Aula 09 PDF

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da
Integrao Nacional Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 09
AULA 09: Recrutamento e Seleo. Capacitao

de pessoas: gesto do conhecimento;
treinamento, desenvolvimento e educao
corporativa.
SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Recrutamento e Seleo.
2.1. Recrutamento.
2.2. Seleo.
3. Gesto do conhecimento e aprendizagem.
4. Capacitao de pessoas: treinamento, desenvolvimento
e educao.
4.1. Treinamento.
4.1.1. Tcnicas de treinamento.
4.1.2. Avaliao de resultados do treinamento.
4.2. Desenvolvimento de pessoas.
5. Educao corporativa e educao distncia.
6. Questes comentadas.
7. Lista de questes.
8. Gabarito.
9. Bibliografia principal.
Prof. Carlos Xavier
www.estrategiaconcursos.com.br
PGINA
2
3
4
10
24
31
33
34
38
40
46
56
90
103
104
Pgina 1 de 105

1. Palavras iniciais.
Oi pessoal!
Na aula de hoje estudaremos um pouco mais sobre gesto de
pessoas. Os tpicos centrais da aula sero:
Recrutamento e seleo
Treinamento, desenvolvimento e educao corporativa.
Alm disso, tambm abordaremos um pouco sobre educao

distncia, j que assunto correlato e que, portanto, pode ser cobrado na
prova.
Um abrao e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
Prof. Carlos Xavier
Pgina 2 de 105

2. Recrutamento e Seleo.
O recrutamento e a seleo de pessoas so duas atividades que
pertencem ao processo de agregar pessoas s organizaes.
Numa abordagem moderna, esses dois processos so dotados de um
enfoque estratgico, orientado para a organizao como um todo, e no de
forma operacional e orientada a uma parte especfica da organizao, como
era na abordagem tradicional.
Neste sentido, devemos lembrar que a viso moderna da gesto de
pessoas considera que ela uma responsabilidade de linha e funo de staff.
Da mesma forma acontece com os processos de recrutamento e seleo: os
gerentes e suas equipes devem absorver a responsabilidade por agregar
pessoas s suas equipes, assessorados por um rgo especfico de RH que
exerce uma funo de consultoria/assessoria (staff) para toda a organizao.
Mas recrutamento e seleo no so a mesma coisa:
O recrutamento est ligado divulgao das vagas disponveis

na organizao e, principalmente, obteno de candidatos
interessados nessas vagas;
A seleo est ligada escolha do candidato mais apropriado

para a organizao. o processo que acontece aps a
realizao do recrutamento.
Com isso, percebe-se que recrutamento e seleo merecem ser

estudados em separado. O que faremos nas prximas pginas.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 3 de 105

2.1. Recrutamento
Antes de entender mais profundamente o conceito de recrutamento e
suas tcnicas, voc deve conhecer os conceitos de mercado de trabalho e de
mercado de recursos humanos:
O Mercado de Trabalho possui uma definio bastante clara, e

que se for cobrada no seu concurso, pode pegar muito
candidato despreparado. Esse o mercado das vagas de
trabalho ofertadas pelas organizaes. Dependendo de diversos
fatores, como a economia, a produtividade, etc., o mercado de
trabalho pode assumir duas situaes:
o Mercado de Trabalho em oferta: ocorre quando h
muitas vagas de empregos disponveis no mercado. Nesta
situao, as empresas costumam buscar candidatos de
forma mais agressiva e estes passam a avaliar vrias
propostas para escolher a mais interessante.
o Mercado de Trabalho em procura: a situao do
mercado de trabalho na qual h poucas vagas de emprego
disponveis. Nessa situao, as empresas no precisam se
esforar tanto no seu processo de procurar candidatos
(recrutar), j que os candidatos passam a se tornar mais
ativos na procura de vagas.
O Mercado de Recursos Humanos composto pela massa de

pessoas que buscam ser contratadas, seja porque esto
desempregadas e querem um emprego, seja porque j esto
empregadas, mas desejam trocar de trabalho. Assim como no
mercado de trabalho, esse mercado tambm pode assumir duas
situaes:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 4 de 105

o Mercado de Recursos Humanos em oferta: a
situao na qual h muitos candidatos em busca de
ofertas de trabalho.
o Mercado
de
Recursos
Humanos
em
demanda:
acontece quando h poucos candidatos disponveis no

mercado, exigindo que a empresa realize uma busca mais
ativa para encontr-los.
Na verdade, os conceitos de mercado de trabalho e mercado de
recursos humanos so bastante interligados. A intercesso de uma oferta de
trabalho do mercado de trabalho com uma pessoa do mercado de recursos
humanos que vai constituir uma vaga preenchida!
Com esses conceitos em mente, j comeamos a perceber a
importncia do recrutamento de pessoal, que consiste no processo de
atrao de candidatos do mercado de recursos humanos para que a
organizao possa utilizar como insumo no processo de seleo de
pessoal.
Voc deve saber, desde j, que o conceito de recrutamento inclui dois
aspectos principais: 1) a comunicao da existncia de vagas na organizao;
2) a atrao dos candidatos do MRH para se submeterem ao processo seletivo
da organizao, que constitui sua funo principal.
O recrutamento pode ter duas fontes de candidatos, a externa e a
interna.
O recrutamento interno aquele que acontece dentro da prpria
organizao, com as pessoas que j so colaboradoras. Ele busca divulgar as
vagas disponveis internamente e encontrar interessados em preench-las,
seja atravs de uma promoo (quando o colaborador passa para cargos mais
elevados e complexos, geralmente na mesma rea de atuao) ou atravs de
Prof. Carlos Xavier
Pgina 5 de 105

uma transferncia (quando o colaborador passa a ocupar outro cargo no
mesmo nvel que o anterior, mas que geralmente envolve novos desafios).
Algumas vantagens desse tipo de recrutamento so o melhor aproveitamento
da capacidade humana da organizao e a maior motivao dos funcionrios
para o desenvolvimento profissional. Ele mais rpido e econmico do que o
externo,
que
acontece
dentro
da
prpria
organizao.
Algumas
desvantagens desse tipo de recrutamento so que ele favorece a rotina atual e

dificulta a entrada de novas ideias na organizao. Ele termina sendo
responsvel pela eventual ocorrncia do chamado princpio de Peter,
segundo
qual
as
pessoas
tendem
crescer
dentro
da
hierarquia
organizacional at atingir o seu nvel de incompetncia. Assim, o recrutamento

interno poderia ser responsvel por fazer com que um bom funcionrio se
torne um gerente ruim! Apesar disso, o recrutamento interno pode ser
considerado mais adequado para empresas burocrticas e mecanicistas, que
no necessitam de grande adaptabilidade ao ambiente.
O recrutamento externo, por outro lado, acontece quando a
organizao busca por candidatos em potencial no mercado de recursos
humanos externo sua prpria estrutura. O uso do recrutamento externo traz
novas ideias e capacidades para a organizao, oxigenando as prticas
organizacionais e facilitando sua adaptao ao ambiente. Ele evita o chamado
princpio de Peter, segundo o qual as pessoas que crescem dentro da
organizao tendem a progredir at atingir um cargo no qual se tornem
incompetentes. Apesar disso, mais caro que o recrutamento interno e pode
afetar negativamente a motivao dos funcionrios da organizao, que
deixam de acreditar na possibilidade de desenvolvimento e passam a buscar
oportunidades em outras empresas do mercado de trabalho.
Como consiste em divulgar as vagas da organizao e encontrar
pessoas interessadas em preench-las, o recrutamento exige o uso de
diferentes tcnicas para chegar ao seu objetivo, especialmente o recrutamento
externo, que acontece em um ambiente muito mais amplo do que o interno.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 6 de 105

Assim, vrias tcnicas podem ser utilizadas no recrutamento externo. O
mais importante que se escolha a tcnica mais apropriada a cada caso.
Relaciono, a seguir, algumas delas:
1. Anncios em jornais e revistas: o foco deve estar em
encontrar o tipo de jornal/revista adequado para o perfil de
empregado
que
se
est
buscando,
criando
um
anncio
apropriado;
2. Agncias de recrutamento: ao invs de ir diretamente ao
mercado de recursos humanos, as organizaes podem buscar
agncias
especializadas
candidatos.
Essas
para
intermediar
agncias
podem
ser
busca
por
particulares,
governamentais ou organizaes sem fins lucrativos;

3. Contatos com escolas, universidades, agremiaes, etc.:
a organizao pode desenvolver uma ligao direta com escolas
e centros de formao para divulgar suas oportunidades e at
mesmo vend-las a candidatos qualificados em inicio de
carreira.
4. Afixao de anncios e cartazes: trata-se de um mtodo de
baixo custo, que consiste em preparar anncios ou cartazes e
coloca-los em locais de grande circulao de pessoal.
5. Indicao: um mtodo que consiste em estimular os
funcionrios
da
organizao
divulgarem
as
vagas
da
organizao entre seus conhecidos e indicar ou recomendar

pessoas para ocup-las.
6. Internet: a internet pode ser uma importante ferramenta no
recrutamento externo, servindo tanto na divulgao de vagas
quanto na atrao de candidatos interessados, que podem
Prof. Carlos Xavier
Pgina 7 de 105

enviar seus currculos diretamente para a empresa, com
facilidade e a custo quase zero.
7. Banco de talentos/bancos de dados: as organizaes
podem
manter
bancos
de
dados
dos
candidatos
no
aproveitados em processos anteriores com o propsito de

consider-los em processos seletivos futuros.
Como tudo na organizao, importante que se avalie os resultados

do recrutamento de forma de gerar feedback sobre seu funcionamento, o que
permite a melhoria no processo. Isso pode ser feito por diferentes tcnicas e
medidas,
como:
nmero
de
entrevistas
realizadas,
custo
mdio
de
recrutamento por vaga preenchida, percentual de cargos preenchidos, etc.

Para Boas e Andrade (2009), as principais prticas de avaliao esto
ligadas:
s vagas preenchidas: incluindo pontos como o percentual de

preenchimento das vagas com candidatos de alto desempenho,
com
membros
de
grupos
subutilizados,
com
indivduos
satisfeitos e que permanecem no trabalho por mais tempo;
atividades
qualidade
das
dos
recrutadores:
entrevistas,
das
inclui
quantidade
apresentaes
sobre
e
as
carreiras, percentual de pessoas recomendadas que foram

contratadas e que esto tendo bom desempenho, quantidade
de mulheres e membros de minorias recrutados, e custo total
de entrevista.
Ao mtodo de recrutamento em si e suas variantes: inclui

a quantidade de candidatos qualificados, o nmero de mulheres
e membros de minorias que responderam aos anncios, o custo
Prof. Carlos Xavier
Pgina 8 de 105

de recrutamento por candidato, o tempo gasto no processo de
recrutamento, o custo por contratao, e a qualidade dos
empregados contratados.
Carvalho, Nascimento e Serafim (2006) vo alm e chegam a dizer

que h aspectos primordiais para a avaliao do recrutamento:
Devemos
programa
de
considerar
recrutamento
avaliao
que
de
possa
qualquer
se
basear,
primordialmente, nos seguintes tpicos:

Rapidez de atendimento requisio de RH
encaminhada pela unidade interessada;

Nmero
de
candidatos
potencialmente
capacitados para cada vaga anunciada;

Custo operacional relativamente baixo do
recrutamento em face da qualidade e da

quantidade dos candidatos encaminhados;
Maior
permanncia
dos
candidatos
no
emprego ao serem efetivados.
Uma
vez
realizado
recrutamento,
os
candidatos
recrutados
passaro pelo processo de seleo da organizao, que ser abordado na

prxima seo da aula.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 9 de 105

2.2. Seleo
Passado o processo de comunicar a existncia de vagas e encontrar
pessoas interessadas em preench-las (tpicas do recrutamento), iniciado o
processo de seleo de pessoal, que busca encontrar um encaixe perfeito entre
as necessidades da organizao e as caractersticas do individuo que
preencher a vaga, garantindo adequao individual ao cargo e um bom
desempenho do indivduo no trabalho que ir ocupar.
A
verificao
dessa
adequao
para
um
desempenho
futuro
satisfatrio geralmente se d a partir da comparao das caractersticas dos

candidatos com (1) as caractersticas do cargo a ser preenchido ou (2) com as
necessidades de competncias a serem capturadas pela organizao. Esta
ltima abordagem se concentra sobre a trajetria a ser percorrida pelo
individuo que ocupar o cargo e os resultados que podero ser produzidos para
a organizao ao longo do tempo, e no sobre as necessidades do cargo em si.
O resultado dessa comparao pode indicar que o candidato est de
acordo com as expectativas, abaixo do desejado ou at mesmo que ele
superdotado em relao ao que esperado pela organizao.
As caractersticas pessoais do candidato podero estar associadas
a quatro aspectos:
1. A execuo da tarefa em si: trata-se das caractersticas que o
candidato possui e que esto ligadas as aptides necessrias
para as tarefas que sero executadas no cargo. Inclui pontos
como:
ateno
concentrada
(foco
em
detalhes),
ateno
dispersa (viso ampla das coisas), aptido numrica, verbal,

espacial, etc.
2. Interdependncia
com
outras
tarefas:
trata-se
de
caractersticas ou aptides relacionadas com a execuo de
Prof. Carlos Xavier
Pgina 10 de 105

outras
tarefas,
alm
das
que
sero
executadas.
Inclui
caractersticas como ateno dispersa e abrangente, facilidade

de coordenao, resistncia aos conflitos, etc.
3. Interdependncia com outras pessoas: so os aspectos que
se relacionam com a necessidade de realizar contatos com
outras pessoas. Inclui caractersticas como: capacidade de
colaborao
cooperao,
liderana,
capacidade
de
comunicao, etc.
4. Interdependncia com a prpria organizao: so as
caractersticas
que
devem
ser
observadas
para
serem
compatveis com os (1) objetivos da prpria organizao onde

se ir trabalhar ou (2) de sua unidade de negcio ou mesmo
departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparao entre
as competncias exigidas pela organizao e as competncias
disponveis no candidato.
As caractersticas do cargo, por sua vez, podem ser identificadas

por meio de uma das seguintes tcnicas:
1. Anlise e descrio do cargo: trata-se da colheita de
informaes sobre o contedo do cargo em si e sobre os
requisitos
que
ele
exige
do
seu
ocupante,
chamados
respectivamente de fatores intrnsecos e extrnsecos do cargo.

2. Analise dos incidentes crticos: uma tcnica que consiste
em realizar um levantamento sobre os incidentes memorveis
(positivos e negativos) a respeito de algo. Na seleo de
pessoal, se relaciona com o levantamento, pelos gerentes, de
comportamentos que produziram resultados excelentes ou
Prof. Carlos Xavier
Pgina 11 de 105

pssimos no exerccio de um cargo, de modo que sejam
identificadas as caractersticas desejveis e as no desejveis
no candidato, servindo como base para a seleo de pessoal.
3. A requisio de pessoal: a requisio de pessoal o
documento interno da organizao que d partida ao processo
de
recrutamento
seleo
para
uma
vaga
especfica.
Formalmente, um "pedido do gerente de linha responsvel

por uma rea para que se iniciem os procedimentos necessrios
ao preenchimento de uma vaga em sua equipe. Esse documento
pode ser til no levantamento das caractersticas do cargo, pois
geralmente descreve a necessidade que o gerente percebe que
deve ser preenchida com a contratao para determinado cargo.
4. Anlise e pesquisa de mercado: trata-se de uma forma de
conseguir informaes sobre os requisitos de determinados
cargos fora da organizao. Geralmente esta tcnica s
utilizada em cargos que sejam novos para a organizao ou que
estejam profundamente ligados ao desenvolvimento tecnolgico
e inovao. Toma-se um cargo como referncia (benchmark) no
mercado e busca-se criar um cargo com caractersticas similares
na prpria organizao.
5. Hiptese de trabalho: a tcnica que deve ser utilizada se
nenhuma das tcnicas anteriores for aplicvel. Trata-se de criar
uma previso sobre qual o contedo exigido para o futuro
ocupante do cargo a ser preenchido.
Como vimos, as competncias tambm podem ser utilizadas no

processo de seleo. Resumidamente, elas podem ser:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 12 de 105

1. Competncias essenciais: so aquelas que distinguem as
organizaes umas das outras, gerando vantagem competitiva e
sendo perceptveis pelos clientes;
2. Competncias
funcionais:
so
as
competncias
das
reas/departamentos especficos da organizao;

3. Competncias gerenciais: trata-se das competncias que
devem ser desenvolvidas pelos gestores.
4. Competncias individuais: so aquelas que cada pessoa deve
possuir para atuar na organizao.
O tratamento a ser dado ao candidato depender de alguns fatores,

podendo ser adotados um dos seguintes modelos:
1. Modelo de colocao: quando s h um candidato e uma
vaga a ser preenchida;
2. Modelo de seleo: ocorre quando h vrios candidatos para
ocupar uma vaga especfica. Assim, a organizao escolhe o
melhor candidato para a sua necessidade.
3. Modelo de classificao: est relacionado existncia de
mltiplas vagas para cada candidato e mltiplos candidatos para
cada vaga. uma abordagem ampla e eficaz para aproveitar as
capacidades dos candidatos inscritos para a organizao para os
vrios cargos disponveis.
4. Modelo de agregao de valor: o modelo que busca
comparar
as
competncias
individuais
que
os
candidatos
oferecem em relao s competncias que interessam
Prof. Carlos Xavier
Pgina 13 de 105

organizao, para que lhe agregue valor e aumente a sua
competitividade.
Agora que voc j entendeu vrios aspectos gerais sobre a seleo de

recursos humanos, vamos estudar as principais tcnicas de seleo que
podem ser cobradas em seu concurso.
As
tcnicas
de
seleo
devem
ser
escolhidas
de
maneira
apropriada, considerando-se s necessidades da organizao. Elas precisam ter

alguns atributos especficos, como rapidez, confiabilidade e capacidade de
prever o bom desempenho do individuo no cargo.
Realizando
um
amplo
levantamento
das
tcnicas
de
seleo,
Chiavenato (2010) percebeu que as mesmas podem ser agrupadas em

categorias. Com base em seu levantamento, vamos dividir as tcnicas em
diferentes categorias, para efeito de estudo para concurso:
1. Entrevistas: trata-se da tcnica de seleo mais utilizada pelas
organizaes, podendo ser utilizada em diferentes momentos no
processo seletivo. A empresa deve destacar especial ateno
preparao das entrevistas e treinamento dos entrevistadores.
As entrevistas podem ser:
a. Entrevista
totalmente
padronizadas
totalmente
estruturadas: so as entrevistas previamente preparadas

com perguntas padronizadas para que o entrevistador
busque preencher respostas, tambm padronizadas, do
candidato. A ideia que um questionrio seja preparado
para possibilitar uma previso mais objetiva sobre o
futuro desempenho do indivduo no cargo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 14 de 105

b. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: so as
entrevistas
com
perguntas
padronizadas,
mas
que
permitem respostas abertas por parte dos candidatos;

c. Entrevista
diretiva:
so
as
entrevistas
que
no
determinam as questes a serem respondidas, mas

determinam o que como o entrevistador deve dirigir a
entrevista para obter as respostas desejadas.
d. Entrevista no diretiva / no estruturada: a entrevista
totalmente livre, que no possui perguntas nem respostas
padronizadas, nem roteiro estabelecido, mas busca nvel e
profundidade na entrevista. O entrevistador caminha
dentro
da
linha
de
menor
resistncia
junto
ao
entrevistado.
2. Provas de conhecimento ou capacidade: trata-se de provas
(ou testes) para medir os conhecimentos que um candidato
possui em determinada rea (provas de conhecimento) ou a sua
capacidade de desempenhar certas tarefas com base em suas
habilidades (prova de capacidade). Elas podem ser classificadas
de acordo com diferentes dimenses:
a. Quanto sua abrangncia:
i. Gerais:
quando
avaliam
conhecimentos
capacidades gerais;
ii. Especficas:
quando
avaliam
conhecimentos
capacidades especficas a uma funo.

b. Quanto sua forma de aplicao:
i. Orais: aplicadas verbalmente;
Prof. Carlos Xavier
Pgina 15 de 105

ii. Escritas: aplicadas por escrito;
iii. De realizao: aplicadas por meio da execuo de
alguma tarefa.
c. Quanto sua organizao:
i. Tradicionais: so as provas dissertativas escritas
que buscam maior profundidade nas respostas;
ii. Objetivas: so
as provas
com respostas
mais
fechadas, tpicas de concursos pblicos em geral,

tambm chamadas de testes. Os itens podem ser:
1. De mltipla escolha: cada questo possui
vrias
alternativas
para
que
candidato
escolha uma;
2. De
preenchimento
de
lacunas:
quando
existem lacunas a serem preenchidas pelo

candidato.
3. De ordenao/conjugao de pares: quando
necessrio ordenar as alternativas em pares
para que se identifique a resposta;
4. Em escala de concordncia/discordncia: para
que
candidato
marque
em
que
grau
concorda/discorda de determinado item.

5. Em escala de avaliao: trata-se de avaliar
algum atributo especfico do que se pergunta;
Prof. Carlos Xavier
Pgina 16 de 105

6. Em Escala de importncia: trata-se de atribuir
um determinado grau de importncia ao item
que est sendo avaliado.
3. Testes
psicolgicos:
so
testes
que
buscam
prever
comportamento do individuo na organizao. Eles possuem trs

caractersticas que lhe so tpicas: 1) Ser preditor: realizar
predies a respeito do comportamento humano; 2) Possuir
validade: medem aquilo que so feitos para medir; 3) Ser
preciso: so precisos quanto aos resultados daquilo que
medido. Nesse contexto, pode-se destacar:
a. Teste de aptides (habilidades primrias): trata-se
do teste para verificao das aptides do candidato. O
mais conhecido desses testes o de Thurstone (baseado
na Teoria Multifatorial de Thurstone). Para ele, existem
diferentes fatores que compem a inteligncia geral (Fator
G). So eles:
i. Fator V: aptido verbal;
ii. Fator W: fluncia verbal;
iii. Fator N: aptido numrica;
iv. Fator S: aptido espacial;
v. Fator M: memria associativa;
vi. Fator P: aptido perceptiva;
vii. Fator R: raciocnio abstrato.
b. Teste de Inteligncia (de Gardner): trata-se de uma
abordagem especfica para mensurar a inteligncia dos
Prof. Carlos Xavier
Pgina 17 de 105

candidatos, de Howard Gardner. Esse autor considera que
existem 9 diferentes tipos de inteligncia (originalmente
eram 7, as duas ltimas - pictogrfica e naturalista foram
adicionadas
posteriormente).
Cada
cargo
exige
um
conjunto de inteligncias diferente e em propores

distintas. Vamos estudar brevemente cada uma delas:
i. Inteligncia
lgico-matemtica:
trata-se
da
habilidade de ordenar fatos, padres, quantidades,

etc.
Relaciona-se
logicamente
com
estruturar
facilidade
o
de
raciocnio
pensar
lgico
matemtico. Pessoas nas quais esta inteligncia

predominante tenderiam a se tornar matemticos,
estatsticos, engenheiros, fsicos, etc.
ii. Inteligncia verbal: a habilidade de comunicar-se
utilizando a linguagem. Est relacionada formao
e ao processamento lingustico tanto em sua forma
falada quanto escrita, ou ainda atravs de seus
aspectos simblicos e abstratos. A predominncia
deste tipo de inteligncia fatia com que a pessoa
pudesse se tornar um bom comunicador, professor,
escritor, poeta, tradutor, intrprete, etc.
iii. Inteligncia musical: a capacidade do individuo de
distinguir diferentes sons, tons, ritmos, harmonias,
etc.. Esta inteligncia permite que a pessoa organize
os sons com musicalidade, toque instrumentos de
forma
habilidosa,
componham,
interpretem
executem obras musicais. A predominncia deste

tipo de inteligncia em um indivduo faria com que
ele fosse um bom msico, cantor, maestro, etc.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 18 de 105

iv. Inteligncia espacial: a inteligncia espacial a
capacidade que o individuo tem de perceber o
ambiente
fsico
ao
seu
redor,
suas
formas,
estruturas, propores, tamanhos, etc. Pessoas com

elevada
inteligncia
espacial
podem
ser
bons
arquitetos, engenheiros cartgrafos, decoradores,

fotgrafos, etc.
v. Inteligncia corporal-cinestsica: esta inteligncia
a capacidade do indivduo lidar e perceber o prprio
corpo, seus
permite
movimentos, expresses, etc.. Ela
que
as
pessoas
controlem
bem
sua
expresso, postura, movimentos e gestos. Quando

este tipo de inteligncia predominante, a pessoa
pode
se
tornar
um
bom
ator,
esportirta,
fisioterapeuta, danarino, etc.

vi. Inteligncia interpessoal: trata-se da capacidade de
lidar com outras pessoas, comunicando-se com elas
de forma efetiva, criando, mantendo e facilitando
relacionamentos entre pessoas e grupos. As pessoas
com elevada inteligncia interpessoal costumam
entender as sensaes das outras pessoas e seus
pontos
de
harmonioso.
vista,
Este
buscando
tipo
de
um
relacionamento
inteligncia,
quando
predominante em um indivduo, levaria o mesmo a

se tornar um bom lder, professor, administrador,
mdico, psiclogo, etc.
vii. Inteligncia intrapessoal: a facilidade que a
pessoa tem de entender os prprios sentimentos,
sensaes e pensamentos. Pessoas com elevado
Prof. Carlos Xavier
Pgina 19 de 105

grau de inteligncia interpessoal podem se tornar
bons filsofos, poetas, pensadores, etc.
viii. Inteligncia
pictogrfica:
Inteligncias
adicionada
sendo
uma
das
posteriormente
por
Gardner, a capacidade de expressar-se por meio

de figuras, desenhos e imagens, alm da facilidade
de memorizar imagens e lugares. Pessoas com este
tipo de inteligncia predominante podem ser bons
desenhistas,
fotgrafos,
publicitrios,
escultores,
pintores, etc.
ix. Inteligncia naturalista ou existencialista: trata-se
da
sensibilidade
que
indivduo
possui
para
perceber e entender as coisas que acontecem na

natureza e no meio ambiente. Pessoas com este tipo
de
inteligncia
predominante
podem
ser
bons
bilogos, ecologistas, paisagistas, etc.

4. Testes
de
personalidade:
buscam
conhecer
sistema
endgeno do individuo (seus aspectos interiores) que so

consistentes e permanentes ao longo do tempo, determinando o
comportamento
de
cada
um.
So
testes
mais
caros
complicados, que exigem a presena de psiclogos para serem

executados.
5. Tcnicas de simulao: consistem em simular a realizao de
determinados trabalhos na prtica, criando-se um contexto em
que se possa observar o desempenho do candidato. A principal
tcnica de simulao o psicodrama, que consiste em uma
tcnica subjetiva atravs da qual acontece uma atuao por
parte dos candidatos, considerando os papeis que precisam
representar. Esses testes so mais aplicados para selees de
Prof. Carlos Xavier
Pgina 20 de 105

cargos que necessitam de maior contato interpessoal, como
cargos de gesto e cargos de contato direto com o pblico.
Com tudo isso em mente, preciso lembrar ainda que a seleo de
pessoas na organizao tambm pode ser avaliada. Neste sentido, ele pode
ser eficiente e eficaz. A eficincia consiste em fazer corretamente as coisas na
seleo: entrevistar, aplicar testes de conhecimentos vlidos e precisos, etc. A
eficcia consiste em alcanar resultados e atingir objetivos, tais como, saber
trazer os melhores talentos para a organizao e tornar a empresa cada dia
melhor com as pessoas que nela ingressam.
Uma forma comumente utilizada pelas organizaes para medir a
eficcia do processo de proviso de pessoas o clculo do quociente de
seleo (QS). Ele calculado dividindo-se o nmero de candidatos admitidos
pelo nmero de candidatos examinados e multiplicando o resultado por 100.
Com ele, possvel saber qual o percentual de candidatos examinados que foi
admitido! Quando o QS diminui, maior sua eficincia e seletividade. Deve ser
destacado ainda que o QS sofre alteraes por conta da situao de oferta ou
procura do mercado de RH.
Alm disso, voc deve saber que erros podem ocorrer nos processos
de avaliao humana, sejam no recrutamento e seleo ou mesmo na
avaliao de desempenho. Os principais erros so:
a tendncia que uma pessoa pode ter de generalizar
avaliaes
Efeito Halo
positivas
com
base
em
poucos
fatores
observados. H autores que dizem que ele efeito de

generalizao (em geral!), desconsiderando o Efeito
Horn (que falarei a seguir). Tenha ateno!
Efeito Horn
o oposto do efeito Halo. a tendncia que uma pessoa

pode ter de generalizar avaliaes negativas com base
Prof. Carlos Xavier
Pgina 21 de 105

em poucos fatores observados.
Erro de tendncia
central
a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas

nem muito altas nem muito baixas para um candidato,
tendendo sempre a uma avaliao mdia.
o erro que decorre do fato de que as pessoas se
lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador s
Recncia
anotar as percepes sobre os candidatos aps vrias

entrevistas, mais provvel que incorra nesse erro. A
soluo realizar anotaes frequentes.
Este erro decorre da dificuldade do examinador de
Lenincia
observar diferenas entre os candidatos, tendendo a

realizar uma avaliao positiva.
o reverso da moeda da lenincia. Aqui o avaliador no
Severidade
consegue ver diferenas entre os candidatos, tendendo

a caracteriz-los negativamente.
quando o avaliador erra por se tomar como referncia
Contraste
de comparao. A comparao feita ao avesso: o que

eu tenho e o candidato no tem
o parecido com o contraste. O examinador continua se
Similaridade
tendo por referencia, mas busca caractersticas similares

a si prprio no candidato.
Trata-se do erro que decorre da avaliao com base em
preconceitos ou tendncias pessoais do avaliador. Ex.:
Tendenciosidade
Se um candidato chega entrevista sem fazer a barba

pode ser tido como preguioso, mesmo que seja um
bom profissional.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 22 de 105

Erro de cansao
O avaliador, quando cansado pela rotina, pode comear

a errar na avaliao.
No compreenso Se o avaliador no conhecer claramente os fatores de

dos fatores
avaliados
avaliao, poder avali-los de forma incorreta, gerando

distores no processo.
- Agora que voc j se preparou muito bem em recrutamento e

seleo, vamos estudar a capacitao de pessoas: treinamento e
desenvolvimento!
Prof. Carlos Xavier
Pgina 23 de 105

3. Gesto do conhecimento e aprendizagem.

O aumento das condies de incerteza e a acelerao e intensificao
das mudanas tm feito com que a organizao deva, cada vez mais,
aprender. Esta aprendizagem organizacional se d a partir das pessoas que
compem a organizao.
Percebe-se que a aprendizagem no pode acontecer ao acaso nas
organizaes, devendo ser organizada e contnua, afetando todos os membros
da organizao. Ela deve ser direcionada s necessidades da organizao e
sua viso de futuro.
Para
entender
aprendizagem
gesto
do
conhecimento
organizacional, preciso, em primeiro lugar, que se compreendam os

conceitos de dados, informao e conhecimento.
Se voc acha que esses trs conceitos so a mesma coisa, est
errado(a)! Podemos visualizar os trs construtos da seguinte forma:
Conhecimento
Informao
Dados
Prof. Carlos Xavier
Pgina 24 de 105

Com essa figura, percebemos que os dados so parte da informao,
e a informao parte do conhecimento. Vamos definir cada um dos
construtos:
Dado: a matria prima da informao. So registros sobre

fatos, passveis de serem ordenados, analisados e estudados
para se alcanar concluses (Lacombe, 2009). Em outras
palavras, os dados so simples registros. Se voc me perguntar
em que sculo estamos, eu lhe digo: XXI. Isso um dado,
mas no uma informao completa, pois no sofreu qualquer
anlise.
Informao: so dados trabalhados e interpretados, possuindo

significado prprio. Eu posso lhe dizer que no sculo XXI, as
mudanas no ambiente empresarial tm sido cada vez mais
frequentes,
rpidas
intensas.
Isto
uma
informao
possuidora de significado! Neste mesmo sentido pensa Lacombe

(2009), quando define informao como dados que foram
organizados e ordenados de forma coerente e significativa para
fins de compreenso e anlise para a pessoa que os recebe.
Alm disso, ele afirma tambm que informao a disposio
de dados de modo que faam sentido, criando significados para
as pessoas.
Conhecimento: uma mistura de elementos, sendo ainda

mais
amplo
do
que
informao.
Integra
diferentes
informaes para formar um conjunto complexo, fluido e

integrado sobre um assunto. possvel ainda considerar que
ele aplicvel e til para quem o detm. Lacombe (2009) o
define como mistura fluida de experincia estruturada, valores,
informaes e discernimento tcnico que proporciona suporte
para o indivduo avaliar e incorporar novas experincias e
informaes.
Prof. Carlos Xavier
Nas
organizaes,
encontra-se
no
em
Pgina 25 de 105

documentos, em manuais ou na mente das pessoas que nelas
trabalham, mas tambm nas rotinas, nos processos, nas
normas e prticas organizacionais. Ele diz ainda que o
conhecimento o contedo de valor agregado do pensamento
humano, obtido pela percepo e manipulao inteligente de
informaes.
Tendo
em
conta
esta
distino,
precisamos
saber
que
aprendizagem , no nvel individual, a mudana de comportamento dos

indivduos em funo dos novos conhecimentos, habilidades e experincias
obtidas, servindo para melhorar o prprio desempenho e se adaptar ao
ambiente. Segundo Chiavenato (2011) a aprendizagem individual conduz
aprendizagem organizacional: a maneira como a organizao como um todo
aprende, adapta-se s circunstncias externas, melhora seu comportamento e
garante seu desempenho e sucesso.
Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na
organizao pode acontecer em trs nveis:
1. Nvel do indivduo: o primeiro nvel do processo de
aprendizagem. Est carregado de emoes positivas ou
negativas, por meio de caminhos diversos.
2. Nvel do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir
um processo social partilhado pelas pessoas do grupo.
3. Nvel da organizao: o processo de aprendizagem
individual, de compreenso e interpretao partilhados
pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa
em diversos artefatos organizacionais, como estrutura,
regras, procedimentos e elementos simblicos. As
Prof. Carlos Xavier
Pgina 26 de 105

organizaes desenvolvem memrias que retm e
recuperam informaes.
Segundo
Argyris
(apud
Chiavenato,
2011),
aprendizagem
organizacional ocorre em duas condies bsicas:

1. Primeiro, quando uma organizao alcana o que
pretende,
isto
quando
passa
existir
uma
correspondncia entre seu plano de ao e o resultado

real.
2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo
pretendido e o resultado alcanado identificada e
corrigida, isto , a defasagem transformada em
correspondncia.
Neste
sentido,
aprendizagem
ocorre
quando
se
verifica
correspondncia entre o que se deseja e o resultado real. Alm disso, ela pode
ocorrer quando as defasagens percebidas so corrigidas. Este ltimo processo
passa pela anlise e mudana das variveis que levam ao resultado, e
posterior aes corretivas.
A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meio de um circuito
simples ou por meio de um circuito duplo:
Circuito simples: aquele que, atravs do registro e

comunicao (feedback) dos erros e dos sucessos das aes
executadas, compreende-se a relao de causa-efeito entre as
aes e os resultados alcanados. Com isso, possvel a
instaurao de aes corretivas e inovadoras no processo, para
que eles sejam melhorados por meio dessa aprendizagem.
Circuito duplo: ocorre de forma anloga aprendizagem por

meio
de
um
circuito
simples
(por
meio
de
registro
comunicao dos erros), mas ela est ligada as normas pelas
Prof. Carlos Xavier
Pgina 27 de 105

quais as aes so realizadas. Deste modo, os pressupostos ou
valores fundamentais que governa as aes so alterados,
gerando uma aprendizagem ainda mais profunda.
A aprendizagem gera a mudana necessria na organizao para que
ela se renove continuamente. Neste sentido, Peter Senge (apud Chiavenato,
2011) v a existncia de cinco disciplinas que geram a organizao de
aprendizagem:
1. Domnio pessoal. uma disciplina de aspirao.
Envolve a formulao de um conjunto coerente de
resultados que as pessoas desejam alcanar como
indivduos (sua viso pessoal) em um alinhamento
realstico com o estado atual de suas vidas (sua
realidade atual). Aprender a cultivar a tenso entre
a viso pessoal e a realidade externa aumenta a
capacidade de fazer melhores escolhas e alcanar
melhor os resultados escolhidos.
2. Modelos mentais. uma disciplina de reflexo e
habilidades
de
questionamento.
Focalizam
desenvolvimento de atitudes e percepes que

influenciam o pensamento e a interao entre as
pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a
respeito e reconsiderando aspectos internos do
mundo, as pessoas ganham mais capacidade de
governar suas aes e decises.
3. Viso compartilhada. uma disciplina coletiva.
Estabelece um foco sobre propsitos mtuos. As
pessoas
aprendem
compromisso
em
nutrir
um
um
grupo
ou
senso
de
organizao
desenvolvendo imagens do futuro que pretendem
Prof. Carlos Xavier
Pgina 28 de 105

criar e os princpios e as prticas orientadoras os
quais elas esperam alcanar.
4. Aprendizagem de equipes. uma disciplina de
interao grupal. A aprendizagem feita por meio
de
equipes
utiliza tcnicas
como
dilogo
discusso para desenvolver o pensamento coletivo,

aprender a mobilizar energias e aes para alcanar
objetivos comuns e desenvolver uma inteligncia e
capacidade maior do que a soma dos talentos
individuais.
5. Pensamento
sistmico.
uma
disciplina
de
aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem

melhor compreendendo a interdependncia e a
mudana para lidar eficazmente com as foras que
produzem
efeitos
sistmico
em
baseado
suas
na
aes.
Pensamento
retroao
na
complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua

totalidade e no mudar apenas os detalhes.
- Sugiro que voc memorize as cinco disciplinas.

No
processo
de
aprendizagem,
possvel
distinguir
entre
conhecimento explicito e o conhecimento tcito:
Conhecimento explcito aquele que transmissvel em uma

linguagem formal, codificada e sistemtica. o conhecimento
presente nos livros e que se absorve em aulas como essa
nossa.
Conhecimento tcito mais difcil de ser comunicado e

passado diante. Ele est profundamente enraizado no
Prof. Carlos Xavier
Pgina 29 de 105

indivduo, em suas aes e no contexto onde ele utiliza este
conhecimento. No possvel encontr-lo em livros ou salas de
aula de forma explicita. o conhecimento de causa advindo
da experincia prtica.
As interaes sociais na organizao geram conhecimento novo a

partir da interao do conhecimento existente, seja tcito ou explcito. Para
Nonaka e Takeuchi, as interaes entre os conhecimentos devem ser
gerenciadas de forma integrada e cclica para que o conhecimento seja
crescente na organizao e ela se torne uma organizao
que
gera
conhecimento.
Esta interao se d por meio da chamada espiral de criao do
conhecimento,
que
utiliza
conhecimento para que
as
seguintes
relaes
de
cada vez mais conhecimento
converso
do
seja gerado
na
organizao:
Para
Conhecimento Conhecimento
Conhecimento
De
tcito
explcito
Socializao
Externalizao
Internalizao
Combinao.
tcito.
Conhecimento
explcito.
Para que o conhecimento seja criado e possa ser compartilhado,

utilizado e convertido importante que as organizaes proporcionem um
ambiente que encoraje a sua converso, chamado de ba".
Prof. Carlos Xavier
Pgina 30 de 105

Estes espaos podem ser virtuais, cara-a-cara, individual ou coletivo.
Deste modo, surgem as seguintes possibilidades:
Tipo de interao
Individual
Coletivo
Face-a-
Ba de criao
Ba da interao
Tipo
face
(originating Ba)
(dialoguing Ba)
de
Virtual
Ba do treinamento
Ba virtual -
(exercising Ba)
sistemrico
Mdia
(Systemizing Ba)
Vamos agora ao prximo tpico da aula.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 31 de 105

4. Capacitao de pessoas: treinamento, desenvolvimento e

educao.
Uma compreenso mais ampla do termo capacitao de pessoas faz
com que pensemos que ela se d basicamente por meio do treinamento e
desenvolvimento, assim como por meio da educao corporativa..
ATENO: de forma mais restrita, possvel associar a capacitao

exclusivamente a um treinamento mais tcnico. Se a questo disser isso,
aceite!
Neste sentido, veja a definio de capacitao tcnico-profissional

apresentada por Lacombe (2009):
Capacitao tcnico-profissional tipo de treinamento
que se destina a melhorar o desempenho de profissionais nas
funes que j exercem, ou a capacit-los para outras
funes, em geral, de maior dificuldade. Esse tipo de
programa no se destina formao de executivos para
exercerem
funes
gerenciais
de
alto
nvel,
mas
ao
aperfeioamento de profissionais em assuntos tcnicos. Em

ingls, a expresso Professional capacitation ou technical
capacitation.
Educao corporativa, por outro lado, um termo que deve ser

associado
ao
universidades
Prof. Carlos Xavier
conceito
de
estruturadas
universidades
pela
prpria
corporativas,
organizao
que
para
so
as
passar
Pgina 32 de 105

conhecimentos e desenvolver competncias em seus funcionrios. Estes
conhecimentos e competncias devero estar associados aos cargos que
ocupam, pois este conceito est ligado a uma necessria melhoria do
desempenho, mas esto ligados vida do indivduo como um todo dentro da
organizao.
Assim,
voc
precisa
saber
diferenciar
treinamento
de
desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos.

Treinamento orientado para o tempo presente, focando no cargo
que o funcionrio ocupa atualmente e nas competncias necessrias para o
exerccio das tarefas relacionadas ao cargo atual.
Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, a atividade que busca
desenvolver os funcionrios para os cargos a serem ocupados no futuro,
focalizando as competncias necessrias para isto. Esse conceito no deve ser
confundido com desenvolvimento organizacional, que est ligado organizao
como um todo.
- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento?
- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivduo passa, que
nada mais do que a mudana no comportamento que se opera atravs de
novas competncias, hbitos, etc.
Perceba que, por um lado, voc deve compreender os conceitos em
separado, mas por outro, importante que voc entenda que eles constituem
um todo unido, chamado de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujos
conceitos infelizmente para os concurseiros - costumam se misturar muito.
Vamos estudar os conceitos em maior profundidade!
Prof. Carlos Xavier
Pgina 33 de 105

4.1. Treinamento.
Como j vimos, o treinamento est focado na aprendizagem dos
funcionrios a partir de programas voltados para o cargo ocupados e as
competncias necessrias para o bom exerccio de suas atribuies no
presente.
Para
estabelecimento
de
programas
de
treinamento,
as
organizaes realizam um ciclo contnuo de planejamento-execuo-avaliao

de quatro etapas:
1. Levantamento
das
necessidades
de
treinamento
na
organizao. Pode ser feito por meio do diagnstico das

necessidades da organizao como um todo; da anlise do perfil
das pessoas da organizao; da verificao da estrutura dos
cargos ou atravs dos objetivos de treinamento fixados (anlise
do treinamento). ;
2. Desenho
do
programa
(estabelecimento/organizao
de
do
treinamento
programa).
nessa
etapa que realizado o planejamento de como as competncias

requeridas sero passadas para os funcionrios e qual a
estratgia que dever ser utilizada.
3. Implantao do programa de treinamento propriamente dito,
para que se realize aquilo que foi planejado. O treinamento
pode ser realizado no cargo, quando o funcionrio aprende
atravs de atividades dirigidas no exerccio das suas tarefas, ou
por meio de tcnicas de classe, que so aquelas que se realizam
numa relao entre instrutor e aluno em ambiente de aula;
Prof. Carlos Xavier
Pgina 34 de 105

4. Avaliao dos resultados do programa de treinamento,
gerando insumos para novos programas de treinamento atravs
do reinicio desse ciclo (volta para a atividade 1).
A seguir, apresento algumas informaes adicionais sobre as tcnicas
de treinamento e sobre a avaliao dos resultados do treinamento.
4.1.1. Tcnicas de treinamento

Existem vrias tcnicas de treinamento que devem ser escolhidas com
base nos objetivos de cada treinamento especfico. Na verdade, elas no so
excludentes uma da outra, representando alternativas que podem ser
combinadas para uma soluo apropriada ao treinamento que se pretende
realizar.
As principais tcnicas de treinamento que podero ser utilizadas para
o treinamento individual so:
1. Treinamento no servio (on the job training): a mais utilizada
pelas
organizaes
por
no
demandar
equipamento
ou
ambiente especifico para o treinamento. Nesta tcnica de

treinamento, o funcionrio aprende trabalhando na prtica.
2. Treinamento em classe: o treinamento fora do ambiente de
trabalho e dentro de uma sala de aula, onde os funcionrios
ficam em uma posio de aprendiz em relao ao instrutor. O
foco aqui est no ambiente de sala de aula!
3. Leitura: trata-se de uma tcnica muito utilizada quando se
deseja passar informaes e conhecimentos especficos para o
funcionrio. Consiste em leituras pelo instrutor, que fala
sobre
Prof. Carlos Xavier
determinado
assunto
para
os
funcionrios
em
Pgina 35 de 105

treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva,
havendo pouca interao. O foco est no instrutor!
4. Instruo programada: uma tcnica que funciona atravs da
disponibilizao de partes do contedo para o treinando. Ele
aprende
sem
interveno
humana
direta.
Pode
ser
computadorizado ou no. Envolve perguntas/respostas pelas

quais o funcionrio vai avaliando se aprendeu ou no o
contedo. Existem dois sistemas de instruo programada. O
sistema linear (ou extrnseco) aquele que parte do princpio
de que os erros inibem a aprendizagem dos alunos. Assim, ele
se utiliza de um esquema que utiliza informaes pequenas e
repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das lies. O
sistema ramificado (ou intrnseco) o que tem lies maiores e
complexas,
demandando
mais
esforo
do
aluno
para
assimilao.
5. Treinamento distncia: o treinando tem acesso ao material
do ensino remotamente, estudando sozinho. Requer maior
disciplina de estudo.
6. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realizao
de treinamento com base em softwares de computador,
podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mdias de entrega
dos materiais.
Existem ainda as seguintes tcnicas de treinamento em equipe:
1. Reunio de debates: uma reunio que busca discutir
problemas de formao e qualificao inerentes ao trabalho,
sendo
recomendada
para
pequenos
grupos.
tambm
conhecida como tcnica da discusso, sendo recomenda para a

assimilao de teoria, conceitos e mudana de comportamento.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 36 de 105

No deve
ser utilizado
para treinar funcionrios recm-
chegados, pois requer preparao, aptides e criatividade.

2. Demonstrao: serve para o treinamento grupal onde mais
utilizada e tambm para o treinamento individual. Consiste
em demonstrar determinada operao aos treinandos, que em
seguida a executaro.
3. Dramatizao: a execuo de uma dramatizao, como em
uma pea de teatro, sobre uma situao real de trabalho, onde
as pessoas representam papis, de modo que passam a
desenvolver uma postura mais sensvel aos sentimentos,
atitudes e posies hierrquicas dos outros.
4. Brainstorming: uma tcnica que consiste em grupos de, no
mximo, cerca de dez pessoas, que devem produzir ideias
livremente, sem crticas nem restries. Geralmente utilizado
na gerao de ideias para a tomada de deciso e planejamento
empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a
habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gesto
da qualidade atravs dos CCQs (crculos de controle da
qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de
mudana contnua.
5. Estudos de caso: uma tcnica associada a aprender lies
com base em casos reais da prpria empresa ou de outras,
apresentando solues e anlises para problemas, etc. O
fundamento que mais fcil aprender as competncias para
o desempenho das funes por meio de casos reais. Deve ser
destacado que nem sempre os estudos de caso tem uma nica
soluo correta, pois o mais importante a busca da soluo, e
no o resultado ser certo ou errado. O foco o processo de
discusso, e no a busca de uma soluo consensual;
Prof. Carlos Xavier
Pgina 37 de 105

6. Painel: uma tcnica que consiste na reunio de um pequeno
grupo de especialistas (geralmente entre 3 e 6), que discutem
assuntos especficos de maneira informal e sob a superviso de
um instrutor. Participam do painel, tambm, um grupo de
pessoas que assiste aos debates.
7. Simpsio: uma tcnica similar ao painel, com a diferena de
que mais formal e operacionalizado em torno da reflexo
sobre trabalhos de pesquisa.
8. Jogos de empresas: so tcnicas de desenvolvimento que
envolvem a participao das equipes em jogos que tratam de
situaes reais ou simuladas da organizao, possuindo regras
do jogo do inicio ao fim. O participante estimulado a pensar
de forma diferente, sob novos ngulos e considerando novas
estratgias. O dinamismo a principal vantagem dessa
tcnica;
Observe que algumas dessas tcnicas so as bases uma da outra

(como o e-learning e o treinamento baseado em computadores), ento se
preocupe apenas em associar cada uma ao seu conceito. No precisa ficar
tentando misturar umas com as outras, para no confundir!
Chiavenato (2010) prope a classificao das tcnicas de treinamento
quanto ao seu uso, quanto ao tempo e quanto ao local.
Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser:
1. Orientadas para o contedo: orientadas para a transmisso de
conhecimento e informao (leitura, instruo programada,
instruo
assistida
por
computador,
uso
de
recursos
audiovisuais, etc.);
Prof. Carlos Xavier
Pgina 38 de 105

2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem
por
meio
do
processo
de
treinamento
(dramatizao,
treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos,

etc.);
3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de
casos, jogos e simulaes, conferncias e vrias tcnicas onthe-job, etc.).
Quanto ao tempo (poca), elas podem ser:
1. Antes do ingresso na empresa (programa de induo ou de
integrao empresa).
2. Aps o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho em servio - ou fora do local de trabalho - fora de servio);
Quanto ao local, elas podem ser:
1. No local de trabalho (treinamento em tarefas, rodzio de cargos,
enriquecimento de cargos, etc.);
2. Fora do local de trabalho (aulas, filmes, painis, casos,
dramatizao, debates, simulaes, jogos, etc.).
4.1.2. Avaliao de Resultados do Treinamento

Como praticamente tudo na administrao de uma organizao, o
treinamento tambm deve ser avaliado.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 39 de 105

O resultado dessa avaliao serve para verificar se os esforos de
treinamento esto sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de
gerar resultados positivos para a organizao.
Alm disso, a avaliao do treinamento serve como informao para a
retroao no ciclo de treinamento dos funcionrios da organizao, servindo de
base para novos treinamentos!
Existem
organizao.
As
vrias
formas
principais
de
avaliar
medidas
treinamento
utilizadas
envolvem
realizado
as
na
seguintes
dimenses:
1. Qualidade do treinamento;
2. Custo de realizar o treinamento;
3. Efetividade do servio: consideraes sobre se o treinamento
atendeu s necessidades do participante;
4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito tambm ligado
agilidade e adaptabilidade;
5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento.
Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, existiam 4

nveis de resultados que deveriam ser considerados, segundo o modelo de
Kirkpatrick. Hoje existem cinco, pois houve a adio de mais um (Chiavenato,
2010):
1. Reao:
deve
ser
medida
satisfao
do
usurio
do
treinamento. tambm chamado de teste do sorriso;
Prof. Carlos Xavier
Pgina 40 de 105

2. Aprendizado: a avaliao sobre os conhecimentos, habilidades
e comportamentos aprendidos com base no treinamento;
3. Desempenho: a avaliao do impacto daquilo que foi
aprendido no desempenho posterior do individuo.
4. Resultado: a avaliao do resultado do treinamento sobre os
resultados da organizao como um todo e sobre o atingimento
de seus objetivos;
5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado
pelo
treinamento
organizao
compar-lo
com
investimento que foi necessrio.

- Vamos agora ao tema Desenvolvimento de pessoas!
4.2. Desenvolvimento de pessoas.

Como j vimos, o treinamento e o desenvolvimento so coisas
diferentes.
Desenvolvimento das pessoas na organizao est mais ligado
orientao para o futuro e educao como um todo, que representa as
mudanas mais profundas de formao da personalidade e a melhoria das
capacidades mais amplas que um indivduo possui.
Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o
profissional ir desenvolver no futuro, buscando prepar-lo para o que ser
necessrio, construindo capacidades mais amplas.
Vrios mtodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para
promover o desenvolvimento individual. Eles podem se dar no cargo ou fora
Prof. Carlos Xavier
Pgina 41 de 105

dele. Os mtodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo
atual so:
1. A rotao de cargos: consiste na movimentao do pessoal
entre diferentes cargos na organizao, buscando desenvolver
suas competncias e capacidades em geral. Ela pode ser vertical
ou horizontal. Ser vertical quando se ocupa provisoriamente
cargos
hierarquicamente
superiores
com
objetivo
de
desenvolver caractersticas individuais que o habilitem para

posies superiores em carter permanente, no futuro. Um
exemplo que muitos conhecem a famosa substituio do
chefe durante suas frias e ausncias... A rotao ser
horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nvel
hierrquico, com o objetivo de expandir suas competncias com
base em experincias diferentes, mas com o mesmo nvel de
complexidade.
2. Aprendizagem prtica: uma tcnica muitas vezes utilizada
como complementar, consistindo em fazer com que o treinando
se dedique a realizar tarefas e projetos especficos ou resolver
problemas associados a eles, gerando aprendizagem como
consequncia.
3. Ocupar posies de assessoria (staff): o funcionrio de alto
potencial aprender bastante se trabalhar diretamente em uma
posio de assessoria a gestores bem sucedidos da organizao.
4. Participao em comisses: o funcionrio pode ser designado
para participar de comisses na organizao, como forma de
ampliar sua bagagem;
5. Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por
parte de um treinador, que servir como o guia para o
Prof. Carlos Xavier
Pgina 42 de 105

desenvolvimento profissional. Este processo se desenvolve em 4
etapas:
a. Estabelecendo uma relao solida entre o coach e o
orientando: quando se constri uma parceria slida com
base em confiana mtua e alto grau de maturidade para
assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve
haver uma boa relao entre coach e orientando, alm de
abertura
total
para
compartilhar
as
coisas
com
honestidade e feedback.
b. Criando a viso de futuro: a etapa na qual o coach ajuda
o orientando a formatar sua viso de futuro. Neste
sentido, o coach pode ajudar a transformar a viso da
empresa na viso da equipe ou negcio e, tambm, na
viso pessoal do cliente. papel do coach estimular o
orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua
integridade consigo mesmo;
c. Revisando a bagagem de mo: consiste na anlise da
trajetria de realizao de ambos, coach e orientando
(cliente).
importante
que
sejam
consideradas
as
competncias de ambos e suas dificuldades e limitaes

atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach
deve ajudar o cliente a separar o que seu do que dos
outros, liberando-o de pesos inteis na bagagem de
mo. importante ainda que o coach o ajude a valorizar
seus talentos, dedicao e potencial de realizao;
d. Traando um plano de ao: Com base no conhecimento
do cliente, o coach pode ajud-lo a visualizar a lacuna
(gap) entre suas competncias atuais e as requeridas para
a realizao da viso. Deve verificar ainda que a viso
Prof. Carlos Xavier
Pgina 43 de 105

realizvel, pois o contrrio s geraria ansiedade. Com
base nisso, se estabelece, em acordo, um plano de ao
para que o coach possa acompanhar o orientando no
caminho que precisa ser construdo para a realizao do
futuro, como uma ponte firme rumo viso desejada.
6. Jogos de empresas: so tcnicas de desenvolvimento que
envolvem a participao das equipes em jogos que tratam de
situaes reais ou simuladas da organizao, possuindo regras
do jogo do inicio ao fim. O participante estimulado a pensar
de forma diferente, sob novos ngulos, e considerando novas
estratgias. O dinamismo a principal vantagem dessa tcnica;
7. Estudos de caso: uma tcnica associada a aprender lies com
base em casos reais da prpria empresa ou de outras,
apresentando solues e anlises para problemas, ou outras
questes. O fundamento que mais fcil aprender as
competncias para o desempenho das funes por meio de
casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de
caso tem uma soluo correta, pois o mais importante a busca
da soluo, e no o resultado ser certo ou errado;
8. Workshops: um tipo de reunio de pessoas em torno de
objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes
referentes a um assunto especfico. Neste sentido, as pessoas
expem trabalhos que tenham desenvolvido sobre os temas
centrais, e assistem s apresentaes dos outros, criando um
ambiente
de
troca
de
experincias
realidades
para
aprendizagem mtua.
9. Exerccios de simulao: trata-se de simular situaes por meio
de jogos, estudos de caso, etc.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 44 de 105

10.
Participao em cursos e seminrios externos: o funcionrio
participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e

habilidades, fora da organizao;
11.
Treinamento fora da empresa: nada mais do que a
utilizao de treinamento externo para o desenvolvimento

individual.
Note
que
os
conceitos
de
treinamento
desenvolvimento se confundem aqui, mas mantenham-nos

separados na sua cabea. Entretanto, se a prova pedir, lembre
que existe suporte para dizer que treinamento fora da
empresa uma tcnica de desenvolvimento!
12.
Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de
centros internos de desenvolvimento para a aprendizagem

humana. o caso das universidades corporativas das grandes
organizaes.
Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo, que

pode se dar por meio de tutoria/mentoring (assistncia de membros da cpula
da organizao para os profissionais com alto potencial de desenvolvimento)
ou aconselhamento dos funcionrios pela organizao.
A orientao ao pessoal e o desenvolvimento da carreira tambm tm
sido utilizados nas organizaes para o desenvolvimento profissional.
No desenvolvimento da carreira, o foco est na carreira que o
funcionrio ter pelo futuro da organizao, devendo ser avaliado e orientado
sobre as possibilidades. O planejamento sucessrio uma importante
ferramenta para isso.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 45 de 105

Na orientao ao pessoal, a organizao orienta os colaboradores
quanto s suas carreiras, fornecendo ainda informaes sobre oportunidades,
competncias requeridas, educao e aprendizagem, etc.
Uma tendncia moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras
o forte investimento em programas de trainee por parte das organizaes.
Nesses programas, pessoas em incio/meio de carreira so expostas a
situaes e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O objetivo
da organizao com esses programas costuma ser preparar os futuros
ocupantes de postos-chave na empresa. Trata-se de uma espcie de
encarreiramento para as pessoas com alto potencial.
Voc deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de
habilidades que se relacionam com a ocupao de cargos em determinados
nveis hierrquicos, conforme relacionado a seguir:
Habilidades tcnicas: so aquelas que se relacionam com a

execuo da tarefa em si, sendo mais exigidas no nvel
operacional.
Quanto
mais
se
sobe
em
direo
ao
nvel
estratgico da organizao menos habilidades tcnicas so

necessrias.
Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de

lidar com as pessoas, especialmente aplicvel ao ambiente de
trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento.
So imprescindveis para o exerccio de cargos de liderana em
qualquer nvel.
Habilidades Conceituais: so as habilidades de compreender

a complexidade da organizao e como as partes se ajustam.
Permitem uma viso geral da organizao e suas necessidades,
que vo muito alm dos objetivos fixados para uma pessoa ou
departamento especfico.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 46 de 105

5. Educao corporativa e educao distncia.

A educao corporativa e a educao distncia, com sua aplicao
realidade de gesto de pessoas na organizao, so profundamente ligadas ao
estudo do treinamento e desenvolvimento, assim como da aprendizagem.
A educao corporativa uma prtica organizacional que busca
ajudar a organizao a realizar sua misso atravs da preparao adequada
dos funcionrios para os desafios que viro para a realizao da misso.
Para efeitos de concurso, associe educao corporativa diretamente
ao conceito de universidades corporativas, que so as universidades
estruturadas
pela
prpria
organizao
para
passar
conhecimentos
desenvolver competncias em seus funcionrios. Estes conhecimentos e

competncias devero estar associados aos cargos que ocupam, pois este
conceito est ligado a uma necessria melhoria do desempenho. Assim,
pessoas em cargos que requerem competncias ligadas a saber lidar com
pessoas (vendas, marketing, gesto de pessoas, etc.) podem encontrar na
universidade corporativa da organizao onde trabalham cursos especficos
para as necessidades de seus cargos.
Em outras palavras, as universidades corporativas so as entidades
educacionais vinculadas s organizaes que permitem a adoo prtica da
educao corporativa.
Tenha em mente ainda que as universidades corporativas so 100%
utilizveis pelo setor pblico. Um timo exemplo a Universidade Corporativa
do Banco Central, que oferece cursos com currculos focados nas necessidades
da prpria instituio.
Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) so sete os princpios
fundamentais para o sucesso da educao corporativa e suas prticas:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 47 de 105

Princpios
Prticas
Competitividade
Obter o comprometimento e envolvimento da alta cpula

com o sistema de educao.
Alinhar as estratgias, diretrizes e prticas de gesto de
pessoas s estratgias do negcio.
Implantar
um
modelo
de
gesto
de
pessoas
por
competncias.
Conceber aes e programas educacionais alinhados s
estratgias do negcio.
Perpetuidade
Ser veculo de disseminao da cultura organizacional.
Responsabilizar
lideres
gestores
pelo
processo
de
aprendizagem.
Conectividade
Adotar e implantar a educao inclusiva, contemplando o

pblico interno e externo.
Implantar
modelo
estimule
de
gesto
compartilhamento
do
conhecimento
de
que
conhecimentos
organizacionais e a troca de experincias.

Integrar sistema de educao com o modelo de gesto do
conhecimento.
Criar mecanismos de gesto que favoream a construo
social do conhecimento.
Disponibilidade
Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada educao.
Implantar projetos virtuais de educao (aprendizagem

mediada por tecnologia).
Implantar mltiplas formas e processos de aprendizagem
Prof. Carlos Xavier
Pgina 48 de 105

que favoream a aprendizagem a qualquer hora e em
qualquer lugar.
Cidadania
Obter sinergia entre programas educacionais e projetos

sociais.
Comprometer-se
com
cidadania
empresarial,
estimulando:
- a formao de atores sociais dentro e fora da empresa;
- a construo social do conhecimento organizacional.
Parceria
Parcerias internas: responsabilizar lderes e gestores pelo

processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a
participao nos programas educacionais e criando um
ambiente de trabalho propcio aprendizagem.
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratgicas com
instituies de ensino superior.
Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregao de resultados para o

negcio.
Implantar sistema mtrico para avaliar os resultados
obtidos, considerando-se os objetivos do negcio.
Criar mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade
financeira do sistema.
Fonte: boli (2004, apud Santos, 2008, p.45)
Com isto em mente, voc deve entender a diferena entre uma

perspectiva de educao corporativa por meio das universidades corporativas e
uma perspectiva de um simples treinamento. Neste sentido, Meister (1999)
Prof. Carlos Xavier
Pgina 49 de 105

apresenta uma srie de mudanas de foco que acontecem quando a
organizao realiza a mudana da viso tradicional de um departamento de
treinamento para uma viso de aprendizagem baseada no desempenho, tpica
das universidades corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume
essas caractersticas.
Departamento de
Universidade
treinamento
Corporativa.
Foco
Reativo
Proativo
Organizao
Fragmentada e
Coesa e centralizada
descentralizada
Alcance
Ttico
Estratgico
Endosso/
Pouco ou nenhum
Administrao e
Responsabilidade
Apresentao
funcionrios
Instrutor
Experincia com vrias

tecnologias
Responsvel
Diretor de treinamento
Gerentes de unidades de
negcio
Audincia
Inscries
Pblico alvo amplo e
Currculo personalizado por
profundidade limitada
famlias de cargo
Inscries abertas
Aprendizagem no momento
certo
Resultado
Aumento das qualificaes
Aumento no desempenho
profissionais
no trabalho.
Fonte: adaptado de Meister (1999)
Prof. Carlos Xavier
Pgina 50 de 105

Alm disto, tenha em mente que a compreenso da educao passa
por trs tendncias filosfico-polticas, para que se possa aplic-la ao contexto
organizacional (Eboli, 2002):
Redentora: concebe a sociedade como um conjunto

de seres humanos que vivem e sobrevivem num todo
orgnico e harmonioso com desvios de grupos e
indivduos que ficam margem desse todo. Tem uma
viso no-crtica da sociedade: o que importa
integrar em sua estrutura tanto os novos elementos
(novas geraes) quanto os que se encontram
margem. A educao assume seu papel de manter o
corpo social, promovendo a integrao e a adaptao
dos indivduos pela correo de seus desvios de
comportamento.
Reprodutora: afirma que a educao faz parte da

sociedade e a reproduz. A interpretao da educao
como reprodutora da sociedade significa entend-la
como um elemento da prpria sociedade determinado
por seus condicionantes econmicos, sociais e polticos.
Esta,
alm
aprendizagem
ideologia
de
de
crtica,
alguns
saberes,
dominante,
que
reprodutivista.
so
Pela
envolvidos
na
reproduzidas
as
relaes de trabalho, as relaes de poder e as

relaes sociais vigentes.
Transformadora: tem por perspectiva compreender a

educao como mediao de um projeto social. Ela
nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de
meio para realizar um projeto de sociedade. Prope-se
a compreender a educao dentro de condicionantes e
agir estrategicamente para sua transformao. Prope-
Prof. Carlos Xavier
Pgina 51 de 105

se a desvendar e utilizar-se das prprias contradies
da sociedade para trabalhar realstica e criticamente
por sua transformao.
Com
base
nisso,
mesma
autora
concebe
que
a educao
corporativa tem como objetivos bsicos 1) a conscientizao de gestores e

suas equipes quanto importncia de se vivenciar e praticar a cultura
empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os
colaboradores; 3) ser um instrumento de promoo e integrao cultural.
Percebe-se que a educao corporativa est diretamente ligada
cultura organizacional. Neste sentido so trs as estratgias educacionais no
excludentes que podem ser utilizadas. Apresento, mais uma vez, nas palavras
da referida autora:
Estratgia
de
integrao:
deve
ser
aplicada
principalmente em aes e programas educacionais

voltados para novos colaboradores da empresa,
novos
parceiros,
novos
fornecedores
pblico
externo em geral. adequada e necessria para

todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem
baixo grau de alinhamento cultural.
Estratgia de reproduo: fundamental em aes

e programas educacionais dirigidos para os lderes e
gestores empresariais e formadores de opinio em
geral, quer sejam membros internos, quer externos.
Deve
enfatizar
os
traos
culturais
vigentes
alavancadores do sucesso empresarial.
Estratgia de transformao: inicialmente deve

ser utilizada em aes e programas educacionais
para
alta
direo
lideranas
empresariais,
estimulando-as a identificar as discrepncias de
Prof. Carlos Xavier
Pgina 52 de 105

percepo entre a cultura atual declarada e a
praticada na empresa (por exemplo: novos traos a
ser incorporados, atuais traos que deveriam ser
abandonados, barreiras que impedem a prtica
qualificada da cultura empresarial desejada) para
que seja possvel formular um projeto de mudana e
transformao ruma a nova cultura empresarial, que
por sua vez fundamentar o futuro processo de
reeducao.
Alm de atuar como veculo de fortalecimento da cultura, a educao
corporativa deve ser estruturada tendo-se em mente os outros princpios e
prticas de sucesso para um projeto nessa rea (Eboli, 2002):
1. Aes e programas educacionais concebidos com base
na
identificao
das
competncias
crticas
(empresariais e humanas).
2. O sistema de gesto do conhecimento estimula o
compartilhamento de conhecimentos e a troca de
experincias.
3. Intensiva utilizao da tecnologia aplicada educao:
aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.
4. Forte compromisso da empresa com a cidadania
empresarial.
5. Veculo de fortalecimento e disseminao da cultura.
6. Lderes e gestores se responsabilizam pelo processo de
aprendizagem.
7. Na avaliao dos resultados dos investimentos em
educao so considerados os objetivos do negcio.
8. Formao de parcerias com instituies de ensino
superior.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 53 de 105

Voc percebeu, no tpico 3 mencionado acima, que a tecnologia deve

ajudar o projeto de educao corporativa? Veja que a perspectiva da
aprendizagem a ser utilizada deve ser a de aprendizagem a qualquer hora e
em qualquer lugar? a educao distncia entrando em cena!
A Educao Distncia (EAD) utiliza as tecnologias e mdias
disponveis para possibilitar esse tipo de aprendizagem. Ela comeou com o
estudo por correspondncia, mas j passou por diferentes geraes em sua
evoluo (Moore e Kearsley, 2008):
Primeira gerao: estudo por correspondncia;
Segunda gerao: transmisso de contedo por rdio e

televiso;
Terceira
gerao:
abordagem
sistmica
da
educao
distncia por meio de tecnologias experimentais;
Quarta gerao: as teleconferncias
Quinta gerao: as aulas virtuais, baseadas em computadores

e na internet.
Assim como nos casos anteriores, o EaD plenamente aplicvel ao

setor pblico, possuindo a principal vantagem de possibilitar o estudo em
horrios e locais mais flexveis em relao ao ensino presencial (o que
aumenta
alcance
do
curso!).
Alguns
profissionais
que
no
teriam
disponibilidade para estudar presencialmente passam a ter para o estudo

distncia. Alm disso, o custo por aluno muito reduzido no EAD.
Apesar disso, o EAD possui algumas desvantagens, entre elas
destaca-se o fato de que os cursos distncia exigem maior dedicao e
disciplina dos estudantes, que no tm horrios e dias fixos para estudar.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 54 de 105

Voc conhece bem essa realidade, no ? a sua realidade com as
nossas aulas distncia!
Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora s questes
comentadas!
Um forte abrao!
Prof. Carlos Xavier
www.facebook.com/professorcarlosxavier
Prof. Carlos Xavier
Pgina 55 de 105

6. Questes Comentadas.
Questes de Recrutamento e seleo.
1. (CESPE/STJ/Analista/2012)
procura
solucionar
organizaes:
dois
adequao
seleo
problemas
do
indivduo
de
pessoas
bsicos
ao
nas
cargo
eficincia e eficcia do indivduo no cargo.

Comentrio:
Por um lado, a seleo de pessoas busca uma adequao do indivduo
ao cargo, mas por outro ela est preocupada com o efetivo desempenho do
indivduo quando no exerccio do referido cargo. Esse desempenho poder ser
acompanhado em diferentes termos, em especial por sua eficincia e eficcia!
Assim, est correta a questo!
GABARITO: Certo.
Tanto
no
recrutamento
interno quanto no externo, consideram-se, de maneira

geral,
apenas
as
necessidades
momentneas
das
organizaes.
Comentrio:
O recrutamento o processo de gesto de pessoas que se preocupa
em divulgar as vagas da organizao e conseguir candidatos interessados. O
foco deve estar em suprir as necessidades da organizao como um todo,
considerando tambm o longo prazo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 56 de 105

Em geral, questes de administrao geral/gesto de pessoas que
falem de tcnicas voltadas apenas para o curto prazo tendem a estar erradas,
pois o todo organizacional e o seu futuro devem ser sempre considerados!
GABARITO: Errado.
3. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)
Diferentemente
do
processo
de
seleo,
que
est
associado rea estratgica de gesto de pessoas, o

recrutamento, cujo objetivo atrair os candidatos para o
processo de seleo, constitui tarefa da rea operacional.
Comentrio:
Interessante questo. Ela requer que o candidato tenha uma viso
mais ampla sobre os processos de recrutamento e seleo, percebendo que
eles devem ser conduzidos de forma estratgica pelas organizaes, de modo
a conseguir candidatos de qualidade e selecionar os melhores dentre eles.
Assim, quando a questo diz que o recrutamento tarefa da rea
operacional ela est errada!
GABARITO: Errado.
4. (CESPE/ANEEL/Analista/2010) Para evitar a ocorrncia

do princpio de Peter, o gerente de RH deve utilizar o
recrutamento interno.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 57 de 105

O chamado princpio de Peter aquele que afirma que as pessoas
tendem a progredir verticalmente na hierarquia organizacional at atingirem o
seu ponto de incompetncia. Assim, o recrutamento interno seria o grande
causador do princpio de Peter, e no uma forma de evit-lo como prope a
questo!
Gabarito: Errado.
5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)
Considere
que,
em
determinado tribunal, se pretenda recrutar internamente

um servidor para assumir cargo comissionado. Nessa
situao, um possvel problema para a realizao desse
recrutamento a ocorrncia do princpio de Peter.
Comentrio:
O chamado princpio de Peter aquele que afirma que as pessoas
tendem a progredir verticalmente na hierarquia organizacional at atingirem o
seu ponto de incompetncia. Assim, o recrutamento interno seria o grande
causador do princpio de Peter, e no uma forma de evit-lo como prope a
questo!
Gabarito: Certo.
6. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O psicodrama a tcnica

de
seleo
de
pessoal
indicada
para
gestores
que
busquem uma medida objetiva com resultados em

percentis de comportamento e aptides de uma pessoa
em determinados trabalhos.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 58 de 105

Comentrio:
O psicodrama uma tcnica subjetiva, e no objetiva. Os resultados
tambm no so apresentados em percentis (medida estatstica) mas em
relatrios amplos.
GABARITO: Errado.
7. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O selecionador que quiser

obter informaes de um candidato por intermdio de
perguntas e respostas padronizadas dever adotar uma
entrevista diretiva.
Comentrio:
A entrevista diretiva aquela na qual o entrevistador dirige o
entrevistado por meio de perguntas mais amplas, at obter as respostas
desejadas. A entrevista que se utiliza de perguntas e respostas padronizadas
a entrevista totalmente padronizada.
GABARITO: Errado.
8. (CESPE/Correios/Analista/2011) A seleo de pessoas

um processo de atrao, dentro e fora das organizaes,
de candidatos que tenham grandes possibilidades de
apresentar bons resultados no trabalho.
Comentrio:
A atrao de pessoas realizada por meio do recrutamento, e no da
seleo de pessoas!
Prof. Carlos Xavier
Pgina 59 de 105

GABARITO: Errado.
9. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A velocidade
do processo de recrutamento externo otimizada, pois
permite uma comunicao rpida e efetiva entre a
empresa e os candidatos no mercado de trabalho.
Comentrio:
O processo de recrutamento externo mais lento do que a outra
possibilidade de recrutamento o interno. Isso porque se faz necessrio
localizar os candidatos em potencial, comunicar-se com eles atravs de
anncios, cartazes, etc. Assim, no se pode dizer que sua velocidade
otimizada, ao contrrio, ela mais demorada do que a do recrutamento
interno.
GABARITO: Errado.
10.
de
(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A validade
um
processo
conseguida
de
partir
seleo
da
de
pessoas
identificao
de
pode
ser
correlaes
positivas e negativas entre as caractersticas humanas e

o desempenho no trabalho.
Comentrio:
Trata-se de uma questo bastante interessante!
O processo de seleo de pessoas busca fazer uma comparao entre
as caractersticas do candidato e as do cargo, correlacionando-as da melhor
Prof. Carlos Xavier
Pgina 60 de 105

maneira possvel. Alm disso, ele se preocupa que o candidato selecionado
seja aquele que apresentar um bom desempenho no trabalho. Assim, para
realizar um processo seletivo vlido, este dever ter claramente identificadas
as caractersticas do candidato (humanas) que se correlacionam positivamente
e negativamente com o desempenho!
GABARITO: Certo.
11.
(CESPE/ABIN/OTI/2010) A funo de um processo
seletivo prever o desempenho dos candidatos no cargo.

Comentrio:
Qual a principal funo de um processo seletivo? Selecionar pessoas
que possam ter um bom desempenho no cargo que est sendo preenchido. De
um ponto de vista mais amplo, pode ser prover a organizao de talentos para
que esta tenha um bom desempenho presente e futuro.
O que a banca fez aqui foi dizer que o processo seletivo busca prever
o desempenho no cargo. Assim, a seleo dever escolher o candidato que
possui a melhor previso de desempenho!
Perceberam como a banca modifica os termos para voc se confundir?
Mas basta um pouco de lgica para acertar na hora da prova!
GABARITO: Certo.
12.
(CESPE/ABIN/OTI/2010)
entrevista
estruturada
tem maior relao com o desempenho no cargo, mas,
Prof. Carlos Xavier
Pgina 61 de 105

ainda
assim,
possui
aproximadamente
10%
de
capacidade preditiva sobre o desempenho na funo.

Comentrio:
A entrevista estruturada pode possibilitar uma predio mais objetiva
sobre o desempenho do indivduo no cargo, j que ela se utiliza de um
questionrio pensado, estruturado e testado para isso.
Apesar disso, no se pode dizer que ela possui aproximadamente
10% de capacidade preditiva sobre o desempenho do indivduo na funo,
motivo pelo qual a questo est errada.
GABARITO: Errado.
13.
(CESPE/MPU/Tcnico/2010) Para a realizao de um
processo eficaz de recrutamento e seleo, deve-se

proceder, primeiramente, descrio e anlise do cargo
ofertado.
Comentrio:
A seleo de pessoal partem da comparao entre as caractersticas
do indivduo e as caractersticas do cargo. Para que se possa conhecer sobre o
cargo que est servindo de base para a seleo, fundamental que tenha sido
feito, desde o princpio, a descrio e anlise do cargo!
A questo est certa!
GABARITO: Certo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 62 de 105

14.
(CESPE/MPU/Tcnico/2010) A tcnica de entrevista
diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos,

caracteriza-se pela realizao de uma srie de perguntas
padronizadas.
Comentrio:
A entrevista diretiva aquela na qual o entrevistador dirige o
entrevistado por meio de perguntas mais amplas, at obter as respostas
desejadas. A entrevista que se utiliza de perguntas e respostas padronizadas
a entrevista totalmente padronizada.
GABARITO: Errado.
15.
(CESPE/MPU/Tcnico/2010) Em regra, o processo de
recrutamento interno mais rpido e econmico que o

externo.
Comentrios:
O recrutamento interno mais rpido e econmico do que o externo,
j que ele ocorre dentro da prpria organizao!
GABARITO: Certo.
16.
(CESPE/MPU/Tcnico/2010)
Constituem
atividades
tpicas de seleo de recursos humanos: localizao,

atrao e identificao de potenciais candidatos para a
organizao.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 63 de 105

Quem se preocupa com a localizao, identificao e atrao de
recursos humanos em potencial a funo de recrutamento e no a de
seleo!
GABARITO: Errado.
17.
de
(CESPE/MPU/Analista/2010) Os critrios de seleo

pessoas
individuais,
devem
as
considerar
caractersticas
as
do
caractersticas
trabalho
as
necessidades da organizao.
Comentrio:
isso mesmo, pessoal! A seleo de pessoas deve considerar as
caractersticas do indivduo e do trabalho a ser realizado, assim como as
GABARITO: Certo.
18.
(CESPE/MPU/Analista/2010) O recrutamento interno
proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascenso

nos quadros funcionais de uma organizao, visto que
funciona como incentivo motivacional.
Comentrio:
Sem dvidas, uma das principais vantagens do recrutamento interno
a possibilidade de crescimento dos funcionrios dentro da organizao, o que
pode gerar uma maior motivao dos mesmos do que se as funes
Prof. Carlos Xavier
Pgina 64 de 105

hierarquicamente superiores passassem a ser preenchidas exclusivamente
atravs do recrutamento externo.
GABARITO: Certo.
19.
(CESPE/INCA/Analista/2010)
Um
dos
mtodos
utilizados no processo de seleo a entrevista pessoal,

que se caracteriza como uma tcnica objetiva e com
tempo de durao improrrogvel, para no comprometer
a igualdade de condies dada aos candidatos.
Comentrio:
No se pode dizer que a entrevista objetiva. Ao contrrio, ela tende
a gerar aspectos subjetivos especialmente se for do tipo no-estruturada.
Tambm no se pode falar que ela improrrogvel. A entrevista deve durar o
tempo que for necessrio para que a organizao cumpra com seu objetivo de
escolher a pessoa mais adequada ao cargo.
GABARITO: Errado.
20.
(CESPE/INCA/Analista/2010) O recrutamento uma
atividade de divulgao que visa atrair os candidatos que

possuam
os
requisitos
mnimos
da
posio
ser
preenchida, e a seleo uma atividade restritiva, que

visa escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles
que tenham maiores possibilidades de ajustar-se ao
cargo vago e desempenhar bem suas funes.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 65 de 105

Questo fcil. Nela, a banca apenas reescreveu os conceitos de
recrutamento e seleo, dizendo que o recrutamento a divulgao e atrao
de candidatos e a seleo escolher o mais adequado.
exatamente o que se diz na teoria!
GABARIT: Certo.
21.
(CESPE/INCA/Analista/2010) O recrutamento interno
consiste em procurar dentro da empresa o candidato

mais
adequado
determinado
perfil
previamente
estabelecido. A empresa deve sempre utiliz-lo antes de

recorrer ao mercado de trabalho externo.
Comentrio:
Pessoal!
recrutamento
interno
no
obrigatrio.
Assim,
organizao apenas deve us-lo se assim preferir.

Por isso, a questo est errada!
GABARITO: Errado.
22.
tipo
de
produto
comercializado, o porte da empresa e a maneira como

trata os clientes so fatores que podem ser utilizados
pela
organizao
como
atrativo
aos
candidatos
disponveis no mercado de trabalho.

Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 66 de 105

O nico objetivo saber se o candidato consegue associar alguns
fatores aleatrios (produto, porte e modo de tratar clientes) ao contedo
(recrutamento).
No h dvidas que a organizao pode se utilizar de diferentes
estratgias para recrutar candidatos, convencendo-os participar de processos
seletivos.
Partindo
disso,
percebe-se
que
no
nenhum
problema
na
organizao utilizar os fatores relacionados como atrativos para os candidatos.

Um pequeno detalhe que a questo fala em mercado de trabalho,
e no mercado de mo de obra. Aqui, a primeira expresso foi usada de
maneira mais coloquial.
Em geral no preciso se ater isso, a no ser que a questo fale
especificamente sobre definies, diferenas ou relaes entre mercado de
trabalho e de mo de obra.
GABARITO: Certo.
23.
diversidade
de
funcionrios traz maiores perspectivas e ideias para os

grupos, aumentando a inovao e a criatividade dentro
da empresa.
Comentrio:
A maior diversidade de funcionrios, obtida atravs da oxigenao da
organizao com pessoas de diferentes perfis por meio do recrutamento e
seleo externos, importante para possibilitar maior criatividade e inovao
dentro da organizao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 67 de 105

GABARITO: Certo.
24.
(CESPE/AGU/Administrador/2010)
gerncia
de
qualidade
de
uma
Ao
assumir
organizao,
Maria
pretende criar uma auditoria de processos gerenciais,

que
avaliar
conformidade
das
atividades
desenvolvidas pelos diversos setores componentes da

organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu
recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de
seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as
pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar.
Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer
as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os
futuros auditores de processos tero uma rotina muito
bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas
chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados
deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por
ela evocado, julgue os prximos itens.
A tcnica de recrutamento a ser adotada por Maria
minimiza o surgimento do princpio de Peter.
Comentrio:
Como Maria pretende realizar o recrutamento e seleo externos, ela
de fato ir minimizar o surgimento do princpio de Peter.
Ateno: a questo fala em recrutar por meio de seleo. Errou
profundamente
Prof. Carlos Xavier
examinador
na
redao
da
questo,
mas
isso
no
Pgina 68 de 105

inviabilizava a resposta da mesma pois ficou claro tratar-se de recrutamento
e seleo externos.
GABARITO: Certo.
25.
(CESPE/TJ-DF/Analista/2008)
Na
adoo
da
descentralizao das atividades de recursos humanos,

devem
ser
mantidas
centralizadas
as
atividades
de
seleo e treinamento para evitar a adoo de critrios

pessoais conflitantes com as polticas da organizao.
Comentrio:
Assim como na gesto de pessoas como um todo, o recrutamento e
seleo devem ser considerados responsabilidade de linha e funo de staff.
Assim, eles devem ser executados de maneira descentralizada, porm com
auxlio do rgo especializado em Gesto de pessoas na organizao.
GABARITO: Errado.
26.
Experincia,
conhecimentos, aptides e habilidades, caractersticas

comportamentais e circunstncias pessoais, como local
de residncia e posse de automvel, so atributos
requeridos em processos de recrutamento e seleo.
Comentrio:
Interessante questo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 69 de 105

O candidato deveria pensar assim: o processo de recrutamento e
seleo deve considerar caractersticas gerais do candidato e sua adequao
ao cargo? R.: SIM.
Ento
seguinte
parte
da
questo
est
certa:
Experincia,
conhecimentos, aptides e habilidades, caractersticas comportamentais e

circunstncias pessoais (...) so atributos requeridos em processos de
recrutamento e seleo.
Como foi usado o conectivo como, resta saber se local de
residncia e posse de automvel so exemplos de circunstncias pessoais...
So sim pessoal! Essas circunstncias so exemplos que podem ser
utilizados em processos de recrutamento e seleo de vendedores em
determinada regio, que precisam morar perto e ter carro, por exemplo!
Assim, a questo como um todo est correta!
GABARITO: Certo.
27.
(CESPE/TER-MT/Analista/2010)
uma
organizao
precise
com
Considerando
urgncia
que
recrutar
selecionar uma pessoa para realizao de atividades que

demandam o conhecimento de um software especfico
desenvolvido pela organizao e capacidade para lidar
com situaes de instabilidade, assinale a opo correta.
a) O recrutamento externo o ideal em virtude de essa tcnica
afetar positivamente a motivao dos atuais colaboradores da
organizao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 70 de 105

b) O recrutamento externo deve ser adotado por ser o ideal
para lidar com as situaes de estabilidade.
c) O recrutamento interno poder gerar o conservantismo e a
manuteno da situao atual.
d) Como existe apenas uma vaga, o modelo de seleo ideal
ser o de classificao.
e) Caso no existam cargos similares ao que est sendo
proposto para seleo, a tcnica de coleta de informaes
acerca do cargo ideal ser a tcnica de incidentes crticos.
Comentrio:
Interessante questo para mostrar como o comando da questo, as
vezes, no tem nada a ver com as alternativas propostas.
Bastava ao candidato localizar a nica alternativa que est de acordo
com a teoria, no se preocupando em relacion-lo com o que est escrito no
comeo da mesma. Se isso acontecer em sua prova, no se desespere: as
vezes as bancas fazem esse tipo de coisa apenas para aumentar a presso
emocional sobre os candidatos.
Com isso, resta apenas verificar que a nica alternativa de acordo
com a teoria estudada durante a aula a alternativa C!
GABARITO: C.
28.
(CESPE/BASA/Tcnico/2010) A seleo de pessoal
prtica da gesto de pessoas que se torna mais eficaz

quando
Prof. Carlos Xavier
so
utilizados
procedimentos
especficos
Pgina 71 de 105

anteriores ao processo, os quais incluem descrio,
anlise e estabelecimento do perfil do cargo.
Comentrio:
Na verdade, a seleo de pessoal parte do princpio de que a
descrio e anlise do cargo j foram realizadas, uma vez que ela compara os
requisitos do cargo s caractersticas do candidato.
Assim, no h dvidas que a sua realizao aumentam a eficcia do
processo seletivo.
GABARITO: Certo.
29.
(CESPE/BASA/Tcnico/2010) As tcnicas de seleo
de pessoal devem permitir que sejam medidas diferenas

entre candidatos e que sejam realizados prognsticos
capazes de predizer o desempenho do profissional no
cargo para o qual foi selecionado.
Comentrio:
Comparando-se as caractersticas dos candidatos com os requisitos do
cargo, ser possvel comparar a expectativa de desempenho de cada um dos
candidatos, escolhendo-se o mais adequado.
GABARITO: Certo.
30.
(CESPE/BASA/Tcnico/2010) Durante o recrutamento
de pessoal, aplica-se um conjunto de procedimentos com

o objetivo de atrair candidatos potencialmente aptos para
Prof. Carlos Xavier
Pgina 72 de 105

ocupar
determinados
cargos
dentro
da
organizao,
poca em que os profissionais da rea devem escolher as

fontes de recrutamento, de acordo com a cultura e as
polticas da organizao.
Comentrios:
O recrutamento a divulgao das vagas e a atrao dos candidatos
em potencial para o processo seletivo. As fontes de recrutamento devem ser
escolhidas de acordo com cada situao, e as questes e preferncias
organizacionais decorrentes de sua cultura, polticas, estratgia, etc., devem
ser consideradas!
GABARITO: Certo.
31.
(CESPE/TER-BA/Analista/2010)
brasileiro,
avaliao
dos
processo
de
candidatos
No
servio
recrutamento
por
meio
dos
pblico
envolve
concursos
pblicos, que possuem a limitao de no medir a

adequao do indivduo ao trabalho que ele ir exercer.
Comentrio:
Se voc marcou certo, achando que os concursos no medem sua
adequao ao cargo, est errado!
Tenha certeza que, cada vez mais, as bancas investem em elaborao
de questes que possam medir o conhecimento e as habilidades adequadas ao
cargo para o qual o concurso est sendo realizado.
Alm disso, a avaliao dos candidatos por meio de concursos no
parte do recrutamento, como diz a questo, mas sim do processo de seleo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 73 de 105

GABARITO: Errado.
32.
(CESPE/STJ/Analista/2008)
recrutamento
seleo de pessoal fazem parte de um sistema maior de

gesto de pessoas cujos subsistemas esto diretamente
relacionados.
Comentrios:
O recrutamento e seleo fazem parte de um sistema maior de
gesto
de
pessoas.
Os
subsistemas
de
GP
so
vrios
esto
interrelacionados. Dentre eles encontra-se o de agregar pessoas, onde se

insere o recrutamento e seleo.
GABARITO: Certo.
33.
(CESPE/STF/Analista/2008) Uma das desvantagens
do recrutamento interno conhecida como o princpio de

Peter:
se
administrado
incorretamente,
leva
organizao a promover continuamente seus empregados

ou servidores, elevando-os at a posio ou funo em
que demonstram o mximo de sua incompetncia.
Comentrio:
exatamente isso. Na verdade, o princpio de Peter considerado
uma pardia organizao, por dizer que as pessoas tendem a progredir
verticalmente at o seu nvel de incompetncia.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 74 de 105

Na questo, o uso da expresso nvel mximo de incompetncia
questionvel, mas a banca manteve o gabarito como certo.
GABARITO: Certo.
34.
(CESPE/MEC/Agente/2009)
Caso,
no
MEC,
autoridade competente pretenda prover um cargo de

direo e assessoramento superior de livre nomeao e
exonerao com um servidor do quadro, que trabalha em
outro setor desse ministrio, ela ter de realizar um
recrutamento externo.
Comentrio:
Se o servidor do mesmo quadro, do mesmo ministrio, no h
dvidas de que o recrutamento interno o contrrio do que est na questo!
GABARITO: Errado.
35.
(CESPE/ANATEL/Analista/2006)
realizao
de
entrevistas tem por objetivo identificar caractersticas

ntimas do funcionrio que possam influenciar em seu
desempenho na organizao.
Comentrio:
No se trata de identificar caractersticas ntimas do candidato, mas
sim caractersticas relacionadas ao cargo a ser exercido e ao desempenho
esperado.
GABARITO: Errado.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 75 de 105

(CESPE/MPU/Analista
Administrativo/2010)
As
pessoas
constituem o mais importante ativo das organizaes, devendo ser

selecionadas com a maior competncia possvel. Com relao ao
recrutamento e seleo de pessoas, julgue os itens subsequentes.
36.
(CESPE/MPU/Analista
recrutamento interno proporciona possibilidade maior e

mais veloz de ascenso nos quadros funcionais de uma
organizao,
visto
que
funciona
como
incentivo
motivacional.
Comentrio:
O recrutamento consiste em divulgar as vagas e identificar candidatos
em potencial com interesse em candidatar-se s mesmas.
Quando feito internamente organizao, os funcionrios terminam
se beneficiando por conseguir galgar novos cargos na organizao, ascendendo
na hierarquia. O simples fato do recrutamento ser feito internamente funciona
como um incentivo motivacional para que os profissionais da organizao
busquem se destacar para que possam ter mais chances nos processos de
recrutamento interno do futuro.
GABARITO: Certo.
37.
(CESPE/MPU/Analista
Os
critrios de seleo de pessoas devem considerar as

caractersticas individuais, as caractersticas do trabalho
e as necessidades da organizao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 76 de 105

Comentrio:
Questo bastante genrica.
Voc deveria lembrar que a seleo de pessoas a atividade que,
essencialmente, escolhe a pessoa mais adequada para cada cargo, tendo em
conta o que a organizao precisa. Assim, consideram-se as caractersticas do
indivduo, do cargo e da prpria organizao.
o que est dito na questo, que est correta!
GABARITO: Certo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 77 de 105

Questes de Treinamento, desenvolvimento e educao
38.
treinamento
relativo
avaliao
comportamento
no
de
cargo
relativo a reao baseia-se nos mesmos pressupostos,

pois
ambos
os
tipos
de
treinamento
retratam
os
resultados de aes de aprendizagem em organizaes.

Comentrio:
Trata-se de uma questo que se relaciona com os nveis de avaliao
do treinamento de Kirkpatrik.
O nvel de comportamento no cargo e de reao esto associados a
diferentes pressupostos. No primeiro, busca-se saber se o comportamento do
indivduo no cargo mudou. No segundo, busca-se saber sua reao em relao
ao treinamento.
Relembrando, os nveis so os seguintes:
Reao:
deve
ser
medida
satisfao
do
usurio
do
treinamento. tambm chamado de teste do sorriso;
Aprendizado: a avaliao sobre os conhecimentos, habilidades

e comportamentos aprendidos com base no treinamento;
Desempenho: a avaliao do impacto daquilo que foi

aprendido no desempenho posterior do individuo.
Resultado: a avaliao do resultado do treinamento sobre os

de seus objetivos;
Prof. Carlos Xavier
Pgina 78 de 105

Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado

pelo
treinamento
organizao
compar-lo
com
investimento que foi necessrio.

GABARITO: Errado.
39.
(CESPE/MPE-PI/Analista/2012)
planejadas
executadas
para
Quando
suprir
os
bem
gaps
de
competncias identificados, as aes de treinamento

garantem que os indivduos apliquem no trabalho os
novos CHAs aprendidos.
Comentrio:
Mesmo bem planejadas e executadas, as aes de treinamento
podem ter problemas, no sendo possvel se afirmar que elas garantem que os
indivduos apliquem no trabalho os novos conhecimentos, habilidades e
atitudes aprendidos.
GABARITO: Errado.
40.
(CESPE/TJ-ES/Analista/2011)
avaliao
de
treinamento pode envolver quatro critrios reao,

aprendizado, comportamento e resultados e cada um
deles indicador do sucesso no treinamento, havendo
grande correlao entre eles.
Comentrio:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 79 de 105

Nem sempre h correlao entre os diferentes nveis de avaliao do
treinamento.
GABARITO: Errado.
41.
(CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os resultados passveis
de serem mensurados que podem ser atingidos na

implementao de treinamento em uma organizao so
a reao e o aprendizado.
Comentrio:
Os resultados que podem ser passveis de mensurao so todos no
modelo de Kirkpatrick, e no apenas os apontados pela questo.
Apesar disso, parece que o Cespe considerou os nveis de avaliao
que podem ser realizados durante o treinamento, que seriam apenas os dois
mencionados pela questo.
que, se o funcionrio ainda est sendo treinado, sua reao e sua
aprendizagem podem ser medidos, mas no os resultados, o desempenho e o
retorno sobre o investimento que s sero medidos aps o fim do
treinamento e o incio da aplicao do que foi aprendido.
GABARITO CONSIDERADO: Certo.
42.
(CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As informaes obtidas
por meio de desempenho em cargo no so indicadas, em

geral, para fornecer dados para o levantamento de
Prof. Carlos Xavier
Pgina 80 de 105

necessidades de treinamento de cargos relativos ao nvel
hierrquico mais alto da organizao.
Comentrio:
Questo diferente. Voc deveria pensar que, no nvel mais alto da
organizao o cargo possui baixo nvel de formatao, ele bastante fluido e
exige sobretudo habilidades conceituais.
Assim, o desempenho de um individuo ser completamente diferente
do de outro, j que eles possuem maior liberdade para pensar e agir sobre a
organizao.
Com isso, o desempenho de um individuo no cargo de presidente da
organizao no deve servir de base para necessidades de treinamento para o
cargo.
GABARITO: Certo.
43.
Em
treinamentos
realizados por meio de mtodo de estudo de caso,

enfatiza-se a busca de uma nica resposta correta, que
deve ser objeto de consenso no grupo que analisa o caso.
Comentrio:
O foco do treinamento por meio de estudo de caso o processo
mediante o qual ele realizado, e no a busca de uma nica resposta ou de
um consenso entre as pessoas.
GABARITO: Errado.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 81 de 105

44.
(CESPE/Correios/Analista/2011)
avaliao
dos
procedimentos instrucionais de um planejamento de

treinamento exemplo de aplicao da avaliao de
reao
antes
da
execuo
de
um
programa
de
treinamento e desenvolvimento nas organizaes.

Comentrio:
A avaliao de reao no pode se dar antes mesmo da execuo do
treinamento, j que ela depende da reao dos treinandos em relao ao
treinamento realizado.
GABARITO: Errado.
45.
(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011)
As
necessidades de treinamento representam lacunas de

habilidades requeridas para o desempenho no trabalho,
independentemente das condies organizacionais e do
nvel de motivao das pessoas.
Comentrio:
As necessidades de treinamento esto relacionadas no apenas com
as lacunas de competncias para o exerccio do cargo, mas tambm com
questes mais amplas como a motivao dos funcionrios e as condies
organizacionais.
GABARITO: Errado.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 82 de 105

46.
(CESPE/MPU/Analista
educao corporativa pode ser entendida como uma

entidade educacional que funciona como ferramenta
estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua
misso.
Comentrio:
A educao corporativa uma ferramenta estratgica que busca
ajudar a organizao a cumprir sua misso. Trata-se, entretanto, de uma
prtica administrativa, e no de uma instituio, ou entidade educacional,
como a questo buscou dizer.
A entidade que pratica a educao corporativa a Universidade
Corporativa. Em outras palavras, se a questo estivesse se referindo
Universidade Corporativa estaria correta, mas como no est...
GABARITO: Errado.
47.
(CESPE/MPU/Analista
sucesso de aes de educao corporativa depende mais

do comprometimento da alta cpula da empresa do que
da
sinergia
entre
os
programas
educacionais
os
projetos sociais das organizaes.

Comentrio:
Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) so sete os princpios
fundamentais para o sucesso da educao corporativa e suas prticas:
Prof. Carlos Xavier
Pgina 83 de 105

Princpios
Prticas
Competitividade
Obter o comprometimento e envolvimento da alta cpula

com o sistema de educao.
Alinhar as estratgias, diretrizes e prticas de gesto de
pessoas s estratgias do negcio.
Implantar
um
modelo
de
gesto
de
pessoas
por
competncias.
Conceber aes e programas educacionais alinhados s
estratgias do negcio.
Perpetuidade
Ser veculo de disseminao da cultura organizacional.
Responsabilizar
lideres
gestores
pelo
processo
de
aprendizagem.
Conectividade
Adotar e implantar a educao inclusiva, contemplando o

pblico interno e externo.
Implantar modelo de gesto do conhecimento que estimule
o compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a
troca de experincias.
Integrar sistema de educao com o modelo de gesto do
conhecimento.
Criar mecanismos de gesto que favoream a construo
social do conhecimento.
Disponibilidade
Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada educao.
Implantar projetos virtuais de educao (aprendizagem

mediada por tecnologia).
Implantar mltiplas formas e processos de aprendizagem
Prof. Carlos Xavier
Pgina 84 de 105

que favoream a aprendizagem a qualquer hora e em
qualquer lugar.
Cidadania
Obter sinergia entre programas educacionais e projetos

sociais.
Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:
- a formao de atores sociais dentro e fora da empresa;
- a construo social do conhecimento organizacional.
Parceria
Parcerias internas: responsabilizar lderes e gestores pelo

processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a
participao nos programas educacionais e criando um
ambiente de trabalho propcio aprendizagem.
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratgicas com
instituies de ensino superior.
Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregao de resultados para o

negcio.
Implantar
sistema
mtrico
para
avaliar
os
resultados
obtidos, considerando-se os objetivos do negcio.

Criar mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade
financeira do sistema.
Fonte: boli (2004, apud Santos, 2008, p.45)
Assim, nota-se que todos estes princpios e prticas devem ser

considerados, e no apenas um em detrimento dos outros, como afirma a
questo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 85 de 105

GABARITO: Errado.
(CESPE/MPU/Analista
pode
ser
definido
como
qualquer
procedimento,
Treinamento
de
iniciativa
organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem

dos
membros
da
organizao.
Considerando
importncia
do
treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se

seguem.
48.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na etapa
de planejamento instrucional, decide-se a forma de

desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as
pessoas da organizao que dele participaro.
Comentrio:
O treinamento passa pelas seguintes etapas:
Levantamento
das
necessidades
de
treinamento
na
organizao. Pode ser feito por meio do diagnstico das

necessidades da organizao como um todo; da anlise do perfil
das pessoas da organizao; da verificao da estrutura dos
cargos ou atravs dos objetivos de treinamento fixados (anlise
do treinamento). ;
Desenho
do
programa
(estabelecimento/organizao
de
do
treinamento
programa).
nessa
etapa que realizado o planejamento de como as competncias

requeridas sero passadas para os funcionrios e qual a
estratgia que dever ser utilizada.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 86 de 105

Implantao do programa de treinamento propriamente dito,

para que se realize aquilo que foi planejado. O treinamento
pode ser realizado no cargo, quando o funcionrio aprende
atravs de atividades dirigidas no exerccio das suas tarefas, ou
por meio de tcnicas de classe, que so aquelas que se realizam
numa relao entre instrutor e aluno em ambiente de aula;
Avaliao dos resultados do programa de treinamento,

gerando insumos para novos programas de treinamento atravs
do reinicio desse ciclo (volta para a atividade 1).
possvel perceber que a identificao das pessoas que devero fazer

o treinamento acontece numa etapa anterior ao planejamento, chamada de
levantamento
das
necessidades
de
treinamento
ou
simplesmente
diagnstico.
Por isso, a questo est errada.
GABARITO: Errado.
49.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Em nvel
organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros

resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e
ganhos de competitividade.
Comentrio:
Questo
bastante
genrica.
De
forma
geral,
as
questes
organizacionais podem acontecer no nvel individual, no nvel do grupo e no
Prof. Carlos Xavier
Pgina 87 de 105

nvel organizacional (neste ltimo caso, quando afetam a organizao como
um todo).
Na questo, fala-se em resultados do treinamento para a organizao
como um todo. Cita-se exemplos de resultados: satisfao de clientes,
inovao, mudanas e ganhos de competitividade.
Trata-se apenas de fazer uma anlise interpretativa. A questo est
certa!
GABARITO: Certo.
50.
(CESPE/MPU/Analista
avaliao
de
impacto
de
treinamento
implica
A
a
mensurao da aquisio de contedos ministrados em

aes de aprendizagem no trabalho.
Comentrios:
A avaliao do impacto do treinamento pode acontecer em diferentes
nveis, segundo Kirkpatrik:
I.Reao: deve ser medida a satisfao do usurio do treinamento.
tambm chamado de teste do sorriso;
II.Aprendizado: a avaliao sobre os conhecimentos, habilidades e
comportamentos aprendidos com base no treinamento;
III.Desempenho: a avaliao do impacto daquilo que foi aprendido
no desempenho posterior do individuo.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 88 de 105

IV.Resultado: a avaliao do resultado do treinamento sobre os
de seus objetivos;
V.Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo
treinamento organizao e compar-lo com o investimento
que foi necessrio.
Assim,
fica
claro
que
avaliar
treinamento
no
implica
necessariamente em ver o contedo aprendido, pois existem outros resultados

que podem ser buscados em diferentes nveis!
GABARITO: Errado.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 89 de 105

7. Lista de Questes.
Questes de Recrutamento e seleo.
procura
solucionar
organizaes:
dois
adequao
seleo
problemas
do
indivduo
de
pessoas
bsicos
ao
nas
cargo
eficincia e eficcia do indivduo no cargo.
Tanto
no
recrutamento
interno quanto no externo, consideram-se, de maneira

geral,
apenas
as
necessidades
momentneas
das
organizaes.
3. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011)
Diferentemente
do
processo
de
seleo,
que
est
associado rea estratgica de gesto de pessoas, o

recrutamento, cujo objetivo atrair os candidatos para o
processo de seleo, constitui tarefa da rea operacional.
4. (CESPE/ANEEL/Analista/2010) Para evitar a ocorrncia

do princpio de Peter, o gerente de RH deve utilizar o
recrutamento interno.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 90 de 105

5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011)
Considere
que,
em
determinado tribunal, se pretenda recrutar internamente

um servidor para assumir cargo comissionado. Nessa
situao, um possvel problema para a realizao desse
recrutamento a ocorrncia do princpio de Peter.
6. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O psicodrama a tcnica

de
seleo
de
pessoal
indicada
para
gestores
que
busquem uma medida objetiva com resultados em

percentis de comportamento e aptides de uma pessoa
em determinados trabalhos.
7. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) O selecionador que quiser

obter informaes de um candidato por intermdio de
perguntas e respostas padronizadas dever adotar uma
entrevista diretiva.
8. (CESPE/Correios/Analista/2011) A seleo de pessoas

um processo de atrao, dentro e fora das organizaes,
de candidatos que tenham grandes possibilidades de
apresentar bons resultados no trabalho.
9. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A velocidade
do processo de recrutamento externo otimizada, pois
permite uma comunicao rpida e efetiva entre a
empresa e os candidatos no mercado de trabalho.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 91 de 105

10.
de
(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A validade
um
processo
conseguida
de
partir
seleo
da
de
pessoas
identificao
de
pode
ser
correlaes
positivas e negativas entre as caractersticas humanas e

o desempenho no trabalho.
11.
(CESPE/ABIN/OTI/2010) A funo de um processo
seletivo prever o desempenho dos candidatos no cargo.
12.
(CESPE/ABIN/OTI/2010)
entrevista
estruturada
tem maior relao com o desempenho no cargo, mas,

ainda
assim,
possui
aproximadamente
10%
de
capacidade preditiva sobre o desempenho na funo.
13.
(CESPE/MPU/Tcnico/2010) Para a realizao de um
processo eficaz de recrutamento e seleo, deve-se

proceder, primeiramente, descrio e anlise do cargo
ofertado.
14.
(CESPE/MPU/Tcnico/2010) A tcnica de entrevista
diretiva, utilizada para a seleo de recursos humanos,

caracteriza-se pela realizao de uma srie de perguntas
padronizadas.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 92 de 105

15.
(CESPE/MPU/Tcnico/2010) Em regra, o processo de
recrutamento interno mais rpido e econmico que o

externo.
16.
(CESPE/MPU/Tcnico/2010)
Constituem
atividades
tpicas de seleo de recursos humanos: localizao,

atrao e identificao de potenciais candidatos para a
organizao.
17.
de
(CESPE/MPU/Analista/2010) Os critrios de seleo

pessoas
individuais,
devem
as
considerar
caractersticas
as
do
caractersticas
trabalho
as
18.
(CESPE/MPU/Analista/2010) O recrutamento interno
proporciona possibilidade maior e mais veloz de ascenso

nos quadros funcionais de uma organizao, visto que
funciona como incentivo motivacional.
19.
Um
dos
mtodos
utilizados no processo de seleo a entrevista pessoal,

que se caracteriza como uma tcnica objetiva e com
Prof. Carlos Xavier
Pgina 93 de 105

tempo de durao improrrogvel, para no comprometer
a igualdade de condies dada aos candidatos.
20.
(CESPE/INCA/Analista/2010) O recrutamento uma
atividade de divulgao que visa atrair os candidatos que

possuam
os
requisitos
mnimos
da
posio
ser
preenchida, e a seleo uma atividade restritiva, que

visa escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles
que tenham maiores possibilidades de ajustar-se ao
cargo vago e desempenhar bem suas funes.
21.
(CESPE/INCA/Analista/2010) O recrutamento interno
consiste em procurar dentro da empresa o candidato

mais
adequado
determinado
perfil
previamente
estabelecido. A empresa deve sempre utiliz-lo antes de

recorrer ao mercado de trabalho externo.
22.
tipo
de
produto
comercializado, o porte da empresa e a maneira como

trata os clientes so fatores que podem ser utilizados
pela
organizao
como
atrativo
aos
candidatos
disponveis no mercado de trabalho.
23.
diversidade
de
funcionrios traz maiores perspectivas e ideias para os
Prof. Carlos Xavier
Pgina 94 de 105

grupos, aumentando a inovao e a criatividade dentro
da empresa.
24.
(CESPE/AGU/Administrador/2010)
gerncia
de
qualidade
de
uma
Ao
assumir
organizao,
Maria
pretende criar uma auditoria de processos gerenciais,

que
avaliar
conformidade
das
atividades
desenvolvidas pelos diversos setores componentes da

organizao. Para compor sua equipe, Maria decidiu
recrutar pessoalmente cada colaborador, por meio de
seleo externa, pois acredita que, de modo geral, as
pessoas no so responsveis e no gostam de trabalhar.
Visando atrair colaboradores para o cargo, ela oferecer
as melhores gratificaes financeiras da organizao. Os
futuros auditores de processos tero uma rotina muito
bem delineada e sero avaliados semestralmente pelas
chefias imediatas. Os aspectos da avaliao julgados
deficientes sero objeto de capacitaes.
Com referncia a essa situao hipottica e ao tema por
ela evocado, julgue os prximos itens.
A tcnica de recrutamento a ser adotada por Maria
minimiza o surgimento do princpio de Peter.
25.
Na
adoo
da
descentralizao das atividades de recursos humanos,

devem
Prof. Carlos Xavier
ser
mantidas
centralizadas
as
atividades
de
Pgina 95 de 105

seleo e treinamento para evitar a adoo de critrios
pessoais conflitantes com as polticas da organizao.
26.
Experincia,
conhecimentos, aptides e habilidades, caractersticas

comportamentais e circunstncias pessoais, como local
de residncia e posse de automvel, so atributos
requeridos em processos de recrutamento e seleo.
27.
(CESPE/TER-MT/Analista/2010)
uma
organizao
precise
com
Considerando
urgncia
que
recrutar
selecionar uma pessoa para realizao de atividades que

demandam o conhecimento de um software especfico
desenvolvido pela organizao e capacidade para lidar
com situaes de instabilidade, assinale a opo correta.
a) O recrutamento externo o ideal em virtude de essa tcnica
afetar positivamente a motivao dos atuais colaboradores da
organizao.
b) O recrutamento externo deve ser adotado por ser o ideal
para lidar com as situaes de estabilidade.
c) O recrutamento interno poder gerar o conservantismo e a
manuteno da situao atual.
d) Como existe apenas uma vaga, o modelo de seleo ideal
ser o de classificao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 96 de 105

e) Caso no existam cargos similares ao que est sendo
proposto para seleo, a tcnica de coleta de informaes
acerca do cargo ideal ser a tcnica de incidentes crticos.
28.
(CESPE/BASA/Tcnico/2010) A seleo de pessoal
prtica da gesto de pessoas que se torna mais eficaz

quando
so
utilizados
procedimentos
especficos
anteriores ao processo, os quais incluem descrio,

anlise e estabelecimento do perfil do cargo.
29.
(CESPE/BASA/Tcnico/2010) As tcnicas de seleo
de pessoal devem permitir que sejam medidas diferenas

entre candidatos e que sejam realizados prognsticos
capazes de predizer o desempenho do profissional no
cargo para o qual foi selecionado.
30.
(CESPE/BASA/Tcnico/2010) Durante o recrutamento
de pessoal, aplica-se um conjunto de procedimentos com

o objetivo de atrair candidatos potencialmente aptos para
ocupar
determinados
cargos
dentro
da
organizao,
poca em que os profissionais da rea devem escolher as

fontes de recrutamento, de acordo com a cultura e as
polticas da organizao.
31.
(CESPE/TER-BA/Analista/2010)
brasileiro,
Prof. Carlos Xavier
processo
de
No
servio
recrutamento
pblico
envolve
Pgina 97 de 105

avaliao
dos
candidatos
por
meio
dos
concursos
pblicos, que possuem a limitao de no medir a

adequao do indivduo ao trabalho que ele ir exercer.
32.
recrutamento
seleo de pessoal fazem parte de um sistema maior de

gesto de pessoas cujos subsistemas esto diretamente
relacionados.
33.
(CESPE/STF/Analista/2008) Uma das desvantagens
do recrutamento interno conhecida como o princpio de

Peter:
se
administrado
incorretamente,
leva
organizao a promover continuamente seus empregados

ou servidores, elevando-os at a posio ou funo em
que demonstram o mximo de sua incompetncia.
34.
(CESPE/MEC/Agente/2009)
Caso,
no
MEC,
autoridade competente pretenda prover um cargo de

direo e assessoramento superior de livre nomeao e
exonerao com um servidor do quadro, que trabalha em
outro setor desse ministrio, ela ter de realizar um
recrutamento externo.
35.
(CESPE/ANATEL/Analista/2006)
realizao
de
entrevistas tem por objetivo identificar caractersticas
Prof. Carlos Xavier
Pgina 98 de 105

ntimas do funcionrio que possam influenciar em seu
desempenho na organizao.
(CESPE/MPU/Analista
As
pessoas
constituem o mais importante ativo das organizaes, devendo ser

selecionadas com a maior competncia possvel. Com relao ao
recrutamento e seleo de pessoas, julgue os itens subsequentes.
36.
(CESPE/MPU/Analista
recrutamento interno proporciona possibilidade maior e

mais veloz de ascenso nos quadros funcionais de uma
organizao,
visto
que
funciona
como
incentivo
motivacional.
37.
(CESPE/MPU/Analista
Os
critrios de seleo de pessoas devem considerar as

caractersticas individuais, as caractersticas do trabalho
e as necessidades da organizao.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 99 de 105

Questes de Treinamento, desenvolvimento e educao
38.
treinamento
relativo
avaliao
comportamento
no
de
cargo
relativo a reao baseia-se nos mesmos pressupostos,

pois
ambos
os
tipos
de
treinamento
retratam
os
resultados de aes de aprendizagem em organizaes.
39.
(CESPE/MPE-PI/Analista/2012)
planejadas
executadas
para
Quando
suprir
os
bem
gaps
de
competncias identificados, as aes de treinamento

garantem que os indivduos apliquem no trabalho os
novos CHAs aprendidos.
40.
avaliao
de
treinamento pode envolver quatro critrios reao,

aprendizado, comportamento e resultados e cada um
deles indicador do sucesso no treinamento, havendo
grande correlao entre eles.
41.
(CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os resultados passveis
de serem mensurados que podem ser atingidos na

implementao de treinamento em uma organizao so
a reao e o aprendizado.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 100 de 105

42.
(CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As informaes obtidas
por meio de desempenho em cargo no so indicadas, em

geral, para fornecer dados para o levantamento de
necessidades de treinamento de cargos relativos ao nvel
hierrquico mais alto da organizao.
43.
Em
treinamentos
realizados por meio de mtodo de estudo de caso,

enfatiza-se a busca de uma nica resposta correta, que
deve ser objeto de consenso no grupo que analisa o caso.
44.
(CESPE/Correios/Analista/2011)
avaliao
dos
procedimentos instrucionais de um planejamento de

treinamento exemplo de aplicao da avaliao de
reao
antes
da
execuo
de
um
programa
de
treinamento e desenvolvimento nas organizaes.
45.
(CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011)
As
necessidades de treinamento representam lacunas de

habilidades requeridas para o desempenho no trabalho,
independentemente das condies organizacionais e do
nvel de motivao das pessoas.
46.
(CESPE/MPU/Analista
educao corporativa pode ser entendida como uma

entidade educacional que funciona como ferramenta
estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua
misso.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 101 de 105

47.
(CESPE/MPU/Analista
sucesso de aes de educao corporativa depende mais

do comprometimento da alta cpula da empresa do que
da
sinergia
entre
os
programas
educacionais
os
projetos sociais das organizaes.
(CESPE/MPU/Analista
pode
ser
definido
como
qualquer
procedimento,
Treinamento
de
iniciativa
organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem

dos
membros
da
organizao.
Considerando
importncia
do
treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se

seguem.
48.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na etapa
de planejamento instrucional, decide-se a forma de

desenvolvimento do treinamento e selecionam-se as
pessoas da organizao que dele participaro.
49.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Em nvel
organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros

resultados, satisfao de clientes, inovao, mudanas e
ganhos de competitividade.
50.
(CESPE/MPU/Analista
avaliao
de
impacto
de
treinamento
implica
A
a
mensurao da aquisio de contedos ministrados em

aes de aprendizagem no trabalho.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 102 de 105

8. Gabarito.
Prof. Carlos Xavier
1-C
11-C
21-E
31-E
41-C
2-E
12-E
22-C
32-C
42-C
3-E
13-C
23-C
33-C
43-E
4-E
14-E
24-C
34-E
44-E
5-C
15-C
25-E
35-E
45-E
6-E
16-E
26-C
36-C
46-E
7-E
17-C
27-C
47-C
47-E
8-E
18-C
28-C
38-E
48-E
9-E
19-E
29-C
39-E
49-C
10-C
20-C
30-C
40-E
50-E
Pgina 103 de 105

9. Bibliografia principal.
ARAJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gesto de Pessoas:

estratgias e integrao organizacional. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2009.
BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gesto Estratgica de Pessoas.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Ozilia C.

G. Administrao de Recursos Humanos. 2 Ed. Vol. 1. So Paulo:
Cengage Learning, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2007.
EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educao

corporativa. In: As pessoas na organizao. So Paulo: Gente, 2002.
FLEURY, Maria T. L. OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de M. Aprendizagem e

gesto do conhecimento. In: As pessoas na organizao. So Paulo:
Gente, 2002.
LACOMBE, Francisco. Dicionrio de Negcios: mais de 6.000 termos em

ingls e portugus. So Paulo: Saraiva, 2009.
MEISTER,
Jeanne
C.
Educao
Corporativa:
gesto
do
capital
intelectual atravs das universidades corporativas. So Paulo: Pearson

Makron Books, 1999.
MELLO,
Luciana
Produtividade
H.
do
F.
de.
Uma
Trabalho.
Avaliao
Dissertao
de
do
Treinamento
Mestrado
em
na
Gesto
Empresarial. Fundao Getlio Vargas. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
MORELO. Karla, P. de F. A utilizao do coaching pelo gerente geral

como ferramenta gerencial voltada ao desenvolvimento de sua
equipe.
Prof. Carlos Xavier
Monografia
de
Ps-Graduao.
Disponvel
em:
Pgina 104 de 105

<http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>.
Acesso
em: 27-Jul-2012.
MOORE, Michael. KEARSLEY, Greg. Educao a distncia: uma viso

integrada. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
MORELO. Karla, P. de F. A utilizao do coaching pelo gerente geral como

ferramenta
gerencial
Monografia
voltada
de
ao
desenvolvimento
Ps-Graduao.
de
sua
Disponvel
<http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>.
equipe.
em:
Acesso
em: 27-Jul-2012.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento

Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2010.
SANTOS,
Marcelo
B.
dos.
Universidade
Corporativa:
alinhamento
estratgico e contribuies para o desenvolvimento das competncias

organizacionais. Dissertao de Mestrado. Universidade Paulista UNIP.
Disponvel em: < http://www.unip.br/ensino/pos_graduacao/strictosensu/
administracao/download/adm_marcelobarbosadossantos.swf>. Acesso em:
01/04/2013.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 105 de 105

Aula 09 PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aula 09 PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Integrao Nacional Teoria e Exerccios

AULA 09: Recrutamento e Seleo. Capacitao

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Treinamento, desenvolvimento e educao corporativa.

Alm disso, tambm abordaremos um pouco sobre educao

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

O recrutamento est ligado divulgao das vagas disponveis

A seleo est ligada escolha do candidato mais apropriado

Com isso, percebe-se que recrutamento e seleo merecem ser

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

O Mercado de Trabalho possui uma definio bastante clara, e

O Mercado de Recursos Humanos composto pela massa de

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

acontece quando h poucos candidatos disponveis no

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

desvantagens desse tipo de recrutamento so que ele favorece a rotina atual e

organizacional at atingir o seu nvel de incompetncia. Assim, o recrutamento

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

governamentais ou organizaes sem fins lucrativos;

organizao entre seus conhecidos e indicar ou recomendar

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

aproveitados em processos anteriores com o propsito de

Como tudo na organizao, importante que se avalie os resultados

recrutamento por vaga preenchida, percentual de cargos preenchidos, etc.

s vagas preenchidas: incluindo pontos como o percentual de

satisfeitos e que permanecem no trabalho por mais tempo;

carreiras, percentual de pessoas recomendadas que foram

Ao mtodo de recrutamento em si e suas variantes: inclui

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Carvalho, Nascimento e Serafim (2006) vo alm e chegam a dizer

primordialmente, nos seguintes tpicos:

encaminhada pela unidade interessada;

capacitados para cada vaga anunciada;

recrutamento em face da qualidade e da

emprego ao serem efetivados.

passaro pelo processo de seleo da organizao, que ser abordado na

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

satisfatrio geralmente se d a partir da comparao das caractersticas dos

dispersa (viso ampla das coisas), aptido numrica, verbal,

caractersticas ou aptides relacionadas com a execuo de

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

caractersticas como ateno dispersa e abrangente, facilidade

compatveis com os (1) objetivos da prpria organizao onde

As caractersticas do cargo, por sua vez, podem ser identificadas

respectivamente de fatores intrnsecos e extrnsecos do cargo.

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Formalmente, um "pedido do gerente de linha responsvel

Como vimos, as competncias tambm podem ser utilizadas no

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

reas/departamentos especficos da organizao;