PRINTED Bakacsi Strategiai Emberi Erőforras Menedzsment 1

i:,,
,...:itli
l:alr,
,i:jaut:
u,tr,tari
:,::Ul:: 'l::ll
Bakacsi Gyula
Bokor Attila
Csszr Csaba
Gelei Andrs
Kovts Klaudia
Thkcs Sndor
Stratgiai emberi
erforrs menedzsment
Scientia Kiad
kzgazdasgtudomny
A kiadvny megjelenst a Sapentia Alaptvny tmogatta.

Kiadja a
Sapientia Alaptvny - Kutatsi Programok Intzete
4oo1'12 Kolozsvr (Cluj-Napoca)
Mtys kirly (Matei Corvin) u. 4.
Tel./fax: +40-2 64-593 694
E-maiI: kpi@kpi.sapientia.ro
3. magyar
@
nyelv kiads: 2005
Scientia,zOOs
Minden jog fenntartva, belertve a sokszorosts, a nyilvnos elads,

a rdi- s televziads, valamint a fordts jogt,
aZ e1yes fejezeteket illeten is.
Descrierea CIP a Bibliotecii Na{ionale a Romniei:
Stratgiai emberi erforrs menedzsment/Bakacsi Gyula,
Bokor Attila, Csszr Csaba, Gelei Andrs, Kovts Klaudia,
Takcs Sndor. - Cluj-Napoca: Scientia, 2005
Bibliogr.
ISBN 973-7953-59-2
I. Bakacsi Gyula
II. Bokor Attila
III' Csszr Csaba

IV. Gelei Andrs
V. Kovts Klaudia
VI. Takcs Sndor
Tartalom
E|sz
1,7
1, fejezet
Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok
az ezredforduln
2't.
1' Honnan - hov?

2. Honnan: a mlt (',rendszet'')
23
2.1. Krnyezet
2.2. Munkavllal
2.3. Szervezeti s vezetsi modell
3. Hov: a jv (,,empowerment'')
3.1. Krnyezet
3.2. Munkavllal
3'3. Szervezeti s vezetsi modell
4. Hol: a jelen (,,participci'')
4.1. Krnyezet
4'2. Munkavllal
4,3, Yezetsi s szervezeti modell
5. Kulturlis rksgnk: Magyatorczg helye ,,mIt'' s
,,jov,,kztt
6. Sztr
24
2. fejezet
Stratgiai emberi erforrs menedzsment
1, A fejezet clja
2, Az EEM (HRM) kialakulsa s fejldse
2,1', Szem|yzeti adminisztrci (Personnel
Administration)
2'2, Szemlyzeti menedzsment (Personnel Management)
24
24
25
27
27
29
30
35
35
36
37
3B
46
52
52
52
53
53
Y
*
{l
tl
tt
rl
il1
r Tartalom
2.3. Emberi erforrs menedzsment (Human ReSoulces
Management)
3.
A stratgiai emberi erforrs menedzsment

(Strategic HRM)
3.1. A SEEM megklnbztet jegyei s defincja
3.2. SEEM tevkenysgek,folyamatok
3.s. A SEEM modellje
A krnyezeti vltozsokra adott vlaszok
4.1. Globa|izci
4,2,
4.3.
4.4'
4.5'
4.6.
4,7,
4.B.
j technolgik
Makrogazdasg, munkaerpiac
Kormnyzati szab|y ozs, intzmnyrendszer
Versenytrsak elemzse
Gyorsul krnyezeti vltozsok
j szervezeti formk, szervezeti megoldsok
A kornyezeti illeszkeds j felfogsa: stakeholder
egyensly
Az
5.
emberi erforrs mint a hossz tv versenykpessg
kulcsa
54
56
56
59
61
64
66
67
69
7'1.
72
73
74
75
78
s.r. lenir EE rendszerek
BO
5.2. Kulcsemberek, kritikus egyni kompetencik

azonostsa s feilesztse
5.3' Az emberi erforrs szervezeti kompetenciv
81
fejlesztse
82
5.4. Intenzv EEM-et ignyl krtikus vllalati sztucik 84

6. A stratgiaalkots folyamata, az EEM legfontosabb
86
stratgiai terletei
6.1. A stratgiaalkots s a humn stratgia s tervezs
B6
kapcsolata
6.2. ltalnos EEM stratgiai vlasztsok

6.2,1'. Munkaerpiac vagy bels fejleszts?
(,,Make or buy?")
6,2.2, Munkakr vagy egyn?
g2
92
93
Tartalom
6,2.3. Egyn- vagy Csoportkzpont felfogs?

6,2,4, Teljestmny-(output) vagy
kompetenciamegkzelts ?
6.3. Stratgiai tpusok a munkaer je||emzi alapjn
7
B.
93
94
94
A SEEM tevkenysgek eredmnyei, azok mrsnek

lehetsge
97
Sztr
9B
3. fejezet
Munkavgzsi rendszerek
1. Alapfogalmak: munkafeladat, munkakor, pozci
2. Munkavgzsrendszer
2.1. Munkafeladatok
2.2' A munkavgzs technolgija
2.3. A munkavllali kszsgeks kompetencik
2'4, Yezetsi filozfia s stIus
2.5. EEM rendszerek, elvek s gyakorlat
3. A munkavgzsirendszerek eldntend krdsei
3.1. A munkavgzsirendszerek kialaktsnak elvi
krdsei
3.1.1. A technolgia slvagy az ember
elsd l egessge ?
3'1.2. Mennyire ptnk a bels motivcikra?

3.1.3. Hogyan kezeljk a munkavgzsirendszer
kialaktst befolysol (kontextulis)
tnyezket?
3.1.4. Milyen vezetsi filozfia s szemllet

alapjan alaktjuk a munkavgzsirendszert?
3.2, A munkav gzsirendszerek kialaktsnak
konkrt krdsei
3.2.1',
A specializci kvnatos mrtke
702
1.O4
105
106
1.07
1.07
108
108
1.'t't
't 1.2
1.',t2
't 1.5
11B
119
120
120
3.2.2, Egyni munkavgzs s/vagy csoportmunka
1,21.
3.2.3. A munkavllali autonmia' a dntsi

jogkrk s felelssg
1.21.
r Tartalom
3.2,4. Az tfedsek, redundancik kezelse
3,2'5, Az egyttmkds s a tudsmegoszts
e]mozdtsa
4.
5.
6.
7.
3.2'6, A munkavgzsi rendszer alaktsnak

folyamata: J dolgozoi rszvtel kvnatos
mrtke
3.3. Munkakr s/vagy munkavgzsi rendszer
Munkakrelemzs
4.1'. A munkakrelemzs outputjai: munkakri lers,
munkakr-specifikci
4,1.,1', Munkakri lers
4.1',2, Munkakr-specifi kci
4,2, Amunkakrelemzs folyamata
4.3. Hogyan nijvelhet a munkakrelemzs sikere?
Munkakr s munkavgzsrendszer
Munkav gzsirendszerek elemzse
Kompetencik
7.'l,. A kompetencik defincija
7,1'.1, A kompetencik tpusai
7.1'.2' A kompetencik szerepe azEE
rendszerekben
7 .2. Kompetencia-rendszerek
7.2.1. Spencer s trsai modellje
7,2'2, Qunn s trsai modellje
7,2.3 . Egy edi kompetenciamo dell ki alakts nak
folyamata
1,24
125
1.26
1.27
1.28
129
't2s
131
1.32
't34
136
139
1.41.
1.41.
L'+
143
1.44
144
'1.46
148
7,3. A kompetencik alkalmazsai EE rendszerekben 151

7.3.1. Munkakrtervezs (munkavgzs
rendszer tervezse) s kivlasztsi rendszer 151
7.3.2' Te|jestmnymenedzselsi rendszer

7'3.3. Fejlesztslkpzsirendszer
B. A munkakr s az egyn kapcsolatnak jradefinilsa:
,,egynalap'' kzelts
1'52
153
153
Tartalom r g
9. Munkavgzsi rendszer tervezse: a munkavgzs

rendszerek kialaktsnak eltr lehetsgei
9'1. Hagyomnyos rhegoldsok
9.1.1. A mrripki kzelts: taylorizmus,
fordizmus
9'1'.2. A vezetsi stlus vltozsa: munkavllali
rszvtel
9.1.3. A munkakr vltozatossgnak nvelse
munkakrbvts, rotci, keresztirny
kpzs
9.2. Munkakr-gazdagts : a munkakr motivcis
kpessgnektnyleges nvelse
9 2, 1' . A munkak r - gazdagts ki al akts nak
alaptechniki
s.2,2, A munkakr-gazdagts korltai
9.2.3. A munkakr-gazdagts rtkelse
9.3. Jvbe mutat megoldsok
9.3.1.. Empowerment - az egyni munkavllal
szintjn
9.3.2. onirnyt s autonm munkacsoportok
(Szociotechnikai rendszer szemllet
jraszervezs, empowerment-rendszerek)
9.3.3. A folyamatlogika rvnyeslse:
a vllalati folyamatok jraszervezse (BPR)
10. Alternatv munkaidrendszerek
11. Munka vgzsirendszerek a jvben
aZ elktelezettsgen alapul rendszer
1,2. Sztr
155
155
155
1.57
1.57
159
163
165
165
166
166
169
175
1.78
4, fejezet
Az emberi erforrs ramls
1'. Az emberi erforrs ramls fogalma, clia
2' Stratgiai vlasztsi lehetsgek s knyszerek
2.1, Az emberi erforrs ramls folyamatnak
alapmodelljei
180
1Bs
193
1,93
196
196
10
r Tartalom
'
2.1.1' lethosszig tart alkalmazs modellje

2.1..2, ,,Fel vagy ki" modell (FVK)
2.1.3. Rugalmas ,,be vagy ki" modell (BVK)
.]'97
2.1..4. Yegyes
1sg
modell
198
198
modellek s a versenykpessg 199

2,2. Az alrendszerekhez kapcso1d stratgiai
201.
vlasztsok
2.2,7, A felvtel stratgiai vlasztsa: felvenni
201,
s/vagy fejleszteni?
2.2,2' A karriermenedzsment stratgiai
vlasztsa : szervezeti sl vagy
202
munkavllali elvarsok ?
2'2.3. Akiramls stratgiai vIasztsa:
biztonsg (bizalom) slvagy
206
koItsgcskkents ?
2,1'.5.
Az
tf'og
3, Az emberi erforrs aramls rendszernek kialaktsa

3.1. A felvtel s karrierfejleszts illesztse
a szervezeti stratgihoz
3.2. A karriermenedzsment a v |toz stratgiai
ignyeknek megfelelen
3.3. Kiramls : a ltszmleptsekgyakorlati
tapasztalatai
A ltszmleptsjellemzinek vltozsa
3.3.2. A leptsekhatsa az EEM-re
3.3.3. Az EEM vlaszai
3.3.4. Az EEM szelepe az egsz szelvezetle
3'3.1..
kialaktsban
A ltszmleptsvgrehajtsa
vcrnatkoz terv
207
208
21.O
211
21'2
212
21'3
21'4
21'5
3'3.5.
4. i kihvsok s tendencik az emberi erforrs ramlsban 21'6
217
4.1. j kihvsok s tendencik a felvtel terletn
4,2, A kompetenciamodell jelentsge a felvtelben s
a
karriertervezsben
4.3, Az rtkel kzpont (Assessment Center) szelepe

a
felvtelben
21'B
22o
Tartaloni
4.3.1,. Fogalma, eredete
220
4,3,2, Felptse
4.3.3. azKelnyei
4,3,4, Az Kgyengesgei
4.3.5. AzKjmdszere
4.4. Karriermenedzsment: tendencik s aktu]is
problmk a szzadfotdul n
4,4,1', Jellemz tendencik
4,4,2, A karriermenedzsment aktu]is krdsei.
problmi
5. Az emberi erforrs ramls sikeressge
5'1. Eredmnyessgi nzpont
5.2' Hatkonysgi nzpont
5.3. Benchmarking
6. Sztr
r t1
22L
221
222
223
223
224
225
228
228
229
230
231,
5. fejezet
A teljestmnyrtkelsi
rendszer
1. Bevezets
1.1. A teljestmnyrtkelsrvid
1.2. Teljestmny, siker,
kontroll
234
trtnete
2. A teljestmnyrtkelsi
rendszer kialaktsnak dilemmi
2.1. Mire hasznljk a vllalatok
a teljestmnyrtkelsi
rendszert?
2.2. Ateljestmnyrtkels
kognitv megkzeltsnek
iellemzi
2'3. Az rtkelsszereplinek cliai
2.3.1,. Az rtkel cljai
2.3,2. Az rtkeltCljai
2,3.3, Nyilvnos s magnclok
3. A teljestmnyrtkelsi
rendszer felptse
3,1'. Az rtkelsirendszer cljai
3.2. A mrss rtkelstrgya
234
235
237
241'
242
245
250
250
252
253
256
257
258
12
r Tartalom
3.3. A mrsszintie
3.4. A megfigyels mdja
3.5. K vgezze a mrst/megfigyelst?
3.5.1". A beosztottak
3.5.2. tnrtkels
3.5.3. A munkatrsak
3.5.4. A vezet fnke
3.5.5. A klonbz forrsok kztti eltrsek
kezelse
3.5.6' A 360 fokos visszajelzs
3.6. Hogyan trtnjen az rtkels?
3.6.1. Egymshoz vagy sztenderdhez
viszonytsunk?
3'6,2, A sztenderdek tpusai, jellemzi,
kia1akulsuk s vltozsuk
3.7. Az rtkelskapcsolata ms szervezeti
rendszerekkel
3.7'1. Kapcsolat az zleti tervezssel
3,7.2. Kapcsolat a szervezet informcis
rendszereivel
3.7.3. Kapcsolds a kompenzcis,
munkakr-rtkelsi s besorolsi
rendszerhez
3.7.4. Kapcsolat a munkaer-ramls rendszereivel
3.B. Kommunikcis szablyok
3.9, Az rtkelsirendszer rtkelse
4. A teljestmnymenedzsment rendszerek
4,.]', A hagyomnyos rtkelsirendszerek kritiki
4,2, Ateljestmnymenedzsment rendszerek jellemzi
4.3. A teljestmnymenedzsment folyamata
5. Magyar helyzetkp
5.1. orkltt mintk s gyakorlat
5,2' A magatartsi s teljestmnykontroll fel
260
262
264
264
265
266
267
267
268
269
270
271.
275
275
276
276
277
277
278
279
2BO
281.
284
289
289
292
Tartalom r 13
6. A vezet szelepe az rtkelsben

6,.]'. Az rtkeliinterj tpusai
6,2, A teljestmnynyomon kvetse
6.3. rtkelsicsapdk s hibk
7, Zr gondolatok
8. Sztr
256
296
298
2SB
303
303
6. fejezet
Kompenzcis s javadalmazsi rendszerek

1. A fejezet clja
2. Kompen zci, j avadalmaz s, sztnzs : fogalmi tisztzs
3. A javadalmazsi rendszer
3.1. A javadalmazsi rendszer cljai
3,2, A javadalmazsi rendszer s a szervezeti
konfliktusok
javadalmazs
4' A
stratgiai krdsei
4'1. Motivcielmleti httI
a.2. Egy kompenzcis filozfia kialaktsa
4.3. Folyamat s rendszer
. 4.4, Bels slvagy kls mltnyossg
4.5. Munkakrre s/vagy egynre pl rendszerek
4.6' Az osztnz rendszer
4,6'1", Lehetsges clok
4,6,2, Szksges elfelttelek
4,6.3, Az sztnzs formi
4.6,4. Lehetsges problmk
4,7, Egyni s csoportszint rendszerek
4.B. Titkossg slvagy nyltsg krdse
4.9. Centralizci vs. decentr a|izci
5. A kompenzcis rendszer kialaktsnak s
mkdtetsnek gyakorlati, technikai szempontjai
5.1. A javadalmazsi csomag elemei
5.2' Munkakr-rtkels
308
308
309
313
31,4
31,7
318
319
320
321.
322
324
328
325
329
330
334
336
3s8
339
340
340
342
14
r Tartalom
A munkakr.rtkels clja
5.2,2, A rendszer kialaktsa s mkdtetse
342
5.2.3. Krdsek,problmk
344
5,2,1',
5.2.4. Lehetsgek a tevkenysgrtkelsre

5.3. Fizetsi felmrsek, sszehasonltsok
5.3.1. A fizetsi felmrss osszehasonlts clia
5,3,2, A rendszer kialaktsa s m1kdtetse
5.3.3. A fizetsi felmrss sszehasonlts
rtkelse
5.3.4. Krdsek,problmrk
5'4. Fizetsi kategria rendszerek

5.4.1. A fizetsi kategria rendszer clja
5,4,2, A rendszer kialaktsa s mkodtetse
5.4.3. Krdsek, problmk
5.5. A kpessg- vagy kompetenciaalap
j avadalmazsi rendszerek
5.5.1. A kompetenciaalap javadalmazsi
rendszer clja
5.5.2. A rendszer kialaktsa s mkdtetse
5.6. A juttatsok
5.6.1. A juttatsok clja
5.6,2, A iuttatsi rendszer kialaktsa s
.kodt"t.u
6. sszefoglals
7. SzLr
342
346
347
347
347
345
349
349
350
350
352
353
354
354
355
356
356
358
360
361
362
7. fejezet
Fejleszts
364
1. Stratgiai knyszerek s vlasztsi lehetsgek

a fejlesztsben
1.1. A fejleszts integrcija

1'.2.
A fejleszts proaktw ttele
365
365
366
Tartalom
15
1'3. Fejldsi motivci megteremtse, szervezeti s
2.
egyni szksgletek sszhangba hozsa

1'.4, A szerv ezeti vltozsi folvamatokhoz illeszked
fejlesztsi programok kialaktsa
366
1.5. Bels fejleszts vagy kls
367
felvtel
A fejlesztsi rendszer illeszkedse ms EE-rendszerekhez
2.1. Emberi erforrs ramls

2.2, Teljestmnyrtkelsi
rendszer
3. A fejleszts alanyai, irnyultsga
3'1. A felnttkpzs sajtossgai
3.2. Egyn. csoport, szetvezet
3,3. Yezetfejleszts
A
a.
A fejleszts folyamata
4,1, Igny felmerlse, szksglet felmrse
4,1'.1'. A szksgletfelmrs fontossga
Szervezetanalzis
4,1,3. Munka-, feladat., szakmaelemzs
4..]',4, Egynelemzs
4.']',2,
367
368
368
369
369
369
37o
371'
371
g73
373
374
375
376
4.1'.5, ltalnos krdseka szksgletfelmrs
kapcsn
4,2, A kpzsmegtervezse
4.3. A kpzsiploglam lebonyoltsa
4,3,1'.,,on-the-job'' jelleg eszkzk
4.3,2,,,off-the-job'' jelleg eszkozk
4.3.3, Trningek
4.4. Utkvets, a hats rtkelse
4.4,.]', Az rtkelsfontossga s cliai
4.4.2, A kpzsihatkonysg mrsnekeszkzei
5. Sztrr
377
375
381
382
384
385
387
387
3BB
392
8. feiezet
Szervezeti tanuls
1..
- tanul szetvezet
Szervezeti tanuls
394
394
16
r Tartalom
397
2. Tuds
2.1'. Tuds, informci, adat
2.2, A kihvs: informci vagy tuds - avagy mi

s zmt versenvel nvnek ?
2.3, A tuds megragadhatsga: a megfoghat vagy
a szemlyes-kulturlis tuds jelent versenyelnyt?
3. A szervezeti tanuls folyamata
3.1. A szervezeti tuds ltrehozsa
3,2, A tuds szervezeti elterjesztse s rgztse
(szervezeti memria, szervezeti felejts)
3 '2'1', A tuds elterjesztse
3,2'2, Szervezeti memria
3.2'3. Szervezeti felejts
3.3. A szervezeti tanuls eredmnye
4. Egy- s kthurkos tanuls, a tanuls tanulsa
5. Tanul szervezet
6. A tanul szetvezet 5 alapelve
7. A tanul szetvezet. ptsnekmodellje
B. Stratgiai emberi erjforrs menedzsment s tanul
szervezet
B.1.. A tanulst tmogat s gtl szervezeti tnyezk
B.2. A tanul szervezetet tmogat emberi erforrs
rendszerek
B,2.1'. Emberi erforrs ramls
B.2.2. Munkavgzsirendszerek
.
.
9. Sztr
Abstract
Rezumat
B'2.3.
B.2.4.
B,2,5,
8.2.6.
Kompetencik
Teljestmnyrtkels
Kompenzci
Feileszts
398
400
4o1
403
403
406
406
407
409
410
41.4
4't 7
41"9
424
n,7
425
432
432
433
434
.tJ.i
436
437
440
445
446
.-:--
E|sz
,Z'5rtel*ry;1
Qt't,
)lt82J
(,,,:-:"i.\
.iYo. l' +\
.*.
"Fil
'-nU iln
rllJ -* -dl
?J.t.szE'.to:*
r"",r,EruDQ$,//
,,Legfbb #tk az embel''
1.
3
J
- tartja a mE-,dfi, amihez vezeti fejjel gondolkodva rgtn hozztehetjk azt is, hogy a ,,legfbb rtk.
foisa
az ember''. olyan gazdasgfejldsi korszak kszbn llunk, amelyben
a szervezetek vilgban a pnzben kifeiezhet zleti rtkkzvetlenl
sszekapcsoldik az emberi rtkekkel: csak azok a szervezetek lesznek
sikeresek s nvelik a tulajdonosihozzadott rtket' amelyek egyben
fejldsi lehetsget , vonz feladatokat, kihvst s szemlves sikrt k.
nlnak alkalmazottaiknak.
Knyvnkben az ilyen vllalatok emberi erforrs menedzsmentjnek elveit, mikdsi modelljt, rendszereit mutatjuk be. Meggyzdsnk, hogy e korszakhatr tlpsvela vezets egsz hlozoija
megvltozik, amelyben az emberi erforrs menedzsmentnek kzponti,
stratgiai szerepe |esz' Ez a vltozs nem ll meg az emberi erforrs
menedzsment funkcijnak hatrain, hanem kisugrzik ms szervezeti
rendszerekre, funkcikra, folyamatokra s struktrkra.
A knyv j szemlletben kzelt az emberi erforrs menedzsmenthez' Felvet i a szerv ezet zleti stratgij nak megval stsb I kvetkez
szakmai dilemmkat' bemutatja a munkakrket felvlt munkavgzsi
rendszereket, a munkaer-ramls folyamatt, s rszletesen foglalkozik
a teljestmnyrtkels,
a javadalmazs, a fejleszts, a szervezeti vltozsok s a szervezeti tanuls (fels) vezeti szinti krdseivel.
Ez a kny'v a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetstudomnyi intzete ltal gondozott, Magyarorszgon az alapoktatsban szles kr.
ben hasznlt tankonyvsorozatba illeszkedik (Dobk Mikls : Szervezeti
formk s vezets, Bakacsi Gyr.rla: Szervezeti magatarts s vezets,
Anta]-Mokos Zoltn_Balaton Kroly_Drtos Gyorgy-Tari Ern : Strat.
gia s szervezet). E knyvsorozat ktetei 2005-2006-ban a Scientia Kiad
gondozsbarl aZ erdlyi magyal nyelv kzgazdszkpzst segt tananyagokk vlnak. Ksznettel tartozunk a kiadnak, hogy felkarolta e
knyvsorozat erdlyi kiadst.
Tanknyvnk a vezeti munka egy jabb rszterlete _ a stratgiai emberi erforrs menedzsment - megalapozst szolglja. Ennek
trgyalsa sorn ptnk s tmaszkodunk a sorozat kteteire, a krcls.
kr jellegbl fakadan legszorosabban mgis Bakacsi Gyula : Szervezeti
\-lt-
1B
E|sz
malatarts s vezets (Scientia Kiad, 2005) cm tanknyvhez kapcsoldunk, amely a szervezeti magatarts ltalnos, alapszint krdseit
elemzi, s szmos olyan krdsts problmt vet fel' amelyek a szervezeti gyakorlatban az emberi erforrs menedzsmenthez tartoznak. Ezrt
ez a tanknyv a Szervezeti magatarts s vezets cm knyv sZeIVes
folytatsnak tekinthet, szmos tekintetben az ott megalapozott ismeretek tovbbfejlesztst, gyakorlati vezeti problmkhoz s feladatokhoz
kapcsold rszletesebb kifejtst jelenti. A sorozat szellemhe z hien
ptnks rendre visszautalunk a sorozat korbbi kteteiben definilt
fogalmakra s koncepcikra, nem megv]toztatva, nem jradefinilva
azok jelentst,rtelmezst,A sorozatban eddig meg nem jelen alap.
fogalmakat termszetesen definiljuk, s trgyaljuk ms ismert koncepcikhoz val kapcsoldsukat.
A stratgiai szemllet rvntanknyvnk szorosan kapcsoldik
Antal-Mokos Zoltn-Balaton Kroly_Drtos Gyrgy_Tari Ern : Stra.
tgia s szervezet (Scientia Kiad, 2006) ktethez is. Szmos, mind
a stratgik tartalmt, mind a kialaktsuk folyamatt illet koncepcijukat figyelembe vettk s ptetttink rjuk: azok ismerett felttel eiznk,
illetve azok megismerst o]vasink figyelmbe ajnljuk.
A knyv az egyetemi s szakmai kz]etben jszer stratgiai felfogsban kzelt tm)hoz, erle a cm is egyrtelmenutal. Szmunkra
a kzponti krdstelssorban az emberi erforrs menedzsment feladatok s tevkenysgek stratgiai slya s fels vezeti problmkba val
integrlsa, a tarts verse-nykpessg kialaktsban s megrzsben
betlttt szerepe jelenti. ppenezrt knyvnk nem ptolhatja a tanknyvpiacon korbban megjelent olyan funkcionlis szemllet munkk ismerett (mint pldul Karoliny s szerztrsai: Embe ri erforris
menedzsment kziknwe _ KJK-KERSZOV zoos), amelyek e]ssorban
az emberi erforrs rendszerek mkdtet shez kapcsold, funkcionlis feladatokat s mdszereket trgyaljk. gy vljk, ezek a knyvek jl
kiegsztikegymst s jl megfrnek egyms mellett mind az egyetemi
hallgatk, mind a gyakorl vezetk knywespolcn.
A stratgiai nzpont egyben azt is jelenti, hogy a knyvben tr.
gyalt krdsfelvetseinket s kvetkeztetseinket az emberi erforrs menedzsment terletvel foglalkoz szakmai specialistk mellett az uz|eti
s kzszolglati szervezetek fels vezetinek nzpontjbl is megfogalmazzuk. Tanknyvnk felptsesorn trekedtnk lltsaink tudomnyos megalapozsira s a nyelvezet kialaktsban, a feiezetek
Elsz
t
t
t
I
t
t
19
megszvegezsben pedig az olvashatsgra, tanulhatsgra. Clul tztk ki azt is, hogy a szakterlethez kapcsold szmtalan angol nyelv
kifejezsnek kialaktsuk, megtalljuk a pontos, kifejez magyar megfeleljt. Vonatkozik ez mr a tmakr megnevezsre is, ahol - br
a magyal szakirodalomban s szakmai kznyelvben meggykeresedett
s elterjedt a HRM vagy SHRM kifejezs _ mi a magyal kifejezsek,
illetve rvidtsek (EEM, SEEM) hasznlatra trekedtnk. Ha a szvegben mgis elfordul a HRM/SHRM angol betszavak hasznlata,
azokat teljes mrtkben a magyal rvidtsek szinonimjnak tekintjk'
Az egyes fejezetek vgnangol-magyar kifejezssztr tallhat, amely
segti az olvast az ltalunk javasolt megfogalmazsok eredetiekkel val
azonostsban, sszekapcsolsban s kvetsben. E tijrekvsnkben
taln az egyetlen kivtel aZ ''empowerment'' kifejezs. Hosszas fejtrs
utn sem talltunk olyan magyal szt, amely minden szempontbl kpes lenne visszaadni az eredeti angol kifejezs tartalmt, s a magyal
nyelvben ne lenne valamilyen egyb jelentssel, asszocicival terhelt.
tgy ez esetben egyelre megmaradtunk az angol kifejezshasznlatnl,
termszetesen definiIva a fogalom jelentst.
A cmlapon hat szerz neve olvashat, s a knyv valban csapatmunka eredmnye. Mindegyik fejezetnek van egy szerzje, de btran
llthatjuk, hogy tovbbi t trsszerz)e is. Ezt az lltst a knyv szletsnekfolyamata tmasztja al. A hat szeru hosszas elkszt megbeszlseks tbbszri visszacsatols keretben kzosen alaktotta ki
a knyv szakmai koncepcijt s struktrjt. Ezt kveten a szerzk
egyni munkval ksztettkel az egyes fejezetek els kziratvltozatait,
amelyeket azutn az egsz szetzi kozssg ismt egytt megvitatott, v.
lemnyezett, firromtotta a szvegeket s hasznos javaslatokkal segtette
a fejezetek tovbbfejIesztst. A fejezetek tdolgozott msodik kziratvltoztt vgI Bakacsi Gyula szerkesztette egybe, trekedve a teljes ktet
egysges stlusnak, nyelvezetnek megteremtsre, a tmk koztti kapcsolat (oda-vissza utalsok) megjelentsre.
Az elkszlt m _ a sorozat korbbi kteteihez hasonlan _ a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetstudomnyi Intzetbenfoly mhelymunkra pl. A knyv szerzi fllsban vagy kls munkatrsknt
tagjai annak a tgabb alkot kzssgnek' amely folyamatos szakmai sztnzst, tmogat lgkrt jelentett munknk sorn, melyrt minden int.
zeti kollgnknak ksznettel tartozunk. Megfogalmazott gondolataink
s eredmnyeink tartalmukban s szemlletmdiukban tmaszkodnak
2o lB|sz
a hossz id ta foly kzs
megol d egyttmkdsnkre.
oktatsi, kutatsi s vllalati probloma-
Kosznetnket fejezzk ki mindazoknak, akik szrevteleikkel s

tancsajkkal tmogattak minket a konyv elksztsbens megjelentetsben. Igy Szni Zo]tnnak s Radcsi Lszlnak, akik hasznos szakmai
s stilris szrevteleikkel segtettek gondoiataink pontosabb megfogalmazsban, vilgosabb kife jtsben.
Ksznettel tartozunk az oD Partner International Vezeti Tancsad s Trning Kft-nek, ahol a szeruk tbbsgnek lehetsge nylott
arra, hogy ott dolgoz kollgkkal egyttmkdve szmos gyakorlati tapasztalatot szeTezzenek a knyvben trgyalt tmakrk gyalorlati alkalmazsrl' Ksznettel tartozunk a knyv megrshoz nyjtott anyagi
tmogatsukrt is.
Ksznettel tartozunk Karcsonyi Andrs tanszki kollgnknak,
aki tevkeny szerepet vllalt a knyv megjelentetsnek kevsbltvnyos, m roppant fontos feladataiban, az brk s az irodalomjegyzk
gondozsban.
Vgl ksznetet mondunk szeretteinknek, akik kitartan s tmogatan viseltk a knyv megszletsvel egytt jr megprbltatsokat.
A szerzk
Kolozsvr, 2005. december
1. feiezet

kihvsok az ezredforduln
Konyvnk cmbenaz EEM mellett a stratgiai jelz szerepel. Mitl

vlik stratgiaiv az emberi erforrs menedzsment? Ezt tbb ismrv is
indokolja:
- Stratgiai, mert napjaink szervezeti gyakorlatban az erforrsok
kzl az emberi erforrs mindinkbb kitntetett szerepet kap,
s a megszerzsveI, fejlesztsvel foglalkoz szervezeLi funkci,
az EEM stratgiai funkciv vlik.
- Stratgiai, mert meghatrozott EE rendszerek, folyamatok, szablyozsok kialaktsa s mkdtetse nlkl ma mr egyre kevsb
valsthat meg a szervezet ltalnos zleti stratgija, vagyis
az EEM aziz|eti stratgia lebontsnak s megvalstsnak egyik
kritikus terlete.
- Stratgiai, mert ma mr nem elg profi EEM funkcionlis specialistnak lenni, hanem az EE vezetknek el kell sajttani s
a dntsek s a mindennapi cselekvs szintjn rvnyestenikell
a fels vezetkre je|lemz szemlletet, gondolkodsmdot.
Ebbl a megkzeltsbl egyenesen kvetkezik, hogy a SEEM sike.
ressge-sikertelensge nem rtkelhet nmagban. Az egyetlen rvnyes sikerkritrium az, hogy a SEEM mennyire jfuu|hozz az ltalnos
zleti stratgia megvalstshoz, A legkorszerbb, legdivatosabb, legkreatvabb megoldsok is hibavalak, ha nem tmogatjk az ijz]'eti
stratgit, s megfordtva, a funkci lehet eredmnyes anlkl, hogy
ltvnyosan j mdszereket, technikkat vezetne be, ,,csupn,, jzan
pragmatizmussal s hasznosan szolglja az tog clok elrst.
Schein szerint a fels vezeti gondolkodsmd sajtos szakmakultrt tkrz: egyfe|| a vgs (elssorban pnzgyi) felelssg elhrthatatlanul s megkerlhetetlenl a fels vezet(ke)t terheli, msfell
a dntsek kzponti motvuma a kltsgek s hasznok lland mrlege-
lse, ltalban a krdsek kltsg/haszon alap eldntse'1

Abbl' hogy az EEM funkci vilgszerte egyre inkbb a szervezetek
versenynek egyik kritikus tnyezyvvlik, tbb dolog is kvetkezik'
ami vezeti szempontbI relevns:
22
r Stratgiai emberi
erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln
Minthogy aZ EE funkci kzvetlenl stratgiaiv vlik, az EE

vezetk egyre inkbb helyet kapnak a szelvezetek legszikebb
stratgiai dntshozi csapataiban (gyvezeti teamekben, vagy

Mintzberg szhasznlatval az EE Vonal feje a technostruktrbl tkerl a stratgiai cscsbaz). Az EE vezetk az emberi
erforrs problematikk kpviselee helyett (mellett) a szervezet
egsze zleti stratgiai krdseinekmeghatrozsba dnt sly beleszlst nyernek, s el kell sajttaniuk azt a gondolkodsi,
elemzsi, dntsi absztrakcis szintet, arrri ezze| jfu.
_ Egyszersmind a stratgiai cscs tbbi kulcsszerepljnek is el
kell sajttani az EEM legfontosabb sszefggseit, alapkrdseit,
s beszlnik kell az EE sajtos szakmai nyelvt.
Mindezek alapjn knyvnk nemcsak EE vezetknek szl, hanem
vonalbeli dntshozknak' fels vezetknek is. Treksznk az szemkkel (is) nzni az EEM krdseket,s az nzpontjukbl felvetni problmkat: az zleti stratgia milyen kvetelmnyeket tmaszt aZ egyes
specilis EE problmater]eteken? Remnynk szerint ez segteni fogja
a fels vezetket abban, hogy _ amellett, hogy stratgiai szinten ismeretet
szerezhetnek az EEM funkcirl _ problmikat meg tudjk fogalmazni (le tudjk fordtani) azEE nyelvre, s a kapott vlaszokat megrtve
visszaintegrlni az zleti stratgia szintjre.
Szeretnnk tovbb ahhoz is hozzjrulni, hogy az EE vezetk s
szakrtk elsajttsk azt a lts- s gondolkodsmdot, amely hasonlatos a tbbi szervezeti erforrssai kapcsolatos dntsek szem]lethez:
a folyamatelv gondolkodst (BPR)3, ahozzadott rtk(EVA) s a tulajdonosi rszvnyrtk
szemllett, vagy a kiegyensIyozott stratgiai
mutatszm-rendszert (BSC)4, tovbb a sikeres szervezeti dntsek ms

lenjr modelljeit.
Meggyzdsnk, hogy hosszabb tvon csak az a vezeti csapat lehet
eredmnyes, amelyben az EE v ezet stratgiai szemllettel rendel keziks,
s amelyben a vezeti csapat tbbi tagja gy tekint a szervezet tagjaira
mint kritikus stratgiai erforrsra, s kozvetlenl rzkeliaz zleti stratgiai dntsek emberi erforrs vonatkozsait.
A tovbbiakban olyan gondolatmenetet jarunk vgig, amely tkrzi
a stratgiai EEM eltt ll legfontosabb jelenkori kihvsokat. E kihvsok bemutatsban ketts clt tartottunk szem eltt: egyfell felvzolni
azokat a nagyvonal trendeket, amelyek meghatrozzk napjaink szerve.
zeti s versenyjellemzit, msfell kln kitrni e feilds sa|tos hazai
dilemmira.
: ,.:
Honnan*hov?
23
1. Honnan - hov?
A fejldsi trend felvzolshoz
tfog trtneti v megrajzolsra vllalkozunk, amely hrom trtneti kort - ezeket az elemzsben a ,,mlt'',
,,jelen'' s ,,jv'' metaforival azonosti..k - mutat be. E korszakok

megtlsnkszerint eltr vezetsi-szervezeti paradigmval jellemezhetek, amelyek nemcsak a struktra jellemzire, hanem jellegzetes
szervezeti s vezeti rendszereire, a klnbz szetvezeti s vezetsi
funkcik tartalmra s relatv slyra is hatnak. Ezen elemzsnk csak
a legfontosabb sszefggsek feltrsra koncentrl, s szksgkppen
nlklzi a finom rszletek kifejtst. Ennek sorn elssorban annak
felmutatsra treksznk, hogy e paradigmkban a kls krnyezeti s
versenyfe|ttelek, a szervezet-strukturIis jellemzk, a vezets felfogsmdja s a munkavI]alk jellemzi (motivcis szint, felkszltsg,
szervezeti azonosuls, felelssgvllals) milyen sajtos kombincikban jelennek meg.
A bemutatott trtneti vet egyetemes trendnek tartjuk. Izgalmas krds egy trsadalmat vagy egy szeIvezetet elhelyezni e trend vonalban'
de az mindenkor rnyaltabb elemzst ignyel. E fejezetben nem clunk,
hogy llst foglaljunk abban, hol tart ma a vilg, vagy annak egyes rgii.
Meggyzdsnk' hogy erre a krdsre egsz ms vlaszt kapnnk, ha
azt a fejlett orszgokra, a kelet-eurpai rgira vagy akr a tvol-keleti
kultrkra vonatkoztatjuk. Clunk csupn az, hogy e krdsmegvlaszo|shoz szeml1eti kapaszkodt, rtelmezsi keretet knljunk.
Az 1',5, pontban ugyanakkor megfogalmazunk nhny szempontot,
amelyek megknnythetik a 9O-es vek Magyarorszgnak elhelyezst
ezen a fe|Idsi ven.
rtelmezsnkszerint e korszakok-paradigmk eltr mdon tltk.
tlikmeg a szervezeti valsg legalapvetbb kategriit, gymint egyni
s szervezeti sikerkritriumok, teljestmny,vezet_beosztott kapcsolat,
a konfliktusok termszete, s mg hosszan folytathatnnk a sort. E trend
felvzolstlr azt remljk, hogy vgigkvetve a mltb] a jvbe vezet
vet, azEEM kihvsok szlesebb, komplexebb sszefggsrendszerkbe
gyazottan jelennek meg.
A paradigmavltsokat, a v|tozst kiknyszert tnyezket teht
hrom dimenzi mentn rajzoljuk meg:
- kornyezeti s versenykihvsok;
- munkavllali rettsg- motivci, felkszltsg,felelssgvllals, s az e kettbl kvetkez
_ szervezeti struktra - vezetsi modell.
24
r Stratgiai emberi
erforrs menedzsment - kihvsok az ezredfordu|n
2. Honnan: a mlt (,,rendszef,)

A mlt paradigmja alapveten a klasszikus menedzsment filozfiival
s annak finomtott, fejlesztett modelljeivel iellemezhet.
2.1. Krnyezet
Ez a paradigma egy relatv stabilitssal jellemezhet krnyezeti .elttelrendszerre adott vlaszknt alakult ki. Az*egyes piacokg1 (legyenek
azok termk- vagy szolgltatsi piacok) inkbb az extenzv nve-kgds
q je]lemz. A krnyezeti folyamatok ismersek, vagy elre lthatak.,
9. Szelvezet*krnyezet viszonyt leginkbb a mennyisgi (operatv) v{-
laszkpessg, a reagl-reaktv magatarts s a belthat jvre vonat.

\oz alternatvk elrejelzse jellemzi*7. Az elrelts eszk.zei a hossz
tv tervezs, a kltsgvetsi keretek megllaptsa, a clok lebont#,
Iegrgetse szervezeti egysgekre s szervezeti tagokra (elssorban veie.
tkre).
{.-v-91seny $sztvgv.i a-{ott minsget knlnak, a minsget a gyrtlszolgltat definiIja, s azI viszi piacra8. A verseny javarszt rak
(kltsgek) krl forog, majd a piacok relatv teltdsvelennek helyt
fokozatosan tveszi a marketing' a piacok ,,megdolgo zsa,, ,
A korszak klitikus funkciia a termels, kritikus tudsa a mirszakimrnki ismeret. rdekes mon ez dominlja a bels hatalmi struktrkat is, a fels vezetk kivlasztdsban nagy a mrnkk slya,
rszarnya9.
2.2. Munkavllal
A munkavllalk nem felttlenl rendelkeznek a sikerhez szksges kpessgekkel s kszsgekkel, s ha rendelkeznek is, azt a szervezetnek [vezetknek) fejleszteni kell. A szervezeti tagok vezeti tmogatsra szorul-
kvetend folyamatok-eljrsok, a technolgia s az eszkzk hasznlatnak mikntje, a dntsi kritriumok s szablyok tekintetben.
A szervezet tagjait jeilemzen alacsonyabb rend, kls (extrinsic)
szksgleteik motivljk, fiziolgiai, biztonsgi, legfeljebb kzssgiaffilicis szksgleteik kielgtsehajtja ket10. Dominns szksgleteik kielgtsejellemzen nem, Vagy nem felttlenl a szelvezeten
nak
bell trtnik Nem kezdemnveznek'"":;;"Tj;ffi"]-rtkt(ez tbbnyire nem ms, mint a pnz) rend.re kiiszik a szelvezetb|, a szksglet tnyleges kielgtsnekaktusa nem a szervezeti
lthez ktdik, ott ennek csak a felttelei teremtdnek meg. A magasabb rend motivcik kielgtsemr vgkppnem a munkhoz,
munkahelyhez ktdik' A munkavllal szemlyes stratgija kalku]atv, olyan hozzjrulsi-kielgtilsi egyensly11 kialaktsra trekszik,
amely adott erkifejtsrt maximlis javadalmazshoz segti.
A beosztottak rettsgeargyrisi rtelemben alacsony12, a munkavllalk tbbnyire nem vl]alnak feleLssge,nem kezdemnyeznek (aki
igen, Taylor szerint abbl |esz a vezet'), A Hersey_Blanchard-modell
szerint az t_ztartomnyban hatrozhat meg a felkszltsg-felelssgvllals (rettsg)szintje13.
A korszak (paradigma) emblematikus, kzponti kulcsfigurja a vezet,
mgpedig a menedzser tpusvezetla, Avezet az, aki kialaktja' fenntartja s fejleszti a stratgit, a clrend6Ztt,.4 szervezeti stluktrt s
a rendszereket, a szablvokat s elirsokat*
4'srke-r kplete a t 1j e s t rn .ny 7. s p e c ! atjzgpi-t s zqb dlysz'p-tt s a8, a
vezetk olyan munkakrk, munkafeladatok s az azokat sszekapcsol szablyrendszer kialaktsra s kontrolljra trekszenek, amelyben
az eredmny inkbb a rendszer, semmint az egyni munkavllal fggvnye (,,hozzunk ltre olyan rendszert, amelyben nem tudnak rosszul
teljesteni'') ! A kimen teljestmnykvetkezskppen rendszer- s vezetfigg,
A beosztottak vezeti szlelse,megtlsea McGregor-i X em.
berkpmodellel rhat 1e15' A vezet-beosztott kapcsolat donirrnsa+'
feladatra irnytrl. A vezet trekvse a szervezeti clok lebontsa,
munkamegoszts rendszerben elfoglalt hely kijellse, a munkavgzs
eljrsi szablyainak s a munkafolyamatban msokhoz val kapcsolds szablyainak rszletekbe men meghatrozsa s annak sZoIoS
feltigyelete (kzvetlen ellenrzs, szupervzi), kontrollja.
A kontroll jellegzetesen s a rendszer logikjbl kvetkezen magatartskontrol] : a vezet a gzqblyo'! betafia'lLaz azokszerinti cselekvst
ko4u9ll.iLia-.es.'eltaros eitn errtrez trtivjg.s-zq a beosztottat. gy 1:
nuls tipikus mintja az egyhurkoslo, szablyoz jelleg, a magatartst
26
Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln
egy normh oz gaztja,an]k] hogy a nolma helyessgtmegkrd je\ezn. A szablyrendszer ritkn, de akkor forradalmakkal vltozikl7, majd
a szeTvezet jra bell a kialakult j szablyrendszer kvetsre..l'-E
4uls, fejleszts lettemnyese a vezet, ismeri fel a kls vagy bels
problmkat s oldja meg azokat. AgrunkavIlaik rdemi drrtseket
ne-m }-qznak, 9z ltaluk hozott dntsek lnyegben ugyancsak sz6Ty-
kdolt dntseket hoznak meg a szablyokbarrig/iteit inylls felsmerseutn..

. A kor leadership mintja jellegzetes, de sok szlb|
szvdik:
_ a karizmatikus leadership kvetkezik a vezetk kzponti problmamegold s mintaad szerepbl;
_ autokratikus-paternalistalg, diktl (s e]ad)19 stlus addik
a beosztottak felkszltsgnek hinybl s a mrskeltfelelssgvllalsra, kezdemnyezsre val hajlandsgukbl
- feladatorientltsg a vezet szitucibl (a nagy hatalmi tvolsgbl, a vezetk ers pozcibl fakad hatalmbl s a struk.
turlt feladatkrnyezetbl), amely a kapcsolatmotivci ersdsvel2O s a javul vezet_beosztott viszonnyal mindinkbb
kiegszl kapcsolatorientltsggal is (lsd pldul a kompromisszumos s a csoportorientlt vezetst21);
_ vezet s beosztott zletktzz viszonya pedig a munkavllalk
kalkul atv ho zzj ru|s-ki el gl s szmtsb l.
A mlt paradigma teljestmnymenedzsment modellje lnyegben
nem ms, mint a j rendszer megalkotsa s a magatartskontroll kombincija. Az ehhez kapcsold jellegzetes EEM dilemmk a kvetkezk:
_ egyni vagy Csoportos teljestmnyt kell-e mrni, rtkelnis javadalmazni;
- a szablykovet feladat-vgrehajts (erfeszts) vagy a tnyleges
teljestmny (eredmny) lljon-e a teljestmnyrtkels
kozpk-y-et9sek: szablyokba
pontjban;
_ teljestmny-ea lojalits,
a hatalmi struktra stabilitshoz va|

hozzjru|s, s ha igen, ezt a javadalmazsban s elmenetelben
hogyan ismerjk el (lsd szenioritsi elv);
_ mi legyen a kivlaszts alapja: lojalits slvagy szaktuds?
S most ugorjunk egy nagyot, s hasonl szempontok szerint tekintsk t a jv kihvst jelent modellt.
Hov: a iv (,,empowerment'')
27
3. Hov: aj-v (,,empowerment'')

A jv
paradigmja alapveteL az empowerment-re23 alapozott menedzsmentfi lozfi a : 9aonmegva]stsra torekv, kezdemny eqp "p t.e:
o s"9 a g-.9!"-\./ l l al munkavl l al f e l h at al m az s a s f e j l es z t s'e'
| 91
3.1. Krnvezet
A jv
krnyezeti felttelrendszere marknsan megklnbztethet

iellemz stabilitsbl jformn semmi sem marad.
a mlttl: az akkor
A kornyezet nem egyszeren komplex, v|toz s nehezen elre jelezhetza, hanem turbulens, kiszmthatatlan, ami a szervezeteket merben j
alkalmazkodsi stratgikra kszteti. A krnyezet lehetsgei s fenyggetsei csak rszben jelezhetek elre, gyakran szembeslnk vratlan,
kiszmthatatlan, meglepetsszer ielensgekkel, folyamatokkal.
Je||emz, hogy a Verseny szntere globliss vlik: g.gyre tbb ip.assban vil].deJi vilgbirodalmak versenyeznek vil gmret pi ac okon. Nem
ritka, hogy egy adott termk piact vilgmretekben kt versenytrs
hatrozza meg (lsd pldul a Novo-Nordisk s a Pfizer versenyt az inzulin, a Netscape-Explorer versenyt az internetbngszs, vagy a kt
klacg versenyt az dtital piacn), amelyek glob1is beszetz-gyrtrtkestkonglomertumokknt termelnek, termeltetnek s rtkestenek Dl -Afriktl az szaki-sarkig mindenhol. A-glplalizl ds egybeu
azt is jelenti, hogy azzleti kockzatok mellett jelentsen megnvekedett
klnbz szervezeti kultIk egymsra hatsnak s egyms mellett
lsnek,illetve a (geo)politikai kockzatok mrlegelsnek,qzg{LbsY.L
telnek a SZeIepe s az eredmnyessgregyakorolt hqtsaz5'
A kor krnyezeti kihvsainak msik fontos, kiemelend jellemzje
az id megnvekedett szerepe. Ez tbb mindent jelent:
- egyfell ry-diklisan lecskkent a termkek letciklusa, letgrb. p.-eeye termkek s sz-o-lgltatsok erklcsi avulsa drmaian
rirvidebb, mint fizikai amortizIdsuk (legyen elg itt csak a szmtstechnikai hardverekre s szoftverekre Vagy a telekommunikcis, internetes szolgltatsokra utalni) ;
- hasonlan-radiklis cskkens figyelbgt meg a szervezetek leterbiben is: a tz vve| eze|tti Fortune 500 vllalata kzl
tbb, mint 4oo/o ma mr nem ltezik:beolvadt, felvsrroltk vagy
egyszeren elt1nt a sllyesztben ;
28
r Stratgiai emberi
_ vgezetl hihetetlen mrtkbenlervidlt az
a reakciid,
amellyel a szervezetek mg sikeresen kpesek vlaszt adni a piacikrnyezeti elvrsokra , A szervezetek folyamatos vltoztatsokra
knyszerlnek, lnyegben eltnik a nyugalmi peridus, a vltozsok eInyeinek aprpnzre vltsa, a vltozsmenedzsment
a vezets Iland kihvsa' A vltoztatsokat ,,menet kzben'',
folyamatosan, sokszor az egyik vltozsi proglam hatst, eredmnytmeg sem vrva kezdemnyezik s viszik vghez, Az idvel val lpstarts (time pacing) egyik legjabb jellemzje, hogy
a kls vltozsok gyorsasga s a bels vltozsok lasssga,
tehetetlensgi nyomatka miatt egyes Szelvezetek olyan beruhzsokat, vltozsi programokat kezdemnyeznek (mint azt Intel
teszi), amelyeknl az elindts pillanatban mg nem tudjk,hogy
megvalsulsuk idejre milyen piaci, krnyezeti ignyeket fognak kielgteni, ezek megismersekor viszont ks lenne reagl-
mint a megfelel ritmus27, Vagy a piaci szereplk dinamikjt is

figyelembe vev s azt sajt cljaink elrsrehasznost gyols'
rugalmas s egyenslyt tart judo stratgiazg,
A piaci Verseny tovbbi jellemzje, hogy a sikeres szervezetek ltal
ellltott hozzadott rtkbenegyle nagyobb a tuds s az informci slya _ nagyobb, mint az anyagi sszetevk. Egyfell azok tudnak
talpon maradni s nvekedni, akik a szervezeti tanuls rvnsaitos
tudskombincit kpesek felhalmozni a szervezetben, s ezt a termkeikben, szolgltatsaikban megjelentik' Msfell az anyagi jelleg
hozzadott rtkben,,Lltaz,, szervezetek lemaradnak a versenyben, illetve jl lthat mdon ezek a termkek, ipargak egyre inkbb a fejtd
vilgba koncentrldnak.
Vgezetl mg egy lnyeges krnyezeti jellemzt emlthetnk, amelyet taln els helyen is lehetett volna emlteni: a mai piacokon, legyen
az termk vagy szolgltats, a minsge! a.vpv definilja. EzrL meg
ke l l t anulnj a verr fei ve l gondQ t]soonil c e ntri-kuj
"ev-iffiEDT=-vf
yzl.elieondglkods nlkril ma-aligha lehe!'er.ed.mnJgg-.qgy'szerv.1zet.
Ez
pro s kontra is igaz, ma mr ugyanannak a termknek igen klnbz
minsgei iteznek egyms meilett _ tegyk hozz: nagyon eltr ron -,

amelyeket aZ egyes szakmk ma mr eltr piacokknt rtelmeznek' Egy
azonban kzs ezekben a nagyon klnbz minsgi szintekben: csak
azok a termkek s szolgltatsok rtkesthetk,amelyekben a vev hozzadott rtketismer fel s csak ezrt hailand fizetni. De megfordtva is
Hov: a iv (,,empowerment'')
29
igaz, amikromarketinggel ma mr kzvetlenl is igyekeznek clba venni

fogyasztikat, a mai szmtstechnikai s adatkezelsi technikkkal kiszrhetek azok a fogyasztk' akik nagy valsznsggel rdekldhetnek
az adott knlat irnt, s azokat szemlyre szlan meg lehet clozni.
3.2. ]Vtunkavllal
A paradigm a vezet jellegzetesen ms munkavllalval szembeslnek'

A munkav4]glk ogggg'gn kpzetek-ltalnos s .sp ecifi kug -szakmai .$
problmamegold tudssal, .kpessgekkeJ s kszsgekkelrendelkgznek, amelyeket nem(csak) a szervezet, hanem kiterjedt iskolarendszer
{il ) b. j.4.qqit szmukra. A szervezetek (vezet k) termszetesen sp ecifi kus
ismeretekkel kiegsztik,fejlesztik mindezt, de a munkavllalk tbb.
sge rendelkezik valamilyen egyedi tudskombincival, r jellemz
(tacit) tudssal29. A szervezeti tagok nagymrtkben birtokoljk a kvetend folyamatok-eljrsok, a technolgia s az eszkozk hasznlathoz
szriksges tudst, st tudsuk e tekintetben meg is haladja vezetikt.
A munkavllal alacsonyabb rend szksgletei _ ksznheten
a trsadalom s az letsznvonal magasabb szintjnek _ jrszt kielgtettek s egyre inkbb a bels (intrinsic) motivtorok: .a sze14lyes siker,
az-.tnmegval9t s s zks gl et e m otivl nak. Eqrrekjrclekb en .a m uukrvl al szves en k. szllgr4 nlez, rlllal fel el ss ggt.
A beosztottak rettsgeargyrisi rtelemben magasso , a Hersey_Blan.
chard-modell szerinti felkszltsg-felelssgvllals (rettsg) szintje
E431' A vezet szakma hossz ideig megh atroz alapdilemmja _ nevezetesen, hogy miknt teremtsenek sszhangot (a szttart) egyni s
szervezeti ciok kztt - felolddni ]tszik. Amennyiben a munkavllal szemlyes sikert abban tallja meg, hogy szervezett sikeress teszi,
a szervezet egyik alapkonfliktusa tnik el, de legalbbis j rtelmet nyer
- a munkavllal magasabb rend motivcija (nmegvalsts) kzvetlenl sszekapcsoldni ltszik a szervezeti clokkal3z, L;zerypzetL
tagok termszetes ignye a sike-1 mellett a fejlds,
'"".,,ly",*lequl9nkiteljests.
E szemlyes fejlds nem egyszeren olyan felttel, amelyhez a vezetknek alkalmazkodniuk kell, egyben szervezeti elvrrs is: magasabb
rend szervezeti clok csak magasabb rend egyni clokat kvet emberekkel rhetk e||' Ez az, amit Peter Senge szemlyes irnytsnak
(personal mastery) |evez s gy r rla:
1
30
,A szemlyes irnyts tbb, mint kszsgek s kpessgek elsajttsa, noha ktsgtelen] ez az alapja, Tbb, mint puszta
spirituLis kiteljeseds s nyitottsg, bl minden bizonnya] szksgvan spirtulis rtelemben vett nvekedsre is, Igazi jelentse
valjban az, hogy az letet alkotmunkaknt fogjuk fel, s
teremt, nem pedig puszta szem]]d szemszgbl figyeljk
a velnk trtn esemnyeket.',33
Ksbb azt is hozzteszi, hogy a szemlyes irnyts nlklzhetetlen rsze a szemlyes jvkp: legbelsbb vgyak, clok kitzse s
annak tisztzsa, hogy szemly szerint mi vgre vagyunk a vilgon' Ezzel egyben eI is jutottunk a Maslow ltal megfogalmazott legmagasabb
rend szksglethez, az nmegvalstshoz3a.
A magasabb rend motivcik kielgtsea munkhoz, munkahelyhez ktdik: a munka maga kzvetlenl jutalmaz. A munkavllal
szemlyes stratgijt olyan kihv, fejldst jelent problmk felvllalsa s megoldsa kpezi, amelyek a szetvezet s az egyn szmra is sikerre vezetnek. Szervezet s munkavllal clkonfliktusban3s
a nyer/nyer megoldsok kerlnek eltrbe a kalkulatv hozzjruls_
kielgls egyensly zr sszeg nyer/veszt smja helyett.

A hagyomnyos vezetkp felIvizsglatra szorul, mert a fentebb bemutatott dinamikus krnyezetben nincs id a vezet-beosztott kapcsolat
szolglati utat bejr, a dntst lefel megfogalmaz, a clokat s feladatokat lebont folyamatra' A jv dinamikja ezt flrespri: azoknak,
akik kzvetlen kapcsolatba kerlnek a vevvel, fogyasztval, helyben
kell dntseket hozniuk, meg kell tallniuk a megfelel megoldst s
azt meg is valstani. Azok a szervezetek, amelyek az ,,igazsg e pillanataiban'' kudarcot vallanak, Vagy egyszeren csak nem elg jk, elvesztik partnereiket, akik ,,lbbal szavaznak'', s tmennek a jobb, gyorsabb
megoldst knl konkurencihoz. Ezrt a szervezetek egyle inkbb felkszlt s felelssget vllalni ksz s kpes munkatrsakat kldenek
a vevkkel Val tallkozsi pontokra is.
Tbb nem a vezet maga a siker lettemnyese,szakmai rtelemben
nem is fe]ttlenl a legnagyobb tuds, munkatrsai szmos szakmai krdsben elbbre jrhatnak, tbbet tudhatnak nla. A vezeti szakma egyre
inkbb a nagy sszefggsek, a krnyezeti kihvsok felismersts az
Hov:
jv (,,ernpowerment'')
31
azokla adott szervezeti v|aszok megtal|st, az erforrsok elosztst,

felttelbiztostst, a beosztottak fejlesztsts tmogatst jelenti.
A beosztottak vezeti szlelse, megtlsea McGregor-i Y emberkpmodellel rhat le36. A vezet tllpheta tranzakcis-zletkt
logikn, s jvkpet teremtve, a megfelel munkatrsak kivlasztsra figyelve, a sikeres munkavgzshez sztiksges feltteleket biztostva,
munkatrsait motivlva, tmogatva, fejlesztve,,,coaching''-olva egyn s
szetv ezet klcs ns fej l esztstmegval st ta\ akt l eaderr vlik.
A leadership kzponti elemvlp el egy olyan szervezeti kultra
kialaktsa s szervezeti elfogadtatsa (value based leadership37), amely
a beosztotti magatartst nem kzvetlen magatartskontrollal szablyozzo, hanem mindenki ltal elfogadott rtkekkelvezrli,
Ez az rtk(kultra)vezrelte felfogs _ ha a munkavllalk + szint'ek, azaz felkszltek s felelssget vllalnak - szinte nmagban
kpes a teljestmnyt biztostani. Paradoxnak tnhet, de ebben a ve.
zetsfilozfiai krnyezetben az rtkekkvetse fontosabb, mint az nmagban vett pnzgyi teljestmny, profit.
,,selmozdtjuk azokat, akik nem rende]keznek ilyen rtkekkel, mg ha jelents eredmnyeket mutatnak is feL.. ,, Ho7y
tmogassuk rtkeinket,azokat a vezet beosztsakat is e]
ke]l tdvo]tani, akik j eredmnyeket produklnak ugyan, a szmokat tekintve nagyszer munkt vgeznek, de nem a vallott
rtkekszerint cselekszenek. t1aink e]vlnak,',38
E vezetsfelfogs jellegzetes megjelensi formja Hersey s Blan.

chard delegI vezet1e, aki mind a feladatkiadsra, mind a veze|_
beosztott kapcsolatra minimlis figyelmet fordt. Teheti, mert beosztottainak problmt ad, s azok rendelkeznek a megoldshoz szksges
kpessgekkels kszsgekkel,s kszek felelsen, a szervezeti clok
szem eltt tartsval megoldani azt'
Az ehhez szksges alapvet bizalom, ami tbb gyker:
- megbzom a szemlyben, szemlyes hitelben, integritsban;
- megbzom a szakmai tudsban, felkszltsgben, s
- megbzom abban, hogy a bzotterforrsokat nem a sajt rdekben, hanem a szervezet cljait szem eltt tartva fogja felhasznlni
(msknt fogalmazva, nem felttelezek megbz_gynk problmt39).
{
I
32
li
litl
A Hersey_Blanchard-fle deleglst ma mrr inkbb empowermentnek neveznnk. Miben klnbozik az empowerment a participatv vezetsfelfogstl, a deleglstl ? Az empowerment tbb mint bevons, rszvtel s tbb mint a delegIs, a dntsek tengedse. A munkav]lali
hozzjfuuls egyle inkbb komplex problmamegolds: aZ empowelment a dntsekbe val bevonson vagy ppen annak teljes tengedsn
tI a megvalstshoz szksges eszkzket is a beosztottra ruhzza, gy
tve teljess a felhatal mazst, amelynek egyben szerv ezeti-strukturlis
kvetkezmnyei is vannakao.
Az empowerment egyik legfontosabb jellemzie a rszvtelhezk.
pest, hogy az elkotelezettsg belsv vlik. A rszvtelre jellemz kls
elkotelezettsg esetn a vezets definilja;
- a feladatot,
- a feladat vgrehajtshoz szksges magatartst,
- a teljestmnycIokat, valamint
_ a clok fontossgt, a clpreferencikat is.
Az empowerment esetn ugyanakkor
_ a feladatot a munkavIlal hatrozza meg (a vezett| ugyanis
problmt kap)'
- a feladat vgrehajtshoz szksges magatartst - a kompetenciaelvrsok keretn bell _ szintn a munkavllal definilja,
a
- teljestmnyclokata munkavllal s a vezet egytt hatrozzk meg, mgpedig gy, hogy az kihv legyen a munkavllalnak, vgezetl
- a clok fontossgt, a clpreferencikat ismt a munkavllal hatrozhatja megn'.
Mindezek alapjn empowelmentnek nevezzk azt a koordincis
s kontrollrendszert, amelyben a tbb slvagy jobb informcival rendelkez alacsonyabb hierarchikus szinten lv beosztottak dntsi s
cselekvsi szabadsgot kapnak. Az empowerment teht tbb is, ms
is, mint a rszvtel:a beosztottat nemcsak a dntshozatalba vonik
be, hanem a dntsek vgrehajtshoz szksges erforrsokat is rendelkezsrebocstjk, Ez az autonmia akkor igazn eredmnyes, ha
a megnvekedett teljestmnyrtjr jutaiommal prosul, s a szervezet
fejleszti munkavllalit; kpzssel,trninggel alapo zza meg a munkafolyamatrt rzett igazi fel el ssgvIl als kialakul st. a2
Hovl a jiiv (,,empowerment'')

t
33
A vezets kritikus elemvvlik ugyanakkor a piac ltal felismert
s elismert szervezeti tuds kialaktsa (tudsmenedzsment) s a folyto-
nos tanulsra kpes szervezeI megteremtse. (Ezekrl knyvnk zr, B.

fejezetben rszletesebben is szlunk.)
A szervezeti struktra milyensgt-
a technolgia mellett
ezek
utn kt lnyeges tnyez befolysolja: a tudst minthozzadott rtket

honorl, turbulens s gyors reakciidt megkovetel kls krnyezet s
az rett, felkszlt s felelssgvllal, kezdemnyez egyn s vezetje
kztti
ms minsg kapcsolat (empowerment).
Az ramvonalas, lapos struktra kialaktsa sorn tbb szempontot
tartanak szem eltt:

_ y7qy92.e-blapleeessegel{*c-91-glan}pg!9lt' c'F-eL' )a3, azt a s aj tos
- msok ltal nem msolhat - tudst, tudskombincit, amely
a piac ltal megklonbztethet felismert s elismert minsget
hoz ltre;
- a szelvezet alapkpessggel szorosan sszefgg, hogy min.
den olyan tevkenysgelemet kiszelYez!9b{orrt-alfcinq). ameIy
szerzdses alapon kItsgtakarkosabb, mint ha sajt maguk vgeznk, azaz a csinlni y.qg54 venni (make or buy) dilemmt egyre
inkbb a piaci tranzakcit jelent szerzdses kapcsolatok mentn oldjk meg;
_ a szevezeti folyamatok kialakt sahozzadott rtkelv, meghatrozzk azt az qeklrrrcot (value."l]uiq), amely a vev szmra
rt.ketteremt, s minden o-Iyn tevkenysgelemet radik|isan
tszerveznek, jragondolnak vagy ppen elhagynak, amelynek
a vev szempontjbl nincs hozzadott rtkeaa(Business Proccess Reengineering - BPR)45.
Msfell az empowerment ezt a lelaptott piramistao mintegy fejre
lltja: a szervezet ,,cscsra'' a Vevvel kzvetlen kapcsolatban ll,
dntsi jogkrrel s a vgrehajts eszkzeivel felhatalmazott, felkszlt
s felels szervezeti tagok kerlnek, s a kevs szm' vezeti szint _
a jvkp' stratgia s az alapvet erforrs elosztsi dntsein tl alapveten tmogat, fejleszt, coaching tevkenysgetfolytat.
ily mdon jelentsen talakul: klj,{ 'i\*.gq teljestm4y-kplete
(informci)
stmny= tuds
+ felhata]mazs (empowerment),
A kontroll jellegzetesen s a rendszer logikjbl kvetkezen teliestmnykontroll:a ve.zet a kzps.elkiizplL c:* elrse'ko.ntrolllia,
-e]l r s e setn o lyan akc i k k e z d 9m!y9!]iq9b9[ a.l l-qB odi k m e g'b eplz jeos-zlottat. tgv a tanut4s
lgttivql,-3-Te!yg}-.l"qlokboz t1iti-!yjg9a-e
34
r Stratgiai emberi
,r---\\
,r----\\
A-
/T--,
/ -,,
AA:
\--\ \ r-l
/
F\ /i-
t.t. bra. A
fejre ]Itott piramis
iPik " 1 T'l!ae.a.ketn:*gs".:'-4 e.q g--! e l j e s tm nyt m e g h a t r o z' m a g a tarfsrlTanem

a teljestmnyt befolysol ok-okozaLi kapcsolatokra
_iranyulE.
fel.t oL
reagI az eltrsre, szabad.on
megkrdjelezve brmit,^"g."tintetsvel
ami a j teljestmnyt megakadlyozza. A tanuls, fejleszts lettemnyese a tanul szervezet'
A,,jvparadigma,' teljestmnymenedzsment modellje teht lnyegben nem ms, mint a tanul szetvezeI megalkotsa s a teljestmnykontroll kombincija, hiszen a kimen teljestmnymunkavllals tanulszervezet-fgg. A teljestmnymenedzsment lnyegben ngy
pillren nyugszik:
_ az Ita|nos zleti clokbl lebontott elvrt teljestmnyclok
!
_
_
meghatrozsa s kontrollja ;
a sikeres zleti magatartst tkrz kompetencik kivlasztsa s
fejlesztse;
a magatartst vezrl szetvezeti kultra, rtkekkialaktsa' szervezeti elfogadtatsa s fenntartsa ;
az ok_okozati sszefggsek felismerse alapjn folytonosan
megjulni kpes tanul szervezet kialaktsa s fenntartsa.
Hol: a ielen (,,participci'')
35
Az ellhez kapcsoid jellegzetes emberi erforrs menedzsment di-
lemmi a kvetkezk:
_ Fejleszts s/vagy kompenzc: mit mrjen a teljestmnyrtkels s a mrt eredmnyeket mire hasznIjk?
_ E]ismertsg (elmenetel, sttus) s/vagy nmegvalsts: az e]zve| szoros sszefggsben, a j teljestmnyt az elismertsg
szksgleti szinthez kapcsold elmenete]]el, sttussal s/vagy
az nmegvalstsi szksgleti szinthez kapcsold kihvst
jelent problmkkal, feladatokkal ismerje-e el a szervezet?
(A szakrti, tancsadi, dnts-elksztimotivcis stluktrban pldul bizonythatan szignifiknsan magasabb az nmegvalstsi szksglet' mnt az elismertsgle Vagy a hatalomra val
trekvsa8, De a lelaptott szervezeti struktrk ,,lefel buktatott''
kzpvezetinek dilemmja is rtelmezhet pozitv motivciknt, ha a Szervezeti frontvonalba kerl munkavllalk kihv,
valdi problmamegoldst eredmnyez feladatra, msknt fogalmazva nmegvalst motivci kielgtsretrekszenek')
_ Teljestmnys/vagy potenci) (tanulkpessg, tuds): a mrt
teljestmnyrevagy a hossz tv teljestmnytmegalapoz po.
tencilra (tudsra, tanulkpessgre) alapozzuk-e a szervezeti
kivlasztst, iavadalmazst, elmenetelt?
a. H9l:
a jelen
(1,Participci''|
Bejrva a mlt s a jv modelljeit, eljutottunk a jelenbeli kihvsok

ttekintsh."' {.J
a n-emcsak idben fogl a-l }sZE'
"l
"]9!-'' Pq34ig!1d sajtos tvze'te-is az' oklqk,*I9l]9mpozcit mlt s j-v-"kztt,
'Llanem
zj e, ho gy .m g p iqci ;kQ.rnl9:p!r-o.l.{e}ol . a j Qv m o del l,, h z"{:' a dlg
a munkavllali rettsg(elssorban motivci) oldalrl mg^ a .ry-irt]
Ez van kzelebh. A munkavllalk tbbnyire szervezeti pozcijuk,
elismertsgk s csoportsttusuk ltal motivltak, ezrt a paradigma menedzsmentfilozfija a rszvtelre alapozott modell.
4.1. Krnyezet
A krnyezet mr a jelenben is komplexnek, vltoznak, nemritkn turbulensnek jellemezhet. A j v paradigmjnak krnyezeti jellem zit mr
a jelenben is felismerhetjk, legfeljebb a folyiratokban, knyvekben
36
r Stratgiai emberi
olvasottak alapjn sejthetjk, hogy a jv dinamikja a maihoz kpest
mg gyorsabb lesz. Nmi leegyszerstssel gy is fogalmazhatunk, hogy
piaci-krnyezeti oldalrl mr a jvben jrunk.

A hozzadott rtkszemllet mr napjaink kihvsnak is tekinthet, a szolgltatsok, aZ infqla--Ci s tuds mL.ma.is dnten pl
be termkeink rt}be-(srtklncba), s a minsget is a vev {tEffiffinja-m. A verseny szmos piacon globlis, a termkletgrbk
rvidlnek , A szervezeteket mr ma is folyamatos vltozsra knyszerti
ez a felttelrendszer.
Az alkalmazkods knyszere mr a jv modelljt vetti elre. S jl.
lehet mr ma is jrszt tudjuk, hogy milyen zleti, stratgiai, szervezeti.
strukturlis megoldsokkal vlaszolhatnnk meg a piaci kihvsokat,
ezek sikeres bevezetse tobbvltozs, tbbtnyezs folyamat, s a krnyezet diktlta tempt a vezeti s munkavllali magatarts egyelre
mg a mltblihorgonyokkal visszatartja' vagy legalbbis lasstja'
4.2. Munkavllal
A paradgma munkavllali sok tekintetben mr tliutottak a mlt iellemzin
iqg3!4cgasan k.pzettek, Iendelkeznek ltalnos s spsglfi
kg''4\r''gt
9probl mamegol d !.udssal, kp essgekkel s kszs&ekkel, egy-edi tqdskombincival, amelyet az iskolarendszerbl hoznak
magukkal. A szervezeti tagok mr ma is jelents mrtkben rendelkeznek a folyamatok-eljrsok, a technolgia s az eszkzk hasznlathoz
szksges tudssal.
A mlt letsznvonalval sszevetve, a munkavllal alacsonyabb
rend szksgletei mr ma is jrszt kielgtettek. A lnyeges - s
majd ltni fogjuk: dnt - klnbsggt az okozza, hogy a bels (intrinsic) motivtoro\*kzl. 1lg;lveten az elismertsgre, sttusra - s
a McClelland-i rtelemben vett hatalomraa9 - val trekvs dominl, ez
hattozza meg leginkbb a munkavllalk magatartst. Ez azttjelent
dnt klnbsget, mert - jllehet a munkavllal rendelkezik a problmamegoldshoz szksges kpessgekkel s kszsgekkel - a szervezeti s egyni clok nmegvalstsi szintre jellemz konvergencija tt
mg nem valsul meg. A vezet-beosztott (vagy msknt fogalmazva
szervezet-munkavllal) viszony zletkot (tranzakcis) szinten marad'
Az nmegvalsts szintjn szlelt siker_siker (nyer/nyer) kplet helyett
itt vi sszatrnk az erfesztsrt elmene telrt (hozzj ruls_kielgls )
minthoz, ami mg zr sszegi (nyer/veszt) sma.
'
A siker mrcieteht az
Hol: a jelen (,,participci,,,)
elmenetel ,
l3?
szevezeti sttushierarchi-
ban50 elfoglalt hely, a teljestmny kIs megerstse s szemlyre val
visszacsatolsa.
A beosztottak rcttsgeargyrisi rtelemben magassl, a munkavllalk hajIamosak feLelssget v]]alni, kezdemnyezni, de a felelssgvllals tranzakcis kalkulci (kltsg/haszon elemzs) trgya, teht
felelssgvllals szempontjb| ez nem azonos a valdi nmegvalst
motivcival. Munkavllalnk a Hersey-Blanchard-modell szerint azg
szinten pozicionlhat: kpes s ksz, de csak a dntsi folyamatba val
bevonsrt cserbe vllal felelssgetsz. Maga a participci is sttust
klcsnz
szmra, s ezrt ksz a felelssgvllalsra..Ha a rszvtel
lehetsge hinvzik,
akkor teszi, amit elvrnak, d"-"
.
'-'---';r-,
..r
,
aa
- Kezdemenyez,
nem-a ilolga (out-sidei effektus). '"..i-i666ei,
4,3, Yezetsi s szervezeti modell

Ennek a beosztotti magatartsnak, motivcinak a participatv-rszvteli
vezetsi stlus a megfelelje' Hersey_Blanchard szerint a rsztvev vezetsi stlusra jeIlemz a gyenge feladatmeghatrozs (hisz kpessge
s kszsge alapjn erre nincs szksg) s ers kapcsolatorientltsg,
a dntsekbe val bevons, rszvtel biztostsa, amelynek clja a kez.
demnyezsi szndk, felelssgvIlals elnyerse,
Meg1egyezzk, hogy itt felmerlhet egy tvk_tois plg.blma: Yq]on
a felelssgvllals hinya a motivcis szintnek-lglsjdoqtbaja_Vw
a vezetsi stlus, sz,srvezeti rel{qz*e1ek kvetkez.pr-+yg? Egy participatra gy mg]nmm egy paternaliita vezetsi stluJIniillik magasabb
szint motivci melIett is eredmnyezhet korltozottan felelssget vllal magatartst. Anlkl, hogy el akarnnk dnteni, mi az ok s mi
az okozat, megllapthatjuk, hogy a jelen paradigmjban a participatv.
rszvtelivezetsi stlus s a kalkulatv munkavllali felelssgvllals
egytt szlelhetk.
A szervezeti kultIban hangslyos a csapat- s team-munka, ami
itt is legalbb annyira c|ozza a rszvtelbiztostst, mint a problmamegoid kpessgetnovel szinergit.
Ezrtmgezatszvtelivezets is zletkt leadership : avezet az|
mrlegeli, hogy a rszvtel milyen szintjt kellbiztostani az elvrt felelssgvllalsrt, kezdemnyezsrtcserbe. Ez a csereaktus folyamatos
pozitv megerstsre szorul, ha ez elmarad' a beosztotti kezdemnyezs
is..elolvad".
38
A kor tipikus vezetsi modellje a megegyezses eredmnyclokkal

trtn vezets (MEV _ Vagy angolul Mbo: Management by Qbjecti-
ves). E clalkuval biztosthat a munkavllali hozzjru|s. Szervezeti

megfelel je a leboml, laposabb, decentralizltabb struktra.
Jellegzetes
szervezeti forma a divizionlis szervezet - deleglt dntsi
;ogkorokkel
s a hozz kapcsold decentralizlt felelssggel s rdekeitggel.
A paradigmakontroll technikja a teljestmnykontroll, ami itt elssorban pnzgyi kontrollt jelent.
A''ielen,' te'j
leljesttuay =^de]eg]s-1pnzgyi
kontro]l, Jellegzetes teljestmnyrtkelsi
dilemmk aLo"*e/t : _ Rszlegcl s/vagy szervezeti c1; hogyan teremthet meg a szub.
optimumot biztost parcilis clok (rdekek) s az optimlis
ssz-szervezeti clelrskztti sszhang (rendszergondolkods) ?
_ Fizets s/vagy fejleszts? Avezet tranzakcionlis logikval
el|enttelezze az adott motivcis szinten lv munkavllal erfesztseit, vagy talakt logikval (tmogatssal, fejlesztssel)
prblja magasabb motivcis szintre segteni ?
Mi legyen a teljestmny- s az elismertsg/sttusorientlt Szerve.
zetekben elkerlhetetlen, az erforrsok megszerzsrts a sajt
sttus erstsrtfolytatott politikai manverek viszonya? Tud.
niillik a jobb sttus tbb erforrst eredmnyez, ami mr pusztn
ezltal jobb teljestmnyre vezet, ez jobb sttust biztost, s gy
tovbb _ ez e1y nmagt erst folyamat.
5. Kulturlis rksgnk: Magyar orsz1helye ,,mlt,, s

,jv,, kztt
Az
eztedfordulhoz kze|t Magyarorszgot leginkbb taln a ,,jelen,,

paradigmjval jellemezhetnnk: mind a krnyezetrl, mind a szelvezetrI, mind a munkavl]alkr] sz]elt jellemzk erre utalnak.
A krnyezeti kihvsok az vtizedfordulhoz kpest radiklsan
trendezdtek, az j piacgazdasgi felttelrendszerbe kerl szelvezetek piaci, pnzgyi (tkeszerkezeti s foly finanszrozsi)' vezetsi,
szervezeti-strukturlis vlsgok sorozatn verekedtk t magukat. Mra - jllehet mg szmos tekintetbe ' - ,.ilt rksgvel terhelten. de
Kulturlis rksgnk:
Magyarorszg helye ,,mlt'' s ,,jv'' kziitt
39
,,belenttnk'' a piacgazdasgi felttelrend.szerbe, kezdjk elsajttni

az ehhez szksges szemllet- s gondolkodsmdot.
Ami a munkavllali motivltsgot illeti, ,,sttustudatos'' trsadalom vagyunk. Szervezeteken belIi viszonyainkat is elismertsg s
sttusmotivltsg, a vezet_beosztott kapcsolatokat a participci, annak kialaktsa vagy ppen fejlesztse jellemzi. Jellegzetes szervezetistrukturlis megoldsok a divizionlis struktra, a cllebonts , a pnzgyi kontroll.
A participci modellje azonban nem tiszta formban jelenik meg
_ ha ilyen egyItaln ltezik hanem az tmeneti idszak trsadalmi-'
gazdasgi fejldsi sajtossgaival terhelten.
Mik ezek a sajtossgok? A teljessg ignye nlkl kiemelnk nhny olyan momentumot, amelyeket a knyvben kifejtend stratgiai
EEM modeil szempontjbl lnyegesnek talIunk.
1. Motivcis szakadk a szervezetekben. A magasabb szint, bels

motivcikat mr megtallhatjuk a mai magyat szervezetekben, de ezek
jobbra a felsbb szervezeti szintek betltinl rthetk tetten. Az alacsonyabb szervezeti szintekre inkbb az alacsonyabb motivcis szintek
jellemzks3. Ezt egyfell tekinthetjk termszetesnek is, hiszen kutatsi eredmnyek tmasztjk al, hogy a fels s fels-kzp vezeIi
szintekre inkbb az nmegvalsts-hatalom_elismertsg, mg azalacsonyabb szervezeti szintekre inkbb a komfort-strukturltsg-kapcsolat
motvumegyttes a jellemzsa, Ezt azonban tovbb rnyalja a magvar
sajtossg, hogy a ,,stratgiai versenyelnynk az olcs br'' s aZ ennek nyomn kinyl jvedelmi oll kvetkeztben a - magyal viszonyok
kztt - jI megfizetett vezetrteg mellett a munkavllali kor jelents
rszrea minimlis ltfelttelek biztostsra val trekvs ir jellemz. Statisztikailag altmaszthat tny, hogy a magyal nett tlagkereset
a hivatalosan elismert ltminimum kzelben tallhat, s ezt a jvede]emszintet mg szemlyi jvedelemad is sjtja. Relatv lemaradsunk
a brek tern nagyobb az EU tlaghoz kpest, mint gazdasgi fejletts.
gnk. Egy gazdasgi minisztriumi elemzs szerint a vsrler alapjrr
mrt keresetek az EU tlagnak harmadt, ugyanakkor az egy fre jut
nemzeti termk a felt teszik kis5.
Ami kltsgoldalrl elny, az motivcis oldalrl htrny: leszr|tet az a kvetkeztets, hogy a ltminimum biztostsnak szintjre
knyszertett munkavllal esetben aligha lehet sz kezdemny ezsr\,
felelssgvllalsrl, magasabb rend motivcikrl, nmegval stsrl,
40
r Stratgiai emberi
itt mg aZ elismeltsgmotvum s ahozz kapcsolhat vezeti sztnzsi

technikk sem igazn vehetk clba. ltalnos vezet"i szrevtel, hogy
a ,,vgeken'' egyszeren pnzze| lehet nagyobb teljestmnyreserkenteni. Tovbbi kvetkezmny, hogy alkalmazotti elgedettsgtekintetben
nemcsak Nyugat-Eurpa, de Lengyelorszg s a Cseh Kztrsasg mgtt
kullogunk.
A helyzet paradoxonja' hogy abrre rakd kzterhek nagysgrendje
miatt az alacsony brek pusztt motivcis hatsa mellett a
',brkltsg
mint versenyelny,' ttel is csak mrskelten rvnyesl.
2. Munkaer.piaci helyzet. A korszakot vgig magas munkanlklisgi
rta jellemezte' amely rszben a gazdasg zsugorodsbl, rszint a szer-
kezetvltsbl kvetkezett. Ebben az ltalnos trendben jelents gazali,

fldrajzi s korosztlyi klnbsgek figyelhetk meg:
- Lteztek a gazdasg tlagos cskkenst is ,,alulml'' depresszis gazatok, p|, mezgazdasg, textilipar.
- Lteztek gazdasgilag depresszis, az orszg tlagos llapotnl
jval rosszabb helyzetbe kerIt rgik, mint pldu] a borsodi
Vagy a szabolcsi trsg.
- A munkanlklisg leginkbb az 50 v fltti korosztlyt sjtotta, az esetkben a munkahely elvesztse igen gyakran vgleges
lecsszst jelentett, minimlis esllye1 az jbli elhelyezkedsre. A munkanlklisgnek, illetve az attl val flelemnek igen
slyos kvetkezmnyei vannak a motivcira is: ez egy olyan
pszichs csaps' az alapvet biztonsgi s fiziolgiai szksgle.
tek olyan alapvet megrendlse, amely szles munkavllali kr
motivcijra s teljestmnyrevolt negatv hatssal.
A korszakban fennmarad a magyar munkaer viszonylag alacsony
mobilitsa, a magasabb jvedelm vezetk kivtelvel a munkavllalk
tbbsgnek nem volt lehetsge, eslye - pldul az ingatlanrak s
az ingatlanpiac mozdulatlansga, illetve a helyi munkaer piaci tlknlata miatt - a nehz munkavllali, jvedelmi viszonyaikon lakhelyvItoztatssal javtani.
Az 1990-es vtized nhny jvedelmi s munkavllali )e||emzjt
tkrz statisztikai adatsort az 1',1', tblzatban mutatjuk be.
3. rtkrenrlvltozs. Az tmeneti idszakot a nemzeti s szervezeti

rtkrendjelents trendezdse ksrtes0.Korbbi bizonytalansgkerlst tkrz szlelsekhez kpests7 megntt a bizonytalansgizet,
Kulfurlis rtiksgnkl Magyarorszg helye ,'mlt'' s ,,jv'' kztt r a1

7.7. tb|zat. Statisztikai adatok
az
1990_1998-as peridusrI (Forr,,
*
'v
tlasive- . .,
Ailaglove, ;'
mrtke
oelem
,:'
.Bu"o"lu8
eves noveclelem
(orutto' (nett,
az aclott
Keoest
u."-"
i"z"r
Ft)
vben (%)
Statisztikai
ltmini-
mum
(1 felntt
ember/
1'
fshz-
isru)
A ltmini- Regisztrlt
mumot
sjt
adkuIcs
adott
vben
vi tlagos
munkanlk]isgi rta
(%)
tartsraJ
1S90 4,O
1991 -1,'t ,2
19S2 -4,5
ooa _,2
1994 2,5
1995 1,5
1996 1,3
1997 4,6
19SB 5,1
28,9
35,0
23,O
446
77 934
22 294
1.3
22,5
27't73
1B,B
33 309
38 900
27,7
23,6
18,3
1,4.3
46 837
57 270
67 764
10 108
12 948
15 628
1B 397
23 049
25 891
30 554
38 145
45 L62
10 369
72 372
1"5 449
18 330
13 496
16 435
79 425
23 705
26 603
o,4
1,9
/,7
25Yo
13,2
10,2
10,9
16%
1,O,7
22o/"
L0,7
25o/o
tovbbra is nagy a hatalmi tvolsg, jellemzen a jelenben lnk (a ivorientcink alacsony rtketmutat), a teljestmnyek sajtos eIismerse
miatt igen alacsony a teljestmnyorientci, a trsadalmi rtkrendben
alacsony a humnorientci, magas az agresszivits, s az egyni rdekek
rvnyestst
tkrcjz individualiZmus fel mozdultunk el. (Megjegyezziik, hogy ezek nem specilis magyal sajtossgok, ezeket a jellemzket
_ a kulturlis gykerek jelents nemzeti klonbzsgei ellenIe _ l.
nyegben a GLOBE kutatsban rszt vev valamennyi Kelet.Eurpai
tmeneti gazdasg trsadalma felmutatja.) A GLOBE kultra vizsgla.
tnak legfontosabb magyar adatait az 1.,2, tblzatban foglaljuk ssze.
4. Bizalomhiny. A mltbl a jvbe vezet paradigmavlts egyik

legmarknsabb elfelttele a bizalom nvekedse a vezet_beosztott
kapcsolatban s ltalban a szervezeti viszonyokban. Bizalom nlkl
empowerment nem is kpzelheI e|, Az tmeneti idszak magyar trsadalmi, szervezetkzi s szervezeten belli viszonyait szlssges bi-
zalomveszts, bizalmatlansg jellemezte, ennek ksrjelensgekntjl

azonosthat pesszimizmus s szkepszis rzkelhet.
A bizalomhiny sajtos mdon nemcsak az tmeneti folyamatok
veszteseinek tekinthet idsebb korosztlyt jellemzi, hanem ez szocia|izc rvn,,trkldik'', st paradox mdon felersdtt formban
42
r Stratgiai emberi
!,2,tb|zat. Nhnytrsadalmi szint szlelt (Ier) kultravltoz a GL)BE

kutatcis eredmnyei alapjdn, Az tlagok O magyar minta 1_7 sk]n mrt
tlagt mutatjk (Forrs: Bakacsi Gyula: Szervezeti ku]tra s leadership
nemzetkzi sszehason]tsban' In : Egyetemi konferencia ktet)
szlelt (ler)
vltozk
Bizonytalansgkerls
Hatalmi
tvolsg
Magyarorszg
helye 61 kultra
rangsorban
A rangsorban elfoglalt
hely rtelmezse
3,11
60
A 2. legnagyobb
bizonytalansgtrs
(a 60. bizonytalansgkerls)
5,56
1.2
ttag
Individualizmusl
kollektivizmus
3,53
Frfias/nies
rtkek
4,08
Rmenssgagresszivits
4,49
}vorientci
3,22
Teljestmnyorientci
3,45
5B
Humnorientci
3,34
5B
12. legnagyobb
hatalmi tvolsg
2.
legindividulisabb
kr-rltra
A 3' legniesebb
kultra
54
B. legagresszvabb,
legrmensebb kultra
A 4. legrvidebb
idorientci
A 4. legalacsonyabb
telj estmnyorientci
A 4' legkevsb
humnorientlt
kultra
jelentkezik a fiatal - idertve az rtelmisgi rteget is - korosztly kr.

ben is. (Pl. a Kzgazdasgi Egyetem negyedves hallgati korben vek
ta megerstett vizsglati eredmnyek szerint a hallgatk 70_B0%-a bizalomhinyosan kzelt szimullt szervezeti heiyzetekhezs8.)
5. Konfliktuskezels. Az tmenet idszakt sajtos konfliktushelyzetek
s azok nemzetkzi trendektI eltr konfliktusmenedzselsi techniki
Kulturlis rksgnk:
Magyarorszg helye ,,mlt'' s ,,iv'' kztt
43
ksrik'Ez j| Visszavezethet az elz pontban taglalt bizalomhinyra. A fejlett nyugati trsadalmak s gazdasgok egyik legnagyobb me-
nedzsmentkihvsa s az elmlet s gyakorlat kzppontjban ll egyik

legfontosabb megoldand problma, hogy hogyan lehetne a nyer/veszt
smban val gondolkodst nyer/nyer gondolkodsi smval felvltani'
Msknt fogalmazva miknt cserlhetnnk fel a konfrontatv, verseng, csak egyms rovsra rvnyesthetrdekek mentn val egyni
stratgikat (a konfliktusok zt osszeg jtszmaknt val felfogst)
egyttmkd' klcsns elnyk mentn megvlasztott kooperatv vi.
selkedsi stratgikkal - szervezeti s trsadalmi szinten egyarnt.59
A magyar kzelmlt problmja alapveten ms: szmos trsadalmi
s szervezeti szituciban az alapvet konfliktushelyzet nem aZ elnyk,
hanem a vesztesgek, htrnyok egyms kztt val elosztsbl addott, Azaz nem aZ volt a krds,hogy ki nyer tbbet a msik rovsra,
hanem hogy ki veszt kevesebbet, A fentebb bemutatott zsugorod gazdasg, a mlt megroklt terhei (nemzeti s vllalati adssgllomnyok,
piacsszeomls, strukturlis problmk), a munkanlklisg nvekedse, a cskken reljvedelmek, relvagyonok, a mindennapi fennmarads biztostsa beszkl 1ehetsgek mellett mind-mind felerstettk
a vdekez, egyedi vesztesgminimalizl stratgikat. A jelen kihvsa
teht az ezredfordul Magyarorszgn egyelre a veszt/vesztt konfliktuskezelsi smrl a nyer/veszt problmamegoldsi filozfira va]
ttrsmenedzselse, amelyben - mg ha egyms rovsra is, de - mr
nyertesek Velsengenek egymssal. Megtlsnkszerint itt nem va|sznisthet nagy ugrs , azaz kzvetlenl a nyer/nyer szemlletmdra val
ttrs' ahhoz ez tlsgosan mlyen a magatartsunkba ivdott jelensg.
6. Privatizci. A 9O-es vek magyaTolszgi privatizcis folyamata egyfajta eredeti tkefelhalmozsi peridusknt trendezte a hazai gazdasg
tulajdonviszonyait. Ami az EEM szempontjbl kiemelend eleme ennek a folyamatnak, hogy jelentsen tslyozta a szetvezetek stakeholderei kztti erviszonyokat. Valdi tulajdonos jelent meg a stakeholderi
ertrben, amely kvetkezetes teljestmnyelvrssal, tkemegtrlsi
szemllettel, hatkonysgi kvetelmnyekkel lp fel, tekintet nlkl
arra, hogy hossz tulajdonosi tapasztalatokra visszatekint multinacionlis, vagy ezt frissen kezd hazai befektetrl van sz. Ez a tulaidonosi szemllet nmagban gazdlkodsi, szervezeti-strukturlis s
44
r Stratgiai emberi
vezetsi vItozsok hossz sort indtotta el a szervezetekben. [Pl. klt.

sghatkonysgi' ltszmleptsi,tevkenysg-kiszervezsi,szervezettalaktsi intzkedsek.)Vegyk szre, hogy ez a gazdasg egszsges
strukturlis trendezdshez vezet folyamat ugyanakkor felerstette
a fentebb bemutatott bizalomhinyt, illetve a veszt/vesztkonliktuskezeIsi sma kialakulst.
7 . A szakszervezetek gyenge pozcija. Ezze|p rhuzamosan j el entsen
trendezdtek a hazai munkagyi kapcsolatok, a tmeges munkanlklisg s a munkaerpiaci helyzet ppen ebben a nehz peridusban
nagyon meggyengtette a szakszervezetek s rdekvdelmiszervezetek
erejt (jllehet a szervezettsg nemzetkzi sszehasonltsban tovbbra is igen magas), alkupozciit, amelyek - egy-kt speciIis helyzetben
|v szakszervezetet kivve - jobbra csak vdekezste, a vesztesg mi.
nimalizlsra szortkozhattak, a tke_munka osztozkods jobb egyenslyra val trekvs helyett.
g.
talakul intzmnyrendszer. A szervezetek a korbbihoz kpest jelentsen talakult trvnyi s intzmnyikrnyezetben gazdlkodtak
a 90-es vek kezdett]', Az vtized sorn a gazdasgi trsasgokra, a
csdre, a tkepiacokra, a versenyle' a szmvite|re, az adzsra, a trsadalombiztostsra vonatkoz trvnyek (hogy csak a legfontosabbakat emltsk) szinte teljesen talakultak a korbbi idszakhoz kpest.
Hasonl nagylptkvltozsok trtntek az intzmnyrendszelben,
a trvnyeket rvnyre juttatni hivatott hatsgok, llami s trsadalmi
szervezetek, kamark krben is. Ez a trvnyi s intzmnyikrnyezet a bevezetst kvet idszakban fokozatosan, buktatkon keresztl
fejldott, s sokszor ma sem teljesen kiforrott felttelrendszertjelentik
a gazdasgnak.
9. Sajtos piaci felttelrendszer. Az vtizedet a piacgazdasg korszaknak szoks nevezni' A gazdasg ktsgtelenl tllpetta mege|z
peridus szab|yozott piacgazdasgi modelljn, de a kialakul piaci
viszonyrendszer mg nem tekinthet kiforrottnak. Nhny termk s
szolgltats piacn ugyan mr versenyhelyzet alakult ki, ms piacokon
viszont nem ritka a piacfeloszts, a monopol vagy oligopol helyzetek
kialakulsa'
A piac egy msik je|lemzje _ s ez mr sszefggsben volt az adrendszerrel is - a fekete- s szrkepiacok szmottev megersdse.
Kulturlis riiksgnkl Magyarorszg helye ,,mlt' s ,,iv'' kztt
45
Nhny termk, szolgltats piacIa, Valamint a kis- s kzpvllalkozsokra jellemz alkalmazkodsi stratgia aZ aZ egyszer kalkulci, hogy
az ad s |rulkterhek nagysgrendje miatt a szablykvet magatarts biztos vesztesge nagyobbnak bizonyult a szablykerl magatarts
gy a kisebb-nagyobb kiskapukat kerevesztesgnek vrhat rtknl,
s, a legalits hatrn egyenslyo z, Itatsgokkal alkudoz magatarts
szles krben elterjedt stratgiv vlt.
Redisztribci.alku. Az1990-et megelz peridust a jvedelem jraelosztsa jellemezteoo . Az ezt kvet vtizedben az jraeloszts slya,
10.
nemzeti jvedelemhez viszonytott arnya mindenkppen cskkent, de

bizonyos vllalatok vagy gazatok szmra az alku rvnmegszerezhet
forrsok tovbbra is relis alternatvt jelentettek. Lnyeges klnbsg
azonban, hogy nmo gbl a redisztribcibl mr nem lehet meglni,
legalbbis ketts alkalmazkods, piaci erfeszts s redisztribcis alku
szksges.
Az Ilami iraeloszts mellett azonban feltnnek a nemzeti jvede-
lem jraelosztsnak ms techniki: megntt a fekete- s szrkegazdasg

slya, a gazdasg bizonyos szfri kriminalizldtak, s Magyarorszg
a kzepesen korrupt orszgok kz sorolhatol.
11. Tudstranszfer. A privatizc s a multinacionlis vllalatok megjelense rvna vezetsi mdszerek, technolgik s termkek igen
jelents transzferje valsult meg, alapveten lertkelve a vilg ltal
egybkntkorbban magasla rtkeltmagyal tudst. Nhny pozitv
plda ellenre (pldul a GE-TUNGSRAM, Vagy a Ford Alba, Ericsson)
a vgtermkbebepl hazai kutatsfejlesztsi hozzadott rtkvisszafejldott, visszaszorult.
Mindezeket a tnyezket az tmenet olyan sajtos jellemzinek tartjuk, amelyek bizonyosan dont hatssal voltak a magyal szervezetek
piaci alkalmazkodsi forminak megvlasztsra, zleti stratgijuk ala.
ktsra s ennek folyomnyaknt EEM stratgijukra s gyakorlatukra
is' Ezek is dnt szerepet jtszottak abban, hogy a jv s a mlt paradigmjnak eri ma mg sajtosan keveredvehatatozzk meg a jelenbeli
kihvsok sznes ertert, amelyben a szervezetek vezetsnekktsze.
resen nehz a helyes stratgikat megtalIni. Nehz, mert sszetettebb
a problmakrnyezet, s mert megoldsra nemigen lehet precedensszeren hasznlhat modeIleket. eszkzket tallni.
46
r stratgiai emberi
erforrs menedzsment _ kihvsok az ezredforduln
6. Sztr
benchmark(ins)
az angol kifejezs honosodott meg a mzgyor
szhasznlatban
best practice _ Iegjobb zleti gyakorlat
business process reengineering - zleti folyamatok jjszervezse
coaching _ az angol kifejezs honosodott meg a mawlr
szh,asznlatbart
competency - kompetencia (az angol eredeti fonetikusan magyartott
vltozata teedt el)
core competence _ alapvet kpessg
double loop learning - kthurkos tanuls
economic value added (EvA) - (gazdasglzleti) hozzadott rtk
empowerment - meghatalmazs, de gyakoribb az eredeti angol
kifejezs tvtele a ma7yar szhaszn]atban
extrinsic motivator _ kls motivtor
Human Resources Management (HRM) - emberi erforrs
menedzsment (EEM)
intrinsic motivator - bels motivtor
knowledge management - tuds menedzsment
make or buy - csinlni vagy venni
management by objectives - megegyezses eredmnyclokkal val
vezets
naturity _ rettsg(Argyris megfogalmazdsban)
organizational learning (oL) _ szevezeti tanuls
out-sourcing - kiszervezs
personal mastery _ szemlyes irnyts
readiness (R1', R2, R3, R4) - rettsg(t'z,s,+)
( H er s ey_B an c h a r d m e gf o gal m az s b a n)
single loop learning - egyhurkos tanuls
Strategic Human Resources Management (SHRM) - stratgiai emberi
erforrs menedzsment (SEEM)
time pacing _ idvel val lpstarts
transactional leadership - zletkt vezets
transformational leadership - talakt vezets
trust - bizalom
value based leadership - rtkkzpont vezets
win/loose- nyer/veszt
win/win - nyer/nyer
zero sum game - zr sszeg jtszma
1
legyzetek
47
Iegyzetek
in Organizotion Studies, Administrative Science Quarterly, June 1996. (Vol. +f , No. 21.
2 Mintzberg, Henry: Strucrures in five.
3 Lsd Hammar, Michael-Champy, James: A vllaLati foLyamatok jraszervezse,
Panem-McGraw-Hill, Budapest, 1 996.
4 Lsd Ba]anced Scorecard - kiegyenslyozott stratgiai mutatszm-rendszer,
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad - IFUA Horvth & Partner, Budapest, 199B.
5 Lsd pl' Antal-Mokos Zoltn-Balaton Kroly-Drtos Gyrgy_Tari Ern: Stratgia s szervezet. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1997.
6Ansoff, Igor-McDonnell, Edward: Implementing Strategic Management.
1 Schein, Edgar: Cu1ure: the missing concept
Prentice-Hall, 19go (2n" ed.), 13.

Lsd Ansoff_Brandenburg: Language of orgonizotion Design. Conference on
Strategic Management. Vanderbilt University, 7972, Idz:Mris Antal (szerk.):
Fej ezetek a szertlezete]emzs s szervezetfejleszt s tmakrb], Tanknyvkiad,
Budapest, 1989. (' 1'0.1'532. sz. 1egyzet, kzirat), 86-90.
Legyen elg csak Ford hressvlt szavait idzni: ,,Brmilyen ignyt ki tudunk
elgteni, feltve, hogy fekete T-mode]lt keresnek'''
9 Lsd: Salancik, Gerald-Pfeffer, Jeffrey: Who gets power and how they hold on to
it: a strategic contingency modell of power. Organizational Dynamics, Winter,

1,977.
10
A paradigma motivcis elmlettegyrtelmen Maslow knlja, a hierarchiaelv
itt a kls s be]s motivcik plasztikus sztvlsa miatt kzze]foghat. Lsd

Maslow, Abraham H.: A Theory of Human Motivation. Psychological Review, July 1943. Magyarul lsd: Sutermeister, R. A.: Ember s termelkenysg,
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1966. B5-106.
11LsdBarnard,Chester: Thefunctionsoftheexecutive' HarvardUniversityPress,
pl.
Cambridge, MA, 1968. (2"o ed. on the 30th anniversary)

Lsd Argyris, Chris: /negroting the Individua] and the organization. John Wiley & Sons, Inc., New York (3rd ed.), 1966., s Argyris, Chris: SzemLyisg
s szervezet, A rendszer s az egyn sszetkzse. In: Adm Gy. (szerk.):
Munkaszociolgia. Kzgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Budapest, 1968.
13 Lsd Hersey, P._Blanchard,K; Monagement of organizationa] Behavior: Uti]izing Human Resources. (zth ed.) Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NI., 1996.
Magyarul idzi Bakacsi Gyula: Szervezeti mogatarts s vezets, Kzgazdasgi
s Jogi Knyvkiad' Budapest, 1998. (2' kiads)
1'4 Kotter vilgos klnbsget tesz a menedzseri s a leaderi vezeti szerepek kztt.
Elbbi a szervezeti rendszerekre. struktrkla koncentrl s a szetvezet bels
hatkonysgt tartja szem e]tt, utbbi az eredmnyessget, a krnyezeti kihv.
sokhoz va] sikeres alkalmazkodst, a vltozst. Lsd Kotter, John: What Leaders
Really Do, Harvard Business Revieq May-June. 1990. Magyarul interpretlja
Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets, Kzgazdasgi s ]ogi Knyvki1'2
ad, Budapest,1998. (2. kiads)
48
r stratgiai emberi
15 Lsd McGregor, D: The Human Side of Enterprise, McGraw-Hil], New York, 1960.
Magyarul lsd: Sutermeister, R' A.: Ember s terme]kenysg,Kzgazdasgi s

Jogi Knyvkiad, Budapest, 1966. 1'53_171,
16 Lsd Argyris, Chris: on organizationa| learning. Blackwell, Cambridge, MA'
1,992.
17 Lsd Weber,
Max
Gazdasg s trsada\om. Kzgazdasgi
s Jogi Knyvkiad'
Budaoest. 1990.
pl. Tannanbaum-Schmidt Hogyan v\asszuk meg vezetsi mdszernket?

In: Sutermeister, R. A. (szerk.): Ember s termelkenysg, Kzgazdasgi s |ogi
Knyvkiad, Budapest, 1 966.
19 Lsd Hersey, P'_Blanchard ,K: Management of organizationa] Behavior: Utilizing Human Resources. (7th ed.) Prentice-Hall Inc., Englewood cliffs, N)., 1996.
MgyaruI idzBakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets, Kzgazdasgi
s }ogi Knyvkiad, Budapest,199B. (2. kiads)
20 Ennek vezeti-szervezeti lekpezdse a Human Relations vonulat.
21 Blake, R. R.-Mouton, f. s.: Tie New Managerial Grid. Gulf Publishing, r978.
22Lsd' pl. Bass-Burns' McGregor: Leadership' Harper Torchbooks, New York,
1978. Magyarul interpretlja Bakacsi. 19sB' 204.
23 Az empowerment a knyv egsznvgigvonul kulcskategria. ,,Az Empowe,^",i folyamat, amelynek sorn a vezet_vezeIett (>szl_gyerek<) kettssg
tadja helyt egy felelssgvllal, egymsban bz, egymst tmogat >'elnttekbl ll< kzssgnek, ahoI mindenki a kpessgei szerinti legjobbat igyekszik
nyjtani. Az angol sz az]' sugallja, hogy ervel, hatalommal tltdik fel a szeivezet minden tagia, nem a tbbiek \egyzsre, hanem a feladatok tkletes
teljestsre.Mindenki jogv s egyben ktelessgv vlik, hogy megoldja
azokat a problmkat, amelyekkel tallkozik'' - rja a fogalom tartalmr] Klein
Sndor aBlanchard, K.-CarIos, ]._Randolph, A.: Empowerment _ A felelssg
hata]ma, SHL Hungary Kft., 19sB. c. knyv magyar vltozatnak bevezetiben
(7_B, old.). A fogalom ilyen tartalmi meghatrozsval egyetrtnk, de gy
1B Lsd
'
.
I
I
ltjuk, hogy ltalnosan elfogadott magyar fordtsa egyelre nincs. Tbb ksrlet is trtnt magyartsra: Klein Sndor s az SHL mhely azidzeIt knyvben
,,felelssg hatalma''-knt, ,,hatalommegoszts s felelssgvIlals',-knt ford
tottk, de. tallkozunk meghatalmazs, hatalomdelegls, felelssgtruhzs
szhasznlattal is. Szerzi kzssgnk hosszan vitatkozott arrl, hogy a fentiek kzl melyik ma8yar fordtst fogadja el s kvesse, szvegkrnyezetben
,,kstolgattuk'' a ma8yar kifejezseket, vgl gy dntttnk - jllehet btran
vllalkzunk nhny szakkifejezs magyar megfeleljnek meghonostsval,
nhnnyal ppen e knyv lapjain -, hogy kitartunk az eredeti angol szhasznlat
me]Iett. Mindazonltal rmmel vesznk rszt egy j magyar kifejezs meg.
talIsban, az errl folytatott szakmai vitban.
24Lsd Lawrence-Lorsch: Orgonlzation and environment: Managing Differentiation and Integration. Graduate School of Business Administration, Harvard
University, Boston, 1967.
25 Lsd Couitney, H.-Kirkland, J.-Viguerie, P.: Strategy under uncertainty, Harvard
Business Review, November-December 1997. 67-79., Luehrman, T.: Strategy as
|egvzetek
o Portfolio of Real Options. Harvard Business
B9-99.
r 49
Revieq September-October 1998.
pl. Eisenhardt, Kathleen M.-Brown, Shona L.: Time pacing: competing

in markets that won't stand stiil. Harvard Business Review, March-April 1998.
26 Lsd
59-69.
27 Ugyanott.
28 Yoffie, David B.-Cusumano, Michael A,; ludo Strategy: the competitive dynamics of the internet l.me, Harvard Business Review, January-February, 1999.
71,-81.
29 A tacit tuds fogalmnl ismt megtartjuk az angol eredetit, de felhvjuk az olvas
figyelmt, hogy hallgatlagos, illetve szemlyes tudsknt is fordtjk magyarra.

organization. john Wiley & Sons, Inc., New York (3rd ed'), 1966', s Argyris, Chris: Szemlyisg
s szervezet. A rendszer s az egyn sszetkzse. In: dm Gy. (szerk.):
Munkaszociolgia' Kzgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Budapest, 196B'
31 Lsd Hersey, P.-Blanchard,K.: Management of organizationa] Behovior: Uti]iz.
ing Human Resources. (Zth ed.) Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ., 19S6.
Magyarul idzi Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets, Kzgazdasgi
s Jogi Knyvkiad, Budapest, 199B. (2. kiads)
32. ' 'ezze| valravltvaPeters,Thomas|.-Waterman,RobertH.: Asikernyomdban.
Kossuth Kiad_Kzgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Budapest, 1986. c. mvnek
hres ttelt,mely szerint sikeres emberek teszik a sikeres szervezeteket.
33 Senge, Peter: Az 5, alapelv, HVG Kiad, Budapest, 199B. 159.
34 Lsd Maslow, Abraham H.: Motivation and Personality, Harper & Row, New
York (znd ed.), 1970., s Maslow, A. H': Theory of Human Motivation, Psychological Review, July 19a3. Magyarul lsd: Sutermeister, R. A.: Ember s
termeLkenysg, Kzgazdasgi s |ogi Knyvkiad, Budapest, 1966. B5-106'
35 Lsd: Mris Antal-Bakacsi Gyula: Review of the milestones of leadership lit.
erature in a frame of conflicting goals, In: Dahiya, S. B. (ed.): The Current
State of Economic Science. Spellbound Publications PVT. Ltd., Rohtak, 1999.
2265-2290.
36 Lsd McGregor, D: The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, New York, 1960'
Magyarul lsd: Sutermeister, R' A.: Ember s terme]kenysg,Kzgazdasgi s
Jogi Knyvkiad, Budapest, 1'966' 1.53_.l'71'.
37 Lsd pl: Delbecq, Andr_House, Robert-Taris, Toon: Va]ue Based Leadership:
An integrated theory and on empiricol es,Manuscript, 199B, megjelens alatt.
Itt trnnkki az rtksz magyar s angol nyelvben egyarnt tetten rhet ketts
rtelmezsre. Az rtkfogalom jelenti egyfell a pnzben kifejezhet rtket,
msfell az emberi magatartst vezt| tarts preferenciav]asztsokat, a nemzeti
s szervezeti kultra ptkveit. A knyvben rtkalatt ]ta]ban az utbbit rtjk, s az elbbi rtelmezsvalamilyen jelzs szerkezetben (|sd z]eti,
hozzadott rtk)bukkan fel. Megjegyezzk ugyanakkor' hogy ppen a jv.
paradigma az a modell, ahol a kt rtkfogalom ,,sszebkthet'': lehetsg nylik
olyan szervezetek kialaktsra, amelyek gy lltanak eI hozzadott rtket'
hogy kzben tiszteletben tartjk, st fejlesztik az emberi s kzssgi rtkeket
30 Lsd Argyris, Chris: Inegroting the Individua] and the
is.
50
Meiland, Daniel: Face to face: lack Welch. Our ultimate competitive advantage
lies in our ability to learn and rapidly transform that learning into action. Focus
Egon Zander International, Vol. t (1997), No. 1,4-12.
39 Lsd pl. Eisenhardt, K. M': AgencyTheory: AnAssesmentandRevien Academy
of Management Review, 1989. (Vol. 1a). No. 1.
40 Az empowerment-r] magyarul rszletesebben lsd Bokor Attila
' 1 irnyzotok o szerltezeti magatarts gyakor\atban s e]m]etben, |n: Bakacsi Gyula:
Szervezeti magatarts s vezets, Kzgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Budapest'
19sB. (2. kiads), 3og_327, s B]anchard, Ken_Carlos' ]ohn P.-Randolph, Alan:
Empowerment. A fe}elssg hatalma. SHL Hungary Kft.' 199B., Lvey Imre:
,,Empowerment,'. A hotkonysg s oz emberhez m]t szervezet ignynek
sszehangolso. Elads az IODA Konferencin, Sifok' 1997. Kzirat.
41 Argyris, Chris: Empowerment: The Emperor's new clothes. Harvard Business
Review May-June, 1SSB. 99-101,
42Pfefer, Jeffrey: Competitive advantage through peopLe, Unleaashing the power
3B
of the work force. Harvard Business School Press, Boston, Massechusettes, 1994.
4243.
43 Pralahad, C. K.-Hamel
June,1990. 7S-91.
G.: The core competence of the corporation. HBR, May-
44 Hammar, Michael-Champy,
]ames:
Panem-McGraw-Hill, Budapest,
996.
v]]a]ati fo|yamatok jraszervezse,
45 Termszetesen nem hallgathatk e] az emltett megoldsok (out-sourcing, BPR)
negatv tapasztalatai sem, mindkettt ers klitikk is rik a szakirodalomban

s a gyakorlatban egyarnt. KInsen a BPR szerepeltetst furcsllhat)a
az o]vas egy olyan knyvben, amely emberi erforrsokkal, humn rtkekkel
foglalkozik. Nem vitatjuk, hogy mindent lehet jl s rosszul, rendszerszenr|et.
ben s szlesebb sszefuggsekbl kiragadva csinlni' Anlkl, hogy brmely
rl
konkrt mdszer apologtjv akarnnk vlni, itt inkbb a mgttk meghzd

szem]]etmdro szeretnnk felhvni a figyelmet: a szervezeti folyamatok vevi
hozzadott rtkszemlletre,vagy a piaci, illetve hierarchikus tranzakcis kltsgek kztti rugalmas vIasztsra. Mg egyszer alhznnk a fejezet elein
kifejtett gondolatot: a (S)EEM nem nmagban, hanem az lfog zleti stratgia
megvalsulshoz val hozzjrulsnak mrtkbenbizonyul sikeresnek vagy
sikertelennek.
46 A kifejezst Carlzon, Jan Laptsd le a piramist. c. knyvben hasznlja.
47 Lsd Argyris, Chris: on ()rganizationa| Iearning, Blackwell, Cambridge, MA,
ri
l
19S2.
48 Lsd Hunt, John: Managing PeopLe at Work, (3rd ed.)' McGraw Hill, London,
1988.
49 McClelland, D. C.-Burnham, D.: Power is the Great Motivator. Harvard Business
il
ii
it
tl
it
Review, 1976. (Vol. 5a), No. 2., s McCle]land, D. C'', Power: The Inner
Experience. Irvington, New York, 1925.
50 A sttus csoportdinamikai rtelmezsrls jelentsgrl lsd Bakacsi Gyula:
Szervezeti magatarts s vezets. Kzgazdasgi s jogi Knyvkiad, Budapest,
1998. (2. kiads) 137_738.
|egyzetek
51
51 Lsd Argyris, Chris: /negroting the Individua] and the Organization. }ohn Wi.
ley & Sons, Inc., New York (3rd ed.), 1966., s Argyris, Chris: Szem}yisgs
szetvezet, A rendszer s az egyn sszetkzse, In: Adm I. Gy. (szerk'):

Munkaszociolgia' Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 196B.
52 Lsd Hersey' P.-Blanchard,K,: Management of organizationa] Behavior: Uti]izing Human Resources. (7th ed.) Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, Nj., 1S96.
Magyarul idzi Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartis s vezets' Kzgazdasgi
s )ogi Knyvkiad, Budapest' 199B' (2. kiads)
53 Termszetesen nem fggvnyszer az sszefggs aszetvezeti s a motivcis hierarchiban elfoglalt hely kztt,
de a kapcso1at (korrelci) szembetl'
Hangs-
Iyozzuk azonban' hogy elmleti s gyakorlati rte]emben is hiba volna a kettt

mechanikusan slvagy determinisztikusan sszekapcsolni.
54 Lsd pl. Hunt, Jobn: Managng People at Work. (3.d ed.) McGraw Hi]l, London,
1988.
55 Hmor
7. 19.
56
Szilvia: Sokat vagy keveset keresnk? Npszabadsg, 1999. szeptember
a GLOBE (Global Leadership and organization Behavior Effectiveness) kutatsi proglam magyar adataib]
Az albb bemutatott rtkrendvltozst tkrz adatok
s azok nemzetkzi sszehasonlt rangsoradataibl szrmaznak. A magyar adatokrl rszletesebben lsd Bakacsi Gyula_Takcs Sndor: Honnon _
hov? A nemzeti s szervezeti kultra vltozsai a gO-es vek kzepnek Magyarorszgn. Vezetstudomny, 1.99Bl2, sz., illetve Bakacsi Gyula: Szerslezeti
ku]tro s leadership nemzetkzi sszehason]tsban. In: 50 ves a Budapesti
Egyetem _ Jubileumi tudomnyos lsszak 199B' ok.
Kzgazdasgtudomnyi
tber 1-3. BKE, 1s9B. 3. ktet' 21.62_21'72, A nemzetkzi sszehasonlt
adatok egyelre kziratban hozzfrhetek, azokat itt a GLOBE szves engedlyvel hasznliuk. Az adatok alapjul szolgI felvtelek 1s95-bl szrmaznak.
57 Lsd Varga Kroly., Szervezeti ku]trnk koordinti' Ergonnria, 1983. 3. sz.
58 Az eredmny a Vroom_Yetton krdv7 ' krdsreadott nemleges vlaszok
szzalkos arnya. A krds: ,,Megbzhatak.e a beosztottak abbl a szempontbl, hogy a megoldst a szervezeti rdekek alapjn keresik?''
59
60
konfliktuskeze]s nyer/veszt, illetve nyer/nyer modelljeirl rszletesebben

lsd Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets. Kzgazdasgi s )ogi
Knyvkiad, Budapest, 199B. (2. kiads) B. fejezett'

Lsd Kornai fnos-Matits gnes: A v]]a]atok nyeresgnekbijrokrotikus
jradosztdsa. KzgazdasgisJogiKnyvkiad,Budapest'19B7',illetveBakacsi
Gyula: Szer-rlezeti magatarts s vezets. Kizgazdasgi s ]ogi Knyvkiad, Budapest,199B. (2. kiads' 5.5. fejezet).
Magyar Hrlap.
2. fejezet
1..
A fejezet clia
A kihvsok tfog' fels vezeti nzpont ttekintse utn _ az itt
kifejtett szemlletmdot megtartva s arra ptve_ lpjnk be az EEM

terletre. E fejezetben ismertetjk a SEEM egyes megkzeltseit, valamint ezek kapcsoldsait a vllalati fels vezets gyakorlathoz. Bemutatjuk a SEEM cljait, mkdsi kereteit s legfontosabb krdseit,
s felvzoljuk a knyv kerett meghatroz koncepcinkat. Rvilgtunk arra is, hogy az EEM korbbi felfogshoz s gyakorlathoz kpest
az EEM stratgiai megkozeltse miben jelentett tovbblpst, j krdsek s szempontok felvetst.
A fejezet elolvassa hozzsegtheti az olvast az albbi krdsek
megvlaszolshoz, mlyebb megrtshez:
- Melyek az EEM tevkenysgiterlet kia]aku]srnok legfontosabb
lpcsi ?
_ Mennyiben jelent vltst a stratgioi szem]let a korbbi megkozeltsekhezkpest?
_ Melyek a funkconlis s folyamatorient]t felfogsbl add klonbsgek?
Melyek
az EEM-et befolysol iegfontosabb krnyezeti trendek?
_ Melyek az EEM legfontosabb ltalnos szint stratgiai krdsei?
- Melyek az EEM stratgiaalkorslegfontosabb lpcsi?
- Melyek a SEEM tevkenysgeklegfontosabb szervezeti szint
eredmnykimenetei?
jrulhat hozz az EEM a szervezet hossz t'vu verMikppen
senykpessghez?
2, Az EEM (HRM) kialakulsa s fejldse

Az e|z fejezetben
fejldsi folyamat htterben azonosthat legfontosabb haterket: a krnyezetet, a szervezetet s a munkavllalkat. E fejezetrszben clunk a mai hazai gyakorlatban sajtosan
mir bemutattuk e
Az EEM (IIRM kalakulsa s feildse
53
kevered felfogsok trtneti gykereinek felvillantsa. A tevkenysg

trtnett, kialakulsnak f lpcsit, valamint aZ egyes orszgok s fldrajzi terletek eltr sajtossgait tbb tanulmny is bemutatja.1.Az EEM
r"t oao, r.ek kve&eJpcsfokairlehet
2,7.
S zem|y zeti a
megklonbztetnu
dminis ztrci (Pers onnel Administrati
n)
A vllalat mkdshez szksgszeren hozztattoznak az emberi erkapcsold adminisztrat v evkenysgek.Am i a l tezne k
Torrfr okh oz
nagyvllalatok' ltezik munkagyi adminisztrci is. Ez elssorbqp' a 'fi2et-sek s az alkalmazs szetzdsek kzbentartst |elentet"te, ami
a vllalat sajtossgainak megfelelen kiegszlhetett ms feladatokkal
is (munkavdelem, munkaruhzat, jIti juttatsok stb'). A szem|yzeti adminisztrci teht lnyegben a mai munkagyi terlet feladatait
ltta el. Szervezeten belli elhelyezkedsrekt jellemz megolds ltezett: vagy nll csoportknt/osztlyknt a vllalati trzskarban' Vagy
a gazdasgi vezets felgyelete alatt mkdtt.
Ezek az adminisztratv feladatok a ksbbi fejldsi szakaszokban
sem szntek meg, st a vllalati s EEM tevkenysgek komplexebb
vlsval egyre kiterjedtebbekk s bonyolultabbakk vItak: ez ma is
szmos EE menedzser idejnek jelents rsztkti le' Ezt a gondot
az informatika alkalmazsa, aZ egyes EE terletek adminisztrlsra
s tmogatsra kifej lesztett szmtgpes rendszerek legfelj ebb enyh
tik. A fejlds e tren az elklnlt funkcionlis modulokon tlmutat vllalati integrlt rendszerek irnyba mutat. Ez nemcsak a humn
rszrendszerek integrltsgt jelenti, mra kialakultak az smert vezeIi
informcis rendszerekbe illesztett,,humn'' modulok is.
2.?.
S zem|y zeti
menedzsment (Personnel Management)
Az e|z szakaszhoz kpest legfontosabb vltozst az
n]] szakmai
ter]etknt trtn elismers jelentette: beilleszkeds a vllalat tbbi funkcionlis terletei kz. ]dvel ismtldv vltak a rendszerezett, szakrti ismereteket igrrll feladatok - elssorban a kivlasztst,
az oktatst.kpzst,a fizetsi rendszerek kialaktst s mkodtetst
lehet emlteni, gy megersdtt a szem|yzeti tevkenysgszakmai,
funkciondlis jellege. Tovbbi fontos nll terlett fejldtt a munkagyi kapcsolatok rendszere, a szakszervezetekkel s ms munkavllali
rdekkpviseletekkel val kapcsolattarts.
54
l
t
r Stratgiai emberi
erforrs menedzsment
Ezzel prhuzamosan jelents fejlds figyelhet meg a szakrt tudsbzis s a kezelsi, eljrsi mdszerek terletn is.
Ami a Szervezeti elhelyezkedst illeti, e fejldsi fzis fontos jellemzje a munkagyi s a szem|yzeLi funkcik elklnlse. A kialakult
szakmai rszterIetek _ jllehet sokszor kzs vezet alatt, m - gyakorlatilag egymstI fggetlenl mkdtek. Ez nem egyszeren adminisztratv s szakmai elklnlst jelentett, inkbb a vezetkre s a tbbi
alkalmazottra irnyul feladatok kztti klnbsgttelt: a szemlyzeti
funkci a vezetkre irnyult' a munkagyi pedig a munkatrsakra.
A funkcionlis jelleg ersdsnek megfelelen, a trzskarbl kikerlve egyre gyakrabban kzpvezeti, illetve esetleg fe]s vezeti poz.
cit is betlt a terlet irnytsrt felels vezet, pldul szemlyzeti
igazgat megj
el ls
sel.
2.3. Emberi erforrs menedzsment (Human Resources

Management)
kvetkez lpcsfokot az EEM megnevezs megjelense fmjelzi,

amely egyben .ijszeri' megkzeltst is takar' Az elz idszakhoz kpest
je|lemvp'az, hogy u vezetk a mnkaert
legfontg9abb megklnbztet
nem cspan a kltsgtnyezk egyikonk, hanem fontos vllalati erforrsnak tekintik. Ez egyben a HR vezetkkel szemben a fels veieti
elvrsok kiterjedstis magval vonta, nem egyszeren szakmai felada.
tok teljeststs felgyelett vrjk el tlk, hanem rdemi hozzjrulst a hatkonysg nvelshez, a vllalati rtkteremtsfolyamathoz.
u lEes4gd-zserek fclel ss8e n eaqqk a v'onalbeli vezet-nLunkaerv-9.l
kapcsolatos ignyeinek kielgtse'hanem olyan rendszerek kigptgs*e
s mkdtetse - ltalban a vonalbeli vezetkkel egyttmikdve -,
etveuoaTio es rtkalkot rsztkpezika vllalat zleti tevkenysgnek. E vltozs az zleti gondolkodsmd elsajttst s kpviselst
is megkvnta az EE vezetktl.
Ebben a fzisban alakulnak ki a korszeri EEM olyan alapelemei'
mint a toborzs, kivlaszts, munkakrk kialaktsa, teljestmnyrtkels vagy a kompenzci-menedzsment. E terletek nmagukban is
olyan komplex tevkenysgeket lelnek fel, hogy tovbbi bels specializci kvetkezik be. Az elz idszak elklnlt szakmai szemlletvel
szemben itt mr alapkvetelmny, hogy a klnbz EE rendszerek s tevkenysgek integrlt mdon s rendszerszemlletben szolgljk a fenti
z EEM tt{RM) kialakulsa
s feildse
55
cIokat : megkezddik a tevkenysg vllaIati rtkteremtsifolyamatok.
o"
".i'?,jli:1i],.;l'1.**a 9 q-.t-rtneifeilds alap|n egy nagyvllala!

HR terletn nagy valsznsgge} a -kvetkez szakterleteket fogjuk
megtallni
- sokszor elklnIt
HR tervezs
Toborzs
Kivlaszts
Munkakrelemzs
s -tervezs
Munkakor-rtkels
Tel j es tmnyrtkeIs
*
{
osztlyokban Vagy csoportokban:
Kompenzci
Karriermenedzsment
Elbocstsok, Ieptsek
_ Kpzs-fejleszts
_ Szervezeti kommunikci
_ HR informci-rendszerek
_ Munkagyi kapcsolatok
Ebben a fejezetben nem clunk e tevkenysgektartalmnak definilsa s ismertetse. Az egyes tevkenysgek szervezeti rtelemben jl
krlhatroltak, s finanszrozsukra a tervezs idszakban klon kltsgkereteket llaptanak meg. ltalba'' kln szakknyvek foglalkoznak a velk kapcsolatban felmerl problmkkal s megoldsokkal2, s
a tancsadi piacon is megfigyelhet a fenti tevkenysgek szerinti egyfajta szakosods, hiszen a klonbz terleteken nagymrtkben eltr
szakmai kompetencik lehetnek szksgesek.
E tevkenysgek definilsa, mkdtetse s rtkelseiellemzen
aZ egyes szakterIeteken bell trtnik, a felelssgi s hatskrk jellemzen aZ egyes terletek hatrig terjednek. Ez a funkcionlis megkzeltsignyli aZ egyes szakterletek egymsh oz vaI kapcsoldsnak,
illesztsnek megvalstst, erre kln koordincis eszkozket - tervek, rtekezletek stb. - alkalmaznak.
Ebben az idszakban alakul k az az jszer szetvezeti felpts,
mely szerint a tevkenysgi terlet egy nll szolgltat egysgknt jelenik meg a vllalaton bell. \em ri.tka az a megolds sem, hogy a HR
terlet nem csupn a kltsgkere.tek'letartsrt visel felelssget, hanem divziknt, profitcenter formban mkodik, el keII adnia magt $
szolgltatsait a szervezeten bell, s eredmnyclokat kell teljestenie.
(Eeyik legvgletesebb megjelensi formja az IBM esete, ahol a szolgltatsi koncepci bevezetse utn a HR rszleg ltszma a0%-kai csokkent
a hatkonysg fenntartsa rdekben.3)
tsszefoglalan visszatekintve az EEM tevkenysg trtnetre,
az egyes Ipcsfokokon a kvetkez sajtossgok voltak jellemzek:
56
r Stratgiai emberi
erforrs menedzsment
_ Elszr
a tevkenysg adminisztratv s operatv vgrehajt szerepe dominlt.

_ Ezutn egymstl fggetlen szakmai terletek alakultak ki a HR
tertileten bell, s a tevkenysg beilleszkedett a vllalati funkcionlis terletek sorba.
_ Majd az e1Jes szakmai terletek inte$rldtak, megjelentek az zleti szempontok, a hozzadott rtketteremt mkds ignye.
Az egyes lpcsfokok kztti klnbsgek teht j tevkenysgek
megjeIensben, valamint mr meglv tevkenysgek szerepnek ts.
lyozdsban is je1entkeztek.
3. A stratgiai emberi erforrs menedzsment

(Strategic HRM)
A vltozs kvetkez lpcsfokaknt a BO-as vek legvgtl egyre tbben hangsIyoztk a stratgiai szemllet fontossgt, valamint a terlet
stratgiai szerepnek novekedst.
3.1. A SEEM megklnbztetjjegyei
s definciia
A szakirodalomban s a vllalati gyakorlatban is elterjedt a SEEM kifeie.

zs. A tapasztalatok azt mutatjk, hogy a fogalomnak s a koncepcinak
szmos eltr rtelmezse,megkzeltse azonosthat'a

{l"!:4-ryga a kifejezs .lsjplai, az EEM mg magasabb szervezeti szintre emelkedik: rnr nem egyszeren-a szakmai, I.r'nkcion|is
a d at o[ t' iot.o"y mg o l da;aill{y
.*l, t al ati t ev jke nys ge (*[i!-f91
I!'Qgatsrl van sz. A korbbi clok megtartsa mellett az j, stratgiai
szeml]et a tarts vllalati versenykpessghezval hozzjrulst helyezi e|trbe: a funkci fkuszban a stratgiaalkots s a megvalstst
tmogat tevkenysgekllnak, az EE menedzserek partnerr vlnak
a v]la]ati zleti stratgia kialaktsban s megvalstsban.
A SEEN4'I _ ezt az e\z fejezet elejn mr rintettk _ hrom f--tnyez miatt tekintjk az e|zekhez kpest j lpcsfoknak:
1. AJe]s :tez,et.Lnzpont megjelense.
z. 4 fi4\9r kli1'kgs--ael9'pe q y.q]Jel'q!r-.yg1s.e1ykp.ess9g agveks.
ben,
3. A funkci integrl szerepnek kialakulsa.
A stratgiai emberi erforrs menedzsment (Strategic HRM)
57
A fels vezeti nzpont megjelense. A korbbi funkcionlis szerep-
E nzpont lpnzgyi
felelssg
hossz
rtknvekeds
biztostsas,
a
tv
.nYege
sszevetse.
kqllg2ggkjs
szisztematikus
a tulaidonnsnk fel,
bggenok
_hutto''ysgi szemloleu ' ti"Ieu gondJk"d' InySZeIe persze rilr
az elz fejldsi szinten is rfiegjelenik, ennek biztos megjelensi formja
a kontrolling, audit s ,,benchmarking'' tevkenysgek szerves beplse az EEM-be' Tovbblpst z jelent, hogy a kltsghatkonysg mellett
a krnyezeti alkalmazkodst tkrz eredmnyessgkerl inkbb a kzppontba.
A tevkenysg ,,emberi'' jellegbl addik, hogy br az eredmny s
teljestmnymrhetsgnekbiztostsra ers igny mutatkozik, ezek
nehezen megragadhatak s komplex jellegek. Igy az EE eredmnyessgnekmeghatrozsakor szmos egyedi nehzsggelkell szmolni.
Ezrt minden HR vezet alapvet feladata, hogy kpes legyen a stratgiai clok teljeslshez, a versenyelny megtartshoz szksges kriii.
ku s magatarts i kimenetek azonostsra' Napj aiqk.stratgiaalkotsnak
egyik kulcskategrija az itn, alapkpessg (core competency), melynek
SZeIVes rszt'kpez magatartsr elemei a tuds, a szeTvezeti tanuls, a kompetencik, az rkek,kultra. Ez a slyponteltolds ersti
a funkci stratgiai szerept, ami tvezet a kvetkez klnbsgttelhez.
egszl ki.
k'r feis vez,et nzpont rvnyestsvel
-szerepe 4 vlillalati versenykpessgnvelsben.

vl t ozst az j e l en!!-.h o gy maga a HR lunke.r-Iep
'{--maspdiklnycs.e's.
el a s!1g!-.g!ai versenykpessg kritikus tnyezjv,Az EE egyre tbb
ipargban vlik meghattoz versenytnyezv, ami mind a vllalat rtknekmeghatrozsakor (statikus rtelmezs),mind a stratgiai clok
elrsnekfolyamatban (dinamikus rtelmezs) kiemel i az ezze| foglalkoz tevkenysgslyt. VIlalategyeslsek, felvsrlsok esetben ma
mr egyre tobb helytt megprbljk kifejezni a knyvelsi ttelekben
lthatatlan emberi rtketa vllalati rtkmeghatrozsakor. A dinamikus rtelmezs jelentsgre pedig a stratgiai versenykpessgket
a vllalati kultra vagy a vllalati tudsbzis megteremtse rvnnvelni
szndkoz vllalatok mutatnak pldt. A gyorsan v|toz globlis szin.
t verseny ugyanis a legtbb ipargban gyors reaglsi kpessget,rugalmassgot, innovcis kszsget ignyel, mely kpessgekaLapveten
az emberi tny ezb | fakadhatnak' E probl ma for d tottj val szembes l
egyre tbb hazai vllalkozs, amikor versenykpessgk nvelsnek
gIjt nem elssorban a technolgiban Vagy pnzgyi tnyezkben
A funkci kritikus
-;-,'.;-;;-
i\
58
r Stratgiai emberi
erforrs menedzsment
tapasztaljk, hanem az elmlt idszak azon magatartsi rksgben,

mellyel a bevezet fej ezelben foglalkoztunk. Bizonyos 1le]clabgn aagg
beji-erforrs itt nem nssq| h-anern 1iob ilty.-Igy nemcsak az igaz, !.9gy
q-S-E$V-g o zz, a5]o 3y r! k n v9! s e rvnvers eny el nyt knl, ha4q nn
-b
az is, hogy hinya elmarad haszon, ami rvidebb-hosszabb tvon verenvhritfr
.--T
nv-t ere? m n v e z.
sBB os a ko6h EEM-ig
vel szakaszok kztt fontos klnbs.

kalkull (proaktv)
s a krnye zeti v |tozs okra utl agosan reagl (reaktv) szeml l etm d.
get jelent emellett a vltozsokat elretekint mdon
4 funkci intpgrlr szerepnek kialqku!gg' Az
e|z lpcskhz kpest az jabb klnbsg az EEM kiemelt integrl szerepben rejlik'
Lbe]s- }ratkonysg nvelese rdekben-m-l az e|z fej ldsi fzisban is megjelent az igny- az EE tevkenysgek tudatos integrlsra]
lvnhogy azok szolosan kapcsoldnak egymsh oz _kzvetve vagy kzvetlenl -, klcsnsen befolysoljk egyms hatkony s eredmnyes
(Az tlthat s elfogadott teljestmnyrtkelsi
rendszer
'mkdtetst.
pldul elsegti a hatkony sztnzst vagy karriermenedzselst.)
Ezen a bels integrItsgon tl azonban mind nagyobb szerepet kap
a kls integrltsg. Az EEM mra - s ez is fontos vltozs _ kilpett
egykori tmogat (,,szolglleny'') szerepb1, egyre inkbb koordinl, integrl szerepet nyelve a szervezet mkdsben, Ez az sszekt
(,,interiink'') szerep avezeti szintek kztt is mkodik: jelenti egyfell a stratgiai clok operatv tevkenysgek szintjre val lefordtst,
az ltalnos
msfell pedig azEE stratgiai irnyelveinek rvnyestst
szervezeti stratgiban s mkdsben. gy pldu| a szervezetfejlesztsi, szetvezeti vltozsi vagy kultravltsi programok kialaktsban s
vgrehajtsban egyre tbbszr az EEM-nek jut a koordinl szerepkr.
Tovbb folytatdik a szakma professzionalizldsa. A fenti ignyeknek val megfelels kzgazdasgi, pszicholgiai, jogi s.szociolgiai
ismeretek otvzst ignyli, s feladatainak elltshoz azEE menedzsernek zleti, vLtozsvezetsi s szemlygyi kompetencikkal is rendelkezni kell.
_ Az zleti szemllet megkveteli a pnzgyi s technolgiai isme-
retekmegszerzstlegalbbszervezetspecifikusszinten. /
_ A vltozsvezetsi tevkenysgolyan kompetencik
megltt felttelezi, mint pldul : helyzetfeltrs, befolysols, vilgos meg.

llapodsok ktse, beavatkozsok vgrehajtsa, problmamegolds, kapcsolatok kezelse, kommunikci.
A stratgai emberi erforrs menedzsment (Strategic HRM)
59
-A
fentiek mellett a HR vezetknek termszetesen aZ egyes rendszerekhez kapcsold specilis EEM ismeretekkel, szakrtelemmel is rendelkeznik ke]l (a kivlasztstl a kpzsent a telje.
g)6.
st mnyrtkelsi
Az elz sszehasonlt elemzs utn; sszefogllva korbbi megllaptsainkat, a konyv stratgiai felfogshoz illeszkeden a kvetkez
ltalnos defincit aiaktottuk ki: 't r, h
S tr at gi a
lnb e r i--?.,
op::o'---,
d Zp m
4t
rnye
z et
.q. ryur.r-
"9
\qyauglq }ihv's megrtsre'pl s elretekint befolysolsra
trekv emberi erforrs folyamatok s rendszerek integrlt tervezse,
@sesfejlesztse,amelytmogatjaavl]alaLst.ratgiffi-, versenyel nyn ek meg ere

t
m ts-!s megtart s
t.
3.2. SEEM tevkenysgek, folyamatok

Hossz ideig a specializlds s szakmai minsg e]vt rvnyest
funkci o nil i s munkame go szts s annak szervezse, szab|y ozsa uralta
a menedzsment-szemlletet. Napjainkhoz kzeltve azonban a szerv ezeI
clok rszclok al rendeldse s a kls alkalmazkods le]assulsa miatt7 fokozatosan trt veszt a funkcionlis logika mindenhatsga. Azgy
keletkezett irt a szervezetek rendszer- s folyamatszemllet jraszervezsnekkoncepcija8 ltszik kitlteni.
Hasonlan fontos perspektvavlts figyelhet me1 az EE terleten is: elterjedni ltjuk a hagyomnyos, funkcionlis logikt felvlt
ltalnosabb jelleg rendszerszemlletet. Az j szemllet nem egyszeren hatkonysgjavts, a meglv tevkenysgek fejlesztse, hanem
tervezsk, m1kdtetsk s rtkelskjszer sszekapcsolsa, a folyamatban rej|hozzadott rtk(,,added value'') megteremtse az eredmnyessgrdekben.
Stratgiai szemllet s fontossg krdsekfelvetse s megtrgyalsa, valamint az egyes rendszerek egymshoz trtn illeszkedsnek
megtervezSe ezen a szemlletmdon alapul, eztt az mind a vllalati
fels vezets, mind a HR fels vezets szmra megkerlhetetlen. MindeZ nem felvltja, hanem ms sszeftiggsrendszerbe gyazva hasznlja
fel a funkcionlis munkamegosztsi elvet, aIIa - elssorban a konkrt
tevkenysgek, az operatv mkds szintjn _ nyilvnvalan tovbbra
is szksg lesz. A stratgiai fels vezetsi szint azonban meg kell hogy
haladja a funkcionlis elvet !
f!
60
r Stratgiai emberi
erdforrs menedzsment
Az EEM terIetn a kvetkez ltalnos jelleg folyamatok, f rendszerek azonosthatak (zrjelben a leginkbb elterjedtnek tekinthet
angol nyelv kifejezsekkel)
_ munkavgzsirendszerek (Work Systems),
_ emberi erforrs ramlsa (Human Flow),
:
!{
I
I
.l
I
I
I
tl
I
!
I
ltl
emberi erforrs fejlesztse (Development),

teljestmnymenedzsment (Performance Management),
kompenzc s javadalmazs (Compensation and Rewards),
emberi erforrs fejlesztse (Training and Development).
Az egyes rendszerek rszletes bemutatsra a kvetkez fejezetekben
sor kerl, gy most csak rvid meghatrozsukra trnk ki.
A munkavgzsirendszerek jszet megkzeltse elssorban a
munkakrok kialaktsnak s fejlesztsnekhagyomnyos felfogst
vItja fel. Ezt ltalnos szervezetfejlesztsi elvek, a vezetsi filozfia s
a vIlalati rtkteremtsifolyamat logikja egyarnt befolysol|k. Ma:
l9Pqgjgyre kevsb csak a technolgiai szempontok hatrozzk.meg
ffiunkafolyamatok s a munkakrk kialaktst. A szervezetek efyre inkbb a legjobb zleti gyakorlatot tkrz s a fejlesztsi irnyaikat
megfelel magatartsi potencillal megalapoz kompetencikra ptik
rendszereiket' Gyakori jelensg, hogy a munkavgzsirendszerek kiala.
ktsban a feladat-vgrehajtsnak megfele]tethet specializci helyett
inkbb a problmamegold kpessgkerl eltrbe. Radsul sok szervezetben egyre bizonytalanabb vlnak a munkakrk hatrai, egyltaln
azok lte is, ennek eredmnyeknt egyre inkbb megsznik aZ egy ember - egy munkakr elve, stratgiai jelleg1 krdseksort vetve fel a
munkavgzsirendszerek terletn is.
Az emberi erforrs ram]sa azzal a termszetes jelensggel foglalkozik, hogy a szervezetekbe folyamatosan rkeznek emberek, ramlanak
ijta keresztiil s lpnek ki onnan.' A fq4k-cionlis megkzel!g*q !oborzs, a kivlaszts, a karriermenedzsment s az elboests' szaktg-r.
leteihez indeli ezt a f.g]'amati' Az, hogy megfelel szm (nem tbb)
s megfelel kompetencikkal br munkatrs legyen jelen a megfelel
idben, e tevkenysgek professzionlis, integrlt, rendszerszemllet
kezelst ignyli, klnsen, ha nemcsak a jelen, hanem a jv ki.
hvsaival is szmot akarunk vetni. A krnyezethez trtn stratgiai
alkalmazkods egyik kulcseleme, hogy a sze|vezetek vezeti milyen
dntseket hoznak ezen ramlsi folyamatok jellemzire, irnyra s
ke r ete ir e vonatkozan.
stratgiai emberi erforrs menedzsment (Strategic HRM)
6r
A teljestmnymenedzsment esetben sem egyszelen a hagyom.

nyos teljestmnyrtke]sfunkcijrl Van ma mr sz, hiszen a fkrrsa- mlt rtkelsrrt+-'ivbeni teljestmny nvelsre, vagyis a korrlpgnaqc lg hglygtt a fe j e s zt'si.sl1akeL.A tel j e s tmnykontrol l mellett jra teret nyer a hagyomnyostl eltr jelents, kompetencikra
pl, egynorientlt magatartsfejleszts. Izgalmas s stratgiai krds
tovbb az egyni s szervezeti teljestmnykapcsolatnak megteremtse, a szemlyes teljestmny s a szemlyes fejlds sszehangolsa,
az rtkelsitevkenysg elhelyezse a fejlesztsi, sztnzsi s.szerve.
zeti kommunikcis folyamatokban.
1
.s.a szcT-
vezeti clg} l[gzg*nya,.azok_sszekapcsolsrnak.mdia-ll. Szervezetek

s szkrtk folyamatosan ksrleteznekazzal, hogy minl tkletesebb
_ egyszene motivl s kltsghatkony, a rvid s hossz tv clokat
egyarnt tmogat _ rendszereket hozzanak ltre. Ugyanakkor a krdskr kapcsn nem elhanyagolhat szempont, hogy jelents ipargi
szrdst mutat, mgis az egyik legnagyobb kltsgtnyez megtervezsr| s kiramlsnak ellenrzsrl van sz'
A7. 9 mb e r i 9 r f o r r s f ej e s z'! 's. az''em!-eri er'f orras. r a m l isa-f qly.e.ql aazrt tartjuk.gtrgtgiai szempontbl kln
!a|nak.9.z91v'e9 l.sze., mgis
kime]sremltnak, mert a jelenlegi tndncik szerint egyre tbb
ipargban az einb.ert".ap"''o6;.aras tus, illei azok f"ji"'"se '"eiih
a Velseny k2ponti tnyezjv.A szktrids niegbzerzse mellett az |tlnosabb jelleg tanulsi kpessgVlik klitikuss. Rengeteg vllalat
szmra kritikus krdsaz egyni s a szervezett tanuls sszekapcsolsa, az intelligens, tanul szervezet megteremtse. A szervezeti tudsbzis
fejlesztse mra sok vllalat esetben a stratgia kzponti krdsv
vlt, mivel felismertk ahozzadott rtkmegteremtsben jtszotI szerept.'@rt
a uewlett-packald trrd,'- }rromszel
j
lilnk'',
]lt
a
a
Hewlett'F-ackard*vezet j e'?" utalva
nyere s ges ebb ek
birtokolt, de rejtett erforrsokra. Egy msik sokszor visszhangzott s
l
i dekapcs ol d krds:,'49gyc"
-lp]Et m egt arr rl ni tanulni ?''
1
3.3. A SEEM modellie

A2,7, brnbemutatjuk, hogy a stratgiai emberi erforrs menedzsment
a szervezeti mikds tbbi elemvel.
milven kaocsolatban ll
62
r Stratgiai emberi
erforrs menedzsment
Es. *t
s t
E.*gs *$
#ExFt
;EY?fTYf
.-:
oo
.o(!
PU
*..,$=E
E H E H
Ex^
Y.;i
H E.
9QPO
fi il'H K
.EE g:ru
:E 8 F':g *
*> -*E
E sE
4.- .iJ
x.^
e * E'fi +'s
n!.=F
Eb
HE
- tr.(-
G.i
-qJ
t\
-:6
t!6
0o-
-H
C qo
.E :E,
t'rZjJ
\(!
(n h -,
\P6.R
6- -
lffYY
= a -=
a
*-v
tQ
.. *.so-.,
!T "E..gE
:E
sB"tg$E
s#++fq*+
z,t,
bra,
A SEEM mode]]ie
^
.F''-
A stratgiai emberi erforrs menedzsment (Strategic HRM) r 63
A modell kzponti zenetnek a SEEM integratv' koordinl Szerept tekintjk. Ennek megfelelerr eZ a tevkenysgktirnykapcsolatot
teremt a kvetkez tnyezk koztt:
_ A krnye zetb| szrmaz kihvsok s a vllalat alapvet Versenykpessgekztt (a helyes stratgiai krdsekmegfogalmazsa,
a vlaszok megtallsban s megvalstsban val kzremkds).
_ A szervezet stratgija s az EEM tevkenysgek kztt (az EE
terletn kialaktott irnyokat s elveket a vllalati fels vezets

szintjre emelni s kpviselni, illetve a fels vezets ltal kp.
viselt hossz tv zleti s rtknovelsiclokat megjelenteni
az EEM-ben).
Ennek sorn egySZeIIe kell megjelenteni a szervezet eltt ll HR
jellegi stratgiai krdseket,s HR szempontbl rtelmezni a ms terletekrI sztmaz stratgiai kihvsokat. A SEEM-nek kpesnek kell
lenni arra, hogy az EE rendszerek mkdtetsvel, ms szervezeti foIyamatokkal integrltan' a Szervezeti alapkpessgek kialaktsa s fejlesztse rvnlnozzjruljon a szelvezet stratgiai versenykp essgnek
nvelshez. Vagyis a HR terlet feladata ma mr nem egyszeren
az operatv szakmai feladatok megoldsa, a kltsghatkony mkds,
hanem rszt kell vllalnia a krnyezeti alkalmazkodsban. A modell
jobb oldaln ezrt feltntettk a SEEM-tl elvrt eredmnykimeneteket,
versenykpessg-tnyezket : a kltsghatkonysg mellett a kultrt, a
szervezeti tanulst, az elktelezettsget, a megfelel kompetenciakszletet s a szervezeten belli bizalmat.
A modell alapjn fontosnak tartjuk azt is, hogy a tevkenysgkimenetei egyni s szervezeti szinten is rtelmezhetek. Hossz tvon
nem lehet csak az egyikre pteni,a cl a kett kztti folyamatos egyensly fenntartsa. A SEEM tevkenysghez kapcsold eredmnyekre,
kimenetekre e fejezet vgn,valamint a ztfejezetben rszletesebben
kitInk.
o s s z e f o gl al an, a S EE M l eg.f Qnt o s abb -fe l q.d.qt g_.g- .g"a..e1y-el g! :pgb eri
erforrsaiban rejl- pgt-ensL- a szeJvezet hossz tv verseny-kilpessgnekerstsrefordtani, az egyni kompetencik, tudsok s kpessgek szervezeti szint integrlsa az egyni s a szervezeti clok
sszekapcsolsa rvn.
A modell egyes ptelemeirl a kvetkez mdon ejtnk szt a fejezetben:
I
{
ii
i',
,1
!
I
j
,l
I
64
r Stratgiai emberi er6fors menedzsnient
Elszor bemutatjuk, hogy milyen krnyezeti kihvsokkal szembeslnek a hazai erforrs-menedzserek, melyek a stratgiai me.
nedzsment ltal megvlaszolsra vr stratgiai krdsek, illeszkedsi knyszerek. (Krnyezeti kihvsok')
- Ezutn bemutatjuk, hogy a stratgiai HRM milyen mdon kpes
hozzjrulni e krdsekmegvlaszolshoz, a tarts versenyelny
kiptshez.(A vllalat alapvet versenykpessgei.)
_ Ezutn lerjuk, hogy milyen ltalnos jelleg stratgiai vlasztsok eltt llnak a stratgiaalkots sorn az EEM terletn a SZervezetek, s milyen mdon valsul meg a HR stratgiai tervezs,
s az hogyan kapcsoldik a vllalati stratgiaalkotshoz. (SHRM:
Stratgiai vIasztsok s tervezs.)
_ Vgl rviden bemutatjuk a SEEM kimeneteit, az elrhet eredmnyeket, melyeket bvebben kifejtnk az utols fejezetben.
(A vllalat alapvet versenykpessge s a kimenetek.)
_ Mr rviden szltunk az SHRM tevkenysg legfontosabb rendszereirl, ezeket a knyv kvetkez fejezeteiben egyenknt rszletesebben is trgyaljuk, ahozzjuk kapcsold stratgiai krdsekkel egytt. (HRM tevkenysgi terletek.)
Kln alfejezetekben foglalkozunk teht a krnyezeti illeszkeds.
hez kapcsold problmkkal, illetve a bels erforrsokhoz kapcsold lehetsgekkel. Nmi egyszerstssel felttelezhetjk ugyanis, hogy
a fbb stratgiai krdseket, problmkat a gyorsan vItoz krnyezeti
felttelekbl fakad lehetsgek s veszlyek hatrozzk meg _ termszetesen a szervezet mltbeli tevkenysgnekeredmnyeivel egytt.
Ezze| szemben a lehetsges vlaszok, v|asztott stratgiai irnyok krt
a bels erforrsok h'atarozzk meg, amelyek rvna vIlalat sikeresen,
a versenytrsainl eredmnyesebben felelhet meg a stratgiai kihvsoknak.1o
4. A krnyezeti vltozsokra adott vlaszok

-s;Etesiai_szakj-reda}on.+gyik*alapvet megllaptsa--hqgy..4*ye1]gs sik'e3inek'-qgyik alapvet felttele, hogy k.psggk
latok tllsnek
lkalmaZtidni a kornyezetk fell rkez kihvsokhoz, megfelel q.
do-Leiie'tsgek kihasznl .sras.a:lesae]yek
]qs"lpse\.et tes"ne
.s
eml eges tsre.]-1
{r""ilT^
A krnyezeti vltozsokra adott vlaszok r 65
A Porter nevhez kthet stratgiai menedzsmentfelfogs szerint

vlla]atok
versenykpessgnek alapja az ipargi krnyezet struktua
jellemzhez
rlis
trtn alkalmazkods' illeszkeds (strategic fit) meg.
teremtse s fenntartsa.12 A siker a krnyezeti ingerekre adott mind
tkietesebb vlaszoktl fgg' Termszetesen aZ sem mindegy, hogy egy
szervezet milyenfajta vIaszkpessggel rendelkezik. Megklnbztethet az utIagos reakci s az elzetes felkszIsen (preaktV), S az ennl
nagyobb sikert grtudatos befolysolson alapul proaktv vltozsi
*
"'ilijf iJtluo".,n,u,eket is krnyezeti hats ok befol ys ol j k. S t, az elmlt idszak tapasztalatai arra mutattak r, hogy a vIlalatok szmra
stratgiai kihvst jelent krnyezeti vltozsok egyTe nagyobb rsze van
kzvetlen hatssal az EEM-re. A HR vezet feladatai kztt kiemelked
fontossg, hogy fglyamatosan a sajt krnyezethez igaztsa terlete tevkenysgt: a lgle.!sgek s a veszlye}-.feltrsardekben el emezni e
\qll q ryrrp-\aerpiacot,-T6r-enytrsakat, a jogi, kulturlis s technolgai krnyezetet. (PidI vllalat szmra szksges kpzettsggel s
tapasztalattal rendelkez munkaer elrhet |esz-e, illetve mely szervezettekkel s milyen eszkzokkel kell majd Versenyezni rtk.) Emellett
ezeket a kihvsokat meg kell jelentenie az Italnos vllalati stratgiaalkotsi folyamatban is.
Termszetesen hosszabb tvon a hats irnya fordtott-is-lehet:
g nEilrT?p s befolys ol ni a ia.'uaur.i rtkre.'.lei, a kvnatos magatartsmintkat, a munkaerpiaci helyzetet, az ltalnos kpzettsgi szintet,
jvedelmi viszonyokat, a szakmai letplya-lehetsgeket, a szocilis h.
L-ggyszova-l e}Qr+:su 9!9!.. A z e l m I t vt i z e db e n M a gy ar o r s z g o n m

csak a makroszint ' tny ezkbefolysoltk a krnye zet v Itozs ait. Az j
hazai, illetve a klfldi vllalatok j szakmkat, j karrierlehetsgeket'
jvedelemstluktTt s sokszor j rtkrendetis kialaktottak, mind regionIis (lsd Szkesfehrvr s Gyr krnyke), mind pedig orszgos
mretekben.
Rvidebb tvon azonban a ki.ils krnyezeti hatsok s a bennk
rvnyesI trendek megkerlhetetlen alkalmazkodsi knyszert jelentenek. Az alkalmazkodst azonban nemcsak knyszerkntlehet felfogni,
hanem a velsenyelny forrsaknt' a lehetsgek kihasznlsaknt is.
Az e|s fejezetben nagyvonalan bemutattuk azokat a legfontosabb kornyezeti tnyezket, amelyek aZ egyes korszakokat jellemeztk,
az e|emzs hangslya azonban e tnyezk paradigmrl paradigmra trtn v]tozsn volt. A kvetkezkben a ielenbeli kihvsokra
-1.2
66
koncentrlva rviden ismertetjk azokat a stratgiai jelleg vlaszokat

ignyl krnyezeti vltozsokat, amelyekkel az EE menedzserek szembeslnek' Utalunk azokra a vltozsokra s trendekre, melyek vrhatan EE
oldalrl befolysoljk a hazai szervezetek stratgiai versenykpessgt.
Krnyezetismertetsnk - jllehet rszletesebb, mint az e]'z fejezetben - az adott terjedelmi korltok kztt tovbbra is szksgkppen
nagyvonal, nincsen lehetsg aZ egyes krnyezeti szegmensekben zajl
vltozsok alaposabb kibontsra, rszletes elemzsre. Ezeknek azoT|ban bsgesen hozzrhet irodalma van, ehelytt inkbb az albbi
krnyezeti tnyezk EEM-re gyakorolt hatst szeretnnk kiemelni:
globalizci,
j technolgik,
makrogazdasg,
munkaerpiac,
kormnyzati szablyozsok,
intzmnvtendszeI,
versenytrsak,
gyorsul krnyezeti
vltozsok,
_ j szervezeti formk,
szervezeti megoldsok.
VgI bemutatjuk a ,,stakeholder'' felfogst: a krnyezeti kihvsok

egy rtelmez keretmodelljt.
4.1. Globa|izci
A manapsg sokat trgyalt globalizci jelensge nemcsak a multinaci o n l i s c gek pr obl mj a. {z uz]e!Ls!9!:919l99lY I44-m'r-urirr d e-4ki
szmra nemzetkziv -'{lt' a globlis gondo]kod-smd minden "izleti

vlla]kozs szmrq knyszer. Szmos hazai vllalat terjeszti ki tevkenysgthatrokon tlra, de nemzetkzi vetlytrsak megjelensre
akkor is fel kell kszlni, ha nem lpnk klfldi piacokra. Sok hazai
vllalkozs vetlytrsknt, beszlltknt, esetleg lenyvllalati szerepben kerl kapcsolatba a nemzetkzi vllalatokkal.
Ez kihvs azEE szmara: s-s]OM.Lq ve@k
y3qv a technolgik terle.' folyik { multi!e"'9!g[gj9gek g nunkagpiecon is \on\g!-.n9l,a!g!jel*ent\eznek, versenyt alaktva ki u \pr..petens, a nagY potencillal rendelkez munkaer-utnptl1's piac4 !1
'-AbIo_5.#;I6dstermi}ei.esenattozsokat jelentamunt<avatitoT
szmra is: nemzetkziv vllak-a karrierlehetsgek is. ami az EU csatlakozssal
re:Il}t
"a}
lehetsg is adott, az egyik a sqelv9z9!*-kQz9!g_mozgs hagyomnyos
a^rl
kiirnyezeti vltozsokra adott vIaszok r 67
formja, a msik pedig a
rffi
.,,t
na14]!!irrgdanuc-qz9r@.
vezeti munkakrk vonatkozsban el is

nemzetkzi mozgs irnti nyitottsg.
A" globalizlds termszetesen nemcsak fokozd versenyt, hanem
szimbizis is hozhat magval. Tudatosan pthetnk ms, tbb erforrssal rendelkez vllalatok bels kpzsiprogramjaira, s aZ onnan
kilp munkaer bevonsval ptolhatjuk sajt kpzsiprogramunkat
s biztosthatjuk a kulcsfontossg j ismereteket s kpessgeket (pldul pnzgyi vagy audit terleten).
Az egyttmkds lehet kinyilvntott s ktoldalis, pldul beszillti vagy stratgiai szvetsg, ahol a tudstranszfer hatkony megvalstsa kulcskrdssvlik' Ennek sikert az EEM kpzsi, karriertervezsi programokkal, a munkaer sszehangolt ramlsval jelentsen
befolysolhatja.
A nemzetkzi tevkenysget vgz vllalatok tovbbi lnyeges kihvsa a szeTvezeti kultra: a helyi rtkeket is figyelernbe vve hogyan lehet egysges szervezeti kuLtrt, mkdsi rendet kialaktani s
megtartani. Sajtos kihvs s feladat az expatrirk (tartsan klfoldi
munkakrben dolgozk) kpzse, tmogatsa, majd visszaillesztse is.
A ne'mzetkzi mk'dsgyakorl a ti l ag a.ki r'l a s ztstl a kar1ierm enedzq*
Jlr.qrrten k-ele..s?tl a kpase&jeskompenz.e.iilaz-iisszesn'EMrendsz'e.r
g.1k-dslbgfolyasotja. A nemzetkzi EEM-mel nll szakknyvek is
foglalkoznak.la
4.2. itechnolgik
Az elmlt idszakot aZ
egyTe gyorsul tem technolgiai feilds jellemzi: minden terleten megjelentek a szmtgpek, egyre kisebb a fi4ikai s nvekv a ,,tud.salap'' munkavgzs szerepe. Kt trend ismerhet
fell
- egyfell n a megszerzett tuds elavulsnak az teme, az jabb
technolgiai fejlesztsek akrr teljes foglalkozsi krket, szakm.
kat tesznek feleslegess,
- msfell pedig n a tudsbl szrmazhozzadott rtketteremt
tudsintenzv technolgik arnya.
A vltozsok eredmnyeknt kt jelents hatssal kell slmolni:
- egyre nagyobb az egynek s a szervezetekkpzsi, fejldsi ig-
nYO'
68
_ illetve az ilyen feladatok elltsa fokozottabb felelssgvllalst
'l
r!
q
ililiilf
l-ir,
kvetel megaz egyn rszrI, ami viszont megnveli a delegls

szerepnek novelst a szetvezeteken bell.
' Mg a mltban a termelsi technolgiai elrsok, illetve felttelek
szorosan meghatroztk a munkavgzs s annak feltteleinek kialaktst, a jelenlegi fejlds a nagyobb rugalmassg, alternatv munkavgzsl
rendszerek (csoportos' otthoni, rszmunkaids stb.) fel mutat'
Az egyik legfontosabb kihvst az informcis korszak kvetelmnyeinek val megfelels jelenti' Az informatika a vllalati let minden
terletn nvekv szerephez jut, nem mentes ett| az EEM sem. Elszr az egyes EE rendszereket tmogat informcis rendszerek (nyilvntartsi programok) jelentek meg, a kvetkez fejldsi lpcs pedig
az integrlt vllalati informcis rendszerek EE modulja.
-llechnolgia fejldse gykeresen talaktotta a legtbb yafofyamatot,
ami magval hozta a munkakrk, illetve a. s'z.q!4ryik
-si
talakulst is. Egyre inkbb visszaszorulban Van a fizikai, illetve a betantott munkavgzs, s megn a szakmunka, radsul a tbboldal
szakmai vgzettsget felttelez munkavgzs szerepe' A robotok alkalmazsa egszsgesebb s biztonsgosabb munkavgzsikrlmnyeket
tesz lehetv, ugyanakkor talakul a szksges munkaer struktrja,
s cskken a ltszma. Mint arrl a munkavgzsi rendszerekrl sz.
l fejezetben majd bvebben runk, ez a munkakrk kialaktsnak s
a kpzsis fejlesztsi rendszereknek az jragondolshoz vezet,
Az j technolgik_agyik prdekes kvetkezmnye az egyrcleJie{
d . -'ilunkaerpiac j szereplit bevon tvmunka, amely jszer
larriertervekre adhat lehetsget, s nagyobb rugalmassgot knl a vl]alatoknak. Ez ugyanakkor rdekes krdseket vet fel a teljestmnymrs
s kompenzci (pl. tlra) szempontjbl.
ltalnos trend a tudsintenzv munkakrk bvlse, illetve ezek
stratgiai fontossgnak novekedse. Mint arra mr utaltunk, a vllalati rtkteremtskulcsfontossg elemva tuds vlik, klonsen
azokban az ipargakban (biotechnolgia, szmtstechnika, tvkzls),
ahol az innovci, a termkek s a szolgltatsok folyamatos fejlesztse a sikerkritrium. Az EEM kulcsszerepe nyilvnval a tudsintenzv,
innovciorientlt munkakrt v gzk megtallsban, megtarts ban s
oszt.nzsben. Rszben ilyen szndkok llnak klnbz oktatsi in.
tzmnyek s szmos multinacionlis cg egyttmkdsi megllapodsai mogtt, melyek rvnutbbiak mr az iskolapadban megtalljk
s magukhoz vonzzk a legtehetsgesebb hallgatkat.
A knryezeti vltozsokra adott vlaszok r 69
4.3. Makrogazdasg, munkaerpiac
A makrogazdasgi s ipargi krnyezet s2intn nyilvnval alkalmazkodsi knyszert j el ent kls tnyezk, 4 gazdasgi makrotn y ezk kzl
elsslrban az inflci, a nvekedsi trendek s a foglalkoztatottsg..'l
ffi
-k!i i s g b rnak a l e gf o nt o s abb b efo l ys ol er v e l
"\"]''-|
y-,"!J\cis vrakozsok - amelyek egyben a szakszervezeti kvetelsek egyik kiindulpontjt is jelentik - elssorban a kompenzcis
rendszerek kialaktst befolysoljk (s u. ffid"lu.k.iaramlas vissza}rat az inflc!1q)' A novekedsi lehetsgek szoros kapcsolatban' llnak
a munkaerItszm alakulsval, a gazdasg visszaessi idszakban
'megn az elbocstsok szma, s az EEM.ben felersdnek a kl.tsgcskkentst c|z programok (a legutols, hosszan elhzd krzis idejn
a japn vIlalatok sem tudtk elkerIni a nagyarny elbocstsokat, jllehet ez foglalkoztatsi tradciikkal ellenttes)' g\z elmlt idszak.egyjk
ers d trendi e a mretcs kkentes {downsizing), r4unkakrk tervszeri
-megsztiGT6osiz eizet jr elb ocs t's". Fi gyel emreml t , hogy ilyen
leptsekrenemcsak vlsghelyzetre val reaglsknt kerlt sot, hanem igen gyakran tudatos, elre trtn felkszIs, proaktv stratgia
rszeknt,a versenykpessg megrzse rdekbenis.

Iz lpg,s je]]7u-lz-i, -rytint p.ld.ul a munkaer-ignyessg vagy.a t.1rdsintenzv technolgik hasznlata, szintn kzvetlenl hatnak az EE
rend.szeret kialaktsra. Mr egyszeribb termkeknlis megntt a ve.
vi kapcsolat szerepe, ltalnos tendencia a termkek szolgltatstartalmnak nvekedse _ gyflszolglat, karbantarts, fejleszts' betants,
tancsads' Az EEM a szolgltatsban vIik mg inkbb hangslyoss,
hiszen a vevnek szolgltatst nyjt munkatrsak motivltsga s elgedettsge kzvetienl hatssal lehet a vllalati teljestmnyre.
A szervezeti vezetk szmtakulcsfontossg a munkaerpiaci trendek fe]ismerse s elemzse, hiszen azok hossz tvon meghatrozzk,
hogy milyen korltok kztt s milyen kltsggel lehet megszerezni
a hatkony mkdshez szi.iksges tudssal s kpessgekkel rendelkez munkaert. A munkaerpiaci trendek legalbb annyira befolysoljk
a vllalat munkaervonzsi s -megtartsi kpessgt,mint ievkenys.
gnek jellege.
4 npessg eloregedse' 4 ryrunkqepiac'ra |pksskken ]tszma
inknt s iparganknt difJe]lgxllcjak fontos B-EM ttend. a
(f'elhalmozs a nyugdjas
a
kompenzcis
19.4cil!"q1{y9ny9.s..t,.-{lbbi
70
idszakra) s a kpzsfejlesztsitevkenysgek (tkpzs, szakmai re.

orientci), utbbi a kivlasztsi s toborzsi rendszerek szmra jelent
kihvst.
V.ilgtendencia a fel s foki vgzettsgiiek arnynok folyamatos nyekedse a munkaerpiacn. Az llam jelents szerepet vallI ai6Eskpzsfejlesztsbens azt hossz tvbefektetsnek, stratgiai terletnek tekinti. (A dl-koreai gazdasgi fejlds egyik motorjnak ppen azt
tartjk, hogy hangsrlyt fektettek a felsoktats fejlesztsre.) Haznkban
n a kpzettsgiszint - jllehet a felsoktatsban rszvevk ltszma
tekintetben tovbbra sem vagyunk lenjrak. Az oktats-kpzs eltr felfogsa rajta hagyja lenyomatt a munkaerpiacon, legyen elg itt
haznk s az Egyeslt llamok pldjt sszehasonltani' Mg itthon
a komplexebb, mlyebb' absztrakt jelleg tuds megszerzse a cl (a matematikai tuds s intelligencia kiemelked szerepvel), addig az USban az oktats fkuszban a konkrtabb, specifikusabb, gyakorlatiasabb
problmamegold, kpessgs kszsgjelleg tuds tadsa ll. A kt
isko1arendszer eltr mentalits, felkszltsg s igny munkavllalkat bocst ki, elnyk s htrnyok sajtos kombincijval.
Mg a munkaerpiacra belpk kpzseinkbb az iskolarendszer
feladata s a csaldok tehervllalsa, addig a munkaerpiac rgebbi sze.
replinek folyamatos kpzseinkbb vllalati keretek kzott foly, vagy
a vllalatok Ital tmogatott felnttkpzsi programokra s trningekre
hrul, amelyek finanszrozsa is jelents rszben a vllalatokat terheli.
Az EEM feladata ketts: az ignyek felmrse s a kpzskialaktsa,
szervezse egyfell, s a megszerzett kpessgek s ismeretek munkavgzsis karriermenedzselsi rendszereken keresztli felhaszn|sa
msfell.
A szzadvg specilis EEM problematikja a nk munkaerpiaci szerepe' A nyugati orszgokkal ellenttben nlunk jval hamarabb
megtrtnt a ktkeress csaldmodell kialakulsa, a nk karrier]ehetsgei nyitottabbak voltak, igaz, jellemzen csak a kzpvezeti szintekig'
A 90-es vek strukturIis gazdasgi vltozsai nyomn jra teret nyer
az egykeress csaldmodell. Ez sokszor knyszer kvetkezmnye, de
a nyugat.eurpai, amerikai tendencikhoz hasonlan nlunk is megjelent a szakmai s vezeti karriert befut nk Ietplyjra jellemz ksi gyerekvllals jelensge is. Tovbbi csaldmodell-vltozsi jelensg
a gyerekket egyedl nevel szlk arnynak nvekedse. Mindezek
I .,it
A krnyezeti vltozsokra adott vlaszok r

a
71
kompenzcis, munkavgzsi s karriermenedzselsi rendszerek kiala-
ktSban alternatv lehetsgek bevezetstkovetelik meg az EEM-tI

(pldul testre szabott, vlaszthat juttatsok, rsz- s tvmunka).
talakuls, illetve a munkavllalk egyes CSoportjaira jellemz differencilds figyelhet meg a trsada]mi rtkrendben, je|entsen vl-
tozik munka s magnlet kapcsolatnak megtlse.Sokak szmra

a munka elssorban a meglhets eszkze, jvedelemforrs, de folya.
matosan n azoknak az arnya, akik a jvedelem mellett a munka rdekessge, a fejldsi lehetsgek s magasabb szint motivcis tnyezk
mrlegelsvelvlasztanak munkahelyet'
4.4. Kormnyzati szab|yozs, intzmnyrendszer
Minden orszg kormnyzati s trvnyi szablyozsa kitntetett mdon

foglalkozik az emberi erforrssal, Ezt egyfell gaz{asgi s adzsi,
msfell a trsadalmi, szocilis megfontolsok indokoljk. A szab|yozs, a szablyozst megvalst llami intzmnyrendszer'az intzmnyekegymshoz viszonytott erpozcija meghatroz befolyst
gyakorolnak a jlti' rdekvdelmi,oktatsi s kulturlis rendszerek mo.
delljnek megvlasztsra s mkdtetsre.
& s-zab lygzs _vi ! go 9 k-er-e.t eket t erepq!.. amelyen b el t .il|il]gl uu
v.ezetsnek meg kell talli az emberi erforrssal kapcsolatos tevkenysgek vgzsnektrvnyes s egyben hatkony mdjt. E jogi keretek
fontos sajtossga azok Iland vltozsa, kln kiemelend a brjelleg
kifizetsekhez ktd ad- s egyb jogszablyok ,,turbulencija'', ami
a kompenzcis rendszer folyamatos mdostst, talaktst kvete]i
meg.
Az EEM szmos esetben jar valamilyen jogi konzekvencival - le-
gyen elg itt a munkaszerzds feltteleire, rtelmezsre,be(nem)tart.

sra s megszntetsre utalni. rthet, hogy a hazai gazdasg helyzete
miatt a 90-es vekben jogi krdsekinkbb a munkaviszony megsznse, semmint annak Itestsekapcsn merltek 'eI. A nyugati vilg
munkltatinak jogszablyozsi felttelrendszere mg szvevnyesebb.
Magyarorszgon mg csak most kezd felbukkanni a munkavIlali csoportok eslyegyenlsgnekkrdse,pldul nk, mozgskorltozott
munkavllalk vagy kisebbsgh ez tartozk diszkrimincij a bizonyos
munkakrkre val jelentkezskor, felvtelkor. Ezek a krdsekvrhatan egyre nagyobb slyt kapnak, mr elindultak prbaperek bizonyos
kirekeszt jelleg llshirdetsek miatt.
72
Ms trsadalmi s llami intzmnyek- gy pldul a gazdasgi r.

dekegyeztets s rdekvdelem klnboz szinti frumai' a jlti s
szocilis intzmnyek,a munkaadi s a munkavllali rdekvdel.
mi szervezetek egyttmkdse vagy ppen konfrontcija _ tovbbi
befolysol tnyezk (lehetsgek vagy korltok) az EEM szmra' E
konfliktusok htterben nyilvnvalan a ,,tke'' s a ,,munka'' ellentte, a megtermelt jvedelmen trtn osztozkods ltalnosabb jelleg
problematikja ll. Ennek kezelsretbb megolds is ismert, Nmetorszgban pIdul a ,,Mitbestimmung'' trvny, ami a munkavllalk elrt
arny rszvteltbiztostja a vllalatirnytsban. Haznkban a bizonyos mret felett ktelez kollektv szetzds, az zemi tancsok vagy
az orszgos rdekegyeztets rendszere ad lehetsget az rdekek kpviseletre. A konfliktusok kilezdsre is szmos a plda: legyen Elg itt
a Mv alkalmazottak brfejlesztsekapcsn vente ismtld sztrjkra,
vagy pedig az utols pillanatban trtn kegyezsse| vgzd konfliktusra utalni.
A kzgazgatsi s kzalkalmazotti szfra olyan sajtos jogi szablyozssal jellemezhet terlet, ahol munkaad s munkltat szorosabb
korltok kztt alakthatja ki az egyes EE rendszereket.
il!
tli
4.5. Versenytrsak elemzse
A vlasztott versenystratgia s az EEM kztt ugyancsak szoros a kapcsolat: pldul a kltsgek minimalizlsra, Vagy a gyors innovcira
alapozott versenystratgik merben eltr munkakr.kialaktsi elveket

vagy kompenzcis stratgikat eredmnyeznek.
!.S-! E M m egk z e l t s e gyi-\. k z p o n t i s] em e a v e t l y t r s eL.qzlej. - s
E"E* stratgijnak elemzse s az ebbl add felismersek rvnyestse g sajt rendszerek kialaktsakor. Lt16'onban .ner.ncsak -q versengs
az egyedli motvum, hanem lnyeges a klcsns
tanuls lehets.-ege
i. A napjainkban divatos ,,benchmarking''15megkzelts a legjobb ipar?gi gyakorlat azonostsra s ,,eltanulsra,' biztat|a az EE vezetket
is, valamennyi HR rendszer clkitizseinekmegfogalmazsa kapcsn.
Az egyszer msols termszetesen nem vezet eredmnyre, meg kell
rteni az egyes rendszerek elfeltevseit s hossz tv kvetkezmnyeit,.va]amint be kell il]eszteni azokat az adott szervezet strukturlis s
kulturiis kontextusba, a tbbi EE s zleti rendszer kz'
ill
ill
ill
ill
,r
'
krnyezeti vltozsokra adott vlaszok
73
Nem ritka a vetlytrsak klcsns egyttmkdse sem: Van I

plda, hogy jvedelem- vagy fizetsi felmrseket (,,salary survey'') vgeznek kzsen. Ebben az esetben egy adott iparg cgei - prban, de akr
szlesebb krben is _ bizonyos kulcsmunkakrkre
egyeztetik fizetsi
feltteleiket' Egy ilyen felmrs]ehetsget knl arsztvevk szmra,
hogy az ltaluk kvnatosnak tartott fizetsi szinteket s struktrt a piaci viszonyokhoz igaztsk. oligopoI versenyhelyzetekben a konkurens
cgek EEM vezeti megegyezseket _ pldul t nem csbtsi megllapodsokat - kothetnek.
A korbbi vetlytrsak egytimkdsnek magas szintje a stratgiai szovetsgek kialaktsa.16 Azgy kialakul kzos termelsi, feilesztsi
vagy egyb cIegyttmkdsek elssorban a kulturlis konfliktusok,
illetve a tudstranszfer krdsein kereszt1 kritikus kvetelmnveket tmasztanak az EEM-mel szemben.
4.6. Gyorsul krnyezeti vltozsok
Az
els fejezetben mr szltunk a krnyezeti v|tozsok egyre gyorsul

sebessgr|, ez a fentebb bemutatott krnyezeti trendek nagy tbbsgre igaz,l'lglq egJp'eren csak a vltozsok gyorsasga jele'-'! kilrv.$t,
hanem azoktomplexitea 6Ilgmthatatlansga i9-. A folyamalg-S YJtozsi kenyiei a rgalmsGs Tnulo s2ervezeteke! helyezi elnysebb
velsenypoziciba Az egyre rvidebb reakciidt kiknyszert vltozsok szinte kiknyszertik a felelssg truhzst a hierarchia mind
alacsonyabb szintjeire, illetve lebontjk, laposabb teszik magukat a hi-
?
d
I{
!E
'T
erarchikat - (lsd a kvetkez fejezetpontot). Ez az egyik magyarz er

aZ''empoweTment''-Ie, amelynek sokkal inkbb knyrtelen alkalmazkodsi knyszer s zleti logika lI a htterben, semmint valamifle
,,vilgmegvlt'' vagy,,jobbt'' szndk.
A rugalmas, tanul szervezetek kialaktst clz szervezetfejlesztsi, szetvezeti vltoztatsi programok az EE rendszerek szinte mindegyikben mlyrehat vItozsokat eredmnyeznek. A szervezeti tanuls s
a szervezeti kultura krdseirl s az EEM kapcsoldsr] a knyv zrfejezetben sz]unk rszletesebben. Az EEM azonban nem csak ilyen
komplex s kzvetett mdon kpes a szervezeti rugalmassgot befolysolni. Tbb EE tevkenysg il - mint pldul a teljestmnyrtkels
s Z o l&lil olyan C lt, hog
st ad j on .v u L| q:
-p*sg9l9l-Y]ss!gc-sq!c!
krnyezeti ignyekrl s a mltbeli alkalmazkods, akcik sikeressgrpI., 9 zlt1.l i s gyors tva a s z ervez etek v] aszr"e akc! i t.
74
ri
rl
r Stratgiai emberi
erforrs menedzsment
A munkaer.klcsnzsi, rszmunkaids, tvmunkavgzsi pToglamok rugalmas munkaer (Itszm) -kezelst tesznek lehetv. A kompenzcis rendszer is kpes a rugalmassgot szolglni, amennyiben
megfelel teljestmnyrtkelsiplogram segtsgve|az egyni vagy
sszvllalati teljestmnyhez gaztjaa jvedelmek kiramlst. A munkavgzsirendszerek terletn a rotcis programok, a|azn definilt s
vItoz munkakrk szolglhatjk a rugalmassgot.
4.7. iszervezeti formk, szervezeti megoldsok
A folyamatos vltozsi knyszer szmos j vagy |szer szervezeti
meg-
oldst is kialaktott a vllalati gyakorlatban. Erre utalnak a-]Leeng]neelln.

decentraliz,ci, ..lcan-'' me-led'zsmen!--r1irtuelis szervezet, kereszt-fup-k.
c*ioliJis-Le=em9.\..s..projekte!-4-ap1aiq'Lqq\eq.q.d.y-ezetsi s-szgvczsi
,,Yal4z9szqY.ai*., r']p]yek rdekes-kihvso.kat jelentgq'e-k' "S- s-tralggiai jejl_eg krdseket vetnek fel az_EEMsz'mra. is-: ncn.-cgy-kzulLajlR
levkenygigek iregondolsat .vonia maga ut n. Itt csak nhny ltalnosabb szervezetalaktsi s fejlesztsi trend hatsaira - gy a decentra.
lizcira, a csoportos munkavgzsre s a folyamatalap szervezsre _
hvnnk fel a figyelmet, ezekre a munkavgzsirendszerek fejezetben
rszletesen kitInk.
Mint mr bemutattuk, a decentralizcis trekvseket elssorban
rugalmassg,
a
a gyors vlaszreakci irnti trekvs hvta ltre. A cl
a dntsi felelssg minl alacsonyabb szintre, a cselekvs, vgrehajts
szintjre trtn delegIsa' A decentra|izc hatsra laposabb szerve.
zetistruktrkalakulnakki,ffinszksg,?ssok."o'
k.is. Az W, ren ds z erek e gyfel l t m o gath at j k

az jszerimkdshez szksges kpessgeks attitdk kialaktst, msrszt nmaguk is a kultravlts eszkzv vihatnak, modellt
mutatva az elvrt viselkedsmintk kialaktshoz. (Pldul az alulrl
felfel rtkelss az eredmnyclokravonatkoz egyezkeds bevezetse s tmogatsa az egyirny fentrl lefe] trtn rtkelshelyett
a teljestmnyrtkelsi
rendszerben.)
A csoportos munkavg-steredben van napjaink szervezeteiherr
_ tbb formban is. A csoportok lehetnek egyfell szervezeti struktra
els dleges ptkvei (plaul autonm ..,ku", op ortok), s p.roj e\19-k'
feladatcsoportok vagy keres"tfunkcis teamek formjban megjelqnhet*nek msfell a szer.ve7et".e.|.s.dleges struktrjra rplve. Mindkett
aT.Iru n4!.-a-munkakr
l--ro
A krnyezeti vltozsokra adott vlaszok
T
*
rF
75
a munkakrk jradefini]st ignyli, hiszen az egy ember egy munkakr hagyomnyos elve felolddik: egy munkakrt tbben is betlthetnek,
illetve egy ember tbb munkakrnek megfelel feladatot is ellthat'

s a kompenzcinl ugyancsak a CSopoIA-lc]jcs.tmnyrtkelsnI
t-oka!*kozpppn.tba helyez felfogs kerl eltrbe, a kpzs-fejleszts
szmra pe'dig a csoportos munkavgzshez szksges kszsgeks
kompetencik fejlesztse jelent feladatot. A nemzeti kultra rtkorientcija _ elssorban az individualizmus_kollektivizmus - tmogathatja
vagy ppen gtolhatja az j munkavgzsiformk sikeressgt.4 tear-n
sznak pldul klnbz kultuTkban egsz ms a jelentse: indivinIe66T'agy.i-kp ess ogek s tud s ol ya n
durili s
kombincijt jelenti, amely folyamatos egyni elszmoltathatsggal
prostva egyszelre segti a szetvezet problmamegold kpessgts
caor mgvlo;itast, mg 9 kollektivistbqn hangslyosabb
ai egyn nTantes ]6lelssgvllalsa a csoport irnyba.
A folyamatorientlt szervezet-talakts magt a hagyomnyos, funkcikra s munkakrokre alapozott szervezetfelfogst krdjelezi meg'
Az rtkteremt folyamatokra pl szervezeti megolds radiklisan j
kpessgeket s ismereteket ignyel, a munkakri rendszer jrafogalma.
zst kveteli meg. A funkcionlis logika httrbe szorulsa a hagyomnyos karriertervezsi utakat s mdszereket is megkrdjelezi. Ma mr
egyre kevesebben szmthatnak atta, hogy szakmai lettjuk egyetlen
terletre korltozdik.
@i
;'cffii
4.B. A krnyezeti illeszkeds j felfogsa: stakeholder egyensly

A stakeholder elemzs a krnyezeti alkalmazkods s befolysols prob.
lematikjra nyjt komplex elemzsi keretet. $takeholdereknek tekinthetjk azokat u ,"","piket, akik u ,"",u"""tGEtG.iabfIFQl
mkodose befolysol j a. 7
6i.akill
"tve
nzpont az rintett szerep1k rdekeinek felismersre,
Ez az e|emzsi
figyelembevte1res azok kiegyenslyozsta hvja fel a figyelmet.
l j d o n o s a kat
{ -}r-agyomny g-s*"g.trat giai el 9pz Q sek e-l-.s Q s orb an a ! y a
es aie:aietJior.tii[ieme,'i mini szervzetek dnt bfolysIltpessggel rendelkez stakeholderelit,. A stratgiai menedzsment egyik
legfontosabb feladata e kt rdekcsoport szempontjainak hossz tv
kiegyenslyozsa: fel keil trni, hogy ez a kt csoport mennyiben kpes befolysolni a vllalat mkdst, illetve, hogy a szetvezet stratgiai
cljai s akcii hogyan befolysoljk rdekeiket..Manapsg az Qilgry -q
ffiSzrvezt
76
r Stratgiai emberi
erforrs menedzsment
]sormn:rzot, valarnint a hely k-ssgek rdekeinek.-s -be.fo'l"gisnak
feltrsaszintn
krnyezeti rtalmak, valamint a makroga-dasgi hatsok miatt.

Az elmlet _ s a gyakorlat - szerint aZ egyes stakeholderek szempontjai egymsnak ellentmondak, gy nem rvnyeslhetnek egyszelle
s teljes mrtkben,Ezrt a szervezetek nyltan vagy implicit mdon
mindig knytelenek tvltsokkaI',,trade-off''-okkal szmolni. Qg]La
brnd - vagy tudabs-rnaniBtr}ei-_ azt lltani, hogy- q 's'z.ervez.e-timnyages rdekcsoport ignyetne'k
telies
te
lles lstbizt os tanj-. I,ehetsges azonban a konfl iktus ok fel i smersn
s figyiiEilbwtin keresztl z rdekek hossz tv kiegyenslyozsira trekedni'
A SEEM s-cmpontibI. a hagyomnvgq pe-sk-gzelLQglhpe k@9L
ival nagyobb s-erepet kap lst stakeholder : av l\g-m s a raunkqw]]g]k.
Mint arra mr korbban utaltunk, az llam nyilvnvalan fontos
rintettje az e1yes szervezetek felvtelre s elbocstsra, a kompenzcis
szintekre s struktrkra, valamint a kpzsis fejlesztsi rendszerekre vonatkoz dntseinek, mert azok rzkenys kiemelt fontossg
makrogazdasgi mutatkat (inflci, munkanlklisg, llamhztartsi bevtelek) befolysolnak kzvetlenl. Klnbz totvnyi, illetve
rendeleti szab|yozsok, sztnz programok, cltmogatsok, magas
szint rdekegyeztet frumok rvnaz llam s a kormnyzat mint
stakeholder szmos eszkzze| rendelkezik rdekeinek rvnyestsre'
A menedzsereknek rdekk, hogy a hossz tv rdekviszonyok alaku.
lst felismerve, aktvan Vagy proaktvan reagljanak a kulcsfontossg
krdsekben.
g! .au"1|-lgiji!9g igllem7"Qjg a79nta1 a munkawillalk
nt saitos s
zer
csopotot ettero
jsrrqels9.-
nek, a k]nbz
munkav
Eltrek pldul a frfiak s
nk vagy a fiatalabb s az idsebb munkavllalk kompenzcis rdekei;
mshogy tlikmeg a szenioritst vagy egyes juttatsi formkat'
Az rdekegyeztetsfontos krdseibenazonban a jellemz konfliktusok inkbb a tulajdonosok, a menedzserek s a munkavllalk kztt feszlnek. E stakeholr]ereknek tcrmsze*'t.esen -vannak koz.g-s*'r{-9\g!.ry!-nt
a szeryezet fennmqladsa
se, eltrek viszont a munkav1!]]glt1i
r d e*k.*p]yan krdsekb.gl.l'. migt18
lqsal-sa-aze8Jresr$-q.k.c-9.9p.o-1to\!Qelt(gazdasgi
- jovedelme\.fu
<#
KulonercleK),
krnyezeti vltozsokra adott vlaszok. 77
szelvezetben (pszicholgiai k]nrdek),

- r.tiierg""gek es iogort, ;;aefiGTa s- a muda.hely. kapcq.o la-!a
( p olitikai kInrd ek),
qat_--v3nj-beA stakehold
me-kkora.
van,
folysuk a s.qe1vezeti folyaTstokra s dotsekre.
Hossz tvon szemllve az esemnyeket, folyamatosan n azon krdsek
kre, amelyben a munkavllali rdekek megjelennek s rvnyeslnek.
Korbban mr utaltunk r, hogy Magyarorszgon is szles kr intzmnyi httrrel rendelkezik a munka-tke rdekegyeztetsi folyamat, de
a decentralizls, a participatv vezeI stlus elterjedse, a munkavgzs
korlmnyeire vonatkoz trvnyi e1rsok mind e befolys nveked.
st jelzik.
!\![un(a!Jsak rdekei.si ogai terms-etpseq felyam atosa n nss-etkzsbe k.er:i1betneka-menert'.elekn"takonys
u konfliktusok jelents rsze azEE vezet felelssgi krbe lartoz
-iy"J,
rendszerekben jelentkezik, illetve szemlynkeresztl tr a felsznre.Ez
is rzkeltetiaz EE vezetk hagyomnyosan tbboldal szerepfelfogst
s a velk szemben megfogalmazott sokszniszervezeti elvrs rendszert. Tlhaladott az a megkzelts, hogy az EEM leszkthet a vllalati
fels vezets ltal megfogalmazott clok s tervek megvalstsra, hisz
a fentiek tkrben emellett feladataikhoz tartozik a munkavllali rdekek tolmcsolsa, e konfliktusos rdekek kiegyenslyozsa, valamint
a munkavlialkat rint klonbz vllalati tevkenysgek figyelemmel ksrse,ellenrzse19'
Az EEM szakterlet 6iykerei visszavezethetek az emberi viszonyok tanra (Human Relations), a szociotechnikai rendszerfelfogsra
Vagy a magatartstudomnyi, szervezetfejlesztsi iskolra, azaz o|yan
elmleti irnyzatokra, amelyek a munkavllali szempontok erteljetiztkki cIul. Az emberi mltsg s a szemlyes
sebb rvnyeslst
fejlds lehetsgnek biztostsa az EEM etikai norminak tsze.
A stakeholder elemzs sszessgben arra is felhvja a figyelmet,
hogy a szervezet s krnyezet kapcsolata nem egyszer1en alkalmazkod.
si krds:klcsnos befolysolsi folyamatrl van sz, ahol a klnbz
szereplk rdekei komplex mdon fondnak ssze. Ebben a problma.
megold folyamatban rdemes kitorni a zrsszeg szemlletbl, s
nyer megoldsokat keresni, A szetvezetek vezeti eltt
a klcsnsen
1l feladat lersra teht az alkalmazkods helvett inkbb az rdekintegrci lenne a j sz,
e]igmertsg
Jgjlglus
ill
78
5, Az emberi erforrs mint a hossz tv

t
versenykpessg
kulcsa
A krnyezeti kihvsok, lehetsgek, alkalmazkodsi knyszerek szm.
bavtele a stratgiai gondolkodsmdnak csak az egyik elemt jelenti.
Vannak, akik azt lltjk, hogy ez a megkzelts szmos buktatt
rejt magban, s hossz tvon sikeres versenystratgit nem lehetsgBs
pusztn a krnyezeti alkalmazkods elvn kialaktani2o. Ennek okai
a kcjvetkezk;
- A szervezetek nag"yon eltr erforrsokkal s kpessgekkel
rendelkeznek, ezrt felteheten e]tr vlaszokat, versenystratgikat dolgoznak ki, mg ha ugyanolyan krnyezeti kihvssal
szembeslnek is'
_ Az a szetvezet, amely csak a krnyezeti alkalmazkodst lltja
stratgijnak kzppontjba, tartsan reagI, utlagosan alkalmazkod pozciba kerl, ami htrnyosabb a kezdemnyez,
proaktv stratgikkal szemben.
- Az elmlt vtizedben radsul a piaci helyzet vltozsi tendencii sem kedveztek a kls illeszkedsszer megkozeltsnek.
Nehz hossz tv stratgit alkotni a krnyezeti alkalmazkods
jelszavval egy olyan korszakban, amikor az ipargi hatrok egyre
elmosdottabb vlnak, a fogyaszti ignyek gyorsan vltoznak,
a technolgik sohasem ltott temben fejldnek. Ilyen felttelek
koztt a hossz tv szemllet alapja inkbb a bels erforrsok
s kpessgektudatos megrzse s fejlesztse.
Az elmlt vtizedben ezrt mind nagyobb hangsly kerlt a bels
erforrsok, erssgek s gyengesgek szmbavteln alapul stratgiaalkotsra. Az ilyen elemzs segtsgvelkerlhetnk kzelebb ahhoz
a stratgiai vlaszhoz, amellyel elbe mehetnk a megvltozott termszet krnyezeti kihvsoknak.
E stratgiai menedzsmentfelfogs szerint a vllalatok versenykpessge dnten azon mlik, hogyan kpesek klnbz erforrsaikat (pldul p6.zgyi, technolgiai, piaci image, emberi stb.) alapvet
sjratgiaj \pe99gekk.sszefogni21. A v'r{l-Lr}qtok eqfgr1sainak -k.
y9$91o j ellemzkkel kell rendelkeznik annak rdekben,
-t.!g[t"ltos
119rsenyel ny biztostkai lehessenek :
_ rtkes(vagyis a vev ltal elismert rtktbbletet eredmnyez),
_ u!\g (nehezen hozzrhet, kevesek ltal birtokolt),
l-.,.
Az emberi erforrs mint
a hossz tv versenykpessg ku|csa
79
toot"ttenl msolhat (ms vllalatok ltal nehezen megszelezEtol,
_ nem he]y$!CIllrpt (nincs egyenrtkmegfelelje)22.
TT;fok.
nelqI. c ore c ompet ency)

mra i&en n|s-priui.'vjt.elmlete is erre a megkzeltsre pt.'Esze-.
riq't' e.lgllggJers e..4Jg!nyt elssorb an nem aZ egyes elkl nlt vl l alq!!
erforrsok birtoklsa {5 l<iheqznlsjr biztostia*}iszen az ebbl fakad'o
p! g!Lt*q-y9tssly-!9rg4( slorsa n l efara gj k gy a j termk"..a* hatkgrrY
technolgia,'.,nagy .szaktuds. e-herek fe]vtele' csak. rvid. t^yû*l;
pselnyt jelent a vetlytrsakkal sze
stratgia ezen erforrsok egyedi. sokoldal s jelents rtketlerem..
ar
apvet .versenykep
es
s g,' -
integLsra,k
irnyul, Az ilyen versenyelny a szelvezet klnbz
etorrsaiban
gykerezik, nehezebben msolhat' s egyszeTle tbb piacon, termkben s szolgltatsban is megtestesl' A vllalat alapvet kpessge teht
egyfajta kollektv, rgzlt, kzsen elsajttott szervezeti tuds.2a Kialakulshoz hosszabb id szksges, melynek sorn az eg'yes klnll
erforrsok egyttes felhasznlsnak egyre hatkonyabb mdja alakul
ki, amely egyszersmind egyre inkbb rutinszerv vlik.
Ilyen specilis erforrs s tudskombinci a Sony innovcis s
miniatrizlsi kpessge, vagy a McDonalds tteremlnc standardizit
tudstadsa s munkaszervezse, amelyek a vllalati tudsbzis rszt
kpezik, s nehezen msolhat, tarts elnyt jelentenek a vetlytrsakkal
szemben. Ennek rvna vllalatok kpesek bizonyos dolgokat VeISenytrsaiknl jobban csinlni, eredmnyesebben mkdni, a vetlytrsaknl
hatkonyabb mdon a vevknek rtketellltni.
Az alapvet versenykpessg kt szempontbl is az emberi tnyezre s az emberi tudsra irnytja a figyelmet:
- maga is kitntetett erforrs,
- ms erforrsok kombinlsnak forrsa'
Most vizsgljuk meg' hogy az erforrs alap megkzeltsnek milyen zenetei, tanulsgai vannak a SEEM szmra.
Mra kzhelly vlt, hogy az emberi tnyez a legfontosabb erforrs. A krnyezeti trendek kapcsn utaltunk arra, hogy n a fontossga,
s szmos ipargban elsrend versenytnyezv vlt. Az emberi erforrsra ptstratgik azonban szmos olyan kockzatot is magukban
rejtenek, amelyekkei ms erforrsok (pnz, technolgia, fldrajzi elhelyezkeds stb.) kapcsn nem ke1l szmolnunk.
B0
r Stratgiai emberi
Ellenttben az
lte1
erforrs menedzsment
a*nJ-agi
e1forrsokkal, a
d'olgo-*z1ipnbel'9k:
ii'i i,
'c.Q..g!-e'4
mndFt n- oi a ttop t' tn e k gy i b't

"
-'4aga.sab! breket kyetelhetnek magukna.k'
'
_ megtagadhatjk azrutastsokat, s motivlatlann vlhatna'k,
-'elged-.e.t!qp.k. lehetnek a vezetkkel, kollgkkal, karrierl.elul-
sgekkel, hogy csak nhny tnyezt emltsnk2s.
Az emberi erforrssal kapcsolatos kiadsokat a szervezetek nagy
tbbsge egyre inkbb befektetsknt, nem pedig kltsgknt kezeli, a befektets megtrlse a iegtobb esetben bizonytalan, jelents kockzattal
jr' A fentiek tkrben teht nem egyszer a kijelents,hogy ez az erforrs a versenykpessg egyrtelm1lettemnyese.
A SEEM hrom mdon kpes hozzjfutilni e problma megolds.
hoz, a hossz tv versenykpessg megteremtshez:
_ olyan hatkony' lenjdr EE rendszerek kialaktsa s mkdtetse ltal, amelyek rvna vetlytrsaknl hatkonyabb mdon kezelhetek az ember erforrsroz kapcsold konfliktusok.
kockzatok
A
- hossz tv versenykpessg szempontjbl a szervezet szmra kritikus kompetencik s tudis azonostsa, s az ezeket
birtokl egynek megtallsa, felvtele, megtartsa s motivlsa.
_ Az egynekben rejl erforrsok s,zervezeti sznt komplex kpessgekk _ pldul szervezeti kultrv, szervezeti tanulss,
szervezeti bizalomm - integrlsa.
Az 5,1',_5,4. fejezetpontokban bemutatunk nhny napjaink khvsait megvlaszol jellegzetes, konkrt EEM megoidst.
s.r. lenjr EE rendszerek
il
il
,i
*T
r,1
l-.-t
Az e|s mdszer az n',,ipargi lenjr gyakorlat'' (best practices) megkzelts. Eszerint rdemes felfigyelni az EE rendszerek kialaktsnak
s mkdtetsnek olyan formira, amelyek az adott ipargi krnyezetben kiemelkeden sikeresnek szmtanak (s ezrt az alkalmaz szmra
komoly versenyelny forrsv vltak), s ezt eltanulni, bepteni kell
a sajt gyakorlatba. E felfogs eredete a Petersre s Watermanra visszavezethet,,kivlsg'' irodalomhoz26 kthet.
E megkzelts alapjn akr maguk az egyes EE rendszerek is teremthetnek olyan megklnbztethet versenykpessgeket, melyeket akr
a munkaer-, akr a vsrli piac a versenytrsaknl
iobbnak ismer el.
Az mr egy tovbbi vitatott krds,hogy ezek az lenjrnak nevezett
a hossz tv versenykpessg kulcsa
81
rendszerek mennyiben univerzlisak, azaz a kls s bels krnyezeti

felttelektl fggetlenl sikerrel kecsegtetek'z7 A hazai EEM izgalmas
s mig nyitott krdse,hogy multinacionlis trsasgok globlis ver.
senyfelttelekre kifejlesztett EE megoldsai milyen mrtkbens milyen
mdostsokkal vehetk t s pthetk be kisebb.nagyobb hazai vllalatok _ vagy akr ezen cgek magyarolszgi lenyvIlalatai - gyakorlatba
gy, hogy azok valban rtkets versenyelnyt teremtsenek.
Az Ienjfu gyakorlatknt leggyakrabban - olykor az ipargi klnbsgektl fggetlenl _ ,,eltanult'' eljrsok: bels karrierrendszerek
kialaktsa, intenzv s rendszeres trningprogramok, teljestmnyorientlt fizets, nyeresgrszesedsirendszerek, tarts s biztos alkalmazs, |azn definilt munkakrok. E rendszerek fontos jellemzje, hogy
az egynkompetencikra s teljestmnyre pta hagyomnyos munka.
kr alap megkzelts helyett'
Termszetesen e HR rendszerek bcvezetse, integrlsa' egyediv
alaktsa sok idt ignyel, mg akkor is, ha az lenjr gyakorlatot a vetlytrs cgeknlviszonylagknnyen lehet azonostani, ]e lehet msolni,
esetleg megvsrolni a piacrl. A tapasztalat azt mutatja ugyanis, hogy
ezek a rendszerek SZoIoSan begyazdnak a szervezetek kultriba,
ezrt ,,idegen testknt,'beltetve nem l.ehetsges egyik naprl a msikra
rogton hatkonyan mkdtetni ket.
5.2. Kulcsemberek, kritikus egyni kompetencik azonostsa s
feilesztse
Az EE rendszerek kialaktsa s mkdtetse sorn tudatostani szksvllalati mkds mely terletein rejlenek az alapvet versenykpessgek. E tevkenysgi terleteket a HR rendszereknek is megklonbztetetten kell kezelni, tmogatni: az itt dolgoz, illetve ehhez
hozzjrul emb erek kivl asztsira, fej 1esztsre s motivl sra klns
hangslyt kell fektetni' Minden szervezetben m_ehat{Iozhatak azok>
a'kul cq'e'mb q1ek s kul c s munkakr k, am elyek }lozzjarlJ's a a versenykpessgszempontjbl kiemelked. Ezenkvl clszer meghat r ozni,
hogy miyek azok a kulcsszereplktl, illetve mindenkitl elvrhat jelenlegi s jvbeni kompetencik, magatartsmintk, rtkorientcik,
melyek rvnmegtarthat s fejleszthet a stratgiai versenyelny. A vlaszra vr krdsek a kvetkezk:
_ Mi alapjn klnbztetik meg a vevk vllalatunkat?
ges, hogy a
It
fii
82
Stratgiai emberi erforrs
r,",,"d",."'t
Mi a hozzadottrtk nvelsnek forrsa? (Mely folyamatokhoz,

kapcs oldik ?)
milyen kulcsmunkakrkhz
_
Milyen tnyezk hinya Vagy ppen meglte - gtolja a szervezetet stratgiai cljainak elrsben?
E krdsekmegvlaszolst annak elemzse kveti, hogy az EEM
milyen mdon jrulhat hozz az akadlyok lekzdshez, a clok meg.

valstshoz. Termszetesen a VeIseny jellegtl, a vllalat stratgijtl
fggen nagyon eltr kompetencikra, egynekre van szksg, ennek
megfelelen vltozik az EEM fkusza.
Ha az alapvet versenykpessg a gyors termkfejlesztsben rejlik,
akkor a munkavgzsirendszereknek a keresztfunkcis teamekben dolgoz, kreatv egyneket kell tmogatnia, a kompenzcis rendszernek
rendszeraz innovatv egyneket kell dja.znia, a teljestmnyrtkelsi
tmogatnia.
kell
ksrletezst
nek pedig az rjtsi kszsget, a
Egy gyorstteremlnc esetben, ahol az alapvet versenykpessg
a kltsghatkony mikodsben, az egysges megjelensben s a j vevkapcsolatban, image-ban rejlik, valsznsthet, hogy az egysges,
minden terletre kiterjed trningprogramok vlnak fontoss, a kivlasztsi s a kompenzcis rendszer esetben pedig a kltsgek leszortsa
ll eltrben. Ennek megfelelen kevesb- q kglc-"s-e;qberek azqlqgs..tsra
olyan kulqq{g!!"-o9.q4g kompetencik, jel}em.zk meghatrozsta, amelyeket mindenkit-l . mg az-esetleg gyoISqII
v|toz, kevsselktelezett munkaertl is - elvrnak: Iu&l-massjig.
Fontossg, iegbizhatsg, a s)uatyot< kvetse s persze a vevorientQ'.1qkszer:l.e.\,.9ok\-a.|-inkb-b
'tci..5.3. Az emberi erforrs szervezeti kompetenciv feilesztse
A harmadik lehetsges megkzelts szetint.a tarts versenyk.Qpggsg

lpjt az@szervezeti tagok ltal megjelentett kpessg-s tud.41-
halmaz hatkony rendszerr integrlsa s mkdtetse jelenIii h'!!Zg

tvon gondolkodva a Velsenykpessg forrsa nem szrma"'.bat ki@|agaz egyes ember.-ek kpessgeibl s kszsgeibl, sem azok egysaer
{szegzsbI' A szervezetek nem ezek rvnvlnak egyediv, ,,msol.hatatlanul''
sikeress. Mindezek ugyanis knnyen ''elhagyhatjk'' a vllalatot, illetve trgyiasult formban (informci) megszerezhetek ms
vllalatok szmra is.
o"
"]t"",
erforrs mint a hossz tv versenykpessg kulcsa
83
A vllalat stratgiai vlaszkpessgnek erstsreirnyul EE
clok nem korltozdhatnak teht egyszeren csak az alkalmazottak egy-
ni kpessgeinek, tudsnak, valamint motivltsgnak fejlesztsesre,

emellett kiemelt feladat az emberi erforrsok fogyasztk Ital elismert
rtketteremt, szeTvezetle egyedien jel|emz, tarts, nehezen msolhat integrlsa. Ilygn tn-yezk_a-vrlla]oti ku]tra'3.szeIveze,ti tan4|(s
s a szervezeti biz.p]om' Ezek a szervezet olyan jellemzi, amelyek kzvetlen vagy kzvetett formban kpesek hozzjrulni a vllalati rtkteremtsi folyamathoz. Ugyanakkor kevsbfggenek az egyes egynek
,,mozgsaitl',, mert oly mrtkbenktdnek az adott szervezet trtnethez, Itrejttk s fennmaradsuk olyan ktdSek s kapcsolatok
szvevnynek eredmnye, hogy sokszor mg felismersk is nagyon nehz, nemhogy msolsuk28' Sok cgben maguk az emberek sem tudnk
megmondani, mitl olyan nyitottak, elktelezettek, motivltak s tletdsak a munkatrsak, ,,egyszeren ilyenek vagyunk, ilyen itt dolgozni''
_ gondolhatjk.
A kzsen osztott rtkrendszer, vI]alati kultra kpes arra, hogy
s cselekvsta stratgiai clok elra munkatrsak gondolkodsmdjt
snek irnyba mozgassa. Ahol az innovci kulcskrds,ott felteheten
a kockzatvllalst, a ksrletezsts a csoportmunkt tmogat rtkrendszer lehet fontos versenytnyez. A koltsgminimalizl VeTseny
esetn pedig a pontossgot, fegyelmezettsget s a kvetst sztnz kultra, rtkekfejlesztse lehet a cl. Az rtkeka kzs munkakrnyezet
kialaktsa, a toborzsi zenetek, az orientcis.beillesztsi programok,
szempontjai s szmos ms
a vezetsi stlus, a jutalmak odatlsnek
EE rendszer s tnyez rvnmutathatak fel s fejleszthetk.
Az emberi erforrs alapvet kepessgg fejleszthet szervezeti tg.
nutrist, mi''au.'ti |taIhoizfrhet szervezet tudsbzissal is':.a vl]glqt.az egynek tjrliirlsa rvnjut j tudshoz" majd a. megszerzell
ludst elterjeszti' szles korben elrhetv teszi a sZELveZet egszben.
Az EEM munkavgzsi rendszerek kialaktsval, a bels kommunikci tmogatsval, kpzsis fejlesztsi programokkal, a rendszeres
rendszerrel jrulhat hozz
visszacsatolsra pl teljestmnyrtkelsi
e versenykpessg erstshez.
A szervezeti bizalom a szervezeti tagok kapcsolatrendszernek minsgre, tartssgra s mlysgrevonatkozik' Minsgileg ms az, ha
egy szervezpt esetben az e||entzstl val flelem, az egyn rdek kvetse, nem pedig a szemlyes jellegi tisztelet s bizalom, valamint a kzs clok irnti elktelezettsg az egyttmkds alapja. A kivlasztsi
ri
84
.l
I
szempontok s a javadalmazsi rendszer klitIiumainak nyilvnossnyitott lgkre, csapat. s leadershipfejleszt

ga, a teljestmnyrtkels
trningek _ nhny plda arra, hogyan jrulhat hozz az EEM a bizalmi
viszony megteremt shez.
Lthat, hogy az EEM mindhrom fenti jellemz kialakulst s vl.
tozstjelents mrtkbenkpes befolysolni. Jelen knyv egyik f clkitzsnekazt tekintjk, hogy kifejtsk s altmasszuk azt, hogy az EEM
rendszerek stratgiai szemllet mikdtetse rvnmiknt lehetsges
ilyen integrlt, komplex s tarts szervezeti szint eredmnyeket elrni.
Azok a cgek vlnak sikeress, amelyek HR tevkenysgeik rvnkpesek az emberi tke vllalati szint rtkneknvelsre, meg.elelve gy
a szervezet eltt lI stratsiai kihvsokra.
5.4. Intenzv EEM.et ignyl kritikus vllalati szitucik
Vannak helyzetek, amelyekben az EEM rendszerek kiemelt stratgiai

fontossgak, klnSen nagy hangslyt nyernek. Ma Magyarorszgon
mg nem ltalnos, hogy az emberi erforrs lenne vllalataink versenykpessgnek meghatroz eleme, inkbb a pnzgyi erforrsok
elteremtse, a piaci kapcsolatok jraptse,a tulajdonosi viszonyok
stabilizlsa a stratgiai priorits, e kihvsok megvlaszolsa a VeIsenyben marads felttele. A mai vilgban a munkav||a|, az emberi tuds
a sikeres piaci teljestmnymotorja s a fejlds kulcsa, ezrt vrhat,
hogy az emberi erforrs mint az zleti siker egyik kulcstnyezje itthon
is egyre inkbb eltrbe kerI.
A kvetkezkben rviden felvzolunk nhny tnyezt, amelyek hazai szetvezeteink szmra mir a jelenben stratgiai prioritss tehetik
az emberi tnyezt. gy szlunk a tudsintenzv ipargakr], a multinacion]s cgekrl s a felvsdrlsok s sszeo]vadsok problematikjrl.
Az elmlt vtized egyik jelents v|tozsa a tudsintenzv ipargak
megersdse s eltrbe kerlse. Ide sorolhat minden olyan iparg _ gy pldul a szmtstechnika, telekommunikci, biotechnolgia
Vagy a klnfle tancsadsok _, ahol a vllalati hozzadott rtkforrsa
nagymrtkben az emberi szakrtelem, tuds. E vllalatok rszvnyrtkben mg a tkepiac is az emberek fejben rej1 tudst rtkeli magasTa.
Ezekben az ipargakban a sikeres cgek e]tt hatalmas a fejldsi lehetsg, melyhez kompetens munkavIlalkat kell a szksges ltszmban
a szervezethez vonzani, ket fejleszteni, motivlni s klnsen megtartani. A tudsintenzv jelleg, az alacsony tkeigny kvetkeztben nagy
l-,l
a hossz tv versenykpessg kulcsa
85
a ksrtsnll vllalkozs alaptsval szerencst prblni. Egy-"gy

kulcsfontossg, innovatv munkatrs vagy csapat kilpseugyanakkor
megrengetheti a cg teljestmnyts piaci elismertsgt.
Nem vletlen, hogy ezekben az ipargakban szmos Cg - pldul
a Hewlett-Packard, azIBM, a Nokia vagy a Microsoft - egyedi EE rendszerekkel s szervezeti kr.rltrval rendelkezik, Az informatikai iparg hazai
vllalatai _ jllehet bizonyos mretnvekeds s piaci koncentrci mr
megindult, st mr a tzsdre kerlsre is volt plda (Graphisoft, Synergon) - ma mg jobbra kisebb szervezeti mretnl tartanak' Ugyanakkor
mr ma is elmondhat, hogy esetkben az EEM hatkony mkdtetse
egyre fontosabb krdssvlik.
A multinaconIis, tevkenysgket nemzetkzi keretek kztt folytat szervezetek ugyancsak nagy stratgiai jelentsget tulajdontanak
az EEM-nek. A nemzeti hatrokat tlpve egyszersmind kulturlis hatrokat is kereszteznk. Klns kihvst jelent ilyenkor egyfell az eltr
krnyezeti felttelek kztt a szervezeti identits megrzse, msfell
a klnbz kultIkb| rkez, eltr nyelveket besz| s rtkeket
kvet munkatrsak egyttmkdse. Nem vletlenl kerItek fkuszba
olyan tmakrk' mint a kultrakzi konfliktusok, a kulturlis rzkenysg, az egymstl val tanuls irnti nyitottsg tmogatsa, Vagy
az expatritk tevkenysgnektmogatsa. Mindezen problmk sike.
res s tarts kezelse stratgiai versenyelny, megoldsukban kiemelt
szerep jut az EE rendszereknek.
A felvsrlsok s egyeslsek esetben ugyancsak klnsen fontoss vlhat az emberi erforrsok szerepe mind az sszeolvadst mege|z, mind az azt kvet idszakban. Az egyesls egyik kulcskrdse
a vllaIatrtkels,azon bell kitntetetten az emberi erforrsok rtknek a felmrse.EnnI is kritikusabb vlhat azonban az emberi erforrs
szelepe az egyeslst kvet idszakban. Kimutathat, hogy a sikertelen sszeolvadsi folyamatok, a szinergia hinya mogtt legtbbszr
az emberi tnyez ll: a vltozsokkal szembeni ellenlls, a kulturlis
konfliktusok, a fejleszts s tkpzse]re nem ltott tbbletkoltsgei.29
Az sszeolvadsok s felvsrlsok vezetse intenzv EEM tmogatst
ignyel: kpzss fejleszts, kultravltsi s -fejlesztsi programok.
Haznkban a Providencia s a Generali biztostk egyeslstolyan szervezeti kultrt feimr s fejleszt ploglam tmogatta, amely kulturiis
szinergia kialaktsra s a konfliktusok megelzsre irnyult'
86
r Stratgiai emberi
erforrs menedzsment
6. A stratgiaalkots folyamata, az EEM legfontosabb

stratgiai terletei
A SEEM aktv rszvtelt kvetel meg azEEvezetktl
a stratgiaalkotsi
folyamatban, s nem egyszeren csak j szemlletmdot. A kvetkezkben megvizsgIjuk, hogy melyek a stratgiai tervezs legfontosabb fzi-,
sai, s a folyamat szerepli milyen stratgiai vlasztsok el kerlnek.
ills
l-
lrt
'!
6.1. A stratgiaalkots s a humn stratgia s tervezs kapcsolata
Az emberi erforrs-tervezs sorn az a feladat, hogy
1r
megbgli!'ry3zrrk'
g]Ei6en eEatgiai clok elrGEezmilyen ..'..,'iako'Tre-6
e,e.k
milyen kompetencikkal rendelkez munkavllal'\rg-!g;z

szksg, .9. Teg|-ejvezziJk a megfelel erforrs biztostsnak rrrdjt.
Az EE tervezs az egyensly elrserdekbenfigyeli s irnytja a munkavllalknak a szervezetbe, az azon keresztl s az onnan kifel val
pe!!)-|'t'99he7
ramlst'
tervezst kt nagy tnyezcsoport befolysolia:

a piaci. technol-giai:ii].t-qzsok,.q!-a\-e-trq]dgl!Idskek,
munkqe-rQpi'acj-uabpgzd as gi tenden c i k.
_ p !1g !-e 4y e z'*\ :. 9* munkaer |or Q s s 7 et tel e.' .*tgrm el ke.lysegg'
9
mobilits a, komp etenci a- .sszettele, v]l alati stratgi j a .s s.truktria.
4'
!
-^*
Az emberi erforrs tervezs (EET) fo.lyamatt tb-b egymgsh.qaszorffi.'
Iosan Kapcsolqqo teveKenyseg alKotra
cljainak meghatrozsa: a hosszabb idtV
4z emberi erforrs
..'
_ {yL'_p:pk:
^Z'EE
tervezsnekrszekffiszabIyozsi(policy)terletein
-_l
Fl|'l!F..
;i.*.,.I
(EE ramls, munkavgzsi rendszetek, fejleszts, rtkelss elismers,

kompenzci s motivci) a vllalati stratgihoZ sZeIVeSen kapcsold
clokat fogalmaznak meg, amelyek az ves, operatv emberi erforrs
tervben mir adottsgknt szerepelnek.
K ] s s -b e I s l.e]! t e ] r.e n d Y ? r r s sal
f'e-It el ek
! technolgi' \'llv"i."li
(versenytrsak, vevk, munkaerpiac,
kulturlis tnyezk,
makrogazdasg, stakeholderek), a s-truktra.. s szervezeti ad'o*[t.ggqk
9!9m!9y9!9l9. q j elg4leg rendelkezsre il erforrskszlet (kszsgek,
kpessgeks potencilok) -vizsglata -s elemzse- (pl. hatkonysgi
tnyezk, kihasznltsg). ttekintve a vrhat trvnyi, szab|yozsi,
demogrfiai vltozsokat, a fels vezets vrhat rtkrendivltoztatsi szndkait, illetve a vllalat cljainak elrsvelkapcsolatos vrhat
l'
:1
:
[...
a!;:
stratgiaalkots folyamat, az EEM legfontosabb stratgiai terIetei r 87
problmkat, a fenti tnyezk szmbavtelt S elemzst egy jvbeli

idpontra vonatkoztatva is el kell vgezri. A jvbeli elemzsek eredmnyekppen elkszl a jvbeli emberi erforrs igny (a szksges
munkavllalk szma, a szksges kpessg-sszettel), a bels emberi
erforrs kszlet s a kls munkaer-knlat mrlege.
A rend e]kez sre II b els knlo tervezse^ :.orn leg-kellha$ff'
3!!LJo8}'- q s1e*l\.ezet milyen EE ramls szabIyozst valst-meg,
mi\e-n-a--fizetsi, jtalmazsi politikja s mik a fejlesztsi elkpze.
16ek. A becslshez, aZ elrejelzsek elksztshezfigyelembe Veszik
a.knlatot rint olyan statisztikai adatokat s elemzseket, mint pl.
a foglalkoztatottak kormegoszlsa, a fluktuci, a munkakrok s a kpzettsg szerinti megoszls. Figyelembe kell venni tovbb a vllalati
tervet, amiben termelkenysgi elrsok, szabvnyok szerepelnek'30
Ezen tl egy jl mkd emberi erforrs tervezsi rendszer figyelembe
veszi a munkavllalk munkakrkkel, feladatukkal sszefg g v Itoz
ignyeit, elvrsait.
$, s zervezet cIj ainak megval stshoz s zks ge s mu nkagg!;ke1e s le t t
b e naTamkk,szI]tt s Rliff rk-er e s l e t b e c s l s n,
fr muTatokon
p n z gy'i t el ;frFtrenycl okon s
$rr]rb] gkenys
a-l api)If . Az el rej elzs-B vagy ob j ektiv h-,-&arete-rn-uI6kat,
mutI6kt,
vgf ezek hinyban a vonalbeli vezetk vagy szakrtk megtlsn
alapul szubjektv mdszereket alkalmaznak.
A felttel ek s a c ']9k .!94qq9t bg$ezd.dhet et.-gl-gll:z".ag-!9gr4i k
szakasiil a@t ff elks z!9e.A:a|gi terv se gjts eYthatIozzk
meg azt, hogy az EE ignyeknek megfelel muTkaer-knlat biztostshd az Bn ol ok ."g.,ulbsulshoz milyen EE teffi nys@tffiIeteEn
mit kell tenni' E terletelerrrhdegyike hozzjffihafrelok elrshez, az akciterv ezek legclszerbb kombincijt jelli ki. E vlasztst
elsegtend az egyes EE tevkenysgek klnbz szempontbl rtkelhetk: valsznsthet hasznok, elnyk s kltsgek (cost-benefit
elemzs), technikai megvalsthatsg, ms szemlygyi akcikat, illetve a szervezet ms rszeit rint lehetsges kovetkezmnyek. Az akcitervek kt szinten kszlhetnek: a vllalat egsze szintjn, amely
az egsz vllalatot rint programokat tartalmaz, illetve egyni szinten,
mely az egynek fejlesztst,tovbbkpzsttartalmazza'
A tervezsi fol yam at zu,.t6zlsaruE-oIek.el+set vtzsgal-ksltrol] s rtke]enle-ly yiS szaje|zst nylj't g2-EE-!etvezs hatkonysgrl,.
s tmpont.o! kinJ a szksges vltoztatsokhoz, Sok cg havonta vagy
effi
@"
BB
Stratgiai emberi erforrs menedzsmmt
negyedVente csatol vissza aZ operatv tervei _ kztk az emberi erforrssal kapcsolatos tervek - megvaisulsra. Erre alapozva kszl
a megvltozott feltteleknek megfelel mdostott terv, hiszen az eltelt
id alatt nagyon sok olyan vltozs kvetkezhet be, amelyeket a leghatkonyabban mkd tervezsi rendszer sem tud elre becslni.
A tervezs folyamatt a 2,2, bra segtsgveltekinthetjk t.
Kontroll s rtkels
Emberi erforrskszlet
Stratgiai
s operatv
tervezs
Emberi
erforrsclok
Emberi
erforrsignyek
Emberi erforrs-kereslet s -knlat
e]
2,2, bra.
{zn-Ellehet-shategiai{hoqszt'v.*s'hal.:ros.s2inten-megf ogalmazott), illetve.operatv (rvid tv s rszletesen lebontott), VoIaLk?t'rat 3z egsz s7ervezetle' de vonatkozhat csak egy szetvezeti egysgle
vagy alkalmazotti csoportra. A hatkony emberi erforrs terv mind
stratgiai, mind ves tervezsi szinten az ltalnos tervezsi folyamat
szerves tsze.
A stratgiai emberi erforrs tervezs a kvetkezkre tr ki: a vezetk
rtkelsea jovbeli zleti ignyek fggvnyben, a szelvezetre hat
kls tnyezk rtkelse(demogrfiai trendek, trsadalmi vltozsok),
hossz tv bels erforrs-knlat vizsglata, a stratgihoz illeszked
EEM szablyozsi terletek megtervezse. A stratgiai tervezs sorn
az alapvet cI elssorban e tmk elemzse' nem a rszletes tervezs.
operatv szinten az EET feladata a rszletes (kls s bels) munkaer-knlat s munkaer-kereslet (jvbeli szksges ltszm) tervezse.
Ezt kveti az elreje|zsnek megfelelen az akciterv kidolgozsa, amely
leginkbb azEE rramls terlett rinti.
A stratgiaalkots tbbet jelent keretszmok s clok megtervezsnl vagy a hossz tv szemlletnl, hiszen nem egyszeren tervezsi
(szakmai) feladatri van sz. A stratgiai tervek elksztsemg nem
A stratgiaalkots folyamata, az EEMlegfontosabb stratgiai terIetei r 89
jelent stratgiai jelleg, illetve fkusz tevkenysget. A kifinomult

statisztikai eljrsokra tmaszkod elemzsek sokszor ppen a valdi
krdseket nem kpesek feltrni, illetve nem ielentenek garancit arra,
hogy az elemzsek konzekvenciit a fels vezets figyelembe is veszi z.
leti dntsei sorn. A SEEM szerint az EtrM nem egyszeren illeiz\edik
amrelkszltu"i9j!;iie19.g*i lqkitu'amk_f o"!g.'*gzt
t(epezl.Ezt azonban knnyebb lerni, mint a valsgban megvalstani, bizonyra nem egy EE menedzsernek jelent problmt megtallni a kzs
nyelvet a fels s a vonalbeli vezetssel.
A szervezeti mindennapokban a vonalbeli vezetk csak akkor foglal.
koznak az emberi erforrssal kapcsolatos problmkkal, ha a hatkony
mkdskre valamilyen kozvetlen hatst gyakorolnak. Ha gy szlelik,
hogy az EEM segt cljaik elrsben,akkor sokkal jobban fogjk tmogatni az EET megvalsulst. A vonalbeli vezetk egyttmkdsre
azonban a kzvetlenl szlelhet hats problmkon (ltszmlepts,
munkaerhiny, menedzsment-fejleszts, utdlstervezs) kvl szmos
olyan terleten is szksg van, amelyek szintn hatssal vannak a cg
versenykpessgres a tllsieslyeire, de nem kapcsolhatk kzVetlenl a vonalbeli vezetk hatkony mkdshez (pl. vezeti kszsgfej l
eszts, megtarter' biztons g, egszsg).
Az EEM tmk emberekkel kapcsolatos - stratgiai, operatv s EET

tj z] et i k r d s ek' Ehhez az EE v ezetknek
a fels vezetk nyelvn kell beszlnik, kpesnek kell lennik zleti
konzekvencikkal jr stratgiai vlasztsok megfogalmazsra, s annak bemutatsra, hogy az EEM rendszerek kialaktsa s mikdtetse
miknt jelent elfelttelt a stratgiai clok elrshez,illetve a szervezet
stratgiai cljai hogyan kpezdnek le azEE rendszerekre.
Folyamatnsan fcl kelltenpi P.klr'l a-t a krdst, hogy.aszervezst
emhgri-crtfotrsai (az azokban megtestestett tuds, kompetencik, rtkrendszer stb.) Ing!!y'e.n iucszked
Qb}ho7. Meg nem felels esetn pedig meg kell fogalmazni, hogy melyik oldalon milyen vltoztatsla van szksg, s ehhez milyen nagysg
erforrsok kellenek.
Az zleti s EE (stratgiai) tervezsi folyamat kapcsoldsait a 2'3.
bra segtsgveltekinthetjk t.
Az EET sorn azt is figyelembe kell venni, hogy jellemzen az EE
tevkenysgekms kombincija illeszkedik a nvekedsi stratgit
szemp ontb l kul csfontossg _
90

Stratgiai tervezs,
hossz idtv'
szemllet
_Cgfi1ozfia
-Krnyezetvizsglat
N,r
't .ti
N
-Erssgek s
knyszerek
-Hosszabb idtv
cIok
-Stratgik
q=
'!o
xe
q>'
\p=
'v6
XN
.Et
tti:
Kiizptvr tervezs,
kzp idtv
szemllet
-Programtervezs
-Erforrs.tervezs
-Szervezeti stratgik,
j piacra beIpssel,
kivonuIssal,
felvsrlssaI
kapcsolatos
dntsek
veszleti terv,
rvid idtv
szernllet
-Kltsgvets
-Egysg' egyni
teIjestmnyclok
-Programtemezs
-Az eredmnyek
nyomon kvetse s
kontrollja
Tmk elemzse
_zleti ignyek
Ignyek elrejelzse
Akcitervek
-KIs tnyezk
-Emberi erforrs
c]ok
_EIrhet/tervezett
erforrsok
-Ignyek azonostsa
-Toborzs,
kivIaszts
-ElIptetsek
_theIyezsek
eIemzse
_Bels knlat
elemzse
-Menedzsment
vizsglata
-Szervezeti
vltozsok
-Tbning, fejIeszts
_Kompenzci
2.3. bra.
oo
Terieszkeds
.-!
.88
O'N
,r(
o.!o
>(
7\G
atacsonv-
Erforrsoklleszkedse
2,4, bra,
ir
-ilr
stratgiaalkots folyamata, az EEM legfontosabb stratgiai terletei
91
folytat szelvezetekhez, mint a stabilizls vagy a pozcik megvdsnek idszakban lv trsaikhoz.

A fenti kt szempont osszefzsvel a2.4, btnbemutatott Italnos
stratgiatipolgia pthetfel.
Az bra negyedeinek mindegyikben eltr stratgikat mutatnak
be eltr EEM konzekvencikkal. (Az egyes negyedek rtelmezhetek
a teljes szervezetre, de annak egyes stratgiai zleti egysgeire is.)
_ Te r i e s z k e d s : az.er q 4v qk-e.rl s.L yakaza!p&b9!.i -l i l l e s zked
emheli.flforl-Slblungb-1endgllqzsle,-'.a. legfontosabb krds
a reudJkezsre rll e.rforrs ok hatkony el o s zts a. Mennyi t.-f.ordtsunk a nvekeds tmogatsara (j emberek toborzsa, felvteie, betantsa), illetve a nvekeds ltalban jelentkez mellkhatsainak keze]sre (i emberek beillesztse a kultrba, tervezsi
rendszerek folyamatos megjtsa, az informciramls biztostsa).
-@"rr-vckedesi..v.rako"z:s*g.zqnbanb.i.
zon'osTe-I1em'6k mentn az emberi erforrs n'em illeszkedik

u'' o,,"t a o'i"6e"khe.Ibuen. az esetben az emb eri er forr sb
rt n nasyl pl"{ls".be&-ktgBi.9-az egyi k l ehets ge s strat gi a t f o g trningploglam, Ikpzs, kultrafejleszts)' A msik v|asz(
tsi ehets g a z jizleti c lk i tizsekme gvltozta,isa ;ki":ronr.s

bizony.os ipargbl, piacokrl, vagy pedg az elrt pozcik megv d s re Lr'rten.hercndezke ds n oveke ds helyett.
_ Fordulo : nem virhat -upyekq ds' s*qz'qmb er"i "'cJr-fo*-i91
lenlegi"-kihylqg,]<lro'zs-e-pi-lJe.szkedi@a
(nehzipar, bnyszat). E szer3yat1 fzi.q'!.a k'grlt ipqrgakban

ezetekni."ai ltula.'' i<ial"kr'll" e8y e.r" "-erye-.Zeti -[ul,
a jelenben inkbb gttja az alkalmazkodsnak, a.vltozs-q.mely
.1ak'. iellemz az zleti tevkenysg slypontjnak thelyeiie,
a leptsi,tkpzsi proglam.
yan cekr-ejelle.ruz. aqe.
g
ty e \ ]ru]1Lqr'-}-"-4:e xl's"Ypgzgi t tu d ta k kiel akit ani . A f l9rdQs q4, hov{ qsqtornzz3' g. zelv 9.zet.a ermeld erforrsokat.
.r."toi [ii"* az iparagjyeni v-lfnzsaira val felksztilos [rij
technolgik belpse,vagy llami szab|yozs vltozsa)' {e. fgl
az ipagvagy piac lass elhagysra is, klnsen,
-lghet kszlni
ha pldul 'o-|C.s helyettest termkek megjelense fenyeget.
-s
,i,
92
il'
t
6.2. ltalnos EEM stratgiai vlasztsok
{l'
Minden szervezetben felmerlnek a fels vezeti szinten eldntend

stratgai jelleg EEM krdsek.Ezek ltalnos szervezeti ttekintst ignyelnek, szmos ms zleti folyamatra kihatnak s cselekvsi minta
melletti hossz tv elktelezdst jeientenek, egyszersmind meghatrozzk a teljes EEM stratgiai irnyt. Ebben a fejezetben csak e krdsek
;'l
*li
tl
!l
i!
't'
il
rvid felvetsreszortkozunk' bvebb kibontsukra a ksbbi fejezetekben mg visszatrnk.

A}iivetkezkrds.eke1rcki.rrtiiikstratgiainak.saz.!.-E\{-Bgszqre
kihatnak:
_ Munkaerpiac vagy beLs fejleszts? (vagyis ,,Make or buy?'')
_ A munkokr vagy az egyn az EEM rendszerek.'alapvet !]L.kve?_ Egyn. vagy Csoporfkzpont felfogsJ
Teljestmny-(output) vagy kompetenciamegkzelts?
Fontosnak tartjuk elrebocstani, hogy a fenti krdsekrenem lteznek minden helyzetre ltalnosthat egyrtelm vlaszok, vlasztsr.rnk
ezzel egyitt az egyes EE rendszerek kereteit meghatroz irnykijellsek' A mindennapi gyakorlat szintjn sokszor van alkalom a klonbz |ehetsgeket egymssal kombinlva alkalmazni. Az EE rendszerek
mkdtetse sorn az a leggyakoribb megolds, amely lehetv teszi
a komplex s sokszn szervezeti gyakorlat kihvsainak megvlaszolst.
6'2'1., Munkaerpiac vagy bels fejleszts? (,,Make or buy?'')
Az
megvl asz ol an d strat gi ai .}1g!9g -.az. tro gy-g- s,z'eJy"g;ieJ Ja$ .

san hogvan kvn|a bizlqstani emberi erforrsait' A bels feileszts
auelnqlrYia azt jelenli, hogy a szervezeL a munkaerpiacrl csak kez--.r,,
qp pozlcroKDa vesz lel egyeneKet, es azoKnaK tudatos Karnertervezessel
s6Gn'iu beGEiies'ttssel hossz tv alkalmazst knl' n mod6ll
;,t;' az elk.oielett -u.,kaer, stabil szervezeti kuItra, vIlaIathoz
illeszked szaktuds, j bels kapcsolatok.
el
.L
4gg*eg=ps9-4!9gi.q tv )t ky9|ve..19zerv9-zg! min d g"n- p94Qi ba vesz fel alkalmazottakat a kls munkae-{piacrl, aktu]is tgly.s"t"qk
R-ieTgti.
l-a-falat
inkbb kszen veszi

F--
tot
a tudst s tanasztala
tanasztalaisebb
slvt
kap.
Itt
termszetesen
"--,,'._._____:___l
A stratgiaalkots folyamata, az EEM legfontosabb stratgiai teriiletei r 93'
kevsb lehet hossz tv sztnzkre alapozott kompenzcis rendszert kialaktani, inkbb a rvid tv elemeket lehet eltrbe helyezni,
a bels mltnyossggal szemben megn a kls versenykpessg slya.
Az EEM kritikus terletva kivlaszts s a toborzs vlik. E stratgia elnye a rugalmassg, versenyszellem, friss, j tletek megjelense,
a nyitott (de.nem stabil) kultra.
6.2,2, Munkakr vagy egyn?

A mpodik alapvet vlaszts az,hogy a munkakrk, vagy pedig az azokat betbltpgyenek legyen"Fe az EE iendszerek alapkov"e"i.Â m"rrnkakor
alap rendszerek gse!ben a munka\.-1'rtkre p!!ik a kompenzcit,
a kpzsiprog1amok az adott munkakrk betltshez szksges kpessgek megszerzsre irnyulnak, s a fe]vtel sorn is a munkakrhz
val illeszkeds a legfontosabb szempont. Elnye: ltalban alacsonyabb
mkdsi kltsgek, mind az egyn, mind a szervezet szmra jl tervezheI, tlthat lendSZeI, sztenderdek alkalmazhatsga.
4-g8yggjp]Lett r.e-ndsaerekcsetbe.nL-.a fg."l1,!tel a. jelltnek ?"?'.-e'ffi-.z
(kultrho{- .v.qt9-1!!gszkedse fig1.elembe vtelvel1or-sz.ervezethez
tbb,
inkbb a benne rejl potencil, semmint a jelenlegi
!ni\- 1p.i.
illeszkeds a fonlos.. A teljestmnyrtkelsaz egyni clokat, s azok
e]rstmri, erre pl a v|toz jelleg elemeket kombinl kompenzcis rendszer. A szervezeten bell a vltozatos, egynenknt kInbz
karrierutak nyitottak. Elnye: rugalmassg, elktelezettsg, nyitott rsz.
vteli kultra'
6'2.3. Egyn- vagy csoportkzpont felfogs?
A harmadik.stratgialJalaszts a-,
hngJ' n- gyec egynek.
-v.gg-pqdig
Az. EE rendszerek hagyomnyos, szles korben osztott megkzeltse az individuum
a]ternatvja: egyneket vesznk fel, kpeznk, szmukra alaktunk ki
Ie\9bb-azaLlsapa$iai
legyen-@
ry*"tarak'e-t,ggy.ur'\ozzjrq|99!'mrak,-*q;.tQkelti$Qs.-^s*zt-i!Zj[.
A megkzelts erssge, hogy bevett, ismert mdszerekre pl, s alkalmazsa rvners kontroil valsthat meg.
{-".w1!\o"p*taljeruativa-szeritrt^*qza-l.ap.vet*pt*egys.Qggt
a c s op ortok j el enti\. Cs op ort os b nusz ok, teanek-_c.sopollJzitrtL.fu!jellemzik ezeket a rendszereket, s a munkafelad.aJ'|-! g|\.ez-dv-e
}els
- ,-,
,1
rtk.eJsen.-a
.az
-failesztsen [.g \pmpenzqg.1ig minden a csoporth-o^z
|
M
!
E
94
}ptdik (A
-t
1t
It
*-
*
ll
i
I
kt megk8zelts termszetesen ele$ythet egymssal, nemCsak a kt vgletes megolds lehetsges.) Elnye a tarsas szksgletek
kielgtse,alacsonyabb ltszm, nagyobb rugalmassg.
6,2,4' Teljestmny- (output) vagy kompetenciamegkzelts

Z-, -bp;g-gz*
gynb en
r ejl
potencilt, Vagy a vgeredmnykn!jelentkez t.eljestmnytve.gy.e

figyelembe aZ egyes rendszerek kialaktsa sorn. Ez a krdsnyilvn.
valan a teljestmnyrtkels
sorn merl fel leglesebben, de.fontos
szempont a fejleszts, a kompenzcis rendszerek (pldul kpessg.
alap brezs) s a kivlaszts kapcsn is. &}ompetenciqalap melcl?e] t--e
s zakm ai s g o t s a h o s s z abb. .[gvr-a
-c-fei]cq z!-s'p:Le-u'tlts go L.q.
orientltsgot eredmnyezheti, mg a kimenet, aZ eredmnyorientltsg
a teljestmnymotivcit, a jobb tlthatsgot, a kinevezsi dc;nte5ek
nagyobb elfogadottsgt segtheti el.
Mg egyszer rdemes kiemelni, hogy a fenti krdsekrenem lteznek
egyrtelm vlaszok. Mindegyik vllalatnak egyedi je||emz, kultr.
ja, stratgiai cljai s korltai alapjn kell valamilyen irnyba elindulni.
Fontos azonban a kvetkezetes megvalsts, az egyes rendszerek egy.
mshoz illeszked ptse.Ne vrjunk hatkony csoportmunkt, ha
a fizetsi rendszer az egynteljestmnyt d1azza, s ne szmtsunk
stabil kultrrras hossz tvon elktelezett munkatarsakra. ha a bels
elmenetel helyett folyamatosan a kls felvtel kap nagyobb prioritst.
6.3. Stratgiai tpusok a munkaer iellemzi alapjn
Az e|z fejezetben rmutattunk a krnyezeti a]kalmazkods mellett
a munkavllalk sajtrossgainak fontossgra. E bels adottsgok, kpessgek alapjn ugyancsak meghatrozhatak klnbz EEM stratgik, egyttmkdsi modellek. AzEE re
l
("
ja ezLa.m]fi
""t
kl
nb
s
p
c
o
ort
G"'"
\-t-sekt ?,-:g-ze Irty
"gy
inak) e gy e d i s ee . s - rtke,sseg&*. Az r&ye
d is g- arr a ut al, h qiy"s z a d o t t
munkaer nem ptolhat knnyen a piacrl, hiszen olyan sajtos1qdssal, tapaszta-lattal, kgzgg8gel rendelkezik, melyek nem helyett.esthetek
egyszeren. (Szrmazhat ez sajtos tapasztalatokb1, de kialakulhat tarts csoportos egyttmkds sorn is.) Az rtkessgarra utal, h'ogY
az adott munkaer a vllalat.i.versenykpessg fontos eleme, -glit.t$-9lgl! !.ZeI9P-9t jiizik3 vsrli rtkteremtsfolyamataban.'(E7k
Itri,
A stratgiaalkots folyama|a, az EEM legfontosabb stratgiai terletei r 95

a kulcsszerepek a vllalat stratgijtl vagy az ipargtl is fggenek.
Magyarorszgon a 90-es vek elejn a marketing, illetve a pnzgyi
szakrtelem jelentette elssorban a kulcstnyezt a versenykpessg
szempontjbl, mra pedig pldul az informatikai ismeretek kapnak
egyle nagyobb hangslyt.)
A kt kulcsiellemzt fe|hasznlva az emberi erforrs potencilis
csoportjai s a kapcsold jellegzetes EE stratgik a 2,5, brn lthat
mtrixban helyezhetk el.
Szvetsg
Bels fejleszts
0!
!,^
-/r--
\g)
V,
T
00
Szerzds
Felvsrls
rtkessg
2.5. bra.
,,Bels fejle-sztst'' kell alkalmazni az rtkes-..s..q r.rgq\qqspinhezen

meekap"hat mJlrkatrsa.L.-s:ple!. A' i]yel-embcre.k
scon
."".""""t'p..
.a versenye] ny sze.mp onti b l
"lel elt'
kri t i kus kpessgekkel rendelkez+e}**ok teki n thetk al apvet szer v ezeei f j iiite' qtr
ti k p es s get.bordoz (,,core]' ) muilaer onk, me gtart as
"[
nem
elssorban
kulcsfontossgr!'.. Kivlasztsuk s megtartsuk sorn
azonnali teljestmnyk, hanem a bennk rejl potencil s a szervezethez val illeszkedsk a legfontosabb. Cl a hossz tV elktelezettsg
megteremtse, pldul hossz tv karrierterveken s sztnzsi csomagokon keresztl.
- A ..felvsrlsl' g j elents hoz*aadott rtketteremteni*liges -de
to''.'.6]'b-r[e't.mJffiKerobgz1u99"L"
u .,.''tu"'opiu"o.'
"i*-n.'ytag
gtrat{glgJqllemz
azgkrq
a
szakmkra. amelyekbe1 a mun\a1ag-l]^qtQk
.d
knnyen tudjk tudsukat tvinni egyik munkahelyrl a msikra (pldul a knyvelk). Az egyttmkds alapja ebben az esetben a rvid tv
,,szimbiotikus'' egyttls,az elnyk klcsns maximalizlsa' Ebben
az esetben az egynek inkbb szakmjuk s szakmai karrierjk irnt elktelezettek, mintsem a munkaad szerv ezet fel. -v.g.lk kapcs ol qt o's
HR rendszereket a piaci szemllet jellemzi, vagyis a versenykpes jvedelem, a rvid t.y s egyni teljestmnysztonzk s rtkels.
96
_ A ,,szeTzdfljpus- felfo&iq a [emjs-9gyed.i.'l !e1.n..IS*j9]T-
Js hozzadotl rtket* leremt' emberek esetben a- legclreye'z'at'qb}'

jJye1 e.setben neln kifi.Zetd 'hossz tvra s jelents mrtkbeninsiiat''i a kapcsolatba' mg az is elfordulhat, hogy az ilyen tiffiri
munkaer kvl marad a szervezeti kereteken, s valban csak zleti
lI
szerzdses kapcsolat jn ltre, Nem jellemz ugyanakkor a fejlesztl,

az rtkelsneks az osztonzsnek a konkrt munkafeladat az alapja. E
helyzet kezelsre lehetsges megolds ng az ideiglenes munkavgzs,
a rszmunka, a munkaer-klcsnzs jellemzen adminisztratv, bels
szolgltat vagy karbantart munkkra.
_Aj9:ovsj99g].1e= lps-anem jelents, vagy nehezen meghatrozhat. Edq'I}-qrtket teremt, m a munkaerpiacon egyedi, nchezen
elrhet munkavllalkkal kapcsolatban lehet hatkony, akik egy ad.tt
vllalat esetben mgsem !rnak stratgiai jelent-sggel. Ezg\ sq!_o.lelel s-Tossztav kpzstignyl szakmk esetben fot.,lhut',uk el.
A Vi ia trjogS Z ok vagy E7.Ia p k u a s t v gz m rn k k e I l e m z p Tdk erre az esetre." Mivel szakrtelmk ignybevtelesokszor nem is
folyamatos, lehet, hogy nem rdemes lland jelleg munkakapcsolat ltestse.Az elz csoporttal szemben azonba|l az egytittmrkods knyesebb s elmlyltebb termszet, ami a klcsns
bizalmon,
informci-megosztson s klcsnssgen alapszik. A fejleszts lehet
csapatptjelleg, kommunikcit fejleszt, s felmerlhet a csoportos
eredmnyalapkomp enzci.
Termszetesen aZ egyes szakmk, illetve munkavllali csoportok
helyzete az adott cg stratgijtl s krlmnyeitl fggen sZeIVezetr| szetvezetre vltozhat a mtrix egyes negyedein belril. Radsul
elfordulhat, hogy bizonyos munkavllalk idve] ms szerepet kapnak, ezt a vltozst a rjuk vonatkoz EE rendszereknek is tkrzni
kell. A jvbeni lehetsgeket figyelembe vve dnthet egy cg vezetse, hogy stratgiai szempontbl befektet bizonyos munkavllalkba, s
szorosabbra j'za velk val kapcsolatot, de ugyanez fordtott irnyban
is lejtszdhat, ha bizonyos munkavllalk elvesztik stratgiai fontosssukat a szetvezet szmta.
itf
fll
E "ll
A SEEM tevkenysgek eredmnyei, azok mrsneklehetsge r g7
7, A SEEM tevkenysgek eredmnyei, azok mrsnek
lehetsge
Termeszees. hogy minden.fg.l9.,.veg.e"tt..{1dekq!' 'e 'krds, h'9.l,- milyen

formban s men4yi id q].q!t tr]nek ."g u'."-bb.i
gsolgtos stratgiai dntsek, hefektetetsek.s--'a--fol}ramatns, nPeraty
klgdsok. Fejezetnk vgnrviden szlunk az ered'mnyek krdsrl,
bir erre a zr fejezetben mg bvebben visszatrnk.
pqqte9-!9\lg!iuk megklnbztetni a-z. g1gdmnyterletek, a clok
s az ok mrh et6G g n ek pr ob l m j tJ l l ehet tb an l i zi J-[JeT?jT1iTk,
hogy az EEM szmos eredmnyt hozhat, de a csak konkrt pori26n kiTejezhet megtrlst
tartjuk j szemlletntik. Mindez ppna hods
1em
tv sikert, versenykpessget, lkalmazkodsi kpessgetclul kitz
stratgiai szemlletbl kvetkezik.
Term s zet es e n l t ezne k o lyan tel j estmnykime-nelsk"* ep} 9] y"akJ.n .
rse s a vltozsok elemzse rvnkzvetlenl is- visszajelzst kap.
ba!-urrk' a'z EEM^ tevkenysgek hatkonys garJ. s ere dmnyess gl
Ilyen pldul a fluktuci alakulsa, a hinyzsok mrtke,a szeIvezetet elhagykkal vgzett,,exit interjk'' eredmnyei, az elgedettsgi vagy
lgkrfelmrsek.
Tovbbi. a fentieknl ko.L.t"hh-'vid tv-.8t:r-pnzbn mrb'el e."r.e-4mp e-h r.r]Igqg .g-z-oJba-+-*s'zIqag-prablqt.t vt ]. aiEurra
tevkenysgek kapcsn szmos kltsgkeret s kltsgelem azonosthat, tervezhet s mrhet _ az utbbi idben itthon is tbbszr lehet
olvasni a nmet nyelv orszgokban elterjedtebb humn kontrollingrl
_'
v a| h o-zz4aru1as.azonban*n e h e z e n k v e t @
het. kzvetetUell*eg, sok ms' Inyez ]ta']-bcfo1pso]t. az eriokJBre,
az eredmnyek visszacsatolsra val trekvst azonban na8yon fontosnak tartjuk, ezrt aZ egyes fejezetekben solla visszatrnk az egyes EE
tevkenysgek rtkelsnekproblmjra.
Ezen a helyen a teljes SEEM tevkenysgeredmnyterleteit szeretnnk szmba venni. Ennek megfelelen a HR tevkenysgek stratgiai
szemllet vezetse a kvetkez mdokon jrulhat hozz a szervezeti
vlaszkpessg nvelshez s a hossz tv versenykpessg megerstshez:
1. E1ke1ezetsg -a munkavllalk see. rylyes elkte'le'zel$qg9.-s
szerepvllalsa, nyitottsga s motiv]tsga 'a
-|zeryezeli c-lok
--megvalstsbrl.
.of"ii''ffi;
98
2, {l-tsghatkonysq: .az gryb-p*':-sro.|q-rrii'jel..3-g'uqgplatos kzvetlen k1tq'gg!"t]yl1sakh--o.3 viszonyto1! ked'vcz--*,sZjinfie,

a kzvetl.en pr.{on i9|9n-t.k9z'k|tsgek.-pi1t p l du!- a .q'lrrijk,
a munkahelyi
konfl iktusok egyb formj nak, megb-Qlg8gdSe'k,
-fluktuci
hinyzsok,
-i"i'"ti"aa.u.
a.Kompee{cjrk:amuuka[rsakjs]9g]9g!.kpzg!!ggl-9*zrntie.*.LqbpillJyjtgttsga a
dsi hanyokbg-e-gl-kere.g-g.runk.qy9g2._gd"ku"J.!w999s9*.*"-stu'*suk'*tanuls
irnti p q7it.V= g!!i!djiik.
a, Wp,'g*[i. .5-4y.ni c]ok ilJeszkedse.Lq*lulgj.d9l.l'q9,- q. Lnen-e&sment s a munkatrsak klcsnsen elism.erik s tisztelik e8ym.s
rdekeit, cljait, az EEM tmogatja ezek lehetsges l.egiobb kozselrst,af ennmaradrdekklnbs-g-e-!!-'-el,-\p-py-+-".}g"-q]jk,
nyitottak a kzs problmamegoldsr4.
5. 5 4.qry3?"gt! \ilty,q : a7 egyrittmk dst tmogat .'nyitott, -q.g39rvezeti s egyni i gny gke[,- ya-l amint tel j es tmnyt'eli smer kzs
rtkrend,4'ormk s magatartsmintk kialaktsa 9 fejlesi[6ss.
6. Szervezeti 'tanuls: az egynileg megszerzett tapasztalatok s
tuds megosztsa. elraktrozsa s-elteriesztse a szervezetben,
L e z-e.i lye. s. s -e"n,ezeti kihv-s Qkh o.z val pr o aktv vi s z o n J'!"' ls.
z, Szeryezeti b;zaLom: n.vit,sgruos szemetvanek
-
szks
ffi
I
kolc
@eJt.
Az EEM tevkenysgek folyamatos fejlesztse rvnilyen eredmnyek vrhatak a hossz tv mkdsben. Az eredmnv*ek qgygiissal
s a szeTvezelt_tegqk
'is kap.csolatbari 1lnak, kl.qpnose.L".el-sjtbsjike$is*iJle't.v.gps.ms

el
felttel ei is l ehetnek.
hat ki.tamogat k''
A bizalom megfelel-s.'i|lg-ue]kl
t't.a'
ci k fejleszts e p edig
uens
alakul-
nernJehetseges
eJ.n.ef eJ.e.l.sai1rti-elktelezetts-gnlkl.
8. Sztr
added value
fogyaszt ltal elismert (megfizetett) hozzadott rtk

- lenjr gyakorlat
compensation and rewards _ kompenzci s javadalmazs
core competencies - alapvet versenykpessgek
cross.functional team _ keresztfunkcion]is teamek
development - emberi erforrsok fejlesztse
best practices
[-.,
legyzetek
99
downsizing- telvszer leptsek,mretcskkentsek
equal employment opportunity _ munkavllali csoportok

eslyegyenlsge (trvnyi gyakorlat az US-ban)
expatriots - tartsan klfldi munkakrben dolgozk
human flow _ emberi erforrsok ramlsa
human resources management - emberi erforrs menedzsment
knowledge transfer - tudstranszfer
lean management _,,Iamvonalastott'' szervezetfelpts
line manager _ vonalbeli vezet
make or buy - ,,venni vagy magunk termelni"
part-time jobs - rszmunkaid
performance management - teljestmnymenedzsment
personnel administration _ szemlyzeti adminisztrci
personnel management - szem lyzeti menedzsment
policy _ zleti mkds ltalnos elvei
recruitment _ toborzs
reengineering (BPR) _ szetvezetek folyamatszemllet jraszervezse
salary survey _ fizetsi felmrsek
selection - kivlaszts
stakeholder - a szervezet mkdsben rdekelt csoport
strategic fit - stratgiai fit
task group - feladatcsoport
work systems _ munkavgzsirendszerek
fegyzetek
1A
teljessg ignye nlkl kiemelve nhnyat, lsd Armstrong, M. : Personne]

Management Practice, Kogan Page, London, 1995, s Kirkbride, P. S. (ed). : Human
Resource Management in Europe. Routledge, London, 1994.
2 Farkas-Karoliny-Por: (1gg7) szem}yzeti s emberi erforrs menedzsment.
KlK, Budapest.
3 Nieahaus, R.: (1995J Strategic Humon Resources Management Human Resource
Planning, Sep. Vol. 18. No. 13, 53-60.
4 Beer, M.-Spector, B.-Lawrence, P. R.-Mills,D. Q.-Walton, R. E.; (198a) Managing
Human Assets. The Free Press, New York.
Fombrun, C.-Tichy, N. M.-Devanna,M. A.: (rSA+) Strotegic Human Resource
Management John Wiley and Sons, New York.
5 Schein, E. H.: Culture: the missing concept in organization studies. Administrative Science Quarterly,41. (1996) 229-240.
100
r Stratgiai emberi
erforrs menedzsment
A. W. Jr.-Bohlander, G. W.: Managing Human Resources. SouthWestern Publishing, Cincinnati, ohio' 1992. 16. felhasznlsval
7 Dobk M. s munkatrsai : Szervezeti formk s vezets, Kzgazdasgi s Jogi
Knyvkiad, Budapest, 1 996.
B Hammer, M.-Champy, J,: Avllolotifolyamatokjraszervezse. Panem-McGrawHill, Budapest, 1996.
9 Szelecki Zsolt: A mrhetetlen(?) vagyon, Figyel, 1999' augusztus 12-1B. 35.
10 Lengnick-Hall, C. A.-Lengnick-Hall, M. L.: Strotegic Human Resources Monogement: A Review of the Literature and Proposed Typology. Academy of Management Review 13(1gBS). No. 3. 4b4-470.
11 Antal.Mokos Z.-Balaton K.-Drtos Gy.-Tari E.: (1997) Stratgia s szeruezet.
KJK, Budapest.
12 Porter, M. E.: (1993) Versenystratgio. Akadmiai, Budapest (English: Competitive strategy.1980. The Free Press, New York)
13 Ansoff-Brandenburg: Language of organization Design. conference on strategic
Management. Vanderbilt University, 7972.Idzi Mris Antal (szerk.): Fejezetek
a szervezete]emzs s szervezetfejleszts tmakrbl, Tanknyvkiad, Budapest,
1sB9. (J 1o.,j'532. sz' jegyzet, kzirat) B6-s0.
14 Por I.:0'997) Nemzetkzi emberi erfors menedzsmen. KJK, Budapest.
Harzing, A-W.-Ruysseveidt, J. Van (eds,): (199b) Internationol Huntan Resources
Management. Sage, London.
15 Evans, A.: (1997J Benchmarking. KIK, Budapest.
16 Tari E.: (199B) Stratgiai szvetsgek az z]eti vilgbon' K|K, Budapest'
17Radacsi L.: (1997) A vlla]atok stakeholder elmlete. In: Boda Zs._Radcsi L,:
V a ] ] at i eti ka, BKE Yezetkp z Intzet, Budap est. 7 9_92,
1B Beer, M.-Spector, B.-Lawrence, P. R.*Mills, D. Q.-Walton, R. E.: (198a) Managing
Human ssets. The Free Press, New York. 3g'
19 Ulrich, D.: (1997) Human Resource Champions: The Next Agenda for Addin$
Va]ue and DeLiveringResu1s. Harvard Business School Press, Boston, Massachu6 Sherman,
l,
il
{,t
*l
!,1
1't
'l.,'
j,
rl
I
setts.
20 Grant, R. M. : (1S96) Contemporary Strategy Analysr's, Blackwelr\, ttZ.

21. Wernerfelt, B. : (19BaJ A resource-based view of the
firm. SMl, Barney, J. B. : (1991)
Firm resources and sustoined competitive advantage. Journal of Management, 17.
99-1 20.
22Anta]-Mokos Z'-Balaton K.-Drtos Gy._Tari E': (1997) Stratgia s szervezet'
KJK, Budapest. 71.
23 Pralahad, C. K.-Hamel, G.: [1990) The corc competence of the corporaion' HBR,
May-June. 79-91.
24Uott:82.
W: (1997) Human assets and management dilemmcis: coping with hozards on the road to resource-based theory. AMR, zz/2, gZ4-402.
26 Peters, T._Waterman' R.: (1sB5) A siker nyoruban' Kossuth, Budapest (Angolul:
(1982) In search of excellence. Harper and Row, New york), peters, T.-Waterman,
R.: (1985) The passion of excellence.
25 Coff, R.
l-.
.,
|egyzetek
101
(1996) Modes of theorizing in strategic human resource

f . E.-Doty, D. H.:
management: tests of universalistic, contongency and configurational performance predictions. Academy of Management fournal. Vol. sg, No. 4. 802-835.
28 Lado, A. A.-Wilson, M. C. : (199a) Humo n resource systems and sustained com'
petitive advantage: A competency-based perspective. AMR, 19. 699-727.
29 Tth K.: (19s9) Kettr] egyre: sszeo]vaddsok s a szinergia, Vezetstudomny.
27 Delety,
Februr, 25_34'
30 HS21995.0s.
31 Lepak, D. P.-Snell, S. A. : (1999) The Humon resource orchitecture: toward o theory of human capital a]]ocation ond developmen' The Academy of Mana!ement
Review. vol.24, No. 1,,31-48,
3. fejezet
Munkav gzsirendszerek
Ahhoz, hogy a munkavl]alk egy adott szervezet, vllalat valban
stratgiai erforrsai legyenek, nem elegend pusztn megtallni a lehetsges jelentkezket s kivlasztani kzlk a iegmegfelelbbeket.
zip l< a s zerve'zet rdekben akarj k kibgn1ekgzminaa"t

n"it
a
s'2g!_emi energit, kpessget s tudst.-amivel
le'tni
rendelkezne!' Enrr.ek el felttele viszont, hogy a dol gozk munk ukb an
talliik*meg az rtpln.et s a kihvst' fon-tosg vlion szmukr1m-ilr-il
a szervezeti cl, mind a napi feladat.
Ha avezetket megkrdezzk, hogy milyen az idelis munkavllal,
legtbbszr a kvetkez vlaszt kapjuk:
- m e gb zh at , e]k t-e]ez e!! .e-c&.g m]]nki a irnt,
- nll s kezdemnyezo 1ggnkjb.q1i'
_ hailand s kpes is fele].s-sjge! v.]]g]ni:
- egvttmkdik munkatirsaival.
_ Ll]rre""tLsrugal m a s. olyaq. eki kp e.s. al kal m azko drr i az:ihc]yzetekbez,
9zkq as-}a8y-da]q
a g a S a-4' kpz ett, u gyanakk or

u
--s e}ar &.lyaln s! ss-anlqYebb
-t
fejldni, !e!gbi.
Ezzel szemben a valsgban gyakran tallkozunk frusztrlt Vagy apatikus munkavllalkkal, akik gy rzik, sokkal tbbre lennnek kpesek,
s alig vrjk, hogy a munkaid vgeztve|otthon azt tehessk, amihez
valban kedvk van. Meglepen sokszor ezek a munkatrsak szakrti,
nha vezeti beosztsban vannak. Ms esetekben viszont azrt nem rzk jl magukat a munkban, mert az tlsgosan nagy terhet s tlzott
felelssget j elent szmukra.
Ahhoz, hogy a dolgozkat elgedett s elktelezett tegyk a mindennapokbarl, az ignyeiket figyelembe vve kell ltrehoznunk a munkavgzsi rendszert. A megfelelen kialaktott munka viszont a munkavllali elgedettsgentl magas munkateljestmnyt, azaz hatkony s
j minsg munkavgzstis eredmnyez. Emellett bzhatunk abban,
hogy a munkatrsak szoros ellenrzs nlkl is gyors s j dntseket
fognak hozni. A jI kialaktott egyni munkavgzs szervezeti sszehangolsa pedig a stratgiai clok elrsnekkiindulpontja.
--i
Munkavgzsirendszerek
A fejezet clja, hogy sszefoglalja azokat
il
r i03
a legfontosabb stratgiai s
gyakorlati krdseket, amelyek megvlaszolsa hozzsegti a vezetket
a munkavgzsirendszerekrl szl tudatos dntsekhez. Ennek rdekben clunk, hogy ttekintst adjunk a kialakts eltr lehetsgeirl,
az egyes alternatvk elnyeirl s htrnyairl, sikeres alkalmazsuk
fe]tteleirl s tapasztalatairl. Fontosnak tartottuk azt is, hogy bemutassuk a munkavllali elktelezettsgre, nllsgra s felelssgvllalsra
pl munkavgzsi rendszer megkzeltst, hiszen napjaink s a jv
megoldsai ebbe az irnyba mutatnak. A fejezet elolvassa utn a kvetkez krdsekre kaphatunk vlaszt:
1'. Mi a munkavgzsirendszer fogalma, mi a jelentsge,.mi a hasonlsg s mi a klnbsg a munkakr s a munkavgzsirendszer megko zeltskztt ?
2. Mit jelent s hogyan zajlik a munkakrelemzs, miben ms a munkavgzsi rendszer elemzs ?
3, Mi a kompetenckra alapozott megkzelts lnyege, s melyek
az alkalmazs lehetsgei, legfbb tapasztalatai ?
4. Az egyni munkavllalk s munkacsoportok szintjn miknt
lehet a munkt gy kialaktani, hogy az magas szint elgedettsghez s elktelezettsghez, egyben hatkony s j minsg
munkavgz shez vezessen ?
5. Vezetknt milyen stratgiai krdsekrekell vlaszt adnunk
a munkavgzsi rendszerek kialaktsakor, s melyek a megvalsts eltr lehetseei ?
6. Milyen alternatv munkaidrendszerek lteznek' melyek ezek
elnyei s htrnyai?
7, Az elktelezettsgre aiapul munkavgzsirendszer mennyiben
ms, mint a hagyomnyos munkavgzsi rendszerek, s mire kell
klns figyelmet fordtanunk a megvalstskor?
A fejezetben elszr tisztzztlk nhny alapfogalom jelentst,majd
megfogalmazztlk a munkavgzsi rendszerekkel kapcsolatos legfontosabb szemlleti s gyakorlati, stratgiai dilemmkat. Ezutn bemutatjuk
a munkakrelemzs lnyegts folyamatt, s sszehasonltjuk a munkakr kzeltst a munkavgzsi rendszer kzeltssel. Ezt kveten
bvebben is trgyaljuk a kompetencia alap kzeltst, majd szt ejtnk az egynalapmegoldsokrl. Mindezt a munkavgzsi rendszer
tervezs hagyomnyos, kotszeri s jvbe mutat megoldsainak rszletesebb bemutatsa kveti, vgl ttekintst adunk a munkavllali
elktelezettsgre pl rendszerrl1.
104
r Munkavgzsi rendszerk
1. Alapfogalmak: munkafeladat, munkakr' pozCi

A munkavgzsi rendszer rszletes bemutatsa eltt szksges tisztzni nhny alapfogalmat2. A kifejezsek mellett szerepeltetjk az angol
{
,B'
*':
i;
i!,
es'
fii
{
lt:,
1$
'
$ rll
*i
.r'
megfelelt, s a fogalmak jelentstpldkkal illusztrljuk.

!funk oeladat [tg sk) ; A mu.nkavgzs sorn egyes*'tevk-e+yq989k
sgy.ms''ul!l''koordin]t folyamata, melynek eredmnyeknt.azonosthat output..{termk, szolgltats) ja"-Egg (pl. minsgellenrzs,
karbantarts, mszaki szerkeszts, szmtgpes adatr gzts,a beosztott te1j estmnynekrtkelse)'
pq,"i4 fuo'itio")
fle mu4\g|qla.datok s felelss{ge* 9Ylil1.e-9-e,'.n.ek9k9!,-ery4.e.k ]{.!'nak el (tltenek be). Egy.rygrvezetb en ann-yj,p ozci van, ahny munkavllal .
aukg!9l- lj q b')': L.qzprve'zetb en e gym s h oz h a s onl - fel adat okkal
felqlss-gg;L
1etT-e"t'et pozcik csoportja (pl. minoGgelienorok'
9s
karbantartk, mszaki szerkesztk' ploglamozk, emberi erforrs vezetk).
A fenti fogalmak mindegyike ,,szemlytelen'', fggetlen a munkavllal konkrt szemlytl.A pozcikban, munkakQ$.kb-9!_9s rrru+kafgl.
adatokba*w{ g91{9lko dsi okkal inL6b ren. d s zer e kb e n s s trukt rkban va| gondolkodst jelent, mintsem a munkavllalk szem.|y-g'yqgy
gz* qlta1pk"-.1qgze"t!-m.unka felli kzeltst. ayq]i-,4q8fe!9l- embert
amegfglelhelyre''elve
rr4\ev-&zc!.r9ndszglkzcppalt.Ez az eltrsa valsgban
iban inkbb a ..hely''' min
soha nem ilyen lesen jelentkezik, a kInbsgttel a gyakorl vezetk
s tancsadk szmra mgis fontos, pldul a munkakri rendszer talaktsakol' Vagy adott munkakr betltshez szksges kszsgeks
elvrt magatartsformk meghatrozsakor.
A szervezetekben klnfle pozcik vannak, ezek nagy rsze betlttt, de nha megresedik _ pldul ellptetskor vagy kilpskor.
A hasonl feladatokkal jellem""h"po?i"iol. o9r?e-:ssg:JI:ny!!9!9!I19k
nem
!
"@lnlGEort-rsokszor
]i1tl.oa! Q-zt*!\ +u.e l es e1.
Ezzel szernben
fel
k'-t
dT@ m untt<o.-ok
".ou
klnbs.8Ft
tennlk
munka.
:_esled g!!_|ql a-dglglklntt e ] a d gt

-. {}s:p." .ryy:lkokorok
fl e . 41u4kakr ke!*!g!g]t -4nun!avr!l l q]gk ig-eu!rck. P l dul
tbb munkakrhz kapcsold feladat a szmtgpes adatrgzts(br nha erre a feladatra kln munkakrt is ltrehoznak),
1'' A
do
laL
oklllqjlderyes
Munkavgzsirendszer
105
Vagy a beosztott teljestmnynekrtkelse(hiszen ez minden

vezeti munkakr rsze). De a munkakrbl munkafeladatt vls is szmos pldval illusztrlhat: ma egyre gyakoribb, hogy
a minsgelIenrzs Vagy a karbantarts feladata (legalbb rszben) minden dolgoz munkakrnek rszvvlik. Ez nem zrja
ki, hogy a termel zemekben tovbbra is legyenek kifejezetten
karbantarti s minsgellenri munkakrk.
2, Azonos munkakr _ e]tr e]orlntak' a-onos rrrtlnkakortbetlt mq+-kavllal k s okszor i gen- eltE_fu leduto}gt !dJ.gg%""'k.
A karbantartk klnfle mszaki berendezsek karbantartsa
sp eci alizl dhatnak, ami 4agyon eltr mu:rkafiffi atkt j el ent.
Vagy tng az egyik divzi emberi erforrs vezet)nek feladata
elssorban a mr mkod emberi erforrs rendszer tovbbfejlesztse' addig egy msikban ppen a hinyz rendszer felptse,
kialaktsa jelentheti a legfbb feladatot.
2. Munkavgzsi rendszer
A munkavgzsi rendszer (work system) tartalmilag s fogalmilag pt
a munkakrre s az azt alkot munkafeladatokra, de tbb is azoknl:
t_
*.
bekapcsolja mind a munkavllal, mind avezet magatartsi jellemzit

(kszsgeit,kompetenciit, stlust) gy, hogy a munkakijrk s feladatok kialaktsa sorn tekintettel Van a folyamatokra, valamint a vezets
s EEM kialakult gyakorlatra, elveite, rendszereire is. $ Inunkavgzs.l
zer teht nem ms, mi
l\egg^z-ukq9g.es.-rugkgvllali
zs technolgija' (3) a fql
nvt vezeL vezet.kszsgek s kompetencik, t!] 9 -vilgrehqj
.
.
F.r
l
fF\
' (9]
EE
M
iamint
valamrnt
q
a
t!{
ti|ozli..6s
-7,....+*'#'ii.tToznaia-s*tffis,
si
stlusa,
[5j
el.Vek..epge\o.Ll qt
tg
ab-b-;
=-=--+=---7-);-*a
munka
renoszere'. -Egy
trg]
egy aoott KomDrnacroJa,q,_ren_dszeref.
szervesen illeszkednpk
egymshoz.
--- mliavgzsrendszer modelljt a 3.1. bra mutatja.
Az albbiakban sorra vesszk s rszletesebben kifejtjk a munka.
1o6
Munkavgzsi rcndszerek
Munkavllali
A munkavgzs
kszsgek
technolgija
s kompetencik
Munkafeladatok
Vezetsi
fiIozfia
s stlus
3.1. bra.
A munkavgzsi rendszer modellje.
EEM-
rendszerek
s gyakorlat
Forr.s: Beer
et al., tgas
2.1. Munkafeladatok
ii;ll
|"
'I
|4''.!k-qy9-"9q.i. .1en dsz er kzp onti alko t el e mt az e gym sh o z . kgl cs ol d, egymssal sszerende zhet munkafel adat ok
j;].
A megfelel kialaktshoz fontos szempont egyrszt a"g]i.itt"."
munkafeladtok
elvgzsnek(folyamatnak) helyes megszervezse, msrszt a munkafeladatok tartalma (termszete, jellege).
A munkafeladatok folyamatnok megszervezse kapcsn azt kell
vizsglnunk, hogy
- mely feladatokat rdemes egytt kezelni,
- milyen aZ egyes feladatok sorrendisge, kapcsoldsa,
- a kapcsold feladatokat kln-kln egynekhez vagy csoporthoz rdem es-e hozztendelni.
A kapcsold munkafeladatok tartalmnak kialaktsakor pedig azt
kell meghataroznunk, hogy
_ egyszer' s srn ismtld rutinfeladatokrl, vagy sszetett,
n agy j d ons gt aft alm, n agy obb ko mp) exit
s e] a d i okr] v an - e
sz:
- a feladatokate|vgz munkavllal vagy munkacsoport szigoran
behatro]t, sziken megszabott, Vagy J]lenkezoleg,.szlesen
defini l t szabadsgfokkal rendelkezik-
u reladat
Z)e,e,
"lv -tl ",
- a meghatrozott feladatok puszta vgrehajtsn
a hatskr
kiterjed.e ms tevkenysgeLe (pl. u i'"#"i"iv""*."k
tervezse, mins gbi zt osts, termelsi
ok'oagy szetv ezeti fblyamatok
"ol
befolysolsa).
Egy hitel gyintzesnlelkpzelhet pldul,
hogy a fix feladatok s szk hatskrk miatt ms veszi t a
hitelkrelmet, mint aki
Munkavgzsirendszer
107
a hitelkpessg-vizsglatot vgzi s dntst hoz, megint ms foglalkozik a djkaikulcival, a szetzds sszelltsval, s vgl egy tdik
munkatrs adja t a szerzdst az gyflnek. Murrkavgzsi rendszerben
gondolkodva -lqbbjhernatv" megolds is addik: minden munkatrs
a maga vgzi a teljes hitelszerzds-e|brlsi folva4a!.qt,.'V3gy'eamknt, a feladat okat maguk k zott n] l an
megosztva s rotlva teszik ezts.
2,2, Amunkavgzstechnolgiia
4 m\.qvgzs-rends.Zgre' a munkakrk kialaktsa -gzempontjbQl

jelenthet. Itt pldulclqz adott technolgia lehets'gge!,
-d"g-korl191_i9-#
il
szer tekintetbe venni azt, hogy.

---t"w;w'munkav1la.
"
.l\ qeyrys'ra 1'3nnak-e utalva s ezrt csoportmunkban egytt
kell-e mkdnik, VagY egyedl hatkonyabb a munkavgzs;

a technolgibl szrmaz bizonytalansg (pldul futszalagos gyrts esetn eleve kttt, mit, mikor s hogyan kell
tenni, ms, komplexebb technolgik ugyanakkor nagyobb bizonytalansgot hordoznak, amely megkvetelheti a nagyobb szabadsgot, a munkavllalk n}l dntsre s cselekvsre pl
munkavgzst);
_ kttt-e a technolgia, vagy rugalmasan alakthat az eltr feladatok ignyeinek megfelelen'
_ mekkora
il
2.g. Amunkavllali kszsgeks kompetencik

Az e|z fejezetekben szltunk arrl, hogya bg'z"udot! rtk!grqm't-eg-
a munkavll al ,,magValiozo: mp. tli s, iptqrper.

i.zonlis, tec-n]IikpessgcLLskszsgei,szakisuneretp s tudsa ,hpz:
zL|sa s motivcija, szemlyisge. Annak megragadsra, hogy egy
adott munkavllal a munkafeladat elvgzsbenVagy a munkakr betoltsbenmennyire lesz sikeres, napjainkban leginkbb a kompetenciakzeltst a\ka|mazzk6 (errl rszletesebben lsd a 3,7. alfejezetet). A
munkavgzsirendszer kialaktsakor mindezeket figyelembe kell venni' s ez pldul az albbi krdsekeldntst ignyli:
ben fel rtkel dnek
10B
r Munkavgzsi rendszerek
a szelvezeten kvIrl vonzzuk magunkhoz a megfelel kszsgekkel s kompetencikkal rendelkez munkatrsakat, vagy jelenlegi munkavIlalink meglv kszsgeire s kompetenciira
alapozzuk-e a rendszert? ;
a stabil kszsgekkel s kompetencikkal rendelkez, vagy a
magukat folyamatosan tovbbfe jleszt munkatrsakra ptjk-e
a rendszert ?
2,4, Yezetsi filozfia s stlus

4. ve
z et s
-fl
lzfi
t-!!! u s t
gy om
nyosan-nen-szo
kt
fi gy. e l
mb e
venni a munkakrk kialaktsakor, pedig ez a tnyez nagy hatssal

.van
arra, milyen munkavgzsi rendszer mikdhet sikeresen*$.vezc!l
z fi a 9. _s-[l u.s--61 !g-l! ltik
'! |.q
- egyrszt a .uezeJ emberi. t.ermszetre .vonatko.z explicit (meg.
fogalmazott) .e.s. implicit (nem tudatos) elfeltevseit (pldul
a munkavllalk nll dntshozatali kpessg&l, felelssgvllalsi hajlandsgrl, motivlhatsgrl s irnythatsg-
{
,{;
ii
{i
rll
't
1t
1i
lr
{i
ss{
il I
ti
Ml
,fii,
'm*i
rl);
msrszt azt, hogy avezet miknt fogja fel sajt.sze'rept-'q'*E- -folyst,
illetve, hogy ezek eredmnyeknt,'
- 1 qLqke!rsqk irnytsra vezetknt milyen magatartst-tart
]9'J99!9\.9s clravezet nek'
vanak vezetRlE[lri s z nek*s b znak a munkavll al k ni rnytsi, nellenrzs s felelssgvllalsi kpessgben7.Ezek a vezetk
a lehetsgekhez mrten igyekeznek bevonni a munkatrsakat a dontshozatalba, st, trekszenek a dntsek deleglsra, a hatskor- s
felel ssg.truhzsra ; a dol gozk szmt a kihv cl okat s feladatokat
fogalmaznak meg, s fejleszt mdon tmogatjk, segtik ket azok nll elrsben(empowerment). Ms vezetk igyekeznek minl szkebbre
szabni a beosztottak mozgsteri (feladat-, hats- s felelssgi krt),
munkavllalikat kozvetlen mdon irnytjk s ellenrzik.
EEM rendszerek, elvek s gyakorlat

A munkavgzsi rendszer kialaktsa nem lehet fggetlen ms EEM rendszerekben elfogadott elvektl s a kvetett gyakorlattl. 4-k.rylaszt'isies
a fejlesztsi rendszer pldul kzvetlenl befolysolja a munkav.uali
Munkavgzsirendszer
109
.\aezg-*g| 99 koiipetencikat, mg a teljestmnyrtkelsis kompg"z4qio-q 1ends19| gyiiesetekben az egyni munkavgzst sztn-zi

e-asp"t.'""\g.isra, mskor a .'op o.to. tel j es tmnyipreferlia. Iit
most csak utalunk az EEM tbbi elklnlt s nll rendszerre, ezeket
krryvnk tovbbi fejezeteiben trgyaljuk, visszautalva a munkavgzsi
rendszerre gyakorolt hatsukra is.
A munkavgzsirendszerek rvna szervezet struktIjt ,,alultl'',
az e|vgzend feladatok fell tudjuk megrteni s befolysolni.z e.gJ.es
munkakrk s ezek egyttese, Vagy a munkacsoportok kln-klon
vZsgalhatk munkvgzsi rendszerekknt. Ez alapjn ki.
.?'s ffiTls
mondhatjuk, hogy a szervezetben szmos munkavgzsirendszel Van'
s a sZeIVeZet _ a munkavgzs szempontjbl _ felfoghat az egymssal
klcsnsen kapcsolatban lv munkavgzsirendszerek hlzataknt
is. A munkavgzsi rendszer kzelts ennek megfelelen a szervezeti hierarchia minden szintjre s tevkenysgre,gy pl. a fizikai
munksokra, az irodai/adminisztratv dolgozkra, a trzskar i l szakrti
tevkenysgekres avezeti feladatokra is vonatkozik.A funkcionlis terletek vezetse, a konszernszetvezet vagy valamelyik divzi irnytsa,
a mtrixszervezetben va] vezeti tevkenysg vagy egy projekt irnytsa8 ebben az rtelemben mind-mind vezeti munkavgzsi rendszerknt
rhat le.
Miben ragadhat meg a munkavgzsi rendszer jelentsge?
Az e|zek alapjn ltszik, hogy a munkavgzsrendszernek helyes
kialaktsa tbb, mint puszta technikai vagy mdszertani krds:tbb
szempontbl is ,,hidat'' jelent egyn s szervezet kztt.
U" lkgy4ZEUp-! 4 sZ9: - s s ve yv e z e t i sJy uktra' A.*I1tu!l<aY ezlgsi
rendszer kapcsolatot]"l9I[u szervezet formlis stluktIja s az egyni
munkav gzs kzt1--A-rrninkav gzsrendszerek kialakts val,, m o2gsba hozzuk,, a szervezet struktIjt, hiszen konkrt (s munkavllalkhoz vagy munkacsoportokhoz rendelhet) feladatokra, hatskrokre
s felelssgi krkre bontjuk le azt,
Munkav gz sL rcn.d |zer.* s szervgzet kt t l t ro. A.^ szeru ezet/szeTvevl as zt ott mu p\i-z-e!i-tsyseg&!!uj a mlven otthaevi a
-lenX9m.4a!,_q
vs84)s:LJp'I'a9"."' ;pp"" "x't "inm;;a;i *;dszer lqgg|ele$i

tkrzi az adott szetvezet Vagy szelvezeti egysg kItrjat. A csopoitmunkr pl munkavgzos"petaau eg,, a=a' ri"rt"'lis rtkekre
enged kvetkeztetni, mint az ersen specializlt munkakrk. Ebbl
kvetkezik, hogy azok a szervezeti kultravltsi trekvsek, amelyek
[:
li
{i
II
11o
rintetlenl hagyjk a korbbi munkav8zsi rendszert, szksgszeren

felemsak lesznekg '
yunt<gvegzsrend
.E9|y:-z:ti stratgia. A munkav gzsi
rendszer jell ege alapyeten befolyrso]j- szerue;-ei- C6]jinF estra
tgijnak megvalsulst, illetve stratgi alkalmazkoatepesseffis.
1', Egyrszt ah
atgihan megfoglmazo.tt etot'iffi.
c.ik ne-gg1q'$jq1ak .pggzlrin ,,szavak'' (.'ugy .i taln mg|iisilbb:
,,lmok''), 'gzqka! le kell boniani kige'bb--"s.'szetevkre, e-lvgzend feladatokra. .A legkitnbb stratgia is csa[-a"szervezet ti"r"it
-ffi
napi munkavgzgse, erfesztse ivnvalsulhat
minffipi
-"g..A
munkavgzsirnyt, intenzitst s minsgtviszo"nt" a megfeleln
kialaktott munkavgzsirendszer biztostja.
2' Msrszt, ha a szervezet ivbeli versenykpessqt az emberi
-"
jtrk1@
"-roloTa'E@E'!ik"'u-9+9!9u9!"@l.haLero|oirasra'akar
(az erforrsalap stratgiai megkzeltsrl z, eiezetben bv66ben
ni
szltunk),.9_z!-a''m-u!'kavgzs.!'1endszerek megfelel kialaktsval kell
megalap oznuak. olyan munkavgzsirendszereki vn?iiks-g, ffi lyek munkjuk irnt elktelezett teszik a munkavllalkat. A 3.9.2. s
a 3.9.3. pontban bemutatott modern munkavgzsi rendszerek ppen
a dolgozi onirnytsra, felelssgvllalsra s elktelezettsgre ep.ir-
nek.
- 3. Harmadrsz!'..l s-ug-ry.9?et934ek, ma eg}rle '1nagasabb szint, teht strrrkturlis-.s.. s.lratgiai vlaszkpessggel kell-rendelkezfri.ktr,
i y l Lo z s okh oz s truktr j uk,. s trat gi j uk s kul f ffiiuk
m do sluiforaLkell-alkalmaakp dniuk. A krnve zeti-k',v.
"","k'''"iEi
ugyanakkor a folyamatos feileszts, a megiuls s tanulas betso
ignye is
sztnzheti a vltozst. A rugalmas SZeIVeZeti vItozsokat viszont csak
rugalmas munkavgzsi rendszerek tmogatjk. A szigoran szablyozott folyamatok, a szken definilt s specializlt munkakrk merevek'
nagyon nehezen vltoznak; ugyanakkor a tgan s lazn megfogalmazott s gazdagtott munkakrk, vagy a csapatmunkra s nirnytsra
pl autonm munkacsoportok kpesek az j helyzetnek megfelelen
rugalmasan vltozni'
1-q'.1131-k-qyegas.i*l9gd!zqre\ L."gl''9k.-tva1 -teht Jnyegben*eldl
gz id. hogy vezetk{il
miknt tervezzk s szervezzk meg-.a''.nunk^vgzei (miknt
-.,,hozzukmoigsba''
a struktrt),
_ rn'Lknt irnytjuk, vezetjk az alkal.nazottakat (milyen vezetsi
elvekkel, filozfival s stlussa]),
Bzaz
,'
x!
i&
{
n
,$
$;
1.,'i
I
ii
fll
$,
i
f.-_,i
auk LnVery et
-,
A munkavgzsi rendszerek eldntend krdseil 111
milyen
ge!!-\9'l!y1.. -i lygn.
fffi-I]al 6I^
9'19ry
.1!Qk.9\9t
kzvettnk a
up-
mindezek kvetkezmnveknt :
_ milyen lgkrt teremtpk,
-. z emberek miknt fogj k megQt-n-i*' q mu.nk1'-!r-os91-u---L4J9.Il
mennyire lesznek elktelezettek,
e!g!
en'szjnteL.fonqk.qq! j-e-gter]i (hatkonys g' mi n s g, i nn o,'-*

vatrV]tasJ;
--:-i,
kpno'yratjfu 5a}'|csz a s zerypzet stratgiai clmegval st kpesss mi
gre, valamint alkalmazkod-, fejld- s tanulkpessgre is-
'
3. A munkavgzsirendszerek eldntend krdsei

A munkavgzsi rendszerek megfelel kialaktsakor szmos vlaszt-
si lehetsget s knyszert kell figyelembe vennnk. Ezek az alapvet

vlasztsok nem egyszeren klasszikus EEM dilemmk, hanem egyben
tfog szervezettervezsi-szervezetfejlesztsi krdsek.Amunkavgzsi
rendszer kialaktsa avezeti filozfia s szervezeti kultra rvnyestsnek azeszkze is, ppen ezrt e dntsek sok esetben a legfels vezets
hatskrbe tartoznak.
A f krdsaz, hogy a stratgia megvalstsa s a stratgiai versenyelny tarts biztostsa rdekbenmiknt rendeljk egymshoz
a munkavllalkat, a feladatokat s a technolgit, azaz miknt sZeTveZzk meg hatkonyan s eredmnyesen a munkt, s hogyan hasznljuk
fel a rendelkezsre ll emberi tudst s energit. Hogyan tegyk meg
mindezt gy, hogy az emberi szksgletek s ignyek magas szinten
kielgljenek, egyszersmind a vlasztott megolds jelentse meg a szmunkra fontos vezeti szemlletet s rtkeket,a kvnatos szervezeti
kultrt?
A fenti ltalnos dilemmbl szmos - a munkavgzsirendszerek
tervezsre s kialaktsra vonatkoz - tfog elvi krdskvetkezik.
Ezen elvi krdsekmegvIaszolsa utn trhetnk r a munkavgzsi
rendszerek kialaktsnak konkrtumaira, majd a munkavgzsi rend.
szer logikt sszehasonltjuk a munkakr logikval. Az a|fe1ezet lezrsaknt bemutatjuk a kompetencikat kzppontba llt, valamint az egyn
alap megkzeltseket.
112
3.1. A munkavgzsirendszerek kialaktsnak elvi krdsei

Lnyeges, hogy a rendszer kialaktsra vonatkoz stratgiai s konkrt
dntseket megeIzen tsztzzunk nhny szemileti-megkzeltsbeli
dilemmt.
3'1,1, A technohgia s/vagy az ember elsdlegessge?

Stratgiai szempontbl lnyeges krds,hogy mennyiben a technolgai
rendszer s folyamatok, s mennyiben a munkavl]ali elktelezettsg
is- erfeszts alarts versenykpessg alapj a : 3z-emberak-egyni s
k9l|ektv tudsa, vagy inkbb a techno]giai rendszerekben s folyamaikbn intzmny"..ilt t.'d. a stratgia szempontjb l nlklzheietlen
kritikus tuds' Az e krdsreadott vezetv|asz a munkavgzsirendszerek kialaktsra nzve dnt, hiszen meghatrozza a munkavllalk
s a technolgia illeszkedst, ez pedig visszahat a dolgozk tanstott
magatartsra, e]ktelezettsgre s munkateIjestmnyre is.
A technolgit s az embert sokig meleven klnvlasztvakezeltk, s a mrnki szemlletnek megfelelen a technolgiai rendszer
vo]t a dominns11' Szmos ipargban ma is a technolgia az elsdleges
a termelsben Va8y az adminisztratv munkkban, a dolgoz ktelessge a technolgia s a munkafolyamat ltal diktlt feladatok elrsszer
vgrehajtsa, a technolgiai rendszer kialaktsakor pedig a legritkbb
esetben veszik figyelembe az emberi szksgleteket vagy a munknak
a munkavllalkra gyakorolt hatst.
A z aut o m a tiz a\fug], mej d a s z rr.J! gpp e l i ntegra1!.!91m e l'*s.i r e-n diiztt [""dqti remnyek is arrl szltak, y hg:e
'"9'19.@\4)
&!yi.g laT6e'r-1er'"ii.uti ouu -uiont felvtthatj a u" g-r!i
r{1, A tapasztalatok szerint viszont ez utpisztikus, hiszen a iechnolgia nem mkdhet hatkonyan az emberi szakrtelem nlkl. Manapsg
ez kInsen igaz, hiszen a magas s gyorsan vltoz fogyaszti elvrsok s az ]es Velseny miatt rugalmas technolgiai megoldsokat
kell alkalmazni, azok mkdtetshez viszont felkszlt s rugalmas
munkavllalkra van szksg. Ebben az esetben egyrtelm,hogy a munkavgzsirendszer nem plhet szigoran specializlt s szablyozott
munkakrkre, s a kls kontrollt is ki kell hogy egsztse a dolgoz
bellrl jv elktelezettsge, onirnytsa s nellenrzsel3.
A s zmt gp j e l ent s en me gvl t oz't"atj a a m unkav Ez st, j5:?mtpJ'Pp"!ysa'r-e_tjp-rlnp]Q1-e9-et'!en pldul a 't'eLE9'E-Si'' dolgzfeladata
-'o
A munkavgzsi rendszerek ildntend
krdseir rt3
sokkal inkbb a monitol figyelse s a berkez informcik rtelmezs.e,
EInt aTm;zkus termelsie jellemz fizikai munkavgzs. Vajon e.'.'k

mI'n hats van a munka motivcis erejre? ugyes velemnyeksz-e-
rint a munka komplexitsa s vltozatossga, vata-mt.amegnvekedetl

-1elssg-mE.ttrdekesebb s tartalmasabb teszi azt; ms tapasztaTtok szerint viszont a szmtgp elidegenedst eredmnyez, hiszen
iircs kzvetlen munkavgzs, nincs kapsolat, sem a munkatrsakkai,
ffi i gyfelekkel. A dolgozk sok esetben indokoltan tartanak attl
G, hogy a szmtgp bevezetse miatt korbbi tudsuk feleslegess vlik s korbbi sttusuk lertkeldik. A vezeti informcirendszerek s
a szakrti rendszerek kapcsn pedig fokozottan felmeri a krds,hogy
a szmtgp a nvekv felelssgvllals, a participci s az nirnyts, vagy ellenkezleg, a fokozott vezeti ellenrzs eszkze-e. Ltnunk
kell azonban, hogy av|asz nem annyira a technolgitl fgg, hanem
attl, hogy avezetk azt mire hasznljk1a.
Az emberi munka feleslegess vlsrl vszont semmi esetre sincs
sz. ppen ezrt a munkavgzsi rendszerek kialaktsakor a cl nem
az emberi Inyez kikszblse, hanem a technolgia s az ember optimlis illesztse. Stratgiai szempontbI ez azrt is fontos, mert a fejlet!
technik-a'i-eszkzket a versenytrsak is beszerezhetik, a fejlett technolQgia s az azt hatkonyan mkdtetni kpes motivlt munkaer kombincija viszont msok szmra msolhatatlan stratgiai erforrs lehet.
A technolgia s az ember optimIis illesztstszociotechnikai kij.zeltsneknevezzk. A munkavgzsirendszerek kialaktsakor a szociotechnikai szemllet egyarnt trekszik a technolgiai hatkonysgra,
valamint a munka rdekess s motivlv ttelre(a kzelts hvei
ennek gyakorlati megvalstsra ltalban az nirnyt, illetve autonm munkacsoportokat javasoljk, amelyekrl a 3'9.3.2. pontban lesz
sz). Amennyiben pedig a kt szempontot egytt kvnjuk rvnyesteni, nlklzhetetlen, hogy a munkavgzsirendszer kialaktsban s
a technolgia ,,design''-jban a vezetk s mrnkk mellett magatartstudomnyi szakemberek is rszt vegyenek. Mi tbb, a szociotechnikai
kzelts szerint magukat a munkavllalkat is be kell vonnunk mr
a kialakts folyamatba is, hiszen csak gy biztosthat a dolgozi elvrsok s szksgletek szles kor figyelembe vtele15,
A technolgia s az ember illeszkedsnekkrdsea klasszikus
termel/szolgltat szektorokhoz kpest kiss mst jelent a tudsalap ipargakban. Itt ugyanis a technolgia ppen az*-a specializ|1.jg'ds*
ffi
114
amellyel problmkat lehet megoldani, illetve amellyel problmamegtd md&ereket lehet kialaktani16, A vllalati tncsdsban pldul
tancsadsi (problmamegold s szerv ezetfej leszti) mdszerek j elentik a technolgit. Ezek egy rsze formalizlhat s a vllalat tudsbzisban elraktrozhat, ms rszk szemlyhez ktott tuds. A tudsalap
ipargakban a munkavgzsi rendszer kia]aktsakor a munkavllali
szksgletek maximlis kielgtsrekelI trekednnk, hiszen csak az elktelezett, munkja Ital is motivlt munkavllal fogja a szem|yhez
ktd tudstechnolgit kreatvan alkalmazni, s csak az elgedett
munkavllal lesz hajland arra, hogy tudst a kollektv tudsbzis
fejlesztse rdekbenmsokkal is megossza.
Szintn specilis rte]emben vetdik fel a krdsa BPR elveinek
megfelelen jraszervezett munkavgzsirendszerek esetben17 (errl
bvebben a 3.9.3.3. fejezetpontban lesz sz). A munkavgzs szintjn itt
nem annyira a technolgia s a munkavllalk, inkbb a folyamatok s
a munkavllalk illeszkedse szempontjbI rtelmezhet a fenti dilemma. Br a BPR-ben a kiindulpontot nyltan is az jjalaktott folyamatok
jelentik, a szerzk hangslyozzk, hogy az j rendszeI aZ egyenslyra
pl, hiszen az (ljraszervezett folyamatok szerint a szervezet csak elktelezett s motivlt munkavllalkkal mkdhet kielgten. A vezetk
s tancsadk szmra a kihvst itt az jelenti, hogy sikerl-e megrizni
ezI az egyenslyt, Vagy - amint azt egyes tapasztalatok mutatjk _ az tli|zottan elbillen a folyamatok elsdlegessge fel, mely esetben az emberi
szksgletek kielgtsealrendeltt, msodlagoss vlik.
osszefoglalva, a stratgiai dilemma lnyege az,hogy a munkavgzsi rendszerek kialaktsakor a technolgiai s az emberi szempontokat
hogyan kezeljk. A dilemma ltszlagosnak tnhet' hiszen a kzos optimalizci hangslyozsval meg is adtuk krdsnkrea vlaszt' Tl sok
olyan megoldsrl lehet azonban tudni napjainkban is, amikor kizrlag
a technolgiai szempontokat veszik figyelembe a munkavgzsi rendszer
kialaktsakor, s amelyeknl maga a technolgia ltal diktlt rendszer
teszi lehetetlenn a dolgozi elktelezettsg kialakulst' A krdsjrafogalmazva teht az, hogy vezetknt szabad-e klnvlasztanunk a kt
szempontot s az egyiket hangslyozni a msik rovsra, vagy fontosnak
tartjuk-e az integrcit, s kpesek vagyunk-e egytt kezelni az emberi
s a technolgiai oldalt.
a
H
t!
*{
JI
"il
it
ra
,t.
ri:
sld
1Jr
*t
s:-
ll
l-lr
munkavgzsi rendszerek eldntend krdseir 115
3,1.2. Mennyire ptnka be]s motivcikrcl?
Az7' fejezet egyik kzponti gondolata volt az alacsony, illetve magasabb

szint szksgletek paradigmameghatroz szetepe. A munkavgzsi
rendszer kialaktsa jelents hatst gyakorol a munkavllalk alapvet s magasabb szint szksgleteinek kielgtettsgre.
Az alapvet emberi szksgletek kielgtSeSzempontjbl fontos

fizikai biztonsg garantlst s a megfelel munkafelttelek megteremtstma trvny rja el. Br manapsg is tallkozhatunk az egszsget
kzvetlenl krost munkakrlmnyekkel (pl. a termelsben balesetveszlyes munka, meleg, zaj s levegtlensg), a vllalatok igyekeznek automatizlssal kivltani a fizikailag megterhel s az emberre
veszlyes munkt' A munkavgzskialaktsakor emellett ergonmiai
szempontokat is vizsglnak, a szmtgp egszsgesmunkavgzsre
gyakorolt hatst is tanulmnyozzklB,
A fizikai vesz|yeztetsrI azonban fordtsuk figyelmnket az emberi egszsget mentlis-pszicholgiai oldalrl krost tnyezk fel.
A stressz mind a szakirodalomban, mind a kznyelvben gyakran emlegetett fogalom, ismertek ahozz kothet, fizikai egszsget is krost
hatsok. A stressz tulajdonkppen a feladatokbl szrmaz ignyek s az
ember vlaszad-kpessge (tudsa, kpessgei) kztti egyenslytalansgra utal 19. A pontos defincik s hatsmechanizmusok mellzsvel
annyi kijelenthet, hogy sem a tl magas, sem a tl alacsony ignybevtel nem felel meg az ember szksgleteinek.
Az egyik vgletet a minden vltozatossgot nlklz 'r4.o4"9!i.-ni.a-jelent1; amely unalmat, fradtsgrzetet s lmossgot okoz (s ezzel nveli
a balesetvesz|yt is). lossz tvon pedig a.pLit'kzonyt s e gr]il.tl val elidegenedst s.zl, egybe.n csokkenti a mq4\a-vllatQ nma,gqb"a
.
vetett hitt s nrtkelstA msik v
halad ignybevtel,a.'tg.lje.sith9t9!.epe\ szlelt feladat ielg4ti. Ekkd1
a biztonsgrzetet a meg nem felels, a helyzet feletti kontroll e]veszise, a hibzstl val flelem vltja fel, szlssges esetben pnik is
kialakulhat' Ilyenkor is cskken az egyn nrtkelse,teljestmnye pedig radiklisan visszaesikZo. A tlzott ignybevtelbl fakad stressz ma
tipikus,,menedzserbetegsg''. A szervezetek karcsstsra s radiklis
hatkonysgnvelsre pl - az autiparban szles krben alkalmazott
- n. lean-koncepcit21 tbben a stressz ltali vezets (,,management by
stress'') elvnek nevezik?2,
t
116
Az alapvet emberi szksgletek kielgtse,a fizikai s pszichikai biztons grzet megteremtse azonban nem elegend a magas teljestmnyhez. Hetzberg klnbsget tesz a kls jutalmak (higinis
lii
tnyezk) s a bels jutalmak (motivtorok) kztt' Vlemnye szerint

csak az utbbi tnyezkkel (pl. elismertsg, felelssgvIlals, szemlyes fejlds) lehet valdi motivcit elrni, amelyek nagy rsze viszont
kzvetlenl a munkavgzsb| szrmazik. Mint arrl a kompenzcirl
sz| feiezetben bvebben is lesz sz, a szervezet irnti elktelezettsg
kls motivcis eszkzkkel is megteremthet. I vaLdi, bels motivcihoz s elkate]ezettsghez ennl tbb kell: az csak a munkbl
ilagbt szrmazhatz 3 . Valakit akkor nevezhetnk b el lr1 motivlnak,
Iia ,,azrt fbrdt figyelmet munkjra, melt pozitv bels rzs.e.i.gajt' j
(mint pl.
.teljestmnybl szrmaznak, nem pedig kls tnyezkbl
jr
dicsrete)''2a'
a
fnk
br
Vagy
a=aura aiest-mnyrt
Bels motivci esetn a munka kedvrt akarunk egyle jobbandolgozni, munknkkal azonosulunk, szinte a ,,hobbinkk'' vIik. A sportolk vagy a mvszek kzenfekv pldi ennek, de hasonl elktelezettsg elrhet a szervezetek vilgban is. Ehhez azonban a munkavgzsi
rendszert gy kell kialaktani, hogy a munkavgzsmozgstsa a magasabb szint szksgleteket, illetve, hogy azok kielgtsemagbl
a munkavgzsbI szrmazhasson. A munkakr-gazdagtssal a 3.9.2.
pontban rszletesen foglalkozunk.
Ms szakirodalmi forrsok az (tn. nvekedsi szksglet szerept
emelik ki.
A nvekedsi szksghet az egyn nll teljestmny-felmutatsra
s szemlyes fejldsre vonatkoz vgyt fejezi kiz5 ' Akinl eZ nagy' annl a munka vltozatosabb ttele, a felelssg nvelse s az nirnyts
fokozsa nveli a bels motivcit. Ha azonban a nvekedsi szksglet alacsony, a munkavllal az e|rt feladatok vgrehajtst preferlja,
elutastja munkakrnek gazdagtst' s nem szvesen vesz rszI nirnyt vagy autonm munkacsoportokbanzo.
Hogyan lehet a nvekedsi szksglet nagysgt megllaptani ? Erre
egy specilis krdvet is kidolgoztak (lsd ksbb a munkakr-gazdagts kapcsn), de vezetknt a mindennapokban a dolgozkkal val
beszlgets Vagy a tlk rkez visszajelzsek (pl. panaszok, munkval kapcsolatos sikerlmnyek,nehezebb feladatokra val reaglsuk s
fil
ll--
1,
r
I
A munkavgzsi rendszerek eldntend krdseir 117
a munkhoZ val hozz||stlk) is sokat elrulhatnak ignyeikrl. Ennl azonban sokkal pontosabb kpet kaphatunk a teljestmnyrtkelfejleszt beszlgetsek vagy az idr| idre elvgzett attitdfelmrsek
eredmnyeibl.
Fontos, de egyrtelmen nem megvlaszolt krds,hogy az egyn
nvekedsi szksglete fejleszthet.e, s ha igen, milyen idtvon s
milyen mrtkben' Vajon az alacsony nvekedsi szksglet elssorban
a korbbi kedveztlen munkatapasztalatokbl, ppen a melev s beszablyozott munkavgzsbl szrmazik-e, mert ebben az esetben a keretek
megvltoztatsa a nvekedsi szksglet ersdst eredmnyezheti.
A ma divatgs'..empowelment-koncepci pldul arla a meggyzdsre.
p l, h ogy.a vTQzamsEE. milnE szetete s a fel el ss gvllal s vgy.a
tanulfoqlL-s {anthatz7 ' Ha azontrarr-erre nincs idnk vagy lehets.
gnk, akkor az elktelezettsgre s felelssgvllalsra pI munkavgzsirendszert megfelelen kivlogatott' mr eleve magas nvekedsi
szksglettel jellemezhet munkavllalkkal _ pldul zld mezs beruhzsknt - kell ltrehoznunk.
Vajon minden esetben a bels motivcira kell-e trekednnk dolgozinknI? A munka irnti lelkeseds helyett nem elg-e, ha dolgozink
a biztos lls s megfelel fizets fejben az e|rsoknak megfelelen,
korrekt mdon vgrehajtjk az elrt feladatokat? '.
A vlasz fgg a szervezet versenyhelyzett|, stiatgijtl, profiljtl s technolgiai adottsgaitl, s a dolgozk motivcii sem egyformk.
Sok mlik azonban a vezetkn is: olyann teszik-e a munkt, amely kielgtia dolgozk rtelmes munkavgzsirnti - ltalnos _ ignyt,
Vagy nem. Fontosnak tartjk-e azt s, hogy a dolgozk munkjukbl sikerlmnyekhez juthassanak, hogy nvelhessk nbecslsket, hogy
kibontakoztathassk kpessgeiket ? Ennek lehetnek humnus indtkai
(az emberhez mlt munka ignye, a munkavIlalk szemlyes fejldsnek sztnzse), de nagyon clracionlis indokai is. A dolgozk tbbsgnlugyani s kedvez hatsa |esz hozzllsukra s telj estmnykre
(elgedettsg, elktelezettsg, aktv problmamegolds, kezdem nyezkszsg, tenni- s fejleszteni akars, innovativits, j minsg s megbzhat munkavgzs), Az ilyen munkahely egyben vonzbb is a kihv
munkt keres s fejldni vgy munkavllalk szmra. Mindez fontos
a tudsintenzv ipargakban s a rugalmassgot s innovativitst ignyl
versenyszituciban is.
az les verseny krlmnyei kztt sem szksgszer azonban,
'lr4g
hogy a munkavgzs rendszere a dolgozi elktelezettsgre, a magasabb
11B
Szint bels motivcira pljn. Nem egy, rginkban megtelepedett

multinacionlis vllalat gyakorlata az, hogy br a vezetk s a kulcsmunkatrsak esetben az elktelezettsgre s bels motivcira ptenek,
a termelsben dolgoz nagyobb tmeg, olcs munkaert vagy az adminisztratv llomnyt specializlt rutinmunka elrsszer' e|vgzste
alkalmazzk - ennek motivcis hatst az 1., ejezetben bemutattuk.
A stratgiai krdstehtaz, hogy a munkavgzsi rendszer kialaktsval - az alapvet szksgletek kielgtsntl - mennyire sztnzzk
a magasabb szint emberi szksgletek kielgtstis, s ennek nyomn
mennyire kvnunk ptenia munkavllalk bels motivciira' Fontos
eldontennk azt is, hogy e tekintetben klnbsget tesznk-e, s ha igen,
mi alapjn tesznk klnbsget az egyes munkakrk, illetve munkavllalk kztt.
fi
3,1,3
b
a munkavgzsi rendszer kialaktst

ntextulis ) t nye zket ?
' Hogyan kezeljk
efolys
o1
(ko
s krnyezeti',.
szetyezeti,^.t'e ch.ag|gi ai s ernlgni
gdottsgoktl fggetlen, minden helyzetre idelis munkavgzsrendszei nem ltezik' Krdsviszont, hogy mely tnyezket milyen sllyal
vegynk figyelembe, S az is, hogy a munkavgzs megtervezsekor ezeket
adottsgknt kezeljk, Vagy befolysolsukta, megvltoztatsukra treksznk.
A munkavgzsirendszer tetvezsnekegyik kiindulpontjt a stratgia jelenti: a folyamatos termkfejlesztsre s innovcira pl stratginak ms munkavgzsi rendszer felel meg, mint a kltsghatkonysgra plnek. A stratgiai alkalmazkodkpessget' a szelvezeti rugal.
massgot s a szervezeti tanulst magas szinten tmogt mtirkavgzs.-i'
rendszer pldul csak a munkavllalk elktelezettsgre, fokozott bele,:
szlsra s nrendelkezsre plhet (ennek rszletes bemutatst lsd
a 3.11, fejezetpontban).
A struktrt tekintve jelents krds,hogy a differenciltsg elvnek megfelelenz8 eltr megoldsokat alkalmazunk-e a szervezetben,
vagy ltainos rvnnyelvezetnk be egy adott munkavgzsi rendszert. A termelsi funkct pldul hagyomnyosan sokkal nagyobb fok
munkamegoszts s szablyozottsg jellemzi, mint a marketinget vagy
a kutatsfejlesztst. Az jabb koncepcik azonban ezen tllpniltszanak: az empowelment-filozfia pldul az nirnyt munkacsoportok
.Nyi lv'rinyal, hogy a kl
,:$
I
:i;S.
it$
]l
'f
.l
]]l
,E
,l
^r
munkavgzsi rendszerek eldntend krdseir rrg
kiterjesztst, gyakran teljes team-szervezetet hirdetz9, a vIlalati folyamatok jraszervezse (BPR) pedig folyamatlogikra ptia munkavgzs
teljes rendszert3o. Ez a tendencia sem cfolja azonban azt, hogy nincs
ltalnosan elfogadhat munkavgzsi rendszer, a helyes dntshez mrlegelni kell az alternatvk elnyeit s htrnyait, alkalmazhatsguk
fe]tteleit.
A felttelrendszer elemzsekor a technolgiai lehetsgeket s kotttsgeket is vizsgIni kell, hiszen _ ahogy azt mt fentebb kifejtettk
_ a meglv technolgia ritkn alakthat teljesen rugalmasan (ms krds, hogy beruhzsi dntseinkben Vagy a technolgia kialaktsakor
az emberi szempontokat egyltaln figyelembe vesszk-e).
Nem feledkezhetnk el a nemzeti s szervezeti kultra hatsrl sem, A ma egyre szlesebb krben terjed team-munkrl pldul
a kutatsok azt mutatjk, hogy az angolszsz kultrkrben sikeres teamkoncepci ms kultrkban vltoz sikerrel mikdik, st, maga a team
fogalom is mst jelent' ms a siker kritriuma, s azokban msmilyen
teamek ms mdon lehetnek sikeresek31.
3,1',4, MiLyen vezetsi filozfia s szem]]et alapjn aLaktjuk
a munkavgzsi rend szert ?
Nem vletlen, hogy a munkavgzsirendszer korbban bemutatott modelljben a vezeti filozfia s stlus hangslyos elemknt szerepel.
A munkavgz'-si re-adszerek vezeti szemlletet, al apvet meggy z',dseket rtkeket j-elentenek meg32. Nemcsak maga a rendszer, de
a kiaiakitas folyamata is tkrzi, hogy milyen szerepet tulajdontunk
$e-c-hn.glg|q4ak. .g.r*9B_nyir9 b'7unk az emberekbe4, milyen QnlIsgqt
vrunk el tlk, milyen magatartst tarrrnk helyesnek stb'. Dntseinkkel egytta| a szervezeti kultfut is befolysoljuk.
Az e|zekben bemutatott stratgiai dilemmkra adott vlaszok is
jrszt szemlyes vezeti megkzeltsnktl fggnek. Nem tagadva
a krnyezeti s szervezeti adottsgok sokszor knyszert erejt' gy gondoljuk, hogy elssorban az ,,Y,, szemllettel rendelkez vezetk fogjk
fontosnak tartani
- a magasabb szint munkavllali szksgletek kielgtst,
_ a dolgozk bels motivcin alapul elktelezettsgt'
- az emberi szempontok technolgiai racionalitssal egyenrang
valamint
rvnyestst,
munkavllalk
nvekedsi s fejldsi vgynak mozgstst.
a
-
120
Munkavgzsirendszerek
TaIn nem tIzs azt lltani, hogy vezet hozzIlslnk mg azt

is befolysolja, hisznk-e a magasabb szinti (felelssgvllalsi, nirnytsi, nvekedsi) ignyek fejleszthetsgben, vagy ezek szintjt
vltoztathatatlannak fogjuk fel.
Az els lpstsajt vezetsi szemlletnk szinte feltrrsa s tudatostsa jelentheti. Meggyzdsnk szerint a jv s jelen kihvsainak
a teljes munkavllali potencil kibontakoztatst tmogat vezeti felfogs s a SEEM feiel meg, egyttal hisznk a vezetsi stlus _ egynenknt eltr mrtk- fejleszthetsgben is.
It!
It
3.2. A munkavgzsirendszerek kialaktsnak konkrt krdsei
Az Italnos, elvi jellegi dilemmk utn vegynk sorra nhny gyakorlati dntsi problmt is.
3.2.1. A specializci kvnatos mrtke

Fentebb rmutattunk a tlzott munkamegosztsbl (s a hozz kapcsold rutinmunkbl, monotnibl, a hatskr hinybl s a munka.
vgzsszigor szab|yozsbl) fakad kros hatsokra. Tves lenne
azonban azt lltani, hogy a specializcit teljes mrtkben kerlni kell,
hiszen abbl mind a munkavllal, mind a szervezet szmta szmos
elny is szrmazhat. A munkavllalk szempontjbi a biztonsgtzc'.-t,
a munkafeladat ,'uralsnak'' tzete, a rossZ dntsekrt val mrskelt
fe|e!sqg Ygy a munkba lls minimlis kpzettsgbeli eIfelttele;a*
szervezet szerupontjbl pedig : a specializcibl fakad hatkonysg,
a kies dolgozk knny helyettesthetsge, a dolgozkTelvte]nek
egyszersge, a gyols belants'. alacsony munkabr, a munkafolyamat
s termels j tervezhetsge emlthet33 , Az igazi dntsi krdsai-hogy milyen mrtkspecializci esetn nagyobbak az elnyk a htrnyoknl.
Aryu.'ke tlzott yi{ltozatogggq'-a-m.cgnvekedett fe1elscg-s-=|il
nagy autonmia is htrnyos lehet a murrkavllalk szmra: a korb-bi
iaaq orva;ZGsnek rzse, a stabilits s ezzel egytt a feladatok feletti
,,k6ntroll,' elvesztse, a rossz teljestmnymiatti konfliktusok, stressz,
roml nrtkels lehet a kvetkezmnv.
Azeltr munkakrk s a klonboz munkavllalk esetben a specializci / v|Iozatossg kvnatos mrtkems s ms, amit a munkavgzskialaktsakor fokozottan figyelembe kell vennnk.
i1{
#l
rr|l
q
,l
,l
Btl
mji
H{
.lr.
A munkavgzsi rendszerek eldntend krdseir l21
3'2'2, Egyni munkav7zs s/vagy csoportmunka
A csoportmunknak tbb szervezeti megjelensi formjt ismerik: keresztfunkcionlis teamek, feladatcsoportok, projektek, dntseIkszt
bizottsgok, minsgi krk, hagyomnyos termelsi munkacsoportok,
nirnyt s autonm munkacsoportok3a. A tovbbiakban munkaqsoporton a szervezetben adott munkafeladatok elltsra ltrehozott llan.d:.ggy tartGan fenmarad cso4p$ga rtjk
A csoportmunka sikere szmos egyni, csoport. s szetvezeti tnyeztl fgg, itt most csak nhny tnyezt emelnk ki. Altalnos vlasz
nem adhat arra a krdsre,hogy az egyni vagy a csoportmunka.e
az elnysebb. A 3.1. tblzatban sszevetjk a csoportos munkavgzs elnyeit s htrnyait35.
A csoportmunka az sszetettebb, kzs erfesztst s az egyni tuds kombinlst ignyl feladatoknak felel me1, aZ egyszerbb vagy
egynek ltal is elvgezhet feladatokban a CSopoltmunka kevsbhatkony,.'-Eontos, hogy a csoport egy teljes, jl azonosthat feladatot vgezzen. Mindezeket rnyalja a technolgiai felttelrendszer, amely meghatroz az egymsrautaltsg s a feladat azonosthatsga tekintetben is.
Lnyeges a csoport megfelel sszettele s struktrja is: a szksges szakmai-technolgiai ismeretek legyenek jelen a csoportba.. 4l9l
jestmnyt jelentsen javthatja, ha rendszeres visszacsatols rkezik
'u
teljestmnyr|, s La ennek talajn a csoport _ elemezve s
"sopo.i
?itkelve a munkavgzstapasztalatait - tudatosan keresi az j megcldsokat36. A csapatszellem s kzs identits kialakulst segti a fizikai
rtelemben vett ,,sajt tr'' ltezse.
3.2,3,
munkavl]ali autonmia, a dntsi jogkrk
s felelssg
m'rrnkavgzesi*xendszerek kialaktsakor dntnk arrl is, hogy

mennyi lesz a.munkavllalk autonmija, kihez milyen dntsi jogkrt s felelssget deleglunk. Mindez szorosan sszefgg a munkamegoszts fokval (lsd elbb): szken definilt munkakrk ltalban
a kzvetlen vezeti irnytssal s ellenrzssel jrrnak; vltozatos s
sszetett feladatkr esetben viszont a kzvetlen munkavgz jobb dntst hozhat, hiszen legjobban rt' amunkhoz s nla var' az informci
is. Mindez egyni s csoportos munkavgzsre egyarnt igaz.
Az egynek esetben az autonmia kpzeletbeli skljn a feladatok
elrsszer vgrehajtsa (szik feladatkr, rutinmunka) jelenti az egyik
1.22
Munkavpzsi rendszerek
3.1. tblzat.
A csoportos munkavBzselnvei
A csoportmunka elnyei
A csoportmunka htrnyai
A csop orttagok szempontj bl :

_ a csopolthoz tartozs s elismertsg irnti szksgletek ki-
A csoporttagok szempontjbl
_ az lland egyttltbl
elgtse,
identitst nyjt,
az egyn tmogatsa, segtsgs
biztonsg nyjtsa,
kzvetlen visszacsatols a magatartsrl,
a szemlyes tanuls s fejlds
kzvetlen segtse.
A szervezet szempontjbI :
- az egynek szmra tl bonyo-
lult feladatok elvgzsneklehetsge,
_ a tagok egyni tudsnak, kpessgeinek s kszsgeinek
oldsnl szinergikus
hatsok,
a szinergia eredmnyekntna-
ts,
ers csoportidentits esetn nagyobb elktelezettsg,

- fokozott egyni erfeszts s
jobb teljestmny (amely az
egyn csoport ltali elismersnek vgybl szrrmazik),
_ a Csopolt egyni magatartst be.
folysol hatsa.
"r
komplex interakcikbl fakad

stressz lehetsge,
-a
-
szemlyes konfliktusok na-
gyobb eslye,
a felfokozott mkds eredmnyeknt kigslehetsge,
csoportnyoms, konformits lehetsge.
A szervezet szempontjdbl
egymsra mutogats, a felels-
sg elhrtsa,
- potyautas-effektus, trsas lgs,

- csoportgondolkods (group-
kombinlsa.
a feladatok s a munkavllalk
vltozatos sszerendezhetsgbl fakad nagyobb alkalmazkodkpessg s rugalmassg,
dntseknl s problmameg-
gyobb kreativits, innovativi-
l-
s htrnvai
think) lehetsge:
_ atl ers kohzibl fakad
rossz dntsek.
_ befel forduls, a sze|vezeti rdek alrendelse a CSo.
portrdeknek,
mentalits, a msik
MI_OK
csoport mint ellensg,
lassabb dntshozatal.
A munkavgzsi rendszerek eldntend krdseil 123
vgpontot, innen a munkakrbvtsen s -rotcin, majd a munkakr-gazdagtson keresztl jutunk el az empowerment-hez. A csoportok
esetben a tradicionlis munkacsoporttl a minsgi krkn
keresztl
(fl-autonm)
rkeznk el az nirnyt
s az autonm munkacsoporthoz (ezeket ksbb rszletesen is bemutatiuk).
Br a taylori rendszerben a munksokat elssorban a hatkonysgnvels szndka miatt zfutkki a munkval kapcsolatos dntsekbl, gy
t1nik, hogy mg viszonylag alacsonyan kpzett munkaer esetben is
nagyobb hatkonysgot rhetnk el, ha a dntsek egy rszIdelegljuk.
Az angliai sznbnykban elsknt alkalmazott nirnyt munkacsoportok pldul rvid idn bell jelents teljestmnyjavulst rtek el37.
A munkavllalk kpzettsgi szintjnek napjainkra jellemz nvekedse, valamint a felelssgvllals s az nll dntshozatal irnti
novekv igny biztos talajt jelenthet a jogkrk s felelssg fokozott
tadshoz. Ennek eredmnyekntpedig gyorsabb s jobb dntseket,
nagyobb munkavllal i elktelezetts get, kezdemny ezkszsget s innovativitst, valamint laposabb, teht olcsbb struktrt kapunk, nem
beszlve az egyns szervezeti tanulkpessg nvekedsrl.
A krlmnyektl fggetlen maximlis autonmia termszetesen eZttal sem ajnlhat' hiszen az ppgyfgg a technolgiai lehetsgektl
s korltoktl, mint a szervezet formlis stluktfujtl vagy a kultrrtl' A munkavllalk esetben klnsen nvekedsi szksgletk s
szakmai kpzettsgk szintje, a munkacsoport esetben a szakmai tuds
mellett a csoport fejlettsgi szintje lnyeges38. Komoly hiba, ha olyan
munkavllalknak vagy munkacsoportoknak adunk nagyfok nllsgot, akik/amelyek pszicholgiaiIag mg nem elg rettek az nirnytsra
s felelssgvllalsra (amint arla aZ 1. fejezetben a ,,jelen'' paradigmja
kapcsn mr utaltunk).
A munkavllali beleszlsnak, az nirnytsnak eltr szintjei
vannak. Egyni munkav]lalk esetben _ az tadott dntsi s felelssgi krk alapjn - a fokozatok a kvetkezk39 :
_ a sajt munkavgzsre vonatkoz dntsek (a munkafolyamat
tetvezse, a megfelel mdszerek kivlasztsa, a munkaid terve-
zse);
a sajt munka minsgnek ellenrzse;
_ nll kapcsolattarts
a bels
gyfelekkel (a szervezet tobbi egy-
sge) s kls gyfelekkel (sziltk, vevk);
124
r Munkavgzsi rdndszerek
_ a munka felttelrendszernek befolysolsa
(pl. szabadsgolssal,
telIestmnyrtkelssel,kompenzciva|, kpzssel/ trninggel
kapcsolatos dontsek) ; s klnlegesebb esetekben
:
_ a teljes vllalat mkdsnek s stratgijnak befolysolsa

(pI. rszvtelvllalati szint fejlesztsi teamekben, beleszls
adott zem bels kialaktsba, j telephely vlasztsba, termelsi rendszer kialaktsba, a versenyz beszlltk kztti
vlasztsba).a0
A munkacsoportok esetben mindez
kvetkezkkel egszl ki:

- bels munkaeloszts, a rotci rendjnek meghatrozsa;
- termelsi cIok befolysolsa;
_ j csoporttagok kivlasztsa, a munkacsoport sszettelnek megvltoztatsa;
- bels teljestmnyrtkels,a teljestmnybrnll felosztsal
_ a Csoport vezetsnek eldntse;
_ a munkacsoport cljainak megvltoztatsa.
Minl nagyobb autonmit adunk munkatrsainknak, annl fonto:
sabb, hogy a megvalsts ne hirtelen vltssal, hanem lpsrl lpsre
trtnjen. Munkavllalk s vezetk elkotelezettsge lass folyamatban teremthet meg, melynek sorn fel kell kszteni ket megvltozott
szerepeikre (a megvltozottvezeti szereprl bvebben lsd a 3.11. fe.
jezetpontot). Fontos az is, hogy a munkavllalk szmta minl inkbb
nkntess tegyk a rszvtelt,hszen a ktelez jelleg ellentmond az nrendelkezs elvnek, s a knyszer ellenttes hatst, komoly ellenllst
szlhet.
3,2,4,
Az
tfedsek, redundancik kezelse
hagyomnyos munkavgzsirendszerekben az e|tr feladatokra

kln-kln munkakrket hoznak ltre, s igyekeznek a szksges
kszsgeketis specializlni. Ennek eredmnyeknt sok munkakrbl
ll munkakri struktra alakul ki. Az jabb megoldsok viszont az tfedsek, a j rtelemben vett redundancik fel mutatnak mind a feladatok
tern (tgan s lazn definilt munkakrk), mind a tuds s kszsgek tern (rotcis programok, keresztirny kpzs). A kompetenciarendszerek a sikerhez vezet magatarts definilsval sokszor egyenesen aZ egysgeststclozzk meg. Az nirnyt s autonm munkacsoportokban is elvrs a tagoktl, hogy a vltozatos feladatok elltshoz
szksges szles kr kszsgekkel s kompetencikkal rendeikezzenek'
l--
A munkavgzsi rendszerek eldntend krdseir 125
bels rotci rvnugyanis nagymItkben tfed feladatkrk, a kzs

dntsek rvnpedig hatskrk is.
A specializltsg visszaszortst a szervezetek s egynek szmra nyjtott elnyk indokoljk, Az tlapol kpessgeka szervezeteJ
s az-gg1rnt alkalmazkodkpesebb, rugalmasabb s innovatvabb
teszik' Ennek okai: a kies dolgozk knnyebb helyettesthetsge, hatkonyabb kommunikci s tudsmegoszts a munkavllalk koztt _
jobb szervezeti tanuls s tuds, krnyezeti vltozsok esetn knnyebb
reagls s vltozs az egynek szntjn,.A fg-Iadatkrk tfedse e49llett biztostja a szlesebb, tfogbb szemlletet s cskkentheti a kros
konfliktusokat, Az tfed hatdskrk pedig szksgess teszik a kzs,
csoportos dntshozatalt, s gy jobb s kreatvabb megoldsok szlethetnek. Mindez rdekesebbs vltozatosabb teszi a munkt, az iabb
s jabb kszsgek elsajttsa pedig a szemlyes fejldsen tl a hierarchiban val elmenetel s munkaerpiaci rtknvekedse miatt is
kedvez'
"Ltslrllfigug.nt, hogy a kszsgekfolyamatgs bvtse|land kp;
zsi-fejleszt'si-ignyt jelent, a feladatkrk s.-hatskrk tfeds"bl
pedig sok kq4fliktus szrmazhat. A szervezet stratgijt s a helyi lehetsgeket figyelembe vve kell eldontennk, hogy milyen mrtk
tlapolst, redundancit ptnkbe a munkavgzsi rendszerbe.
a
3,2,5'
Az
egyttmkds s a tudsmegoszts elmozdtsa
A stratgia megvalstsa mindig is ignyelte a munkavllalk koztti
koopercit. Az alapvet szetvezeti kpessgeks a tudsalap verseny

azonban ma minden eddiginI ersebben veti fel azt a krdst,hogy miknt lehet a munkavllalk szemlyes tudst s tapasztalatait kzss,
szervezetiv tenni. A munkavgzsi rendszerek ezt az egyttmkds
sztnzse rvntmogathatj k.
A csoportos munkavgzs magtl rtetd megolds, hiszen itt
trvnyszeri a tagok kzs tevkenysge' Emellett minl jobban tfednek a feladatkrk s a szksges kszsgek, annl knnyebb vlik
a tagok kztti kommunikci s tudsmegoszts is. &rotcijs-ha.
@akterleten/munkacsoportonbellirotciabels,
i6lte, szakteiliE[re dEuffiopertokra is kiteried r'otaci-ps-
dig Lsge'.t"Zli-Jzint-9gyttmkdst
s tudsmegosztst mozdtia
el. A funkcionlis terletek kztti kooperci sztnzsre klnfle problmamegold, keresztfunkcionlis teameket szoktak ltrehozni.
126
A termelsben alkalmazott nirnyt s autonm munkacsoportok esetben viszont _ a munkacsoporton belli stabilits rdekben - ritkn
alkalmazzk a csoportok keveredstvagy a csoportkzi rotcit. A tudsmegoszts lehetsgt ezrt itt ms mdon kell biztostani, pldul
azzal, hogy az eltr munkacsoportok kzel azonos feladatot vgeznek'

gy az egyik munkacsoportban bevlt megolds _ vezeti kozvettsr.
vn - jI hasznIhat tudst jelent a tbbi munkacsoportban is.
A frrnkcionlis terletek kztti korltok lebontsban a vllalati folyamatok ,iyaszervezse (BPR) megy a legtovbb azzal, hogy az eltr
funkcionlis terletek kpviselibl n. folyamatteameket hoznak ltre, amelyek felelsek egy-egy jl azonosthat, teljes folyamatrt (Isd
a 3'9.3.3. pontban). A koopercit a munkavgzsi rendszerek megfe.
lel kialaktsn tl termszetesen ms EE rendszerekkel, technolgiai
megoldsokkal s szervezeti-vezetsi eszkozkkel is tmogatni kell.
3.2 ,6, A munkavgzsrendszer alaktsnak folyamata
rszvte]kvnato s mrtke
a dolgozi
A|tez munkavgzsirendszerek talaktsa vagy egy j rendszer ltrehozsa trtnhet tisztn fellrl lefel (top-down)' a munkavllalk
kpviselinek bevonsval vagy a dolgozk tbbsgnek rszvtelvel
is. A fellrl lefel trtn bevezetssel ltalban szakrtket (pl. mrnkket, ergonmusokat' ritkbban magatartstudomnyi szakembereket)
bznak meg. k a folyamatba rendszerint bevon jk az rintett alsbb
szint vezetket is, ami nlklzhetetlen a tmogatsuk elnyerse s
a helyes dntsek meghozatala szempontjbl is.
{-\"tqt":'-e1"d!qs!y9\9_s.-1bevezetsben\g3-gry-EPel"!.l9-l-9Fu
szert tett szakemberek vlemnyeszerint fontoslf,iztosbani*a n1q4kavtt aiok s26les ebb-tTn'ekTsivotelot is, Iegfkpp en akkqr, hlZbb
pteniszeretnnk a munkavllalk motivltsgra-s.szervezeti-e]k9!eIZT|sgrej rzs,ksbb ki4gll hinyossg s kgnfl iktus e'!\gylhet, ha 'az rintetteket nemcsak aJl'I vglegesen kie]aklott
rendszerrel szembestik, hanem tleteiket, tapasztalataikat mga kialakts sorn figyelembe veszika1' Egyes vlemnyek szerint a munkavllalk
magasabb szint beleszlsi s nirnytsi ignyeinek kielgtSe(teht
a valdi empowelment) nem is kpzelhet el a kialaktsba trtn bevonsuk nlkla2.
A motivcis szempontokon tI az rintettek bevonsa a folyamat sorn hozott dntsek minsgt is javtja. A participci emellett
\--.
A munkavgzsi rendszbrek eldntend
krdseir 127
elvezethet a IendSZeI elveinek s sszefggseinek mIyebb megrtshez is, amely egyrszt elsegti a megfelel magatartsformk gyorsabb
kialakulst, msrszt viszont alapul szolgl a ksbbi technolgiaimunkavgzsbeliinnovciknaka3 .
ozi r szv tel htlrya:L. kz tartozik. h ngy l a ssahh,
4zj!.lenzi
rrjbh.konflrktus-se.lj9{, s..I.tszlag koltsge-p.ebb.,*pq!g[a-l"9p:dryn (tisztn
szakrti) megvalst'.9. $ossz !-"9=" azonban a mkd megg.ldgb.'g!
szrmaz elnyok krptolnak a rvid tv k.ltsgekrt. Bels s/vagy
kls szkemberek rszvteleazonban minden esetben szksges a sikerhez.
A tisztn szakrti versus rszvteli kialakts szorosan sszefgg
azzal a krdssel is, hogy egy ltalunk legjobbnak gondolt munkavgzsi megoldst akarunk-e vltoztatsok nlkl bevezetni (,,konfekci''), egy
ltez modellt illesztnk-e a helyi krlmnyeknek megfelelen (,,mretre igazts'') vagy az elkpzeiseks a krlmnyek alapjn helyi
megoldst dolgozunk-e ki (,,testre szabs''). Vlemnynk szerint csak
az utbbi kt megolds vezethet tarts eredmnyre, s a kialaktst meg
kell elznie a munkavgzsirendszet elemzsnek (lsd ksbb). Mivel
azonban a vezets s a tancsadk mindig rendelkeznek elkpzelssel
a kvnatos megoldst illeten, ltalban a msodikknt emltett modell
(,,mretre igazts,') valsul meg.
3.3. Munkakr sfuagy munkavgzsi rendszer

Vgezetl egy olyan dilemmt vetnk fel, amely a fentebb trgyalt elvi s
konkrt gyakorlati krdsek megvlaszolsa utn fennmarad alapvet
stratgiai krds: E]e gend - e-py:4gn*ryynkgk4kb e n ggry]p]lo.d nq nk ?
A munkakrt tekintjk.e tovbbra is kiindulpontnak a munkavgzsj
rendszerek eIemzsekor s kia]aktsakor?
Mint arrl m,t sz volt, a hagyomnyoi nnvr szemllet egyrtelmen a munkakrt tartja a munkavgzsi rendszer kiindulpontjnak' nem
vIetlen, hogy a tanknyvek _ az |talnos vllalati gyakorlatnak meg.
felelen _ munkakrelemzsrl s munkakrtervezsrl szlnak. A mai
rett emberi e"forrsrendSZEI A
eZ aZ uralksd_szela]let. Tbb rv sz| azonban amellett,
hogy rdemes j megoldsokat keresnnk. A tapasztalatok szerint !agyobb vltozsok esetn a krlrt munkakrk stabilizljk, merew
teszik a szerveze|et. Nem ]ehet vletlen, hogy a vltozsokhoz gyorsan
ilr
.
fi
h,
12B
r Munkavgzsi rtndszerek
alkalmazkodni kpes s innovatv (tbbnyire kisebb vagy kzepes mreti) szervezetekben csak lazn definiljk a feladatokat, s szndkoltan
tartzkodnak a szemlyre szl lland munkakrk kialaktstl s
lerstl'
A stratgia megvalstsrt felels vezetknt azonban rdemes elgondolkodnunk azon is, hogy a munkakrre alapozott kzelts minden
szempontbl megfelel-e vezeti ignyeinknek. A fejezetben bemutatott
,,munkavgzsi rendszerek''-bl val kiinduls elssorban szemlleti klnbsget jelent. Ez akze|ts vlemnynk szerint:
egyrszt jobban megfelel a stratgiai nzpontnak,

msrszt tfogbb s tgabb (s mint ilyen, magba foglalja a munkakrn alapul kzeltst is),
_ harmadrszt pedig j, a klasszikus rtelemben vett munkakri kzeltst tnylegesen is mdost vagy megkrdje|ez gyakorlati megoldsok is indokoljk a fkuszvltst. (ide tartoznak
a munkakr s az egyn kapcsolatnak jragondolsval ltrejv gynevezett ,,egynalapkzelts'', illetve a munkakrk.
nl/munkav gzsirendszereknl a szksges kompetencikat kzppontba heIyez, gynevezett,,kcmpetencia-rendszerek''' )
A fejezet htralev rszben elszr a munkakrelemzsrl s anlesz
nak outputjairl, a munkakijri lersrl s munkakr-specifikcirl
sz' majd sszehasonltjuk a munkakr logikt a munkavgzsi rendszer
szemllettel. Ezutn bemutatjuk a kompetencia-rendszereket s szlunk
az egynalapkzeltsrl. Elljrban megjegyezzk, hogy megtlsnk szerint az egyes megoldsok nem mondanak szksgszerien egymsnak ellent, ezrt a kizrlagos
helyett sokkal inkbb
''Vagy-Vagy''
aZ,'is-is'' megkzeltst tartjuk clravezetnek.
4. Munkakrelemzs
A
munkavgzs szervezeti alapegysgei a munkafeladatok. Az tfog

stratgiai clokat csak az egyes munkafeladatok helyes illesztse s megfelel elvgzse rvnrhetjk el. A munkafeladatokat sokfle mdon
lehet osszerendezni, {z egymssa| kapcg-o-latba-hozott 'feladatoka!,'!]e!ve az ezek elvgzshezszksges hatskrket s felelssget ltalban
gy-al?kljFkki, [og' zkhoz egyni munkavllalk legyenekbpzzrendelhetk. Ilyenkor mu"ka.\9I9\j9IIII9} ]tre, a munkqkrkJbb
L"]lqTTrt!9dpTqffi kri l ers ok mutatj k.
Munkakrelemzs
129
A szervezeti clok megvalsulshoz azonban nem elegend az

egyes munkakrk megfelel kialaktsa, a klnbz munkakoroket
illeszteni kell egymshoz. Csak a teijes munkakri rendszer tudatos megszervezse s a munkafolyamatok koordinlsa biztosthatja a stratgiai
clok elrst.Ehhez viszont legelszr is meg kell rtennk az egyes
munkakrket, ami munkakrelemzssel lehetsgesaa.
lcryZq'. [iof,- on o1ys s ) ; A - a fn l ya ma]L.*aruely'- f-eJ't Jja-es
!4
",gkge
meghatrozza a munkakr tartalmt (cljt s funkcijt, a munkakrbe
titbz teiatotTl kapcsoloao.t'uta't.rt s felelssget),.kapcsolatren ds zert,' val ami! t - a -mrrnJcaleffikeres.e}hhsr.h oz s zks ge s komlete-nffit. (kpessgekets kszsgeket,elvrt magairtst, iudst s
tapasztalatot).
A munkakrelemzs rvna kvetkez krdsekrekaphatunk vlaszt:
- Milyen munkafeladatok alkotjk egytt a munkakrt?
- Hogyan kell a feladatok egymsutnisgt megszervezni?
- Milyen - a kzvetlen feladatkI elltshoz szksges' Vagy azon
tlmutat _ hatskrket clszer a munkakrhz rendelni?
_ A munkavllalnak milyen konkrt magatartst kell tanstania
a munkakr sikeres bet jltshez,s milyen teljestmnyszintet
vrunk el tle?
- Milyen tulajdonsgokkal, tapasztalattal, kpessgekkels kszsgekkel rendelkez munkavllal lehet sikeres az adott munkakrben?
_ A munkakorelemzsbl nyert informcik miknt hasznosthatak az egyb HRM rendszerek/tevkenysgek fejlesztshez?
4,7, A munkakrelemzs outputjai: munkakri lers,
munkakr.specifikci
A munkakri lers s a munkakr-soecifikci

Ilamatnak legfontosabb eredmoy"i.
4.1'1..
a munkakrelemzs fo-
Munkakri ]ers
A munkak ri
l ers az a d ott munkakr l egfont osq.bb. el em eit :nrrtatia m e,

egtve* ezze]' a munkakr azonosthatsa8L Br rengetegfle megolds
ltezik. a munkakri lers ltalban a kvetkez elemeket tartalmazza:
130
7. A munkakr megnevezse,
2|.
5.
Sz e
rveze
el he t y
zk
d se'
Klzvetlen felettes,
munkaiar cg: egy-ktmondatos sszefoglal a munkakr l.

nyegrI, funkcijrl, elsdleges eredmnyrl.
s*'e]adatkar- a munkakrb e t art o z fel ad at ok, a fe ad atok v greha tshoz szksges dntsi, javaslati' viemnyezsistb. jogkrk
rvid bemutatia (esetleg utals aZ egyes feladatok irlrfordts
szerinti.arnyra, szzalkban).
6, Fele]ssg; annak sszefoglalsa, hogy a munkakri feladatok elegiese,,ik -ily"'' kvetkezmnyei, milyen eredmnyei lesznek'
-v Ebbl d.erl ki' m az, amit szmon lehet majd krni a munkakr
4.
betltjtI.
Emellett a munkakri lers szmos tovbbi tnyre iS kitrhet,

mint pl.:
.
_ munkakapcsolatok: utal a munkakr ms munkakrkkel va]
egyttmkdsre,
- ai irnytottak kre a munkakr alrendeltsgbe tartoz munkakrk megnevezse,
- f kihvsok: ltalban valamely tfog, nagyobb lptkfeladat
kln is megjelentve,
_ f sikermutatk: a teljestmnyrtkelslegfbb szempontjai,
_.mennyisgi jellemzk: pldul fizikai munkavgzs, vagy irodai
munka esetn az elttle|vrt teljestmny,
_ O munkavgzs helye: melyik osztlyon, melyik zemben kell
a munkt vgezni,
_ brezsiforma: a kompenzci fbb elemeit tartalmazza,
_ munkaid, munkarend: utals pl. a rugalmas munkaidre, vagy
a tbb mszakos munkavgzsre,
_ a munkakr krnyezefe: informci a munkacsoportrl, amelybe
az adott munkakr betltje tartozik,
_ munkakrlmnyek: pl. felhasznland munkaeszkiizk, munkavgzskzbeni pihens stb.
Br ielentktelen rszletnek tnik, mgis fontos formai kellk, hogy
a mtrnkakri lerst mind a munkavllal, mind annak kzvetlen felettese s lehetsg szerint a szervezeti egysg vezetje is lssa el kzjegyvel,
hiszen ez a felttelek klcsns megrtsts eifogadst mutatja.
A munkakri lers akkor ri el cljt, ha teljes s tfog kpet nyit
a munkakrrI, ehhez kpest a konkrt formtum msodlagos.
Munkakrelemzs
131
4,1.2. Munkakr-specifikc
A munkakr-specifikci- (amelyet szoks munkakrprofilnak, szemlyspciEk-cnak is nevezni - angolul: job specification) a-t mlltatja,
hogy a glulkakol sikeres betltShez milyen tapasztalatol., kpessegL'}szsgq\-.}s isrrreretek's.zksgesek. Ma ezek mellett vagy helyett
egyre gyakrabban a sikeres munkavgzshez szksges kompetencikat
s kompetenciaszinteket jelentik meg (lsd a 3'7' fejezetben). A munkakr-specifikci termszetesen a munkakri lersbI kvetkezik, s
nagy segtsget nyjt a toborzs s kivlaszts szmra.
A munk a k nr- s Pe eifi kaei *tal}rala-mrrnkakr pl l ts h oz s zl..se ges
speci.lis*ygzettsgre-lrppst$Ie.engpdlyre., elvrt.Japas-l,a].alra .is.
A felsorolt elvrsok kzI gyakran csak a minimumszintet hatrozzk
meg, hiszen nem cl, hogy tIkpzett munkavllalk toltsk be a munkakrt. Kivtelt jelent, ha tudatosan szeretnk szkteni a jelentkezk
krt, Vagy magas rtket,ezItal magas szint kompenzcit kvnnak
a munkakrhz trstanias. Ez olyan esetekben lehet jellemz, amikor
az adott munkakrt jonnan definiltk' korbban nem ltezett a szervezetben (pldul stratgiailag kiemelt feladatok kerlnek hozz). Sok
hazai vllalatnl manapsg stratgiai fontossgv vlik a humnpoIitikai rendszer megjtsa,ami legtbbszr maga utn vonja az err'beri erforrs menedzser szelepnek trtkelst.Magas elvrsokat
tmasztanak a munkakr betltjvel (vagy az j jelentkezkkel) szemben, ami a munkakr-specifikciban is kifejezsre jut (ms krds,hogy
a tapasztalatok szerint ezeknI a vllaltoknI sokszor a munkakrk, gy
a munkakri lersok s munkakr-specifikcik is hinyoznak' s ppen ennek megteremtse lesz az emberi erforrsrt felels vezet egyik
els szm feladata).
A munkakrelemzsbl szrmaz informcik' illetve a munkakri
lers s munkakor-specifikci jelenti az alapjt szinte az sszes EEM
funkcinak:
l!:ltlkpka:uuez-q,"^+ munkakre.lemzs inputo!-je-l"eB! a m!4!.q-\-.IIglyczs, aZ:?!:- az ggp'{i munkakrk s azok kapcsolatrendszerne'(.
\lalaktasa szm1g.' A munkafeladatok megfelel e|vgzsenemcsak
a hatkonysg s a dolgozi elgedettsg,hanem pldul a biztonsgos munkavgzs szempontjbl is lnyeges. (A munkavgzsirendszer
tervezsnek rszeknta munkakrtervezs e fejezet kzponti tmja,
aZ egyes kialaktsi lehetsgeket rszletesen a 3.9' fejezetben mutatjuk be,)
132
A munkakrelemzsbl szrmaz infora"

i
munkatrsak tobor'sat. oq ; -;.f.G.
''.'a"iokut-Elhuii"ajal
l. jelltek kiv]aszts*akor,tA munkakrbe tartoz feladatok, valamint
a munkakor elltshoz kvnatos szemlyes jellemzk meghatrozsa
'Toborzs
_-s -kivIaszts,
egyrszt segti a toborzssal s kivlasztssal foglalkoz munkatrsakat

a megfelel jellt megta]lsban, msrszt a jelentkezk szmra is informcit ad a munkr|' Az llshirdetsek megfogalmazsa ltalban
pta munkakri lersra. A munkakrelemzs a hosszabb tv ignyek
elrejelzsvel segti a megfelel toborzsi terv sszelltst is.
Karriermenedzsment. A munkakrhoz tartoz feladatok. felelssgek ?ompe' tencik meghat t ozsa nemcsak ui ul -",,"te] ben go n dolmunkavlla]k rdekldsretarthat szmot, de fontos informci
-kod
a kqgreru.tak kia]aktsval, karriertervezssel s karrierfejlesztssel foglalkoz emberi erforrs munkatrs szmra ig.
Kpzs-Jej]esz{es1* A. m.unkakorelemzs a jelenbeli q'. .q" jvben
lnyegessvI kszsgek, kpessgek, ismeret s kompetencia mpghatarozsval nlklzhetetlen a kpzsi-fejlesztsiprogramok sszeaktulis programok szervezsekr, mind a jvre
@@.iTz
vonatkoz kpzsi-fejIesztsitervek ksztsekor).
Telj e s tmnyrtkel s, A dolgozk te.l}istmnyrtkelshez
.g1e3
kell tudnunk hatrozni a munkakrhz tartoz feladatokat, valami$
Ez elvrt teljestmnyszintet _ eZ aZ informci rszben a munkakorelemzsbl szrmazik.
Munkakr-r
komoenzc
vezeti c-6lFhoz v ap hq zag1fu ql {s.. g4glllp_o-nt j b l q mulkIok_egyg
ry o-z vi s z o nyt ott, .rel atv font o s s gt, slyt hatr o zza me g:llBze
-ltalban szolosan kapcsoldik az adott munkakr rtkhez.A munka[r.e] emzsb l nincsak a munkakrkhz
tartoz fel adatkor nehzsge
s fontossga, hanem a kapcsold felelssg nagysga is meghatrozhat, ez]tal a munkakrelemzs segti egy mltnyos kompenzcis
rendszer kialaktst.
4.2, A munkakrelemzs folvamata

A munkakrelemzs konkrt folyamata fgg az adott szervezet/szerveze.
ti egysg nagysgtl, az rintett munkakrk szmtl, a tevkenysgek
komplexitstl, a rendelkezsre l] idtl, az anyagi erforrsoktl s
L-^
Munkakrelemzs
133
szmos tovbbi befolysol tnyeztI. Ezek figyelembevtelvel felvzolhat egy Italnos folyamatmodell, melyet albb tomoren sszefoglalunkaB:
1".
A munkak
2,4
krnek ki jelolse*munkakrelem s'c.g-liaqL nqegfu lel--q. F ont o s a t ap as z tal t s z akr t rs zvt e7

le, aki ismeretekkel rendelkezik mind a munkaszervezssel s
szervezettervezssel kapcsolatban, mind a munkavgzs embe.
ri oldalt illeten. A munkakorelemzst azonban nem egyedl
a szakrt vgzi, hanem egy munkakrelemz bizottsg, melynek
tagjai az EEM kpviseli s az rintett terlet munkatrsai is.
3. A s7ervezeti struktra (szervezeti bra,|tez munkakri struktra) s a szervezeti o]ygmatok(amunkavgzsfolyamatbrj nak)
aZeB7W, A munkakorelemzs trtnhet olyan szervezetben,
ahol a |tez munkakri rendszer valamirt nem felel meg a kvetelmnyeknek, mg vItoz, nvekedsben lv vllalkozsoknl
ppen a munkakori rendszer ltrehozsa lehet a feladat.
4, 4, elemzsre kerl .;rylfnkg@rk'-.kiu1g.sz,flsg. A vIasztst
a munkakrelemzs cljai s felttelei, valamint a szervezeti
stluktfubl nyert informcik hatrozzk meg. Amennyiben
az adott szervezetben mg nem lteznek munkakrk, a munkavgzsmdjra s az e|t& munkafeladatokra kell koncentrlnunk.
s. !!@:z&]&
amely a munkakrelemzsen mr tljutott ms
szervezetek tapasztalatainak sszegyjtst jelenti' Ennek az iln,
eta]on vagy benchmark munkakrk teremtik meg aZ alap|t.
Ezek olyan munkakrk, amelyeknek profiltl s szervezett|
fggetlen egysges munkakri jellemzik vannak (pl. titkIn,
irodavezet), eztt lehetv teszik az sszehasonltst. HttrvizsgIatra kerl sor pldul akkor, ha a munkakrelemzsbl
szrmaz informcikat munkakr-rtkelshez kvnj k felhasznlni.
6, A
elemzse: mdszerv]aszts s alka]mgz.s;
-I!-aukakrk
A munkakrk
konkrt elemzsekor kvncsiak lehetrink egyrszt a munkakr formIis jegyeire, a kapcsold munkafeladatokra vagy felelssgi krre, amely a munkakri lershoz nyjt
informcit (munkakr-orientlt elemzs), msrszt a munkakr sikeres betltShez szksges kvnatos magatartsra, amely
'11
134
a munkakr.specifikci
i:,
$
r{,
szempontjbl fontos (munkavgzs.

orientlt elemzs)a7. Fontos, hogy a munkakrW| az rv"nyes
s megbzhat, n. kritikus informcikat tudjuk meg, amelyek
lehetv teszik az sszehason]tst.
A helyes mdszervlasztshoz tisztban kell lennnk a k]nfle technikk elnyeivel s htrnyaival, majd ezek ismeretben,
cljaink s a kltsg/haszon megfontolsok alapjn kell vlasztanunk. A rnunkakorelemzs sorn a]kalmazhat mdszerek a kvetkezk: megfigyels, mintavteles munkanapfelvtel, interj,
krdv, munkavgzsi napl, szerepelemz technikk _ ezeket
hasznlhatjuk kln-kln vagy kombinlva isa8.
7. Az eredmnyek fe]hppzndlsa, frissts.A munkakre]emzs
ae d;-6ny.td n t Ttrq civo e gyeai .nfak or t. o f o, o s h a t a k'
",
a rszben hasonl feladatokkal s specifikcival
jellemezhet munkakrkb l,in, mu nkak rc s a] d o kat kp ezhetnk. Mive]
ezek hasonl rtketkpviselnek a szervezet szmra, elssorban
a munkakr-rtkelsben Van jelentsgk. Emellett dntennk
kell arr] is, hogyan fogjuk az eredmnyeket felhasznlni, illetve
milyen gyakorisggal aktualizljuk, frisstsk a munkakrelemz sb | nyert informci kat.
r
4.3. Hogyan nvelhet a munkakrelemzs sikere?
Az alkalmazottak kezdetben tbbnyire ellenrzsselfogadjk a
munkakrelemzst. Ellenllsuk rthet, hiszen volt r pld"a, hogy ennek

eredmnyekntleptsekre,a munkaterhek fokoz,.u'ugy a normk
szigortsn keresztl a fizetsek cskkentsre kerlt sor. ppenezrt
nagy a szelepe a kommunikcinak: egyrszt a vezetket s a lgozkat
minden lehetsges mdon tjkoztatni kell a folyamat cljrl s menetrl; msrszt _ s ez mg lnyegesebb _ a lehetd legnagyobb mrtkben
be kell vonni ket a folyamatba. A dolgozk rszvteIe vnatkozhat
az informcigyjtsre' a munkakri lerk elksztsre,de _ szemlyesen
vagy kpviselik rvn_ a fontos dntsek meghozatalra is'
Kln'gy-elmet.ke]l fordtani a yezetk megnyersre'A fels vezets egyetrtse nlk] munkakcirelemzsi folyamat n.".g''ln'"ditll.q'a.
Az egyettts azonban nem elg, hiszen csak az jelnt biziositolt,
ha elkte]ezettek, figyelmk s idejk egy rszterre fordtik. Ennek
l|**..
Munkakrelemzs
135
hinyban sem a munkakri lersok, sem a munkamegosztst, hatskrmegosztst (s ezen keresztl a szervezeti hatalmi viszonyokat) rint
fontos szervezeti. dntsek nem fognak soha megszletni.
vonalbel'i vezets vi sz ont felesl egesnek -9.5!pp o c skol sna'k.,!arttratj a.amun\g\Q|e'l emzst s a riruEkakri l ers ok elksztstmi ndaddig. arns n"- latiu u"rrt. cqat eJtrTsZn@"
' i-[ fl ffi ey.-e]! i t k v a gy-1tl u n k at r s ai k c si n
"
ezrt^glrl,,nglm Iehet munkakri lersL ks-zten.i ]].Ilyenkor tudatostahunk kell, hogy csak a fbb munkakri jellemzket akarjuk megragadni,
a munkakri lersnak nem aZ aprlkos szab|yozs a clja. Ez a szempont egybknt a rsztvevk oktatsnak s kikpzsnekfontossgra
is felhvja a figyelmet.
4!@tettek
s.okszor .q+ilt ..szabad.ggqk]]-e-lyp-qat,s11"sozg,sft.

.r(korlto.?stl tartanak a legilkibb, f.Ieg olyan s-s-.9!ekbe!'-a.Bikol
voltak munkakrk s munkakri le.

nem
munkakrelemzs
vagy munkakri lers,
rsok' Pedig ilyenkor
a
hanem a korbban vagy a munkakrelemzs sorn meghozott szervezet.
talaktsi dntsek szktik a mozgsteret, amelyet viszont ms vezeti
megfontolsok indokolhatnak. A munkakrelemzs s munkakrtervezs hozzjrul a szervezeti struktra, a feladatkrk s a hatskrk
tisztzshoz'
Amellett, hogy ki ksztiel s ki hagyja jv, technikainak tetsz, de
fontos krdsaz is, hogy a munkakri lersok mennyire legyenek egy.
sges szerkezetek s formtumak. ltalban preferlt az egysgessg,
hiszen ezzel a munkakrk osszehasonlthatv vlnak, de ettl egyedi
esetekben eI lehet trni.
Tovbbi dilemma, hogy mennyire rszletesen legyenek kibontva
a feladat- s felelssgi krk. ltalnos v|asz nem adhat, a dntst
mindig a clok s a kontextus alapjn kell meghozni. A nagyon rszletes s aprlkos megfogalmazsok tl merew tehetik a munkakrt, s
kibvt knlnak el nem vgzett feladatok esetn.
Mindezek miatt rthet, mirt is fontos, hogy a munkakorelemzst
s a munkakri lersok elksztsnekfolyamatt tapasztalattal rendelkez szakeml:eruebzzuk, aki kpes fontos dntseket meghozni. Szmt
az is, hogy elfogadott, elismert szemlyek tmogassk a folyamatot.
a szervezetben korbban rr-r8 nem
136
5. Munkakr s munkavgzsirendszer
Fentebb megfogalmaztuk a krdst,hogy a megszokott, munkakrre alapozott kzelts (munkakrelemzs, munkakrtervezs) helyett mirt,
mikor rdemes a munkavgzsi rendszerre alapozott kzeltsmdot vlasztani. Egyltaln, mi a hasonlsg s mi az eltrsa ktflelogika
kztt? Hiszen a munkavgzsirendszer lnyegrl mondottak a munkakrre is igazak: a munkafeladatok lebontsa s szemlyekhez val
hozzrendelse rvnkapcsolatot teremteni az egyni munkavgzss
a szervezeti struktra, a szetvezeti stratgia kztt
A klnbsg elssorban szemlIeti, ami a konkrt megvalstsban
is megnyilvnul' Vlemnynk szerint a munkavgzsirendszer tgabb
fogalma s rszben eltr hangslyai jobban megfelelnek a vezetistratgiai szemlletnek, mint a munkakor logika hagyomnyos kzeltse. A hasonlsgokat s klnbsgeket a 3.2. Iblzat mutatja be.
qbbl ad4,\'. hogy szigor'ri"rtelor*ben. lrvq
@
munkakrk.'9sBekszmra
kszlnek. A munkakr logi ka..regyrszt
.a
egygn!
munkavgzsre
fkuszl.sze'm\l.etvel
k,zvetetteru-masrsat
.az
_ fleg szken definilt s aprlkosan szablyozott munkakrk esetn --nha gyakorlatilag is gtja a csoportos munkavgzsn'ek. Nem
vletle;;'jszen *"u[oiok lte egszn a taylori tudmnyos
munkaszervezsig vezethet vissza, mrpedig Taylor kitartan ellenezte
a csoportos munkavgzst,A munkavgzstrendszer logikja viszont
az elv gzend feladatok optimlis megszelv ezsb| kiindulva szabad
teret nyit mind az egyni, mind a csoportos munkavgzs szmra.
Ez a klnbsg azonban (legalbbis rszben) ltszlagos. Mivel
munkav
gzs.i rends z*elek aZ esetek t hb s8hen mr*nkak grkre pul .a
;rek-(tbbnyire ugyanis a munkacs op ortokban is defi niInak munkakrket), alct szemllet n em zrja ki egymsL ppen ellenkezleg, a tgabb
munkavgzsi rendszer koncepcijnak rsze a munkakrre alapozott
kzelts ! Vagyis szemlleti s hangslybeli eltrsrlvan sz, aminek
azonban kzvetlen, nagyon is konkrt kvetkezmnyei vannak.
A msodik eltrsaz, hogy a munkavgzsirendszer kzelts
a munkakrre alapozott szemlletnl tgabb, hiszen explicit mdon is
figyelembe veszi a technolgihoz s az egyb EE rendszerekhez trtn
illesztst' Fontos azonban hangslyozni, hogy a munkakrk kialakt.
sakor is figyelembe kell venni ezeket a tnyezket, ezrtitt is inkbb csak
!
ll,
Munkakr
s munkavgzsirendszer
137
3,2, tb|zat, A munkakr s a munkavgzsi rendszer
Munkakr logika
a
munkafeladatokat az egyn szint-
jre bontja le, azok elvgzstegye-
di munkavllalkhoz rendeli hoz-
Munkavgzsirendszer logika
a
lnyeg a munkafeladatok optim-
lis elvgzse: a munkafeladatokat

az egyn Vagy a csoport szintjre bontja le, azokat egyedi munkavllalkh oz v agy munkacsop ortokhoz rendeli hozz
_ feladatkr,
- hatskr,
_ munkafeladatok (feladatkr),
_ munkavllali kszsgeks
kompetencik
_ technolgia'
- munkavllali kszsgeks kompetencik,
illesztse (plusz az egyb HRM
rendszerek illesztse s szervezeti

illeszts)
- vezetsi stlus (hatskr)

- EEM rendszerek
illesztse (plusz szervezeti illesz-
ts)
kiindulpontot a formIis szempontok jelentenek (feladatkr, hatstbb-kevsb szemlytelen,
kr, felelssgi kr)
EEM szemlletet testest meg
kevsbszemlytelen s formlis,
erteljesebben integrlja a munkavllalk szemlyes jellemzit s a
trsas kapcsolatok jellegt
(fels) vezet szemlletet testest
meg (SEEM)
hangslybeli kltjnbsgekrl van sz (ezt azza| jeleztk, hogy a munkakr logika esetben zrje|be tettk a szetvezet s az EEM rendszerekhez
trtn illesztst).
Lnyeges eltrstjelent azonban a munkakr logikhoz kpest az,
hogy a munkavgzsirendszer modellben nyltan is helyet kapott a vezet (felettes) vezetsi stlusa' A munkakrre fkuszl szemlleIbl ez
az elem teljesen hinyzik, olyannyira, hogy a valsgban munkakrtervezskor a legritkbb esetben veszik figyelembe, hogy a munkakrt
betlt dolgoz felettese milyen stlusban fogja irnytani a munkavg.
zst. Mrpedig az legalbb annyira (de megkockztathatjuk, ersebben)
fogja befolysolni a munkavllal mindennapi tevkenysgt'mint az,
hogy a munkakri lersban milyen konkrt feladatok vannak felsorolva' A munkafeladat termszete mellett a felettes vezetsi stIusa fogja
13B
r Munkavigzsi rendszerek
meghatIozni azt is, hogy a valsgban mennyire szk Vagy mennyire

szles hatskrrel rendelkezik a munkavllal (br a hatskr explicit
mdon nem szelepel a modellben, ezrt zfuje|be tettk).
A harmadik k]nbsg ismt lnyeges, s szemlleti eltrsreutal.
Br mind a munkakri, mind a munkavgzsirendszer kozeltsnagy
hangslyt helyez a szervezet formlis oldalra, a munkavgzsi rendszer
logikban benne va|I az informlis (szemlyes s szemlykzi) dimenzi
is. Mint mr emltettk, hagyomnyos rtelemben vve a munkakrtervezs (az EEM ms terleteivel egytt) sokkal inkbb struktrrkban
s rendszerekben val gondolkodst jelent, mint a munkakrket betlt konkrt szemlyekben val gondo]kodst. A munkavgzsrend.
szer kzeltsben viszont explicit mdon is szerepel egy, a vezet s
a beosztottak szemlyhez,valamint a vezet_beosztotti kapcsolatokhoz kzvetlenl ktd elem: a vezetsi stlus. A munkavgzsi rendszer
szemllet az informlis oldalt egytt kezeii a ,,kemnyebb'' szempontokkal (munkafeladat, a munkavgzs technolgija). S mr most emltsk
meg:
-a munkavgzsi r.9n-dg1er
kzeltesfue- Bo'-+alktil belefr az a korszeri gyako.'lq!,'-b98y n9 a&-ladathoz rendeljk hozz a7GilEert,Eanm a"
a feladatot Fil
"-b".hez
a- .egyen
A negyedik pont a ktfleszemllet kztti klnbsgek sszegzseknt is felfoghat. 4a-cgyedi nuukakrpk 1end.qzgrnek megfelel
kial aktasa.k}ass*i&us EM kozel t s, azaz str atgi ame gval s t i s z emJletet testesLmeg, .A. legfels vezets ltalban nem foglq!}oziVzie|
a krdssel,stratgiai rtelemben vett vezetsi feladatot ritkn jelent,
inkbb operatv.technikai sznezetet kap' A munkavgzsirendszer ke n s.
:gl.!"'b "rr:' "!-a9gr9-lg1* q yg " et i
Egyrszt, ahogy azt a szivezfikultrval val kapcsolatnl bemutTluk,
a munkavgzsi rends zer vezeti elfeltevseket s rtkeket jelent meg,
gy a munkavgzsrendszerek kialaktsval a vezets dnt arrl is, milyen filozfit, milyen szemlletet kvn kzvetteni. A People Express
Vagy a Hewlett-Packard nirnyt munkacsoportjai ugyangy tkrzik
az alapt els szm vezetk (Don Burr, illetve Bill Hewlett s Dave
Packard) meggyzdseit, mint Ford klasszikus futszalagjai. Msrszt
viszont a munkavgzsirendszer konkrtvezeti eszkzt jelent' hiszen
a dolgozk tevkenysgtszablyozza s koordinlja. Ez ugyangy igaz
a futszalagra, mint az nirnyt s autonm munkacsoportra.
Az elmondottak utn sem szeretnnk azt lltani, hogy a munkakr logiknl tgabb s eltr hangslyokat kiemel munkavgzsi
szeffi
t-_
Munkavgzsirendszerek elemzse l 139
rendszer logika minden szempontbl jobb az elbbinl. A munkavgzsi rendszerre alapozott munkaszervezs elssorban vezet1 nzpontot
rvnyest,ezrt felel meg a SEEM szemlletmdjnak. Ms szempont.
bl a munkakrket tovbbra is rdemes a munkaszervezs alapjnak
tekinteni, ahogy azt a hagyomnyos EEM kzelts teszi.
6. Munkavgzsirendszerek elemzse
A munkakrelemzs a munkavgzsirends zerek egsznbell elssorban az egyes munkakrk fbb jellemzire s a munkakor elltshoz
szksges egyni kompetencikra koncentrI. A munkavgzsirendszerek tfog elemzse (work system analysis) ennI tbbet jelent, br ahhoz
mindarra a tudsra s ismeretre sztiksgnk van, ami a munkakrelemz shez i s szks ges. m unkav gzs i ."" 9!!9r}'zs-lts.azq!.ban-xiabb
E zek a k v etk ez k
s z emp o nt o kr a s h anBI9EFs.-]6l[E.vj
" eJ:]T9-t'.
1.. a csoportos munkavgzs lehetsge,
z- a m nk v gz, s t e h n o l gpTI k i m e l t ke z e l se,
3.*amunka tartalmassgnak vizsglata,
4. a felettes vezetsi stlusnak hatsa.
A mun[*korelemies li-megvlaszolt krdseken tI a munkavgzsi rendszer elemzse a kvetkez krdsekreis vlaszt adag:
1.. A csoportmunkhoz kapcsold krdsek:
_ Egyni vagy Csoportmunkban tortnik-e a munkavgzs?
Csoportmunka esetn a munkacsoport milyen feladatok elVgzsrtfelel? Mirt felelsek az egyes csoporttagok?
- A feladatok elvgzse mennyire hatkony csoportmunkban?
- A munkavgzsmilyen mdon, milyen rendszerben kerlt kialaktsra a csoportba'. (pI. fix munkakrk, rotci)?
AZ egyes feladatok hogy kapcsoldnak egymshoz?
A csoportmunka megszervezse kinek a feladat- s hatskre
(mag a csoport, a Csopolt vezet), ms) ?
_ Milyen kszsgekkel s kompetencikkal rendelkez munkavllal lehet sikeres a munkacsoportban? Milyen csoportjellemzk esetn lehet sikeres a munkacsoport?
2. A technolgia kiemelt kezelsbl add krdsek:
- A technolgia jellege milyen egymsrautaltsgot eredmnyez
kztt ?
aZ egyes munkakrk/munkavllalk
:
"
140
-A
technolgiai komplexits s bizonytalansg mrtkbl

kvetkezen milyen dntsi jogkrk tartoznak egyes mun-
kakr kh
z l
te
amekhez
A munkavgzs technolgija mennyire enged meg rugalmas

feladatkialaktst
3. A munka tartalmassghoz kapcsold krdsek:

_ Milyen szksgletekkel jellemezhetk az adott munkakrket betlt / a munkacsoportban lv munkavllalk?
- Mennyire motivl az adott munkakr (mekkora a motivcis
kpessge)?
Milyen mdon lehet vltozatosabb, kihvbb tenni

kt?
a mun-
Milyen tovbbi hatskrket s felelssgeket rdemes mg

adni az adott munkakr betltjnek / a munkacsoportnak?
Milyen hatskrt s felelssget rdemes elvenni?
4. A felettes vezetsi stlushoz ktd krdsek:

- A feladat- s hatskrmegoszts szempontibl megfelelen
illeszkedik-e a munkavllal s felettesnek munkakre.
- A felettes vezetsi stlusnak megfelel-e a kialakult feladat.
s hatskrmegoszts? A felettes vezetsi stlusa tmogatja.e
a kialakult hatskr- s felelssgmegosztst?
A
- kcjzvetlen felettes vezetsi stlusa hogyan befolysolja
a feladat-vgrehajts sikeressgt?
_ Van.e a munkacsoportnak formlis

leIssgmegoszts
vezetje? Megfelel-e
fe.
Lthat, hogy a fenti krdsekegyike-msika mr szinte tlmegy

a munkavgzsirendszerek elemzsn' s azok helyes kialaktst vizsglja. Ha a fenti ler jelleg, feltr krdseket(Hogyan. ' ' ?, Milyen
mdon' .. ?) normatvabb mdon tesszk fel (Hogyan kellene. . . ?, Miknt rdemes. ' . ?, Hogyan javthat. . . ?), a munkakrtervezs, illetve
a munkavgzsi rendszer tervezs (work system design) terletre jutunk.
A munkavgzsrendszerek klnfle megoldsai - attl fggen,
hogy az adott kzelts mire helyezi a hangslyt - tovbbi szempontokat s krdseket vetnek fel. A munkakr-gazdagts egyebek mellett
a munkavllal nvekedsi szksglett,a szociotechnikai kzelts tbbek kztt a technolgiai s trsas (szocilis) alrendszerek illeszkedst,
mg a BPR pldul a vllalati folyamatok megfelel kialaktst vizsglja.
Kompetencik
141
A munkavgzsilendszerek eltr megoldsairl a 3.9. pontban adunk

ttekintst.
7. Kompetencik
@Zsv:slp-1gunkavcizsr*endszerc'ine.k.klqla-ka v z,et
|sa sor n
s'q
k-$E!'s@Efi 2!!*s-z ake mb er ek Q3
e'
z m r a'
h3L.J|gz!ban vannak azza|, hogy egy munkatrsnak milyennek kell lennie

ahh o?, ho gyi-t e'ljggilm nyt 1a1i!.9 on .aZ a d ott s zerv ezet egy munkak r.
A j teljestmnyhez vezet szemlyes jellemzk meghatrozsra

Taylor ta trekedtek a szervezsi szakemberek, a munkavllalk fizikai
b-en-.
adottsgainak' szaktudsnak, pszicholgiai jellemzinek vizsglata, rtkelsea kezdetektl. rsze volt a kivlasztsi folyamatnak'
Ezek az rtkelsieszkzk (tbbnyire tesztek) elssorban a kivlaszts sorn kerltek alkalmazsra s szinte kizrlag a munkavllalk
ismereteit s kpessgeitvizsgltk, s alkalmazsuk arra a felttelezsre
plt, hogy a vizsgkkal s tesztekkel mrt tuds s kpessgeknmagukban alkalmasak a j munkakri teljestmnyelrejelzsre. Ugyanakkor
tbb kutats is megmutatta, hogy ezekaz rtkelsieszkzk tlsgosan
nagy hangsIyt adnak a tudsnak, mikzben nem Vesznek figyelembe
ms' a j teljestmnyhez, a megfelel magatartshoz ugyancsak fontos tnyezket. Ennek kvetkezmnyeknt egyes munkakrkbe pozitv
rtkelsutn olyanok is bekerInek, akik aztn nem vlnak be, s
a negatv rtkelsalapjn kiesnek oiyanok, akik msklnben bevlnnak.50
Igy a,7o-es vektl megntt a vezetk ignye arra, hogy a j teljestmnyhezszksges szemlyes jellemzket az addig hasznlt rtkel
eszkzknl s rtkelsikategriknl pontosabb, kzrthetbb eszkzk s kategrik jjjenek ltre.
7,7, A kompetencik definciia
il
A fenti ignyre vlaszul tbb kutat
s gyakorlati szakember is a mun-
kakrkhz
kapcsold kompetencik meghatarozst s az EE rendszerekben val integrlt alkalmazst javasolta. &kqp.Peteneik a ha_
.g'y-o.mnyos*mr]nkakrQri kzeitshez kpest az e|tr hangslyok miatt
jelentenek,
a korbbi felfogs mdosulst, v|tozst
- -j szemlletet
eredmnyezik'
t
rll
;I
t
rh
142
Az Italnosan elterjedt definci szerint azokat az a]apvet
sze-
44y9 s-tqlsjdons,J9ukalaevezzk kompe e n c iknak, amelyek-.eredmlJzeknt q-4gg'Jr-lunt'a-kijlben.-ey*{nun katrs magatarts alapjn-Q$2j/ki149! t..e.ljpslJry:glyt
lelhet.
9lry meghatrp.zo.t-t kttjriumok szernt
,., q1
nvult."'
olyan alapvet szemlyes jellemzk ezek, amelyek tbbfle munkahelyi szituciban, klnfle feladatok sorn egyarnt meghatrozzk,
,,okozzk,, egy munkatrs tel j estmnyt.
A jlkivl teljestmnykritriumainak jl meghatrozhatnak kell

Iennie, hogy ehhez a vilgosan megfogalmazott teljestmny-elvrshoz
a teljestmnytokoz kompetencik egyrtelmen trsthatk legyenek.
Ugyanakkor klnbz szervezetekben ms s ms lehet a jlkivl teljestmny mrcje,st azonos cgen bell is vltozhat a j teljestmny
kritriuma a piaci s szervezeti vltozsok fggvnyben'
A kompetencik EE rendszerekben val alkalmazst']' azt vrhatjuk, hogy az adott szervezetben val sikeres mkdshez, a munkafeladatok elltshoz szksges ma gatart s l ers val, megfogalm azsv a|
elsegti az adott feladatokra legmegfelelbb munkatrsak kivlasztst
s a teljestmnyrl val kommunikcit, a teljestmny fejlesztshez
szksges akcik megfogalm azst,
7,1,1,
kompetencik tpu'sai
Jbbfle magatartsi Jnyez l.eh..e! alkalmas ar1a, hogy kival''te.ljes't.

mny elrejelzsre szolgljon: a motivci, szemlyes s pszich-ikai
jellemzk, szemlyes nkpnk, tudsunk, kpessgeink s kszse"u\.
lesztbetsg'9.Z9m'P9$1lnqlg!py',\l.4:ry,gq.]-.
A" eq" l-t-'
!.lt9j999&-99!qlEg!l[9tos-e
9l '-!9_|qil9g4!
'9.Z9m'P9lllnD9|9]rP"y_So5KeLUs_(Jp.'
"
szlelhet
konkrtan 'Qg4l'elhq
sek-knesspeks ga tuds konkr.tan.
kszs89-\*eP9$Qg9k
ratk: a kszsge*k-kpessgek
ba sorolhatk:
jelle-llz
csali
hrom
mg
msik
iknnyfib,
rejTes"testik
1tte.2o-[7s
keresztl
rtkelhe!.
!!airek1'g6a91.lrEiimlemsoh
!' |gj!-"*'z!S-Lis
ortJ:me-z'i.19951
gffioi1a6n
;
sokszo1
gdottsgkn1
a95""9bt, 't
1
ffivcik
meghatrôzott irnyokba terelik a magalgr1tai

e4b9r9k-k'ihy clokat -t-zn-ek maguk
A
teljestmny
motivlt
tst.
q! s felelssget vi-lalnak a cIok elrsre,ami pldul az rtekes:lesi
pozcikban dolgoz munkatrsak kvnatos jellemzje.
Az intellektulis kvncsisg, a mlyebb sszefggsek feltrsnak
vgya a kutati, fejleszti jelleg feladatok elltshoz lehet szksges
kompetencia.
Kompetencik
9zemly s1!-z!kai s pszichikai jellemzk.
B-izo-nJos fi
143
zikai s p szich.i-
feldat j e|vgzshez,''A madottsgok elengedhetetlenek

-kai
notnia trse tbbfle helyzetben "gy
is fontos lehet: a futszalag mellett
dolgozk esetben ugyangy, mint a hosszadalmas ksrleteket vgz
gygyszerfej lesztknl.
A gyors reakciid s dntsi kpessg pldul elengedhetetlen ahhoz, hogy valakibl j berepl pilta vagy akr vzilabdakapus legyen.
onkp. Ide tartoznak az attitdk, rtkeks egy ember sajt magrl
]<.iqlg\!gtt nkpe. Az nbzalop alapvet hit ab.fug hggy..valaki kpes
megbirkzni bizonytalan helyzetekkel is, enlkI aligha lehet valakibI
hossz tvon sikeres fels vezet.
Tuds. R'endszerezett informcik birtoklsa-valamilyen szakterletrl.

Az orszgton szolglatot teljest Srga Angyalok szefelinek iSmernik kell az elterjedt gpkocsitpusok alkatrszeit, mkdsi eiveit s
azt' melyiket mivel lehet ideiglenesen ptolni. Az aktulisan rvnyes
adszablyok pontos s kimert ismerete pedig az adtancsad vagy
a knyvvizsgl feladatainak sikeres elltshoz szksges.
Kpessgek s kszsgck. Val amilyen tevkenysgre' teljestmnyre vg(kszsg)..52 Egy
.-l-tgsti-ielki.*q-dottsg (kpessg),illetve tanult gyakorlat
befektetsi e\emz tbb adatsor osszehasonltsval kpes trendek s
bels sszeftiggsek feltrsra. A Forma 1-es szerel zuhog esben is
kpes 4 msodpercen bell kicserlni a velsenyaut kerekt.
7,1.,2,
A kompetencik szerepe az EE rendszerekben
A kompetencik nagy szerepet jtszanak az integrlt stratgiai EE rendszerek kialakts!6n. Az iizleti stratgia rqzcknt'megfogqlm??.,Zk,
melyek a stratgia megvalstshoz szksges.'kritikus kompeteqs ezek megjelennek az sszes EE rendszetben, ezze| is tmogatva
integrlt mrkodst.'-j kompetencik legfontosabb jellemzje,
az e-bg q--1q\ pz mra" rthet-*vi l go. s mego galmazs sal az adolt
,szetvezet sikere rdekben legfontosabb j ellemz ket fogl al j k s-szg.
A munkavgzsi rendszerek kialaktsakor az egyes munkakrk.
hz rendelve megjelenhetnek munkakri kvetelmnyekknt, majd erre
alapozva a kivlasztsi rendszerben a kiv]aszts szempontjai kzott is.
hogy
cik,
azok
h o gv
144
si en d s z erb e n ki t z h e t k a ko mpeenc j k
"a
wonatkoz clok, s teljeslsk rtkelsre
is sor kerl-''4za1$9.m.Peqlyarr. vezeti eszkztjelentenek, melynek segtsgveia teljest. ts=i\
mnyclokkitzsekor az eredmnymutatk mellett azt is egyrtelmen
Teglgi'4.qlatjk, hogy z eredmnyek elrshezmilyen 1agatar!s
kvnatos. -A kpzs/fejlesztssorn a kritikus kompetencikra irnyul fejlesztsi clok fogalmazhatk meg.
A kompetencik s a kompenzcis rendszer sszekapcsolsra elssorban klfldi pldk ismertek. A kompenzcis rendszerben val
alkalmazstl vrt elny az,hogy ez|ta| nagyobb tmogatst kap a kvnatos viselkedsi mintk elterjesztse s erstse, s lehetsgessvlik
az egynek kztti magatartsalap jvedelemdifferencils is' A kompetencik s az egyni jvedelmek szoros sszekapcsolsa ugyanakkor
neheztheti fejlesztsi clok megfogalmazst, mert ekkor a munkavl.
lalk nem feittlenl rdekeltek gyengesgeik, fejldsi szksgleteik
feltirsban.
4j-qu99'.-q'.'.e!yfutekol
-{
7.2. Kompetencia-rendszerek
Tbb kutats is irnyult ltalnos, minden szervezetben felhasznlhat
kompetencik definilsra, ezek kozl rszletesebben Spencer s Quinn
modelljt mutatjukbe' Az ltalnos clmodellek mellett megfigyelhet
ugyanakkor egyedi, szervezetspecifikus kompetecia-rendszerek kialaktsa is, erle a folyamatra is mutatunk pldt.
7.2'1, Spencer s trsai modellje

Spencer s munkatrsai egy ltalnos kompetenca.sztr kialaktsa sornaz aIbb kvetkez,6 csoportba sorolt 21 alapkompetencit hatroztk megs3 ' Ez a kompetencia-sztr az egyik legelterjedtebb az e]zetesen
kialaktott sztrakkal dolgoz vllalatok kztt.
A ,,teljestmny s cselekvs''
kompetencii:
telj estmnyorientci,
rend kialaktsa,
minsgre s pontossgra
trekvs.
l_
-..
kezdemnyezs,
informcikeress
A ,,tmogats s msok segt3e''
kompetencii:
msok megrtse,
gyflorientci
.
A,,befolysols''
Kompetencik
145
kompetencii: Kognitvkompetencik:
befolysols'
szervezeti tudatossg,
kapcsolatpts
Yezeti kompetencik:
msok fejlesztse,
irnyts s asszertivits,
csapatmunka s egyttmkds,
csapatvezets
analitikus gondolkods,
fogalmi gondolkods,
szaktuds
Szemlyes hatkonysg
kompetencii:
nkontroll,
nbizalom,
rugalmassg,
elktelezettsg a szervezet irnt
E kompetencik mindegyikhez rszletes meghatatozs s a kompetencik rtke]shezszksges, a kompetencik klonbz szintjeit

ler plda tartozik. A kompetencia.sztr alapfeltevsei szerint aZ egyeS
kompetencik rtkelshez
a kompetencikat szintekre tagoljk, ahol
a magasabb szinthez az sszes alacsonyabb szintre jeIlemz magatarts folyamatos demonstrlsa szksges. A 3.3. tblzaI erre mutat egy
pldt:
3.3. tblzat, P]da a Spencer-fIe kompetencia-megfoga]maz.sra (Forrs
Spencer-Spencer, 65. old.)
Kompetencia : Csapatvezets
_1. szint Munkatrsai krseellenre is visszautastja clok s
irnymutats megfogalmazst.
0.
1.
szint
Nem alkalmazhat, a munkakr nem kvn leadership
szint
rtekezleteket vezet: megfogalmaZZa aZ rtekezlet cljt,

kialaktja a napirendet, figyel az idre s a teendk kiosz-
kszsgeket'
tsara.
2'
sznt Tjkoztatja
3.
szint
munkatrsait. A dntsek ltal rintett munkatrsakat tjkoztatja a trtntekrl. Biztostja, hogy a

csoport rendelkezzen minden szksges informcival.
Szksg esetn elmagyarzza a dntsek httert.
TekintIyt,hatalmt tisztessges mdokon hasznlja. A

formlis hatalmat s tekintlyt mltnyosan hasznlja, a
csoport minden tagjt korrekt mdon kezeli.
146
4.
szint
Fejleszti a csoport hatkonysgt. tsszetett eszkzkkel

fejleszti a cSapatszellemet s a termelkenysget'
5'
szint
Gondjt viseli a csoportnak. Vdi a csoportot, a csoport

reputcijt a szervezet egszvels a tgabb kzssggel
szemben, megszerzt a csoport szmra szksges erforrsokat.
6.
szint
VlIaIja a vezeti pozcit. Biztostja, hogy a csoport tagjai

csatlakozzanak a vezeI misszijhoz, cljaihoz, a kialaktott kultrhoz. Pldt mutat. Biztostja, hogy a csoport
el lltott feladatok teljeslienek.
7,
szint
Yonz, elktelezettsget teremt vzit fogalmaz meg' Ka.

rizmatikus, lelkesedst s elktelezettsget teremt a kl.
dets irnt.
Spencerk modellje is lehetv teszi testre szabott, egyedi, csak
az adott szervezetre jel\emz kompetencik meghatrozsI,
kzket
amihez esz-
is knl.
7,2,2' Quinn s trsai modelljesa
Quinn s trsai olYan,
.o@alla
a ve-4'eji "f.u+kc.ika.t"
?vezeL rrr'rnkt Lfogo
az alapfeltevsre pt'hogy egy hqt-
kony vezet4e'k egymssal ellentmondsban lv cIoknak, elvrqg.knak kell egySZeIIe megfelelnie munkjban. A modell kerett ad kt ellenttpr a kvetkez: alkalmazkods/rugalmassg _ kontroll/irnyts
s bels egyensIy _ kls erforrsok bevonsa/nvekeds.55
A fenti kt dimenzi ltal kijellt koordinta-rendszer sknegyedei
egy-egy je||emzvezeti modellt jelentenek meg (lsd 3.2' bra). Mindegyik vezeti modellhez kt meghatroz vezeti szelep tartozik, s ezek
mindegyike 3_3 kompetencival jellemezhet. Quinn szerint egy vezet
munkjban mind a nyolc szelep egyszerle rvnyesl.
Kompetencik a 747
1' szlelia v]tozsokal
2' Kreatvan gondolkodik
1, Msokat s nmagt megrt

2' Hatkonyan kommunikl
3. Vltozst tud vghezvinni
1' Befolyst kpes
1. Csapatpt
2.
rvnyesteni
Dntseibe kpes
msokat hatkonyan
2. Megegyezseket
tud elrni
trgyalsokkal
3. Kpes gyeket
bevonni
3,
Kezeli
a
l-;--,:V lJUuu
^^l-:
AEP
konflktusokat
bels
1. Figyelemmel
a szemlyes
kls
ksri
1. Hatkonyan
dolgozik
teljestmnyeket
2, Figyelemmel ksri
a csopolt teljestmnyt
3. Kpes hatni a szervezeti
2. Termelkeny
munkakrnyezetet
kbrdin1
alakt ki
clkijeII/
3. Kezel az idt
s a stresszt
teljestmnyre
1. Kpes projekteket
s vezetni
ltrehozni ellenrzs
2' Hatkonyan alaktia
1. Koes tervezni
os
ki
|ovokpet alkotni
2. Atltja s mkdteti
a szerv ezet folyamatokat
s sbuktrt
a munkafolyamatokat
3. Kpes kapcsolatokat ltrehozni
a klnbz funkcik kztt
3.
Hatkonyan delegI
3.2. bra. Quinn kompetenciamodellje
Az gy kialakul vezeti kompetenciamodell szerepei az ewes
repekhez kapcsold kompetencikkal
Mentori szerep
nmaga s msok megrtSe,
hatkony kommuniki,
beosztottak fejlesztse, tmogatsa
Facilittori szerep
csapatpts'
rszvtelen alapul dontsi
m dszerek alka]mazsa.
konfliktuskezels
sze-
E||enrz szerep
egyni teljestmnyekellenrzse,
Csopoltos munka felgyelete'
a szevezeIi teljestmny
ellenrzse
Koordintori szerep
projektmenedzsment,
munkavgzs megterv ezse,
klnbz funkcik munkinak
sszehangolsa
14B
Clkijelli szerep
vzi megfogalmazsa
clkijel1s,
szervezeti mkds kialaktsa,
delegls
Termelsvezeti szerep
termelkeny munkavgzs,
termelkeny munkahelyi
krnyezet fejlesztse,
id- s stresszkezels
Trgyali/kommuni ktori szerep

hatalmi bzis kialaktsa s
fenntartsa,
egyetrts s elktelezettsg
kialaktsa,
,tletek, elkpzelsekbemutatsa,
Ujti szerep
egyttls a vltozsokkal,
kreatv gondolkods,
vltozsok elindtsa
A vezetk munkjnak rtkelsekorminden kompetenciban kln-kln rtkelni kell teljestmnyket. Az rtkelsalapvet szempontja az, hogy az adott vezet az adott kompetenciban a szksges
szinthez kpest milyen szintet r eI: alacsonyabbat, megfelelt vagy
a szksgesnl tbbet (ez utbbi ugyanolyan kros lehet' mint az a]a-
csonyabb szint).
Az eredmnyek sszefoglal rtkelsealapvet vezetsi stlusokat
trhat fel' s alkalmas fejlesztsi clkitzsekmegfogalmazsra is.
7, 2,
3, E gye d i ko mp ete n c i am
o d eI ]
ki aI akt s nak
folya mata36
Mint az elzekben mrr utaltunk r, a kompetencik abban az esetben jrulnakhozzleghatkonyabban az EEM-hez s a vezetk munkjhoz, ha pontosan kifejezik az.adott szervezetben a jlkivl teljestmnyt
okoz tulajdonsgokat, s ha a szervezet tagjai rtik' elfogadjk s alka|mazzk ket mindennapi tevkenysgk s kommunikcijuk sorn'
Ennek rdekben javasolt az adott szervezet munkatrsainak bevonsval az adott cgre jellemz egyedi kompetenciamodell kialaktsa.
4 kompetenciarendszer kialaktsnak e]s lpsea rendszer cliain ak p on!8slisz!Z.sa ( m u nkak rtervezshez s m u nkat rs a k ki v l 32lbhoz szksges szempontok megfogalmazsa slvagy rtkelsisZempontok nyjtsa a teljestmnyrtkelsi
rendszer szmra). jglo\l*!
jgg,99!-!gY""ilel.!!1Q.9|vrsq}-@.k.9.p"tenp.,grenoszer.rel_szemDeJL
A kompetencik kialaktshoz kiindulpontot adhatnak a szervezet

jvkpe s a fels vezets ltal megfogalmazott kvnatos
stratgija,
kultra rtkeiis.
Kompetencik
149
A msik fontos forrst aZ egyes munkakrkben elismerten kivlan

teljest, illetve tlagosan s gyengn teljest munkatrsakkal folytatott
interjk jelentik. Hasonl interjk folyhatnak a szervezet kls gyfeleivel, fels vezetkkel is. Ezeknek az interjknak a clja a jlkivl teljestmnyhezvezeI magatarts minl pontosabb megfogalmazsa konkrt
munkahelyi helyzetekbl',,kritikus incidensekbl'' kiindulva'57 A 1ov kp s az interjk eredmnyeinek feldolgozsb| alakulnak ki az adott
szervezetre/munkakrkre jellemz kompetencik.
Az egyes kompetencik rtkelsheztbbfle megkzelts ltezik.
Spencer modelljben a kompetencikhoz tbb szint (6-8 is) tartozik.
Adott munkakrkhz megfoga|mazzk, hogy az egyes kompetencikbl melyik az elvrt szint. Ezek utn az erre s az sszes alatta lv
szintre jelr|emz magatartsi elvarsok lesznek a teljestmnymrsnek
s rtkelsnekalapjai.
Lehetsges ugyanakkol egyes szervezeti-vezetsi szintekhez klnkln kompetencikat meghatrozni' Hiszen az gyfl-orientltsg pligazgat esedul egyarnt fontos egy ruhzi elad s az rtkestsi
tben, de a kompetencia konkrt tartalma (azaz a sikeres mkdshez
szksges tulajdonsgok, magatartsi jellemzk sszefoglalsa) egszen
ms lehet. Ekkor az adott kompetencira (pl. gyfl-orientltsg a fels
vezeti szinten) jellemz pozitv s negatv magatartsi pldk segtsgvel lehet egyrtelmvtenni a kompetencia tartalmt s elsegteni
a gyakorlati alkalmazst. (Lsd a 3.4. tblzatot.)
3,4. tb|zat,
]emzi
jl felhasznLhat kompetencik jelA teljestmnyrtkelsben
Kompetencia megnevezse : Egyttmkds
Riivid, egyrtelm defincija

Msokkal egvttmkdve vgzi munkit,*erfesztselt. q*csoport el
kjtztt cl megvalstsra fordtja' Io !ell99j!*!yla szm| muqk1tg.1
saitl, tmogatiusI"Ls.]et'etsget biztog!szmukra a j teljestmr.ryhez.
:
...v_+-
Egyrtelm tmutatsok, pldk arra, hogy egy munkatrs magatartsban hogyan lehet rtkelniaz adott kompetencit:
150
A kompetencit jelz pozitv magatartdsok:

Folyamatosan s naprakszen tjkoztatja munkatrsait a team/projekt munkrl.
- Munkatrsaival minden rendelkezsre ll s hasznos informci-
_
_
t megoszt
Tiszteletet tanstmsok (vezetk esetben a beosztottak is !) gondolkodsmdia irnt.
rtkelimsok befektetett munkjt s szakrtelmt, hailand tanulni msoktl.
Ignyt tart ms szakterletek kpviselinek tleteire s vlem.
nyre, hogy bizonyos dntsek vagy tervek kialaktsban segtsenek.
gy tevkenykedik, hogy bartsgos lgkr, j hangulat s egyttmkds kialaktsra motivlja munkatrsait.
Feltrja a csoportban lv konfliktusokat s megknnyti a konfliktusok megoldst.
A kompetencival ellenttes magatartsok
- Visszatart olyan informcikat, melyek munkatrsai szmra

szksgesek lennnek.
_ A team / projekt munkban kompetitv (verseng) mdon vesz
Csak elszigetelve kpes dolgozni'
rszt,
A team / projekt cljai nem motivljk.
Munkatrsaiban nem bzik, nincs j vlemnnyelrluk, htuk
mgott kibeszli ket.
Nem ignyli zleti / szolgltat partnerei vlemnyt,hozzjrulst az ket is rint folyamatokhoz.
Munkacsoportjban konfliktusokat gerjeszt.
A kompetencia rtkelsiszempontjai :
- A munkatrs a kompetencival megfelel szinten rendelkezik,
munkja sorn csak a pozitv jellemzket mutatja'
- A munkatrs a kompetencival kielgt szinten rendelkezik, ha
munkja sorn az esetek tobb, mint 75o/o-ban a pozitv magatartsi jel1emzket mutatja.
Kompetencik
151
A munkatirs a kompetencival fejlesztend szinten rendelkezik,

ha munkja sorn az esetek 75_5o%-ban a pozitv magatartsi
jellemzket mutatja.
A munkatars a kompetencival nem megfelel szinten rendelkezik, ha munkja sorn az esetek kevesebb' mint 50%-ban mutatja
a pozitv jellemzket.
A kialakult kompetencik rvnyessgnekvizsglata rendkvl fon.
tos, hiszen ha nem a szervezeti sikert valban tmogat tulajdonsgok
kerlnek megfogalmazsra a kompetencikban, akkor a kompetencik alkalmazstI vrt hatssal pontosan ellenttes hatst rhetnk el.
(Mintha egyre jobb kalapccsal prbdlnnk megbecsavarni egy csavart,)
Az rvnyessgvizsglata tbb szinten lehetsges. Minimlisan
szksges egy, a kompetencik kialaktsban nem rintett szakrti
csoport vlemnynekkikrse,de kivIasztsla vagy teljestmnyvizsglathoz szk.
rtkelsrehasznlt kompetencik rvnyessgnek
iS, aZ eredeti
megismtlSe
sges lehet a kialaktsi folyamat rszleges
folyamatban rszt nem vett munkatrsakkal.
alkalmazsai EE rendszerekben
^kompetencik
fenti mdon meghatrozott kompetencik, kompetenciarendszerek
7,g.
szmos EE rendszerbe plnek be'
7,3,1, Munkakrtervezs (munkavgzsirendszer tervezse) s

kiv]asztsi rendszer
A kompetencik ul\ebp!qe'''ek.c-ug az, hogy minl pontosa!}an n19gmunkakrk betltitl elvrt tulajdonsgokat,
&u:ie]aszt.si rendszerben pedig azt kell minI pontosabban elrejele.zn!, hogy egy adott szemly (je]att) egy adott munkakrben (munkavgzsi
ndffiiten) milyen teljestmnyt foglritaqr' Az elrejelzshez tey
a.zsglt jellteiet mrik. Ez
mszetesen ."ffiez
a mrce az adott munkakrhz tartoz kvetelmnyrendszerbI szr.
mazik.
A kompetencik rtkeli,alkalmazi legtdbbszr szakkpzett szemlygyi munkatrsak, akik munkavgzsksorn rendszeresen tallkoznak a kompetencikkal, szakmai kpzettsgkre s gyakorlatukra
152
tmaszkodva kpesek az egyes munkakrkre jellemz kompetencik

pontos meghatrozsra, a keletkez mrsieredmnyek rtelmezsre.
A rendszerek cljainak megfelel kompetencik a minl pontosabb
lers s elrejelzs rdekben rszletesek, alkalmasak a munkakr minl
finomabb megragadsra. Az ltalnosabb kompetencik kisebb, pontosabban mrhet elemekre bontva jelennek meg (pl: analitikus gondolkods - lnyegi informci felismerse, klnfle logikai sszefggsek
azonostsa, felismert szablyok alkalmazsa stb.) A kompetencikhoz
pontos mrsisklk tartoznak, amelyek segtsgvelaz egyes jelltek
sszehasonltSt is lehetv tev mrsieredmnyek nyerhetk.
A kompetencik alkalmazsnak mdja elssorban a mrseksorn
a ,,kompetenciapotencil,' rtkelsetesztek s ms eszkzk segtsgvel' Az eszkzk kzl kln kiemelend az Assessment Center (AC),
mivel ez ad lehetsget a kompetencik letszer helyzetekben val
megfigyelsre s rtkelsre.
7.3'2, TeIjestmn4enedzselsi rendszer

qakeeria..a-muukatars a k t el' esitmuyelek
rtkelsekora' kvn'aosleljestmnyszinthez vezet'lnaga1q.r'tiisJuslaiiliias fe"l"Jt,"'."ndszeres visszaciatols nyitsa-a-muuk-qt;sak
rszrea munkakrkben' ny'jlo'tt teliestmnJji.kr]" jg5l-a szervezet
i\ q.e s z-9 mp o 4lj b l f o nt o s t u l aj d o ns g ok s ma8atartasJei]esztese.ra '-q
lqlnint a yezet-b e osztot k zt i kmrn urrik"i-feilesztsa.
A kompetencik alkalmazi vonalbeli vezetk s beosztottaik, ezrt
a rendszer cljainak megfelel kompetenciknak kzrtheteknek, vilgos defincik s szempontok szerint rtkelheteknek kell lennik.
Fontos, hogy vezetk s beosztottak egyarnt knnyen rtelmezni tudjk
s relevnsnak tartsk aZ egyes kompetencikat a mindennapi munkavgzskre.
A kompetencik alkalmazsnak mdja a kivlasztsi helyzettl eltr' A vezetk s beosztottak vente ismtld alkalmakon rtkelik
a beosztott kompetenciiI, az rtkelseredmnyei alapjn fejlesztsi
feladatokat s cIokat fogalmaznak meg a beosztott szmra. Az rtke.
ls sorn a kompetencik tnylegesen elrt szintje kerl rtkelsre.
A komp et enc i k alkal maz s t l vrhat-elnyiik;
=-a s7rvezet sikert tmogat magatartsformk elerj.eds'e'. q kvan-IFiranymi fe j l d ".,,"
kult1a
{\qmp
etenci k alka
a - s
"
l-
--.
"ii
*
)'',,
-
A munkakr
s az egyn kapcsolatnak jradefinilsa
153
a munkavgzssoln a munkak_lh-Q_z -szglQgggs ]pagata.rEgijel-
@-eg@T
gs l y
t.a p_n
a sikert nemcsak az eredmnYek, hanem az elrskhz vezet
gq"tti"ot"rupia"r-'.eii&jiu
7,3,3. Fejlesztsi/kpzsi rendszer
a3eTP9!9!gh-e[cb'"e4q-a-!qk99li-.1g1}t$9tr'q\fu Lle:@qz\sg'leteinek megfogalm azsa a szetvezet stratgijho.7. illeszked en., Az ignyek szrmazhatnak a teljestmnyrtkelsirendszerbl s egyedi szksgletfelmrsekbI is.
A kompetencik alkalmazi rszben itt is vonalbeli vezetk s beosztottaik, de a szksgletfelmrstvgezhetik alaposabb felkszltsggel
rendelkez EE szakemberek is.
A kompetencik alkalmazstl vrrhat elny' hogy a feilesztsi szksgletek valban a stratgia megvalstshoz kapcsoldnak
fogalmazdnak meg, azaz egyrtelm kapcsolat teremthet egyrszr|
a stratgiai clok s a teljestmnyrtkels,msrszrl pedig a fejlesztsi rendszer kztt'
B. A munkakr s az egyn kapcsolatnak

jradefinilsa :''egynalap'' kzelts
#
A:l]glqt'ezets-e.gyik ha-gyomnyos feladata 3 y"l]lalat-szervezeti felkialaktsa s*_u'.-*.!91 kug"-:ol{ fe1-q"-da.Lqlhatto|s, -azTz

ptsnek
a
megfelel munka- s hatskimegoszt]iq ryegteremtse. Ezek eg".lnekre

. A klasszikus emberi erforrs menedzs-
ment a munkakrkb]
glkoteleme's8.
indul ki:',A-.1nunkakr. a.szervezetJ.e

fibb
.)
Ms felfogsok a klnfle munkacsoportokat tekintik a szervezet

ptkveinek, jllehet ltalban a munkacsoportokon bell is vannak
munkakrk, amelyek azonban lazn definiltak, egymssal nagymr.
tkben tfednek.
A klasszikus rtelemben vett, azaz specializlt s egymssal kiegszt viszonyban lv munkakrk jragondolst azonban ms szempontok is indokoljk59.
154
Munka vgzsirendszerek
z ]t munkakp !-k c-s kke ntik a g z e rve vg-t ru gglyla

9'ggt.
A dolgozk nem rtenek egyms feladataihoz' nem rendelkeznek a szk-
s p e c ia] i
sges ismeretekkel s kszsgekkel, gy nem tudjk rugalmasan helyettesteni egymst. Nem rendelkeznek a rugalmassghoz szksges SZem.
llettel, hisz nem ltjk a ,,teljes kpet'', munkakrk egyben szemlleti
s gondolkodsi hatrukat is kijelli.
Atpecializlt
elyehetik g \ezd emnye!.3, tenni akar
-munkak1g\
munkavllalk kedvt is. A lehatiolt munkakr haltgilfs !-Zfig-qe
a kvekez .,ez a te dolgod, ezze| fog|a|kozz,-.a tbbi pedig n'9 rde|eljen'', s ha ,,tl sok'' tlettel jelentkeznnek, ezt a felettes sokszor
.eevrtelmV i:'t"gr. De igaz a fordtottja is: a passzv, nlltl", ne'"
kezdemnyez dolgozk szmra sajt munkakri lersuk j hivatkozsi
alapot jelent, hogy mirt is nem oldottk meg a felmerl problmkat.
A szigoran definiIt munkakrk ellen szlnak a gyakori szervezeti
vltozsok is, hisz jformn mindig jra kellene alkotni a teljes munkakri rendszert.
Ma egyre kevsb]ta]nos az ,'egy ember_egy munkakr'' elv.
Az egyes pozcik hatarai nem jl elhatrolhatak. A munkavllalk rugalmasan v|toz s bvl feladatkrt ltnak el, rendszeres rotciban,
csoportmunkban vagy eseti beugrsok, helyettestsekkvetkeztben.
Tbb repltrsasgnl bevett gyakorlat, hogy az alkalmazottak rugalmas
munkamegosztsban lgi s fldi munkakrket is betitenek (Southwest, America West, People Express).
Szervezeti elkte]ezetsg' Manapsg egyre fontosabb vlik, hogy
a munkavllal a szervezet egsze irnt legyen elktelezett, s ne sajt
munkakrhez, konkrt feladatokhoz vagy munkakrhz: karrierutak
nylnak meg a jl teljest munkatrsaknak, s a korbbitl teljesen eltr feladatokat kell elltniuk. (De msok esetben is valszntlen, hogy
a plyakezdstl a nyugdjig azonos kpessgekets ismereteket hasznostva egyetlen munkakrb en do|gozzanak.)
.A kiemelked tudssal s kompetencikkal rendelkezQ mu''kavJlal
lrn
ai
al-u-erolpi
"
az ppen megrse-d munt'.at.oit. r'lditv: a kiindulpont
az ggyn' s
l-;;;,'---"'--Y-'
r nincs szmra megfelel munkakr a szervezetben, a meglv-k.e-t.jga-
/r.rr
munkalit (kiIakiija magnak
sat m6[Tt)' a s2eiezteknk16bb
nmisa( ,,kezekre s fejekre''
van szksgk, hanem a szetveze| kultrjaba beilleszked ,,egsz emberre'', akinek tudst _ akrmilyen munkakrben - hasznostani tudjk.
ztjk hozz, u.egy
1,
fupe ,,icibjku
(
Munkavgzsirendszer tervezse l 155
A munkakr s a rpl szemlyzeti s vezeti tevkenysgek nem

tnnek el a gyakorlatbl, de a tapasztalatok azt mutatjk, hogy a munkakrket egyre tgabban s lazbban definiljk, az e|Ir munkakrket
pedig sokszor tfedsekkel alaktjk ki.
9. Munkavgzsi rendszer tervezse: a munkavgzsi

rendszerek kialaktsnak eltr lehetsgei
ry'Qgzsi;.endszerek elemzggb.Q] rryg{.!pformci segtsgveltudatosan tervezh-etjk, alakthatjuk a !Qq4h-u"ogaiEEM szakirodalom hagyomnysan
-zstEz:.a*".'vezetiBiitkoid]t
a munkakrtervezs fogalma alatt trgyalja.
'-_ffira6nervezs (job design): A munIalg!)r tartalmnak, funkcij qa-k ikqgcsIatiendszer nek meg fei B-ki al aktsa a z o p t i ml i s tel j e"'-<
s-lmny s munkEillli*clgedettsg elrse rdekben.
./
Ehhez hasonl gondolatmenet alapjD g-Iny*9yB4.'j rqndszer tery'e z s e ( w o r k s y st e m d e s i gn) : Amunkafel adutok" i*
t"c[no
""kuGg'a
fi l oz Ea
kompetenci
k,
a
.'"io'i
l gi j a, u
s
-""tu7Iratoi*cszsegek
tagtb*nnu
s stlus.
b
sltluq'-gglamlnt
valc!q!!! '9a tga
!gabb EEM rendszerek s gyakorlat megfelel iI]esztse az gptimlis teljestmny -s- munkavllali elgedettsg elrse
9.1. Hagyomnyos megoldsok
lL
r!:JDkavg-si renclszer terrzezsnekelsknt bemutatsra kerLil

megoldsai a munkavgzsi rendszel egyes elemeire sszpontostanak
;,'
fo ' t'y""k .ou'.'u.
dksgszeren rszlegesek,, s'- nem kg"""'t
sRTgyiitt rvnyes.tpn.!.a teljestmnys a munkavllali elgedettpg
szempontjait. Most a mrnoki, a munkavllali rszvtelens a munka.
krbvtsen alapul megkzeltseket mutatjuk be.
g'1'1. A mrnki kze]ts: taylorizmus, fordizmus

Egy amerikai becsls szerint a termelsi munkakrok 50%-t mg 1986ban is a taylori racionlis munkaszervezs elvei szerint alaktottk ki.
A tudomnyos munkaszetvezsrLs az ezt tovbbfe jleszt fordizmusrl
156
magyal nyelven is sokat olvashatunkoo, ezeket most a munkavgzsi

rendszerek szempontjbl tekintjk t.
A tavlo{1nunkaszerue7!9 elsdleges aIja a.z o.lcs, -bqt\9ny.t'e11r'e-ls, s
mindent ennek.rendL*-A -munkavgzsi rendszer ki'q]aktl
a technolgia hatrozza me,,a modell tbbi elemt ehhez'il]esa!ik.
guukeqzgyezl Legbh-elvela&r,.e'lkezk
-amu
adatok kis
&gp'ggo."t'''
a bontsa. maximlis mun.
a]puEg (egszen addig, hogy kinek, mit, hol s mennyi
csinlnia),
t'nka" (pl. munkatervezs) sztv|asztqa (a munks az utastsok vgrehajtja, fontos, hogy

munkavgzs kzben ne gondolkodjon),
a munkavgzs szigorr ellenr-"e.
Ebben a szemlletben a cl a szubjektv tnyezk kikszblse:
az eqyle nvekv hatkonysgot a nagyfok specializcibiztostia (ami-=*---=re a szaKKepzetten-tnkstmegek esetben a szzad elejn szksg is
volt). Ehhezllleqz'.\edik a re1ger tbbi eieme is: a munksok (minimlis) bptantisa"a darabbrrendszer, a szolos ellenrzS.
A fordi futszalagos gyrts ettl abban krilonbzik, hogy a munkafeladatok sorrendjt s elvgzsktemt nem proglamoz, hanem
a technolgiba kdolt ploglam rja el. Ami szmunkra ennl mg fontosabb: a fordizmus termke az ,in, hagyomnyos munkacsoport. Br
a futszalago s munkav gzsn|a tayl ori munkaszerv ez shez has onl an
a munkavllalk rutinmunkt vgeznek, de ezek sZorosan kapcsoldnak
egymshoz. Ilyenkor a nagyobb feladatot (pl. egy aut sszeszerelse)
csoporthoz rendelik, s aztlebontjk egymsra pl kisebb feladatokra,
s azokat egyes munkavllalkhoz (munkakorkhz)
rendelik a munkavgzsszigor elrsaival egytto1.
Az EEM konkrt eredmnveke1 .|g2g"gnhe!.q -t9donrli$z-os-- rngnkaszervezsne.k; a t.u"dorninyos-nrrnkakre.lemzs!-"s^'.e ]]']igb.qkri lerst,
a tudomnyos kiv l a czf st, (pszichol gi ai tesztek)u',,,aiminiTffi t-'
mnya]ep!elg?st.
A ktsgteleneredmnyek ellenre a tudomnyos munkaszelvezs negatv hatsai mr a 30-as vekben kiderltek: unalmas munka,
munkavllali elgedetlensg, cskken morl, elidegeneds a munktl, nvekv fluktuci s hinyzsok, zemi balesetek s egyrp hevesebb szakszervezeti ellenlls. Mivel a monoton munka_-negrj--krile
g:'nt'qte\ jgyglag!-eug
!s-qbb-9rqliil.al.vtgzik a'mu.+'L4jpka*t'-g!"1i
a min'.qg romlqt e"edrnnr'p-i. Romlik a t".."lko'.ns-8*is'. hiqzgl
az e lvndorl'i munkaer p tl s a klts ge.q. E]marado-haszon- rte l em h en
..\9l5;.get'' jelent az is, hogy ez a rendszer 'ggglltaln nem m.o.1g5tja a mlirttav-ttI=t t]eteit?s kreatv energiir A.mrnki szemlleli
!L"q\4''e"ze'*J.qpe-sztalata'az,b'"8y amunkavgesi rendszerkialakt.qsak.or-.1.1gg3kq.p!g{-at s a tecbno1gia.-mellett.figyelembe'ke1l veroi
a.q1unk.q-v-llalk,ign}rt..a.tfusas kapcsolatokra'.afelelssgvllalsra.es
az rtel mes munk3y.gzsre63.
g.1.,2.
A vezetsst]us vltozsa: munkav)la]i rszvtel
A Human Relations (HR) mozgalom eredmnyeknt nagyobb figyelmet
kezdtek fordtani a munkavllalk szemlyes s trsas szksgleteire, s

bevontk ket a munkavgzskkel kapcsolatos dntsekbe is6a. McGregor X_Y elmletbenazt hangslyozta, hogy a munkavllalkban jval
tbb szellemi s fizikai potencil van, mint amennyit a szervezetek
hasznostanak. A legna&vqbb vezeti kihvs az- hogyan ]ehet olyan
munkaszervezetet kialaktani* am elyben kibontakozh,at a dolgozk tuery*s.:q"l*r.lagya Jlvjt]sikp es s.8e5 .
A dolgozk minsgjavtssal, kltsgcskkentssel s termelkenysgnvelssel kapcsolatos dntsekbe val bevonsa tovbbi lendletet
kapott a ]apnbl indul minsgi krk, valamint a munkalet minsge (quality-of-work-life) mozgalommal66.
Mindezek a megoldsok azonban nem ;.elentenek valdi ttrst
munkavgzsi
a
rendszerek szempontjbl. Nincs sz ugyanis lnyeges hatskr- s felelssg-truhzsrl, a dlgozi rszvtelvaldi clja
csupn a munkavllali elgedettsg nvelse, illetve a minsgi krk
esetben a termelkenysgtovbbi javtsa. A munka termszete nem
vlik tartalmasabb.
9.1,3, A munkakr v]tozatossgnak nve]se

re sztirnv k p z s
rotdc i, ke
A munkakorbvts. a rotci
lezsre nl. hoovlcrvelni
munkakrbvts,
kell a.z' ignvbe-vett kpessgek s ksz'ce'e.k kqL.ezzel qppkkgnthet a monotnibl fakad elgedetlensg s -!.v.el"tr*e.1i.'cJ-"-unka-tra!L
rdeklds.
-
15B
r Munkavgzsi rendszerk
4 lll u !
k'e k7y ts- (j
ob enl argeme nt) e'q et b e4-.a. munkavl l al n a]

k fe adakrhz.kpest JsbL fe]edelqt t ii. tv'osq"-li,..ffi
"
cializlt feladatkrok sszevonsval
'"*c]pqqbb'-qs.s-z.4ettebb-fe]adarkil
a munkavllalnak ygJto
id""toop. r',ri""t q u;t{ele-i"Luaut
zatqsab}- kopesTgeit s kizsgeit"rrat.ishoz
kell mozgstania, cskken -*.tfu.
989!gu94ge':rnalm-as-sa;a* A-m-urrke.Lqltk .9.s_z'-e-\Lorrsa rvrr.egy.s-zg
smind teljesebb Jrrun_Lefp-lJ.gl.natrt v-lik -f"l:lgp'ami
-t'upbb nvelmotivItsgt. A termelsben pldul egy munkakrbe vonhat ssze
egy munkagp belltsa, kezelse s karbantartsa.
rodci (iob rotation) lnyege az. hogy*q.uq*av"uelgk bl-?'qnyos
rendszeressgggl a specializlt rnunlcakrk kz.o.tl:rrozognak heti'
'rapj
yagy akellbny rs ciklushan. gy ngrncsak 'a munk monotonitsa
"cskken szmukrq, de idrl idre ms k9-79geik-9t os kepessg".it."'
is pozg-gitjak. Esy nagykereskedelmi egysgben pldul a dolgozk le.
hetnek egy ideig a raktrban, majd a pnztrban s az rtkestsbe
ak
.t
i
rbb i
sz
ls"'.
Keresztirnv kpzsrI (cross-training) akkor beszl1ink,. t.rg- g'y-q-4e.

ts tudatosan szorgalmazza. hogy a dolgnzk tanlrlik meg.r.n.unkatrsaik
grunkakrel. Ez qglncsak a vltozatossq8*!uq!!-i.,+-.tl"gl.\uvl!-aJgkua!:
a' rliabb e' ,iiabb 6idatok[qls-Z.ui,9aes-k'g(-."r.'"'qltiisaJo-ly
matos kihvst s feildsi 1ehetsget jelent. A Corning cgrrl(USA)
pldul minden munkav]lal munkaideje 5 szzalkt j kszsgekel.
saj ttsval tlti68.
A
v]
nvelsn
s'.-a' kszsgek hr{tcn tl a'n,u.kavllalk szmra azrt"i-q pJny.
qeL rLe-Lt j l]Lulkg'fplvamat nagvobb szeletre lesz-rlat.suk-.amlup:sli
e]pl0ple1s!s.cly9*e! A szetvezet haszna pedig a hinyzsbl vagr.
fluktucibl fakad gondok mrskldse,Az eredmnyek mgis el-
'
ntm o n d s o s ak. a-rot C.L rr akteyeg*@a

ggek
az unalmas munkakrk kztti mozgrigt iele.nti' st munkruZe5lqzslle
pffi;.i
em vletlen, hogy aiad
"y't
olyan zem, ahol maguk a dolgozk katk a rotcis rendszer megueteL".
szntetstzo. A munkakrbvts s a k".*"j4i.ry l.9P"'*!9!o j"l

ttlenl motivl, h-iszn munkvailalk zm.'etr.titere"ettffi et
irrkab b d nt o rc ku c Jal- nagy"o1fi-6't e s z o t a s Jg g I'GEffi m e g s Z em
os s zefo gl alva : a munkakr vl to i t o s J g't c|z e go l di [ h s z n oak
ugyan, de nem rintik a munkavgzsi rendszer tbb lnyeges elemt.
rt--,
--
Munkavgzsirendszer tervezse r 159
9.2. Munkakr-gazdagts: a munkakr motivcis kpessgnek

tnyleges nvelse
A munkav gziiIendszerek hagyomnyos megoldsaival nem sikerlt

elrni a munkavllalk magasabb motivcis szinthez ktd elgedettsgt, nll' hatkony s j minsg munkavgzsket. Ebben
komoly el rel pst'

qb
e"r"tishup!il :
Uutkskptgezd sE!98
A munkakr olya!. lalqkitsa, g1nelynek rvQn a mqnkav]lal azoq9ggl_q.p"+kui-"ql, t'igzeg-q milkilos rovon m g;.'eb], .';i (pa
"
"t
dul nvekedsi, nirnytsi) szksgleteit eletheti
ki. A mu+kqkggqzd9g{9:l9!!-L{o.lggak bels motiv ciihoz kjdih
A munkakr-gazdagts elmleti megalapozsa a Hackman_oldham
szerzproshoz f1zdik71, br sokan azt Herzberg motivcis elmletig
vezetik vissza7z,
A munkavllalk elgedettsgts- motiyltsgt hrgry n'. kritikls
ppzi"cholgiai at t an
_ A munka"..fg!eJmq,' t]tie]pgtssse:e- esynnek az sz-tzsg,
lr o gy az l tal a v gzett m unka val ami lYen sZ eJn!.9Jb.]..q'!.9]&.q',
|gte9.!!y9g9l (az szmt, hogy a munkavllal milyennek szleli munkjt)'
_ A munka eredmnyrt.rz.ettfeleLssg.:'qz q munkavllalban
ki a ti*-i z g' }qgy-e"esz t s ei rr e k. e' a. o e r a j t.a' ffi i it..
"v ismerele. hosv
"
_ A munkavszs eredmnveinek ismeree:
annak
'urennyirc riieiesi.n'ido!"J!gezte- e=l f.e.ledat.ail.
E hrom kritikus pscholgia! s]lap'o.t ryrsg]te.esL.! "a nq+.9:
"uarud' mag.vq-l' mi4d ;".nri"ikaBgs.olqtban, s lesz kedve folytatni azt. Ennek k_q4-v-ez tr*e!gileqz
mind a s*zslngb4re' p.i.qd-q.punkayggzsle:.!1g&qg.qz.in!i b9].q.Jllgtivspra' ki9ne1ked.-u-inse g m u nk gY!8z s, m a g a q s zil! i e l ggd-ell s eg'
kevs hinvzs s ala.'!:y*fl.'ktqggp-]gp? .az ererluu:rJr. (A szerzk egy
golfoz pldjt veszik, aki a kezdtst gyakorolja. Szmra a feladat
mindenkpp rtelmes, van jelentsge, hiszen tudja, hogy ezltal jobb
vlhat. Azt is tudja, hogy az ts minsge csak rajta mlik, a fele.
Is az eredmnyr.spillanatokon bell az ts eredm nyrlis ]esz
a munkak r -gazdagIs j el entett
(i
Jllaffi"L-ti
ismerete.)
A 3.3. bra j ttekintst ad a model| egszr|.
160
A munkakr
kzponti
dimenzii
- A feladat vltozatossga
- A feladat azonosthatsga
- A feladat fontossea
Autonmia
Visszajelzs
Kritikus
A szemlyt
pszichoIgiai
llapotok
s a munkt
A munka rtelme,
- Magas szint
t]t je]ents8e
A munka eredmnyrt
rzett feIelssg
A munka
eredmnyeinek smerete
rint
eredmnyek
beIs motvci
- Kiemelked
mnsg
munkavgzs
_ A munkval val
magas szint
elgedettsg
- Kevs hinyzs,
alacsony
fluktuci
Egyni klnbsgek:
- a doigoz nvekedsi szksgIete

- a munkavllali kszsgek szintje
_ a szervezeti krlmnyek rtkelse
3.3. bra. A munkakr-gazdagtds modellje' Forrs: Hackman-Oldham_

Janson-Purdy, 1 I 7 5 ; Cummings-Worley, 1 9 I 3.
Mindezek utn;,csak,, az a krds,hogyan kell kialaktani a munkakort, hogy elrjk ezeket a kedvez pszicholgiai llapotokat s azok
pozitV kvetkezmnyeit.
A szeruk a munkakr t kzponti dimenzijt azonostjk, amelyekkel megmrhet egy munkakor motivcis ereje, s az adott munkakr
ezek v|toztatsval gazdagthat.
1', A eladat v]tozatossga
An.nak mrtke,hogv -a. muJrkakrh z-larlozilm rrnkafelarl a t ok
ho$l a munkav|lal qait kpess@li.
ge i n ek-F!
ge-lsz
rrgk
les ebb k r t vegy
pl.
.!ql
ry ae-i
a-Term6k.dl6Ilit mttett kifi nomult minsgbiitosiiasi- fe]adatok elltsa).
2, A e]adat azonasth.qtsdgq
Annakgrfuike.hogy q 4qllkakor elltggg-1gg4lrJtte nyj!-!ebgt.sget a munkafolya-Ta!.Je! es]]"= kezdeteK-l a be-re;iusi*gjfuLn
- p1ve8:9 99l9'J!ba.!"q'ejsdr1g]}l: e-l-J m i n t p l. e gy r ekl mkam p ny
,-
Munkavgzsirendszer tervzser 161
teljes megszervezse s lebonyoltsa, egy gyfl teljes gyintzse).
3.
A fe]adat fontossga
Alnqk oleltkg. hov
a munkakr nd]ye.!]at h-q!q.|g13korqJ

msok letres muj
a'on
y
a szerv ezeti tanil
.ld"]G*@
munkja pldul ilyen szempontbl fontosnak nevezhet).
4. Autonmia
ffi
t l alo **..+kakor.-iil t al.. b

1"''g" gg_'ll'gu *,''ki
z !.o
9t 9 ! !. 9 z qb a d
g5tiigpt
,*.s .a
munka-
.;"k"t#;i.
mo dszerk meght.irooas.it"an (pl. egy rtkestsi

t on mi arzas ?rtarara;16il-"
gytt, mi nt e gy h as onl
5.
"
szmvite]i murrkatrs).
VisszaieIzs
444 gk rqIl9ke.b9y- a !!ulk
"
sz i
nt
nyi i nf or m' 9.i t k a p*-s.a unkakri fel adat ai t m i l y en

visszaielzec}."t
lenl a mun--\bL sgirlgak' (Kzvetlen a visszajelzs pldul.
ha a termelsben dolgoz munks munkakrnek rsze a min.
sgellenrzs, vagy ha a tanr hallgati visszacsatolst kr.)
Az els hrom dimenzi mindegyike kln-kln is nvelheti
a munka tlt jelentsgt, de a.mlurkavllalQ akkor fog1a igaz4^$gl.
mesnqk rezni-m.unkit. ha munkakre mindhrom dimenzi men|.n
kedvez, azazegy mondatban sszefoglalva:ha jl azonosthat.'s fq!-!-'o.-'
fs1a!talk!9k- e.lj.tasaboz* }sz s gei nek .skp es s geinek mi n l s ae Ezrt ezeket a munka rtelmt,tlt
lesebb
jelentsgt befolyso| tnyezknek nevezzk. Az autonmia a muntt felelssget, a vissza1elzs pedig a
i
t munkav gzs 4--e_k- r.n.i 4
ay
l l a l
s gr |
m en
:m
illelzl
A munkakr-gazdagts nem egyformn hat minden munkavllalra.

Azok, akiknek nagy a nvekedsi szksgletk, a munkakor-gazdagtst
szvesen fogadjk s az 1I fog mkdni. Akiknl viszont ez az igny
alacsony, a tlzott munkakr-gazdagts akr kros is lehet, amint azt
a 3.4. bra mutatia.
Br egyes pszicholgiai kutatsok szerint az alacsony nvekedsi
szksglet fejleszthet, Hackman s oldham tapasztalatai szerint csak
a mr eleve magas nvekedsi szksglettel rendelkez munkavllalk
fogadjk szvesen a munkakr-gazdagtst, Azaz, -a ma&as nvekedsi'
qz-ks-sl.e.t!9l tende]kez"nu*ey4.ll-glQkb.ep*le8y"gbb-ssJlyglalakulnaL
162
th
a
q
\(!
- Tlterheltsg, stressz
- Alacsony teljestmny
-Hinyzs, fluktuci
- | teljestmny
- Elgedettsg
- Alacsony hinyzs,
- Kls eszkzk,
- Unalom,
- Magas fluktuci,
oo
c
fluktuci
N.,
i-n
-V
:o
.1.1
OH
fzetsmotivl
Magas teljestmny
Iehet
alacsony
alacsony elgedettsg
hinyzs
A munkakr-gazdagts vgya
magas
3.4. bra. Az egyni ignyek s a munkakr-gazdagts mrtkneksszefg.

gse. Forrs: Wanous, /. P; Who Wants |ob Enrichment.? S,A,M, Advanced
Management lournal, Summer 1976. L5-22. In: Ivancevich-Glueck, L9A6.

rcz.
L
ki kedvez rzseka munkjukrl. s hamarabb fog mindez
teljestis
meg*.'t
. A nvekedsi szksgletben tapasztalt
Tenytte4
egyni klnbsgek kt mdon befolysoljk a munkakr-gazdagts sikert:
- a munkakr objektv jellemzinek szlelsnkereszttil (a munkakr kozponti dimenzii _ kritikus pszicholgiai llapotok kap.
csolatban),
- a klitikus pszicholgiai llapotok teljestmnyre gyakorolt hatsn keresztl (kritikus pszicholgiai Ilapotok - szemlyt s
munkt rint eredmnyek kapcsolatban).
Tovbbi tapasztalatok azt mutatjk, hogy a novekedsi szksgleteken tl a munkav.]Ia] kszsgeinek s kompetenciinak szintje, va|amint egyb szervezeti tnyezk (pl' sztnzsi rendszer, vezetsi stlus,
munkatrsi kapcsolatok) is befolysoljk a munkakr-gazdagts sikeressgt'Az a munkavllal, aki nem rendelkezik a gazdagtott munkakr
sikeres elvgzshezszksges kszsgekkel, vagy aki nem elgedett fizetsvel,nem fog tgabb feladat. s felelssgi krnek rlni75.
Ir
9.2.1'.
A munkakr-gazdagtds kia]aktsnak alaptechnikdi
Helyzetfelmrs'Brmilyen v'rloztats .e]tt alapos diagnz.isisal
kell altmasztani,
ug.z
d a
gt asraJan-s.sziiks g.
- job diagnostic survey)'-am'e!y}lon-ktitu-rue!'eaâ-t-'4ql*3}.ri dimenzit, a munkakr

t"ll.gq motivqciQs \1ip-e'ssgt,-valamint az egyn nvekedsi s.zksgl.ett.
M u n k a k r t e rv e z s, A m u. n.. kak fu gg4 d a git q'sa *- rd.e k-b*.eii..-!p ukrt
.-i.-.r--i
__--'--.
javaslatokat
munkakr-tervezsi
is r4Bg lehet |ogalmaznL
-l.-^-.--.-.-:.-,..
--'-=- Ezek a kvet---.-_
kezk:
1', A fe] a datok ko mb i n] s a, 4'mrt{r]<akcirbvts e.Lv+'ineL.me*f".|
|en az eltr feladatok sszevonsavel.e-{plqa.c!k9l-b. .*
oysv".
]
t (jDS
Mh
o-b.bT"hffi -}l"+3{t.
"i
"
z.Termiiites.nun"kae8wab"l.ffi-l'l.7i.i''q._Lr"dark!lJ.a"9g9.
pi.r o s I{r; q'qJ v t"-L r .vs rr -olyqrr m egh a r o z h a -m u n kaggyg.%
jn ltre., m.e.l.l-y.9-I g m-unkavllulQ e-!q"q9gg-1ud. A termszetes munkaegyag kialaktsra plda, ha egy egyetemi tanszker|
a titkrnk felosztjk egyms koztt a feladatokat s fele1ssgeket
(pl. oktatsi gyek intzse, plyzatok kezelse, kzs rendezvnyek szervezse stb.), s azokat ezutn ,,maguknak rzik''.
s . gvf lka p c s o l at o k ki aI akt s a']sg!9bb.!}uqkayl l al - s.p has em
tal lkozik azokkal, akik az ltala el lltott lcrmket/szoleltatst
hasznljk. Egyes. hazui ;"tgpes .e"d''".f"1l"'"t
--;-_
""guk''l
vszont mr az a szoks, hogy az gyflnek maguk a fejlesztk
prezentljk a rendszert'
4 . Ve r t i k ] i ek]-asssaA_" r ti\4i g f e l e l i s s g a m upkqkgrygzclg' .ts elvei kzl a legfonto5gbb;a pugzla"Vgrehajts*Q!.tl
t
s.
a. munkav-{I_La-l. }atas=-sfeJe]ssegt kIE. A gaz dagtott munkat-it""

Jt-tseket hozhat, melyeket to.auuan ms hozott
meg (pl'"rv""
sajt munkavgzstemezse, munkamdszerek kivlasztsa, zavarelhrts, fejieszts), s a korbbiaknl nagyobb
lesz a felelssgi kre is (pl. minsgbiztosts, koltsggazdlkods). A nagyobb vertiklis felelssg nveli a mrlnkavl]gljglMnytst' fu'elffi,_ezltal
motivltabb s-ke-demnyevbi,bÎesz'Ez az eW motivcis tltetn tI elnys a szervezetnek
is, gyakran mgsem alkalmazzk: sokszor a munksoknak rkig
kell vrniuk a karbantartkra, pedig knnyedn meg tudnk javtani a meghibsodott berendezst, csak ppen nem nylhatnak
hozz,
164
r Munkavgzsi rendszerrk
wsszale1z
arr.a, hogv a dolgoz

Toforn(k
jonmunk.i je*ui"-sgcrl'@
1l!e'u'.uqttqp
ha - szemben a kls, vezeti visszajelzssel
--mq&q.q*Bln\a
v"it szmra \zvetlen visszacsatolst. Ez rokoihtja kontrollrzst,azt, hogy munkjt irnytja.A szmtgp megknnyti
a munkavllalk informcihoz iutst.
A munkakr-gazdagtsi technikk munkakrre gyakorolt hatst
a kvetkez bra mutatia:
Munkakrtervezsi javaslat
A munkakr kzponti dimenziia
A fe]adatok kombinlsa
Termszetes munkaegysgek
A feladat vItozatossga
A fe]adat azonosthatsga
gyflkapcsolatok kialaktsa
A feladat fontossga
Vertiklis feIelssg
Autnmia
Visszajelz csatornk
Visszajelzs
kialaktsa
3.5. bra.
munkakr-gazdagtsi
munkakr kzpon1975'; Beer et a]',
arra a klns
jelensgre, hogy
technikk hatsa
t dimenziira. Forrs: Hackman_O]dham_|anson_Purdy,

1985.
A munkakr-gazdagts vlaszt ad
a nagyvllalatok kzpontjban dolgoz magasan kpzett (s sokszor ve-
zeti szint) munkatrsak gyakran jval elgedetlenebbek munkjukkal

s szervezetkkel, mint az alacsonyabb hierarchikus szinten lv ter]eti dolgozk' Ennek az az oka, hogy - szemben pldul az rtkests
munkatrsakkal - a kzpontiak kzvetlenl nem rzik sait mtrnkjuk fontossgt, s nem kapnak rendszeres visszaje|zst az gyfelektl
sem76. Vagy egyltaln nincsenek is gyfeleik, Vagy Vannak ugyan bels
gyfeleik, de tlk semmifle (elismer vagy negatv) visszajizst nem
kapnak munkjuk minsgrl. ppen ezrt fontos, hogy a kzpontiak
teljestmnytis rendszeresen rtkeljk,s arrl idrl idre kpjanak
visszacsatolst.A teljestmnyhez kttt jutalmazs is nveli a motiv.
cit, azonban a jutalmakkal a bels gyfeleknek nyjtott szolgltatsok
minsgt kell rtkelni,mivel a kzpontban lvk szelepe elssorban
a terleten lvk tmogatsa
-,-
Mur-rkavgzsi rendszer tervezse l 165
9.2.2. A munkakor-gazdagts kor]tai

A munkakr-gazdagts sikeres a1kalmazst tbb szervezeti tnyez gtolhatja, ezek felismershezsegtsget nyjt a munkavgzsi rendszer
modellje.
:4, munk(lu gz s tec!491l gijq hatrt szabt'utla.munkakr.gazdagt9i
.l-e-belgg*nck,-pIdu-La.futszalag rgzti a.munkafolyamatot, A sziggtt-z'!onsisielrsokJniatt elkpzelhet q7 is,-bogy nem kg:Lllhet.spr
]r'yggg "ladat- s hatskrk tads Ia. Miue"Lj\rcn' es etekben a mu4:
fuk-rt nem lehet gazdagtani, a -munkavgzs krnyezett gazdagtjk
(context enrichment). A McDonald's pldul nemcsak standardizlt
munkafolyamatairl hres' hanem a munkavlialk rszreszervezett
programokrl s vetlkedkrl is. A krnyezet gazdagtshoz tartoznak
az alternatv munkaidrendszerek is (lsd a 3.10. alfejezetet)' Ezek azonban nem tekinthetk valdi munkakr-gazdagtsnak. Elfordul az is,
hogy a technolgibI fakadan annyira komplex a munkakr, hogy nem
]ehet - de nem is lenne rdemes - azt tovbb gazdagtani.
A munkavllnlk alacsonlt l.-vekedsi szkselgtei g}elle'.tt a Jg,ye.
hi'nya is akadlra Ilyenkor elbb fel ke.-ll
4es @idk
kszjten.i a munkavlb'Ikgt a megvlto.4ott 1g.g4\akrre, 's 'csak azut4
kerlhet sor a munkakrygazdagtsra. '
-* utokratikus, a kontro]]t nehezen a-tqad vezetesi
l*l-ts!'
adffi @-1.'9*""p.14gg9.9 i"|"i-a"i.or-'l",a'f%nqteljutrl.i.e-PY*
kavllalkhoz-, A vezetk sokszor eleve tartanak attl, hogy a munkavllalk nagyobb dntsi jogkrt krnek, Vagy a kibvlt feladatkr s
felelssg mell magasabb fizetst vrnak, ezrt nem kezdemnyeznek
munkakr-gazdagtst. |i l. , t Q
fu trtr rcndsnrok (pldul a munkakri,
s z t n z s
i,
te l je s
t m
lenth eti a Inunkak.
ny r t k e l s
r en d sz
tuluk'".'ouo.
javadalmazsi, oktatsi s
er ) y.q e v s K-sZZ:',.i p* ggtiLjc -
Mindezek a tapasztalatok is visszaigazoljk' hogy a munkavgzsi

rendszerek sikeres (t)alaktshoz _ gy a munkakr-gazdagtshoz is _
egytt kell kezelni a munkavgzsi rendszer valamennyi elemt.
9,2,3, A munkakr-gazdagts rtke]se
A Hackman-oldham-fle munkakr-gazdagtsi modell
rvnyessgt
s gyakorlati hasznlhatsgt szmos kutats bizonytja. A kutatk

egyrszt igazolva lttk, hogy a modellben jelzett kapcsolatok lteznek
166
a fbb vltozk kztt. Msrszt, a megvalstott munkakr.gazdagtsi

prog1gg*o\ tbbsge mind a s'ervEti, mind a munkavuali*qz'pont6ot po7-1.1 eredmny!.ho2otf, br a kutatsok egy re"teimetetenyseg
s minsg nagyobb javulst tapaszta}ta, mint a munkavllali elgedettsgt77.
A munkakr-gazdagts klitikjt az albbi pontokban lehet
sszefoglalniTs:
- KizrIagos hangsIy az egyni munkakrn. Maguk a modell alkoti is elismerik, hogy a munkakr-gazdagtsi modell komoly
hinyossga, hogy semmifle tancsot nem ad a csoportos mun-
kavgzsre.
_ A kontextulis tnyezket figyelmen kvl hagyja. A modell elssorban az egyn s munkakre koztti kapcsolatot elemzi,
a szemlykzi, technolgiai s szitucis tnyezket eredeti for-
mjukban nem' s ksbb is csak rintlegesen kezeli.
_ 'mu4kavllq'l.q-lig!'-1eg-'v.onj,g_b9-'q;g.qnkakr1gazd.ag.!{|o*\ra.
matba..Szmos alkalom knlkozik errq' (pl. informcigyjts
a munkakrrl, a munkakr dimenziinak jragondolsa), a dolgozk qk1iy
mgis alig keriilt soJ.- Ebben e k"s'ws
-rgszvtelre
.esetbe1 a r.szvteltovbb n've]t9.q Progr.q1n.''sikeres.sQgg!.
9.3. |vbe mutat megoldsok
A fejezetpont lezrsaknt bemutatjuk nhny olyan munkavgzsi

rendszer modelljt, amelyek a jv kihvsainak megvlaszolsban
segthetnek: az empowetmentet, az autonm munkacsoportot s a folyamatelv tszervezs munkavgzsi rendszer modelljt.
9.3,1, Empowerment _ az egyni munkav]]al szintjn
A napjainkat s a jvt vrhatan mg inkbb meghatroz empowermentrl a bevezet fejezetben mr volt sz. Az empowermentet soka!
a-4gulk
y.
el azonositjat as
vezetsi kzeltsk!gfog!i!\--[e!]9, pedig -Q@na. vta'ot. "

az nft"-po*"rmentet
nyt/autonm munkacsoportok keretben tartjk
megvalsthatnak80,
vagy ha az egyns csoportos empowelmentet szt is vIasztjk, a CSoportos megolds mellett teszik le voksukat&l . Az empowelment ugyanakkor egyni munkavllalk esetben is rtelmezhetBz,
A m unkav gz s i 19 n d s-z.e1 rng5le.ljQn ek s z.-e mp ggt j b l a 4 esl a i .e.1qpowerment a munkakr-gazdagts tovbbfejlesztseknt, kibontsakryt
@*
t,b-m]J!aks9lqd9!.*'-9l"ry'p'qnt
jb.fu l.euy9giltjs3-mu*n*ka'f q*qtos-
vq|amin! a-!el j qeqqnyekrl f 1kez..-viss-zaje1zs. A empowerment esetben viszont

radiklisan n az munkavgzs autonmija.
2, A veletsi filozfig-s s1qq szempontibl az empowerment szakt a munkakQr-gg4dagtqsal, hiszen az empo\&ement a utnkasgq,.*vlt ozato-ss ga p qzonoslhatsga,'
vll
al
nll
gqra, o+1r{ny!t"9i!$ s nel
en
z s t e, val ami
nt
.nti"aitato[ onirnytst tmogat fej]

"g."4iREalh
leszti
szerepfgufu1g !gl' a*z-.rnp-.p11'9gBgl!_l.ly-e-!'-ql1"".'|q!'"b-%
u
kvetkezket ie]cn!!^l''
_ mffi7T,|m azris, i apvet o d o n t e s i i og-kr qkjel e gl s a-gJo n! o s i nf ormcik rerldqJkez 9 Jg-!.qc.s ts q, q m e$/-g!qs.!t {qipg
szksges eszkzk s erforrsok biztostsa:.
_ kpess tte] az nirnJttsra (az n]] dntshozatalra s
munkavgzsre): a mq-4kavllal szksges s"akmai s zleti'
ismeretei nek_s ks -sg$in ek fej l es -tse ;*nirnytisi " kvsgeinek s.. cjnbizalmna.k ' ersts-e - mindehhez vezetje
szemIyes tmogatst nyjt;
_ s z e m ]Y e s f e ] e ] s s pv I ] a ] s : a mlnkav l|a| szemlyes el9 lssegetYLlalsait-ryunkingkTi-+"Q-qg9sc.dpJlgseifu I.
A munkavllal szmra tadott dntsi jogkrk a kvetkezk
lehetnek (ezekrl a 3.3.2.3. pontban bvebben is szltunk):
- a sajt munkavgzsre vonatkoz dntsek,
_ a sajt munka minsgnek ellenrzse, minsgbztosts,
a bels s kls gyfelekkel tortn nll kapcsolattarts,
_ a munka felttelrendszernek befolysolsa,
a teljes v]lalat mkdsnek s stratgijnak befolysolsa.
Az empowerment azonban nem szksgszeren jelenti a jogkrk
teljes tadst, a gyakorlati tapasztalatok szerint ez csak a kzvetlen munkavgzsre igaz, mshol inkbb a munkavllal s
avezeI kzs dntshozatalrl van sz8a.
3, A munkav]]a]i ks
s kompetencik
tjbl
esztse.
helgqnlv99--q!.'ek!!e-3
+.EWrds?.9"s!-:"4.a9fl s-l-'*Qg-999p:*99).-e.l*p9-w-9ryte_!L!q9fl gl9guJ s ri 1 q-z .d.s s79.q \ nyynkb en!rgyalt' Ftr rends z ernek tma&Lni
kel] errl bvebben lsd a fe|ezet 3.11. alfejezett),
a
t
ilry
ri
T"
168
Az egyni empowerment sszefoglalan

het85
kvetkezkppen rtkel.
Megfelel kialakts esetn a kvetkez elnyk vrhatak:

_ olcsbb s hatkonyabb mikds (kevesebb vezeti szint) ;
- dolgozi elgedettsg, nagyobb megtartkpessg, jobb morl, ke.
Vesebb hinyzs s kisebb fluktuci;
- gyorsabb problmamegolds (annl Van a legtbb informci s
tuds, akinl a problma jelentkezik);
- nagyobb innovativits (a fejlesztsi tletekhez rendelkezsre llnak a szksges erforrsok);
_ nagyobb szemlyes elktelezettsg a munka s a szervezet irnt,
jobb minsg munkavgzs;
- a munkavllalk nagyobb nbizalmbl s iavul irrtkelsbl
ered kezdemny ezkszsg ;
-. a munkavllalk
szemlyes fejldse (mind a klnfle kszsgek, mind az nirnyts tern).

Termszetesen mindez elssorban a magas nvekedsi szksglettel
rendelkez munkatarsak esetben igaz, ppen ezfi a munkavllalknak meg kell hagyni az autonm vlaszts lehetsgt abban, hogy be
akarnak-e lpni az empowelment rendszerbe'
\
A munkavgzsirendszerek szempontjbl' az egyni empwerment-megoldsok egyik legfbb problmja az lehet, hogy kizrlag
a vezeti stlusra figyelnek s a munkavgzs technolgiai szempontjait
nem veszik szmtsba, illetve a munkavllalkat nem vonjk be az rij
munkavgzsi rendszer kialaktsba, s nem hagyjk meg a munkavllalnak a szabad vlaszts lehetsgt. Bevezetse esetn felttlenril
szmolnunk kell a kzpvezets (megvltozott szerepbl, vezeti sttusnak elvesztsbl fakad) ellenllsIa; nem megfelel felkszts
esetn pedig a munkavllalk ellenl]sra is'
A vezeti s szakrti munkakrknl ugyan legtbbszr tg tere van
az egyni empowelmentnek, a legtbb munkavllal esetben azonban
hamar eljutunk a plafonhoz. Megoldst a csoportokra alkalmazott em.
powelment, azaz az onirnyt s autonm munkacsoportok ltrehozsa
jelenthet,
ill- ^-.

g.3
'2. nirnyt s autonm munkacsoportok (Szociotechnikai
re nd
szer s zem]] et jra s zerve z s, e mp owerme nt-re
nd
zerek)
munkacsoport-koncepci nem j a munkavgzsi rendszerek trtnetben. Lthatluk, hogy a tradicionlis munkacsoport a fordizmus
termke, mg a rzvtelnvelsre a minsgi krk s a rszvtelifeladatcsoportok terjedtek el 86. Az j felfogsok szerinti szemlleti v]ts
az,hogy a csoportoknak nirnytv kell vlniuk feladatuk elltsban,
teht a munkt kls beleszls nlkl maguknak kell megszerveznitik.
A 3.6. brn a csoportos munkavgzsirendszereket a csoport nvekv
nrendelkezsi foka szerint helyeztk el87:
onirnyt
Min6sgi kr'
Tradicionlis
(fiautonm)
rszvteIi
feladatcsoport
munkacsoport
munkacsoport
Autonm
munkacsoport
ma8as autonomra
alacsony autonmia
3.6. bra.
s aut:1Qm munkacsoportok esetbgnn.cla r.ugall.n"1s
{ryg@uto
f
t
I
munETgz.s,az onll pioblmamegolds, a munkavgzs tapasztala.

taibl val tanuls s munkateliestmnv fejlesztse s nem a vezet ltal
"elrt
feladatok minl pont.oqabb megvalitsa. Mindez' azonban..csak
!kk."'uqjikpd1s!"ha q csop-qrt tagjai ie.ndelkeznek a megfelel ismere.
!g\\:l. - nirnytshoz 9 c'sapatmunkhoz szksges kszsgekkel ff
z szksnll munkavezs
I6p esi gekkel, tovqb. !
-qz
ges -e=S2k-Z, !k\.e.!, informcival s d.tgjogg$.
A munkv'gz.i leildszer aRi]ncepCija a kvetkez elvekre pt:
1'' A munkavgzs egysTe a munkacsoport. A csoportmuq.\rrgk
szmi lnye van az egynL1}rr.kay-sz-sselszemb.9n,.Igelyqk
kzl a klfmsabb idaskombinci es a.nagyfok.:uga1massg.
'Munkafeladatokrt val teljes

2.
felelssg, A munkacsoport felels
h at fel adale gyultc s ..e-l]Iiiqe9l!'
e gy b ony ol ul t s j 1 krlhatrol
melynek eredmnye egy azonosthat' I-e.rm-.k vaey-szolgla,g
biztostsi csomag), s ennek ltreho-.
ffilex
zshoz rendelkezik a megfelel eczkz9kLql_9!-d9$9jj9g9grt
vnyokkal'
Abels munkame4lsztst
s. tiirnytts'
_
_'
kf
a,
iS76I
a d
at
k a
ffi
ne kh
"
munkacsoport-a.l-a
j
lu :!:li s a t e l e s t TgrrIL
magoL a
170
A csoport felelssge a munkamdszerek kialaktsa, a bels munkafolyamatok megSZeTVeZse, a felmerl

problmk megoldsa s a minsgbiztosts is'
s, @Iodotok
al|edse, A csoporton belli munkafe l a d at ok s .rn'!k&ee
a m e n n y i b e n v n n [] n e m kj-e g{s-z;(i k
-(
e8ym s t, h an e m j e l e ns-pqIlkb.sle!fu d!g\,-q!'rrr .ut vc]Ltrc nd
s"ffi
ci, lehetv vlik
inek al
I'1ep.delkeanekaf
elm-erlfejadaloLhg
's-a-les.kafl
szksge-s"kszsgekkelsk-o'RP'e*t.e*ncikka]egy-ltes keze]se. Fontos
6' A munkav+zsi rendc-er elemeinek
d-|a,cn
"@
gly or-aaEE.!:eldsze'r
ek
qtae3lgl!li s tmogqlja.
Az nirnyt s autonm munkacsoportokat kezdetben inkbb fizikai munkknl (pl. angliai sznbnyk) s az autiparban alkalmaztk
(Volvo, Saab), mra tterjedt az elektronikai iparra (Hewlett-Packard),
a telekommunikcis gazatra, st a lgi kzlekedsre is (Southwes\
Airlines lgitrsasg). A termels mellett a szolgltat gazatokban (Federal Express), a biztostsi s bankszfrban is alkalm azzk\g , A Fortune
1000 vllalata kozl az1'987-es 28%-kal szemben 1990-ben 47o/o-nl mikdtek nirnyt vagy autonm munkacsoportok, s sszesen 6O%-uk
tervezte' hogy a kvetkez kt vben nveli azok szmt8g. Az US-n
kvl nirnyt s autonm munkacsoportok bevezetsre kerlt sor
Anglitl Indiig, Norvgitl Magyarorszgig (pl. a Ford szkesfehrvri Alba zeme).
Az nirnyt s autonm munkacsoport koncepcionlis httert
a korbban mr emltett szociotechnikai rendszer kzelts, va]amint
aZ empowerment fiIozfia jelenti.
Ezek az elvek mind az nirnyt, mind az autonm munkacsoportra jellemzek, clszer azonban azt is tisztzni, mi a kett kztti
klnbsg!
Az nirnvt mr'pk""so
(r )
i
bka, dntsbefolysol kpessge alap j n tehetnk kl nb j gsi!90 .
Qnil
9!-a V'gzgt.i
Loke
L*.
"
Munkavgzsirendszer |ervezse l 777

:'
1'. 4 techno]gia illesz.tgg!ek Inll<e arra

8lai
''tal
dntseknl figyelembe vettk-e az egyni szksg]eteket s a csop'a$m unk a szemPon t j a i t. s }_e-vontak=e-..a-.Eu*a.V-l ia] kar-a&chno l gia
tr-e}aqleba--zjkaj-e lhely'ez'ssnek-meglervez s he,
A valban autonmnak nevezhet munkacsoportok esetben a technolgit rugalmasan alaktjk az emberi szksgletet (pl. ergonmiai szempontok, trsas kapcsolatok lehetsge) figyelembevtelvel s
a munkacsoportok nirnytsnak szem eltt tartsval. A munkavllalknak beleszlsi joguk van a technolgia elrendezsbe s a munkakrnyezet kia]aktsba, egyttmkdnek a tervezsben rszt vev mrn.
kkkel s magatartstudomnyi szakemberekkel. Pldul kln,,telet''
(U alakban elrendezett megmunkl helyeket) hoznak ltre a munkacsoportok szmra, vagy termelskzi kszletek kialaktsval nvelik a Csoportok fggetlensgtegymstl. A Volvo Uddevallban lv zemben
prhuzamos sszeszerel mhelyeket alaktottak ki, azaz a csoportok
egymstl fggetlenl dolgoztak, ennek eredmnyeknt sz szerint elt.
r munkakultrval rendelkez egysgek jttek ltregl.
A klasszikusabb nirnyt munkacsoportoknl a technolgit nem
vltoztatjk, legtbbszr megmaTad a hagyomnyos lineris (pl. futszalagos) termels. A Volvo Kalmarban lv zeme ilyen volt, s ez valsult
meg a Ford szkesfehrvri zemben is' Az nirnyt munkacsoportokat ilyenkor a szalag egy adott szakaszn helyezik el. Mivel a technolgia
ilyenkor kottt, a munkacsoportnak nincs beleszlsi lehetsge a berendezsek elhelyezsbe,de munkakrnyezete a]aktsra korltozott
lehetsge azrt van.
2L A nunkacsoportok dry.si- io?kre s e]e]ssgz*a}'zyet|en
munkira, de azon t] g szgryzet e8szre-is-,}it91i9dhel (ezek rszletezstlsd a 3,3.2,3, fejezetpontban).
Az nirnyt munkacsoportok ltalban maguk alaktjk bels
munkamegosztsukat s _ a technolgiai korltokon bell - a munkafolyamatokat is (pl. ki melyik feladatot vgezze, hny mszakban dolgozzanak, legyen-e rotci, mikor tartsanak sznetet); nll minsgbiztostst vgeznek; vezetjket vagy a csoporton bellrl vlasztjk (a
v ezeti SZeTep ilyenkor meghatrozott rendszeressggel rotldik), vagy
kls vezetve| mikdnek; a csoporttagok beleszlnak az j csoporttagok kivlasztsba s a bels kompenzcis dntsekbe is. Emellett
nllan alaktjk kapcsolataikat a szetvezet tagjaival s tbbi egysgvel (a tbbi munkacsoporttal, funkcionlis egysgekkel). Mindehhez
.
172
megkapjk a dntsekhez s az n|l munkavgzshez szksges informcikat.

Az autonm munkacsoportok hatskre tlmegy ezen, s a ,,hogyan?'' krdseimellett a ,,mit?'' s ,,mirt?'' krdseibe is belesz]hatnak: befolysolhatjk a termelsi clokat; dnthetnek arrl, akarnak-e
egyltaln vezett, s ha igen, ez a szeep rotldjon-e. Emellett nll
kapcsolatban Ilnak sajt szlltikkal s vevikkel is.
Egyes klnleges esetekben _ a vezets stratgiai partnervvlva beleszlsi joguk Van a szervezeti stratgiba s clokba is. Ez a rszvteli
vezets, a munkahelyi demokrcia legmagasabb szintje. Ahhoz, hogy
mkdj n, a munkavllalknak tovbbi, zleti-stratgiai informcikra
s vllalatirnytsi kszsgekrekell szert tennik92.
Az nirnyt munkacsoport klasszikus pldja a General Foods llateledelt gyrt topekai zeme (Topeka System), a Procter and Gamble
limai (ohio) szappangyra vagy a Volvo kalmari s a Saab tbb svdorszgi zeme. Ezekben a munkacsoportok szles autonmit kaptak,
anlkl hogy a munkavgzs hagyomnyos technolgijt megvltoztathattk volna. Az autonm munkacsoport (s ezzel egytt a szocipteclrni.
kai koncepci) legtfogbb alkalmazst a Volvo Uddevallban 19B9-ben
megnyitott zeme jelenti. Itt teljes mrtkbenszaktottak a hagyomnyos
lineris termelssel: a hat szerelmhelyt csillag alak szerelcsarnokban helyeztk el' minden szerelmhelyben B-B darab (7-9 fs) csoporttal' Az egyes sszeszerel mhelyekben 2_2 fzisban trtnt egy aut
sszeszerelse. Mindez azt jelenti, hogy a munksok az adott fzshoz
tartoz valamennyi feladatot eltudtk vgezni, ugyanaz a munkafeladat
tlagosan kt-hrromrnknt, egyes helyeken mg ritkbban ismt1dtt
meg (szemben a hagyomnyos, tlagosan nhny peICeS ciklusidvel).
A munka megszervezse mellett a minsgbiztosts is a csoport lratskre volt.
rdekes mdon mind a topekai zemet, mind az uddevallai zemet t-hat vi mikds utn bezrtk, s azok eredmnyessgrl mind
a mai napig megoszlanak a vlemnyek.Azonban mindkt esetben ko.
moly kompromisszumokat ktttek az idelis kialaktshoz kpest, s
mindktszer menet kzben vltozott a vezets is. A Volvnl azta mr
jabb zemekben is igyekeztek bevezetni Uddevalla tapasztalataitg3.
Mindezek utn fontos feltennnk a krdst: hogyan kell ezeket
a munkacsoportokat megfelelen kialaktani ?
lL-_ .,..0
A munkakr-gazdagtas-bmutat ott. m o d.e-!]ig Q9- a- s z o c! q! e c hni-\g!

kzelts
alapjn a mun\acsoportok sikeressge be]s, kzvet]en krnye.zet-ii6gabb
szervezeti felttelektl fggnn. Ezek kzl most csak azokt
fejtjli li1, melyek kifejezetten a munkacsoportokra vonatkoznak, mg
a tbbi befolysol trlyezt ksbb, az elktelezettsgre alapul rendszereknl trgyaljuk (3'11. fejezetpont).
t, A- 9q9portos munkafehadat megfe]e]_kia]aktasg: q f9!1q9ly4tozatoss 4g'q' a- feladat azonosthats ga'*6 feladat fonloss g4, a-utnmia, visszaje|zs. A felsorolt feladatjellemzk a munkakrgazdagtsnl megimert motivcis szerepk mellett azrt is
lnyegesek, mert lehetv teszik a csoport nirnytst.
2. ! cs.orort stryk!rja; az adott feladatokat elltni kpes g]r.nirn.glis csoportmret; bels stabi]its (a tagok cserldse krosan hat
csoport nirnyt kpessgre);a csoporttagok szakrtelmnek. /
s kpessgeinek illeszkedsQ (sem a tl nagy heterogenits, sem/
a homogenits nem kedvZ6jl
3. c:q pp!e]y9!9!o-Ig t4m o gat c s op ottkultra : vilgosan megfogIrn az ott, rtEt_sei f o gado1t n ormk ; b el s kmmuni ki.s"s egyb koordincis csatornk megfelel kialaktsa; innovit serkent belst mechanizmusok; tmogat csopotkultra:
a csoport hite s bi'alma sajt teljestkpessgben.
4. A csoportmunkt kzvetlenl befolysol kts tn5zk: a szksges dntsi jogkr (hatalom) csoporthoz deleglsa; a lnyeges
7o im a c i ak hozzfrhet s 8ilFl' a technol girl, munkafolyamffiL minsgi kvetelmnyekrl, vevi elvrsokrl, zleti
teljestmnyrl, vrhat szervezeti vltozsokrl); az egyb erforrsok (termeleszkozk, alapanyag, sajt fizikai tr) rendelkezsre bocstsa.
Tmo+at vezetei-'3",9Pfugs 1 st]us (errl ksbb mg b.

vebben szlunk).
6, Emberi erforrs rendszerek s megoldsok, amelyek tmogatjk
76nirnytst s csoportmunkt (bvebben lsd ksbb).
7, Leg!4olgia. A technolgia a munkavIla'Lik kztli'klcsnos
-ftiggJ s egymsrautaltsg megteremtsveltmogatja a Csogor1lnunkq!-; q technolgiai bizo.nytalansg 9 komplexits Pedig
az nirnytst s az nll munkavllali dntst teszi szkskontroll _ az informciEess9 Ebben az esetben ugyanis a kls
_
meg. Lnyeges az is,
valsthat
tudshiny miatt nehezen
5.
174
hogy a technolgia lehetsget adjon a munkacsopoltok bizonyos
mrtkelklnl se,az egymstl fggetlen munkavgzsre.
B. tfog szervezeti felttelrendszer : aZ onirnyt -rnrrnka9s.aPg$
rnegfTI-szeru6kere t e a l ap os, organi kus strukt rag 5 l s d
(
KesoDD l.
ko nc e p c i tovbbfej
A
te szt se
Lawler az elklnlt szervezeti egysgekre trtn alkalmazson tllpve a szervezet egszrekiterjesztett munkavgzsi rendszerre tesz
javaslatot96. Team-koncepcijnak fbb pontjai a kvetkezk
1,, Autonm munkacsoportok a terme]sben, Az autonmia fon.
t* ia""'-h"gy termelsi munkacsoportok nll kapcso1t_ot
polnak vevikkel s szlltikkal is, s stratgiai krdseketis befolysolhatnak. (Ez eddig lnyegbena fentebb kifejtett model].l
. 2, Integr]t munkacsoportok' Az autonm munkacsoportok munka;?b--dart dre bekapcioldnak fnkcinlis tertiG6k
(termkfejleszts, rtkests)munkatrsai is. Ez mndR6T-fl
:
szmr a fontos informci val s tap asztal attI
sz
ol
glhat'
3, Telje1 team-krnyezet, Minden munkavllalnak autonm

munkacsoportban kell dolgozni, a vezetknek ppuBV,mit
'torzIri feladatokat ellt munkatrsaknak. A vezeti teari.
koncepi egyes vllalatoknl (pl. szmtstechnka, tancsads)
mr haznkban is megvalsult.
Hogyan rtke]hetek ezek ut.n az ni"nyt/autonm munkacsoportok?
Szakirodalmi forrsokra s gyakorlati tapasztalatokra tmaszkodva
a kvetkez rtkel megllaptsokat emeljk ki:97
- Az nirnyt s autonm munkacsoport-koncepci elvben tkletesen megvalstja a munkavgzsi rendszer szemlletet: kiindulpontja a feladatok optimlis elosztsa, a munkavgzsi
rendszer egsze l1 fkuszban' cl a magas teljestmnys a dolgozi elgedettsgegyttes elrse.A gyakorlatban azonban tl
kevs esetben tettk a megvalsts tszva technolgia megvltoztatst, gy nemcsak a koncepci srlt, hanem a kzzelfoghat
eredmnyek is.
_ Az autonm munkacsoport bels rugalmassga s nirnytsa
rvnnagymrtkben nveli a szervezet adaptcis kpessgt.
A gyakorlati megvalstsok sorn azonban a vezets nehezen
birkzik meg megvltozott helyzetvel s szerepkrvel, beavatkozik a csoportba, ezze| megsrti annak nllsgt.
L* ._"
-A
konkrt eremnyek tbbsge kedvez, br nem teljesen egyrtelm' A kzpvezets Itszmnak ltvnyos cskkense s
a tbb funkci elltsrra kpes munkavllalk miatt cskkennek a kltsgek (a topekai zemben pldul 33%-kal), mikzben
cskken a hinyzs s a fluktuci, n a termelkenysg. A hagyomnyos munkacsoportokhoz kpest az nirnyt munkacsoportokra a nagyobb innovativits, a hatkonyabb informci. s
tudsmegoszts s jobb minsg munkavgzsje||emz, A kedvez eredmnyeknek viszont ellentmond, hogy az izemt:eztsokat a vezets ppen az alacsony termelkenysggel indokolta.
_ Nvekv munkavllali elgedettsg s elktelezettsg. Ez magas
nvekedsi szksglettel rendelkez munkavllalkra igaz, mg
msoknak tlzott stresszt jelent az lland vltozs s a gazdagtott munkakor. Ezrt csak nkntessgen alapul autonm munkacsoportban lehet sikeres. A tapasztalatok emellett azt mutatjk,
hogy a megfelel kivlaszts s felksztsa rendszer letkpessgnek kritikus felttele, s a gyakorlatban ezen a tren is tl srjin
ktttek kompromisszumokat.
_ Az autonm munkacsoport nem univerzlis megolds: vizsglni
kell, vajon a koncepci beleillik-e az adott szervezet munkakultrjba s hatalmi viszonyaiba, illetve a tgabb kulturlis
krnyezetbe.
9,3,3, A folyamatlogika rvnyeslse: a vdllalati folyamatok

jraszervezse(BPR)
Napjaink egyik meghatroz szervezetvltoztatsi koncepcija a struktra radiklis jragondolsrra pl. A-Bmines.s-P'rocess-leensilee_rlne (gpB) g]ya.' folyamatorientlt szervezetalaktsi.vezetsi filozfia
9m dsze*a+-amelra-vev = s piac ori ent lts got, a vers en yk p es s g e i
gvl].alati folyamatok rtkteremtva]aktsval s az emberi kreativi.
El.Po"eQ'tsval kvnj a folyamatosan nvelni. ^
A szervezeti struktra folyamatelv tformlsa szksgszeren kihat a munkavgzsi rendszerekre is. Br a javasolt megolds bizonyos
szempontbl emlkeztet a szociotechnikai elvekre' nhny marknsan
eltr jellegzetessge is van98.
1 . F u n k c i k h 1 y, t t o ] v,
"
aft u o -,
int"e, k i,I.r,
olv amut ok,
onalis-tuffir*
176
eltnnek a funkcionlis osztlvok. Ezeket a korbbi funkcioniis i-erletektl rkez munkatjrsak n. folyamat-teamjei Y!!ik
fel. A folyamat-teim. egy komplett tevkenysgsor rsztvevinek
termszetes egysge, amely kzs felelssggel tartozik egy jl
elhatrolhat, teIj es folyamatrt.
A folyamat-teamek ltrehozsa nmagban mg nem szksgszeren jelenti a dolgozk munkakornek vltozst' Lehet, hogy
csak arrl van sz, hogy a korbban egymstl tvol dolgoz, de
egymssal a folyamat szempontjbl egyttmkdni knyszerl
munkatrsakat fizikailag egy helyre csoportostjk. Egy hitelezsi
folyamatot tekintve pldul elkpzelhet, hogy a hitelkpessgvizsgIatot ezentl is ms fogja vgezni, mint az rmeghatrozst vagy az ajnlatkszts,de a folyamat-team koncepci ebben az esetben is cskkenti az tfutsi idt s a koordincis
kltsgeket. Az IBM Creditnl azonban ennl tovbbmentek, s
gy alaktottk ki a folyamatot, hogy minden munkavllal tulajdonkppen nll folyamat-teamknt - a teljes..folyamatot
7
aq
vegzr"".
2, A munkakr.k"
h.qk]lg.ingk e]II1-o.'-dgpa.,.ole-d .munksk...Ot.k. *A*

l-trehozsa legiobbszr a munkakrk kztti
t'uta't.ut iaju, neffigydZer flretolj4 Ennek az az oka, hogy egy
csoporttagnak mg akkor is ismernie kell a tbbi csoporttag tev-C
ke.n-ysgt, ha onmaga tovbbra is csak a sajt munkakrt vgz-.
Tolp4l:eemek
A kzos felelssgvllals arra sztnz, hogy a tagok
kpesek
legyenek helyettesteni egymst, s a teljes folyamatbl tbb lpst is el tudjanak vgezni. A szerzk idzik azt a vllalati esetet,
amikor a mrnkk _ a korbbi lland adatszolgltats helyett marketinges feladatot tvve, maguk kezdtk elkszteniaz Italuk ellltott termkek ismertetit.
A munkakrk megvltozsa rvnazewMunkakr-gazdagtrs.
3,
szei m.nl*[rkbI tartalmas, sokdimenzis _ s a szerveiii vltozsok folyamatossga miatt _ v|toz munkakrok jn"iyTiJ'"il.trtoto
nek ltre. Ennek tbb sszetevje
koncepcijra.
korbban
megismert
m[akcir-gazdagts
_ A feladat vltozatossga: a folyamat-teamek lehetv, st
szksgess teszik' hogy a csoporttagok kszsgeik s kpessgeik szIes krt alkalmazzk, s ers az osztnzs az lland tovbbfejldsre.
"il
l-
^.i
Munkavgzsirendszer tervezse
17?
_ A feladat azonosthatsga: mivel a team egy jl azonost-
hat, teljes folyamat vgrehajtsrt felels, a csoporttagok

rzkelhetikmunkjuk teljestst,befejezettsgt.
_ A feladat fontossga s visszacsatols: a BPR koncepci egyik
kulcseleme, hogy a teamek kzvetlen kapcsolatban legyenek
a folyamat eredmnynek (termk, szolgltats) felhaszn]ival' Vgs cljuk a vevi elgedettsg'erfesztseik kzppontjban a vev ll.
4, Felhatalmazott mq4!g!rsak, nirnyt teamek,"' A teljeg-foi------;--;---r---lyapa'! 1'!p g",4elk4t-q munkatrsak .9 a feladat-teamek
megadott kereteken bell (pl. hatridk, termelkenysgi clok,
ffisogi elrsok) nirnytak : munkjukat _maguk szervezik,
annak minsgt maguk ellenrik s a klitikdnGsekt rnaguk ffiffi ,-nnne' m egfel el v ezeti hozz|Is s munkatrsak
szksgesek.
A folyamatlogikra alapozott jratervezs a munkavgzsirendszgr
elemei kozl kiemelten kezeli a tmogat vezetsi fiIozfit s magatartst, valamint az emberi erforrs rendszerek szerept (ezt a 3.11.
alfejezetben ismertetjk rszletesen).
Hogyan rtkelhet a folyamatszemllet megkzelts ?
1. A
ko.ncepci erssge, hogy o munkavgzs teLjes rendszer-B-PR
re vonatkozik. Ebbl a szempontbl nagy a hasonlsg a szocio.
iechnikai kzeltshez.
2, A folyamatlogikt megvalst folyamat-teamek megjelense,
Toffib-fikb an az nirnyt/autonm munkacs op ortok kialak@+uk f szempontja a jl azonosthat teljes feladat volt. Ehhez
kpest jelents jdonsg a munkacsoportok folyamatokra trtn
kialaktsa s egy teljes folyamatrt val fellelss ttele (de ez
logikusan kvetkezik a teljes szervezet folyamatelv jraszerve.
'
3,
zsbl),
Az
z]eti folyamatok elsdlegessge, A kiindulpont s a si.

ker elsdleges zloga a megfelelen kialaktott folyamat, erre
p-].a munkavgzsi rendszer tbbi eleme s a teljes szervezeti

struktra. A gyakorlati megvalstsban sokszor ez tnylegesen
iT.azt jetenti, hogy az egyensiy ,,elbillen'' a folyamatok s a
technolgiai szempontok fel, s a folyamatok jraszervezse
szakrti-technikai problmakntfogalmazdik meg. Ennek hatsaknt aZ empowerment sokszor csak a hangoztatott rtkek
szintjn (vagy ott sem) jelenik meg a BRP projektekben, amelyek
17B
Munkavgzsi rendzerek
nem felttlenI jrnak egytt a munkakrk gazdagodsval sem'

Ebben az esetben a BPR kzelebb ]I a mrnki kzeltshez, mint
a szociotechnikai szemllethez1oo. ppenezrt a BPR projektek
jvbeli sikere jrszI azon mlik majd' hogy sikerl-e a technolgiai folyamat szempontjai mellett az emberi szempontokat is
rvnyesteni.
4. Mivel a BPR eredetileg fellrl kezdemnyezett s onnan legrdl (top-down) vltoztats' a folyamatok kialaktsba s
a munkavgzsi rendszer talaktsba nem, vagy alig vonjk
be a munkavllalkat1ol. A BPR szakrtk azonban _ felismerve
az elktele zeItsg fontossgt - ma mr egyre inkbb trekszenek
a rszvtelre, amit a szervezetfejlesztsi (oD) tancsadkkal val
fokozott egyttmkds is je|ez1oz '
10. Alternatv munkaidrendszerek

A munka tartalmasabb tteltsokszor szervezeti.technolgii adottsgok gtoljk. Ezrt nemcsak a munka rendszernek k-, illetve talafita..u kell gondou4,'qTfir" munkaid megszervezsre is1o3:
munka termszettrint vltoztatsokat jl tmogathatja a munkaid{

rendszernek megfelel talaktsa is. Egyltaln nem biztos ugyanis,
Fiogy..e..q!.qndard tnapos, fix kezds s vg (pl. reggel 9-tl dlutn
5-ig tart) munkanap a legmegfelelbb a rendelkezsre ll id, energia
s erforrsok kihasznlsra. Ma a szervezeti s egyni rdekek mindinkbb kzeltenek abban, hogy a munkaidrendszereknek tmogatniuk
kell a munka s magnlet illeszkedst,ehhez viszont szksges, hogy
a munkavllalk nagy rugalmassggal, nllan s minl hatkonyabban szervezhessk munkval tolttt idejket. Ezt rszben a tradicionlis
csaldmodell felbomlsa s a nk fokozott munkba llsa knyszerti
ki, rszben pedig a dolgozk fokozd ignye arra, hogy formlis vagy
informlis keretek kztt tovbb kpezzk magukat' De szervezeti nz.
pontbl is egyre kevsba munkaid s az adminisztratv szempontok,
sokkal inkbb a munkavgzs eredmnye szmt (magatartskontroll helyett eredmnykontroll).
a,"e7!yg: m'u nkai d az alternatv-mrrnkaidrendszerek tal4 Jggi smerteErmgol d9'a. amelynek tbbfle vlt ozata ltezik;\4 s! g!mun'kaid alatt mindenki ktelezen a munkahelyn tartzkodik, egybkpJ
Alternatv munkaidrendszerek
gJggkek-9?-dgjs.-b9fjez.s'..9g].ni elhat3rozs krdse'Egy

ll vltozhat q r'r-runkanapok r''."u :-s,..s.it esete"kei
179
h-.t-e.n*be-
-"!"aru'"in.
a munkavgzshelye is.-Az alapmunkaid regisztrlsra hasznlatoJ

a blokkolra, amely azonban ellenttes kulturlis zeneteket kzvetthet: a rugalmas munkavgzseszkzeknt jelentheti a megnvekedett
munkavllali autonmit, de a tapasztalatok szerint sokan ppen a vezeti kontroll egy kifinomult eszkznek tekintik.
A rv i d tet ltalban 4 nap os) rygh t--?.'nep-i'.munkak -sz'lima nvelsve] vlik lehetv" Ez azoknak elnys, akik valamilyen ok
miatt szeretnnek m-aguknak felszahadtanj eg1t teljes munkanapot.
esetn kt flls munkavllal osia fel
munkakrt
egyms
kztt
pldul gy, hogy az egyikk dleltt, a ma-Munkakrmegoszcs
*a.
-rt
g.ikuk dlutn dolgozik, de ez a ht napjai szerint is vltakozhat. Ilyenkor
nemcsak a munkakrt, de a fizetst is megosztjk.
A tvmunkra s az otthoni telekommunikdcis munkavezsre
a tecE n-I6ETl*_sZffi sTe Chn-ff? a .'iti in e ai a r"i t o dos e m bj l t e t ej
ffii;totefax, mil,"nrnet,kptelefon s telekonferncia) ad lehetsget, fle8 a szolgltat s mg inkbb az informcira s tuasr iaffito
@!okban, de terjed az intenzv gyflkapcsolatra pl munkavgzsben is' pldul szolglnak a ,,laptop-os'' z]etktk s gyflgazdk'
T[ewlett_Packardnl mar egy 19B6-os felmrsis az gyfelekkel tolttt
id 27,/o-os s a teljes forgalom 10%-os nvekedst szlelte az informcitechnolgia alkalmazsnak kvetkezmnyeknt10a . A klasszikus rtelemben vett munkahely megsznsnek ugyanakkor vannak htrnyai
is (pl. a munkatrsi kapcsolatok megsz1nse,kzvetlen egyttmkds
s tudsmegoszts hinya).
Az alternatv munkaidre4dszerek a tapasztalatok5_agpJ
alapjn nvelik
jljitny'zso\arij4dgkp.!a1lan
,C'skk-e4!*al
ty-! 'c. a fluktucit*ugyele\\ot jobb a munka mi4QsQg.g, _4 |]-rk
1isgza-szortsval pskkep a' mu1rtaglkii]lsbr*q munkavgz.s*'he.l}sg!-9kenyq9E.- A ve zetknek htryrry' vi s z o nt
nyab! vl t}9 val
-u]-a*tprry
q- g, d-e-az-gyr. q15"p
neffiE6Jerire
-het
qkb
t
i'
E
"'
"t
""@ o r. ;;fr
(vagy
a
rendsz"gr.
Nehezen
nem) alka|mazhat ott, ""
.9.z
ahol a -;;ku.it"'*"t
st a technolgia szabja meg (pl. a termelsben). Elnyk s htrnyok
mrlegelsekor ltnunk kell azt is, hogy az alternatv munkaidrendszerek csak korltozott autonmit jelentenek, s nem ptolhatjk a munka
gazdagtsra (s a munkavllalk meghatalm azsra) irnyul eresztseket.
(
1B0
Munkavgzsirendszerek a jvben:
az elktelezettsgen alapul rendszer
1.]..
{{
I
$d
T'
Mint azt az e\z fejezetekben felvzoltuk'gi"-Qp-g-l- egyre lnkqbb e*4jllkalmazkodkpessg, a rugalmassg, az innovativits, a szetvezeti t.a4uls s a szervezeti tuds lesz a versenykpessg elfelttele. Ehhez olyan
elkotelezett munkatrsakra lesz szksg, akik a technolgia adta lehetsgekkel maximlisan tudnak lni, s maguk is kpesek a vltozsra,
folyamatos megj ulsra'
A munkavllalval szemben tmasztott elvrs hagyomnyosan az
volt, hogy feladatait elrsszeren hajtsa vgre, do|gozzon hatkonyan,
ksbb ez kiegszlt a sajt munka tovbbfejlesztsnek kvetelmnyvel is. Ma viszont a hatkony s j minsg munkavgzs mell sp.!'nos
j elvrs fogalmazdik meg: Iegyen elkotelezett munkja s a szervezbt inint;Timerl problmkat maga oldja meg; sajt munkjbgj-s
siewe'i6"n keresse a feilesztsi lehetsgeket s azokat valstsa meg;
legyenek j, innovatv tletei s megoldsi; mkdjon egytt munFa
irsaival .9s !psagas'u ket; sajt szemlyes tudst oSSZa meg msokkal
-s
az egsz szervezettel; fokozott mrtkben legyen nll s vltalgp
ielelssget; folyamatosan fejlessze nmagt, Az ilyen munkavllali
hozz|Lst s magatartst azonban csak ennek megfelel munkavgzsi
rendszer tmogathatj a.
Az eddigiek alapjn a 3.5. tblzatban sszefoglaltuk a munkavgzsi rendszerek kialaktsval kapcsolatos legfontosabb tendencikat105.
3.5. tblzat.
l---..
A munkavE,zsi rendszerek eltr modelliei
Honnan?
,,Hagyomnyos munkav gzsi
rendszer"
Hov?
,,Elktelezettsgre alapul
munkavgzsi rendszer''
szken definilt s stabi]

munkakrok
tg s v|toz munkakrk'
specializlt, egyszer egyni

munkakrk
gazdagtott munkakrk,
csoportmunka
szk dntsi jogkr s felelssg
nagy hatskr, teljes felelssg

egy aZonoSthat
feladatrt/foIyamatrt
rotci
Munkavgzsi rendszerek a ivben: az elktelezetts8en alapul rendszer
il
kzvetlen vezett irnyts s

ellenrzs
181
a munkavgzs nll
megszev ezse, nelle nr zs
(egyni empowelment, nirnyt
s autonm munkacsoport)
a vezet
a
fnki szerepben
munkavllali rdeklds
fkuszban csak a sajt munkakor,

alacsony szint participci
szervezeti krdsekben
az egyni teljestmnyta
kzvetlen felettes rtkeli
v ezet tmogat-fe
szerepben
)|e
szt
,,teljesebb kp'', beleszls

munkaszervezsi, szervezeti s
stratgiai krdsekbe
n- s munkatrsi rtkelsis,
360 fokos rtkels;csoportos
rtkels
kompenzci a munkakr (esetleg

teljestmny) aIapjn
kompenzci a birtokolt
kszsgek/kompetencik slvagy
a teljestmnyalapjn; csoportos
sztnzs, nyeresgrszeseds
csak vezeti tovbbkpzsek
minden munkavl lal folyamatos

kpzse-fejlesztse
a technolgiai adottsgok ltal

meghatrozott rendszer
a technolgiai s emberi
szempontok kzs figyelembe.
vte1e; az elkotelezettsgen
alapul mkdst tmogat
technolgiai megoldsok
Termszetesen a fenti kt modell - hasonlan az els fejezetben

bemutatott mlt s jv paradigmihoz - elvont, tiszta (ideItipikus)
megoldst mutat, a modellek a gyakorlat klnfle megoldsain keresztl keverednek.
Vegyk szmba ezek utn az elktelezettsgen alapul rendszer el.
feltte]eit, illetve lehetsges korltait.106
Tdmo gat vez eti
zerepfelfo g s s magatarts
Indoklst sem kvn elfelttel a munkavllalk ,,Y'' embelkp szerinti szlelse.Ezen alapul az a vezeti magatarts, amely lehetsgek
1B2
ffi
ti
!t
!i!
!n
{,i
teremtsvelsztonzi a munkavllali rszvtelt(jogkrk deleglsa,

a szksges informci biztostsa, a munkavllali tletek felkarolsa).
Szintn fontos, hogy a munkavllalk bels motivItsgbl szrmaz
tbbletenergit a szervezeti clok irnyba tudja terelni (pl. kihv clok
kzs megfogalmazsval, visszajelzs adsval, rtkrendszermegteremtsvel s elfogadtatsval stb.).
Valdi tovbblpst az jelent, ha a vezet kpes tmogatni az egyneket s munkacsoportokat aZ egyle nagyobb fok nirnytsban is. Ehhez
viszont a vezetnek magnak is megfelelen rettnek s motivltnak kell
Iennie, s rendelkeznie kell a szksges kompetencikkal' nirnyt s
autonm munkacsoportok esetben ennek kt rsze van:
- Egyfajta trneri-mentori szerepben segtenie kell a csoporttagok
nIl munkavgzst,fejlesztenie kell ket egynileg s csoportknt. Ide tartozik pldul a csoportos nelemzs s nrtkels
tmogatsa, az nll clkitzssegtse Vagy a bels jutalmazs
kultrjnak kialaktsa.
/
val
egyeztets
a
fels
vezetssel
s
a
trsegysgekkel
Msrszt
rvnbiztostania kell' hogy a csoport a bels szervezeti krnyezettel szemben meg tudja ftizni nrendelkezst, A vezetk
idejk nagy rsztilyen kapcso1atpolssal kell, hogy tltsk.
Az nirnyt munkacsoportok ltrehozsval leginkbb a korbbi kzpve zetk (mvezetk, csoportve zetk, oszt|yv ezetk) feladatai
alakulnak t. Ez nem jelenti felttlenl a korbbi vezeti pozci el.
vesztst, de sok esetben az a|s s kzpszint vezets formlisan is
a teamek kls vagy bels fejleszt-tancsadjv vlik. Fontos, hogy
a vezets megrtse megvltozott szerepkrt, azonosulni tudjon azza|,
s a mindennapokban sikeresen el is tudja azt ltni.
Mu nkavd]
Az
a]
retts g, m otivIts g, m e gf e l el ko
mp eten c k
egyni nvekedsi szksglet fontos szereprl s az nirnytshoz szksges kompetencik fontossgrl a korbbiakban mr volt sz.
Most csak azt emelnnk ki, hogy nagyon sok mlik az j rendszer beve.
zetsnekmikntjn' A rszvtelielv tervezs s megvalsts mellett
fontos figyelembe venni az egyni szksgletek, kpessgeks kszsgek
tern i elen tkez kl nbsgeket.
Munkavgzsirendszerek a ivben: az elktelezettsgen alapul rtndszer

T
mogat
1B3
mberi erforrs rendszerek
Az elktelezettsgre pl munkavgzstsegtheti (nem megfelel ki-
alakts esetn pedig gtolhatja) az ebben a knyvben trgyalt sszes EE

rendszer.
_ Toborzs, kivIaszts: fontosak-a csoportos munkavgzsh"z
s-z-ksgs kszsgek, os nekil-oihetit"" a kezdemny"i " "Jelssgvllal attitd. 4*vezetknI pedig a msokat motivl,
!m-o$-s feileszt kszsga dnt. Nagyon fontos tisztn kommuniklni az elvrsokat a jeIentkezknek.
_ Qrientci: az j belpket fel keil ksztenia megnvekedett
rteiosi ogv?Ilal s ra' u -"g'"o[6tl6l 6it"r k u l t r ra.
_ Kpzs-fejleszts:a kpzs
s trning a szakisme.1e*leke! JJ
egyttmkdsi, problmamegoldsi s nvezetsi kszsgekfejlesztsreirn}rtrl, E rendszernek lnyeges SZeIepe van a vezetk
tkpzsbenis.
_ Teljestmnyertkels:amelynek a vezeti rtkelsentl rsze
ffi
az
nrtkelss a munkacsoportok bels teljestmnyrtkel.
se is. A teljestmnyrtkels
legfontosabb ,,kimenete'' a kszsgek/kompetencik folyamatos rtkelses fejlesztse, nirnyt munkacsoportnl kln idertve a csoport szmta fontos
kszsgeket/kompetencikat. A vezet teljestmnye_ aZ zletglvllalat szmba vehet eredmnye mellett _ a csoport fejldsvel (rsvel)mrhet; s avezet rtkelsbe
a csoport tagjai
is beleszInak'
-Sompenzci:a\olqp-glglpr
jk*b.O:jlgIl*t"Ipyg1esg1s.z-ggeds
s rsztulajdonls is j e]]eq1.. rett munkacsoportra rbzhatj k

rara-r-ffi;aci dontseket, de eilhet a csoport vezetj--
nek hatskre is.

Karriermenedzsment: a horizontlis mozgs rvna munkavllalk vItozatos munkt vgeznek, s a lnyeges kszsgek/kompetencik szles krt sajttjk el. A munkacsoport minden tagjnak van lehetsge kiemelkedni s karriert befutni.
]v!ll*e!9]]Ztonsg. Ez kt s-z_911-pontbQl is fontos, qguqzt
a sokoldalan kpzett munkavllalkat nehz ptolni, msrszt
7i;lkotelezettsgkhz nekik is reznik kel1, hogy hoJi7 t36a
&mtanak riuk.-
1B4
Technolgia
Mint arrl mr volt sz, a munkavgzstechnolgija hatrt szabhat

mind a munkakr-gazdagtsi lehetsgeknek, mind a csoportmunk-
nak. Az egyre rugalmasabb s ko.rnplexebb technolgiai.-Iegoldsok,

v a l am i nT a@ptogpekJis.z o nt n em h o gy g t o l n k a z e l k t e l e z e t t s g e n
alp-uT-iendszert, ppen hogy 'tmogalpj tudjk ez|-' n'agyobb ylto.zatossgot s rugallqa..qs-1g9!_hizt-o''si!gna!-1mu!kbep-i a- dntsekhez
ig"y.;"ii[, yo.'u" s megfelel formhan I@
iuitatir.._-'*k a mnkavl1alkhoz: os folyamatos Yisvaielzs t.v-nlgfulQtz
teszik az nellenrzsljs--azanlali akqlle'kcit. A technol gia ilyen
-7_----
rtelemben a nagyobb mrtkmunkavllali autonmia eszkzv vlhat. Az elektronikus, szmtgpes s multimdis eszkzk emellett
a csoportmunkt is tmogathatjk, amit jl mutat az ilyen eszkozk megnevezsrekln kialakult,,groupwale,' fogalom.
Tgabb szervezeti
fe]tte]rendszer
i
I,
Az eIkotelezettsgre pl munkavgzs termszetesen a szervezet o1dalrl is komoly vltozsokat ignyel: lapos, organikus stluktIt, a CSoportmunka kor szervezd team-szervezetet, valamint a fokozott felelssgvllalst s nirnytst tmogat szervezeti kultrt s lgkrt.
Ezekben a szervezetekben elhalvnyulnak a sttusklnbsgek (nincsenek pldul fenntartott parkolhelyek, s mindenki kzs tteremben
tkezik). A tisztasg s a munkabiztonsg lland priorits, a munkakrnyezet megfelel kialaktsval is igyekszenek nvelni a munkavllalk
elgedettsgts teljestmnyszintjt. A berendezsek kialaktsakor pedig ergonmiai szempontokat is mrlegelnek. Az pletek kornyezett is
igyekeznek minl szebb formlni' mgaz pleteken bell, azaz az irodk kztt vagy az irodk s az izem koztt lebontjk az tlthatatlan
s sokszor sz szerint ,'thatolhatat]an'' falakat, s legfeljebb vegfallal
helyettestik azokat. Az zemet gy alaktjk ki, hogy egyrszt minden
munkacsoportnak legyen sajt tere, msrszt legyen lehetsg a mozgsra, msokkal val interakcikra.
Kln kihvst jelent, ha az elktelezettsgen alapul munkavgzsi
rendszert egy hagyomnyos rtkeks elvek alapjn mkd nagyobb
szervezeI valamelyik nll egysgben(divziban, zemben, szakte.
rleten) alkalmazzk' A legnagyobb nehzsget ilyenkor a megfelel
lL-
-,^,.
*
Sztr
185
szervezeti beilleszts, azaz a ms egysgekkel val kapcsolat kialakilletve a tgabb rendszertl val elhatrols, az onllsg hossz
tv fenntartsa jelenti.
tsa,
A nemzeti kultra s a trsada]mi httr befolysol szerepe

A nemzeti kultra jellemzi is befolyso|jk az elktelezettsgre alapul
munkavgzsirendszer sikeressgt,Az 1. fejezetben rmutattunk atra,
hogy Magyarorszgon csak rszben teremtdtek meg a fe]ttelei a nagyobb dolgozi nllsgra s felelssgvllalsra pril munkavgzsi
rendszereknek: nagy lbizonytalausgrzet, magas az szlelt hatalmi tvolsg s alac-son1' 4-1gvorientci is. Ezek a tnyezk mind a vezett,
mind a munkavllalk ellenllsa miatt htrltathatjk az elktelezettsogie pt l;;d;Zei qlterjedst. Ugyanakkor a kvnatos rtkekkztt
ppen ezen rtkekellensIyozsnak vgya tapasztalhat, gy avezet
s a beosztott kztti hatalmi tvolsg cskkentse, a klcsns
bizalom
megteremtse, a kollektivista rtkeks a humnorientci ersdse.
Ezekaz elvrsok rtelmezhetk gy, hogy egy irnyba mutatnak az elktelezettsgre pl rendszerekkel. Az ugyanakkor lthat, hogy a rnlLnka'e-
et min os
asr'&F Vt
d-
n
*
c'
"." "i.
nvelse!.ededki..A korszer vllalatok, szervezetek azonban mr ma is tudatosan kezelik a munka megfelel
kialaktst, s alkalmazzk az elktelezettsgre alapozott rendszer szmos elemt. A fiatal s kpzett munkaert csak az rtelmes, kihv s
nll munka lehetsgvel lehet megtartani. A korbbi s mai pozitv
hazai pldk107 iS azt mutatjk, hogy az ltalnos nemzeti kulturlis sajtossgok ellenre van lehetsg a munkavllalk nagyobb nllsga
s felelssgvllalsa fel trtn elmozdulsra - ennek motorja az adott
vllalatok vezetinek kultraforml szndka s ereie.
gzji]LsbiZLgnsilgra.ce^-!zetse-k
12, Sztr
autonomous work group (self.leading team) - autonm
munkacsoport
Business Process Reengineering (BPR) _ v]lalati folyamatok
jraszervezse
competency- kompetencia
cross-training - keresztirny kpzs
186
flexitime - rugalmas munkaid

growth need - nvekedsi szksglet
internal motivation - bels motivci
job - munkakr
job analysis _ munkakrelemzs
iob desciiption - munkakri lers
job design _ munkakortervezs
job enlargement - munkakrbvts
iob enrichment _ munkakr.gazdagts
iob sharing - munkakrmegoszts
iob rotation - rotci
job specification - munkakr-specifikci
position _ pozci
semi-autonomous work group (self-managing team) - nirnyt
munkacsoport
Sociotechnical Systems Redesing (STS) - szociotechnikai rendszer
szemllet1 jraszervezs
task - munkafeladat, feladat
work system - munkavgzsirendszer
work system analysis _ munkavgzsrendszer elemzse
work system design - munkavgzsi rendszer tervezse
|egyzetek
1
Mr most szeretnnk felhvni a figyelmet, hogy az emberi erforrs menedzs-
menttel foglalkoz hazai s klfIdi szakirodalom a tmakrt hagyomnyosan

a ,,munkakrelemzs'', illetve ,,munkakrtervezs'' cmszavak alatt trgyalja, aminl mi kiindulpontnak egy tgabb, vezeti-stratgiai szempontbl vlemnynk
szerint nagyobb magyarz ervel br kzeltst _ a munkavgzsi rendszert _
vlasztottunk,
Paul-Mills, Quinn-Walton, Richard: Human Resources Management. A General Manager's Perspective. The Free Press,
New York, NY' 1985. (a tovbbiakban Beer et al., 1gB5) s Ivancevich' i. M'Glueck, W. F.: (1986) Foundations of Personnel /Human Resources Management.
(e.d ed.J Business Pub]ications Inc', Plano, Texas alapjn , rendszerez v]toztat.
sokkal.
3 Lsd Fayol, Henri: Ipari s Ita]nos vezets. Kzgazdasgi s }ogi Knyvkiad,
Budapest, 1984.
4 Beer et al.: 1985. 570.
5 Lsd pl. : Hammer, Michael_Champy, )ames: A vllalati folyomatok jraszerve.
zse. P anem-McGraw-Hill, Budapest, 1 996.
2 Beer, Michael-Spector, Bert-Lawrence,
l-
^,.
'
le1yzetek. tB7
6 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatarts s vezets. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 199B. (2. kiads)
7 . , . azaz McGregor (ro00) terminolgijval |ve az ,,Y elmletet'' valljk, lsd
McGregor, D: The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, New York. 1960.
il
Magyarul lsd: Sutermeister, R. A': Ember s terme]kenysg, Kozgazdasgi s

]ogi Knyvkiad, Budapest' 1966. 1'53_777.
B Lsd Dobk Mik]s: Szervezeti formk s vezets, Kzgazdasgi s Jogi Knyvki.
ad, Budapest, 1999. (3. kiads)
9 Lsd Schein, E: org.anizationa] Cu]ture and Leodershlp, Jossey-Bass, San Francisco, CA. L992 (2"'! ed.); Bakacsi, 1998; illetve Luthans, F.: Conyersation with
Edgar H. Schein. Organizational Dynamics, Vol. f Z., Spring, 1989. 60-76.
10 Ansoff-Brandenburg: Language of Organization Design. Conference on Strategic
Management, Vanderbilt University, ,j'972,Idzi: Mris Antal (szerk.): Fejezetelg
a szervezete]emzs s szeryezetfejleszts tmakrb]. Tanknyvkiad, Budapest,
19B9 (J 70-1'532, sz, jegyzet, kzirat) 86-90.
11 Lsd Pasmore, W, A.: DesigningEffective Organizations:The Sociotechnical Systems Perspecive' fohn Wiley and Sons, New York, 1gBB; Northcraft, G. B.-Neale,
M. A.: Organizational Behavior. A Management Challenge. (2'd ed.) The Dryden Press, Chicago, 1994; Balaton Kroly-Dobk Mikls: A mrnki szem]]ettl
a tdrsada]mi megkzeltsrg. (A vezets.szervezs s szervezetelmlet kialakulsa
s jabb irnyzatai.) Kzgazdasgi Szemle, 1986/6. szm,
12 Pasmore, 1'9BB; Demeter Krisztina (szerk.) ., Terme]smenedzsment 1-11' BKE, BuNorthcraft-Neale, 1994.
Creating Strategic Change. Designing the Flexible, HighPerforming Organization John Wiley and Sons, New York. 1994.
dapest, 1993
13 Pasmore,
W A.:
't4 Lsd: Northcraft_Neale, 1'994 ; Pasmore, 1.994.

15
Lsd: Trist, E, L.: The Evo]ution of Sociotechnica| Systems os o Conceptual

Framework and as an Action Research Program.In: Van De Ven, A. H.-loyce, W.
F. (eds.) : Perspectives on Organization Design and Behavior. fohn Wiley & Sons,
New York, 1981; Beer et al., 1986; Pasmore, 1988, 1gg4; Northcraft-Neale, 1994.
16 Lsd: Pasmore, 19BB'

17 Hammer-Champy, 1996.
1B Lsd:Anta]ovits Mikls: Ergonmia' In: Klein Sndor: Munkopszicholgia'SHL
Knyvek, Budapest, 19BB.
19 Sellye ]nos: E]etnk s a stressz. Akadmiai Kiad, 197B. (7 ' kiads); Izs Lajos:
A munkabiztonsgpszicholgiai tnyezi'In: Klein Sndor : Munkapszicholgia,

SHL Knyvek, Budapest, 19BB.
20 Izs' 199B.
21 Womack, f. P.-fones, D. T.-Roos, D.: The Machine that Changed the World.Rawson Associates, Macmillan International, New York. t990.
22 Sewell, G.-Wilkinson,B.; Empowerment or Emosculation? Shopfloor Surweillonce in a Total Quality Organization In: Blyton, P.-Turnbull, P. (eds.) : .Reassessing
Humon Resource Monagement Sage, Beverly Hills CA, 19S2.; Van Gelder, J. W.:
Lean Production is on the way out again in lapan. Publications of Contrast Advies. http ://www.xs4all.nl/-contrast/english/- kyushu.html, i,994 ; Granath, J.
1BB
(rgga) Torslonda to Uddevalla via Kalmar: A journey in production practice in

Vo lv o. http ://- granath. arch. chalmers. se/Brasil.htm
a]ka]mazottainkat?In Engln23 Herzberg, F.R,: Mg egyszer: hogyan sztnzzk
der Tibor (szerk.) : zempszicholgio. Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest,1974.
24 Hackman, J. R.-oldham, G.-]anson, R._Purdy, K. : New Srategy for |ob Enrich.
menf. California Management Review, Summer, 1975.57-71.
25 Hackman-Oldham-Janson-Purdy, 1975.
26 Hackman-Oldham-Janson-Purdy, 1975 ; Pasmore, 1988.
2 7 Hackman s oldham egy tanulmnyukban arrl szmolnak be, hogy a kutatsban
szerepl munkavllaIk nvekedsi szksglett eIssorban a jeler-r munkakrlmnyei befolysoltk, s az elsdleges szocializci vagy a demogrfiai krlmnyek hatsa nem rvnyeslt (Hackman, J. R._oldham, G: Motivation through the
Design of Work: Test of a Theory. Organizational Behavior and Human Performance 16, 1976, 250-279,). A nagyobb felelssgvllals tanulhatsgrl lsd mg:
Manz, C. C.-Sims, H. P. ir. : SuperLeadership: Beyond the tvtyth of Heroic Leaderslirp. Organizational Dynamics, 1992. 1B-35.; illetve Argyris, C.: Empowerment:
The Emperor's New CLothes. Harvard Business Review, May-June, 1988. 9B-105.
28 Lawrence, P. R.-Lorsch, l. W. : Organization and Environment: Managing Differentation and Integration. Graduate School of Business Administration, Harvard
University, Boston, 1967; illetve: Dobk Mikls: Szervezeti formk s vezets.
Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest, 1999. (3. kiads).
29 Lsd pl. : Wellins, R. S.-Byham, W. C'-Wilson, J. M. : Empowered Teams' Creating
Self-Directed Work Groups That Improve Quality, Productivity and Participotion.
Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1991.; illetve Lawler, E. E.: The New
Plant Approach: A Second Generation Approach. In: Schuler (ed.): Strotegic
Human Resources Manogement. A Specia) report from Organizationa) Dynamics.
American Management Association. New York, 1993. 39-48.
31 Lord, P. A.: (19s5) The Development of WorkGroups: Uniqueness orUniformty?
Paper presented at the 7th EAWOP Conference, Gyr.
32 Beer et al., 1985; Pasmore, 1.988.
33 Demeter, 1993.
34 Lsd: Bakacsi, 199B; Dobk' 199s.

35 Hackman, J. R.-Morris, C. G,: Group Tasks, Group Interaction Process, ond Group
Performance Effectiveness: A Review and Proposed Integration In: Berkowitz,

L. (ed.): Group Processes: Papers from Advances in Experimental Social Psychology. Academic Press, NY., 1s75' 1_55';Pasmore, 19BB s 1994;French, W.
L.-Bell, C. H. )r' : organization Developmen. (sth ed.) Prentice Hall, Inc. Englewood Cliffs, Nl., 1995.; illetve Bakacsi, 19BB alapjn.
36 Hackman-Morris, 1975, illetve Pasmore, 1988, 1994.
37 Trist. 1981 : Pasmore. 1988.
38A csoportfejldsrI lsd pl.: Rudas |nos: Delfi rksei, nismereti csopor.
tok: e]m]et, mdszer, gyakor\at. (Msodik kiads) Gondolat-Kairosz, Budapest,
1997: illetve Bakacsi, 1998.
tl*
legyzetek
39
189
Wellins-Byham-Wilson, 1991; illetve Manz, C. C.: Self-Leading Work Teams:
MovingBeyond Self-MonagementMyths. Human Relations, Vol. 45. No.11. 1992.

1,1,1,9-1,1,37.
40 Egyes rendkv] innovatv s a munkavllalk teljes felhatalmazsra pl vl.

lalatoknl a dolgozk (a termelsi dolgozk is !) maguk dnthetnek pldul munkaidejk nll beosztsrl (Semco, Sun Hydraulics, Friedman-Jacobs), sait
fize!skrl s breme]skri (Friedman-]acobs), technolgiai beruhzsokrl
flohnsonville Foods] vagy ppen a vl]a]at j telephelynek megvlasztsrl _
akr az els szm vezet vlemnyvelszemben is (Semco). Vrakozsainkkal ellenttben ezek a v]lalatok az ipargi tlaghoz kpest rendkvl sikeresek.
(Wellins-Byham-Wilson, 1991; Semler Maverick! The Success Story Behind
the World's Most Unusual Workplace. Arroq London, 1994;Northcraft-Neale,
19S4.
41 Hackman-Oldham, 1.976; Beer et al., 1985 ; Pasmore, 1988.

42 Pasmore, W. A.: Turning People On To Work. n: Kolb, D. A.-Rubin, I. M.Mclntyre (eds.) : Orgon izational Psychology. A book of readings (3'd ed.). PrenticeHall, Inc., Englewood Cliffs, NJ,, 1979; Argyris, 1998.
43 Ahanotu, N. D.: (1gg8) Empowerment and prcduction workers: a knowledge-
based perspecfive. Empowerment
in organizations, Vol.6. Issue 7' MCB;
http ://www.emerald-library.com/brev/-
11B06Ba1.htm
az alfeiezetben elssorban Ivancevich-G]ueck, 1986, valamint Farkas

Ferenc-Karoliny Mrtonn-Por Jzse: Szemlyzet/emberi erforrs menedzs-
44 Ebben
ment' Kzgazdasgi
tunk.
s ]ogi Knyvkiad,
Budapest, 1994. munkjra tmaszkod-
45 Forrs : Farkas-Karoliny-Por, 1994.

46 A munkakrelemzs folyamatnak rszletesebb magyar nyelv bemutatst lsd
pl. : Farkas-Karoliny_Por, 1994'
47 Forrs : Ivancevich-Glueck, 1986.
48 Az egyes mdszerek elnyeirl s htrnyairl rszletesebben lsd pl. Farkas-
Karoliny-Por. l994.
49 Beer et al., 1985 ; Pasmore, 19BB; illetve Cummings, T. G.-Worley, C. G. : Organizationa] Development and Change. West Publishing, St. Paul, MN' 1993 alapjn.
S0Spencer, Lyle M. lr.-Spencer, S. M.: Competence atwork.lohn Wiley & Sons,
Inc., New York, 1993.
SL Spencer-Spencer, 1993,
52 Bakacsi, 1SgB. 30.
53 Spencer-Spencer, 1993.
54 Quinn, Robert E. s trsai : Becoming a Master Manoger. John Wiley & Sons, Inc.,
New York, t996.
55 Lsd
Quinn' R. E,-Rohrbaugh,
J.:
A Spatia} Mode] of Effectiveness Crteria: To.
ward a Competing Values Approach to Organizational Analysis. Management

Science, 1983. (Vol. 29), 363-377.
56 Dubois, David D. (szerk.) : The Competency. CasebookHRD Press & ISPI, Amherst,
1998.
57 Bvebben lsd: Symon' Gilliam-Cassell, Catherne: Qualitative Methods and
Analysis in Organizational Reseorch. Sage, London, 1998.
190
5B (,,The job is the major building block of the organization"
1986. 156.)
59 Bokor
- Ivancevich-Glueck,
Attila: j irdnyzatok a szervezeti magafurts gyakorlatban s e]m]et-
ben. In: Bakacsi, 1998.

60 Taylor, F. W.: zemvezets.
A tudomnyos vezets alapjai, Kzgazdasgi s Jogi

Knyvkiad, Budapest, 1983. ; Kieser, A,: Szeruezete]m]etek. Aula Kiad, Buda-
pest,1995.
61
62
63
64
Cummings-Worley, 1993.
Lsd Kieser, 1995, a pszichotechnikrl.
Northcraft-Neale, 1994.
Mayo, E.: The Human problems of an Industrial Civilization. New York, 1933.;
Roethlisberger, F. f.-Dickson, W. l.: Management and the Worker. Cambridge
University Press, Mass., 1938.; illetve Kieser, 1995.
65 McGregor, 1960; Beer, 1986; magyarul pl, : Bakacsi, 1998,

66 Beer et al., 1985; Cummings-Worley, 1993.
67 Az egyes szakterletek kztti rotcit a munkavllalk orientci)nak rsze.
knt is alkalmazzk, ennek clja azonban a jobb helyismeret, kapcsolatptss
a vllalat k]nbz
tevkenysgeinek sajt tapasztalatbI tItn megismerse.
Ugyancsak az ,,tfog kp'' kialaktsa rdekbens az egyni karriermenedzs.
ment eszkzeknt hasznlik a rotcit a vezeti munkatrsak esetben is. Errl
rszletesebben is szlunk az ,,Emberi erforrs ramls'' c. feiezetben.
68 Cummings-Worley, 1993.
69 Beer et al., 1985.
7oEgy multinacionlis vllalat magyarorszgi zemben is elfordult ez.

71 Hackman-Oldham-Janson-Purdy, 1975 ; Hackman-Oldham, 1976.
72 Hackman-Oldham-Janson-Purdy, 1975 ; Ivancevich-Glueck, 1S86.
73 A magyar nyelv elnevezseknl s definciknl tmaszkodtunk Farkas-
Karoliny-Por' 1994 munkjra.
fi
74 Hackman-Ol dham-fanson-Purdy, 1 I 75 ; Hackman-Ol dham, 1 9 76.

75 Cummings-Worley, 1993,
76 Hofstede, G.: Alienation at the Top. Organization Dynamics, Winter, 1976. In:
Kolb, D. A.-Rubin, I. M.-Mclntyre (eds.) : Organizational Psychology. A book of
readings (s'd ed.). Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, NJ., 1979.
77 Pasmore, 1979; Cummings-Worley, 1993.
78 Hackman-o]dham, 1976; Pasmore, 1979; Cummings-Worley, 1993 alapjn'
79 Lsd pl. Cummings_Worley, 1993; vagy F.rench_Bell, 1995 ttekintst.
B0 Pldul: Manz_Sims, 1992 ; illetve Lvey Imre: ,,Empowerment,' - A hotkonysg
s az emberhez m]t szervezet ignynek sszehangolso.
IoDA konferencia,
Sifok' 1997.
B1 Pldul : Wellins-Byham_Wilson, 1991.
82Kanter, R. M.: The Change Masters. (+'n ed.) Unwin Hyman Limited, London,
19BB.; Innovations International, Inc,: Management by Empowermen' (2"d ed')
Innovations International, Inc., William A. Guillory, Publishing Division, Salt

Lake City, Utah, 1993.; Argyris. 1998.
B3 Kanter' 1'9B3; Manz-Sims, 1992; Lvey, 1997 alapjn.
84 Wellins-Byham-Wilson,
|
ll"-
991.
fegyzetek
B5 Kanter, 1983;
Wellins-Byham-Wilson,
in.
191
1991 ;Ahanotu, 1998, Argyris, 198B alap-
86 Beer et al., 198S.
BTManz, 1992; illetve Banker, R. D.-Field, J. M.-schroeder, R. G.-Sinha, K. K.:

Impact of work Teams on Manufacturing performance: A Longitudinal Field
Sudy' Academy of Management Journal, Vol. 39, No. 4, 1996. 867-B9o. alapjn.
Pasmore, 19BB; Wellins-Byham-Wilson, 1991 ; valamint Cohen, S. G.-Ledford,
G. E. Jr. : The Effectiveness of Self-ManagingTeoms: A euosi-Experiment. Human
Relations, Yol SZ., No. 1.. 1934. 13-43.
89 Lawler III., E. E.-Mohrman, S. A.-Ledford, G. E. Jr.: Employee Involvement and
Totd Qudity Management: Proctices and Results in Fortune 1000 companies.
lossey-Bass, San Francisco, 19g2.
BB
90
Az
nirnyt munkacsoportra magyarul hasznIjk mg a fI-autonm
az nigazgat munkacsoport kifejezst is (angolul self-managing vagy semi-
autonomous work groups; az autonm munkacsoport angol megfeleli: auto.

nomous work group, self-designng team' self-leading team, empowered team)..
A szakiroda]om s a gyakorlat sokszor nem tesz klnbsget, ilyenkor az nirnyt s az autonm je|zt _ azok idegen nyelv megfelelit - szinonimaknt
hasznljk. Br a mostani megklnbztetst fontosnak tartjuk, a ksbbiekben
mi is szinonimaknt hasznljuk a fogalmakat'
91 Granath, 1998.
92Manz, 1992.
93 Granath, 1gg8.
94cohen, s. G.-Ledford, G. E. Jr.-spreitzer, G. M.: A predictive Model of serfManaging Work Team Effectiveness. Human Relations, Vol. 49., No. 5. 1996.
643-675.; valamint Pasmore, 19BB ; Cummings-Worley, 1993.
95 Burns, T.-stalker, G. M.: The Management of Innovation. London, Tavistock.
1961.
96 Lawler, 1993.
9Twellins-Byham-wilson, 1991 ; cohen-Ledford, t9g4; valamint Houben, H.Ingham, M': Milyen rendszer vdtsa fel a fordizmust7 Fordtotta: olh Kroly,
KLTE, Debrecen, 1997. alapjn.
9B Hammer-Champy, 1996.
100 French-Bell, 1995.

101
French-Bell, rsgs.
102 Magyarorszgon is tbb esetben kerIt sor a BPR szakrtk s az oD tancsadk
egyttmkdsre k]nfle BPR projektekben.

az alfejezetben elssorban lvancevich-Glueck, 1986. valamint FarkasKaroliny_Por, 1994. munkjrra tmaszkodtunk.
104 Northcraft-Neale, 1994. 544.
105 walton, R. E.: From control to commitment in the workplace. Harvard Business Review, March-April, 198S. 7T-84.; valamint Beer ei al., 198S;pasmore,
103 Ebben
19BB ;
Wellins-Byham-Wilson,
Hammer-Champy, 1 996. alapjn.
1991 ; Cummings-Worley, 1993 ; Lawler,
993
192
106 Hackman-Oldham-Janson-Purdy,
1975; Pasmore, 1979; Beer et al., 1gB5; Wal-
ton, 1985; Wellins-Byham-Wilson,
1991 ; Cummings-Worley, 1993; FrenchBell, 1995; Hammer-Champy, 1996; Argyris, 19BB. alapjn.
107 Mak Csaba-Simonyi Agnes: Social Spaces and Acting Society,In: Gyrgy Szll
(ed.): Iot'our Relations in Transition of Eastern Europe. Walter de Gruyter &
Co', New York'' tggt.;illetve Kasahara, K._Mak Csaba: Manpower ond Skil]
use in the Transformation Process, The case of the Post-Socialist Finns. Rikkyo
University, Tokyo - Institute for Social Conflict Research HAS, Budapest, 1996.
n-

PRINTED Bakacsi Strategiai Emberi Erőforras Menedzsment 1

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

PRINTED Bakacsi Strategiai Emberi Erőforras Menedzsment 1

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

i:,,

A kiadvny megjelenst a Sapentia Alaptvny tmogatta.

nyelv kiads: 2005

Minden jog fenntartva, belertve a sokszorosts, a nyilvnos elads,

III' Csszr Csaba

VI. Takcs Sndor

1' Honnan - hov?

A stratgiai emberi erforrs menedzsment

s.r. lenir EE rendszerek

5.2. Kulcsemberek, kritikus egyni kompetencik

5.4. Intenzv EEM-et ignyl krtikus vllalati sztucik 84

6.2. ltalnos EEM stratgiai vlasztsok

6,2.3. Egyn- vagy Csoportkzpont felfogs?

A SEEM tevkenysgek eredmnyei, azok mrsnek

3'1.2. Mennyire ptnk a bels motivcikra?

3.1.4. Milyen vezetsi filozfia s szemllet

A specializci kvnatos mrtke

3.2.2, Egyni munkavgzs s/vagy csoportmunka

3.2.3. A munkavllali autonmia' a dntsi

3.2'6, A munkavgzsi rendszer alaktsnak

7,3. A kompetencik alkalmazsai EE rendszerekben 151

7.3.2' Te|jestmnymenedzselsi rendszer

9. Munkavgzsi rendszer tervezse: a munkavgzs

2.1.1' lethosszig tart alkalmazs modellje

modellek s a versenykpessg 199

3, Az emberi erforrs aramls rendszernek kialaktsa

4.3, Az rtkel kzpont (Assessment Center) szelepe

4.3.1,. Fogalma, eredete

1.2. Teljestmny, siker,

6. A vezet szelepe az rtkelsben

Kompenzcis s javadalmazsi rendszerek

5.2.4. Lehetsgek a tevkenysgrtkelsre

5'4. Fizetsi kategria rendszerek

5.6.3. Krdsek, problmk

1. Stratgiai knyszerek s vlasztsi lehetsgek

1.1. A fejleszts integrcija

A fejleszts proaktw ttele

1'3. Fejldsi motivci megteremtse, szervezeti s

egyni szksgletek sszhangba hozsa

1.5. Bels fejleszts vagy kls

A fejlesztsi rendszer illeszkedse ms EE-rendszerekhez

2.1. Emberi erforrs ramls

4.1'.5, ltalnos krdseka szksgletfelmrs

2.2, A kihvs: informci vagy tuds - avagy mi

,,Legfbb #tk az embel''

a hossz id ta foly kzs

oktatsi, kutatsi s vllalati probloma-

Kosznetnket fejezzk ki mindazoknak, akik szrevteleikkel s

Stratgiai emberi erforrs menedzsment

Konyvnk cmbenaz EEM mellett a stratgiai jelz szerepel. Mitl

lse, ltalban a krdsek kltsg/haszon alap eldntse'1

erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln

Minthogy aZ EE funkci kzvetlenl stratgiaiv vlik, az EE

stratgiai dntshozi csapataiban (gyvezeti teamekben, vagy

mutatszm-rendszert (BSC)4, tovbb a sikeres szervezeti dntsek ms

,,jelen'' s ,,jv'' metaforival azonosti..k - mutat be. E korszakok

erforrs menedzsment - kihvsok az ezredfordu|n

2. Honnan: a mlt (,,rendszef,)

laszkpessg, a reagl-reaktv magatarts s a belthat jvre vonat.

2.3. Szervezeti s vezetsi modell

A korszak (paradigma) emblematikus, kzponti kulcsfigurja a vezet,

Stratgiai emberi erforrs menedzsment - kihvsok az ezredforduln

kdolt dntseket hoznak meg a szablyokbarrig/iteit inylls felsmerseutn..

a hatalmi struktra stabilitshoz va|