregos e com os aspectos relacionados ao padro de vida e qualidade
de vida que os empreendedores afetam, inclusive nas suas comunidades.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

1.3 Atividades Propostas

1. Complete as informaes faltantes no quadro sobre as caractersticas do empreendedor:


Caracterstica

Autor

Ano

Mensurao do risco
Ambio, desejo de independncia, responsabilidade,
autoconfiana
Satisfao e prazer pelo que faz
Inovao, iniciativa
Autodisciplina, perseverana, desejo de sucesso,
orientado pela ao.

2. Como a atividade empreendedora pode afetar a qualidade de vida da sociedade em que ela
ocorre?

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CARACTERSTICAS DOS
EMPREENDEDORES

Prezado(a) aluno(a), neste captulo, conheceremos as principais caractersticas dos empreendedores, vamos comear?
As principais e mais frequentes caractersticas citadas pelos pesquisadores so: a criatividade, disposio para assumir riscos, otimismo,
perseverana, senso de independncia e capacidade de implementao. Analisaremos ainda as
caractersticas dos empreendedores de sucesso,
segundo o autor Dornelas e as descritas pelo Sebrae. Tambm sero explanados os tipos de empreendedores, os papis do empreendedor e as
compensaes de um empreendimento.
O Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1986) verte
as seguintes definies para os conceitos de empreendedorismo:
Empreender: [do latim imprendere] 1.
Deliberar-se a praticar, propor-se, tentar
(empresa laboriosa e difcil). 2. Por em
execuo.
Empreendimento: 1. Ato de empreender. 2. Efeito de empreender; aquilo que
se empreendeu e levou a cabo; empresa; realizao; cometimento.
Empreendedor: 1. Que empreende;
ativo; arrojado; cometedor.

Dicionrio
Empreendedorismo: o estudo das prticas relacionadas ao desenvolvimento de uma empresa,
desde a sua concepo (ideia original) at a sua
execuo (realizao).

Note, prezado(a) aluno(a), que as descries


sempre definem aspectos relacionados com ao
ou realizao, que exige um esforo srio para
obt-lo. um aspecto dinmico da personalidade do empreendedor, em linha com a prpria natureza do empreendedorismo, que constantemente adaptvel ao ambiente em que se integra.
Outros autores ainda vo mais alm e buscam descrever minuciosamente o perfil do empreendedor de sucesso, o que pode ser til como
ferramenta de comparao para os que buscam
um caminho slido a seguir.
Maximiano (2006, p. 1) descreve o empreendedor como: a pessoa que assume o risco
de comear uma empresa.
Este um dos comportamentos tpicos atribudos ao empreendedor, que tem sido estudado amplamente e que relaciona os resultados do
empreendedor com o seu perfil comportamental.

2.1 Comportamentos mais Frequentes

Caro(a) aluno(a), note como o mesmo autor


tambm enumera os comportamentos que considera como os mais importantes e frequentes no
empreendedor, conforme a Figura 2, a seguir:
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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

Figura 2 Comportamentos do empreendedor.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 4),

Criatividade

ral e uma chance de aprender algo para ter sucesso na prxima tentativa.

Este um dos traos principais do empreendedor, pois sempre busca solues inovadoras
para tudo que faz. Afinal, as grandes inovaes
humanas frequentemente foram originadas nas
mos de um empreendedor.
Disposio para Assumir Riscos
Este um trao bsico da personalidade
do empreendedor, ou seja, a capacidade de lidar
com as incertezas, e citado por todos os que
estudam os empreendedores, uma vez que desenvolver um novo negcio uma atividade de
constante risco.
Otimismo
Uma das caractersticas do empreendedor
conseguir formar uma viso de futuro, nem sequer considerando a possibilidade de fracasso. E
mesmo que fracasse, considera o fato como natu-

14

Perseverana
Uma vez que criar um negcio pode envolver grande dispndio de energia e tempo, s vezes com sacrifcios pessoais e da famlia, ter perseverana, ou seja, no desistir frente aos muitos
obstculos do caminho, condio-chave para
realizar seus sonhos.
Senso de independncia
Os verdadeiros empreendedores tm um
forte senso de independncia, ou seja, no dependem do suporte ou da opinio de outros, mas
confiam na prpria capacidade para realizar o que
muitos podem considerar irrealizvel. Esse conjunto de caractersticas e comportamentos varia
bastante em intensidade e forma para cada empreendedor, dependendo de inmeros fatores,
entretanto os citados acima quase sempre esto

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Empreendedorismo

presentes em todos os empreendedores que se


destacam em suas reas de atuao. Naturalmente, h muitas outras caractersticas que tambm
podem estar presentes e so importantes para
definir os vrios perfis de empreendedores de sucesso.

Capacidade de implementao
Alm de desenvolver coisas e processos
novos, o empreendedor se destaca por levar as
ideias at a sua consecuo, ou seja, finaliza o que
imagina.

2.2 Caractersticas dos Empreendedores de Sucesso


Prezado(a) aluno(a), veja como, por exemplo, Dornelas (2007) descreve 16 caractersticas
do que ele classificou como sendo dos Empreendedores de Sucesso, assim listadas, que podem
reforar a listagem anterior:
Visionrios
Conseguem estabelecer uma viso de
como ser o futuro de seu negcio e tambm
conseguem transformar os sonhos em realidade.
Sabem tomar decises
Tem como fator-chave de sucesso a capacidade de decidir, de forma correta, mesmo sob
circunstncias adversas.
So indivduos que fazem a diferena
Descreve Dornelas (2007, p. 5): transformam algo de difcil definio, uma ideia abstrata,
em algo concreto, que funciona, transformando o
que possvel em realidade. Em outras palavras,
so transformadores de sonhos em realidades.
Tambm conseguem agregar valor ao que fazem.
Sabem explorar ao mximo as oportunidades
Em primeiro lugar, os empreendedores so
aqueles que conseguem enxergar, ou seja, identificar, as oportunidades aonde ningum mais v,
mesmo coisas que esto sempre por perto. a
oportunidade identificada, de que Schumpeter
falava. De fato, muitos especialistas em empreendedorismo afirmam que o empreendedor exmio identificador de oportunidades (DORNELAS,
2007, p. 6).

So determinados e dinmicos
So comprometidos com seus objetivos,
no se abatendo frente s adversidades. Como
cita o autor: cultivam certo inconformismo diante da rotina. (p. 6).
So Dedicados
Dedicam-se integralmente ao seu negcio,
com muita energia e sem restrio de tempo, o
que muitas vezes cria problemas de relacionamento com amigos e famlia, e podendo at mesmo causar-lhes problemas de sade.
So otimistas e apaixonados pelo que
fazem
So otimistas, pois no consideram o fracasso, s enxergando o sucesso. E fazem isto de
maneira apaixonada, pois adoram o que fazem.
Segundo as palavras do autor: esse amor ao
que fazem o principal combustvel que os mantm cada vez mais animados e autodeterminados. (p. 7).
So independentes e constroem seu
prprio destino
No querem ficar presos ao modelo de
emprego tradicional, mas, antes, ser seu prprio
patro e assim determinar por si prprio seu caminho.
Ficam ricos
A riqueza uma mera consequncia do sucesso nas suas atividades.

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

So lderes e formadores de equipes


O empreendedor de sucesso sabe que no
pode fazer tudo sozinho e, portanto, depende de
outros para chegar ao sucesso. Por isso, conforme
diz o autor, tm um senso de liderana incomum
(p. 7). Dessa forma mantm seus colaboradores
motivados e valorizados, obtendo, em contrapartida, forte comprometimento e respeito de todos.
So bem relacionados (Networking)
Valorizam sua rede de contatos externos
empresa, no s com clientes e fornecedores, mas
com todos que podem influenciar seus resultados, tais como entidades de classe e autoridades.

Dicionrio

sabem gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso, como afirma o autor (p. 7). Em
outras palavras, no atiram no escuro, de forma
aleatria, mas tm sempre o senso das possibilidades, e se sentem estimulados com os desafios.
Criam valor para a sociedade
Uma vez que geram empregos, estimulam
a economia e geram inovaes, que muitas vezes
afetam a muitos, conseguem gerar valor para a
sociedade, como um todo. claro que essa lista
no final, at porque as exigncias para o perfil
de um empreendedor tambm dependem de fatores culturais e sociais do tempo em que vivem,
e assim esto em constante mutao.

Ateno

Networking: rede de relacionamento pessoal, geralmente cultivada para fins profissionais.

So organizados

Naturalmente, essa lista no final, at porque


as exigncias para o perfil de um empreendedor
tambm dependem de fatores culturais e sociais
do tempo em que vivem, e assim esto em constante mutao.

Sabem racionalizar os esforos, buscando o


melhor desempenho para o empreendimento.
Planejam, planejam, planejam
Como afirma o autor, os empreendedores
de sucesso planejam cada passo de seu negcio,
desde o primeiro rascunho do seu plano de negcios (p. 7). Assim, no negligenciam nenhum
aspecto estratgico da sua atividade.
Possuem conhecimento
Os empreendedores so sedentos do saber, buscando avidamente o conhecimento profundo e know-how do seu negcio, aprendendo
tanto da experincia pessoal e de outros, quanto
de fontes especializadas, como publicaes e cursos.

Segundo o Sebrae
Caro(a) aluno(a), note que o Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), buscando simplificar esse grande volume
de informaes que podem servir de parmetros
para identificar o empreendedor de sucesso, resumiu essas caractersticas no Quadro 2, onde divide as caractersticas em trs grupos: Realizao,
Planejamento e Poder.

Assumem riscos calculados


Assumir riscos uma das caractersticas
mais citadas para os empreendedores, porm os
empreendedores assumem riscos calculados e

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Empreendedorismo

Quadro 2 Caractersticas dos empreendedores de sucesso.

Grupo de caractersticas relativas realizao


Busca oportunidades e iniciativa
Corre riscos calculados
Exige qualidade e eficincia
Persistncia
Comprometimento
Grupo de caractersticas relativas ao planejamento
Busca de informaes
Estabelecimento de metas
Planejamento e monitoramento sistmico
Grupo de caractersticas relativas ao poder
Persuaso e rede de contatos
Independncia e autoconfiana

Com base nessas anlises, pode-se notar


que no h um verdadeiro padro para definir
um empreendedor, mas sim perfis diferenciados,
que, por sua vez, podem ser agrupados em dife-

rentes tipos de empreendedores. Vrios autores


tm tentado identificar alguns comportamentos
comuns que podem ser agrupados.

2.3 Tipos de Empreendedores

A seguir, descrevem-se oito tipos principais


de empreendedores, conforme pesquisa desenvolvida por Dornelas (2007):
O Empreendedor Nato
So aqueles que reconhecemos na mdia.
Quase sempre so de origem humilde e muitas
vezes comearam a trabalhar muito jovens, e adquirem habilidades em negociao e em vendas,
como afirma Dornelas (2007). Em sua maioria so
imigrantes (de outros pases ou mesmo de outra
regio do pas), que buscam oportunidades em
outros lugares, e se realizam por esforo prprio.

O Empreendedor que Aprende


aquele que se torna empreendedor de
forma inesperada, quando se depara com uma
oportunidade de negcio e larga tudo o que fazia
para se envolver em seu prprio negcio.
O Empreendedor Serial
So aqueles que esto sempre mudando
de desafios, e que tm maior satisfao em criar
algo novo, um novo negcio, do que fazer com
que um negcio cresa. Assim esto sempre se
envolvendo com novos negcios, s vezes vrios
deles ao mesmo tempo. Tm grande habilidade
em identificar oportunidades, acreditar nelas e

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

implement-las. Mas no ficam muito tempo em


um mesmo negcio.
O Empreendedor Corporativo
So executivos em linha com as novas exigncias das organizaes, ou seja, renovar, inovar
e criar novos negcios. So profissionais que assumem riscos e como geralmente no tm autonomia completa, desenvolvem estratgias avanadas de negociao. So ambiciosos e muito
motivados, com metas ousadas e recompensas
variveis.
Saiba mais
Empreendedorismo corporativo abrangeria principalmente a criao de empresas (corporate venture), que corresponde criao de novas atividades
dentro ou fora da organizao e a renovao estratgica, que se refere s mudanas significativas em
termos de atitudes, comportamentos ou modos de
funcionamento promovidos pela organizao.

mitido. Geralmente esto envolvidos em atividades informais, o que acaba gerando problemas
sociais, pois vivem margem do mercado e, por
no terem um mnimo de embasamento tcnico
e terico, acabam vtimas das altas taxas de mortalidade empresarial (fechamento de empresas),
comuns nos mercados em desenvolvimento,
onde cerca de 60% das empresas no conseguem
sobreviver mais que cinco anos.
O Empreendedor Herdeiro (Sucesso Familiar)
So aqueles que, muitas vezes, j se envolvem com o negcio da famlia desde jovens,
aprendendo os conceitos com exemplos da prpria famlia, assumindo responsabilidades na
organizao e se envolvendo na administrao
direta desde cedo. Atualmente, com a maior profissionalizao da gesto das empresas familiares,
tambm tm buscado melhor formao terica,
visando a perpetuar o legado da famlia.
O Empreendedor Normal (Planejado)

O Empreendedor Social
So verdadeiros empreendedores, porm
voltados para causas humanitrias, que trazem
resultados para outros e no para si mesmos. So
muito engajados em causas e objetivos sociais.
O Empreendedor por Necessidade

So os empreendedores que se preparam


para a atividade, fazendo um planejamento minucioso e extenso tanto das fases que antecedem
a abertura do negcio quanto do prprio desenvolvimento do mesmo. Infelizmente a minoria
entre os empreendedores, j que o conceito de
planejamento no est enraizado em nossa cultura.

So aqueles que criam seus negcios por


absoluta falta de opo, pois muitas vezes no
tm acesso ao mercado de trabalho ou foi de-

2.4 Papis do Empreendedor

Tudo o que foi considerado anteriormente ajuda-nos a compor o leque de papis de um


empreendedor, que sumarizado na Figura 3, a
seguir, de Maximiano (2006).

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Empreendedorismo

Figura 3 Papis do empreendedor.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006).

Ateno
Para Nassif et al. (2009, p. 18), o empreendedor
o ator social que tem como caractersticas pessoais ser corajoso para assumir riscos, criativo,
dinmico, autoconfiante, dedicado, perseverante, ambicioso, inteligente, otimista, inquieto
e pouco disciplinado. Suas aes pautam-se
pela iniciativa, realizao, autonomia, aposta
no trabalho, diferenciao e transformao de
idias em oportunidades.

Assim, Lidar com informaes, Tomar decises e Trabalhar com pessoas compem os
principais papis, ou seja, as aes e atitudes que
o empreendedor tem que desempenhar no dia a
dia para atingir seus objetivos.

2.5 Compensaes de um Empreendedor

Conforme Longenecker et al. (1998), h vrias razes para algum decidir ser um empreendedor, o que os autores chamam de compensa-

es, ou seja, algo que motiva o empreendedor,


apesar das dificuldades inerentes ao modelo de
ao, como mostra a Figura 4.

Figura 4 Razes para algum decidir ser um empreendedor.

Fonte: Adaptado de Longenecker et al. (1998).

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Estilo de Vida Prazeroso

Valor
Libertao dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado. Assim, o
empreendedor entende que no h limite para o
retorno de seu empreendimento, exceto seu prprio esforo, ao contrrio do trabalho remunerado, que se autolimita, quanto s possibilidades
de crescimento.
Independncia
Libertao da superviso e regras de organizaes burocrticas. O empreendedor pode ser
o dono de seu prprio nariz.

Libertao da rotina, monotonia e empregos no desafiadores. Muitas vezes o empreendedor alia uma oportunidade de negcios com
um prazer, ou uma atividade de grande satisfao
pessoal, intelectual e/ou fsica. claro que h inmeras causas que justifiquem ao empreendedor
deixar o modelo padro de atividade vinculada
a um emprego, mas essas trs sintetizam o comportamento libertrio do empreendedor, ou seja,
a busca por ter seu destino nas prprias mos.
Ateno
claro que h inmeras causas que justifiquem
ao empreendedor deixar o modelo padro de
atividade vinculada a um emprego, mas essas
trs sintetizam o comportamento libertrio
do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu
destino nas prprias mos.

2.6 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo conhecemos as principais caractersticas dos empreendedores, citadas pelos pesquisadores e autores, que so: a criatividade, a disposio para assumir riscos, o otimismo, a perseverana, o senso de independncia e a capacidade de implementao. Pudemos tambm analisar as caractersticas dos empreendedores de sucesso, segundo a viso do autor Dornelas e tambm as descritas pelo
Sebrae, que divide as caractersticas em trs grupos: Realizao, Planejamento e Poder.
Tambm foram explanados os tipos de empreendedores: o nato, o que aprende, o serial, o corporativo, o social, o por necessidade, o herdeiro e o planejado (normal).
Foi descrito os papis do empreendedor, que so: tomar decises, trabalhar com pessoas e lidar
com informaes.
Finalizando, apresentamos as compensaes de um empreendimento, como segue: Valor, que a
libertao dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado; Independncia, que a
libertao da superviso e regras de organizaes burocrticas; e Estilo de vida prazeroso, descrito como
a libertao da rotina, monotonia e empregos no desafiadores.
Agora, vamos avaliar a sua aprendizagem.

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Empreendedorismo

2.7 Atividades Propostas

Segundo Dornelas (2007), possvel fazer uma autoavaliao do perfil empreendedor, utilizando
elementos que identificam esse perfil diante do ambiente, atitudes e know-how do empreendedor. Ento, antes de enveredarmos na gerao de ideias, faremos uma autoavaliao para traarmos seu perfil
empreendedor.
Para essa autoavaliao, siga as instrues a seguir e preencha o questionrio.
1. Atribua sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das caractersticas a seguir e escreva
a nota na ltima coluna.
2. Some as notas obtidas para todas as caractersticas.
3. Analise seu resultado global com base nas explicaes ao final.
4. Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos.
5. Quais dos pontos fortes destacados so mais importantes para o seu desempenho como
empreendedor?
6. Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu desempenho seja melhorado? possvel melhor-los?

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Excelente
5

Caractersticas

Bom
4

Regular
3

Fraco
2

Comprometimento e determinao
1. proativo na tomada de deciso
2. tenaz e obstinado
3. Tem disciplina e dedicao
4. persistente ao resolver problemas
5. disposto ao sacrifcio para atingir metas
6. capaz de imerso total nas atividades que desenvolve
Obsesso pelas oportunidades
7. Procura ter conhecimento profundo das necessidades dos clientes
8. dirigido pelo mercado
9. obcecado por criar valor e satisfazer os clientes
Tolerncia ao risco, ambiguidade e incertezas
10. Corre risco calculado (analisa tudo antes de
agir)
11. Procura minimizar os riscos
12. Tolera as incertezas e falta de estrutura
13. Tolera o estresse e conflitos
14. hbil em resolver problemas e integrar solues
Criatividade, autoconfiana e habilidade da
adaptao
15. No convencional, tem cabea aberta, pensa
16. No se conforma com o status quo
17. hbil em se adaptar a novas situaes
18. No tem medo de falhar
19. hbil em definir conceitos e detalhar ideias
Motivao e superao
20. orientado a metas e resultados
21. dirigido pela necessidade de crescer e atingir melhores resultados
22. No preocupado com status e poder
23. Tem autoconfiana
24. ciente de suas fraquezas e foras
25. Tem senso de humor e procura estar animado
Liderana
26. Tem iniciativa
27. Tem poder de autocontrole
28. Transmite integridade e confiabilidade
29. paciente e sabe ouvir
30. Sabe construir times e trabalhar em equipe
TOTAL

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Insuficiente
1

NOTA

LIDERANA EMPREENDEDORA

Prezado(a) aluno(a), neste captulo, conheceremos os principais conceitos da liderana empreendedora, vamos iniciar?
Os principais aspectos relacionados liderana envolvem a influncia pessoal, o relacionamento de poder e o processo de influenciao.
Sero considerados os elementos-chave da liderana, os estilos de gesto envolvidos e os papis
e modelos de lder.
O conceito de Liderana tem sido um tpico de grande interesse no transcorrer da histria,
geralmente abordado por filsofos e historiadores. Mas foi apenas no sculo XX que comearam
a surgir estudos cientficos srios no assunto. Calcula-se que existam mais de 350 diferentes definies para o termo Liderana e j se disse que a
liderana um dos aspectos mais estudados, mas
menos compreendido da gesto organizacional
de nossos tempos. Essa dificuldade em definir o
conceito de liderana est na prpria natureza
complexa do tema.
Algumas definies de liderana, na literatura organizacional, pesquisadas por Yukl e citadas por Bergamini (1994), so apresentadas a seguir:
influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de
comunicao, no sentido do atingimento
de um objetivo especfico ou objetivos
(TANNENBAUM; WESCHLER; MASSARIK,
1961, p. 24). um tipo especial de relacionamento de poder (JANDA, 1960, p. 35).
o processo de influenciar as atividades de
um grupo organizado na direo da realizao de um objetivo (ROUCH; BEHLING,
1984, p. 46). (BERGAMINI, 1994, p. 15).

Conforme observado por Bergamini (1994),


h pelo menos dois elementos que sempre aparecem nas definies de liderana: o fato de a liderana ser um fenmeno grupal, ou seja, depender
do envolvimento de mais de duas pessoas e de
se tratar de um processo de influenciao do lder
sobre seus subordinados, de forma intencional.
Saiba mais
Rickards e Moger (2000) tratam a liderana como
um processo onde destacada a figura do lder
como principal elemento de facilitao da formao e alcance dos resultados de equipes. Para eles,
o processo de liderana voltado para a busca do
sucesso na inovao organizacional.

Assim sendo, liderana um relacionamento de influncia entre lderes e liderados, objetivando mudanas significativas que reflitam os
propsitos compartilhados, ou seja, a liderana
envolve a influncia de pessoas para se atingir
resultados desejados, tornando a inovao real.
aqui que os conceitos de Empreendedorismo,
Inovao e Liderana se cruzam, pois um dos
desafios estratgicos das empresas, de qualquer
porte, conseguir uma capacidade permanente
de inovao, ou seja, mudanas, que possibilite a
procura de novas oportunidades e o desenvolvimento de novos modelos de negcio.
Nos ltimos anos, as empresas tm descoberto as vantagens de motivar a capacidade
empreendedora dos empregados, o que exige
que os administradores exeram um estilo de liderana empreendedora. Dessa forma, ao unir-se
o Empreendedor com o Lder, obtm-se o Lder

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

Empreendedor, ou seja, aquele profissional focado em resultados, que estimula seus colaboradores ao, atendendo aos objetivos de sua organizao, qualquer que seja seu porte. Esse tipo
de profissional torna-se um verdadeiro agente
de mudanas, um dos pilares do empreendedorismo e, para isso, transforma seus colaboradores
tambm em lderes de seus prprios processos, o
que estimula a inovao constante.

Ateno
Esse tipo de profissional torna-se um verdadeiro
agente de mudanas, um dos pilares do empreendedorismo e, para isso, transforma seus colaboradores tambm em lderes de seus prprios
processos, o que estimula a inovao constante.

3.1 Elementos-Chave

Aqui esto alguns elementos-chave do conceito de liderana empresarial:


a) Influncia;
b) Inteno e propsito compartilhados;
c) Mudana;
d) Responsabilidade pessoal.
A influncia significa que o processo de liderar no passivo, ou seja, um processo multidirecional, onde o lder influencia, mas tambm
recebe influncias de seus liderados. O lder empreendedor no s faz, como motiva outros a
segui-lo nas suas atitudes, fazendo de maneira
motivacional, no coercitiva (no imposta).
A inteno, ou seja, o desejo ou a vontade
de realizar, significa que as pessoas precisam estar
ativamente envolvidas na inovao e na mudana, e isto s acontece quando as pessoas esto
realmente motivadas a faz-lo. O lder empreendedor precisa tornar sua viso e seus propsitos
claros o bastante para que todos possam entend-los. Alm disso, importante que os propsitos reflitam os interesses comuns entre lder e
liderados.

Dicionrio
Propsito: algo que se pretende fazer ou conseguir.
Fim a que se visa (FERREIRA, 1986, p. 1403).

24

O lder empreendedor precisa entender


que as pessoas envolvidas em um relacionamento, quando compartilham objetivos (propsitos)
comuns, querem mudanas substanciais, ou seja,
querem que as coisas sempre evoluam de maneira perceptvel e que representem uma agregao
de valores a todos os envolvidos empresa e colaboradores.
E os resultados somente sero atingidos, se
cada pessoa envolvida assumir a responsabilidade pessoal de atingir o futuro, ou seja, os objetivos, que se deseja. A liderana empreendedora
atinge seu auge quando compartilhada entre os
lderes e colaboradores, com todos inteiramente
envolvidos e aceitando maior responsabilidade.
Portanto, a liderana empreendedora envolve a influncia de pessoas, para terem os mesmos propsitos, motivados pelas mesmas intenes, para fazer a mudana ocorrer, em direo a
um futuro desejvel e compartilhado.
Nesse ponto, surge uma questo recorrente
no estudo da liderana: esta pode ser aprendida?
Ou seja, pode-se ensinar a algum ser um lder?
Ocorre que h muitas opinies entre os pesquisadores e estudiosos da liderana, alguns defendendo que possvel aprender a liderar e outros
afirmando que no.
Polmicas parte, o fato que algumas
pessoas apresentam certas caractersticas inatas
que certamente facilitam a aplicao de um modelo de liderana, assim como com o empreendedorismo, onde tambm alguns j nascem com

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Empreendedorismo

2. Projetar o desafio: Exponha um projeto que estimule os funcionrios ao mximo, mas no alm, de sua capacidade.

certas habilidades para criar inovaes, maiores


que outros. Entretanto, tanto a liderana quanto
o empreendedorismo, possui um conjunto de
tcnicas que permite a todos os interessados desenvolv-las apropriadamente.

3. Buscar apoio/preparar o terreno:


Crie um ambiente propcio transformao empreendedora, negociando o apoio
das principais partes interessadas dentro
e fora da empresa.

Ento, que atitudes prticas podem tomar


os que querem desenvolver suas habilidades
como lderes empreendedores?

Com relao atuao diante do pessoal, o lder empreendedor deve atender


a duas imposies:

Um artigo publicado no site da Warton


School da Universidade de Pennsylvania, com o
tema Como se forma um bom lder empreendedor?, comentando um trabalho dos pesquisadores Gupta e MacMillan, ajuda a montar um modelo de atuao:
Gupta e MacMillan afirmam que o lder
empreendedor deve desempenhar duas
funes: a primeira atuao transformacional, ou a conjetura de possveis resultados diante da incerteza. A segunda
refere-se atuao diante do pessoal, ou
motivao de um grupo de pessoas para
ajudar a criar novos modelos de negcio
que reduzam a incerteza. Os autores dividem a atuao transformacional em
trs tarefas:
1. Absorver a incerteza: Assuma a responsabilidade pelo resultado incerto de
um novo projeto. Como explica MacMillan, dizer ao seu pessoal, se eu estiver
errado, o problema meu, no de vocs.
Portanto, vocs podem atuar como se
tudo fosse ocorrer como eu projetei.

1. Conseguir o compromisso dos funcionrios: Promova entre os funcionrios


a disposio para trabalhar por um objetivo comum, no sentido da criao de
uma equipe motivada tradicional.
2. Definir o que grave: Derrubar as
barreiras auto-impostas pelos membros
da equipe e os esteretipos sobre o que
pode e no pode ser feito, a fim de produzir aes integradoras e decisivas. Um
lder empreendedor ter a noo de at
que ponto os recursos das pessoas foram
subestimados. (UNIVERSIA, 2002).

Conforme esse artigo, o desempenho do lder empreendedor, nesses cinco papis, a chave
para o tipo de liderana que as empresas de hoje
precisam para prosperar.
Outro aspecto importante que os lderes
empreendedores precisam levar em conta tem a
ver com o estilo de gesto que desenvolvem.

3.2 Estilo de Gesto

Perceba, caro(a) aluno(a), que para isso


importante que percebam as ntidas diferenas
entre o comportamento do lder e do gerente,
como mostra o Quadro 3, a seguir, extrado de
Bennis (1996 apud CAVALCANTE et al., 2006).

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

Quadro 3 Diferenas entre o lder e o gerente.


GERENTE
Administra
Prioriza sistemas e estruturas
Tem uma viso de curto prazo
Pergunta como e quando
Exerce o controle
Aceita e mantm o status quo
o clssico bom soldado
Faz certo as coisas ( eficiente)

Esse quadro sintetiza os diferentes posicionamentos sobre o comportamento de gerentes


e lderes, conforme Cavalcante et al. (2006), de-

LDER
Inova
Prioriza as pessoas
Tem perspectiva de futuro
Pergunta o qu e por qu
Inspira confiana
Desafia o status quo
a sua prpria pessoa
Faz a coisa certa ( eficaz)

monstrando claramente como o perfil do gerente


est mais voltado s tarefas e o do lder para as
pessoas.

3.3 Os Papis dos Lderes

Cavalcanti et al. (2006) tambm oferecem


um modelo de desenvolvimento das habilidades
de liderana que pode ser muito til ao empreendedor. Esse modelo foi originalmente desenvolvido por Quinn et al. (2003) e contem a descrio dos oito papis dos lderes. Cavalcanti et al.
(2006) explica que este um modelo que integra
e explica as competncias de um lder, indicando que esses papis significam atuaes que
um lder deve estar preparado para exercer, de
acordo com o contexto da atuao, ou seja, so
as habilidades-chave que o empreendedor deve
desenvolver, para fazer frente aos muitos desafios
da administrao de grupos e equipes.

Os papis e modelos de lder so descritos


como:
Mentor;
Facilitador;
Monitor;
Coordenador;
Diretor;
Produtor;
Negociador;
Inovador.
Para facilitar o entendimento, note a Figura 5.

Figura 5 Os papis e modelos de lder.

Fonte: Cavalcante et al. (2006).

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Empreendedorismo

Note que os oito papis esto distribudos


em quadrantes. Dessa forma, os modelos Inovador e Negociador esto mais ligados s Mudanas,
ou seja, inovao e criatividade, assim como os
modelos Produtor e Diretor se concentram mais
nas metas e objetivos, e assim por diante.
A Figura 5 tambm evidencia os contrastes,
ou como mencionam Cavalcanti et al. (2006, p.
70), com as polaridades com que os lderes tm
de se deparar. Ou seja, uma certa caracterstica tem o seu contraste com a que est do outro
lado da Figura. Por exemplo: o papel Diretor, est
preocupado com o estabelecimento de metas e
objetivos, enquanto o papel Mentor tem como
primeiro objetivo conhecer e desenvolver pessoas. Essa situao de certo confronto vai exigir
que o lder empreendedor busque o seu equilbrio. Como os autores completam: s vezes, o
lder compromete-se de tal forma com o comportamento de um dado papel que perde o contato
com seu oposto, o que pode tornar ineficiente
uma pessoa normalmente eficiente, acarretando
reveses em sua carreira. (CAVALCANTI et al., 2006,
p. 70).
Cavalcanti et al. (2006, p. 65-68) descrevem
cada um desses papis, como segue:
O papel do MENTOR
Dada a necessidade de empatia e solicitude, espera-se de um lder que escute,
apie as solicitaes legtimas e expresse
reconhecimento aos funcionrios. Alm
disso, o lder deve ser autoconsciente
e ajudar as pessoas em seus planos de
desenvolvimento individual, bem como
proporcionar-lhes treinamento e cultivo
de competncias. As competncias necessrias so: compreenso de si mesmo
e dos outros (autoconhecimento e autoconscincia), comunicao eficaz (por
meio da escuta e da presena) e desenvolvimento dos funcionrios (mentoring,
coaching).
O papel do facilitador
O facilitador fomenta o esforo coletivo,
cria coeso e moral, e administra os atritos interpessoais (QUINN et al., 2003). As
trs competncias centrais requeridas
so: construo de equipes com meta e

propsito comum; uso de decises participativas e administrao de conflitos,


estimulando a soluo integrada.
O papel do monitor
Refere-se ateno do lder a questes
de controle interno, como gesto de processos essenciais, consolidao e criao
de continuidade. As principais competncias so: administrao de informaes por meio do pensamento crtico
(desenvolvimento de argumentaes,
utilizao de fontes e bases de dados),
administrao da sobrecarga de informaes (velocidade e agilidade na seleo
das informaes importantes) e gesto
dos processos.
O papel do coordenador
Enquanto o lder monitor foca o fluxo
de informaes, o lder coordenador
responsvel pelo fluxo de trabalho. Sua
responsabilidade cuidar para que as
pessoas certas estejam no lugar certo na
hora certa, a fim de cumprir a funo correta, proporcionando-lhes condies necessrias, inclusive ferramentas e espao
fsico. No mundo atual, os coordenadores, com freqncia, tm de conjugar unidades de trabalho que operam de modo
autnomo. As principais competncias
do lder coordenador so: gerenciamento
de projetos (com foco em tarefas e flexibilidade para mudanas), planejamento
do trabalho (com cargos que valorizem
o potencial tcito, intrnseco, que cada
pessoa traz para o ambiente profissional
e como esse conhecimento pode ser disseminado na empresa) e gerenciamento
multifuncional (promoo do trabalho
em equipe, treinamento e aprendizagem
contnua, e maior integrao funcional e
menos estratificao organizacional).
O papel do diretor
Sob muitos aspectos, reflete a essncia
da definio que alguns autores do para
liderana. As competncias como pontos
de referncia so: desenvolvimento e comunicao de uma viso (qual a razo de
ser da organizao), estabelecimento de
metas e objetivos (o que a organizao
deve alcanar, realizar) e planejamento
e organizao (qual a melhor maneira de
alcanar e realizar as metas e objetivos).

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

O papel do produtor

O papel do inovador

Criar um ambiente que deixe produtivos,


motivados, autnomos e comprometidos
tanto o lder quanto seus funciona rios e
colegas. O lder produtor apresenta as seguintes competncias: trabalho produtivo (motivar a eficcia individual, grupal e
organizacional), fomento a um ambiente
de trabalho produtivo (por meio de eventos motivadores, como remunerao/
benefcios, oportunidades, segurana no
emprego, orgulho pelo trabalho/empresa, abertura/equidade e amizade) e administrao do tempo e do estresse/equilbrio de demandas concorrentes (tanto
pessoal quanto de seus funcionrios).

Envolve o uso da criatividade e o gerenciamento das transformaes e transies organizacionais. As trs competncias centrais do lder inovador so:
convivncia da mudana (sair da normose
- ou seja, o estado de normal, eliminar a
resistncia psicolgica tanto dele quanto
dos funcionrios), pensamento criativo
(gerao de novas idias e solues) e
gesto da mudana (administrao da viso, comunicao e empowerment).

O papel do negociador
O lder negociador deve apresentar e negociar idias com eficcia, ciente de que,
nas organizaes, as idias s do certo
se as pessoas enxergarem benefcios em
aplic-las. Suas principais habilidades
so: construo e manuteno de uma
base de poder (escutando e observando
as pessoas antes de agir, de falar, considerando que poder a capacidade de produzir, mobilizar pessoas e recursos para
conseguir que as coisas sejam feitas),
negociao de acordos e compromissos
(dilogo e compartilhamento de pontos
de vista para resoluo de divergncias)
e apresentao de idias: apresentaes
orais eficazes.

Enfatizamos que todos esses papis so importantes para o desenvolvimento do lder mais
completo, assim os lderes mais capazes so os
que conseguem apresentar bom desempenho
em todos os papis. Este deve ser o maior objetivo de um lder empreendedor.
Naturalmente, devido s individualidades
e personalidades, cada lder ter um conjunto de
papis que se sobrepor aos demais, sendo mais
dominante do que outros. O grande desafio ser
o lder empreendedor obter o equilbrio correto
para si mesmo e para as circunstncias de seu ambiente de trabalho.

3.4 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos os principais aspectos relacionados liderana, que envolvem: a influncia pessoal, o relacionamento de poder e o processo de influenciao.
Vimos tambm que pelo menos dois elementos sempre aparecem nas definies de liderana: o
fato de a liderana ser um fenmeno grupal e de se tratar de um processo intencional de influenciao
do lder sobre seus subordinados.
Consideramos tambm os elementos-chave da liderana: a influncia, a inteno e o propsito
compartilhados, a mudana e a responsabilidade pessoal; os estilos de gesto envolvidos, ou seja: as
diferenas entre o comportamento do lder e do gerente.
Os papis e modelos de lder, que so: o Mentor, o lder que escuta, apoia as solicitaes legtimas
e expressa reconhecimento aos funcionrios; o Facilitador, que fomenta o esforo coletivo, cria coeso e

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Empreendedorismo

moral, e administra os atritos interpessoais; o Monitor, lder que d ateno a questes de controle interno, como gesto de processos essenciais, consolidao e criao de continuidade; o Coordenador, lder
que responsvel pelo fluxo de trabalho; o Diretor, lder que reflete a essncia da definio que alguns
autores do para liderana; o Produtor, lder que cria um ambiente que deixa produtivos, motivados,
autnomos e comprometidos tanto o lder quanto seus funcionrios e colegas; o Negociador, lder que
sabe apresentar e negociar ideias com eficcia; e o Inovador, lder que usa da criatividade para o gerenciamento das transformaes e transies organizacionais.
Prezado(a) aluno(a), que tal avaliar a sua aprendizagem?

3.5 Atividades Propostas


O quanto voc visto como lder?
Responda s questes a seguir, utilizando uma das 3 opes.
1. Quando voc est andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto voc fica no
meio do grupo e d o ritmo da caminhada?
a) Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham minha volta, conversando.
Usualmente eu dou a tnica do assunto e o pessoal me segue.
b) s vezes ando ao centro do grupo, outras vezes no. No consigo qualificar melhor que
isso.
c) No costumo ser o centro das atenes em situaes como essa.
2. Em um grupo de pessoas iguais a voc (hierarquia ou grupo social), quando voc fala, o quanto
as pessoas param para ouvi-lo?
a) Sempre. Normalmente eu sou a referncia do grupo em qualquer assunto.
b) Tenho que pedir a palavra s vezes com alguma veemncia, mas uma vez capturada a ateno, sou ouvido cuidadosamente.
c) O grupo disperso e difcil de manter a ateno focada em mim.
3. Nesse mesmo grupo, quando voc est falando, o quanto voc interrompido, em relao aos
outros participantes?
a) Praticamente no sou interrompido. Sou o nico do grupo nessa condio.
b) Sou interrompido tanto quanto os outros, at onde posso perceber.
c) difcil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.
4. E em grupos de subalternos?
a) Praticamente no sou interrompido.
b) Sou interrompido para discusses s vezes.
c) difcil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.

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5. Em grupos profissionais o quanto voc convidado para partilhar o horrio de almoo com
os colegas?
a) Frequentemente, parecem procurar minha companhia.
b) Mais ou menos. Partilhamos o horrio quando nos encontramos, meio ao acaso.
c) Raramente me chamam.
6. Com que frequncia voc consultado em assuntos profissionais em relao a outras pessoas
do mesmo nvel?
a) Frequentemente e em vrias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do
que no resto dos chefes para muitos assuntos.
b) Regularmente, tanto quanto os outros chefes.
c) Pouco. Alguns dos outros chefes so muito mais procurados do que eu.
7. Em termos de gerncia ou chefia, como voc acha que visto?
a) Como um lder natural, forte, responsvel e com autoridade.
b) Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderana natural.
c) Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e tudo.

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PEQUENA E MDIA EMPRESA (PME)

Prezado(a) aluno(a), neste captulo descreveremos os principais aspectos das PMEs, vamos
iniciar?
De modo geral, vamos conhecer como as
micro, pequenas e mdias empresas tm grande

relevncia na economia de nosso pas, como elas


so classificadas, quais as suas principais caractersticas e as principais causas do fechamento, ou
seja, da mortalidade precoce dessas empresas.

4.1 A Importncia das Micro e Pequenas Empresas na Economia

A relevncia do empreendedorismo em
nosso pas pode ser avaliada pela seguinte notcia, publicada no Jornal O Estado de So Paulo de
18 de abril de 2007.
Brasil o 10 no ranking dos mais empreendedores
O Brasil o dcimo pas mais empreendedor do mundo. Cerca de 11,65% da populao economicamente ativa (ou seja,
13,7 milhes de brasileiros) est abrindo
ou abriu um negcio prprio nos ltimos
42 meses. Os nmeros so da pesquisa do Global Entrepreneurship Monitor
(GEM), divulgada ontem, que avalia os nveis de empreendedorismo em 42 pases.
No ano passado, o Brasil aparecia como
o 7 colocado. A queda ocorreu porque
novos pases entraram na avaliao, e
tinham ndices maiores que o brasileiro,
explica a coordenadora-tcnica do GEM
no Brasil, Simara Greco. Mas o ndice de
empreendedorismo se mantm o mesmo do ano passado. O Pas ficou atrs de
Peru, Colmbia, Filipinas, Jamaica, Indonsia, China, Tailndia, Uruguai e Austrlia. (LACERDA, 2007).

Em harmonia com isto, e de acordo com


o Sebrae, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs)
tm papel relevante na economia brasileira, pois
os dados do relatrio Onde Esto as Micro e Pequenas Empresas no Brasil (2006), realizado pelo
Observatrio das MPEs, do Sebrae, revelaram o
seguinte:
Representam 98% das empresas privadas no Brasil;
Somam 67% das ocupaes;
56% dos empregados com carteira assinada (CLT);
Atingem 20% do Produto Interno Bruto
(PIB);
62% das empresas exportadoras;
2,3% do valor das exportaes.
Alm disso, ainda de acordo com o Sebrae
(2006), no ano de 2004, havia no Brasil 5,1 milhes de estabelecimentos no setor privado, sendo que, desse total, 5,02 milhes de estabelecimentos eram de Micro e Pequenas Empresas (ou
seja, os 98% do total) e 81.967 estabelecimentos
de mdias e grandes empresas (2% dos estabelecimentos) (Tabela 1).

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

Tabela 1 Evoluo das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Mdias e Grandes Empresas em 2000 e
2004.
2000

2004

Taxa de expanso 2000-2004

MPEs

4,117 milhes

5,028 milhes

22,1%

MGEs

68,5 mil

81,9 mil

19,5%

4,186 milhes

5,110 milhes

22,1%

Total de estabelecimentos
Fonte: Sebrae (2006).

Aqui esto outros fatos relevantes sobre as


MPEs, segundo pesquisas do Sebrae:

Cerca de 85% das MPEs encontram-se


nos dez estados com maior nmero de
empresas.

Entre 2000 e 2004, foram abertos 924


mil novos estabelecimentos, dos quais
99% so de micro e pequeno porte.

Porm, entre 2000 e 2004, verificou-se


movimento de desconcentrao regional.

Em 2004, cerca de 56% das MPEs estavam no comrcio, 30% em servios e


14% na indstria.

A Tabela 2 demonstra essa nova realidade


brasileira.

Os pequenos negcios (formais e informais) respondem por mais de dois teros das ocupaes do setor privado.

Tabela 2 MPEs por regies do Brasil.


Taxa de Expanso das MPEs
(2000/2004)

Participao Relativa 2000 => 2004


(Brasil 100%)

Norte

29,1%

3,2% => 3,3%

Centro-Oeste

27,2%

6,9% => 7,2%

Nordeste

24,9%

14,3% => 14,6%

Sul

21,6%

24,1% => 24,0%

Sudeste

20,5%

51,6% => 50,9%

REGIO

Fonte: Sebrae (2006).

4.2 Classificao das Empresas pelo Porte

H vrios critrios para classificar as empresas. Segundo o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, definido pela
Lei Complementar n 123, de 14 de dezembro de
2006 (com as alteraes das Leis Complementares 127 e 128), esta a forma de classificar as Microempresas e Pequenas Empresas, pelo porte:

32

Microempreendedor individual
A Lei Complementar n 128, de 19 de dezembro de 2008 (que fez adequaes LC n
123/2006), estabeleceu uma nova figura jurdica:
o Microempreendedor Individual, que passou a
vigorar desde 1 de julho de 2009, com receita
bruta anual de at R$ 36.000,00 (atualmente, esse
limite foi elevado para R$ 60.000,00).

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Empreendedorismo

Empresas de Grande Porte

Microempresas
Empresas com faturamento igual ou inferior que R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil
reais).
Pequenas Empresas
Empresas com faturamento superior a R$
240.001,00 e igual ou inferior que R$ 2.400.00,00.
Saiba mais
O Simples Nacional um regime tributrio diferenciado, simplificado e favorecido previsto na Lei
Complementar n 123, de 14.12.2006, aplicvel s
Microempresas e s Empresas de Pequeno Porte,
a partir de 01/07/2007.

Empresas de Mdio Porte


Empresas com faturamento superior a
R$ 10.500.000,00 e igual ou inferior que R$
60.000.000,00, segundo o Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES); ou conforme o Sebrae:
empresas que empregam entre 100 e 499 funcionrios e as empresas comerciais e prestadoras de
servio que empregam entre 50 e 99 funcionrios
(o Sebrae no classifica empresa de mdio porte
por faturamento, mas apenas pelo nmero de
empregados).

Empresas com faturamento superior a R$


60.000.000,00 (segundo o BNDES); ou conforme o Sebrae: empresas que empregam acima
de 499 funcionrios e as empresas comerciais e
prestadoras de servio que empregam mais de
99 funcionrios. Essa classificao, citada por Maximiano (2006), apenas para fins fiscais (definir
as vantagens que certa faixa de empresas pode
oferecer) e, naturalmente, no cobre a totalidade
das empresas existentes, mas fornece um interessante parmetro de comparao.

Saiba mais
O Sebrae tambm classifica as empresas pelo critrio
do nmero de colaboradores, e no pelo faturamento;
assim, Microempresa, pelo critrio do Sebrae, a Empresa industrial com at 19 funcionrios ou empresa
comercial (e prestadoras de servio) com at 9 funcionrios.

4.3 Principais Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas (MPEs)

Segundo o Sebrae (2006), este um retrato


das MPEs atualmente, com as suas principais caractersticas:

Vesturio, calados e mveis;


Moradia (construo e reforma);
Suas escalas de produo so muito
baixas;

Fornecem produtos e servios de baixo


preo unitrio;

Capital, insumos, materiais, mo de


obra etc.;

Predominam as vendas ao consumidor


final;

Utilizam tecnologia de domnio pblico.

Atendem necessidades bsicas da populao;

Alimentos e bebidas;

Entretanto, uma caracterstica negativa das


MPEs brasileiras o seu alto ndice de mortalida-

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

de, ou seja, de empresas que encerram suas atividades precocemente. Segundo a pesquisa da
Junta Comercial de So Paulo, 56% das empresas
fecham antes de completar o 5 ano de atividade,
sendo que 29% das MPEs encerram suas atividades ainda no 1 ano.

4.4 Principais Causas de Fechamento das PME

As principais causas do fechamento de empresas so:


Comportamento empreendedor pouco
desenvolvido;

Gesto deficiente do negcio;


Insuficincia de polticas de apoio;
Conjuntura econmica deprimida;
Problemas pessoais dos proprietrios.

Falta de planejamento prvio;


Figura 6 Motivos do fechamento (na avaliao dos entrevistados).

Fonte: Bed (2005).

Caro(a) aluno(a), note que 31% dos motivos so ligados a questes pessoais, tais como:
problemas de planejamento/administrao (ou
seja, de falta de preparo tcnico dos scios), problemas particulares e problemas com scios. Os
problemas que podem ser caracterizados como
financeiros chegam a somar 50% do total, ou
seja, falta de capital, inadimplncia e falta de
lucro. Em outras palavras, a maioria dos problemas alistados, so os que poderiam ser evitados

34

com um melhor preparo tcnico por parte dos


empresrios.
O Sebrae resumiu os principais problemas
que so as causas mais comuns para a mortalidade das empresas (no caso das empresas no estado de So Paulo, mas que podem ser projetadas
para todo o Brasil, conforme mostrado no Quadro
4, a seguir).

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Empreendedorismo

Quadro 4 Principais problemas que so as causas mais comuns para a mortalidade das empresas.
ITENS

PRINCIPAIS PROBLEMAS

1 - Comportamento Empreendedor

Caractersticas (conhecimento, habilidades e atitudes)


empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas.

2 - Planejamento Prvio

Falta de planejamento antes da abertura (quando ele existe


deficiente).

3 - Gesto Empresarial

Deficincias na gesto do negcio, aps a abertura (ex.


aperfeioamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e
divulgao, gesto de custos e busca de apoio/auxlio).

4 - Polticas de Apoio

Insuficincia de polticas de apoio (peso dos impostos, burocracia,


falta de crdito e poltica de compras governamentais).

5 - Conjuntura Econmica

Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrncia


forte).

6 - Problemas Pessoais

Problemas de sade, particulares, com scios, de sucesso e de


criminalidade prejudicam o negcio.

Fonte: Sebrae (2006).

Alguns outros fatores comumente listados


entre os problemas e causa de mortalidade prematura de MPEs so:
Desconhecimento do mercado;
Falta de capital de giro;
Concorrncia mais gil e preos melhores;
Modismo (mudanas de interesse do
mercado);
Saque de dinheiro para despesas pessoais;

Naturalmente, a melhor maneira de solucionar a maioria desses problemas o empreendedor obter o adequado embasamento tcnico e
terico, que permita habilit-lo a exercer as funes administrativas e estratgicas, atravs da
obteno de conhecimento especializado. Como
afirmou Peter Drucker (1987, p. 34), qualquer
indivduo que tenha a frente uma deciso a tomar pode aprender a ser um empreendedor e se
comportar empreendedorialmente. O empreendimento um comportamento, e no um trao
de personalidade. E suas bases so o conceito e
teoria, e no a intuio.

Nvel de dvidas bancrias insustentvel;


Baixos investimentos em comunicao;
Descontroles contbeis e administrativos;
Baixa qualificao de mo de obra.

Dicionrio
Capital de giro: so os gastos operacionais necessrios para iniciar as atividades da empresa e mant-la em funcionamento (DOLABELA, 1999, p. 223).

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4.5 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo conhecemos como as Micro, Pequenas e Mdias empresas tm grande relevncia na
economia de nosso pas, pois representam 98% de todas as empresas privadas no Brasil.
Pudemos tambm aprender como elas so classificadas, pelo Estatuto da Pequena Empresa, como
segue: Microempreendedor individual, Microempresa, Pequenas Empresas, Empresa de Porte mdio.
Alm disso, aprendemos quais as principais caractersticas das Micro, Pequena e Mdia Empresa,
segundo o Sebrae e finalizamos com as principais causas do fechamento, ou seja, da mortalidade precoce dessas empresas, que so: Comportamento empreendedor pouco desenvolvido, Falta de planejamento prvio, Gesto deficiente do negcio, Insuficincia de polticas de apoio, Conjuntura econmica
deprimida e Problemas pessoais dos proprietrios.
Finalizamos expondo que a melhor maneira de solucionar a maioria dos problemas do empreendedor que ele possa ter o adequado embasamento tcnico e terico, que permita habilit-lo a exercer as
funes administrativas e estratgicas, atravs da obteno de conhecimento especializado.
Agora que terminamos este captulo, vamos verificar se voc fixou bem o contedo, assim, responda s questes abaixo.

4.6 Atividades Propostas

1. As 10 maiores empresas do Brasil em ordem alfabtica, segundo a Revista Forbes de 2010, so:
Banco do Brasil, Bradesco, CSN, Eletrobras, Itasa, JBS, Petrobras, Tele Norte Leste, Usiminas e
Vale.
Voc consegue coloc-las em um ranking por tamanho?
Posio
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10

Empresa

2. Segundo uma pesquisa da Junta Comercial de So Paulo, mais da metade das empresas fecha
antes de completar o 5 ano de atividade, sendo que cerca de um tero das MPEs encerram
suas atividades ainda no 1 ano. Que informaes da pesquisa nos ajudam a concluir que esse
problema poderia ser evitado?

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FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS

Prezado(a) aluno(a), neste captulo descreveremos conheceremos principais aspectos do


franchising ou franquias, vamos iniciar?
Em resumo, abordaremos os conceitos-chave do franchising ou modelo de franquia, seus

principais tipos, as vantagens e desvantagens do


modelo, as taxas envolvidas e uma comparao
entre o modelo de franchising e o dos negcios
independentes.

5.1 O que Franquia ou Franchising

Caro(a) aluno(a), veja como o Sebrae descreve o que franquia ou franchising:


Franquia ou franchising empresarial
o sistema pelo qual o franqueador cede
ao franqueado o direito de uso da marca
ou patente, associado ao direito de distribuio exclusiva ou semi-exclusiva de
produtos ou servios. Eventualmente, o
franqueador tambm cede ao franqueado o direito de uso de tecnologia de implantao e administrao de negcio ou
sistemas desenvolvidos ou detidos pelo
franqueador, mediante remunerao direta ou indireta, sem ficar caracterizado
vnculo empregatcio. (SEBRAE, 1996).

Ateno
No Brasil, as franquias so regulamentadas pela Lei
n 8.955, de 14/12/1994.

Por fim, observe o que o Sebrae (1996) sugere: antes de optar por uma franquia, fundamental que o empreendedor tenha uma viso
geral dos aspectos que envolvem o negcio, para
tomar as decises corretas, evitando futuras decepes.

5.2 Principais Tipos de Franquia


Relacionado Modalidade de Negcio
Franquia Individual
aquela exclusiva, que no divide espaos
com outras franquias. a mais comum. Geralmente montada num ponto comercial especificamente avaliado e escolhido para o negcio, in-

dependente do ramo de atividade anteriormente


existente no local.
Franquia Combinada
aquela que rene franquias diferentes,
com um mesmo franqueado, num mesmo local
(ponto comercial), mas com negcios similares

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

(do mesmo ramo), onde um complementa o outro, tanto com produtos quanto com servios. O
objetivo integrar as atividades, obtendo vantagens, porm necessrio que no haja restrio
por parte do contrato de franquia.
Franquia Shop in Shop (tambm chamada de Store in Store)
aquela que rene franquias diferentes,
com um mesmo franqueado, num mesmo local
(ponto comercial), mas com negcios de outro
ramo. Geralmente funciona num quiosque, carrinho, ponto de coleta de servios, ou seja, com rea
reduzida para operao do negcio. Ex.: quiosque
de caf, dentro de uma livraria. Tambm necessrio que no haja restrio por parte do contrato
de franquia.
Relacionado Atuao Geogrfica
Franquia Mster
a franquia limitada determinada regio
geogrfica. D direito subfranquias por parte
do franqueado, que poder criar outras unidades
individuais como, por exemplo, franquias internacionais, que so sujeitas s legislaes e adaptaes culturais do pas onde se expande.
Franquia Unitria
aquela onde o franqueador cede o direito
de implantao e operao ao franqueado, com
exclusividade, ou seja, o franqueado no pode se
envolver em outras franquias, nem abrir outras
unidades da mesma franquia. Exige uma unidade
especfica em local determinado. Ex.: casas lotricas e Correios e Telgrafos.
Franquia Mltipla

localizao, visando no comprometer a proximidade com o pblico consumidor.


Franquia Regional
o tipo de franquia em que o franqueado
obtm o controle de uma rea geogrfica (regio)
determinada, muitas vezes sob certo limite de
tempo. Envolve uma taxa de franquia regional,
geral, e taxas sucessivas a cada unidade de franquia aberta.
Franquia de Desenvolvimento de rea
um tipo de franquia que tem uma atuao geogrfica definida, onde o franqueado pode
abrir suas unidades prprias, bem como unidades
em parcerias, em sua rea de atuao. O objetivo desenvolver a rea designada, porm no se
trata de subfranquias, pois cada contrato com os
parceiros do franqueado assinado individualmente pelo franqueador principal. O franqueado
detentor da rea recebe taxas por cada franquia
desenvolvida pelos parceiros.
Franquia de Representao
uma franquia em que o franqueador no
cede os direitos geogrficos de atuao, mas
apenas estabelece um contrato para que o franqueado se responsabilize por certos servios, tais
como: treinamentos, inspeo, publicidade, vendas de franquia etc.

Saiba mais
O faturamento total das franquias alcanou no ano
de 2010 a marca de R$ 75.987 bilhes. O nmero
de redes em operao no pas cresceu 12,9% e o
nmero de unidades (franqueadas e prprias) chegou a 86.365, que significa um incremento de 8%
em relao ao ano de 2009.

aquele tipo de franquia que permite ao


franqueado ter outras unidades da mesma franquia e, assim, formar sua prpria rede local ou regional, desde que respeite o limite de mercado.
Ou seja, o franqueador permite a expanso de
outras unidades, mas restringe seu nmero e/ou

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Empreendedorismo

Relacionado remunerao
Franquia de Distribuio
um tipo de franquia em que o franqueador remunerado com base nos produtos ou
servios. Portanto, o franqueado no arca com royalties ou taxa inicial da franquia, embora muitas
vezes esses custos j estejam embutidos na receita do franqueado, o que pode gerar maiores taxas
de impostos finais.

a rentabilidade, mas recebe mais suporte e tecnologia. Mas, por outro lado, o franqueado fica livre
para obter fornecimento de terceiros.
Franquia Mista
o tipo mais comum, onde o franqueado
paga pelas taxas de fornecimento de produtos,
royalties, taxas de franquia e outras (como as relacionadas a receitas de administrao da rede).

Franquia Pura
um tipo de franquia em que o franqueado
paga taxas de royalties e taxas de franquia sobre

5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising)

O franchising oferece algumas vantagens e desvantagens, tanto para o franqueador quanto para o
franqueado, como ser mostrado a seguir.
Franqueador
Detentor da marca/mtodo de trabalho repassado a terceiros.
Quadro 5 Vantagens e desvantagens de ser um franqueador.
Vantagens

Desvantagens

Rapidez de expanso

Perda parcial do controle

Desenvolvimento de uma rede

Maior custo de superviso

Reduo de custos

Perda de sigilo

Motivao dos franqueados

Risco de desistncia

Maior participao no mercado

Autonomia parcial

Maior cobertura geogrfica

Planejamento para expanso

Melhor publicidade

Cuidados para seleo

Maior vantagem competitiva

Perda de padronizao

Descentralizao
Fonte: Adaptado de Sebrae (1996).

Franqueado
A pessoa jurdica que adquire o direito de uso da marca/mtodo de trabalho, atravs de pagamento inicial ou mensal.
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Quadro 6 Vantagens e desvantagens de ser um franqueado.


Vantagens

Desvantagens

Know-how adquirido

Autonomia parcial

Maior chance de sucesso

Maiores controles

Plano de negcio preparado

Risco de desistncia

Informaes sobre instalao

Taxas de franquia

Maior crdito

Cuidados para seleo

Aumento de rentabilidade

Localizao forada

Retorno mais rpido

Risco associado ao desempenho

Pertencer a uma corporao

Restries na cesso do sistema

Independncia jurdica

Fonte: Adaptado de Sebrae (1996).

Estrutura Central Reduzida

Dicionrio
Know-how: expresso inglesa que se refere ao conhecimento envolvido em uma atividade, ou seja,
saber como realizar algo.

Uma descrio mais ampla dessas vantagens e desvantagens feita pelo Instituto de
Franchising (1997), como segue:
VANTAGENS PARA O FRANQUEADOR
Expanso Veloz
O franchising permite que o franqueador
aumente sua base de atuao em ritmo
muito mais veloz do que lhe seria possvel se dependesse apenas de seus recursos prprios para instalar, operar e gerir
novas unidades.
Mais Eficincia
A operao e a gesto de cada franquia
costumam estar sob a superviso direta
de quem bancou os custos relacionados
sua instalao e depende do sucesso do
negcio para reaver seu capital e para garantir seu lucro (e, muitas vezes, a prpria
subsistncia). evidente que o franqueado se mostre, na maioria das vezes, bem
mais motivado a buscar a maximizao
dos resultados do negcio do que um
gerente contratado, por melhor que ele
seja.

40

Uma estrutura pequena formada por uns


poucos gerentes de bom nvel, pode criar
e coordenar uma rede razovel de unidades franquiadas e, dessa forma, gerar
bons lucros para os acionistas ou scios
da empresa franqueadora, que no precisam de envolver no dia-a-dia de cada
unidade, nem arriscar um grande volume
de capital.
Feedback
A partir de um certo ponto da operao
de franchising, comum que o know-how passe a transitar numa via de mo
dupla como foi o que aconteceu com o
McDonalds, talvez a franquia mais conhecida do mundo. Jim Delligatti, um
de seus franqueados, criou o Big Mac (o
maior sucesso da rede), ao inspirar-se em
um sanduche de um concorrente: o Big
Boy.
Ingresso em Novos Mercados
O franqueador pode, atravs do franchising, ingressar em mercados nos quais
dificilmente entraria se dependesse de
seus recursos prprios, sejam financeiros
ou humanos. Para isso, conta com a presena fsica e o conhecimento de cada
franqueado em cada um desses mercados.
Canal Diferenciado Para Seus Produtos/Servios
Algum tempo atrs, o empresrio Miguel Krigsner, fundador de O Boticrio,

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Empreendedorismo

afirmou que, se seus produtos fossem


comercializados em supermercados e
drogarias, sua marca teria acabado por
ser apenas mais uma entre tantas outras.
Temos ouvido colocaes semelhantes
de outros empresrios que so fabricantes e/ou distribuidores de produtos.
Fortalecimento da Marca
Em uma operao de franchising bem
estruturada, os produtos e/ou servios
comercializados na rede chegam ao consumidor (ou o consumidor chega a eles)
envolvidos pelo clima que o franqueador
considera mais adequado para estimular
seu consumo e realar suas qualidades e,
portanto, a imagem institucional da marca.
Menos Riscos Trabalhistas
Tendo em vista que cada franqueado ,
em princpio, econmica e juridicamente autnomo e independente do franqueador, a ele, franqueado, que cabe
a responsabilidade pelo pagamento dos
salrios e encargos e pelo cumprimento
de todas as demais obrigaes concernentes aos funcionrios que trabalham
em uma franquia.
VANTAGENS PARA O FRANQUEADO
Maior Garantia de Sucesso
Em uma operao de franchising estruturada corretamente, o franqueado entra
em um negcio, cujo modelo j foi testado e comprovado na prtica.
Marca Conhecida
Muitas vezes, a marca do franqueador j
bastante conhecida do pblico consumidor. Ou, graas aos esforos cooperados
de todos os integrantes da rede, tem melhores chances de se tornar mais conhecida do que uma marca nova que esteja na
fachada de um nico negcio que o empreendedor possa desenvolver do zero.
Facilidade na Instalao
Um bom franqueador, que esteja preparado de verdade para cumprir seu papel,
preocupa-se em oferecer a seus franqueadores toda uma srie de benefcios e
servios que facilitam, e muito, a implantao e o incio da operao.

Assessoria na Escolha do Ponto.


Projeto para a instalao da unidade. Assessoria na aquisio dos materiais, instalaes, estoques e insumos. Treinamento
e orientao quanto a prticas administrativas e comerciais. Mais uma srie de
outros aspectos do negcio que podem
ser, e muitas vezes so, determinantes
para o sucesso do mesmo.
Propaganda e Marketing Cooperados
Muitos franqueadores organizam e coordenam Fundos Cooperativos de Propaganda e Marketing das respectivas redes,
ou se utilizam de outros mecanismos
semelhantes, que permitem utilizar englobadamente (e, portanto, de maneira
muito mais eficaz) as quantias que os
franqueados destinam divulgao da
marca e/ou dos seus produtos/servios.
Maior Poder de Barganha
Os franqueadores mais bem-estruturados tm condies de coletar informaes e sugestes de todos e de cada um
dos integrantes da rede para, em seguida, process-las e repass-las aos demais,
como os prprios franqueados costumam manter contato entre si para a troca
de idias e experincias com relao aos
mais diversos aspectos do negcio.
Desenvolvimento de Novos Mtodos e
Produtos
Um bom franqueador se preocupa com a
pesquisa e o desenvolvimento constante
de novos servios, produtos, mtodos e
sistemas para sua rede de franquias.
DESVANTAGENS PARA O FRANQUEADOR
Perda de Controle sobre os Pontos de
Venda
Um franqueado no um empregado
do franqueador. um parceiro, um empreendedor, quase um scio. Algum que
investiu seu tempo, seu dinheiro e seu esforo naquela franquia. Algum que, pela
prpria natureza do franchising, costuma
ter uma autonomia bem maior que a de
um empregado.
Diviso da Receita
muito comum que as unidades prprias
do franqueador gerem, para ele, uma lu-

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41

Jos Roberto Barbosa de Oliveira

cratividade bem superior quela que


resulta das franquias (das quais recebe
apenas os royalties e no o lucro integral
por elas gerado). Contudo, se levarmos
em considerao o risco financeiro infinitamente menor que as franquias representam para o franqueador com relao
s suas unidades prprias, verificaremos
que, na maioria dos casos, o retorno que
as franquias proporcionam ao franqueador, sobre o capital por ele investido para
formatar sua operao, costuma ser bastante compensador a mdio e longo prazos.
Retorno a Prazos Mais Longos
Um franqueador que seja tico, srio e
profissional e que, portanto, quiser realizar um bom trabalho no planejamento e
na formatao de sua operao de franchising, certamente h de contratar bons
profissionais, tais como consultores e advogados, alm de instalar uma ou mais
unidades piloto. Tudo isso implica certo
volume de investimentos que somente
sero amortizados a partir do momento em que um determinado nmero de
franquias estiver em funcionamento, gerando royalties e outras verbas. Contudo,
a maior parte dos franqueadores bem-sucedidos costuma dizer que cada centavo
corretamente investido antes de iniciar a
concesso das franquias pode gerar uma
economia de milhes depois.
Possibilidades de Disputas Com os
Franqueados
Com o passar do tempo, o franqueado,
pode passar a se perguntar: mas para
qu, afinal, eu preciso desse franqueador,
j que sei mais do que ele? Os riscos de
conflito se agravam na medida em que o
franqueador no estiver adequadamente preparado para lidar com eles e para
transformar a energia que os mesmos
envolvem em algo positivo, atravs de
mecanismos especificamente desenvolvidos para tanto.
DESVANTAGENS PARA OS FRANQUEADOS
Riscos Inerentes m escolha do Franqueador
H inmeros riscos em uma escolha malfeita, no que tange ao franqueador a

42

quem o franqueado se vincula. H franqueadores que nem chegam a se dar


conta de que, ao iniciarem a concesso
de franquias, esto, na verdade, ingressando em um novo ramo de negcios.
Menos Liberdade de Ao
No geral, pela sua prpria essncia, uma
boa operao de franchising implica um
mnimo de padronizao. Assim, praticamente no h margem para grandes
iniciativas individuais por parte dos franqueados isoladamente.
Risco Vinculado Performance do
Franqueador
Se o Franqueador falhar no desenvolvimento de um mtodo, de um sistema, de
um produto, de uma campanha publicitria, etc., o franqueado acabar sofrendo
por conta disso.
Risco Vinculado Margem da Marca
Qualquer fato (ou boato) que afete a
imagem da marca pode afetar (e muitas
vezes tem afetado) os negcios de cada
uma das franquias.
Limitaes Venda do Negcio
muito difcil que um Contrato de Franquia permita que o franqueado venda ou
transfira, a qualquer ttulo, sua franquia
para quem bem entender, salvo autorizao expressa e por escrito do franqueador, que geralmente se reserva o direito
de aprovar, ou no, o pretendente aquisio, exigindo que a franquia somente
passa nas mos de quem tambm tenha
o perfil que ele, o franqueador, considera
adequado para fazer do negcio um sucesso.
Limitaes na Escolha de Produtos e
de Fornecedores
comum que os contratos de franquia
estabeleam, para o franqueado, a obrigao de apenas adquirir certos itens,
equipamentos, insumos, estoques, etc.
de fornecedores licenciados pelo franqueador, ou, ao menos, que observem
determinados padres e determinadas
especificaes ditados pelo franqueador.
A remunerao da atividade franqueada
feita de diversas formas. Cada negcio
ou franquia possui taxas distintas, com
valores e bases de clculo diferentes. Essa
diferena muito grande acontece pela di-

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Empreendedorismo

versidade dos negcios em questo, ou


seja, das prprias caractersticas especficas das franquias.

por isso mesmo, representa uma boa alternativa


para os empreendedores de perfil mais conservador.

Nota-se que h um grande nmero de detalhes nesse tipo de modelo de negcios, mas, que

5.4 Taxas

As taxas normalmente cobradas dos franqueados so:


Taxa de Franquia ou Taxa Inicial
Conforme explica o Sebrae (1996): a taxa
cobrada pelo franqueador do franqueado para
que este tenha o direito de fazer parte da rede de
franquias do franqueador. o preo estabelecido
para o ingresso do franqueado em um determinado sistema de franquia.
Essa taxa de franquia, tambm chamada
de taxa de licena, taxa inicial ou franchise fee, e
envolve um valor nico inicial, na ocasio da assinatura do contrato de franquia.
O pagamento da taxa de franquia, geralmente, garante aos franqueados o acesso a uma
srie de servios, tais como (SEBRAE, 1996):
Programa completo de treinamento
terico e prtico;
Assistncia profissional na seleo e
avaliao tcnica do ponto;
Apoio na negociao e formalizao do
contrato de aluguel do ponto;
Assistncia profissional no projeto arquitetnico e orientao da reforma do
imvel para adequ-lo aos padres de
visualizao e layout da franquia;
Pacote especial de promoo local para
a grande inaugurao da franquia;
Manuais de operao do negcio;
Direito inicial de uso da marca do franqueador;

Apoio da equipe de inaugurao na


abertura do negcio.
Taxa de Royalties
Os royalties envolvem um valor que o franqueado paga de forma peridica ao franqueador
para remunerar o suporte e tecnologia que este
continua a lhe prestar durante a durao do contrato. Geralmente um percentual fixo, preestabelecido no contrato, aplicado sobre o faturamento bruto da franquia.
Taxa de Propaganda e Promoo
uma taxa paga periodicamente (mensal
ou anualmente) pelo franqueado para a formao de um fundo para divulgao (propaganda e
publicidade) da marca, produtos e conceitos, inclusive da prpria rede de franquia.
Taxa de Servio
uma taxa cobrada pelo franqueador para
a realizao de servios extras (uma vez que os
servios normais so pagos pelos royalties).
Taxa de Compras (tambm chamada de
taxa de desenvolvimento)
cobrada por alguns franqueadores pelo
uso de sua estrutura de compras e, s vezes, para
desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores, visando a manter a competitividade frente
aos concorrentes.

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

5.5 Franquia versus Negcio Independente

Algumas diferenas entre franquia e negcio independente, conforme o Sebrae (1996):


Quadro 7 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto ao produto ou servio.
Franquia

Negcio Independente

Oferece produtos ou servios j desenvolvidos,


testados e implantados no mercado, dependendo
do tipo de franquia.
Oferece, de imediato, MARCA de produtos
ou servios, com boa aceitao de mercado,
dependendo do tipo de franquia.
O franqueador tem liberdade limitada na
escolha de produtos ou servios, dependendo
da modalidade de franquia, para evitar riscos de
mercado.

Requer know-how para criar produtos ou servios,


desenvolver, testar e implantar no mercado.
Requer tempo para conquistar a aceitao do
mercado, de MARCAe de produtos ou servios a
serem comercializados.
O empreendedor tem plena liberdade para
escolher produtos ou servios, embora com riscos
de mercado.

Quadro 8 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto localizao.


Franquia


Negcio Independente

Fornece consultoria para escolha do local e


arranjo fsico da empresa, dependendo da
modalidade de franquia.
A consultoria da franquia j testada no
mercado, dependendo do tipo de franquia e
modalidade.
O custo da consultoria menor que no
negcio independente (economia de escala).

H a necessidade de contratao de consultoria


externa, em caso de inexperincia do empreendedor.
necessrio testar a localizao, de forma
independente.
O custo da consultoria maior que na franquia (custo
unitrio, independente).

Quadro 9 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto ao mercado.


Franquia

Negcio Independente

44

Oferece a MARCA testada, experimentada e


com aceitao de mercado, dependendo do
tipo de franquia.
Fornece consultoria para pesquisa e
conhecimento do mercado especfico,
dependendo do tipo de franquia, nos
seguintes aspectos: rea de atuao do
produto ou servio, pblico potencial,
concorrentes, fornecedores, preos e
comercializao, propaganda, publicidade,
promoes, planejamento de marketing.
O custo da consultoria menor que no
negcio independente (economia de escala).

H necessidade de pesquisar MARCAS j testadas,


experimentadas e com aceitao de mercado.
H necessidade de contratao de consultoria
externa, em caso de inexperincia do empreendedor
para realizar pesquisas e estudos de mercado,
referentes aos seguintes aspectos:

rea de atuao;

produto ou servio;
pblico potencial;
concorrentes;
fornecedores;
preos e comercializao;
propaganda, publicidade, promoes;
planejamento de marketing.
o custo da consultoria externa maior que na
franquia (custo unitrio, independente).

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Empreendedorismo

Quadro 10 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto administrao de pessoal.


Franquia

Fornece consultoria em administrao de


pessoal (RH), incluindo aspectos legais
e jurdicos, dependendo do tipo e da
modalidade de franquia.
O custo da consultoria menor que no
negcio independente (economia de escala).

Negcio Independente
H a necessidade de contratao de consultoria
externa, em administrao de pessoal, incluindo
aspectos legais e jurdicos, em caso de inexperincia
do empreendedor.
necessrio testar mtodos de administrao de
forma independente.
O custo da consultoria maior que na franquia (custo
unitrio, independente).

Quadro 11 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto ao suprimento/mquinas e


equipamentos.

Franquia
Fornece consultoria para especificar
material, mquinas e equipamentos
e administrar a relao comercial
com fornecedores, incluindo jurdica,
dependendo da modalidade de
franquia.
Compra por volumes, com menor custo
unitrio para o franqueado.
A consultoria da franquia j testada
no mercado, dependendo do tipo de
franquia e modalidade.
O custo da consultoria menor que no
negcio independente (economia de
escala).
A liberdade do franqueado limitada,
porm com menores riscos no mercado
de fornecedores.

Negcio Independente

H necessidade de contratao de consultoria externa ou


de bastante pesquisa pelo empresrio na aquisio de
suprimentos, mquinas e equipamentos, com o objetivo
de obter menores custos.
Na administrao da relao comercial com fornecedores,
em caso de problemas jurdicos, o empresrio assume
responsabilidade integral.
Os custos unitrios so maiores para empresrio
independente, pelo pequeno volume de compras.
necessrio testar tecnologia e custos de suprimentos,
mquinas e equipamentos, de forma independente.
O custo da consultoria externa maior que na franquia
(custo unitrio, independente).
O empresrio tem total liberdade para seleo e aquisio,
podendo enfrentar maiores riscos no mercado de
fornecedores.

Quadro 12 Diferenas entre franquia e negcio independente quanto s finanas.


Franquia



Fornece consultoria em administrao financeira,


incluindo aspectos legais e jurdicos, dependendo
do tipo e da modalidade de franquia.
A consultoria da franquia j testada no mercado,
dependendo do tipo de franquia e modalidade.
O custo da consultoria (taxas de franquia) menor
que no negcio independente (economia de
escala).
H liberdade limitada para o franqueado, com
menores riscos.

Negcio Independente

H necessidade de contratao de consultoria


externa, em administrao financeira, incluindo
aspectos legais e jurdicos, em caso de
inexperincia do empreendedor.
necessrio testar mtodos de administrao de
forma independente.
O custo da consultoria maior que na franquia
(custo unitrio, independente).
H liberdade total para o empresrio, embora com
grau de riscos.

Saiba mais
Voc encontrar informaes atualizadas sobre Franchising no site: www.portaldofranchising.com.br.

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

5.6 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos os conceitos-chave do franchising ou modelo de franquia, ou seja: os
tipos de franquias relacionados Modalidade de Negcio: franquia Individual, franquia combinada e
franquia shop in shop; relacionados Atuao Geogrfica: franquia mster, franquia unitria, franquia
mltipla, franquia regional, franquia de desenvolvimento de rea e franquia de representao e relacionados Remunerao: franquia de distribuio, franquia pura e franquia mista.
Pudemos conhecer as vantagens e desvantagens do franchising, tanto para o franqueador quanto
para o franqueado;
Descrevemos as taxas envolvidas no modelo de franquia: Taxa Inicial ou de Franquia, direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador; Taxa de Royalties, para remunerar o suporte e tecnologia;
Taxa de Propaganda ou de Promoo, para a formao de um fundo para divulgao; Taxa de Servio,
para a realizao de servios extras; e Taxa de compras ou desenvolvimento, pelo uso de sua estrutura de
compras e, s vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores.
Finalizamos com uma comparao entre o franchising e os negcios independentes: quanto ao
produto ou servio, quanto localizao, quanto ao mercado, quanto administrao de pessoal, quanto ao suprimento/mquinas e equipamentos e quanto s finanas.
Vejamos como voc fixou os conceitos, respondendo s perguntas.

5.7 Atividades Propostas

1. Qual a maior rede de franquias do Brasil, segundo a Associao Brasileira de Franchising?


2. Explique quais as taxas usualmente cobradas de um franqueado.

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EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIO


SINGULAR

Prezado(a) aluno(a),
Neste captulo vamos considerar os aspectos gerais da empresa familiar, os principais problemas, tais como a sobreposio entre famlia e

negcios. Tambm vamos aprender sobre os vrios aspectos do envolvimento da famlia nos negcios, a cultura da empresa familiar, os papis e
as relaes familiares, e finalizaremos com o problema da sucesso nos negcios familiares.

6.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar


De acordo com Longenecker et al. (1997, p.
136), uma empresa familiar aquela em que a
famlia tem um envolvimento especial. Tal negcio envolve uma sobreposio dos interesses de
negcios (produo e lucratividade) e dos interesses da famlia (cuidados e educao). O fato
que h vrios aspectos que tornam a empresa familiar diferente de outros tipos de pequena e mdia empresa. Por exemplo, muitas vezes pode-se
observar uma sobreposio de valores familiares
e empresariais em fatores, como: na sua cultura e
na tomada de decises.
Descrever uma empresa familiar sempre
levar em conta a propriedade ou outro envolvi-

mento de dois ou mais membros de uma famlia


na vida e funcionamento de uma organizao. A
natureza e a extenso desse envolvimento variam
enormemente, e podem significar que membros
da famlia podem trabalhar em tempo integral ou
parcial. Longenecker et al. (1997, p. 135) tambm
nos do um bom exemplo: em um pequeno restaurante, o empreendedor pode trabalhar como
recepcionista e gerente, a esposa pode fazer a
contabilidade e os filhos podem trabalhar na cozinha ou servindo aos clientes.
Outro aspecto distintivo da empresa familiar que um negcio pode passar de uma gerao para outra.

6.2 Sobreposio entre Famlia e Negcios


A empresa familiar composta por uma
famlia e uma empresa. E, embora sejam instituies separadas, acabam gerando uma superposio ou interseco nos negcios, ou seja, os
interesses da famlia de um lado e os do negcio
do outro, afinal so diferentes no que diz respeito
composio de seus membros, de metas e valores prprios.

fcil perceber a diferena. Segundo Longenecker et al. (1997, p. 136), as diferenas entre
elas so:
a funo primria da famlia relaciona-se
com o cuidado e o sustento dos membros
familiares, enquanto os negcios voltam-se para a produo ou distribuio de

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

bens e/ou servios. O objetivo da famlia


o mximo desenvolvimento possvel de
cada membro, independentemente das
limitaes em habilidades e do oferecimento de oportunidades e recompensas
iguais para cada membro. O objetivo dos
negcios a lucratividade e a sua sobrevivncia.

vida empresarial e a familiar. A verdade que os


relacionamentos entre os membros da famlia em
um negcio so mais sensveis do que entre empregados sem parentesco, afirmam Longenecker
et al. (1997, p. 137).

Ateno

Logicamente, estes so objetivos distintos


e que podem ser fonte, tanto de harmonia (por
se complementarem) quanto de conflito (quando
so antagnicos). Essa sobreposio pode gerar
tenses e conflitos potenciais que surgem entre a

Fica claro que a sade e a sobrevivncia da empresa familiar s so possveis se houver um equilbrio entre os negcios e os interesses prprios
da famlia.

6.3 Aspectos do Envolvimento da Famlia nos Negcios

H vantagens do envolvimento da famlia


nos negcios, pois uma empresa familiar muitas
vezes pode se beneficiar do forte compromisso
dos membros da famlia para com o bem-estar
dos negcios e da habilidade de gerenciamento
para enfocar o potencial humano, a qualidade e
as decises de longo prazo.
Outro aspecto positivo deriva da fora das
relaes familiares, onde os laos familiares do
suporte defesa da empresa, mesmo em circunstncias difceis, uma vez que os membros da famlia vo relutar em abandonar o barco, afinal o
nome da famlia est em jogo, bem como a sua
reputao.
Por outro lado, tambm h desvantagens,
tal como a tendncia para colocar os interesses da
famlia antes dos interesses do negcio, e o pior,
misturar os dois interesses na operao do negcio, como, por exemplo, quando se fundem os aspectos financeiros da empresa e da famlia. Conforme Peter Davis, diretor da Wharton Applied
Research Center na Wharton School, Filadlfia
(apud LONGENECKER et al., 1997, p. 138), h trs
vantagens para a empresa familiar:

48

1. Preservar o clima do local de trabalho. Uma empresa familiar pode


demonstrar facilmente nveis mais
elevados de preocupao e interesse
pelos indivduos do que aqueles encontrados na corporao tpica.
2. Enfocar o longo prazo. Uma empresa familiar pode deter-se na viso
de longo prazo com mais facilidade
que os gerentes corporativos que esto sendo julgados pelos resultados
anuais.
3. Enfatizar a qualidade. As empresas
familiares h muito mantm a tradio de oferecer qualidade e valor ao
consumidor.

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Empreendedorismo

6.4 A Cultura da Empresa Familiar

Dicionrio
Cultura: o conjunto de valores, comportamentos e
crenas de um grupo, que o identifica.

fato que qualquer negcio opera em linha


com algum conjunto de valores, entretanto nos
negcios familiares destacam-se aqueles valores
defendidos pela famlia originadora do negcio,
especialmente de seu(s) fundador(es). Muitas
vezes esses valores familiares so at utilizados
como diferencial competitivo pela empresa.

Segundo certos autores, tal como W. Gibb


Dyer Jr., professor em Brigham Young University,
a cultura de uma empresa familiar inclui trs segmentos: a cultura de negcio, a cultura de famlia
e a cultura de conduo da empresa ou do conselho de diretoria. Assim o Padro da Empresa pode
ser: Paternalista, Laissez-faire (descomprometido),
Participativo e Profissional. J o Padro Familiar
pode ser: Patriarcal, Colaborador ou Conflitante.
E o Padro de Conduo dos Negcios pode ser:
Burocrtico, Consultivo, Supervisor, entre outros.

6.5 Membros que no so da Famlia na Empresa Familiar

Pode ser difcil manter a motivao de colaboradores que no so da famlia, uma vez que as
oportunidades de promoo quase sempre so
muito limitadas. Essa situao pode ser minimizada pela comunicao aberta a respeito da extenso e/ou limites dessas oportunidades.

Saiba mais
No Brasil, segundo pesquisa realizada pela Prosperare, 34%, das mil maiores empresas do ranking do
jornal Valor Econmico, so controladas por famlias.

6.6 Papis e Relaes Familiares

Conforme descreve Longenecker et al.


(1997, p. 152),
um relacionamento primrio de famlia
aquele entre o fundador e o(a) filho(a)
que pode suced-lo nos negcios. Os
filhos, filhas, familiares no-consangneos e s vezes outros parentes tm a
possibilidade de colaborar ou entrar em
conflito com o fundador e entre si mesmos na operao dos negcios. O papel
do cnjuge do fundador especialmente

importante, frequentemente como mediador entre o fundador e outros membros da famlia. Retiros e conselhos de
famlia so usados por algumas famlias
para aumentar a comunicao e lidar
abertamente com papis e interesses familiares relacionados ao negcio.

Sem dvida, os papis e interesses familiares tornam o ambiente de uma empresa familiar
muito mais complexo do que em qualquer outro
tipo de empreendimento.

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

6.7 O Problema da Sucesso

H muitos exemplos de empresas familiares


que se tornaram verdadeiros imprios nas mos
de seus fundadores, mas que foram totalmente
aniquiladas na gerao sucessora. O fato que
h grande verdade no ditado popular que diz:
pai rico, filho nobre, neto pobre. Curiosamente,
esse ditado pode ser encontrado em mais de 40
idiomas, registrando a verdade universal que ele
expe, ou seja, muitas vezes o fundador (o pai)
faz o extraordinrio esforo inovador e cria um
imprio, mas seu sucessor (o filho) apenas usufrui das vantagens financeiras da herana, muitas
vezes torrando-a rapidamente e sem dar a devida ateno aos negcios, portando-se com um

nobre (que no precisa trabalhar) e que leva a


um final esperado: o prximo sucessor (o neto)
recebe a empresa arruinada e dilapidada.
Hoje em dia, especialmente entre os grandes grupos empresariais familiares, j h uma
grande preocupao com esse fato, resultando
em que o fundador busque envolver seu sucessor desde cedo na empresa, inclusive forando a
um melhor preparo dos filhos para a gigantesca
misso de preservar a organizao familiar para
o futuro.

6.8 Resumo do Captulo

Prezado(a) aluno(a),
Neste captulo, aprendemos que h uma sobreposio de interesses em uma empresa familiar, ou
seja, entre os interesses de negcios (produo e lucratividade) e os interesses da famlia (cuidados e
educao), o pode gerar tenses e conflitos potenciais entre a vida empresarial e a familiar.
Vimos a importncia da cultura na empresa familiar, bem como a dificuldade em manter a motivao nos colaboradores que no so da famlia empreendedora.
Assim, consideramos que tambm que h vantagens no envolvimento da famlia nos negcios,
pois uma empresa familiar muitas vezes pode se beneficiar do forte compromisso dos membros da famlia para preservar os negcios, porm tambm h desvantagens, tais como colocar os interesses da
famlia antes dos interesses do negcio e misturar os dois interesses na operao do negcio, como no
caso de no se separar os aspectos financeiros.
Finalizamos com o problema da sucesso nas empresas familiares, pois h muitos exemplos de
empresas familiares que se tornaram verdadeiros imprios nas mos de seus fundadores, mas que foram
totalmente aniquiladas na gerao sucessora e entendemos que h grande verdade no ditado popular
que diz: pai rico, filho nobre, neto pobre.
Caro(a) aluno(a), vamos avaliar seu conhecimento?

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Empreendedorismo

6.9 Atividades Propostas

1. Quais os benefcios e quais as desvantagens que resultam do envolvimento da famlia em um


negcio? (LONGENECKER, 1997, p. 153)
2. Identifique duas empresas familiares locais que podem ser descritas pelo conceito pai rico,
filho nobre, neto pobre.

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51

CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME

Prezado(a) aluno(a), neste captulo entenderemos como se pode criar o planejamento estratgico em uma PME, vamos comear a discusso?
Vamos conhecer o processo integrado para
se empreender. Tambm vamos estudar as alternativas estratgias providas pelos principais autores, tais como: as estratgias competitivas de

Porter, as estratgias de crescimento de Ansoff e


o grupo de outras estratgias chamadas de genricas.
Caro(a) aluno(a), note que, conforme Hirish,
Peters e Shepherd (apud DORNELAS, 2008), empreender pode ser realizado como um processo
integrado (Figura 7).

Figura 7 Processo integrado do empreender.

Fonte: Adaptada de Dornelas (2008).

Vamos entender o que est envolvido em


cada etapa do processo integrado do empreendedor, segundo Hirish, Peters e Shepherd (apud
Dornelas, 2008):
Identificar e avaliar a oportunidade

Criao e abrangncia da oportunidade;


Valores percebidos e reais da oportunidade;
Riscos e retornos da oportunidade;
Oportunidade versus habilidades e
metas pessoais;
Situao dos competidores.
Desenvolver o Plano de Negcios

Sumrio Executivo;
Conceito do negcio;
Anlise Estratgica;
Equipe de gesto;
Mercado e competidores;

Estrutura e operao;
Plano Financeiro;
Anexos.
Determinar e captar os recursos necessrios:
Recursos pessoais;
Recursos de amigos e parentes;
Angels (Anjos);
Capitalistas de risco;
Bancos;
Governo;
Incubadoras.
Gerenciar a empresa criada:

Estilo de gesto;
Fatores crticos de sucesso;
Identificar problemas atuais e potenciais;
Implementar um sistema de controle;
Profissionalizar a gesto;
Entrar em novos mercados.

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

Dicionrio
Angels (Anjos): Pode ser uma pessoa fsica ou jurdica que investe em outras empresas que esto
iniciando suas atividades e que est disposto a correr riscos, vislumbrando ganhos financeiros futuros
com o crescimento da empresa.

Esse modelo inicia com a ao bvia de


identificar uma oportunidade de mercado ainda
no atendida ou atendida de maneira inadequada
pelo mercado, passa pelo uso da mais importante
ferramenta do empreendedor, ou seja, o Plano de
Negcios, pela busca dos recursos adequados, e
finaliza pela estrutura de gesto necessria para
assegurar o sucesso do empreendimento.

7.1 Alternativas Estratgicas

Um fator crtico de sucesso de uma PME


estabelecer suas estratgias corretamente, e isto
envolve definir o negcio escolhido, quais os
objetivos, de curto e mdio prazo, quais as vantagens competitivas sustentadas que sero aproveitadas.
Naturalmente, a estratgia varia amplamente de uma empresa para outra e h tantas
estratgias quanto existem empresas.
Afinal h muitas variveis envolvidas, tais
como:
Se preferem dedicar-se a um nico negcio ou se tm diferentes unidades de
negcios;
Se gostam de arriscar e explorar novos
negcios;
Se preferem enfrentar agressivamente
os concorrentes ou se so cautelosas e
preferem evitar o risco e o confronto;

De acordo do Maximiano (2006, p. 55), felizmente, podemos nos beneficiar dos diversos autores que estudaram e catalogaram as estratgias
empresariais genricas, assim chamadas porque
se aplicam a qualquer empresa. Entretanto esse
autor adverte: as estratgias resultam de criatividade e no de procedimentos formais.
Assim, apesar de ser muito valioso estudar
as muitas alternativas estratgias existentes, a
grande diferena ser a habilidade em identificar
quais delas podem ser realmente teis ao negcio em avaliao (novo ou existente) e isto s ser
possvel se houver um profundo conhecimento
dos pontos fortes e fracos, ameaas e oportunidades, tanto do negcio em si quanto do(s)
prprio(s) empreendedor(es).
No Quadro 13, a seguir, possvel observar o que Maximiano (2006) chama de Catlogo
de Estratgias Genricas, ou seja, que podem ser
aplicadas a qualquer modelo.

Se procuram ter uma forte identidade


prpria ou se preferem trabalhar com
commodities, ou seja, produtos absolutamente iguais aos dos concorrentes;
Se preferem ser pioneiras ou ser seguidoras.

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Empreendedorismo

Quadro 13 Catlogo de estratgias genricas.

Estratgias
competitivas de
Porter

Foco = estratgia de
nicho ou concentrao

Produtos ou servios
Grupo de clientes
Mercados Geogrficos

Diferenciao = projeo de forte identidade prpria


Liderana do custo = produto ou servio de menor preo
Penetrao no mercado = explorao de mercados existentes com produtos existentes

Estratgias de
crescimento de
Ansoff

Desenvolvimento de mercado = explorao de novos mercados com produtos


existentes
Desenvolvimento de produto = explorao de mercados existentes com novos
produtos
Diversificao = explorao de novos mercados com novos produtos

Inovao

Liderana do processo de criao de novos produtos

Oportunidade

Aproveitamento de determinadas situaes ou perodos

Estabilidade

Manuteno do nvel de desempenho atual

Reduo de
despesas

Diminuio de custos e eliminao de desperdcios

Reao

Ao dependente do comportamento dos concorrentes

Cooperao

Unio de foras com os concorrentes

Fonte: Adaptado de Maxiano (2006).

Ateno
Qualquer que seja a opo estratgica escolhida,
ela deve ser precedida de um minucioso planejamento e mecanismos de controle, visando a
assegurar sua aplicabilidade.

7.2 Estratgias Competitivas de Porter

Michael Porter prope trs estratgias competitivas: foco, diferenciao e liderana do custo.

Produtos ou servios em particular;


Grupos especficos de clientes;
Mercados geogrficos especficos.

Foco
Essa estratgia empresarial tambm chamada de estratgia de nicho ou de concentrao,
e tem como conceito escolher um tipo especfico
de cliente ou segmento de mercado e concentrar-se nele, atend-lo da melhor maneira possvel.
Em outras palavras, essa estratgia do foco busca
a especializao no atendimento do nicho, que
pode ser:

Diferenciao
Essa estratgia visa a destacar as diferenas
competitivas de um produto ou servio, procurando projetar uma forte identidade prpria para
os mesmos de modo a se distinguir claramente
dos concorrentes.

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

Para tanto, diz Maximiano (2006) acerca de


Porter: preciso criar e divulgar uma ou mais
vantagens competitivas, como qualidade, servio, prestgio para o consumidor, estilo do produto ou aspecto das instalaes.
Liderana do custo

sim buscar reduzir o custo o mximo possvel, seja


atravs de tecnologia e da eficincia dos processos produtivos, seja por obter fontes de matria-prima em melhores condies do que os concorrentes. Normalmente se utilizam dessa estratgia
as empresas que trabalham com commodities, ou
seja, produtos sem diferenciao perceptvel.

Nessa estratgia, ao busca oferecer um


produto ou servio mais barato do que a concorrncia. A questo central no o preo em si, mas

7.3 Estratgias de Crescimento

A estratgia do crescimento, geralmente,


utilizada por empresas que esto continuamente
procurando novas oportunidades no mercado e
enfrentam as ameaas emergentes. O crescimento pode ocorrer quando a percepo da qualidade dos produtos e servios faz com que as pessoas continuem comprando da empresa, o que
pode aumentar a reputao da qualidade, que,
por sua vez, amplia a base de compradores e faz
com que a empresa continue crescendo.
Outras estratgias de crescimento podem
ser:
Compra de concorrentes, fornecedores
ou distribuidores;
Ingresso em outros ramos de negcios

(s vezes por meio da compra de empresas);


Estabelecimento de parcerias com empresas de ramos de negcios complementares.
Matriz de Ansoff
Uma importante ferramenta estratgica, a
Matriz de Ansoff (Quadro 14), analisa duas variveis do crescimento: o produto e o mercado, classificando as estratgias empresariais em quatro
categorias: penetrao no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto
e diversificao.

Quadro 14 Matriz de Ansoff.

MERCADOS

Tradicionais
Novos

PRODUTOS
Tradicionais

Novos

Penetrao de mercado

Desenvolvimento de
produto

Desenvolvimento de mercado

Diversificao

Fonte: Adaptado de Maxiano (2006).

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Penetrao no mercado

Desenvolvimento de produto

a estratgia de explorar produtos tradicionais em um mercado tradicional, vendendo cada


vez mais para os mesmos clientes, sendo bastante usada pelas empresas de produtos de consumo, da indstria da alimentao e dos cartes
de crdito. Uma forma de fazer a penetrao no
mercado por meio de esquemas de fidelizao
de clientes.

a estratgia de explorar mercados tradicionais com produtos novos. apropriado quando h necessidades no atendidas ou potencial
de demanda (poder de compra) no mercado tradicional.

Desenvolvimento de mercado
a estratgia de explorar um mercado novo
com produtos tradicionais. Esta uma estratgia
adequada quando o mercado tradicional est saturado ou quando surge uma oportunidade em
outro mercado.

Diversificao
a estratgia de explorar novos mercados
com novos produtos. uma estratgia apropriada quando o mercado tradicional de outras empresas atrativo e a empresa tem recursos para
explor-lo.
Dicionrio
Diversificao: nesse contexto, significa criar variao, ou seja, ampliar a atuao organizacional.

7.4 Outras Estratgias Genricas


Estratgia de inovao
a estratgia de liderar o processo de criar
novos produtos e servios. Embora seja mais usada por empresas recm-criadas, que se baseiam
em um produto ou servio inovador, at ento
inexistente, tambm pode ser vista em grandes
corporaes que se reinventam continuamente.
Estratgia da oportunidade
a estratgia de aproveitar determinados
perodos sazonais ou situaes especiais, como
datas especiais.

ao, ou porque so altamente especializadas, ou


no gostam de mudanas, ou ainda porque esto
em um segmento estagnado, que no oferece novas oportunidades.
Estratgia de reduo de despesas
a estratgia das organizaes que esto
ameaadas e com comprometimento de sua eficincia. As medidas usadas para reduzir despesas
podem ser: eliminao de linhas de produtos, reduo da fora de trabalho, desinvestimento, ou
venda de negcios para empresas concorrentes,
ou ainda liquidao de negcios, com encerramento de operaes e a venda dos ativos.

Estratgia da estabilidade
uma estratgia defensiva, caracterstica
das empresas que no querem mudar seu foco de
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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

Estratgia de reao
a estratgia de agir em resposta ao comportamento dos concorrentes. Essa reao pode
ser proposital, quando a empresa espera primeiro a ao dos concorrentes, para ento agir. Mas
tambm pode ser uma simples resposta a uma
inovao dos concorrentes e perda de competitividade.

Estas e outras aes estratgicas implicam


um detalhado processo de avaliao prvia do
mercado e de um diagnstico interno da empresa, visando a encontrar a melhor ferramenta ou
filosofia para estabelecer o curso de ao da organizao. Qualquer que seja a opo estratgica
escolhida, ela deve ser precedida de um minucioso planejamento e mecanismos de controle,
visando a assegurar sua aplicabilidade.
Saiba mais

Estratgia de cooperao
a chamada aliana estratgica, ou seja,
uma associao em que duas ou mais empresas
buscam alguma vantagem ou sinergia, que seria
muito difcil de ser obtida isoladamente.

O Sebrae prov uma biblioteca com grande acervo


de textos e experincias em estratgia empresarial.
Acesse http://www.sebrae.com.br/ e digite estratgia no campo de busca.

7.5 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos o processo integrado para se empreender, que envolve quatro fases:
identificar e avaliar a oportunidade, desenvolver o Plano de Negcios, determinar e captar os recursos
necessrios e gerenciar a empresa criada.
Tambm conhecemos as alternativas estratgicas: as estratgias competitivas de Porter (a estratgia de liderana de custos, a estratgia de diferenciao e a estratgia de foco), as estratgias de crescimento de Ansoff (penetrao de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e
diversificao), bem como o grupo de outras estratgias chamadas de genricas: estratgia de inovao
(liderar o processo de criar novos produtos e servios), estratgia de oportunidade(aproveitar determinados perodos sazonais ou situaes especiais, como datas especiais), estratgia de estabilidade (estratgia
defensiva), estratgia de reduo de despesas (a estratgia das organizaes que esto ameaadas e com
comprometimento de sua eficincia), estratgia de reao (agir em resposta ao comportamento dos concorrentes) e estratgia de cooperao (parcerias estratgicas).
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

7.6 Atividades Propostas


1. A estratgia de oportunidade visa a aproveitar determinados perodos sazonais ou situaes
especiais, cite 3 datas que podemos utilizar a estratgia de oportunidade?
2. Explique o processo integrado do empreendedor.

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IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES

Prezado(a) aluno(a), neste captulo, vamos


aprender as alternativas que um empreendedor
tem para iniciar um negcio, vamos comear?
Usualmente, pode-se tanto comear um
novo negcio do zero quanto adquirir um negcio existente, sendo que cada alternativa tem
pontos positivos e pontos negativos, que devem
ser analisados. Vamos tambm aprender tcnicas
para a avaliao de negcios e quais os pontos a
considerar para a compra de um negcio existente.

Caro(a) aluno(a), perceba que, tradicionalmente, podem-se agrupar as alternativas para


iniciar um novo negcio em quatro principais categorias:
a) Gerar um novo negcio (uma nova
ideia);
b) Aquisio de um negcio existente;
c) Aquisio de uma franquia (modelo de
negcios);
d) Juntar-se a uma empresa familiar.

8.1 Gerar um Novo Negcio ou Ideia

Com referncia gerao de novos negcios/ideias, podemos classificar as oportunidades


de novos negcios conforme Maximiano (2006),
que as separa em sete categorias:
Novo Conceito
Ou seja, criar um novo negcio a partir de
ideias e/ou produtos ainda no existentes. Este
o modelo bsico do empreendedorismo, quando
se cria um conceito novo e revolucionrio suficiente para criar um novo mercado. Por exemplo,
ideias derivadas da tecnologia, ou seja, inovaes
que a tecnologia cria e que muitas vezes tornam
obsoletos outros modelos, mas criam oportunidades nunca antes possveis.

Conceito Existente
Significa iniciar um empreendimento com
base em ideias que j existam, como, por exemplo, quando algum abre um restaurante. Pode
exercer a criatividade em seu negcio por agregar diferenciais em relao aos concorrentes j
existentes. Assim, um tipo de negcio j existente
pode ser redirecionado a novos mercados, ainda
no atingidos.
Necessidades dos Consumidores
Pode-se iniciar um novo negcio partindo
das necessidades dos consumidores ainda no
atendidas, ou atendidas de forma inadequada,
pelos concorrentes atuais. Para tanto necessrio
pesquisar os hbitos, atitudes, traos culturais e
outros elementos do comportamento do consu-

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

midor, a fim de desenvolver produtos e servios


de que ele precise.
Aperfeioamento do Negcio
Um negcio existente pode ser aperfeioado, moldando os produtos e servios existentes
s novas exigncias de consumo, que podem envolver novos padres de qualidade, adequao
de preos, novos meios de distribuio etc. Novas
ideias para desempenhar funes que j existam,
mas que podem ser feitas de maneira nova e aprimorada.
Explorao de Hobbies
Significa criar oportunidades comerciais a
partir das atividades de lazer do empreendedor.

Ateno
importante destacar que uma nova ideia nem
sempre representa uma boa oportunidade de
negcios e de investimentos, caso no possa
assegurar uma vantagem competitiva sustentada (ou seja, que possa facilmente ser copiada
pelos concorrentes), e caso no possa assegurar
o correto retorno sobre o investimento feito.

H muitas fontes de ideias para novos negcios e oportunidades, tais como as baseadas
em: experincias pessoais, hobbies, ou mesmo
por descoberta acidental e por uma busca deliberada (pesquisa) de algo novo.
A oportunidade quase sempre consiste em
ocupar um segmento que ningum tenha pensado em ocupar dessa maneira antes.
Multimdia

Dicionrio
Hobby: expresso inglesa que significa atividade
usada como passatempo, ou seja, para o lazer. Hobbies a expresso no plural.

O Sebrae disponibiliza um banco com ideias


para abrir um novo negcio:
http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-um-negocio/que-negocio-abrir/ideias

Derivao da Ocupao
Significa iniciar um negcio tendo por base
uma atividade profissional, como, por exemplo,
um professor que abre uma escola.
Observao de Tendncias
Significa iniciar um negcio que atenda a
novos mercados que so gerados pelas rpidas
transformaes da sociedade. Por exemplo, o aumento da poluio e da conscincia ambiental
pode gerar inmeros negcios relacionados ao
aproveitamento dos resduos reciclveis da sociedade.

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Empreendedorismo

8.2 Novo Negcio versus Negcio Existente

O que melhor, criar um novo negcio ou


comprar um negcio existente? Esta no uma
resposta fcil, pois depende de inmeros fatores,
que variam grandemente conforme a poca, lugar e mercado a ser atingido.
Uma anlise pode ser feita, com relao a
comprar um negcio existente, conforme a lista a
seguir (LONGENECKER et al., 1998, p. 87-88):
Prs
Negcios j bem-sucedidos aumentam
a chance de sucesso;
O local selecionado e usado j est testado;
Se o negcio j for lucrativo, ou ter potencial para tal, permite obter lucro
mais cedo do que iniciando um novo
negcio;
O planejamento de um negcio existente mais simples do que os de uma
nova empresa;
O negcio j tem uma clientela feita;
O negcio j ter fornecedores desenvolvidos;
Provavelmente j ter estoques para as
vendas imediatas, ou seja, logo aps a
compra do negcio (no se perde tempo);
Provavelmente j haver equipamentos
instalados e funcionando;
Se for o caso, ser preciso apenas um
financiamento para comprar o negcio
e o custo poder ser mais vantajoso do
que iniciar do nada;

Os empregados j tero experincia no


negcio;
O histrico do negcio (seus registros)
pode ser uma boa orientao.
Contras
Herana de qualquer deficincia existente;
A imagem do negcio j foi estabelecida e, se no for boa, ser muito difcil
mudar;
Os empregados existentes podem no
ser os melhores, alm disso, pode haver
passivos trabalhistas no evidentes no
momento da compra;
Pode ser necessrio um grande investimento para modernizao ou adequao a novas exigncias legais;
Uma avaliao inadequada pode resultar em um preo de compra muito alto,
comprometendo as margens futuras;
A localizao pode ser uma desvantagem (difcil de mudar).
claro que um novo negcio tambm traz
sua lista de prs e contras, mas normalmente
estes podem ser mais bem avaliados no desenvolvimento de um Plano de Negcios, o que geralmente no estar disponvel num negcio j
existente.

A curva de aprendizado do negcio j


poder estar madura, ou seja, se pode
beneficiar da experincia do proprietrio anterior;

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

8.3 Tcnicas de Avaliao de Negcios

H vrias tcnicas de avaliao de um negcio, com base em seus aspectos financeiros, tais
como:
Avaliao com Base nos Ativos: o valor de um negcio determinado pela
anlise do valor de seus ativos;
Avaliao com Base no Mercado: o
valor do negcio feito pela comparao dos preos de venda de empresas
similares;
Avaliao com Base nos Lucros: o valor do negcio feito com base em seu
potencial de renda futura;
Avaliao com Base no Fluxo de Caixa: o valor do negcio feito pela comparao das taxas esperadas e exigidas
do retorno sobre o investimento.

Todas essas ferramentas avaliativas so


teis, porm nada substitui a observao racional
do negcio a ser comprado ou mesmo iniciado
do zero, especialmente utilizando-se das tcnicas
de planejamento estratgico, mas tambm daquelas mais humanistas, tal como a intuio.
preciso ter percepo dos vrios aspectos envolvidos, e isto tambm chamado de intuio. Entretanto, intuio exige entendimento,
que, por sua vez, requer um nvel mnimo de conhecimento.
Um empreendedor ter a intuio de que
algo possvel em um mercado quando ele conhecer o mercado o suficiente para entender
seu funcionamento e detectar oportunidades. A
experincia comprova que as mais altas taxas de
sucesso ocorrem entre os empreendedores que
atuam em segmentos que conhecem bem.

Dicionrio
Ativos: a totalidade dos bens de uma empresa. Esses bens podem ser fsicos (imveis, equipamentos,
valores etc.) ou intangveis (marcas, conhecimento
etc.). (FERREIRA, 1986, p. 194).

8.4 Pontos a Considerar na Compra de um Negcio Existente

Quadro 15 Pontos a considerar na compra de um negcio existente.


PONTOS A FAVOR E VANTAGENS
Produto e mercado definidos
Empresa em funcionamento
Clientela formada
Fornecedores operando
Experincia do proprietrio anterior

PONTOS CONTRA E RISCOS


Herana de problemas
Problemas futuros ocultos
Mo de obra qualificada
Imagem comprometida
Modernizao necessria
Localizao desvantajosa
Preo alto

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Empreendedorismo

Saiba mais
Uma forma prtica de conhecer o valor relativo de
um negcio consular as muitas Bolsas de Negcios existentes. Um exemplo a Bolsa de Negcios
do Sebrae, encontrada em http://www.bolsa.sebrae.com.br.

8.5 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos algumas alternativas para iniciar um novo negcio, baseado: em um
novo conceito, em um conceito existente, nas necessidades dos consumidores, em aperfeioamento do
negcio, em explorao de hobbies, em derivao da ocupao e em observao de tendncias.
Aprendemos tambm que cada alternativa de abrir um negcio, seja um novo negcio a partir
do zero, como adquirir um negcio existente, tem pontos a favor (prs) e pontos contra, que devem ser
analisados profundamente a fim de aumentar a possibilidade de sucesso.
Aprendemos tambm que h vrias tcnicas de avaliao de um negcio, com base em seus aspectos financeiros: Avaliao com Base nos Ativos, Avaliao com Base no Mercado, Avaliao com Base nos
Lucros e Avaliao com Base no Fluxo de Caixa.
Finalizamos comparando os pontos positivos, ou vantagens, com os pontos negativos, ou riscos, na
compra de um negcio existente.
Agora vamos verificar o que voc aprendeu.

8.6 Atividades Propostas

1. Quais so as vantagens e desvantagens em vender uma empresa diretamente ou atravs de


uma consultoria?
2. O que melhor, criar um novo negcio ou comprar um negcio existente? O que deve ser levado em conta para decidir?

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DESENVOLVENDO O PLANO DE
NEGCIOS

Prezado(a) aluno(a),
Neste captulo explicaremos como desenvolver um Plano de Negcios, ferramenta indispensvel para o planejamento e a implementao de um novo negcio, vamos comear a
discusso?
Caro(a) aluno(a), note que o produto final
de um planejamento empreendedor deve ser o
PLANO DE NEGCIOS. Mais do que simplesmente

uma obrigao burocrtica (exigida por todos os


envolvidos em apoiar a implementao de uma
PME), na verdade uma ferramenta estratgica,
de grande importncia para analisar a viabilidade
de uma ideia e estruturar sua criao e implementao. Dessa forma, o Plano de Negcios um
documento detalhado usado para descrever um
negcio para todas as partes interessadas.

9.1 Como Surgiu o Plano de Negcios

A principal razo para o desenvolvimento


de um Plano de Negcios ter um guia estruturado para orientar todas as decises relacionadas
aos aspectos estratgicos e tticos do negcio.
Assim, o Plano de Negcios padroniza as informaes do empreendimento, o que ajuda os investidores a analisar seus aspectos estratgicos, financeiros e seus diferenciais, bem como permite que
os empresrios tenham um modelo estruturado
de ao, o que diminui as taxas de risco presentes
em qualquer novo negcio, permitindo um controle gerencial e empreendedor adequados.

Como mostra Rosa (2007, p. 8),


Um plano de negcio um documento
que descreve por escrito os objetivos de
um negcio e quais passos devem ser
dados para que esses objetivos sejam
alcanados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negcio permite
identificar e restringir seus erros no papel, ao invs de comet-los no mercado.

Ateno
A aplicao do Plano de Negcios diminui as
taxas de risco presentes em qualquer novo negcio, permitindo um controle gerencial e empreendedor adequados.

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

9.2 Estrutura do Plano de Negcios

Muitos autores sugerem diferentes formatos para a estrutura de um Plano de Negcios.


Apresentamos, a seguir, um modelo simples, mas
que j demonstrou ser bastante til na prtica:

legislao, estabelecendo o enquadramento fiscal da empresa).


Uma descrio dos perfis (currculo reduzido) e atribuies de cada empreendedor na empresa.

Sumrio Executivo
Embora seja o primeiro texto a ser lido, o
Sumrio Executivo o ltimo a ser escrito, pois
deve apresentar um panorama geral resumido
do Plano de Negcios, normalmente com at o
mximo de trs pginas. Uma vez que destaca os
aspectos mais importantes do projeto, deve ser
escrito de modo a motivar a leitura das demais
partes do Plano de Negcios. Ou seja, o carto
de visitas do projeto e, portanto, especialmente
importante quando se deseja obter financiamento para o projeto, pois a parte que os potenciais
investidores leem primeiro. O Sumrio Executivo
pode ser dividido em trs partes:
A descrio do Modelo de Negcios,
que explica brevemente o que o negcio, quais so os seus principais produtos (bens e/ou servios), no que estes so diferentes em relao ao que j
existe (diferenciais competitivos). Tambm descreve seu pblico-alvo (clientes) e qual a localizao da empresa
em relao a ele. Alguns aspectos financeiros devem ser detalhados, tais como:
o capital necessrio, a previso de faturamento mensal, a previso de lucratividade e rentabilidade e a perspectiva de
retorno do investimento e o ponto de
equilbrio esperado.
O Plano Jurdico tambm pode ser
descrito, que o modelo de constituio jurdica da empresa (ou seja, se
uma sociedade por quotas, uma sociedade annima ou outro tipo descrito na

66

Descrio Geral da Empresa (sugerida por


Longenecker et al., 1998)
Esta seo deve descrever o tipo de empresa e setor de atividade (se manufatura, varejo, servios etc.), explicando seus detalhes estruturais. Aqui so descritos a viso, a misso e
os valores da empresa. Tambm so detalhados:
qual a forma jurdica escolhida e seu respectivo
enquadramento tributrio. O mais importante
descrever o conceito do negcio, ou seja, qual
o modelo de negcios. Inclui uma explicao da
localizao e outros aspectos organizacionais relevantes.
Plano de Marketing Estratgico
O Plano de Marketing Estratgico descreve detalhadamente os produtos e/ou servios
da empresa, assim como importantes aspectos
estratgicos, tais como: seus pontos fortes e fracos, bem como as ameaas e as oportunidades
do mercado. Esse plano deve descrever detalhadamente o pblico-alvo da empresa (consumidores), seus concorrentes, seus fornecedores e o
potencial do mercado escolhido. Essas definies
devem ser embasadas por pesquisas de mercado apropriadas. O mix estratgico de marketing
(ou seja, os chamados 4 Ps: Produto, Preo, Praa
e Promoo) deve ser definido nesta seo, que
envolve as estratgias promocionais e a estrutura
de comercializao dos produtos e/ou servios.
Nessa fase, importante observar as recomendaes de Rosa (2007, p. 10):

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Empreendedorismo

Informaes so a matria-prima de qualquer plano de negcio, portanto, pesquise e procure conhecer tudo sobre o seu
setor. Informaes podem ser obtidas em
jornais, revistas, associaes, feiras, cursos, junto a outros empresrios do ramo,
na Internet ou com clientes e fornecedores potenciais.

Plano Operacional

Plano de Implementao

No Plano de Implementao, so descritos
os detalhes e a durao de cada fase do empreendimento, geralmente apresentada em forma de
cronograma, assim como a descrio dos controles a serem aplicados.
Anexos

O Plano Operacional detalha os aspectos de


produo e/ou comercializao do produto e/ou
servio, o que envolve a definio do tipo de produo ou processo de comercializao escolhido,
suas capacidades, bem como a explicao sobre
a localizao da empresa e o arranjo fsico necessrio para as operaes.

Nos anexos, inserida toda a documentao de apoio s concluses descritas no Plano de


Negcios, o que pode envolver: cpia do contrato social, cpia do contrato de aluguel, cpias de
outros contratos pertinentes, documentao tcnica dos produtos, registros legais etc.

Plano de RH
O Plano de Recursos Humanos (RH) traz a
descrio dos empresrios, descrevendo as competncias e o histrico profissional de cada um.
Tambm descreve a estrutura de pessoal, as qualificaes necessrias, o organograma, bem como
o modelo de cargos e salrios previstos, assim
como o modelo de desenvolvimento dos colaboradores.

Saiba mais
Voc pode encontrar modelos de Planos de Negcios,
especficos para cada tipo de negcio, no site do Sebrae: www.sebrae.com.br

Plano Financeiro
O Plano Financeiro crtico para a definio
da viabilidade econmica do projeto empresarial.
Nessa parte do plano de negcios, so apresentadas as estimativas de investimentos (pr-operacionais, fixos, total etc.), receitas, custos, faturamento (mensal e anual) e de lucros. Apresenta
tambm as mtricas de avaliao financeira, tais
como: fluxo de caixa, necessidade de capital (inclusive do capital de giro), ponto de equilbrio,
margem de rentabilidade, ROI (retorno sobre o
investimento) etc.

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67

Jos Roberto Barbosa de Oliveira

9.3 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),
Neste captulo estudamos que o Plano de Negcios surgiu da necessidade de se ter uma ferramenta de padronizao da descrio de uma nova empresa ou ideia, fornecendo todas as informaes necessrias para as tomadas de deciso referentes aos vrios aspectos estratgicos e operacionais da futura
empresa, diminuindo a taxa de risco e permitindo uma ao empreendedora eficiente e eficaz.
Vimos que o principal usurio do Plano de Negcios o prprio empreendedor, pois pode indicar
se o empreendimento tem grande potencial de sucesso, ou se existem obstculos estratgicos, mercadolgicos, operacionais, jurdicos, legais etc. intransponveis e que, assim, os riscos so maiores do que a
oportunidade.
Tambm foi ensinado como montar um Plano de Negcios completo, com as descries de orientaes para o desenvolvimento de cada seo.
Agora vamos avaliar a sua aprendizagem.

9.4 Atividades Propostas

1. Qual o primeiro item que deve aparecer num plano de negcios e qual a sua importncia?
2. Que aspectos estratgicos devem ser descritos no Plano de Negcios?

68

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10

CONSIDERAES FINAIS

Neste material, voc leu a respeito dos conceitos centrais do Empreendedorismo, atravs de seus
principais pesquisadores; conheceu as caractersticas dos empreendedores; aprendeu os conceitos de Liderana Empreendedora; viu a importncia e classificao das Pequenas e Mdias Empresas (PME), bem
como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado; entendeu os conceitos do modelo
de Franchising; analisou a empresa familiar; aprendeu como identificar e avaliar oportunidades de negcios; soube como criar o planejamento na PME; e, finalizando, viu como se faz um Plano de Negcios.
Esperamos ter colaborado com seu crescimento e lembramos que voc poder aprender mais lendo as obras indicadas e citadas na bibliografia.
Sucesso!

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RESPOSTAS COMENTADAS DAS


ATIVIDADES PROPOSTAS

CAPTULO 1
Complete as informaes faltantes no quadro sobre as Caractersticas do empreendedor:
Caracterstica

Autor

Ano

Mensurao do risco

Palmer

1971

Ambio, desejo de independncia,


responsabilidade, autoconfiana

Davids

1963

Collins & Moore

1970

Schumpeter

1934

Hisrich & OBrien

1981

Satisfao e prazer pelo que faz


Inovao, iniciativa
Autodisciplina, perseverana, desejo de sucesso,
orientado pela ao.

CAPTULO 2
Analise seu desempenho:
120 a 150 pontos: voc provavelmente j um empreendedor, possui as caractersticas comuns
aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar no mundo dos negcios.
90 a 119 pontos: voc possui muitas caractersticas empreendedoras e s vezes se comporta como
um, porm voc pode melhorar ainda mais, se equilibrar os pontos ainda fracos com os pontos j
fortes.
60 a 89 pontos: voc ainda no muito empreendedor e provavelmente se comporta, na maior
parte do tempo, como um administrador e no um fazedor. Para se diferenciar e comear a praticar atitudes empreendedoras procure analisar os seus principais pontos fracos e definir estratgias
pessoais para elimin-los.
Menos de 59 pontos: voc no empreendedor e, se continuar a agir como age, dificilmente ser
um. Isto no significa que voc no tenha qualidades, apenas que prefere seguir a ser seguido. Se
voc pretende ter um negcio prprio, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais.
CAPTULO 3
Resultado do teste:
Agora conte os pontos. 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada
letra C. O mximo de pontos possveis de 35 pontos.
As graduaes so:
Atingindo os 35 pontos: todos os indicadores so de que voc visto como o lder do grupo que
usou como referncia.

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Jos Roberto Barbosa de Oliveira

Entre 33 e 30 pontos: h sinais claros de que voc j exerce alguma liderana natural sobre as pessoas do grupo que usou como referncia, mesmo que voc no se d conta disso.
Entre 29 e 23 pontos: na maioria dos momentos voc percebido como exercendo uma espcie
de liderana frequente, mas circunstancial.
Entre 22 e 17 pontos: a liderana circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Voc no
se destaca no grupo.
Entre 16 e 10 pontos: raramente voc faz sua voz ser ouvida no grupo. algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto voc gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situao lhe confortvel.
Menos que 10 pontos: as pessoas mal percebem que voc faz parte do grupo. Voc no participa,
no expressa sua opinio e quando o faz, provavelmente ningum presta muita ateno. Como no
item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe confortvel ou no.
Voc no se deve deixar abater se o escore obtido no o agradou. Considere isso como um feedback precioso de voc para voc mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu
plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora voc sabe mais sobre si prprio do que
sabia antes.
CAPTULO 4
1. Ranking das Maiores Empresas Brasileiras (FORBES/2010)
Posio
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10

Empresa
Petrobras
Bradesco
Banco do Brasil
Vale
Itasa
Eletrobrs
CSN
Usiminas
Tele Norte Leste
JBS

2. 31% dos motivos de fechamento das MPEs so ligados a questes pessoais, tais como: problemas de planejamento/administrao (ou seja, de falta de preparo tcnico dos scios), problemas particulares e problemas com scios. Os problemas que podem ser caracterizados
como financeiros chegam a somar 50% do total, ou seja, falta de capital, inadimplncia e
falta de lucro. Em outras palavras, a maioria dos problemas alistados os que poderiam ser
evitados com um melhor preparo tcnico por parte dos empresrios.

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Empreendedorismo

CAPTULO 5
1. A maior rede brasileira de franquias em 2010 O Boticrio com 3.134 lojas, conforme informaes do site www.portaldofranchising.com.br
2. Taxa Inicial ou de Franquia, direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador; Taxa de
Royalties, para remunerar o suporte e tecnologia; Taxa de Propaganda ou de Promoo, para a
formao de um fundo para divulgao; Taxa de Servio, para a realizao de servios extras; e
Taxa de compras ou desenvolvimento, pelo uso de sua estrutura de compras e, s vezes, para
desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores.
CAPTULO 6
1. Benefcios: o forte compromisso dos membros da famlia para com o bem-estar dos negcios
e da habilidade de gerenciamento para enfocar o potencial humano, a qualidade e as decises
de longo prazo. A fora das relaes familiares, onde os laos familiares do suporte defesa da
empresa, mesmo em circunstncias difceis, uma vez que os membros da famlia vo relutar em
abandonar o barco, afinal o nome da famlia est em jogo, bem como a sua reputao. Desvantagens: tendncia para colocar os interesses da famlia antes dos interesses do negcio, e
misturar os aspectos financeiros da empresa e da famlia.
CAPTULO 7
1. Natal, Dia das Mes, Dia dos Pais, Dia dos Namorados, Dia das Crianas, Pscoa, Ano Novo, entre
outros.
2. O processo de empreender formado pelas seguintes etapas:
Identificar e avaliar a oportunidade: criao e abrangncia da oportunidade; Valores percebidos e reais da oportunidade; Riscos e retornos da oportunidade; Oportunidade versus habilidades e metas pessoais; Situao dos competidores.
Desenvolver o Plano de Negcios: Sumrio Executivo; Conceito do negcio; Anlise Estratgica; Equipe de gesto; Mercado e competidores; Estrutura e operao; Plano Financeiro; Anexos.
Determinar e captar os recursos necessrios: Recursos pessoais; Recursos de amigos e parentes; Angels (Anjos); Capitalistas de risco; Bancos; Governo; Incubadoras.
Gerenciar a empresa criada: Estilo de gesto; Fatores crticos de sucesso; Identificar problemas atuais e potenciais; Implementar um sistema de controle; Profissionalizar a gesto; Entrar
em novos mercados.

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CAPTULO 8
1. Vantagens da venda direta: o acionista ter mais controle sobre o processo, pois ele estar
em suas mos. Poder cuidar do sigilo com mais cuidado, envolvendo menos pessoas. Se for
bem-sucedido, economizar dinheiro.
Desvantagens da venda direta: possui chances baixas de sucesso porque o acionista no
especialista na matria; toma tempo do acionista, muitas vezes ocupado em gerenciar a empresa; pode vazar internamente; poder sair muito mais caro o processo devido a erros; poder
no ter sucesso.
Vantagens da consultoria: oferece melhores chances de sucesso; evita o vazamento interno;
se bem feita, poder ser mais rpida; poder indicar outros caminhos alm da venda.
Desvantagens da consultoria: se for mal escolhida poder ser prejudicial ao processo; poder
ser mais cara ou vista como tal; a comisso no sucesso pode parecer coisa de corretor de imveis.
2. Esta no uma resposta fcil, pois depende de inmeros fatores, que variam grandemente
conforme a poca, lugar e mercado a ser atingido. Uma anlise pode ser feita, com relao a
comprar um negcio existente, atravs dos pontos prs e contras do modelo.

CAPTULO 9
1. Lembre-se de que o Sumrio Executivo o carto de visitas do negcio, uma vez que destaca
os aspectos mais importantes do projeto, e por isso deve ser escrito de modo a motivar a leitura das demais partes do Plano de Negcios, especialmente pelos possveis investidores. Alm
disso, embora seja o primeiro texto a ser lido, o Sumrio Executivo o ltimo a ser escrito, pois
deve apresentar um panorama geral resumido do Plano de Negcios.
2. V
eja que os importantes aspectos estratgicos de um Plano de Negcios envolve definir os
pontos fortes e fracos da empresa e/ou de seus produtos, bem como as ameaas e as oportunidades do mercado. Dessa forma, tambm importante definir o chamado mix estratgico
de marketing (ou seja, os chamados 4 Ps: Produto, Preo, Praa e Promoo), pois envolve as
estratgias promocionais e a estrutura de comercializao dos produtos e/ou servios.

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REFERNCIAS

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