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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da
Integrao Nacional Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 07
AULA 07: Liderana.

SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Liderana.
2.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal.
2.2. Os quatro sistemas de liderana de Likert.
2.3. Teorias dos Traos.
2.4. Teorias Comportamentais da Liderana.
2.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton.
2.5. Teorias Contingenciais da Liderana.
2.5.1. Modelo de Liderana de Fiedler.
2.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House.
2.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.
2.5.4. O continuum do comportamento do lder.
2.6. Teoria de troca entre lderes e liderados (LMX).
2.7. Liderana Carismtica.
2.8. Liderana Transformacional.
2.9. Liderana Autntica.
2.10. Liderana Servidora.
3. Questes comentadas.
4. Lista de questes.
5. Gabarito.
6. Bibliografia principal.
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1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Estamos de volta para mais uma aula (adiantada!) de administrao
geral para administrador do Ministrio da Integrao Nacional.
Na aula de hoje estudaremos os aspectos gerais sobre liderana nas
organizaes e tambm as vrias teorias que tratam do tema.
Vamos ao trabalho!
Um forte abrao!
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2. Liderana.
Em primeiro lugar, preciso estabelecer com clareza o que significa
liderana. So vrios os conceitos possveis, ento o melhor que voc
entenda, e no simplesmente decore. Para isso, o melhor comear dizendo
que a simples chefia no caracteriza liderana.
- O que isso quer dizer?!
R.: Quer dizer que nem todo chefe lder! Na verdade, ser chefe
ocupar uma posio hierarquicamente superior a outras pessoas na estrutura
organizacional, possibilitando o uso do poder legtimo para forar as pessoas a
fazer o que o chefe quer. Diferentemente do chefe, o lder a pessoa que guia
o comportamento das outras para algo alm de seus prprios objetivos
pessoais, fazendo com que eles queiram executar aquilo que o lder acha que
deve ser feito.
- E o chefe pode ser lder?
R.: Sim, claro! Na verdade, espera-se que o ocupante de um cargo de
chefia consiga influenciar as pessoas para que elas busquem a realizao dos
objetivos organizacionais com boa vontade. O problema que nem sempre
isso acontece, ento muitos chefes terminam no sendo verdadeiros lderes.
- E qualquer pessoa pode ser lder, independente de possuir
um cargo de chefia?
R.: Sim! Nos grupos informais de uma organizao surgem muitos
lderes, que mesmo no possuindo autoridade formal conseguem influenciar o
comportamento de outras pessoas para algo alm de seus prprios interesses.
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Podemos traar algumas diferenas entre o chefe e o lder:
Chefe/Gerente
Lder
D ordens aos subordinados
Atua como facilitador das aes

organizacionais
Exerce o controle dos subordinados
Trabalha com base em mudanas
Responde aos questionamentos do
Antencipa-se aos questionamentos e
funcionrio
incentiva as pessoas
Estabelece limites para os
Potencializa as competncias
funcionrios
individuais no trabalho
Assegura a disciplina dos funcionrios
Estimula a criatividade do grupo
Realiza avaliao de desempenho dos
Negocia aes e resultados com os
funcionrios
membros da organizao
Atua com base na estrutura
Atua com base nas situaes que se
hierrquica da organizao
apresentam.
Administra
Inova
Tem viso de curso prazo
Tem viso de longo prazo
uma cpia
o original
Pergunta como e quanto
Pergunta o que e por qu
Tem viso limitada
Observa os horizontes
D as limitaes
D as origens
Aceita o status quo
Desafia o status quo
um bom soldado
a prpria pessoa
Faz certo as coisas
Faz as coisas certas!
Outra forma de perceber essas diferenas vem da comparao que

pode ser feita entre a influncia por meio da autoridade formal e da liderana.
Vejamos algumas diferenas:
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Autoridade Formal
A
autoridade
formal
est
fundamentada em leis aceitas de
comum acordo que criam figuras de
autoridade possuidoras de poder para
comandar.
O seguidor obedece s leis e regras
que do o poder ao cargo com
autoridade, e no a pessoa que o
ocupa.
A lei (regras) o instrumento para
possibilitar o convvio entre os
membros do grupo.
limitada no tempo e no espao,
tendo sua rea de atuao definida
por limites.
Liderana
A liderana est fundamentada nas
crenas dos seguidores a respeito das
qualidades do lder e da sua vontade
de segui-lo.
O liderado segue o lder e busca a
misso que o lder representa.
O lder
grupo.
resolve
os
problemas
do
limitada apenas pelo grupo que o

segue por acreditar ou precisar dele.
Os limites da liderana definem a sua
rea de influncia.
A pessoa que tem autoridade formal a A liderana dura pelo tempo que for
possui em carter temporrio.
til para o grupo de seguidores.
Usa a fora do cargo para impor O poder do lder est nos prprios
obedincia.
liderados, no sendo necessria
imposio.
um atributo singular, que deriva da produto de vrios fatores, no
lei (regras).
sendo qualidade pessoal singular.
Devo destacar que possvel dizer que a chefia est baseada na

autoridade formal que lhe concedida por meio da aceitao da estrutura
organizacional e das regras que determinam o poder de comando do chefe.
Assim, comandar fazer com que as pessoas faam o que o chefe deseja que
seja feito.
Enquanto isso, a liderana est mais ligada capacidade de
influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!)
aes que vo alm dos prprios interesses individuais. Pode-se dizer que
liderar fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o
lder acredita que deve ser feito.
Para os humanistas, a liderana pode ser vista de diferentes ngulos:
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1. A
liderana
como
um
fenmeno
de
influncia
interpessoal.
Sob essa viso, a liderana decorre dos relacionamentos entre
as pessoas, sendo resultado da influncia que efetivamente se
exerce em uma determinada situao para que determinados
objetivos sejam realizados.
Algumas coisas so fundamentais para o exerccio da liderana:
a. A comunicao humana, pela qual a influncia exercida;
b. O controle, que representa as tentativas de influncia bem
sucedidas;
c. O poder, que o potencial de influncia que pode ser exercido.
d. A autoridade, que o poder que se tem em virtude do cargo.
o poder legtimo.
2. A liderana como um processo de reduo da incerteza de
um grupo.
Sob essa viso, a liderana seria consequncia da capacidade do
lder de dar maior assistncia e orientao para que os liderados
alcancem seus objetivos.
3. A liderana como uma relao funcional entre lder e
subordinados.
Neste caso, o grupo de liderados perceberia no lder a
capacidade
de
satisfazer
suas
necessidades,
por
isso
seguiriam.
4. A liderana como um processo em funo do lder, dos
seguidores e variveis da situao.
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Sob essa viso, a liderana dependeria do seguinte:
Caractersticas do lder. O lder pode adotar uma

postura bsica autocrtica (orientada para as tarefas) ou
(orientada
democrtica
para
as
pessoas),
surgindo
variaes. H vrias teorias nesse sentido, como veremos

mais diante;
Caractersticas dos liderados. Os liderados podem agir

de diferentes maneiras e influenciar a liderana. Uma das
classificaes prope que eles podem ser fiis (quando
seguem a liderana por razes morais, ideolgicas ou de
f), ou mercenrios (quando seguem os lderes em busca
de alguma recompensa pela qual se interessa).
Caractersticas da tarefa (e da organizao). A tarefa

ou misso o que liga o lder aos liderados. Podem existir
dois tipos: a tarefa moral (trata-se de uma misso que
gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral ... dos
liderados.
uma
misso
ser
cumprida
com
compromisso e comprometimento pelos liderados, que

podem agir como fiis); e a tarefa calculista (se refere a
uma misso na qual os seguidores obedecem ao lder em
troca de benefcios).
Conjuntura econmica, social e poltica. So os

aspectos mais amplos que envolvem a tarefa e a
organizao como um todo.
Apenas combinando-se essas caractersticas que se
chegaria liderana.
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Como vimos, sob determinada tica, as lideranas exercem, de fato,
determinado tipo de poder sobre as pessoas para influenci-las. Geralmente a
nfase sobre um dos tipos de poder existentes, que podem ser:
1. Poder de recompensa: o poder de dar alguma recompensa
por determinado tipo de comportamento ou meta atingida,
servindo como reforo;
2. Poder legtimo: o poder inerente ao cargo ou funo na
estrutura organizacional;
3. Poder
coercitivo:
representa
possibilidade
de
agir
coercitivamente na aplicao de punies, visando eliminar,

reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados
pela organizao;
4. Poder de especializao/perito/competncia: quando o
lder possui algum tipo de especializao para o trabalho, por
meio
de
experincias,
conhecimento,
talento,
etc.,
essa
especializao serve como mecanismo de poder dentro da

organizao em relao aos liderados.
5. Poder de referncia: um tipo de poder que est diretamente
associado ao fato de determinada pessoa (o lder) ser tido como
referencia em algum assunto. a legitimidade do conhecimento
detido por uma pessoa e tambm associado ao carisma
pessoal do lder, afeio e respeito por suas opinies;
6. Poder de informao: trata-se do poder que se pode exercer
por deter informaes que orientem processos decisrios,
escolhas
que
ajudem
organizao
em
determinadas
situaes. Para que haja esse poder, a informao detida pelo

lder tem que ser pouco ou nada conhecida.
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Agora que voc j entendeu o fenmeno da liderana de uma forma
mais ampla, vamos partir para as teorias da liderana propriamente ditas. De
forma geral, vrios autores agregam as teorias de liderana em:
Teorias de traos: do relevo aos traos que os lderes

possuem naturalmente;
Teorias dos estilos de liderana: enfocam os estilos que os

lideres podem adotar e que os levaria a serem lderes.
Teorias
comportamentais
da
liderana:
consideram
liderana um comportamento que pode ser aprendido.

H autores que classificam de outras formas, incluindo ainda o grupo
das teorias contingenciais da liderana e destacando algumas outras
teorias em separado. Para evitar confuses, o melhor agregarmos as teorias
conforme feito por autores consagrados.
Vamos ento estudar as teorias de liderana!
2.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal.

Com base nos estudos de Kurt Lewin, da dcada de 1930, foi proposta
a existncia de trs estilos de liderana distintos: a liderana autocrtica, a
democrtica e a liberal (laissez-faire).
A liderana autocrtica est ligada a lderes mais autoritrios no
exerccio da liderana. Est voltada para o lder. Pode-se dizer que ela produz
mais resultados, porm a frustrao dos indivduos e sua agressividade
tendem a ser maiores. A liderana democrtica se refere ao estilo que
considera a opinio e participao dos liderados no processo de liderana. Esta
voltada para os liderados e o lder. A liderana liberal d grande liberdade ao
grupo apresenta as alternativas para o grupo mas cabe a eles tomar
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decises. O lder s participa quando solicitado pelo grupo. Trata-se de uma
liderana voltada para os liderados.
Vejamos uma tabela organizada com base nas caractersticas de cada
um desses tipos de liderana:
Tomada de
decises
Programao
dos trabalhos
Liderana
Autocrtica
O lder toma decises
sozinho, sem a
participao do
grupo.
Liderana
Democrtica
As decises so
coordenadas pelo
lder em conjunto
com o grupo.
O lder d ordens e
determina
providncias para a
realizao das
tarefas, sem explicar
ao grupo.
Aconselha e d
orientao para que o
grupo possa
desenvolver objetivos
e aes. As tarefas
ganham perspectiva
atravs de debates.
Diviso do
trabalho
O lder realiza a
diviso do trabalho,
indicando, a cada um,
o que deve ser feito e
com quem.
Comportamento
do lder
Adota uma postura

dominadora e pessoal
nos elogios e crticas
aos liderados.
O grupo
responsvel por
decidir sobre a
diviso das tarefas.
Cada membro da
equipe tem liberdade
para escolher seus
colegas.
O lder adota uma
postura objetiva,
limitada aos fatos, no
que diz respeito a
crticas e elogios.
Liderana Liberal
(laissez-faire)
O grupo toma suas
prprias decises,
com mnima
interveno do lder.
A participao do
lder na programao
dos trabalhos
limitada. Informaes
e orientao so
dadas quando
solicitadas pelo
grupo.
O lder no participa
do processo. O
prprio grupo quem
divide as tarefas e
escolhe os colegas.
O lder s comenta
sobre as atividades
quando solicitado
pelo grupo.
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2007)
2.2. Os quatro sistemas de liderana de Likert.

Outra viso sobre o comportamento dos lderes a dada por Likert.
Para ele, a organizao pode adotar diferentes estilos de liderana em relao
aos seus subordinados. Neste sentido, os sistemas organizacionais podem ser
quatro:
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Sistema
Autoritrio-coercitivo:
os
lderes
so
autocrticos, muito arbitrrios e organizam e controlam tudo

que acontece na organizao. O processo decisrio bastante
centralizado e as comunicaes so fortemente verticais e
descendentes.
As
relaes
interpessoais
podem
gerar
desconfiana e a organizao informal chega a ser indesejada.

O foco do lder est nas punies e medidas disciplinares como
forma de controlar o desempenho, e no em recompensas, que
so raras.
Sistema
II
Autoritrio-benevolente:
os
lderes
so
autoritrios e impositivos, mas atuam de forma menos rgida do

que no sistema autoritrio-coercitivo. Neste caso, a deciso
ainda concentrada, mas j h delegao das tarefas mais
simples. As comunicaes funcionam um pouco melhor do que
no sistema I, mas ainda so precrias. As relaes interpessoais
so toleradas, mas a existncia de uma organizao informal
tida como uma ameaa organizao formal. As recompensas
salariais comeam a aparecer, mas as recompensas sociais so
raras. Alm disso, as punies e medidas disciplinares so
utilizadas com menor frequncia e intensidade do que no
sistema I.
Sistema
III
Consultivo:
neste
estilo,
menos
arbitrariedades do que nos anteriores, pois as pessoas da

organizao so ouvidas pela liderana. Na tomada de deciso,
a liderana consulta a opinio de sua equipe e realiza delegao
em alguns casos. As comunicaes fluem ainda melhor, tanto
verticalmente quanto horizontalmente. As pessoas recebem
mais
confiana
os
relacionamentos
que
geram
uma
organizao informal eficaz so estimulados. As punies aos

comportamentos errados deixam de ser o foco. dada grande
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nfase s recompensas materiais, havendo tambm certo nvel
de recompensas sociais.
Sistema
IV
Participativo:
trata-se
de
um
sistema
organizacional com estilo democrtico. Nesse estilo, a liderana

enfoca o controle dos resultados, definindo polticas e objetivos
e deixando as demais decises para serem resolvidas de forma
descentralizada. Trabalhando de forma mais orgnica, as
comunicaes so centrais para o sucesso, sendo a base para o
compartilhamento de informaes. O trabalho realizado em
equipe e a existncia de uma organizao informal se torna
muito positiva para o bom funcionamento da organizao. Ao
recompensar
sua
equipe,
os
gestores
do
nfase
recompensas sociais, mas tambm oferecem recompensas

materiais com certa frequncia. As punies so raras e, para
que ocorram, a opinio do grupo fundamental.
2.3. Teorias dos Traos.

A Teoria dos Traos diz que os lideres possuem traos que os ajuda a
exercer a liderana. Ela tenta explicar o que destaca os grandes lderes, como
Napoleo Bonaparte, Moiss, Jesus Cristo, etc., do resto da populao.
Neste sentido, a premissa central que certos traos se relacionam
ao sucesso de uma pessoa enquanto lder. Assim, as pessoas detentoras dos
traos corretos poderiam ser identificadas pelas organizaes e selecionados
para serem lideres.
De
qualquer
forma,
diferentes
autores
argumentam
estruturas
diferentes para a Teoria dos Traos. Bryman (1992, apud Limongi-Frana e

Arellano, 2002) cita a existncia de trs grandes tipos de trao:
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Fatores fsicos: que tem relao com as caractersticas fsicas

do indivduo, como peso, altura, aparncia, etc. Esses aspectos
marcam as pessoas de formas distintas. Pessoas altas e com
voz firme so percebidas de forma diferente do que pessoas
mais baixas e com vozes mais fracas.
Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua

inteligncia,
fluncia
ao
falar,
nvel
de
escolaridade,
conhecimentos especficos e formas de aplic-los, etc.
Aspectos da personalidade: aqui se encontram questes

como a forma de agir, a extroverso, a autoconfiana, a
sensibilidade pessoal e o controle emocional.
Outra classificao proposta por Robbins et al (2010). Esses autores

acredita que o foco da teoria dos traos est sobre os traos de personalidade,
que so os ltimos apresentados na lista anterior. Esses autores propem que
os traos de personalidade podem ser apoiados no modelo de personalidade
dos cinco fatores (Big Five), apresentado a seguir:
Extroverso: a dimenso que se refere ao nvel de conforto

de uma pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais
confortveis, mais extrovertidos. As pessoas extrovertidas
costumam ser mais agregadoras, assertivas e sociveis do que
as introvertidas.
Amabilidade: trata-se de uma dimenso que se refere

propenso que um indivduo tem de aceitar as ideias dos outros.
Pessoas amveis costumam ser mais cooperativas, receptivas e
confiveis do que as pessoas pouco amveis, que so mais
frias, desagradveis e geradoras de conflitos.
Conscienciosidade: o nvel de confiabilidade das aes que

uma pessoa toma. Algum consciencioso persistente e
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responsvel
quando
vai
realizar
determinada
tarefa,
ao
contrrio dos que no possuem essa caracterstica, que so

distrados, desorganizados e pouco confiveis quanto sua
realizao.
Estabilidade emocional: uma dimenso ligada ao quo

calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas so. O oposto
disso seria o nervosismo, a depresso e insegurana.
Abertura para experincias: trata-se de uma dimenso que

se refere ao interesse de um individuo por novidades. As
pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do
que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e
conservadoras.
As caractersticas
que
parecem ter
maior
importncia para o
surgimento da liderana a extroverso, pois sem ela difcil manter um alto

nvel de interao entre lideres e liderados de modo que aquele influencie o
comportamento destes.
O enfoque dado pela teoria dos traos foi a principal forma de explicar
a liderana at a dcada de 1950. Vrias limitaes dessa teoria fizeram com
que ela no fosse bem aceita nos dias de hoje. Algumas limitaes so as
seguintes:
No h traos universais que possam prever a liderana em

todas as situaes;
Os traos so melhores em prever o surgimento da liderana

em situaes pouco relevantes do que em situaes de grande
importncia;
No h claras evidncias entre causa e efeito dos traos sobre a

capacidade de exerccio da liderana;
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Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da

liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e
ineficazes.
Vamos
ver
agora
como
funciona
conjunto
de
teorias
comportamentais da liderana.
2.4. Teorias Comportamentais da Liderana.

As teorias comportamentais da liderana se opem radicalmente
teoria dos traos. Enquanto para a teoria dos traos a liderana se explica por
traos inatos, para as teorias comportamentais a liderana se explica por
comportamentos tpicos de lderes.
- E como isso coloca as duas em campos opostos?
R.: Deixem que eu explique: A teoria dos traos, quando posta em
prtica, faria com que a organizao procurasse por pessoas com traos
especficos, pois elas seriam lderes naturais, j que no haveria a
possibilidade de algum aprender a liderar. J as teorias comportamentais
consideram que a liderana se explica pelos comportamentos adotados pelo
lder, e no por seus traos inatos. Com isso, os comportamentos tpicos de
um
lder
poderiam
ser
ensinados
aprendidos
por
qualquer
pessoa,
diferentemente do que acontecia com a Teoria dos Traos.

Duas grandes correntes se destacam nas teorias comportamentais da
liderana:
O pensamento da Universidade Estadual de Ohio (Ohio

State University). Para essa corrente de pensamento os lderes
possuem dois tipos de comportamentos:
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o Estrutura de iniciao: trata-se da capacidade do lder
de estruturar no s o trabalho de seus subordinados,
mas tambm o seu prprio trabalho. Lderes com alta
pontuao
nessa
dimenso
definem
padro
de
desempenho dos trabalhos, delegam tarefas especficas e

enfatizam o cumprimento dos prazos acordados.
o Considerao: essa dimenso se refere a capacidade de
uma pessoa manter relacionamentos de trabalho de
mtua confiana, de respeito as ideias dos outros e
respeito pelos seus sentimentos.
O pensamento da Universidade de Michigan. Assim como

no caso anterior, a o grupo de pesquisadores que estudavam
liderana na Universidade de Michigan props a existncia de
duas dimenses comportamentais dos lideres. Para eles os
lideres poderiam adotar os seguintes comportamentos:
o Liderana orientada para a produo: o tipo de
liderana que d maior nfase aos aspectos prticos das
tarefas a serem realizadas no trabalho. O foco est em
fazer com que as pessoas realizem a tarefa, mesmo que
no compreendam o porqu de faz-lo. semelhante
dimenso
estrutura
de
iniciao,
da
Universidade
Estadual de Ohio.
o Liderana orientada para as pessoas: a liderana
deste tipo d maior nfase s relaes interpessoais no
trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionrios e
suas necessidades e na aceitao das diferenas entre as
pessoas. importante que os funcionrios compreendam
o significado das tarefas realizadas. semelhante
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dimenso considerao da Universidade Estadual de
Ohio.
2.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton.

Com base nos estudos das duas correntes tericas da liderana
comportamental, foi desenvolvida a teoria da Grade Gerencial de Blake e
Mouton que buscava caracterizar o estilo de liderana adotado na organizao
com base em duas dimenses: preocupao com as pessoas e preocupao
com a produo.
Vamos visualizar a Grade Gerencial de Blake e Mouton:
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Como vocs observaram na Grade, das vrias possibilidades de
gesto 5 se destacam como formas tpicas de gesto/liderana:
Gesto Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se da

um tipo de gerencia que se preocupa muito com a necessidade
das pessoas na organizao em busca de relacionamentos
amigveis, mas que d foco muito baixo produo.
Gesto de equipes (9,9). o estilo de liderana que leva em

considerao mxima tanto as pessoas na organizao quanto
os trabalhos a serem realizados.
Gerencia de Organizao Humana, ou gesto meio-termo

(5,5). um estilo de liderana equilibrado que busca manter a
moral do pessoal elevada, ao mesmo tempo em que consegue
um
nvel
satisfatrio
de
desempenho,
que
uma
preocupao mdia tanto com as pessoas quanto com a

produo.
Gesto empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do

estilo de liderana que possui pouca preocupao com as
pessoas e com as tarefas. um tipo de gesto que busca o
mnimo esforo para o desempenho do trabalho esperado com
o menor nvel de conflitos.
Obedincia-Autoridade, autoridade-submisso, ou tarefa

(9,1). A forma de trabalho do lder est mais ligada produo
do que a eventuais preocupaes com as pessoas, de modo que
o foco est na busca de mnima interferncia do elemento
humano sobre a produo.
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2.5. Teorias Contingenciais da Liderana.

As teorias contingenciais da liderana representam uma importante
mudana em relao s teorias dos traos e comportamentais. Isso porque as
teorias contingenciais partem do principio de que para cada situao
apresentada haver um estilo de liderana com comportamentos adequados,
ao contrrio das anteriores, que consideravam que traos ou caractersticas
absolutas eram suficientes para caracterizar a liderana.
Neste
sentido,
primeiro
modelo
abrangente
da
liderana
contingencial foi o modelo de Fiedler.
2.5.1. Modelo de Liderana de Fiedler.

Segundo o Modelo de Liderana de Fiedler, o desempenho do
grupo depende no s do estilo de liderana, mas tambm do grau de controle
proporcionado ao lder pela situao, conforme apresentado a seguir:
Estilo do lder:
o Orientado para o relacionamento: quando o foco do
lder est nos relacionamentos interpessoais.
o Orientado para a tarefa: quando o foco do lder est no
desempenho das tarefas na organizao.
Grau de controle proporcionado pela situao:

o Relao lder-liderados: trata-se da avaliao de se os
membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o
lder. Pode ser classificada como boa ou ruim.
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o Estrutura da tarefa: as tarefas e procedimentos a serem
executados possuem estruturao e formalizao alta ou
baixa.
o Poder da posio: trata-se de uma avaliao sobre o
grau de poder que o lder possui em virtude de sua
posio para intervir sobre os liderados por meio de
demisses, contrataes, aes disciplinares, etc. Pode
ser forte ou fraco.
Combinando-se o estilo do lder com as trs variveis contingenciais,
chega-se ao modelo de contingncia de Fiedler propriamente dito, que
apresenta como resposta o resultado do desempenho previsto, podendo ser
bom ou fraco. Apresento, a seguir, o referido modelo, conforme apresentado
por Robbins et al (2010):
Fonte: Robbins et. al. (2010).
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Com base nessa figura, possvel perceber que, em determinadas
condies, a liderana orientada para a tarefa apresentar melhores resultados
do que a liderana orientada para o relacionamento, enquanto em outras ser
o contrrio!
2.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House.

A Teoria do Caminho-Meta foi desenvolvida por Robert House e
tambm conhecida como Teoria da Liderana em Passos Gradativos, Teoria
Caminho-Objetivos, entre outros. Para ela, o lder deve esclarecer o caminho
que seus seguidores devero tomar para que possam atingir determinados
objetivos do trabalho. Com isso, pretende-se reduzir obstculos e barreiras
execuo dos objetivos, aumentando a motivao dos funcionrios para que
eles possam atingir seus prprios objetivos e os objetivos da organizao.
House visualizava a existncia de quatro diferentes tipos de liderana
que poderiam ser praticadas pelo mesmo lder a depender de cada situao.
Trata-se, deste modo, de uma perspectiva ampla e dinmica da liderana
contingencial. Os quatro tipos de liderana so:
Lder
apoiador:
aquele
que
trata
os
subordinados
igualmente, e se preocupa com o seu bem-estar.
Lder
diretivo:
extremamente
objetivo,
usando
comunicao para dizer exatamente o que pretende. Planos e

padres so os seus objetos de trabalho e a base de seu
comportamento.
Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a

participarem da tomada de decises.
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Lder orientado para objetivos ou resultados: o lder que

prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o
desempenho atingido, buscando os melhores resultados.
2.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.

A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard enfoca os liderados. Nesse
sentido, o estilo de liderana a ser utilizado depende da maturidade dos
funcionrios, que pode atingir um dos quatro estgios seguintes:
Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e

disposio para realizar as tarefas e assumir responsabilidades
(motivao e capacidade baixas).
Maturidade 2: as pessoas possuem motivao para o trabalho

mas no possuem as competncias necessrias para realiz-lo
(baixa capacidade e alta motivao).
Maturidade
3:
as
pessoas
possuem
as
competncias
necessrias para a realizao da tarefa, mas no esto

motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivao).
Maturidade
4:
as
pessoas
possuem
as
competncias
necessrias para a realizao do trabalho e desejam realizar as

tarefas
que
lhe
so
passadas
(alta
capacidade
alta
motivao).
Como se v, o foco est na prontido dos seguidores para definir
como o lder dever agir. A prontido caracterizada por duas dimenses: 1)
o desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa; 2) a capacidade dos
seguidores cumprirem as tarefas.
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Com base nessas duas dimenses possvel elaborar a seguinte
matriz a respeito de como os lideres devem agir em cada situao:
Funcionrios capazes
O lder no precisar fazer
Funcionrios
motivados
muita coisa, dado que os

funcionrios j esto
motivados e so capazes de
desempenhar as tarefas.
O lder dever dar apoio aos

Funcionrios
desmotivados
funcionrios e permitir sua

participao, como forma de
melhorar a motivao do
grupo.
Funcionrios incapazes
O lder dever oferecer

orientao para a realizao
das tarefas, demonstrando
apoio para conquistar o grupo.
O lder precisar dar

orientaes claras e
especficas para cada tarefa.
Ele pode buscar melhorar a
capacidade e a motivao dos
funcionrios.
Em outras palavras, considerando o estgio da maturidade do grupo,

o lder dever adotar uma das formas de liderana possveis, considerando
tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio s pessoas),
quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produo),
conforme apresentado a seguir:
Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de

tarefa e baixo comportamento de relacionamento): o estilo
para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o lder
orienta claramente as tarefas a serem realizadas.
Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de

tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a
maturidade est entre baixa e moderada (M2), esse o estilo
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ideal. Nele, o lder, ao mesmo tempo em que convence as
pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa
capacitao;
Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto

comportamento de relacionamento): o estilo correto para a
maturidade de mdia a alta (M3). Aqui, o papel do lder muito
mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criao de motivao,
do que de dirigi-las para a realizao das tarefas, j que elas
so capazes;
Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo

comportamento
de
relacionamento):
trata-se
do
estilo
adequado para liderar pessoas com o maior nvel de maturidade

(M4). Nessa condio, a maturidade dos liderados permite que
eles executem os planos com maior liberdade e menor controle,
possibilitando ao lder a delegao das tarefas.
Elaborei uma representao grfica do modelo, para que vocs
possam responder a uma questo de prova se ela cobra dessa forma:
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Participar/
Vender/
Compartilhar
Persuadir
Narrar/
Determinar
Delegar
Comporta
mento de
relaciona
mento
Comportamento de tarefa
M4
M3
M2
M1
Maturidade dos funcionrios
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2.5.4. O continuum do comportamento do lder.

Essa Teoria, de Tannenbaum e Schimidt, afirma que os lideres
assumem comportamentos que variam em um continuum entre dois extremos:
De um lado, a liderana focada no administrador, que utiliza

seu poder de autoridade para liderar;
De outro lado, a liderana focada nos funcionrios, que recebem

delegaes para trabalhar livremente dentro de certos limites.
Referindo-se a essa teoria, Chiavenato (2007) afirma que cada tipo

de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo
lder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decises,
dentro de um continuum de padres de liderana.
Para este autor, o administrador dever escolher seu estilo de
liderana para cada um dos subordinados e para cada situao, partindo das
seguintes foras:
Foras no administrador (sua personalidade e convices);
Foras nos subordinados (sua personalidade e experincias);
Foras na situao (tipo de organizao e de tarefa/misso a ser

cumprida).
Com base nisso, o estilo de liderana ser escolhido conforme o

continuum apresentado a seguir:
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Fonte: Chiavenato (2007)
2.6. Teoria de troca entre lderes e liderados (LMX).

Quem anda lendo jornais e revistas viu a sigla pode ter pensado: ser uma Teoria do Eike Batista sobre liderana?! que as empresas dele
tem siglas assim: MMX, OGX, EBX, ...
No pessoal! Mas voc pode tentar associar com o Eike Batista
para ajudar a memorizar! =)
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Na verdade, essa sigla significa Leader-Member Exchange, cuja
traduo livre seria Troca Lder-Membro, representando as trocas que
ocorrem entre o lder e os membros do seu grupo de liderados.
Neste sentido, o argumento central dessa teoria que, por conta da
presso do tempo no dia a dia, os lderes estabelecem um relacionamento
mais prximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo
de confiana, chamado de grupo de dentro. As pessoas que participam desse
grupo geralmente so escolhidas inconscientemente pelo lder com base em
sua competncia e no fato de possurem atitudes e caractersticas similares s
do lder. Os membros desse grupo costumam receber ateno desproporcional
por parte do lder e podem at receber privilgios adicionais aos que os outros
recebem.
Os que no participam do grupo de dentro esto no grupo de fora.
Trata-se do grupo de pessoas com quem o lder costuma manter uma postura
mais centrada nas interaes formais de autoridade.
Essa teoria tem recebido bastante respaldo em estudos recentes,
confirmando que essa categorizao realmente tende a acontecer.
2.7. Liderana Carismtica.

Segundo Robbins et. al. (2010) o primeiro pesquisador a considerar a
liderana carismtica e sua relao com o comportamento organizacional foi
Robert House.
Para essa teoria, os seguidores atribuem caractersticas heroicas ou
extraordinrias quando observam determinados comportamentos de seus
lideres. As caractersticas centrais para a liderana carismtica so:
1. Viso do lder e articulao para tornar clara essa viso.
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2. Risco pessoal que o lder est disposto a tomar para atingir
sua viso.
3. Sensibilidade s necessidades dos liderados. O
percebe
a capacidade
dos outros e
lder
sensvel s suas
necessidades e sentimentos.
4. Comportamentos no convencionais. Os lderes apresentam
comportamentos que so tidos como inovadores e contra as
normas vigentes.
A liderana carismtica potencializada por traos inatos que o
individuo possui naturalmente, mas tambm pode ser aprendida. Para isso,
preciso desenvolver uma aura de carisma, estar rodeado de pessoas, criando
vnculos inspiradores e trazer a tona o potencial dos seguidores, mexendo com
suas emoes.
2.8. Liderana Transformacional.

Trata-se de um modelo de liderana que busca complementar uma
viso de liderana transacional.
A liderana transacional aquela na qual o lder realiza transaes
com os liderados cotidianamente, com o objetivo de fazer com que cada tarefa
seja realizada conforme solicitado. Os modelos da Universidade de Ohio, de
Fiedler e a teoria do caminho-meta descrevem lideranas transacionais.
A liderana transformacional, por outro lado, possui lideres que
inspiram seus seguidores a transcenderem os prprios interesses e que so
capazes de causar um impacto profundo e extraordinrio em seus liderados
(Robbins et. al., 2010).
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importante entender que a liderana transacional no o oposto da
transformacional. Na verdade, a liderana transformacional construda com
base na liderana transacional, produzindo um desempenho bastante superior
ao que seria conseguido apenas com essa ltima abordagem.
Lderes transacionais e transformacionais apresentam caractersticas
distintas, como pode ser observado no quadro a seguir:
Liderana Transacional
Recompensa
contingente:
negocia a troca de recompensas por
esforo, promete recompensas pelo
bom desempenho, reconhece as
conquistas.
Administrao
por
exceo
(ativa): procura e observa desvios
das regras e padres, tomando as
atitudes corretivas necessrias.
Liderana Transformacional
Influncia idealizada: oferece
uma viso e o sentido da misso,
estimula o orgulho, ganha respeito
e confiana.
Administrao
por
exceo
(passiva):
intervm
apenas
quando os padres no so
alcanados.
Estmulo intelectual: promove a

inteligncia, a racionalidade e a
cuidadosa resoluo de problemas.
Considerao
individualizada:
d ateno personalizada, trata
cada funcionrio individualmente,
aconselha, orienta.
Laissez-faire:
responsabilidades,
decises.
abdica
evita
das
tomar
Motivao
inspiracional:
comunica suas altas expectativas,
utiliza smbolos para focas os
esforos,
expressa
propsitos
importantes de maneira simples.
Fonte: adaptado de Bass (apud Robbins et al., 2010).
2.9. Liderana Autntica.

A teoria da liderana autntica considera que os lideres verdadeiros
agem de forma honesta e aberta perante seus liderados, conhecendo de si a
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ponto de saber quem so e poder agir exatamente conforme seus valores e
crenas.
Essa teoria considera dois fundamentos da liderana:
tica: os lderes devem ser modelos de conduta tica para os

seus liderados.
Confiana: o que acontece quando uma pessoa est de

acordo em se tornar vulnervel a outra, tomando por base as
expectativas de como a situao ir evoluir.
2.10.
Liderana Servidora.
Acontece quando o lder age como servo dos liderados. Ele favorece
o trabalho dos liderados, ajudando-os sempre que necessrio, removendo as

barreiras e dificuldades que possam dificultar a realizao do trabalho e o
servio ao cliente. Em essncia, o lder-servo, conforme proposto por James
Hunter no livro O Monge e o Executivo, aquele que trata as pessoas como
gostaria de ser tratado.
Para finalizar o contedo de hoje, vamos responder umas

questes de concurso sobre os assuntos estudados!
Um abrao!
Prof. Carlos Xavier.
www.facebook.com/professorcarlosxavier
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3. Questes comentadas
1. (CESPE/STJ/Tcnico/2008)
gestor
de
recursos
humanos que utiliza a liderana centrada nas pessoas se

preocupa em passar o significado das tarefas que os
colaboradores iro desenvolver.
Comentrio:
A liderana centrada nas pessoas aquela que se pauta pelos
funcionrios, dando nfase s relaes interpessoais. Por isso, sob este tipo de
liderana, os funcionrios compreendem o significado das tarefas que esto
realizando.
GABARITO: Certo.
2. (CESPE/MPE-PE/Tcnico/2012)
liderana
contempornea caracterizada pela capacidade de o

lder conduzir a equipe na direo de objetivos sob a
autoridade do cargo.
Comentrio:
As teorias contemporneas da liderana possuem uma viso mais
voltada para a capacidade do lder de inspirar comportamento nas pessoas,
transformando sua viso pessoal em uma viso de terceiros. O foco no est
no exerccio do poder do cargo, como previsto pelo item. Por isto, est errado.
GABARITO: Errado.
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3. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012)
liderana
transformacional
baseia-se
A
em
teoria
traos
da
de
personalidade.
Comentrio:
A liderana transformacional aquela para a qual o lder inspira seus
seguidores de modo a causar impactos profundos. uma viso mais
contempornea, que acredita que a liderana pode ser desenvolvida. Neste
caso especfico, a liderana estaria ligada comunicao, ao estmulo,
considerao, e a outros fatores, que no dependem de traos inatos da
personalidade.
PS.: em geral, para as questes de concurso, a liderana com base
em traos de personalidade uma ideia antiquada. A viso contempornea
de que a liderana pode ser aprendida!
GABARITO: Errado.
Nas
organizaes, tanto as caractersticas individuais quanto

as condies organizacionais referentes s interaes
entre lder e liderado ou supervisor e subordinado
determinam o exerccio do poder.
Comentrio:
Pode-se considerar que tanto as caractersticas do lder, dos
liderados, das tarefas e da conjuntura influenciam a liderana. o que est no
item avaliado, s que com outras palavras.
GABARITO: Certo.
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5. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa
exerce influncia sobre outra por saber fazer o trabalho
de forma exemplar, ento, nesse caso, a relao de poder
entre ambas baseia-se na referncia que uma para a
outra.
Comentrio:
A influncia que se exerce por conta de saber fazer o trabalho de
forma exemplar caracteriza o poder de especializao/de perito.
O poder de referncia aquele que se d por conta da legitimidade
do conhecimento e por conta do carisma.
GABARITO: Errado.
comportamental
comportamentos
do
enfoques,
contingencial
lder.
relaciona-se
Os
enfatizam
liderana,
adoo,
enfoques
pelo
sob
os
esses
lder,
de
comportamentos tidos como adequados.

Comentrio:
As teorias comportamentais da liderana se opem radicalmente
teoria dos traos. Enquanto para a teoria dos traos a liderana se explica por
traos inatos, para as teorias comportamentais a liderana se explica por
comportamentos tpicos de lderes.
As teorias contingenciais da liderana representam uma importante
mudana em relao s teorias dos traos e comportamentais. Isso porque as
teorias contingenciais partem do principio de que para cada situao
apresentada haver um estilo de liderana com comportamentos adequados,
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ao contrrio das anteriores, que consideravam que traos ou caractersticas
absolutas eram suficientes para caracterizar a liderana.
Assim, o que est previsto pelo item est correto!
GABARITO: Certo.
7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias baseadas

em
traos
de
personalidade
visam
determinar
as
caractersticas pessoais de bons lderes.

Comentrio:
A Teoria dos Traos diz que os lideres possuem traos que os ajuda a
exercer a liderana. Ela tenta explicar o que destaca os grandes lderes, como
Napoleo Bonaparte, Moiss, Jesus Cristo, etc., do resto da populao.
Neste sentido, a premissa central que certos traos se relacionam
ao sucesso de uma pessoa enquanto lder. Assim, as pessoas detentoras dos
traos corretos poderiam ser identificadas pelas organizaes e selecionados
para serem lideres.
exatamente o que est dito pelo item!
Vale lembrar que alm dos traos de personalidade, traos fsicos
tambm so considerados para este enfoque do estudo da liderana. Alm
disso, para futuras questes, lembre-se que esta no uma perspectiva aceita
como correta no mundo atual!
GABARITO: Certo.
8. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012)
Segundo
as
teorias
contingenciais de liderana, as metas organizacionais s

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so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder
adota um comportamento democrtico.
Comentrio:
A liderana contingencial aquela onde o estilo de comportamento do
lder depender da situao apresentada. No se pode falar que a nica forma
possvel a de uma liderana com perfil democrtico.
GABARITO: Errado.
9. (CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) Liderana a
habilidade
de
influenciar
pessoas,
dirigir
seu
comportamento em direo ao alcance de objetivos e

metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm
para tarefas.
Comentrio:
Liderana a capacidade de influenciar o comportamento das
pessoas para que elas possam desejar executar as atividades propostas para o
atingimento da viso do lder. Ela pode ser de diversos tipos e abordar
diferentes questes. Uma dessas vises considera que ela pode ser orientada
para as pessoas ou para as tarefas. Assim, a questo est correta.
GABARITO: Certo.
10.
(CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011)
organizao,
liderana:
existem,
basicamente,
autocrtico,
voltado
trs
para
Em
uma
estilos
o
lder;
de
o
democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o

liberal, voltado para o subordinado.
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Comentrio:
Trata-se da viso de Kurt Lewin, para quem a liderana poderia
adotar esses trs estilos.
GABARITO: Certo.
11.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)
lder
deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e

apontar um norte para a direo dos esforos do grupo.
Comentrio:
Trata-se de uma questo mais genrica sobre liderana. Sabe-se que
o lder deve inspirar as pessoas para que elas adotem a sua viso e trabalhem
na sua concretizao. Para isso, ele deve buscar despertar as virtudes de cada
um e aplic-las na busca de uma viso de futuro, que o norte para os
esforos do grupo.
GABARITO: Certo.
12.
compartilhamento de valores interfere negativamente na

cooperao espontnea em apoio ao lder.
Comentrio:
Esta questo pedia que o candidato conhecesse tambm sobre
cultura organizacional. A existncia de valores profundamente arraigados e
compartilhados algo que torna a cultura mais forte e o relacionamento coeso.
Com isso, certamente fica facilitado o exerccio da liderana, pois as pessoas
tendem a colaborar de forma mais espontnea.
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Como o item analisado diz exatamente o contrrio, deve ser
considerado incorreto!
GABARITO: Errado.
13.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Liderana
no uma qualidade intrnseca da organizao formal,

surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.
Comentrio:
O que decorre da organizao formal a autoridade formal da chefia,
e no a liderana, que algo mais amplo e que existe de forma natural nos
grupos humanos, como previsto pela questo.
GABARITO: Certo.
14.
(CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011)
qualquer
situao,
estilo
de
liderana
Em
positiva,
participativa e cordial o mais apropriado.

Comentrio:
De acordo com a viso situacional, o estilo de liderana decorrer da
situao enfrentada pelo lder. No existe um nico estilo adequado para todas
as situaes. Assim, o que est dito pelo item analisado est incorreto.
GABARITO: Errado.
(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)
No
contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao
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estudo da liderana situacional tm apresentado diversas
propostas
instituies.
de
modelos
Um
desses
para
serem
modelos
aplicados
baseia-se
em
em
trs
aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa,

o comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informaes, julgue os
itens que se seguem, referentes liderana situacional.
15.
maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser

considerada globalmente, e no somente em relao
tarefa especfica a ser realizada.
Comentrio:
Segundo a Teoria da Liderana de Hersey e Blanchard, a maturidade
do funcionrio deve ser considerada em relao as tarefas e responsabilidades
a serem assumidas:
Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e

disposio para realizar as tarefas e assumir responsabilidades
(motivao e capacidade baixas).
Maturidade 2: as pessoas possuem motivao para o trabalho

mas no possuem as competncias necessrias para realiz-lo
(baixa capacidade e alta motivao).
Maturidade
3:
as
pessoas
possuem
as
competncias
necessrias para a realizao da tarefa, mas no esto

motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivao).
Maturidade
4:
as
pessoas
possuem
as
competncias
necessrias para a realizao do trabalho e desejam realizar as
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tarefas
que
lhe
so
passadas
(alta
capacidade
alta
motivao).
Deste modo, o item est errado quando diz que tal maturidade deve
ser considerada de forma global.
GABARITO: Errado.
16.
Consideram-se
comportamento
de
tarefa
apoio
socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.

Comentrio:
O apoio emocional e encorajamento dado pelo lder so o ncleo do
comportamento de relacionamento, segundo a Teoria de Hersey e Blanchard.
O comportamento de tarefa d foco nas tarefas e na produo.
GABARITO: Errado.
17.
gestor,
utilizando
um
processo
decisrio
O
mais
participativo, tende a liderar com mais eficincia e a

aumentar a motivao de seus colaboradores.
Comentrio:
Essa questo envolve conhecimentos amplos sobre liderana e
motivao, alm do relacionamento dos dois construtos.
Um
processo
decisrio
mais
participativo
certamente
tende
aumentar a motivao dos funcionrios, que passam a ter suas opinies
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levadas em considerao no trabalho, o que torna mais interessante o
contedo das tarefas a serem realizadas.
A percepo de uma palavra-chave faria com que o candidato
entendesse onde o Cespe quis complicar: na palavra tende. A banca no
disse que o processo participativo far com que a liderana seja mais eficiente.
Disse apenas que tende, ou seja, h uma tendncia, de que isso acontea.
GABARITO: Certo.
18.
(CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011)
Os
lderes
informais influenciam o ambiente de trabalho em menor

grau do que os lderes formalmente designados.
Comentrio:
Os lideres informais exercem grande influncia sobre o ambiente de
trabalho, muitas vezes maior at do que a influncia dos lideres designados
pela estrutura organizacional.
GABARITO: Errado.
19.
(CESPE/ABIN/Oficial-Administrao/2010)
liderana, por constituir trao de personalidade, no est

relacionada a fatores situacionais relativos execuo de
tarefas em uma organizao.
Comentrio:
Num contexto contemporneo, no se pode considerar que a
liderana baseada em traos de personalidade, mas sim em uma interao
situacional entre lderes e liderados.
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GABARITO: Errado.
20.
(CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010)
investimento de uma organizao na capacitao de seus

empregados,
exemplar
no
com
objetivo
trabalho,
de
obter
caracteriza
desempenho
situao
de
reciprocidade organizacional.
Comentrio:
A reciprocidade, segundo a ideia do equilbrio organizacional, acontece
quando
os
participantes
oferecem
esforos
recebem
incentivos
em
contrapartida. o que acontece no caso mencionado por este item.

GABARITO: Certo.
21.
Estudos
sobre liderana demonstram que h correlao entre a

personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar
os funcionrios, do que se conclui que a personalidade
fator decisivo no exerccio da liderana.
Comentrio:
Mais uma questo que traz a ideia de que os traos de personalidade
so fundamentais para o exerccio da liderana. Essa ideia errada, no sendo
mais aceita nos dias de hoje. No h comprovao em estudos de que os
traos so decisivos na liderana. Em questes do Cespe, a maior parte das
vezes que se mencionam traos de personalidade, a questo est querendo
confundir o candidato!
GABARITO: Errado.
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22.
cujas
aes
voltam-se
para
as
tarefas
lder
para
relacionamento com seus subordinados atua de acordo

com o princpio de liderana comportamental.
Comentrio:
Segundo a grade gerencial de Blake e Mouton (integrante da liderana
comportamental), o comportamento do lder pode ser orientado para as tarefas
ou para o relacionamento com as pessoas (funcionrios). o que diz a
questo, que est correta.
GABARITO: Certo.
23.
liderana carismtica exercida mediante apresentao

de
meta
idealizada,
assertividade
compromisso
autoconfiana
com
na
essa
meta,
relao
com
subordinados.
Comentrio:
A liderana carismtica possui as seguintes caractersticas:
1. Viso do lder e articulao para tornar clara essa viso.
2. Risco pessoal que o lder est disposto a tomar para atingir
sua viso.
3. Sensibilidade s necessidades dos liderados. O
percebe
a capacidade
dos outros e
lder
sensvel s suas
necessidades e sentimentos.
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4. Comportamentos no convencionais. Os lderes apresentam
comportamentos que so tidos como inovadores e contra as
normas vigentes.
Neste sentido, os lderes possuem idealizao e compromisso com
uma viso (meta) e assertividade e autoconfiana para transmitir essa viso
com sensibilidade s necessidades dos liderados.
GABARITO: Certo.
24.
(CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o
poder deve ser compartilhado entre os membros para que

a liderana no seja confundida com chefia.
Comentrio:
Na chefia, detentora da autoridade formal, o poder vem diretamente
do cargo. Na liderana, o poder est nos liderados, no sendo necessrias
imposies por parte do lder.
Assim, o poder compartilhado caracterstica da liderana. Ao no se
compartilhar o poder, se est diante de uma chefia.
GABARITO: Certo.
25.
(CESPE/MS/Administrador/2010)
modelo
de
liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard,

integrante da abordagem comportamental, vincula a
competncia e a motivao como elementos importantes
do processo de liderana, alm de reconhecer que a
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maturidade dos subordinados define o comportamento do
lder
mais
orientado
para
tarefa
ou
para
relacionamento.
Comentrio:
O erro desse item est em dizer que o modelo de liderana de Hersey
e Blanchard faz parte da abordagem comportamental, quando na verdade ele
pertence abordagem contingencial (situacional) da liderana.
GABARITO: Errado.
26.
(CESPE/ANATEL/Tcnico
Administrativo/2012)
Caso
determinado gestor empregue a teoria X para motivar

sua equipe, correto afirmar que ele adota o estilo de
liderana
democrtica,
ou
mesmo
laissez-faire,
no
relacionamento com sua equipe.

Comentrio:
Relembrando das teorias de motivao: a teoria X aquela na qual o
funcionrio no gosta de trabalhar, e por isso a superviso deve ser mais
prxima e coordenar de perto o desempenho das tarefas, no dando espao
para o funcionrio simplesmente ficar de bobeira.
Deste modo, como a superviso ser mais fiscalizatria o estilo de
liderana que melhor se relaciona o autocrtico, e no o democrtico ou o
liberal, como proposto pela questo.
GABARITO: Errado.
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27.
(FCC/TER-SP/Analista/2012)
No
Grid
Gerencial,
propostos por Blake e Mouton so identificados cinco

estilos de liderana: country club; enfraquecido; meiotermo; tarefa e
a) equipe.
b) democrtico.
c) autoritrio.
d) submisso
e) carismtico.
Comentrio:
Esta questo busca apenas que voc se lembre dos 5 estilos de
liderana tpicos da Grade Gerencial de Blake e Mouton.
Vamos lembrar quais so:
Gesto Clube de Campo, ou country club (1,9).
Gesto de equipes (9,9).
Gerencia de Organizao Humana, ou gesto meio-termo (5,5).
Gesto empobrecida ou enfraquecida (1,1).
Obedincia-Autoridade, ou tarefa (9,1).
GABARITO: A.
28.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012) A autoridade formal e
liderana nem sempre andam e nem precisam andar
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juntas. A pessoa que ocupa uma posio de autoridade
formal pode no ter liderana informal sobre seus
colaboradores. Uma caracterstica da autoridade formal
de que
a) a liderana produto de inmeros fatores.
b) o lder instrumento para resolver os problemas da
comunidade.
c) o colaborador participa ativamente na definio das metas de
trabalho.
d) a liderana tem durao de utilidade do lder para o grupo de
colaboradores.
e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam
figuras de autoridades dotadas do poder de comando.
Comentrio:
A
autoridade
formal
aquela
exercida
pelas
gerncias
das
organizaes, que representam estruturas formais de autoridade e so

ocupadas pelos chefes. A liderana, por sua vez, uma capacidade mais
ampla de influenciar o comportamento das pessoas para que elas faam aquilo
que a organizao deseja.
Esse tipo de questo da FCC melhor resolver por eliminao, j que
difcil decorar todos os conceitos que diferenciam liderana e autoridade,
entre as vrias outras coisas que voc tem que estudar para o concurso:
As alternativas A, B, e D tem relao com liderana, por isso devem
ser esquecidas.
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A alternativa C diz que os colaboradores devem participar ativamente
na elaborao de metas. Isso verdade, mas s que num contexto mais
amplo. Considerada apenas a autoridade formal, o colaborador no
necessariamente ouvido, o que torna a alternativa incorreta.
A alternativa E, por sua vez, afirma que a autoridade formal est
fundamentada nas leis (regras) que criam as figuras de autoridade que
possuem poder de comando. a essncia da autoridade formal das chefias
que est baseada na estruturao da organizao.
GABARITO: E.
29.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012) No se deve enxergar a
liderana apenas como habilidade pessoal, mas como um

processo interpessoal dentro de um contexto complexo,
no qual outros elementos esto presentes. A liderana
no
apenas
combinao
de
um
atributo
quatro
da
variveis
pessoa,
ou
mas
uma
elementos:
as
caractersticas do lder; as dos liderados; as da misso ou

tarefa a ser realizada e
a) a conjuntura social, econmica e poltica.
b) os elementos imponderveis apresentados na estrutura
organizacional.
c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada
colaborador na empresa.
d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que
a empresa est instalada.
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e)
as
crenas
religiosas
culturais
praticadas
pelos
colaboradores de uma dada comunidade.

Comentrio:
A liderana, sob uma perspectiva contingencial/situacional, pode ser
considerada, segundo McGregor, uma combinao das seguintes variveis:
Caractersticas do lder;
Caractersticas dos liderados;
Caractersticas da tarefa (e da organizao);
Conjuntura econmica, social e poltica.
GABARITO: A.
30.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012) O que liga o lder aos
seguidores a existncia de uma tarefa ou misso. As

misses
que
lder
prope
ao
grupo
podem
ser
classificadas em dois tipos: moral e calculista. Na misso

calculista o lder
a) lana desafios e apela ao senso de responsabilidade, valores,
desejos e aptides dos seus seguidores.
b)
usa
palavras
engajamento
para
de
ordem
enfatizar
como
comprometimento,
importncia
de
todos
no
cumprimento das metas.

c) d valor aos seguidores que se dedicam a atividades em que
encontram recompensas psicolgicas intrnsecas.
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d) atua com promessas de recompensas em troca da obedincia
dos seguidores.
e) acredita que a recompensa que seu liderado recebe a
satisfao no cumprimento de uma dada misso.
Comentrio:
As misses ou tarefas podem ser classificadas em moral e calculista:
A tarefa moral uma misso que gera apelo pelos valores, vontades,
desejos, moral... dos liderados. H uma misso a ser cumprida com
compromisso e comprometimento pelos liderados, que podem agir como fiis;
A tarefa calculista se refere a uma misso na qual os seguidores
obedecem ao lder em troca de benefcios e recompensas pela misso,
conforme est previsto na alternativa D.
GABARITO: D.
31.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012) O lder orientado para as
pessoas
tende
apresentar
os
seguintes
comportamentos:
a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a
concorrncia para obter resultados superiores.
b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho
do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas.
c) apoia os colaboradores; focaliza o prprio colaborador ou
grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento
da capacidade de trabalhar em equipe e amigvel.
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d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a
necessidade do cumprimento dos padres de qualidade e cria
controles de superviso sobre os trabalhos realizados por cada
colaborador.
e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho;
atua com controles de qualidade bem estabelecidos e promove
foco em resultados no grupo.
Comentrio:
A palavra chave para a liderana orientada s pessoas apoio s
pessoas. De forma geral, a nica alternativa que se relaciona com o apoio
tpico que o lder desse tipo d aos liderados para que eles possam se
desenvolver e ter boas relaes interpessoais no trabalho para trabalhar de
forma amigvel e em equipe est na alternativa c.
GABARITO: C.
32.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012)
Segundo
Hersey
Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderana.

O Estilo 2 compreende
a) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e
baixo nvel de relacionamento.
b) alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente
para a tarefa e relacionamento.
c) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e
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d) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto
nvel de produo.
e) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e
alto nvel de relacionamento.
Comentrio:
Questo chata, hein!? Voc teria que ter decorado os estilos...
No lembra? Ento volte nessa parte da aula e decore! Esse modelo
um queridinho da FCC e de outras bancas tambm!
Vamos rever cada um deles:
Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de

tarefa e baixo comportamento de relacionamento): o estilo
para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o lder
orienta claramente as tarefas a serem realizadas.
Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de

tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a
maturidade est entre baixa e moderada (M2), esse o estilo
ideal. Nele, o lder ao mesmo tempo dirige as pessoas (por
terem baixa maturidade) e apoia o seu desenvolvimento, pois
elas possuem baixa capacitao;
Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto

comportamento de relacionamento): o estilo correto para a
maturidade de mdia a alta (M3). Aqui, o papel do lder muito
mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criao de motivao,
do que de dirigi-las para a realizao das tarefas, j que elas
so capazes;
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Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo

comportamento
de
relacionamento):
trata-se
do
estilo
adequado para liderar pessoas com o maior nvel de maturidade

(M4). Nessa condio, a maturidade dos liderados permite que
eles executem os planos com maior liberdade e menor controle,
possibilitando ao lder a delegao das tarefas.
Veja que a FCC ainda tentou confundir o candidato que lembrasse que
o 2 era alto-alto. A alternativa D fala em alto nvel de comportamentos
orientados para a tarefa e alto nvel de produo. Est errada.
O
gabarito
alternativa
B,
que
fala
em
orientados
simultaneamente... foi uma forma de no falar alto-alto para dificultar a

vida do candidato!
GABARITO: B.
33.
(FCC/TER-CE/Analista/2012) O modelo de liderana
situacional proposto por Hersey e Blanchard considera

no s o estilo do lder, mas inclui o conceito de
maturidade do colaborador que avaliada em termos do
grau de
a) desenvolvimento emocional e competncias tcnicas para
fazer um bom trabalho.
b) conhecimento e experincia para fazer um bom trabalho.
c) capacidade e interesse para fazer um bom trabalho.
d) relacionamento com pares e superiores e competncias
tcnicas para fazer um bom trabalho.
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e) maturidade emocional e experincia para fazer um bom
trabalho.
Comentrio:
Pessoal! A maturidade do colaborador o foco da Teoria Situacional
de Hesey e Blanchard, pois o estilo de liderana ir variar em funo desta. A
maturidade uma funo de duas variveis:
A capacidade do liderado de realizar as tarefas;
O interesse (motivao) que o liderado possui em realizar as

tarefas.
GABARITO: C.
34.
(FCC/TRF-1/Analista/2011) Exercer a liderana numa
organizao
a) colocar os funcionrios para trabalharem.
b) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados.
c) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est
convencido que deva ser feito.
d) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo
que voc est convencido que deva ser feito.
e)
manter
funcionrios
que
ajam
trabalhem
como
funcionrios.
Comentrio:
Pode-se dizer que a chefia est baseada na autoridade formal que lhe
concedida por meio da aceitao da estrutura organizacional e das regras
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que determinam o poder de comando do chefe. Assim, comandar fazer com
que as pessoas faam o que o chefe deseja que seja feito.
Exercer a liderana, por outro lado, est mais ligado capacidade de
influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!)
aes que vo alm dos prprios interesses individuais. Pode-se dizer que
liderar fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o
lder acredita que deve ser feito.
GABARITO: D.
35.
(FCC/TRT-8/Analista/2010) Um lder que conduz e
orienta sua equipe, incentivando a participao das

pessoas
desenvolvendo
comunicao
espontnea,
franca e cordial, classificado como um lder com estilo

de liderana
a) liberal.
b) autocrtica.
c) democrtica.
d) situacional.
e) centralizadora.
Comentrio:
O lder democrtico aquele que leva em considerao as opinies de
seu grupo de liderados, dando importncia ao que as pessoas dizem. Nesse
contexto, a comunicao aberta e franca, considerando a existncia de uma
organizao informal algo positivo.
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GABARITO: C
36.
As teorias sobre liderana apresentadas por autores
humanistas podem ser classificadas em trs grupos:

a) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
b) contingenciais; reforo e motivacionais.
c) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
d) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.
Comentrio:
Existem trs grandes grupos de teorias de liderana:
Teorias de traos: do relevo aos traos que os lderes

possuem naturalmente;
Teorias de estilos de liderana: enfocam os estilos que os

lideres podem adotar e que os levaria a ser lderes.
Teorias
comportamentais
da
liderana:
consideram
liderana um comportamento que pode ser aprendido.

GABARITO: C.
37.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) Um fator importante na
compreenso da liderana a identificao e a anlise

das
Prof. Carlos Xavier
fontes
de
poder.
poder
que
baseia-se
no
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conhecimento
know-how
do
lder
em
termos
do
trabalho denomina-se poder

a) referente.
b) de recompensa.
c) coercitivo.
d) legtimo.
e) de perito.
Comentrio:
O poder que se baseia no conhecimento que o lder possui para o
exerccio do trabalho o poder de especializao.
Vemos que no existe essa alternativa, ento temos que procurar
algo parecido, pois como a maioria desses estudos so desenvolvidos em
lngua estrangeira, as tradues em portugus tendem a variar muito.
A nica alternativa que traz o mesmo significado a que fala em
poder de perito.
GABARITO: E.
38.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) No contexto de uma gesto
de pessoas por competncias, exercer a liderana

a) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que
devem ser executadas com a maior competncia possvel.
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b) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por
meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das
competncias de cada um.
c) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com
base nas suas competncias individuais.
d) persuadir os colaboradores de que suas decises so as
melhores e devem ser executadas sem questionamentos.
e) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo
com clareza as atribuies de cada colaborador.
Comentrio:
Voc foi pego de surpresa por uma questo dessas! no contexto da
gesto de pessoas por competncias... e agora?
Na verdade, a banca quer apenas complicar com uma bobagem. No
contexto de gesto de competncias, a liderana certamente ter que
considerar as competncias individuais! Em essncia, isso! Mas deve-se
exercer a liderana, e no ficar s olhando os colaboradores!
Assim, a nica alternativa que considera a liderana + competncias
a alternativa B. As outras no fazem sentido...
GABARITO: B.
39.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) A influncia exercida pelo
lder em virtude da afeio e do respeito que as pessoas

tm por ele denomina-se poder
a) situacional.
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b) legtimo.
c) do saber.
d) circunstancial.
e) referente.
Comentrio:
Mais uma vez, veja a definio e procure a resposta que esteja
adequada.
O poder que deriva da afeio e do respeito o poder de referncia.
Nessa questo, ele foi chamado de poder referente.
GABARITO: E.
40.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) A diviso dos poderes de
deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do

estilo de liderana denominado
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrtico.
Comentrio:
Algumas pessoas iro confundir e achar que se trata da liderana
laissez-faire, por isso vou comear por ela. No essa a resposta. A liderana
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laissez-faire, ou liberal, aquela na qual o lder deixa os liderados tomarem
suas prprias decises e se auto-organizarem, s intervindo quando for
requerido.
A liderana que divide o poder com os liderados a democrtica, que
ouve as opinies dos liderados e que coordena o processo de tomada de
decises juntamente com estes.
GABARITO: E
41.
(FCC/TCE-GO/ACE/2009) Em relao diferena entre
liderana e poder.
I. Os lderes no devem confundir liderana com prestgio e
credibilidade, evitando a qualquer custo o uso do poder.
II. O poder a influncia potencial, a liderana envolve o
exerccio atual do poder. A liderana no deixa de ser um
fenmeno de poder.
III. O poder a capacidade de um agente em produzir
determinados efeitos, sendo uma decorrncia da relao social
entre indivduos, grupos ou organizao em que uma das partes
controla a outra.
IV. O poder se define como a capacidade de forar as pessoas a
fazerem coisas apenas por respeito posio exercida pelo
lder, mesmo contra a vontade destas.
V. A autoridade se define como a habilidade de levar as pessoas
a fazerem o que o lder quer, mas estas entendem e aceitam
suas decises.
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a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Comentrio:
Questo mal feita, com o objetivo de se tornar superdifcil, mas
terminou pecando um pouco... Vamos analisar cada um dos itens.
ITEM I. O prestgio e credibilidade constituem o poder de referncia.
De fato, os lderes no devem confundir liderana e poder de referncia.
Quanto aos lderes deverem evitar a qualquer custo o uso do poder, isso est
errado, j que a liderana o uso do poder.
ITEM II. O poder potencial e a liderana o exerccio do poder,
sendo um fenmeno decorrente do poder. Item certo.
ITEM III. O poder envolve a capacidade de influenciar outras pessoas
para que elas faam aquilo que desejado por quem o exerce. O item est
certo, apesar de usar o termo controla. Eu preferiria influencia, mas v l...
ITEM IV. O poder legtimo realmente a capacidade de forar as
pessoas a realizar alguma coisa, mesmo contra a sua vontade. Trata-se do
poder do cargo. Apesar de vaga, a afirmativa foi considerada correta.
ITEM V. A autoridade o exerccio do poder legtimo, que deriva do
cargo. Nesse tipo de poder, as pessoas fazer o que o chefe quer, mesmo que
no concordem. Elas apenas fazem o que mandado pelo detentor do poder
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porque entendem e aceitam o sistema de regras e leis que do subsdio ao
poder que ele possui.
Assim, as alternativas II, III, IV, e V esto corretas.
GABARITO: E.
42.
(FCC/TRF-4/Analista/2010) O modelo de liderana em
que, medida que aumenta a maturidade do seguidor,

um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao
relacionamento
menos
orientado
tarefa,
denominado de Liderana
a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.
Comentrio:
Primeiro: essa questo est muito mal redigida e merecia ser
anulada. Apesar disso, quando se fala em maturidade dos funcionrios e a
forma de agir da liderana voc deve associar diretamente ao modelo de
liderana situacional de Hersey e Blanchard (os queridinhos da FCC).
Sabe-se que, neste modelo, num primeiro momento, quando o nvel
de maturidade do funcionrio sobe, a liderana passa a se orientar mais para o
relacionamento. O problema que, do penltimo estgio de maturidade para o
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ltimo, o que se observa que a liderana atua com baixo foco tanto em
relacionamento quanto em tarefas, adotando o estilo de Delegar.
Assim, a Banca adotou um posicionamento questionvel ao no anular
essa questo. Na verdade, a FCC deve ter tirado essa frase especfica de
algum trabalho acadmico e, mesmo no estando 100% de acordo com o
modelo, foi considerada como referncia. Pode-se at dizer que a inspirao
geral essa, mas no exatamente o que acontece no modelo!
Lembro, entretanto, que mesmo no havendo resposta 100% correta,
voc poderia acert-la! s ter a manha de fazer prova.
GABARITO: E
43.
(FCC/DPE-SP/Agente/2010) Com relao s distines
entre liderana e capacidade gerencial, considere as

afirmativas abaixo.
I. Liderar envolve um processo de influncia no coercitiva
decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido,
distinto de gerenciar.
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes
at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm
uma atitude pessoal e ativa em relao s metas.
III.
Hoje
lder
componente
mais
estratgico
da
organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras

pessoas e pelo sucesso da empresa.
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IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se
projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em
comparao, lidar com a mudana.
V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva
de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as
coisas direito.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) III, IV e V.
c) I, II e IV.
d) II e V.
e) I, II, III e IV.
Comentrio:
Vamos analisar cada um dos itens:
ITEM I. Liderar um processo no coercitivo, como afirma a questo,
mas no decorre necessariamente da autoridade formal do cargo. Gerenciar
que decorre da autoridade do cargo. Item errado, mas que foi considerado
correto pela banca. Ento lembre: para a FCC, isso pode ser considerado certo!
ITEM II. Os gerentes so frios e apenas buscam cumprir os objetivos
ditados pela organizao. Os lderes possuem uma viso e tomam atitudes
pessoais em relao a ela. isso que est dito nesse item, com outras
palavras. Item certo.
ITEM III. Certo. O lder um componente estratgico da organizao
e responsvel pelo seu desenvolvimento. questionvel se ele o
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componente mais estratgico da organizao, mas quando voc ver coisas
extremamente positivas sobre coisas tidas pelo senso comum como positivas,
considere a possibilidade de aceitar. Provavelmente existir algum autor de
administrao que usou exatamente essas palavras, e nele que a Banca est
se baseando.
ITEM IV. Gerenciar est ligado ao projeto e execuo de planos,
dando ordem organizao. Liderar est ligado gesto das mudanas. Item
certo.
ITEM V. Errado. O certo seria: o gerente tem uma viso de curto
prazo. O lder tem uma viso de longo prazo. O gerente faz certo as coisas
(direito). O lder faz as coisas certas.
Na ausncia de uma resposta que considere corretos os itens II, III e
IV, vamos com a nica que inclui os trs. Trata-se da alternativa E.
GABARITO: E.
44.
(ESAF/SRF/ATRF/2009)
Ao
optar
pela
liderana
situacional, um gestor de pessoas deve:

a) saber que competncia a combinao da motivao e da
confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um
objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade
mdia ou alta.
c)
levar
os
indivduos
ao
seu
mais
elevado
nvel
de
desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um.

d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o
cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica.
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e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso,
adotar um estilo nico para todos os liderados.
Comentrio:
A ideia bsica por trs da liderana situacional que o lder deve
buscar fazer com que cada funcionrio d o mximo de si em cada situao
especfica. exatamente isso que est dito na alternativa C, que a resposta.
Se voc ficou em dvida sobre qual seria o erro na alternativa A, eu
esclareo: as duas variveis so capacidade e disposio (motivao), e no
motivao e crena na capacidade!
GABARITO: C.
45.
(ESAF/ANA/Agente
Administrativo-
Administrao/2009) O reflexo do exerccio da Liderana

o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas
que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio
formal dentro da organizao, um desafio identificar o
estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das
circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o
contexto de liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa
de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho.
Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de
trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico
como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises
do grupo.
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c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so

similares quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da
liderana
autocrtica
maior,
porm
frustrao
agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas
tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do
tempo.
Comentrio:
Vamos encontrar os erros nas alternativas:
ALTERNATIVA A: Na verdade, na diviso dos trabalhos, o lder
autocrtico realiza a diviso do trabalho, indicando, a cada um, o que deve ser
feito e com quem
ALTERNATIVA B: Ambos os estilos de liderana democrtico e liberal
esto associados intervenes.
ALTERNATIVA C: As caractersticas so diferentes. Os funcionrios do
lder liberal tomam suas prprias decises, ao contrrio dos funcionrios do
lder democrtico.
ALTERNATIVA D: est certa!
ALTERNATIVA E: afirmativa no faz sentido!
GABARITO: D
46.
(ESAF/CGU/AFC/2006)
Escolha
opo
que
corretamente se refere liderana.

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a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma
unilateral.
b)
Conjunto
de
razes
internas
que
estimulam
um
comportamento especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d)
Conhecimentos
comportamentais
presentes
na
funo
gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
Comentrio:
Questo bastante
genrica sobre liderana. Como
sabemos, a
liderana o fenmeno de influenciar o comportamento das pessoas para que

elas realizem coisas que no fariam naturalmente.
Assim, a resposta correta est na alternativa E.
GABARITO: E.
47.
(CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010-
Adaptada) O estilo de liderana consiste nas atitudes de

um
lder
com
seus
seguidores.
trs
estilos
de
liderana reconhecidos na literatura de administrao de

recursos humanos.
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A tira apresentada critica um estilo de liderana que

denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta).

b) interpessoal (ou solidrio).
c) democrtico (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrtico (ou autoritrio).
Comentrio:
Quando a personagem fala virei sua chefe e depois ordena agora
pode lamber meus ps!, est claramente demonstrado o autoritarismo por ela
exercido, no consultando a opinio da subordinada nem deixando-a livre para
tomar sua prpria deciso.
Assim, no h dvida que trata-se do estilo autocrtico!
GABARITO: E.
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48.
(CESGRANRIO/Eletrobras/Administrador/2010)
algumas
diferenas
entre
lderes
gestores.
H
Nessa
perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da
organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matriasprimas e tecnologia.
II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e
espirituais
da
organizao,
sobre
seus
valores,
comprometimento e aspiraes.
III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores
da organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes
compartilhadas.
Est correto APENAS o que se afirma em
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
Comentrio:
Trata-se das diferenas entre lderes e chefes, pessoal!
No primeiro item, a banca falou em exclusivamente, o que est
errado. A viso do lder sobre a organizao holstica, ou seja, geral,
considerando todos os aspectos importantes.
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De uma forma bem genrica, possvel dizer que o item II seria mais
apropriado ao conceito de liderana do que o de chefe.
O item III est certo! O lder busca influenciar o comportamento das
pessoas para que os objetivos organizacionais sejam atingidos, ou seja,
possvel dizer que ele conecta as pessoas aos valores organizacionais.
GABARITO: C.
49.
(CESGRANRIO/TermoMaca/Administrador/2009)
liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado

influncia interpessoal e ao processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos.
Vrios
estudiosos
se
manifestam
sobre
estilos de liderana, destacando-se a autocrtica, a

liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo
descreve uma caracterstica da liderana liberal?
a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada
membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades.
b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao
grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode
fornecer informaes, desde que sejam pedidas.
c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da
participao do grupo na tomada de decises.
d) O lder determina as providncias para a execuo das
tarefas, de forma gradativa e previsvel, medida que se
tornam necessrias.
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e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual
dever ser o seu companheiro de trabalho.
Comentrio:
As alternativas C e E esto claramente ligadas liderana autocrtica,
ento podem ser eliminadas logo de cara.
A alternativa D est confusa, misturando conceitos, no fazendo
sentido no que diz respeito liderana liberal.
Fica-se ento entre a alternativa A e B, que parecem corretas...
Um olhar mais detalhado sobre a alternativa A faz encontrar o erro: a
diviso das tarefas realmente fica a cargo do grupo na liderana liberal, mas
cabe tambm a este a escolha sobre quem so os colegas de cada um, e no
aos indivduos, como proposto pela questo!
GABARITO: B.
50.
(CESGRANRIO/TermoMaca/Administrador/2009) Na
literatura que trata da gesto de pessoas, comum

encontrar
tipificao
de
sistemas
administrativos.
Quatro so mais comumente mencionados: autoritriocoercitivo,
autoritrio-benevolente,
consultivo
participativo. Dentre as descries abaixo, qual est

relacionada ao sistema administrativo participativo?
a)
Sistema
de
comunicaes
que
privilegia
informaes
verticais, descendentes e que comportam ordens.

b)
Sistema
de
recompensas
com
nfase
nas
medidas
disciplinares, gerando obedincia estrita aos regulamentos

internos.
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c) Relaes interpessoais toleradas com condescendncia em
meio a uma organizao informal incipiente.
d) Relaes interpessoais que privilegiam o trabalho em
equipes, a criao de grupos informais, a confiana mtua e o
envolvimento grupal.
e) Processo decisorial centralizado na cpula, permitindo a
delegao de decises simples e rotineiras.
Comentrio:
Trata-se de uma questo sobre os 4 sistemas de Likert, pedindo
conhecimentos especficos sobre um: o participativo.
Vamos relembrar o mesmo:
Sistema
IV
Participativo:
trata-se
de
um
sistema
organizacional com estilo democrtico. Nesse estilo, a liderana

enfoca o controle dos resultados, definindo polticas e objetivos
e deixando as demais decises para serem resolvidas de forma
descentralizada. Trabalhando de forma mais orgnica, as
comunicaes so centrais para o sucesso, sendo a base para o
compartilhamento de informaes. O trabalho realizado em
equipe e a existncia de uma organizao informal se torna
muito positiva para o bom funcionamento da organizao. Ao
recompensar
sua
equipe,
os
gestores
do
nfase
recompensas sociais, mas tambm oferecem recompensas

materiais com certa frequncia. As punies so raras e, para
que ocorram, a opinio do grupo fundamental.
Suas caractersticas esto de acordo com a alternativa D.
GABARITO: D.
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51.
(CESGRANRIO/Petrobras/Administrador Junior/2011)
Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um

lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam
trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e
laissez-faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a
produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de
seus seguidores e centraliza as decises da organizao um
lder autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos
seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado
como um lder democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de
seguidores no processo de tomada de deciso e a definio
compartilhada de objetivos e estratgias.
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) I e III.
Comentrio:
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O item I est relacionado corretamente liderana autocrtica.
O item II deveria estar relacionado liderana liberal, por isso est
errado.
O item III deveria estar relacionado com a liderana democrtica, por
isso est errado.
GABARITO: A.
52.
(CESGRARIO/IBGE/Agente Censitrio/2009) Quando o
gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso,

comunicao e motivao para direcionar os esforos de
seus subordinados, est exercendo o papel de
a) disseminador.
b) empreendedor.
c) monitor.
d) lder.
e) porta-voz.
Comentrio:
Uma questo bastante genrica, que busca apenas que o candidato
raciocine sobre o comando da questo, percebendo que o uso da comunicao
para persuadir as pessoas para realizar os seus trabalhos com motivao
papel de um lder!
GABARITO: D.
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53.
(CESGRANRIO/IBGE/Agente
Cencitrio/2009)
habilidade de o lder influenciar o comportamento das

pessoas est relacionada a diferentes fontes de poder. O
que caracteriza lder com poder de competncia o fato
de sua
a) personalidade despertar a identificao, o respeito e a
admirao dos subordinados.
b) posio administrativa formal na organizao legitimar
ordens impostas aos subordinados.
c) autoridade ser exercida por meio da outorga de recompensas
a outras pessoas.
d) autonomia visar punio ou recomendao de sanes.
e)
habilidade
superior
ou
atuao
gerar
acolhida
de
recomendaes em funo de seu conhecimento especial.

Comentrio:
O poder de perito/competncia ou de especializao aquele que faz
com que as pessoas aceitem a influncia de algum porque ela possui
conhecimentos ou habilidades especializados.
exatamente o que est dito na alternativa E, em outras palavras!
GABARITO: E.
54.
(CESGRANRIO/BACEN/Analista-rea 5/ 2010) Cau
um coordenador de uma importante diviso em sua

organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreveo como um "chefe que foge das responsabilidades e que
Prof. Carlos Xavier
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evita tomar decises", no entanto "reconhece nosso
trabalho
negocia
constantemente
com
os
seus
funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom

desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas,
"Cau
aparece
quando
algo
errado,
preocupando-se mais em punir do que em prevenir

determinados desvios". De acordo com as teorias de
liderana, Cau um lder
a) transformacional.
b) negociador.
c) autocrtico.
d) democrtico.
e) transacional.
Comentrio:
Os trs comportamentos de Cau so condizentes com a liderana
transacional: punio dos erros, negociaes peridicas pelos resultados e
abdicao de responsabilidades.
GABARITO: E.
55.
(CESGRARIO/BACEN/Analista-rea
4/2010)
Linda
Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco,

uma empresa de confeces com receita anual de 425
milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner,
orientado para a produo, foi eficaz para a empresa
enquanto
ela
atravessava
um
perodo
de
robustez
econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a

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como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA.
Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a
mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa
comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da
demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua
participao
Wachner,
de
com
mercado.
sua
estilo
abordagem
de
liderana
truculenta
de
tticas
agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornouse um aspecto negativo. Em 2001, aps a concordata da
empresa, o comit de reestruturao do conselho de
administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra
que
a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da
estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos
controle o lder tem.
b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante
em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente
com as caractersticas do funcionrio.
c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona
ao lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo.
d)
para
compreenso
reconhecimento
das
da
liderana
necessidades
de
foi
fundamental o
desenvolvimento
de
teorias de contingncia que inclussem fatores situacionais.

e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de
forma lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm
um desempenho de liderana melhor do que aqueles menos
inteligentes.
Comentrio:
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Questo fcil, porm foi redigida para assustar os candidatos e
confundi-los.
Toda a situao descrita no comando da questo aponta para um
ponto: diferentes formas de liderana sero apropriadas a diferentes situaes.
Assim, o estudo da liderana em diferentes situaes foi importante para que
se pudesse entender bem o fenmeno descrito nessa questo.
A resposta est ento na alternativa D.
Todas as outras alternativas esto erradas, misturando conceitos e
apresentando teses inadequadas.
GABARITO: D.
56.
(FUNIVERSA/MTUR/Administrador/2010)
Likert,
assinale
alternativa
que
Segundo
apresenta
uma
caracterstica de um gerente com estilo de liderana

autoritrio coercitivo.
a) Criao de ambiente de completa confiana, em que os
subordinados sentem-se livres para agir, com ideias de uso
construtivo.
b) Criao de ambiente de desconfiana dos subordinados, com
decises
centralizadas
no
topo
da
organizao,
pouca
comunicao e nfase nas punies.

c) Criao de clima de confiana condescendente, com poucas
comunicaes,
algumas
decises
descentralizadas,
pouca
interao pessoal e presena de castigos potenciais.

d) Estmulo ao envolvimento grupal e responsabilidade
pessoal em todos os nveis.
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e) Estmulo a recompensas sociais e poucas punies aplicadas.
Comentrio:
O estilo de liderana autoritrio-coercitivo de Likert aquele no qual a
liderana centralizadora das decises, d ordens que devem ser obedecidas,
e a organizao informal reprimida pela organizao. Neste contexto, cria-se
um clima de desconfiana entre os funcionrios e a liderana, que atua sobre
os
primeiros
por
meio
de
punies
contra
os
que
adotam
posturas
inadequadas.
Assim, a nica alternativa que est de acordo a alternativa B.
GABARITO: B.
57.
(FUNIVERSA/Embratur/Administrador/2011)
liderana manifesta-se na realizao de metas por meio

da direo de colaboradores. Vrias diferenas podem ser
mencionadas entre a autoridade formal e a liderana.
Assinale,
entre
as
caractersticas
seguir,
que
corresponde liderana.
a) temporria para a pessoa que desempenha a funo.
b) Sua rea de influncia tanto maior quanto maior for o
nmero de pessoas que a seguem.
c) Constitui atributo singular.
d) Fundamenta-se em normas aceitas de comum acordo.
e) Possibilita forar o cumprimento das regras aceitas para a
convivncia.
Comentrio:
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Na minha opinio a questo foi um tanto mal redigida, por isso vamos
analisar cada uma das alternativas:
A) a liderana temporria? Podemos entender que sim, pois
tipicamente tm-se que a liderana situacional. Apesar disso, a alternativa
fala que ela temporria para quem desempenha a funo. Como sabemos,
liderana no uma funo na empresa. A chefia sim, uma funo! Errada.
B) a influncia da liderana maior quanto maior for o nmero de
pessoas influenciada? Uma coisa decorrncia lgica da outra! Est certo!
C) no ficou claro o que a banca quis dizer com atributo singular,
mas sabemos que a liderana no atributo (como na teoria dos traos) e sim
um comportamento. Alm disso, um comportamento que envolve vrios
fatores (no singular). Errada.
D) a liderana baseada em normas? No!!! A liderana um
fenmeno emergente, e no baseado na aceitao de normas. Errada.
E) a liderana fora o cumprimento de regras? No!!! Mais uma vez, a
liderana no est associada forar nada a ningum, muito menos ao
cumprimento de regras! Errada.
GABARITO: B.
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4. Lista de questes
1. (CESPE/STJ/Tcnico/2008)
gestor
de
recursos
humanos que utiliza a liderana centrada nas pessoas se

preocupa em passar o significado das tarefas que os
colaboradores iro desenvolver.
2. (CESPE/MPE-PE/Tcnico/2012)
liderana
contempornea caracterizada pela capacidade de o

lder conduzir a equipe na direo de objetivos sob a
autoridade do cargo.
liderana
transformacional
baseia-se
A
em
teoria
traos
da
de
personalidade.
Nas
organizaes, tanto as caractersticas individuais quanto

as condies organizacionais referentes s interaes
entre lder e liderado ou supervisor e subordinado
determinam o exerccio do poder.
5. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa

exerce influncia sobre outra por saber fazer o trabalho
de forma exemplar, ento, nesse caso, a relao de poder
entre ambas baseia-se na referncia que uma para a
outra.
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comportamental
comportamentos
do
enfoques,
Os
contingencial
lder.
relaciona-se
enfoques
enfatizam
liderana,
adoo,
sob
pelo
os
esses
lder,
de
comportamentos tidos como adequados.
7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias baseadas

em
traos
de
personalidade
visam
determinar
as
caractersticas pessoais de bons lderes.
8. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012)
Segundo
as
teorias
contingenciais de liderana, as metas organizacionais s

so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder
adota um comportamento democrtico.
9. (CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) Liderana a
habilidade
de
influenciar
pessoas,
dirigir
seu
comportamento em direo ao alcance de objetivos e

metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm
para tarefas.
10.
(CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011)
organizao,
liderana:
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existem,
basicamente,
autocrtico,
voltado
trs
para
Em
uma
estilos
o
lder;
de
o
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democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o
liberal, voltado para o subordinado.
11.
lder
deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e

apontar um norte para a direo dos esforos do grupo.
12.
compartilhamento de valores interfere negativamente na

cooperao espontnea em apoio ao lder.
13.
(CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Liderana
no uma qualidade intrnseca da organizao formal,

surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.
14.
(CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011)
qualquer
situao,
estilo
de
liderana
Em
positiva,
participativa e cordial o mais apropriado.
No
contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao

estudo da liderana situacional tm apresentado diversas
propostas
instituies.
Prof. Carlos Xavier
de
modelos
Um
desses
para
serem
modelos
aplicados
baseia-se
em
em
trs
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aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa,
o comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informaes, julgue os
itens que se seguem, referentes liderana situacional.
15.
maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser

considerada globalmente, e no somente em relao
tarefa especfica a ser realizada.
16.
Consideram-se
comportamento
de
tarefa
apoio
socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.
17.
gestor,
utilizando
um
processo
decisrio
O
mais
participativo, tende a liderar com mais eficincia e a

aumentar a motivao de seus colaboradores.
18.
(CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011)
Os
lderes
informais influenciam o ambiente de trabalho em menor

grau do que os lderes formalmente designados.
19.
(CESPE/ABIN/Oficial-Administrao/2010)
liderana, por constituir trao de personalidade, no est
Prof. Carlos Xavier
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relacionada a fatores situacionais relativos execuo de
tarefas em uma organizao.
20.
investimento de uma organizao na capacitao de seus

empregados,
exemplar
com
no
objetivo
trabalho,
de
obter
desempenho
caracteriza
situao
de
reciprocidade organizacional.
21.
Estudos
sobre liderana demonstram que h correlao entre a

personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar
os funcionrios, do que se conclui que a personalidade
fator decisivo no exerccio da liderana.
22.
cujas
aes
voltam-se
para
as
tarefas
lder
para
relacionamento com seus subordinados atua de acordo

com o princpio de liderana comportamental.
23.
liderana carismtica exercida mediante apresentao

de
meta
idealizada,
assertividade
compromisso
autoconfiana
com
na
essa
meta,
relao
com
subordinados.
Prof. Carlos Xavier
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24.
(CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o
poder deve ser compartilhado entre os membros para que

a liderana no seja confundida com chefia.
25.
(CESPE/MS/Administrador/2010)
modelo
de
liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard,

integrante da abordagem comportamental, vincula a
competncia e a motivao como elementos importantes
do processo de liderana, alm de reconhecer que a
maturidade dos subordinados define o comportamento do
lder
mais
orientado
para
tarefa
ou
para
relacionamento.
26.
(CESPE/ANATEL/Tcnico
Administrativo/2012)
Caso
determinado gestor empregue a teoria X para motivar

sua equipe, correto afirmar que ele adota o estilo de
liderana
democrtica,
ou
mesmo
laissez-faire,
no
relacionamento com sua equipe.
27.
(FCC/TER-SP/Analista/2012)
No
Grid
Gerencial,
propostos por Blake e Mouton so identificados cinco

estilos de liderana: country club; enfraquecido; meiotermo; tarefa e
a) equipe.
b) democrtico.
c) autoritrio.
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d) submisso
e) carismtico.
28.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012) A autoridade formal e
liderana nem sempre andam e nem precisam andar

juntas. A pessoa que ocupa uma posio de autoridade
formal pode no ter liderana informal sobre seus
colaboradores. Uma caracterstica da autoridade formal
de que
a) a liderana produto de inmeros fatores.
b) o lder instrumento para resolver os problemas da
comunidade.
c) o colaborador participa ativamente na definio das metas de
trabalho.
d) a liderana tem durao de utilidade do lder para o grupo de
colaboradores.
e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam
figuras de autoridades dotadas do poder de comando.
29.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012) No se deve enxergar a
liderana apenas como habilidade pessoal, mas como um

processo interpessoal dentro de um contexto complexo,
no qual outros elementos esto presentes. A liderana
no
apenas
combinao
Prof. Carlos Xavier
de
um
atributo
quatro
da
variveis
pessoa,
ou
mas
uma
elementos:
as
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caractersticas do lder; as dos liderados; as da misso ou
tarefa a ser realizada e
a) a conjuntura social, econmica e poltica.
b) os elementos imponderveis apresentados na estrutura
organizacional.
c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada
colaborador na empresa.
d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que
a empresa est instalada.
e)
as
crenas
religiosas
culturais
praticadas
pelos
colaboradores de uma dada comunidade.
30.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012) O que liga o lder aos
seguidores a existncia de uma tarefa ou misso. As

misses
que
lder
prope
ao
grupo
podem
ser
classificadas em dois tipos: moral e calculista. Na misso

calculista o lder
a) lana desafios e apela ao senso de responsabilidade, valores,
desejos e aptides dos seus seguidores.
b)
usa
palavras
engajamento
para
de
ordem
enfatizar
como
comprometimento,
importncia
de
todos
no
cumprimento das metas.

c) d valor aos seguidores que se dedicam a atividades em que
encontram recompensas psicolgicas intrnsecas.
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d) atua com promessas de recompensas em troca da obedincia
dos seguidores.
e) acredita que a recompensa que seu liderado recebe a
satisfao no cumprimento de uma dada misso.
31.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012) O lder orientado para as
pessoas
tende
apresentar
os
seguintes
comportamentos:
a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a
concorrncia para obter resultados superiores.
b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho
do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas.
c) apoia os colaboradores; focaliza o prprio colaborador ou
grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento
da capacidade de trabalhar em equipe e amigvel.
d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a
necessidade do cumprimento dos padres de qualidade e cria
controles de superviso sobre os trabalhos realizados por cada
colaborador.
e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho;
atua com controles de qualidade bem estabelecidos e promove
foco em resultados no grupo.
Prof. Carlos Xavier
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32.
(FCC/TRE-SP/Analista/2012)
Segundo
Hersey
Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderana.

O Estilo 2 compreende
a) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e
b) alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente
para a tarefa e relacionamento.
c) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e
d) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto
nvel de produo.
e) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e
alto nvel de relacionamento.
33.
(FCC/TER-CE/Analista/2012) O modelo de liderana
situacional proposto por Hersey e Blanchard considera

no s o estilo do lder, mas inclui o conceito de
maturidade do colaborador que avaliada em termos do
grau de
a) desenvolvimento emocional e competncias tcnicas para
fazer um bom trabalho.
b) conhecimento e experincia para fazer um bom trabalho.
c) capacidade e interesse para fazer um bom trabalho.
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d) relacionamento com pares e superiores e competncias
tcnicas para fazer um bom trabalho.
e) maturidade emocional e experincia para fazer um bom
trabalho.
34.
(FCC/TRF-1/Analista/2011) Exercer a liderana numa
organizao
a) colocar os funcionrios para trabalharem.
b) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados.
c) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est
convencido que deva ser feito.
d) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo
que voc est convencido que deva ser feito.
e)
manter
funcionrios
que
ajam
trabalhem
como
funcionrios.
35.
(FCC/TRT-8/Analista/2010) Um lder que conduz e
orienta sua equipe, incentivando a participao das

pessoas
desenvolvendo
comunicao
espontnea,
franca e cordial, classificado como um lder com estilo

de liderana
a) liberal.
b) autocrtica.
Prof. Carlos Xavier
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c) democrtica.
d) situacional.
e) centralizadora.
36.
As teorias sobre liderana apresentadas por autores
humanistas podem ser classificadas em trs grupos:

a) inteligncia geral; interesses e atitudinais.
b) contingenciais; reforo e motivacionais.
c) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.
d) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.
e) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.
37.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) Um fator importante na
compreenso da liderana a identificao e a anlise

das
fontes
de
conhecimento
poder.
know-how
poder
do
que
lder
baseia-se
em
termos
no
do
trabalho denomina-se poder

a) referente.
b) de recompensa.
c) coercitivo.
d) legtimo.
Prof. Carlos Xavier
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e) de perito.
38.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) No contexto de uma gesto
de pessoas por competncias, exercer a liderana

a) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que
devem ser executadas com a maior competncia possvel.
b) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por
meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das
competncias de cada um.
c) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com
base nas suas competncias individuais.
d) persuadir os colaboradores de que suas decises so as
melhores e devem ser executadas sem questionamentos.
e) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo
com clareza as atribuies de cada colaborador.
39.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) A influncia exercida pelo
lder em virtude da afeio e do respeito que as pessoas

tm por ele denomina-se poder
a) situacional.
b) legtimo.
c) do saber.
d) circunstancial.
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e) referente.
40.
(FCC/AL-SP/Agente/2010) A diviso dos poderes de
deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do

estilo de liderana denominado
a) situacional.
b) autocrtico.
c) laissez-faire.
d) demagogo.
e) democrtico.
41.
(FCC/TCE-GO/ACE/2009) Em relao diferena entre
liderana e poder.
I. Os lderes no devem confundir liderana com prestgio e
credibilidade, evitando a qualquer custo o uso do poder.
II. O poder a influncia potencial, a liderana envolve o
exerccio atual do poder. A liderana no deixa de ser um
fenmeno de poder.
III. O poder a capacidade de um agente em produzir
determinados efeitos, sendo uma decorrncia da relao social
entre indivduos, grupos ou organizao em que uma das partes
controla a outra.
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IV. O poder se define como a capacidade de forar as pessoas a
fazerem coisas apenas por respeito posio exercida pelo
lder, mesmo contra a vontade destas.
V. A autoridade se define como a habilidade de levar as pessoas
a fazerem o que o lder quer, mas estas entendem e aceitam
suas decises.
a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
42.
(FCC/TRF-4/Analista/2010) O modelo de liderana em
que, medida que aumenta a maturidade do seguidor,

um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao
relacionamento
menos
orientado
tarefa,
denominado de Liderana
a) de Resultados.
b) Participativa.
c) Diretiva.
d) de Apoio.
e) Situacional.
Prof. Carlos Xavier
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43.
(FCC/DPE-SP/Agente/2010) Com relao s distines
entre liderana e capacidade gerencial, considere as

afirmativas abaixo.
I. Liderar envolve um processo de influncia no coercitiva
decorrente da autoridade formal do cargo e, neste sentido,
distinto de gerenciar.
II. Os gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, s vezes
at passivas, em relao s metas, enquanto os lderes tm
uma atitude pessoal e ativa em relao s metas.
III.
Hoje
lder
componente
mais
estratgico
da
organizao, o responsvel pelo desenvolvimento de outras

pessoas e pelo sucesso da empresa.
IV. O bom gerenciamento traz ordem e consistncia ao se
projetar planos e acompanhar os seus resultados; liderana, em
comparao, lidar com a mudana.
V. O gerente tem uma viso de longo prazo; o lder, perspectiva
de curto prazo. O gerente faz as coisas certas; o lder faz as
coisas direito.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) I e III.
b) III, IV e V.
c) I, II e IV.
d) II e V.
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e) I, II, III e IV.
44.
(ESAF/SRF/ATRF/2009)
Ao
optar
pela
liderana
situacional, um gestor de pessoas deve:

a) saber que competncia a combinao da motivao e da
confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um
objetivo ou de realizar uma tarefa.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade
mdia ou alta.
c)
levar
os
indivduos
ao
seu
mais
elevado
nvel
de
desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um.

d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o
cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica.
e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso,
adotar um estilo nico para todos os liderados.
45.
(ESAF/ANA/Agente
Administrativo-
Administrao/2009) O reflexo do exerccio da Liderana

o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas
que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio
formal dentro da organizao, um desafio identificar o
estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das
circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o
contexto de liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa
de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho.
Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de
trabalho e sobre o parceiro de cada um.
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b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico
como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises
do grupo.
c)
As
caractersticas
comportamentais
predominantes
dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so

similares quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da
liderana
autocrtica
maior,
porm
frustrao
agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas
tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do
tempo.
46.
(ESAF/CGU/AFC/2006)
Escolha
opo
que
corretamente se refere liderana.

a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma
unilateral.
b)
Conjunto
de
razes
internas
que
estimulam
um
comportamento especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d)
Conhecimentos
comportamentais
presentes
na
funo
gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
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47.
(CESGRANRIO/Petrobras/Administrador/2010-
Adaptada) O estilo de liderana consiste nas atitudes de

um
lder
com
seus
seguidores.
trs
estilos
de
liderana reconhecidos na literatura de administrao de

recursos humanos.
A tira apresentada critica um estilo de liderana que

denominado
a) laissez-faire (ou rdea solta).
b) interpessoal (ou solidrio).
c) democrtico (ou participativo).
d) contingencial (ou personalista).
e) autocrtico (ou autoritrio).
48.
(CESGRANRIO/Eletrobras/Administrador/2010)
algumas
diferenas
entre
lderes
gestores.
H
Nessa
perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da
organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matriasprimas e tecnologia.
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II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e
espirituais
da
organizao,
sobre
seus
valores,
comprometimento e aspiraes.
III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores
da organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes
compartilhadas.
a) I.
b) II.
c) III.
d) I e II.
e) II e III.
49.
(CESGRANRIO/TermoMaca/Administrador/2009)
liderana um fenmeno tipicamente social, relacionado

influncia interpessoal e ao processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais objetivos
especficos.
Vrios
estudiosos
se
manifestam
sobre
estilos de liderana, destacando-se a autocrtica, a

liberal e a democrtica. Qual das afirmaes abaixo
descreve uma caracterstica da liderana liberal?
a) A diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e cada
membro tem liberdade de escolher seus colegas de atividades.
Prof. Carlos Xavier
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b) A participao do lder no debate limita-se apresentao ao
grupo de alternativas variadas, e ao esclarecimento de que pode
fornecer informaes, desde que sejam pedidas.
c) O lder quem decide e fixa as diretrizes, prescindindo da
participao do grupo na tomada de decises.
d) O lder determina as providncias para a execuo das
tarefas, de forma gradativa e previsvel, medida que se
tornam necessrias.
e) O lder determina qual tarefa cada um dever executar e qual
dever ser o seu companheiro de trabalho.
50.
(CESGRANRIO/TermoMaca/Administrador/2009) Na
literatura que trata da gesto de pessoas, comum

encontrar
tipificao
de
sistemas
administrativos.
Quatro so mais comumente mencionados: autoritriocoercitivo,
autoritrio-benevolente,
consultivo
participativo. Dentre as descries abaixo, qual est

relacionada ao sistema administrativo participativo?
a)
Sistema
de
comunicaes
que
privilegia
informaes
verticais, descendentes e que comportam ordens.

b)
Sistema
de
recompensas
com
nfase
nas
medidas
disciplinares, gerando obedincia estrita aos regulamentos

internos.
c) Relaes interpessoais toleradas com condescendncia em
meio a uma organizao informal incipiente.
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d) Relaes interpessoais que privilegiam o trabalho em
equipes, a criao de grupos informais, a confiana mtua e o
envolvimento grupal.
e) Processo decisorial centralizado na cpula, permitindo a
delegao de decises simples e rotineiras.
51.
(CESGRANRIO/Petrobras/Administrador Junior/2011)
Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um

lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam
trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e
laissez-faire.
A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.
I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a
produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de
seus seguidores e centraliza as decises da organizao um
lder autocrtico.
II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos
seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado
como um lder democrtico.
III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de
seguidores no processo de tomada de deciso e a definio
compartilhada de objetivos e estratgias.
a) I.
b) II.
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c) III.
d) I e II.
e) I e III.
52.
(CESGRARIO/IBGE/Agente Censitrio/2009) Quando o
gerente desenvolve tarefas que envolvem persuaso,

comunicao e motivao para direcionar os esforos de
seus subordinados, est exercendo o papel de
a) disseminador.
b) empreendedor.
c) monitor.
d) lder.
e) porta-voz.
53.
(CESGRANRIO/IBGE/Agente
Cencitrio/2009)
habilidade de o lder influenciar o comportamento das

pessoas est relacionada a diferentes fontes de poder. O
que caracteriza lder com poder de competncia o fato
de sua
a) personalidade despertar a identificao, o respeito e a
admirao dos subordinados.
b) posio administrativa formal na organizao legitimar
ordens impostas aos subordinados.
Prof. Carlos Xavier
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c) autoridade ser exercida por meio da outorga de recompensas
a outras pessoas.
d) autonomia visar punio ou recomendao de sanes.
e)
habilidade
superior
ou
atuao
gerar
acolhida
de
recomendaes em funo de seu conhecimento especial.
54.
(CESGRANRIO/BACEN/Analista-rea 5/ 2010) Cau
um coordenador de uma importante diviso em sua

organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreveo como um "chefe que foge das responsabilidades e que
evita tomar decises", no entanto "reconhece nosso
trabalho
negocia
constantemente
com
os
seus
funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom

desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas,
"Cau
aparece
quando
algo
errado,
preocupando-se mais em punir do que em prevenir

determinados desvios". De acordo com as teorias de
liderana, Cau um lder
a) transformacional.
b) negociador.
c) autocrtico.
d) democrtico.
e) transacional.
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55.
(CESGRARIO/BACEN/Analista-rea
4/2010)
Linda
Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco,

uma empresa de confeces com receita anual de 425
milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner,
orientado para a produo, foi eficaz para a empresa
enquanto
ela
atravessava
um
perodo
de
robustez
econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a

como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA.
Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a
mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa
comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da
demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua
participao
Wachner,
de
com
mercado.
sua
estilo
abordagem
de
liderana
truculenta
de
tticas
agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornouse um aspecto negativo. Em 2001, aps a concordata da
empresa, o comit de reestruturao do conselho de
administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra
que
a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da
estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos
controle o lder tem.
b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante
em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente
com as caractersticas do funcionrio.
c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona
ao lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo.
Prof. Carlos Xavier
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d)
para
compreenso
reconhecimento
das
da
liderana
necessidades
de
foi
fundamental o
desenvolvimento
de
teorias de contingncia que inclussem fatores situacionais.

e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de
forma lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm
um desempenho de liderana melhor do que aqueles menos
inteligentes.
56.
(FUNIVERSA/MTUR/Administrador/2010)
Likert,
assinale
alternativa
que
Segundo
apresenta
uma
caracterstica de um gerente com estilo de liderana

autoritrio coercitivo.
a) Criao de ambiente de completa confiana, em que os
subordinados sentem-se livres para agir, com ideias de uso
construtivo.
b) Criao de ambiente de desconfiana dos subordinados, com
decises
centralizadas
no
topo
da
organizao,
pouca
comunicao e nfase nas punies.

c) Criao de clima de confiana condescendente, com poucas
comunicaes,
algumas
decises
descentralizadas,
pouca
interao pessoal e presena de castigos potenciais.

d) Estmulo ao envolvimento grupal e responsabilidade
pessoal em todos os nveis.
e) Estmulo a recompensas sociais e poucas punies aplicadas.
Prof. Carlos Xavier
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57.
(FUNIVERSA/Embratur/Administrador/2011)
liderana manifesta-se na realizao de metas por meio

da direo de colaboradores. Vrias diferenas podem ser
mencionadas entre a autoridade formal e a liderana.
Assinale,
entre
as
caractersticas
seguir,
que
corresponde liderana.
a) temporria para a pessoa que desempenha a funo.
b) Sua rea de influncia tanto maior quanto maior for o
nmero de pessoas que a seguem.
c) Constitui atributo singular.
d) Fundamenta-se em normas aceitas de comum acordo.
e) Possibilita forar o cumprimento das regras aceitas para a
convivncia.
Prof. Carlos Xavier
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5. Gabarito.
1-C
11-C
21-E
31-C
41-E
51-A
2-E
12-E
22-C
32-B
42-E
52-D
3-E
13-C
23-C
33-C
43-E
53-E
4-C
14-E
24-C
34-D
44-C
54-E
5-E
15-E
25-E
35-C
45-D
55-D
6-C
16-E
26-E
36-C
46-E
56-B
7-C
17-C
27-A
37-E
47-E
57-B
8-E
18-E
28-E
38-B
48-C
9-C
19-E
29-A
39-E
49-B
10-C
20-C
30-D
40-E
50-D
6. Bibliografia principal.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introduo
Teoria
Geral
da
Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizaes: o

homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999.
LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderana,

poder
comportamento
organizacional.
In:
As
pessoas
na
organizao. So Paulo: Editora Gente, p. 259-270, 2002.
ROBBINS,
Stephen
Comportamento
P.
JUDGE,
Organizacional:
Timothy
teoria
A.
e
SOBRAL,
prtica
no
Filipe.
contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
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Pgina 109 de 109

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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Integrao Nacional Teoria e Exerccios

AULA 07: Liderana.

Prof. Carlos Xavier

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D ordens aos subordinados

Atua como facilitador das aes

Exerce o controle dos subordinados

Trabalha com base em mudanas

Responde aos questionamentos do

Antencipa-se aos questionamentos e

Estabelece limites para os

Assegura a disciplina dos funcionrios

Estimula a criatividade do grupo

Realiza avaliao de desempenho dos

Negocia aes e resultados com os

Atua com base na estrutura

Atua com base nas situaes que se

Tem viso de curso prazo

Tem viso de longo prazo

Pergunta como e quanto

Pergunta o que e por qu

Tem viso limitada

Aceita o status quo

Desafia o status quo

Faz certo as coisas

Faz as coisas certas!

Outra forma de perceber essas diferenas vem da comparao que

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

limitada apenas pelo grupo que o

Devo destacar que possvel dizer que a chefia est baseada na

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Caractersticas do lder. O lder pode adotar uma

variaes. H vrias teorias nesse sentido, como veremos

Caractersticas dos liderados. Os liderados podem agir

Caractersticas da tarefa (e da organizao). A tarefa

compromisso e comprometimento pelos liderados, que

Conjuntura econmica, social e poltica. So os

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

coercitivamente na aplicao de punies, visando eliminar,

especializao serve como mecanismo de poder dentro da

situaes. Para que haja esse poder, a informao detida pelo

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Teorias de traos: do relevo aos traos que os lderes

Teorias dos estilos de liderana: enfocam os estilos que os

liderana um comportamento que pode ser aprendido.

2.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal.

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Adota uma postura

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2007)

2.2. Os quatro sistemas de liderana de Likert.

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da