aren el MBA. Alignment. 2010, 09/07/2010 autorizadas nara Este documenta es ure de las 15 con Thai Universidad de Navarra oron-22 406-001 Fundamentos del «coaching» La realidad econémica ha cambiado, los mercados se'tstt labalizando, la era del conocimiento aturde con su velocidad. La competitividad,no tiene piedad y Ia ventaja competitiva cada vez es mis dificil de'tonseguir... y mucho més de conservar. Las organizaciones ya no compiten a nivel de ‘marca o de producto. Dice Pfeffer: «El éxito no procede de tener una buena estrategia, sino de su correcta implantacion. Esta capacidad de implantacién depende en gran medida de la gente que compone la organizacién, de como son tratados, de sus capacidades y competencias, y de sus esfuerzos por contribuir @ la empresas'. Ya no se habla de la «compafifa eficientes, sino amis bien de la «organizacién de aprendizajer. Es por ello que la cultura y los valores en los que se integran los colaboradores de una empresa adquieren un papel principal en el desarrollo de la estrategia. En este contexto surge el scoachings. Aparece como un proceso de aprendizaje y desarrollo que minimiza la distancia existente entre lo que Ia empresa es en la actualidad y lo que se quiere llegar a ser en el futuro. Tal ¥ como establece la teoria de la identidad, la identidad de las personas viene definida principalmente por dos variables, la percepcién que tienen de si * pee Te msn Ego, Had Bsns Sho Pes Bato. 19,1 * mene 5. Lyon eigen cont de este 202 ps 2. Gla ML Loss ‘eas sachng ren, ny a a Pan 282 ‘Nota técnica peeparade por Arantxa Larbury,Astente de Investgecin, y ef Froesor Steven Poetmans: Mayo de 2005, Copyright © 2005, IESE. Pra pedir otras cps de ete documenta © un documento cvigial par repute ome 9 ESE PUBLSHING al 34912534200 envi n fox a 36992 598 29, sera a Juan seis, 48-0802 Barelona Espa, 0 esep@iesencom No est peta a reproduccién ttl 0 pocal de est documento, su tratamiento inform, nil tranann defiigun foma 0 po cuaquler msl, ya Sea cletnio, ming, por floc, por rego opr eos meses Utine xs: 06Este documedito es una de las 15 covias autorizadas vara utilizar en ef MBA. Alignment. 2010. 09/07/2010 Fandumentos del scoichings ‘mismos y la percepcién que'al entomo tiene de ellos”. Preservar la identidad personal y buscar consistencia entre las diversas facetas de su vida es una necesidad y motivacion natural en las personas', El acoachingy s€ basa en el conocimiento de uno mismo para asi dar consistencia ala identdad propia ¢ integtar objetivos personales y profesionales. Del mismo modo, estableciendo un paraelisno entre los individuos y la. onganizacion (conjunto de personas agrupadas en tomo.a un fin econémico), el ecoachingy da respuesta a la necesidad natural de reducr la diferecia-entre el contexto onganizativo actual y el deseado, faclitando que la imagen exterta de Ia onganizacin {reputacién) se corresponda con la esencia interna de la misma. Comio.as personas, la organizacién debe tener una identidad consistent hoy para avanzar hacia 19 que: quiere ser mafana. En este sentido, el ecoaching» disminuye la distancia entre los éoriporaitentos presentes y Jos comportamientos deseados para el futuro de la organizaciény definidos en base a tunas competencias. £ Esta realidad hace que Jos directivos se enfrenten a un cambio de rol."En palabras de Bartlett y Ghoshal, «su contribucién ha cambiado de la decisién del contenido de la estrategia a la formulacién del contexto organizativo (..) Esto significa articular los valores de la organizacién de forma que no sélo alineen ¢1 esfuerzo onganizativo con el conjunto de objetivos de 1a empresa, sino que también definan a la comunidad a la que los individuales quieren pertenecen*, El «coaching, como proceso, permite que se abra el didlogo onganizativo entre sus ‘miembros y facilita la correcta implantacién de la estrategia a través de la misién de la empresa, de sus procesos y de las personas que forman parte de ella. Origen ‘Toda organizacién es esencialmente una obra humana, en cuanto que, en primer lugar, es fruto del esfuerzo humano y, en segundo lugar, se compone de hombres. Por esta razén, todo intento por comprender una organizacién debe empezar por el estudio del hombrew’. Es por este motivo por el que vamos a realizar un breve repaso al arigen filoséfico y las raices antropoldgicas de Ia prictica del «coaching». Tal y como dice Francisco Alcaide, el ecoachings, como concepto, «no es una figura reciente, sino que tiene una larga historia, Su contenido encuentra su origen en la civilizacién griega, en el derecho y la filosofia romana, en la figura de santo Tomas de ‘Aquino en la Edad Media, y asi sucesivamente ha ido encontrando representantes a lo largo de Tas sucesivas etapas del pensamiento». 2 pon A Conant Commas, sere es ti ear a onc costa, 205 ESE pate. 5 Gh Span Managment Rv, bv 200 pi 4 ei ning gt nV 7 modrguex Fors, OM, Eft sienna, Cano 6 esa Empress, Ecos Dest, SA 2008 96.11 ESE Soins Schoo-Unveceidad de vainxen el MBA. Alienment, 2010. 09/07/2010 Este document els 15 cons autoizadas Fundamentos det enechinge EI «coaching» se basa en la mayéatica de Sécrates, en el arte de preguntar mas que de responder. Es la eeducacin a través dél didlogoe’, que facilita el que nos conozcamos mejor, que comprendamos xquignes soinos ¥y qué queremos ser, y que pongamos los medios para alcanzarlo, Es necesario que el wachiee»salga de su mundo, se encuentre consigo mismo y sepa mejor quign es y quién puede llegar a ser, nde esta, por qué std ahi y qué rumbo desea dar a su vida. El punto de partida del «coaching» es el autoconocimiento, el condcete a ti mismo del «Ordtulo de Delfos»®. El «coach» nos induce a enfrentamos con nosotros mismos en el sentido sgétitico de reconocer la {alsa sabiduria y lo que no sabemos, para animammos a aprender. El «coaching», pues, facilita nuestras posibilidades de desarrollo personal y profesiotial.dentfo del ambito organizativo. Lf Sécrates decia que «no existe el ensefar, sino sélo el aprenden, de esta hana tan sencilla desplazaba el protagonismo del maestro, que tan sélo facili, al alumno, aie con su reflexién y esfuerzo es cl que aprende. También apuntabat «En primer jut tienes que ejerctar la virtua, y también quienquiera que esté dispuesto a gobemar y cuidar no s6lo de sus asuntos en particulary de i mismo, sino también de la ciudad y de sus interesest". Es por ello que los que actualmente ocupan puestos de responsabilidad y dirigen a personas deben poner especial stencién en el aprendizae y desarollo de estas virrudes 0, en nuestro lengua habitual, habiliades. Platén, discipulo de Sécrates, habla del sdilogo constructivor no en el sentido de un ‘mero straspaso de conocimiento, sino de ayudar al otro a encontrarlo por si mismo. Esa ¢s precisamente la labor del «coach, cada hombre posee dentro de si mismo una parte de verdad, pero para poder descubrirla y alcanzarla requiere de los demas». En palabras de Platén refiriéndose a la educacién en un pasaje de la «Repiiblicay, eo se trata de darle visidn. Ya la posee. Sin embargo, esté mirando en una direccién equivocada y no se dirige donde deberia»'' . En un mundo en ef que la velocidad de acontecimientos y el estrés laboral dificultan Ia reflexién personal, el scoaching» posibilita la reflexién necesaria y la integracién de los objetivos de la persona con los de su equipo de trabajo yy los de ta organizacién. Aristteles, a su vez discipulo de Platén, diferenciaba entre elo que somos (el ser) y lo ‘que podemos Tlegar a ser» (el deber ser), y abogabs por el desarrollo de las wirtudes+ para el eeercicio del buen gobierno», Es la misién del «coach» ver en el ecoachees lo que éste puede legar a ser (deber ser) y proporcionare los caminos que le pueden TlevaF ahi, pero es el coachees en primera persona el que deberd recorrer el camino. El scoachy facilta y acompata en la decision de los hébitos (virtudes) a adquirir, y estima la definicidn de los medios para alcanzarlos. Sin embargo, es el coachees, por medio dé'la repeticién constante de dichos actos, quien trabaja en la consecucién de los propdsitos "ESE Guns Shool-Unversiad de varsEste documeio es un de las 15 covinsautorizadas para utilizar en el MBA. Alienment.2010, 0907/2010 row-22 Fundomentos del eaachiogs la prictica del scoachings,’ por su origen filoséfico y contenido antropologico (se centra en el estudio de Tos compértamientos del hombre), y pedagogico (el aprendizaje y desarrollo continuo), agrega valor aa onganizacién, empezando por las personas que ‘rabajan en la misma. El scoaching> se presenta como proceso continuo de aprendizaje cen beneficio de la persona, su entorno inmedliato y su organizacion. Concepto Origen terminotégico Fl origen del término «coachings no es muy claro. Parece ser quelSurifé por primera vez fen un pueblo de Hungria (1518) cercano a Budapest, llamado Kocs, en ¢1 que se establece un carruaje con horarios fijos para ir al pueblo mis cercano. La palabra surge con el significado de «mover a un grupo de personas de un punto a otros. Mas adelante hha dado lugar a otras palabras como coche/autobtis o la inglesa «coach (persona que ‘motiva y desarrolla a los deportstas), pero siempre conservando el sentido de «ayudar a las personas a ir de un lugar a otzos!2, Definicién En la actualidad hay gran variedad de definiciones y matices que rodean a ésta rictica, Esta equivocidad terminolégica se debe a la gran popularidad que tiene este término en los ltimos tiempos. Esto leva a que sea aplicado por miltiples profesionales de diferentes mbitos con el fin de dar cierta notoriedad y prestigio a sus servicios. Esta poca claridad terminolégica promueve que Ja palabra «coaching» se utilice indistintamente para definir practicas bien diferentes, ya sea en el seno de una organizacién o fuera de ésta. Mientras académicos y profesionales buscan cierta univocidad para definir el coaching», surgen cada dia més definiciones esponténeas que se adaptan a la prictica que cada profesional realiza. Es por ello que casi se podria decir que existen tantas definiciones como matices y téenicas apliquen los profesionales en el desarrollo del ecoachings. Es més, aunque en el presente eserito nos centremos en la practica aplicada en el Ambito organizativo, es posible hablar de coaching» en muchos otros émbitos sin que cambie la filosofia de fondo, En base a elementos comunes en muchas de las definiciones existentes (véase Anexo 1), ‘osotros proponemos la siguiente definicién de «coaching: -( aBs.€1 proceso relacional basado en una relacién de confianza y compromiso Uevada a of dos personas (faclitador-guia -"coach", y receptor-beneficiaio —"coachee") y ti el contexto organizativo o profesional en el que, utlizando conversaciones © dialogos, el “coach” estimula el aprendizaje y failita que el “coachee" relexione sobre si rmismo y su entomo con el fin de poder definir unos objetivos, comar decisiones y actuar hacia la consecueiin de los mismas, en su propio benefcio y en el de la organizacién.» 1? tay, Mf aes denne armnaecp at NSE Business Schoo Universidad de Haana Fundamentos dl coachings Qué no es «coaching» Existen numerosas disciplinas que partcipan‘de los elementos definitorios del scoachings, por lo que las similitudes son numerosas y las diferencias son sutiles, pero definitivas para distinguir una disciplina de otra. En consecuencia, aderitis de la necesidad de coneretar tuna definicién que englobe todos los elementos criticds de la practica del ecoaching», es necesario definir cémo dicha prictica se diferencia..de otras similares, tales como mentoring», scounselingp, consultoria o Ta terapia. Py «Mentoring» Relacién que tiene lugar en el entomo onganizativo entre un profexoilxpelinentado {mentor) y un profesional joven (protegido), con el objetivo de dar apoyo al:péimes® en la progresion de su trayectoria profesional y fomentar su desarrollo y promocién. Este tipo de relaci6n hace uso de un amplio abanico de téenicas de desarrollo, tales como: et «counseling», el acoachings, el patrocinio, proteccién, apoyo, ete. La relaciéni de ‘mentoring permite a ambas personas desarollar nuevas habilidades y competencias, prepara para futuras promociones y otto tipo de oportunidades organizativas, a adaptarse al entomo onganizative y a mejorar la autoestim'. Se ha demostrado (Allen et al)** que el ementorings psicosocial, centrado en proporcionar role modelings, aceptacién y confirmacién, consejo y amistad, esté mucho més relacionado con la saisfaccion del protegido con la figura del mentor que el ementorings basado puramente en aspectos de ‘rayectoria profesional. Otra definicién de mentor acufada por Rolfe-Flett ¢s eaquel companero de profesién que conoce a fondo tu especialidad y te aconseja y anima». La diferencia fundamental con el «coaching» es que el mentor se centra pritcipalmente en transmitr sus conocimientos al protegido, advirtiéndole y aconsejindole en términos de trayectoria profesional, mientras que el «coach» estimula al ecoachees a aprender y desarrollarse més alld de sus propios conocimientos y habilidades. Mientras el primero transmite y aconseja, el segundo capaci. «Counselings El ecounseing» es una prictica que considera a la persona como un too, més allé de la relacign profesional. Es por ello que requere una eexpetises de contenido mayor due el ecoachings, pues ésteconstruye y consolida una relacién de confianza, pero no considera a a persona con una perspectiva tan amplia. Fxisten practices de scounselings con fuertes raices en escutlas de corte psicoligico que centran su actividad en redirigir problemas psicolégicos™. Por otra parte, el «counseling» tampoco esté tam orientado a ta accién como el ecoachingy. Bn términos generals podemos deci ques a prictica basada en dos factoresfundamentales, dar consjo y facitar apoyo y ayuda, Dentro del entomo organizatvo existe un gran nimero de actividades "3g Katy Een Tbe Hackl nee Don of nena Betavine eben, 198 pen. TB MPlayer Mees sce ith mam fr og: A McA, Jun of ‘Appl Pca, arc Pili Aan vk te 00 pgs TP, "pee A, aor mee earn Option Ser Management Py Lit Aus, 96 6.3 ESE Busines Scho Unies de Novaraxen el MBA. Alienment,2010. 0907/2010 ste documento es uae las 15 covias autrizadas para ui 8 air row-22 Fundamentos el citings cenmarcadas en la relacidn dé tcounselings, deste aquellas relacionadas con la seleccién de personal o el desarrollo de, la trayectoria profesional hasta las que se refieren al estrés en el entomo laboral””. Consultoria En palabras de Marta Williams, «entre € consultgr-y, el “coach” existen notables rencias. El consultor es alguien que sabe algg, que i mo sabes, un experto que ‘comparte sus conocimientos y explica y ensefia lo'que haysque hacer con un cliente. Un “coach” nunca hace ¢s0. El “coaching” se basa en elarte de preguntar y sugerit, nunca dictar, enseflar ni ordenar. El uso consciente del didlogo enyizhun claro mensaje de que se-valora y respeta a las personas como parte importante‘del:todo, Se nivela el terreno de juego y crea un ambiente de igualdad y part #, Terapia La terapia psiquica es la parte de Ia medicina que trata enfermedades de tipo psiquico”. El ecoachings contiene numerosos elementos de la psicologia humanistica (Maslow) y trata de los valores hhumanos, el desarrollo y la autocomprensién. Por eso, muchos tutores con formacién en psicologia utilizan las bases de algiin modelo terapéutico como la terapia enfocada a la solucién, terapia constructivista (Berne) 0 Ia téenica de la programacién neurolingtistica (NLP). Los terapeutas se centran en la resolucién de asuntos y sufrimientos pasados. Los «coaches» pueden conocer la existencia de estos sufrimientos, pero no los exploran en profundidad, sino que muestran comportamientos as proactivos, ¢ impalsan a la persona a la accién’®. Mientras que la terapia se enfoca al progreso personal, el ecoachinge se centra en el desarrollo asociado al rendimiento. Tipologias de «coaching» Existen tantos tipos de coaching» como variada pueda ser la competencia, habilidad 0 comportamiento @ desarrollar, el objetivo del proceso o las técnicas a utilizar que se decidan en cada proceso. A modo de ejemplo, hemos seleccionado algunas de las clasificaciones de «coachinge més comunes en la bibliografia actual: En funcién del receptor del proceso + «Coachings empresarial. Se refiere a la organizacién en s{ misma como cliente o receptor emacror de los beneficios del «coachingy a través de la rmejora de sus profesionales. Fste tipo siempre se complementa con otros, "cap Lene ys Dc frat Bn Me eso 98 ‘vt 8 dc ain meme pecs temic de oid laa de Leg pel dea Rel Ali ago 26 80 zeus. P.yS. Sutin ss ai ihn on, Meow, Mi, 2001 IESE busines Sehol-Unersiad de Naararen el MBA. Alignment. 2010, 09/07/2010 ste documento es ude las 15 covias autorizadas ara util Fundaments de watching = «Coaching» ejecutivo. Proceso:ie aprendizaje destinado a los altos cargos de ‘una empresa por su role influencia en el resto de la organizacion, + eCoachinge de «coaches». Desariolla las habilidades necesarias para que otras personas se conviertan en facilitadores'de procesos de «coaching. En funcién del origen del «coach: = «Coaching» externo a la onganizacién, z = «Coaching» interno, destacando el directive-scoachs: En funcién del ambito genérico en el que se enfoca el proceso: ~ «Coaching personal o vital, que ayuda a las personas a definir sits objetivos xylo introducir cambios en sus vidas. = «Coaching» profesional, como el de desarrollo de competencias 0 ‘comportamientos asociados con el desempefio excelente en el puesto de trabajo. En funcién del ambito concreto/objetivo concreto del «coaching: = «Coaching» de habitidades 0 téenicas concretas de gestién, comunicacién, ‘te. Se centra en las principales habilidades que un colaborador requiere para el desarrollo de sus funciones. Claramente los objetives vinculan con Jas necesidades organizativas. «Coaching» de rendimiento, relacionado con 1a mejora del desempefio en el puesto de trabajo. El objetivo es aumentar la efectividad y productividad de tun colaborador en el trabajo. «Coaching» de competencias (comportamientos 0 actitudes). Este tipo de «coachinge influye «criticamente en el desarrollo de competencias mediante Ja informacién que facilita, 1a formacién que produce y el entrenamiento ‘que promueves”, «Coachings de cambiojpara las transiciones organizativas. Consiste en hacer {que los miembros de una organizacién se adapten a los cambios y se centren cn la consecucién de los nuevos objetivos que se establecen. Requiere que «las personas entiendan la diferencia entre su comportamiento actual y las > expectativas futurasy”, _gaCoachings de carrera (ecareer coachingy). Centrado en las inquietudes relacionadas con la trayectoria profesional; clarfica objetivos, dirige el Gambia promueve la accién, 2 caoun.Fy Gace Lambert, am sao a compen Sider EONS, Pann, 20, 2 ain 8 y TP. sochng pa camo argicsnah en Gli ML Lyon y A. fe shang fr sts 3730, as San Pas 8, ESE Sosins Seton Unversiad de Nvtrase document's 15 ovis autrizads oa uilzar en MBA. Allenent 2010. 0910772010 orow-22 Fandamentos dl scashiage La diversidad de tpoloias fe win misma prictica hace imprescindble la definicion exhaustiva del objetivo del ‘xcoathings en cada caso. Cada necesidad requiere de una respuesta diferente , quied también, déun profesional diferente Enel presente escrito ns centraremos en el ecoachings que’sereizaen el entomo profesional y que tiene como objetivo el aprendizajeen sf misina yl desarrollo continua del indviduo, Participantes del proceso as personas involucradss en el proceso onfanizativo de wcohingp son dos proesionales, cl ua, faiitador o «coach, el beneficiario del mismo, el reéeptopo ecoaches. El «coach» o facilitador Su funcién ¢s guiar al ecoachees © receptor a lo largo de todo"el proceso de aprendizaje Esto implica ayudarle en el autoconocimiento de si mismo y del entorno personal y profesional, con el fin de que éste adquiera una mayor conciencia de la realidad que le rodea. Esta conciencia permite al receptor definir con claridad los objetivos a conseguir y establecer pautas de actuacién con el fin de lograrios. Igual que en el eliderazgo situacionals”, en el que el lider reconoce las necesidades de sus colaboradores y adapta su estilo (apoyo, direccién, «coaching» y delegacidn) a éstas, se podria hablar de «coaching» situacional, aque! en el que el «coach» valora desde el inicio del proceso las preferencias cognitivas del xcoachees y se adapta a las ‘mismas, tanto en la evaluacién de la informacién como en la realizacién del plan de accién a llevar a cabo por el «coaches, con el fin de facilitar el aprendizaje y avance, Habilidades o perfil del «coach Es importante diferenciar entre el perfil tangible (conocimientos) y el intangible (valores y actitudes) Los conocimientos Deberin adaptarse al objetivo inicial del proceso de ecoaching. Pocas veces las necesidades de desarrollo son de ambito general, sino que @ menudo la necesidad es ficilmente clasificable en un ambito de actividad: relativa a la gestion de negocio, al rendimiento, a las relaciones interpersonales, a la gestin de equipos,a la gestion de un ambio, etc. Por ejemplo, un profesional con conocimientos en psicologia puede aportar lun gran sbanico de herramientas sobre el comportamiento humano; el profesional con ‘ciperiencia en la gestion de recursos humanos aportaré diversidad de téenicas para la cevahiacién y valoracion de rendimiento; un académico contribuira con el conocimiento de 10s" principios de aprendizaje y desarrollo, etc. O bien, si el «coachees requiere aprender diversas téenicas de gestién de comunicacién, serd necesario que el «coach» 2% ot se easso de Heit y ecard omedo or pines ver eh LiR-Gcle Tay of Leen. Tang and Deon, wl aya de 188 6) reefer lane! eA Sano Ant Yo Managing Prope ‘Star ining ae Doty HE HESEBosinss Schoo-Unhersidd de NovaeEste documento es ind de las 15 conias auorizadas nara utilizar en ef MBA. Alignment. 2010, 09/07/2010 Fundaments del saachinge ‘tenga conocimiento y «expertise» sobre Jas mismas. De igual modo, cuando el objeto det coaching» es la mejora del rendimietito, ger’ importante el conocimiento de diversos sistemas de desempefio y de desarrollo dé competencias, y asi sucesivamente. Los valores y conduetas Tal y como ocuria al analizar el concepto y los diversos tipos de «coaching, existen tantos perfies del buen ecoach» como individuos hay'que se dediquen a la profesin No existe un perfil claro que aiine unas habilidades consensuaas por los académicos y profesionales de la practica. En lo que todos coinciden es enla necesidad de que el profesional compartacierts valores con la cultura organizativa de a empresa para la que va a trabajar como scoach (0 en Ia que actualmente esté trabajando. como directive), una experiencia y trayectoria profesional provechosas para enrguecer con su prictica al receptor del proceso, R Desde nuestro punto de vista, no existe el perfil del perfecto ni el scoach» perfecto; que cada profesional aporta diferentes cualidades y conocimientos en base a su trayectoria que pueden resultar beneficiosos en uno u otro sentido para el «coaches. No es tanto el bagaje en si mismo, sino cémo el «coach» profesional lo utiliza con el objeto de faciltar el aprendizaje y desarrollo. Es por este motivo que, partiendo de numerosisimos y ambiciosos listados para definir el ecoach» perfecto, nosotros presentamos una propuesta de lo que, a nuestro entender, seria el perfil de valores y habilidades criticas que debe poseer un «coach para realizar profesionalmente su practica. (Véase Anexo 2 para mas informacién,) Valores criticos Habilidades criticas, Interés genuino por las personas Capacidad de escucha activa Voluntad de ayudar Empatia Interés por inspirar a los demas Capacidad de observacién y diagnéstico Conciencia Capacidad para establecer relaciones Voluntad por avanzar Capacidad para conceptuar y ser creative Sentido de la ética Capacidad de comunicacién Flexibiidad ELacoacha; externo o interno Unisiver aclatada la funcién del «coach» y el perfil que éste debe tener, es necesario considerar otros factores, como la procedencia del «coacke. El «coach» extern. Es aquel que no procede del.entomo organizativo del scoachees, De esta forma, y desde tuna esaludable distanciay’; ¢5 capaz. de proporcionar la perspectiva necesaria al receptor 2 Yostona Mann hn eo: Desa ei Faden y rc cl can A B20 IESE Busines Seto Universita de Nava orow22aren el MBA. Alignment. 2010, 09/07/2010 Ese docameie ii eas 15 cooisautrzades par ul Fundoments de watchs ‘que permita definir las situagjines del dia a dia, los objetivos a trabajar y las acciones a realizar. El objetivo del coach» extemo’@"dble. Por una parte, el proceso de ecoachingy responde a su fin ultimo, el desarrollo y apitnidizaje continuo del «coaches dentro de tun marco organizativo concreto. Por otfa parte, el profesional externo deberia ser capaz de fomentar en el receptor los valores y actitudes mecesarios para que se cconvierta en un scoachr interno de su organizacion.?® Inicialmente, la mayoria de organizaciones contrataban a,ptofesionales externos, pues los casos de acoachinge no eran muy numerosos ¢ internamente no siempre existia el profesional con la formacién, experiencia y habilidades reqjridas para llevar a cabo tun proceso de estas caracteristicas. El xcoacho extemo era una'tuestiOn de. costes y de falta de recursos intemos. Sin embargo, en la actualidad cada vez som,més las situaciones en las que el «coaching» 5 la herramienta adecuada par orientar a la ‘organizacién hacia el desarrollo personal y profesional. Esté aumentando ef mimero de empresas que empiezan a formar a sus profesionales como ecoaches» internos, dejando linicamente los casos especiales para los externos: Cuando los receptores del ecoachinge son altos cargos directives, es dificil y politicamente complicado encontrar a un profesional interno que pueda evar a cabo el proceso. Cuando es necesaria mucha objetividad y cierta distancia con el mundo del receptor del proceso. = Casos en los que una persona extema pueda aportar un mayor nimero de experiencias y «expertise» en un Ambito organizativo conereto. = Siempre que pueda existir un conflicto de intereses a nivel intemo. Bl acoach» interno, especificamente, el directivo «coach Los lideres del pasado eran tomadores de decisiones y asignadores de recursos ‘ela a los empleados como herramientas y recursos para el logto de los objetivos de la organizacién. Los lideres actuales desarollan personas, construyen relaciones y preguntan: «2Cémo puedo ayudar a que esta persona sea més valiosa como individuo ¥y que lo sea también para todos nosotros?v®. Tal y como Bartlett y Ghoshal establecen, ‘el cambio filoséfico (del rol del directivo) requiere que éstos vayan mis allé de la strategia, de la estructura ¥ Ios sistemas, y que simultémeamente se centren en la misién “Ae Ta compania, los procesas y la gentes*, De esta forma, el «coaching se posiciona corn uta de las competencias clave del liderazgo en nuestros dias; ¢s mucho més que luna meta herramienta o téenica de recursos humanos, es una metodologia de trabajo que bre el didlogo en la onganizacién (didlogo de aprendizaje) y facilita el desarrollo individual y profesional. 2 cote Mt go yA. Ching orden, ey Bs Sn Fen, 200 2 prety 5. Ch sn. "HSE Bornes Scoo-Univereidd de Naaren el MBA. Alignment. 2010. 09/07/2010 Este documeiny es ua Ue las 15 cooias auorizadas para El directivo «coach» no debe dejar de,dirigit, sino que debe ir mas allé orientando, estimulando y potenciando a sus colaboradres. Esta nueva forma de ver la funcién directiva y el liderazgo implica el desarréllo de nuevos estilos de comunicacién, de habilidades interpersonales, de competencias en defintiva, que le permitan relacionarse de manera efectiva y comprometerse con el aprendizaje y desarrollo continuo de sus colaboradores. Es més, ee! "coach" natural de un empleado es su superior jerdrquico, porque es la persona que, en principio, conoce mejor sits aptitudes y areas de mejora,y le puede orientar y proporcionar experiencias profesionales adecuadis a sus necesidades de desarrollo”. Parte de la labor del directivo ecoach» es encontraoportunidades de mejorar para su «coachees. Es precisamente la cercania del trabajo diaré la qué le permite estar presente en todas las fases del aprendizaje y mostrar su apoyo en J85. momentos necesris™, asegurindose que el eomportamiento aprenio se converte en ito y se transfiere a su puesto de trabajo como una competencia consolidada™. Fl gran desafio del directivo «coach» es saber distinguir entre su papel como. evaluador del desempefio de su colaborador, lo que le convierte en una persona distante ¥ objetiva, y su papel como «coach, en el que es necesario ser una persona cercana y tempatica. Muchos directivos no saben cambiar entre estos dos roles, y respetario muchas ‘veces es mejor que forzar al directive que sea algo que no puede o quiere. En este caso es recomendable asignar un scoachs-directivo que no sea el jefe del mismo, Et coaches y la xcoachal lity» El ecoachees es el receptor directo o principal beneficiario del proceso, y también es el sujeto activo del proceso. El «coaches no sélo siente necesidad de aprender y avanzar, sino que quiere poner medios para conseguirlo. Es por ello que acude al «coach» para que le ayude durante el recorrido. Esta voluntad firme por avanzar se concreta en un ‘compromiso que implica la dedicacién de tiempo y energia. El ecoachee» es el que teflexiona, comprende, avanza en el conocimiento de si mismo y de su entorno, poco a poco amplia y define su concepto de realidad, se marca unas metas individuales y profesionales, y con Ia ayuda del ecoachs, actiia para conseguirlas, Es sjugador activo del juego, no un espectadon™, En consecuencia, sin su compromiso y voluntad no es posible el éxito del «coachings. Como veremos posteriormente, antes de iniciar el proceso de «coaching es necesario asegurarse de que et «coachees tiene la capacidad y la.yoluntad de compromiso necesarias para levarlo a cabo. La. efectividad del xcoachingy depende del «coach», del «coacheees y del entomo “organjgativo en el que se realiza. Con el término scoachabilitys nos referimos al grado de predsposiciin y potencal éxito que tiene el weoachee> con respecto al scoachings. Existen Varios elementos que ayudan a valorar la wcoachabltys de un individuo: 2 cartons, Ps ocing en desu de is campecs penn, en Cncing ethos desolan es Fenlmenn prices eating FA Blo 2 9 vase mot de esp acon a de Heyy Bn, 85, HSE dunes eho versie Novara ronste documdtito es ui e las 15 covias autorizadas para utilizar en el MBA. Alignment. 2010. 09/07/2010 @ rows Fundamentos del ecoachings 1. _Elementas de base esénciales para asegurar la «coachabilitys del «coachee»: Base intelectual sifitiente pata comprender el proceso y los conceptos que forman parte del mismo" + Comprension orientada a la accion. Compromiso por alcanzar un resultado, = Voluntad para pone los medios que le pérmitanalcanzar dicho resultado. Energia y tiempo, es decir, dedicacién. 2. Hlementos que permiten valorar Ia futura efectividad de} *eoachinge con una persona «coachables, son?” Apertura a recibir efeedback La necesidad, acompaftada con una cierta sensacion de urgencia, que el directivo tenga por participar en un proceso de coaching. = La fortaleza de las motivaciones que le compelen a cambiar. Las posibles consecuencias que se puedan derivar en el caso de que no acepte el proceso de «coachings 0 bien no surja ningiin cambio del mismo. 3. Elementos extemnos (entomo organizativo) al ecoachees a considerar®: En el ambito organizativo en el que se va a desarrollar existen oportunidades reales de cambio. - BI proceso se encuadra en un marco estratégico concreto, es decir, la . preire hablar intutvaen bdo sobre todo en ejemplos y experiencia, Como cconsecuencia, no se estableceria unta relacién entre ambos. I deber del «coach» es valorar die los pyimeros momentos el estilo cognitive del scoachees, formalmente utlizando in cusstionario 0 informalmente observando al scoachees. Es un ejercicio que exige ifticha observacién, experimentacién, cautela, adaptando poco a poco el estilo, hasta Hlegat a un equiibrio aceptable para ambos, a ritad de camino del estilo del scoache y el woachees/La eValuacién formal del scoachees facilita la recopilacién de datos, que pueden servir ig solamente para conocer mejor al scoachees, sino también para tratar mejor con el ecoasliees:!inteligencia, estilo de liderazgo, madurez emocional, estilo de trabajo, motivacii preferencias de aprendizaje, estilo de comunicacién, habilidad para gestionar el estrés ete, Tyla esta informacion proporciona un marco contextual muy itl para infcar las sesiones de coatings, como base para originar una discusin o para claificarcuestiones, * Uno de los muchos modelos para formalizar el estilo cognitivo del «coaches es el MBIT, o indicador de tipo Myers-Briggs (fundamentado en los trabajos de Karl Jung) como herramienta de evaluacién principal. El MBTI* es un instrumento de evaluacién que distingue cuatro dimensiones de la personalidad (extraversién 0 introversiOn, sensacién o intuicién, pensamiento o sentimiento, percepcién o juicio) que definen la preferencia cognitiva det evaluado. Cada uno de estos estilos cognitivos esti asociado con una forma exclusiva de experimentar el tiempo, con ciertos puntos fuertes y debiles, ¥y factores que les generan estrés. Asimismo, tienen formas diferentes y especificas de recibir informacién, tomar decisiones, orientar su. vida, solucionar Ios problemas y relacionarse con los demas. El scoachings situacional consiste en la adaptacién que realiza el «coachs de su estilo e «coaching» en funcién del tipo de preferencia cognitiva que tiene el «coaches, para lograr una mejor comunicacién con éste y conseguir que progrese en su aprendizaje. Las referencias cognitivas explicadas con anterioridad afectan tanto al «coach» como al scoachees durante el proceso de «coachings. Es importante considerar que cualquier tipo de personalidad en su extremo es un arma de doble filo, sobre todo bajo situaciones de estrés, en las que las conductas se radicalizan, [__ SENSITIVO (5 — Ty INTUMTVO (NAAT) [st wT RACIONAL Coach» resoltive ‘Coaches racional PENSAMIENTO (T- MET), CONCEPTUAL Couche mental sCoachee> conceptual Fe oF WF sENsIrivo EMOCIONAL Coach facltador sCoachees sensitive Coach orientador sCoachees emocionalaren ol MBA. Alignment. 2010, 09/07/2010 ste documeit es ude las 15 cooiasautrizades vara uti 8 ‘stuacion. Disfruta pensando y planteando nuevos enfoques y formas de hacer las ecoacheesracional esti orientado a lateién. Le motivan los resultados y Ia idea de conseguir un nuevo logro. Ante un problema no duda en analizar los hechos,procesar Ja informacién y comenzar a pensar la solcin Al ecoachee» sensitivo le motiva el orden y Ia calidad de, métodos y procedimientos. Se fija y cuida los detalles para controlar la sitiacidn’ en todo momento. Da mucha importancia a un entorno de seguridad. El «coaches conceptual es el tipo creativo al que le motivari‘el desafio y la idea de emprender nuevos caminos. Pensar en alteratvas y ter, clr ibertad_ para onganizarse es su motor. HL conchees emacional necesita gente a su alrededor y establecrelagoues de confanz, Su motvacon reside en la react ens isa, en conse gui tereras personas 0 ene econocimiento asus aciones El ecoacho* Los mejores «coaches» son aquellos que son conscientes de sus propias necesidades, de sus preferencias y de la impresién que causan a terceras personas. Ser consciente de la propia personalidad evita que ésta pueda ir en tu contra o que obstaculice el trabajo con el «coaches El acoach» resolutivo: Fs excelente y muy rapido revisando los hechos y distinguiendo entre hechos e interpretaciones. Su racionalidad puede ser reveladora, pero también dolorosa para el acoachees. Le encanta resolver problemas y fijar objetivos para resolver los problemas. En su extremo, puede ser impaciente y no profundizar en las ‘causas del problema, precipitindose a soluciones. El scoachs failitador: Es un gran observador y muy sensible. Capta todos los detalles y controla muy bien la situacién a través de ciertas técnicas © procesos anteriormente establecidos. Es el buroertico de los «coaches. Los ecoachees» aprecian su forma sistematica y paciente de analizar problemas y desarrollar planes de accién. Su debilidad es que es poco creativo. Le cuesta cambiar de enfoque. Si puede, elige Mmantenerse avanzando en un rumbo fijo. En su extremo, puede legar a ser extremadamente rigiéo y negar la necesidad de un cambio, impidiendo que el achees avance y progrese. [:scoach» mental: Es visionario y tiene facilidad para ver la foto completa de una cosas. Puede Ser muy innovador. Le gusta mucho conceptuar, crear teorias y cuestionar formas‘de pensar, En su extremo, puede ser demasiado teérico o excesivamente softador y;'como, opsecuencia, descuidar establecer objtivas concretos, legando a mermar la confianza del ecoachees. El coach» orientador: Es catalizador y energético. Conecta ficilmente con las personas ¥ genera entusiasmo y, pasién a.su alrededor. Puede ser un gran motivador y causar cya: your cncing pena to oe pate ob you dn San MeCan, PRD. USOC Cahn sd Spt Scars plleoachingsaympcram on coasng pu ts /May@37OpenDocamestBClcke ESE Busines Schoo Universe de Navarra row 22xen el MBA. Alionment.2010, 0907/2010 Este documésto es uae las 15 covias autorizadas vara il rows Fandamentos del oachinge gran impacto en la genie. Bysu extremo, puede resultar excesivamente emocional y no tener la calma y_perspectiva requeridas en un determinado momento, o bien entrometerse demasiado en la esfera,pérsonal del «coaches. Técnicas y proceso de «coaching» Técnicas de «coaching» : EI ecoachings como proceso tiene una finalidad natural; el aprendizaje continuo del scoacheer, que se refleja y concreta en el desarollo de coijetencaS: El desarrollo de nuevos comportamientos y actitudes permite que el ecoachet> Se aligee con sus objetvos y responsabilidades profesionales. Para ello, e1 wcoachs, come, profesional, tiene la responsabilidad ética de acerar al ecoachees al conocimiento dedi realidad que le rodea, de la verdad”. Por este motivo, el «coach aplica de forma flexible y «ad hoce numerosas técnica, que elige y aplica en funcién de las necesidades y preferencias cognitivas del scoacheew”. Podemos afirmar que el scoachings, como técnica, facilita la conviccién sobre la necesidad de tener buenos hdbitos, asi como la prictica de los ‘mismos” Existen numerosas técnicas aplicables en cada momento del proceso. Tratando de simplificar la practica de «coaching», podemos distinguir dos supra fases del proceso: 1. La comprensién por parte del «coaches de su propia personalidad, de su entomo y de la realidad que le rodea, 2, La orientacién a la accién y el impulso a la consecucion de objetivos. En um intento de sistematizacién, distinguiremos entre técnicas aplicables en la fase de ‘comprensién y técnicas aplicables para orientar a la accién al ecoacheey”, 1. Comprensién de la realidad por parte del «coaches ~ Parafrasear: Repetir el mismo contenido, pero con otras palabras. Asi el «coach» se asegura que ha entendido bien lo que ha dicho el «coaches, ya Ja vez puede aumentar la conciencia del scoachees dando nuevas perspectivas 0 matices diferentes del mismo tema. = Dar efeedbacke: Tras ta evaluacién del ecoachees mediante instrumentos adecuados, el «coach dispone de mucha informacién de la que el coaches puede 0 no ser consciente. Se puede dar «feedbacks sobre temas de personalidad, ‘estlos de liderazgo, comportamiento no verbal, formas de relacionarse y reemans, SNA Sieben SE, 2005 3 Vue enhing si ene nme IESE Busines Seton Unveriad de Naw‘de las 15 covies autorizadas war Jocumeit es Bate d Fundaments de wconchings ccomunicarse con terceras personas, gestion del tiempo, gestion del estés, formas de resolucién de éonflictds, etc. Todo ello ayuda al receptor del Proceso a tener un mayor Condcimiento de si mismo, de sus preferencias cognitivas y de cémo actia y reaceléna ante diversas situaciones y personas. Toda informacién es valiosa para el canocimiénto dela realidad, + Clarificar emociones o ideas, con el fin de-que sea consciente de Ia realidad de forma neutra, sin interpretaciones subjetivas. A,veces la diferenciacién ‘entre percepciones subjetivas y hechos objetivosireales. es suficiente para que el scoachees sea capaz de ver una nueva realidails og, = Confrotar:Confrontando al coachees con contradicciobesyparaioas,e scoacts obliga a su cliente a explicare mejor ya lege, ne dos osbdades aparentemente incompatible, Muchas veces la" ambigtedad hacia cieia realidad solamente se resulve forzando al soachees 4 fer’ consistent. Es el receptor del proceso el que seve obligado a expliat en profindldad algo que no habla consderado To suflente, y a buscar altemativas de comportamieno. = Resolucién de problemas: Aplicar diferentes y creativas herramientas de resolucién de problemas, tales como todo tipo de diagramas de flujo y esquemas, €1 método de caso (andlisis, generacién de criterios y altemativas, plan de accién), «brainstorming o el «mind-mapping»" facilitan que el acoachees aprenda a analizar problemas de forma sistemitica y a aplicar ruevos métodos que él mismo podré aplicar en el futuro. - Viswalizacién: Planteando posibles escenarios, provocando la ima del acoachees, el ecoach» puede detectar resistencias en contra de ciertas ideas, observando reacciones inmediatas («gut reactions») y razonamientos del xcoachee», para defender algunas posibilidades y rechazar otras. ~ Metéforas: Su uso facilita que el «coaches entienda la realidad. El uso de paralelismos permite diferentes acercamientos a la verdad, hasta encontrar ccudl es la imagen que facilita mejor la comprensién del «coachees. = «Mirroringy: Con esta técnica el «coach» cuenta algtin ejemplo en el que sea visible una situacién similar en su propia experiencia. Esta técnica estimula la confianza y facilita que el «coaches hable sobre si mismo y sus ‘experiencias sin sentirse diferente o rar. ‘Hipotesis y verificacién de las mismas: Lanzar hipétesis permite confrontar al coaches con temas paralelos 0 conexos en los que quizé no ha Teflexionado lo suficiente, de manera que es él mismo el que al verificar la hipdtesis'o no, alcanza un mayor conocimiento de la realidad. = Observacién: Tengr Ja posibilidad de observar al «coachees en accién da ‘mucha informacién’-valida para proporcionar un feedback» rico y © wyot J tmspin ser prongs enon iy nd prem iB Bick Nor ok 1, 2 ESE Busines Scho Unies de Navara rota2DrON-s2—Fundamentas de wachinge consructia"En fide "moment el coach tine que etarpenente de teecones stile a altel vobal'y no voba, «las sugerecis € Rpts qu valncando = Abogado del diablo: Tornando,*tonscientemente el punto de vista del enemigo o algiin critico, el «coach» obliga al «coachee» a explicarse mejor 0 a profundizar en sus motivos y pércepciones, reales. Fs un nivel superior de confrontacién igualmente itl para hacefrefl@xionar al «coaches, una vez se ha alcanzado un muy buen nivel de eonflanza, + Facilitar informacién que el receptor puede citer, Por ejemplo, dar informacién contrastada y trabajada sobre el estiés, 10s ‘¢lementos que lo componen y las consecuencias que tiene, puede ayudar al cogchees a tener més control sobre las situaciones que le generan estrés_ y,,adoptar comportamientos que disminuyen 0 eliminan las causas.‘etectadas del estrés. Lo mismo seria aplicable a adictos al trabajo. = Modelos teéricos. Su aplicacién enriquece el proceso dotindole de un buen marco de referencia y constituyendo una herramienta muy itil para la objetivacién y explicacién de hechos (véase Anexo 3 para mas informacién). 2. Impulso para orientar al ecoacheew ala accién = Silencio: Cuando 1 «coach» no corta los silencios que se producen durante las conversaciones con el ecoachees, estimula que sea el scoachees quien aporte sus propias soluciones a una situacién conflictiva concreta que acaba de comentar. = Resumen: Con la accién de resumir, se prepara al ecoachee> para que se cenfrente a la accién, Acto seguido al resumen de todo lo comentado en la sesién, el ecoachees toma mayor conciencia de los hechos y es é ‘mismo quien puede proponer un camino a seguir. = + Tomar notas: Tomar notas de los hechos, situaciones 0 de los compromisos adquiridos por el ecoachees, refuerza el compromiso de éste para actuar y no dejar que el tiempo pase sin hacer nada. Al empezar las sesiones es recomendable repasar cudles fueron los , compromisos adquiridos en la ultima conversacién y en qué estado de ¥ desarrollo se encuentran. Este documento es ttia‘ée las 15 covias autorizadas ara utilizar en el MBA. Alienment, 2010, 09/07/2010 ~ Ofvecer ejercicios mentales: Hacer pequehos ejecicios puramente a nivel ‘mental para que en un determinado momento pueda ser el ecoachees el aque los realice auténomamente como método para tomar las iendas de tuna, situacién. 0 bien realizar guiones sobre eémo reaccionar en sitaciones determinadas, ete. ~ Redlizar.experimentos: Con la realizacién de éstos se autoayuda el scoachees, planteando situaciones futuras y previendo reacciones 7a] ESE Business Shook Unversia de Nua8 5 & i z & eee Fundamentos del exacings posibles que se piteden tener, analizando a priori cual es la alternativa més recomendable 0 cil es ta que se debe evitar, déndole confianza ppara que pueda enfrentarsé a una.situacién. El experimento tiene un ccaricter temporal y provisional, Jo que permite al scoachee» probar Ciertas acciones sin tomar demasiado riesgo. = Contar historias: A través de historias. similares o con protagonistas de caracteristicas parecidas al acoachee, se estimulaca-éste para que pueda ver altemativas o posibles consecuencias de si acciéi, con la finalidad de que se vea capaz de evitar 0 mejorar la accidin.-- = «Social networkinge: Haciendo que el «coachees reflexion Sobre.quiénes son las personas de su circulo de conocides y amigos que le plieden dar apoyo en temas especificos, y motivindole para que cultive dicho circulo, éte es conciente de que no siempre esti s6lo y que puede pedir ayuda 0 apoyo en situaciones con un alto nivel de exigencia, = = Planes de accién: Es necesario poner en practica todo lo conversado para que el aprendizaje sea completo. La prictica de muevos comportamientos es necesaria para que se conviertan en hébitos. Sin objetivos a alcanzar o sin un plan de accién, todo el proceso de «coaching» peligra ~ Seguimiento: Imprescindible para el buen término del proceso, tanto para la correccién y aseguramiento del plan de accién como para asegurar la motivacidn del «coachees en un primer momento. = Disponibilidad: Aunque el «coach» no puede tomar a su «coaches de la mano todo el tiempo, para el «coachees, saber que el «coach» est disponible para comentar sus acciones puede significar un gran impulso para la implantacién de la accién. El coaching» no debe crear dependencias, pero es un proceso de acompaiamiento; es por ello que la disponibilidad del «coach» es necesaria, No existe guia maestra para la aplicacién de las diversas técnicas, sino que s6lo la adaptacion a las necesidades y preferencias" del xcoachees pueden asegurar su utilida. E§ importante transmitir muchas de estas técnicas al «coaches, pues mediante su aprendizaje terra las herramientasnecesarias para contnuar avanzando en su aprendizaje Y desarrollo personal sin ayuda del ecoach». Es mas, la aplicacin de estas ténicas le permits poder ayudar a desarolase a sus colaboradoresu otros miembros de su equipo. objetivo de éta transmis es que dichas técnicas pasen ase las fOrmulas habituales para entender efin.a dia y permanecer alineado con sus objetivos personales y profesional un losofa de crecimiento continuo vn outing staan en se who os ‘ESE Barnes Stuo-Unversdad de varaDron nme tinge 2, El proceso de ecoachingn: ‘Aunque el objetivo del scoachings siempre es el mismo, existen diversas enfoques del proceso. A partir de la lectura de iumerosos autores hemos sistematizado nuestra propuesta de proceso de ecoachinge y-la hemos basado en la curva de aprendizaje de Kolb*. Dicho autor consideraba que en @ proceso de aprendizaje podian diferenciarse cuatro fases: . Realizacién de un actojaccién que cohstituye una experiencia concreta. Observacién y reflexién con posterioridad ala aceién. Formaciin de conceptos abstracts y generalzadanés rlaivas a la Hipétesis a probar en futuras acciones. Basindonos en este modelo de aprendizaje, diferenciamos las siguientes fases en el proceso: A) Preparacién lizar en el MBA. Alienment. 2010. 09/07/2010 B) Evaluacién, diagndstico y plan de accién C) Seguimiento y cierre El «coaching» como proceso de aprendizaje orientado a la accién "1 COACHING COMO PROCESO DE APRENDIZAIEORJENTADO ALA ACOON Este documésto es tte las 15 copia autorizadas vara ; i : a] ik ¢! E | in wl > a : : ¢ a ose ° 3 nas 8 tn epee Lenn Piel Sento Ci 190 Ba] SE Business Scoot Urversida e Nvaaaren el MBA. Alignment. 2010, 09/07/2010 Este documei uit’ las 15 covias autorizadas vara . Fandaments et senacinge A continuacién destacaremos lo8 aspegtos'mis relevantes a cubrir en cada uno de los ‘momentos y fases que tienen lugar en’él procéso de «coaching». A) Preparacién En este momento se debe definir el marco conceptial y organizativo del proceso. La mayor parte de los puntos a considerar en esta fase’ son los que dan contenido al comtrato que enmarca la relacién profesional entre la organization y el xcoach». Los aspectos a considerar durante Ja preparacién del proceso sn los siguientes: (véase Anexo 4) if = Objetivos del proceso a nivel organizativo. = Informacién organizativa para el «coach», ~ Tipo 0 modelo de «coaching a aplicar. ~ Relacin triangular (ecoach»-representantes de organizactén-ecoachee). ~ Compromiso de confidencalidad ~ Cédigo de conducta del «coach», ~_ Establecer parimetros para valorar el éxito del proceso. = Honorarios. ~ Planificactén temporal estimada. = Encuadre «coach»-scoachee 8B) Evaluacién, diagnéstico y plan de accién Es en ambas fases (evaluacion y diagndstico) cuando entra en juego la prictica flexible de las diversas téenicas de «coaching». Evaluacién Corny marco conceptual para el scoachees durante esta fase, el xcoach» deberd explicar Ja importancia que tiene esta informacion para que él se pueda conocer a si mismo, © bien saber la percepcion que tienen los demas de él (en el caso del «feedback» 360). De igual forma, es necesario abundar en la idea de que la informacién resultante se interpret, y gontextualiza, es decir, que no es una verdad en términos absolutos. Es més, es nécesarig‘Contrastar la informacion recogida con el acoachees, y que éte la valide 0 pariipe’éh su interpretacion con el fin de enriquecerla con matices. Allé donde mas diferencia exista.entre la percepcién del scoachee» y la de las personas de su entomo, o bien de Ios Fesultados de las pruebas, més oportunidad de mejora y aprendizaje existe para,” ESE Busines Seto Universi de Naar row-s2xren el MBA. Alignment. 2010, 09/07/2010 Ese documet es iia‘ las 15 cova autorizadas vara ut Fandamentos de ecoathinge Si el ecoacheer no coifia gf el instrumento de evaluacién utilizado y base de las fururas sesiones de ecoachingy, la fabilidad y vader del mismo carecen de toda ‘importancia®. Existen varias herramientas que periten alscoachy tener la suficiente informactén de base necesaria para levar a cabo ¢1 proce: Tests: De entre los més habituales y.fiables, destacamos el indicador de tipos Myers-Briggs (MBTD, comportmierto orientado a las relaciones interpersonales fundamentales (FIRO-B); cisttidiee Milton de estilos de personalidad (MIPS); el perfil DISC; el. inventario tipo A y el cuestionario LSI (sLearing Style Inventory) de estilos;de aprendizaje 0 tests de trabajo en equipo, entre otros. ¥ ‘Feedback 360": Especial mencién para este instrament atid por un gran ntimero de «coaches», Permite recoger informacién anénima de personas muy cercanas al eepior del proces ene ambit profesional tm tes nivls diferentes! el jefe inmediata, los-compateros Tos colsboradores del ecoachee. Defnda utlizado con precision, puce identinear conducas cor gran. detalle ¥vincularas a. objetves onfanizativos, valores 0 models de lierazgo. E1360" propociona la oportunidad de ec informacion del entome interpersonal atl el scoachees*, Sesién individual inicial. Fn la/s primerasjs sesiénfes de ecoching», el scoachees puede tener cierta aprensién o sentirse amenazado por la evaluacién. Es necesario adaptarse al ritmo del partcipante y trabajar con el material que vaya surgiendo, sin forzar la aparicién de temas 0 prejuzgar con poca informacién. Fl scoachees participa activamente contrastando la informacién obtenida y dando su opinién. De esta forma fl scoach» valora cudles son las posibles areas de mejora y juntos deciden cuales serin los objetivos de aprendizaje para el «coaches durante el proceso. La evaluacin del ecoachees no se limita ala primera sesiOn, sino que es un proceso continuado que se va enriqueciendo Diagnéstico (én toda la informacién obtenda, el coachr debe valorar, por ejemplo, las tendenctas personales del receptor, cémo se relaciona con su entomo o cémo gestiona situaciones ae Gsrés et. Y valora como utilizar esta informacién durante la relaciin de acozchings en btiefici de los objetivs personales y profesionales del ecoachees y de su onganizacién “cea ty sito ecntng ean Mr ai 0,70 4 ais informacion wep edn, Ay RW. Bay EO Fach Samp Avene, amen Reet Meegonen, P10, Be IAD TESE Busines Setol-Uersitad de NaaFundamental acttchinge Es esencial no prejuzgar ni precipitarseen'el diagnéstico hasta haber recogido toda la informacién necesaria, junto con los matices y Spreciaciones del «oachees. La impaciencia fen este momento del proceso puede ‘hacer que..se elija un objetivo equivocado o innecesario. En las siguientes sesiones, el ecoach».va proporcionancio afeedbacks acerca de Ja evaluacién realizada. Es importante que el scpachees 'se comprometa sobre el 0 los objetivos a alcanzary a trabajar en las sesiones siguientes. Desarrollo y plan de accién En esta fase se Vineula el objetivo de aprendizaje a alcanzar cot agcléiés concretas a realizar y ejercicos diversos(véase cl apartado de ténicas de ecoachings)Y se continia dando feedbacks con el fin de que el «coachee» mejore con el tiempo ¥ apres de sus ‘errores, o simplemente aprenda a comprender mejor la realidad que le rodea'” Las acciones concretas a realizar con el fin de cambiar comportamientos o mejarartos ¢s recomendable que cumplan con unas determinadas condiciones (Smart 0 Mares)*: Medibles, si no son mesurables, no se podra realizar ningin tipo de seguimiento con respecto a su cumplimiento o estado de evolucién. - Asequibles, deben ser realistas y posibles para el «coachees, ~ Relevantes, si las acciones no constituyen en desafio, no habré la suficiente motivacién para llevarlas a cabo. - Especificas, acciones concretas. ~ Seguibles, es decir, tener Ia posibilidad de valorar su evolucién en el tiempo, Esta parte del proceso ¢s la que convierte en acciones todos los andlisis y reflexiones realizados en las fases previas. Sin un adecuado plan de accién real y que se pueda implementar, todo el proceso de scoachings puede fracasar por quedarse inconcluso. C) Posterior al «coaching» Seguimiento ‘El’seguimiento del proceso se puede pactar formalmente estableciendo unas sesiones conereias my distanciadas en el tiempo, con el fin de revisar Ia evolucién del plan de accién. iste casos en los que no se producen sesiones formales de seyuimiento, sino ‘que el seoaeki» dnicamente transmite su disponibilidad futura al wcoachees para atenderie en cago'de due asi lo requiera. cada Py Ganintombard om ct 1 IESE Busines Seo Universi de Na orow22sutorizadas vara utilizar en el MBA. Alienment, 2010, 09/07/2010 te documento es uiie de las 15 covis ron-22 Fundementos et oscinge Cierre del proceso Es importante dar por finalizado el proceso y no crear dependencias. Tema diferente es la practica continuada y espaciada: en el, tiempo de sesiones de «coaching» que permiten a los «coachees» revisar sus préfticas con sus propios colaboradores (por ‘ejemplo, en el caso del directivo «coachs)' clientes (por ejemplo, «coach» de «coachese), para asf tomar perspectiva y contrastar inforinacién. Conelusién os En este mundo en constante movimiento, el ecoaching» profésionales,una herramienta con mucha fuerza: Ofrece la combinacin de una persona prepara yodedicad, el coach, y procesos y métodos especiicos que pueden ayudar a una, pesona desarrollarse y desarrollar su empresa. El autoconocimiento es el puiio de partida necesario para que el scoachees aprenda a resolver problemas y desaroliar competencias que son importantes para el avance de su empresa En esta nota técnica hemos revisado los fundamentos y origenes, conceptos bisicos del «coaching», destacando también las caracersicas de los diferentes pariipantes y tipos de scoachings. Con la idea de dar también algunas pautas pricticas de emo hacer el ‘coachings, hemos introducida el concepto de «coaching» situacional y hemos descrito cl proceso de ecoachings,repasando varias ténicas que pueden servir al lector en sus esfuerzos por acompaftar a una persona en su desarrollo profesional. Como una nota técnica tiene por objetva intrducir al lector en un tema, sin poder entrar en profundidad, también offecemos una extensa biliografiay lectura recomendada, para ue el lector sigainformandose sobre este tema tan relevante Si el scoaching trata fundamentalmente de acercar la persona a la verdad, y desde esta verdad ayudar a la persona para que interactie mejor con su entorno laboral y para que afiada mis valor a su empresa, este tema es mucho mis que una moda pasajera. Puede ser un proceso organizativo clave en el éxito de las empresas en su intento de crear valor a través de las personas.ry a Fandamentas del scoschingt FON 22 Anexo 1 * Definiciones de acoaching» : A continuacién recogemos algunas de lai “Gcigéloneg, més comunes del «coaching» junto a su autor. ¥ 1996 Whitmore” Destapar el potencial de undpersona para que ésta mazimice su rendimiento, * 1996 Kitburg! El scoachings ejecutivo se define como ta relacén de ayuda entre un cliente (..) con responsabilidad empresarial en una organizacién y un consultor que usa gran variedad de tonics 3)'métodos de comportamiento para contribuir a que aquel alcagice-uii conjunto de objetivos mutuamenteidentieados para mejorar sa redid ¥, en consecuencia, mejorar la effcacia de su ongantzacidn eh ‘un acuerdo de scoachingsdefinido formalmente. ment. 2010, 09/07/2010 1999 Downey"* Es el arte de facititar el desempetio, el aprendizaje y el desarrollo de otra persona. 1999 Parsloe‘s? Es el proceso que facilita cl aprendizaje y el desarrollo y, como consecuencia, mejora el rendimiento. 1999 Halls Los ecoachess facilitan un feedback» a los ejecutivos que de otra forma, probablemente, nunca obtendrian, sobre temas personales, organizativos, de rendimiento y trayectoria profesional. 2000 Grant‘ Es un proceso sistemiitico de colaboracién, centrado en encontrar soluciones y orientado a resultados, que facilita la mejora del desempefio en el puesto de trabajo, la experiencia vital, el aprendizaje y ¢1 crecimiento personal del «coachee». 2000 Zeus y El «coaching» es una forma de aprendizaje muy personalizada que ‘Skiffington> implica ayudar individualmente a los ejecutivos a que aprendan y saquen €] mérimo partido posible del aprendizaje, para emprender acciones eficaces, mejorar el rendimiento y/o crecimiento personal, y ademis obtener mejores resultados empresariales para la organizacién, Este documedo es uae las 15 covias autrizadas para ular en el MBA © vr congo ptemae,®, Nedl Bedy La, un 1 i» ip mnogo ce cen Cn. Prd 2 eae, stbe meer cs an on tae of Prone and Deve, os. 198 5 at KL dase y OP Hotei vel B98, pp 9-5. es in executive contin, Orpazntonl Dy, i ce eo Wit ey a AM Tons ppcnoyo enti, Centng ayehogy st Sa of ley Une Sey, 201 zea .yS Sut, Ga comps ch nln Mn, Mas, 200, ee IESE Busines SehooL Universita de Nava autorizadas para utilizar en el MBA. Alienment.2010, 09/07/2010 ste document es tae las 15 covia rosts2 Fundamentos dl scoachings Anexo 1 (contin uacidn) 2000 2001 2003 2004 James A. Belasco Goldsmiths Caplan cpp Ayudar alas pérsongé'a que se conviertan en algo mds de To que piensan que pueden ser. I coaching» es un proceso de-transformacién. Mediante el cambio de comportamiento originago eni"los individuos, un lider puede transformar ata organizaciéyy Jograr ta acttud de compromiso, EL coaching» puede constituir uh impulso para el cambio organizacional. “ea EI coach es el socio colaborador que'‘rabaja cdn la persona que aprende y le ayuda a alcanzar objetivs, resolver pfablemas, aprender y desarrolare. : Desarrollo del conocimiento y las habilidades de una persona de forma que éta mejore el desempento de su puesto de trabajo y contribuya al logro de objetivos organizativos. El propésito es ia rmaximizacién del desempeno y mejora en el trabajo, aunque puede tener un claro impacto en Ia esfera privada © individual de Ia persona. Suele durar breves periodos de tiempo y centrarse en habilidades u objetivos concretos. aon May yA. ening fare, ey Bs Sn Fanci, 202 $a ing tt ma comeing ed enn 0 2 nt ting ale 0, IESE Business Sco esis de Naasment. 2010. 09/07/2010 Anexo 2 Perfil del «coach» Valores eriicos Habilidades eriticas Interés genuino por las personas Capacidad de escucha activa Voluniad de ayudar Empatia™ Interés por inspirar alos demas | Capacidad de observactin y diagndstico Conciencia Capacidad para esiablecer felaciones| Voluntad por avanzar Capacidad para conceptuary ser creativo Sentido de a dea | Capacidad de comunicacion 5 Flexibitidad £ Este documed es tae las 15 conias autorizadas para ulizar en el MBA. Ali Valores eriticos Las acciones son consecuencia de la existencia de unos valores, que son los que permiten la concurrencia natural de habilidades asociadas a los mismas, de tal forma que, con la existencia de los primeros, los segundos estin casi asegurados. 1. El interés genuino por las personas y por su mundo es el valor que permite al «coach» desarrollar la habilidad de escuchar activamente al receptor y la voluntad por conocer su mundo. Merece la pena destacar que el interés debe ser egenuinos", pues cuando no lo es, el proceso de «coachings poco a poco pierde profundidad y el objetivo se pierde, 2. La voluntad de ayudar y el interés por inspirar a los demés son los valores que traducen el interés genuino por las personas de tu alrededor en acciones concretas ideadas en relacién a un fin previamente definido. La voluntad es ela potencia del alma que mueve a hacer 0 no hacer una cosa»™. El scoach» tiene auténtica pasién por ayudar a los demas a avanzar. Inspirar «es infundir 0 hhacer nacer en el dnimo o en la mente afectos, ideas, designios, etc» ®, El coach» debe saber inspirar la motivacién intema del ecoachees, pues es eso 10 ‘que permitira que éste se desarrolle, aprenda y camine hacia una direccién conereta, Sin estos valores, el interés se queda en sbuenas intencioness, pero no fn acciones. ‘Gl Cotciencia, definida como capacidad de la persona para sreconocerse en sus “tributs esencales y en todas las modificaciones que en si mismo experimentan, © bien, «conocimiento exacto y reflexivo de las cosas. 5 cent: Pas poe naw eit dela enue pal de Re Ace il in, 0 puna stn eile devel el cosa el Lng pl del et Ace pal 2h 152 © seo ernie de mpi ne icons eng gecta dea el Adem pt, 21182 IESE Busines Schoo Uversiad de Nava rote22at docuneit sid as 15 coos autorzadas para uilizar en el MBA. Alfnment 2010, 09072010 Pow-22 Fundamentos él scoashings Anexo 2 (continuaeidn) 4. El «coach» tiene ta irefrenible .oluntad de avanzar y aprender de las ‘experiencias vividas y de las personas que le rodean, Fs sa curiosidad continua, junto con Ia voluntad de aprendizaje y desarrollo constante, las que otorgan al ecoach» una excelente base de experiencias que luego utilizaré en. beneficio del «coachees. Esta capacidad de’apreidizaje es la que transmite al coacheer durante todo el proceso. Mis’ impéitante que la trayectoria profesional es la trayectoria personal del «coach». Ensfincign del «coaches y de su situacién, ciertas experiencias seran mas important ‘que otras y, por tanto, de mayor interés y provecho para el proceso. 5. Coma marco de todas las actiacones leva a cabo en la price! soachings, «5 imprescindible qu el sentido dela ética impregne todo el proceso, no silo de principio a fin, sino consderando la confdencialidady el seguiminto a posteriori como una obligacién moral del profesional del acoachings. El «coach» tiene Ta obligacin moral de querer lo mgjor para su scoachees, sn dicta ni suger To que podria ser, respetando libertad de su scoachee, siempre y cuando la libertad no vaya en contra desi mismo ni de fos demas. Habitidades criticas 1. La capacidad de establecer relaciones interpersonales es la habilidad marco de todo el proceso de «coaching, pues es la que permite crear la relacién de confianza y compromiso con el ecoachees, con el fin de que el resto de valores y hhabilidades puedan Ilevarse a cabo. El scoach» debe mostrarse cercano y dar su apoyo en todo momento, potenciando la capacidad de reflexién y animando a ‘encontrar las respuestas, pero sin crear dependencias.. 2. La escucha activa, la empatia (o habilidad para ponerse en la situacién de otra persona), y la capacidad de observar y diagnosticar situaciones, permiten al coach» captar toda la informacién de base necesaria para hacer un buen diagnéstico de la situacién, mas alla de la informacién obtenida a través de ‘otro tipo de herramienta, como tests o cuestionarias. Esto le da la postbilidad de ayudar al «coaches a acercarse a la realidad de una manera mas consciente ¥ enriquecida, Capacidad para conceptuar" y ser creativo permiten al xcoach» aplicarteorias a situaciones précticas, ofrecer perspectivas y reflexiones innavadoras, utilizar svivencias y conocimientos propios en beneficio det receptor, y de esta forma {nipliar la realidad del scoachees. Del mismo modo, el «coach» stimula treativamente a resolucién de problemas por parte del propio receptor, ‘mostrandole altemativas y animandole a crear sus propias soluciones. © conc sie gu cone fra ef eeeinien peso opens en pats Forma cone die co een to en acum ramen Bate eng ER sa Spano tedcon ESE Busnes Schal-Unversiad de Nowaaren el MBA. Alienment. 2010, 09/07/2010 Anexo 2 (continuacién) 3 Este documei esd las 15 conas autrzadas ora 4. La capacidad para comunicarse de‘ fotina eficaz vehicula todo lo anterior, posiblitando que la informacién sea captada'y asimilada por el «coachees. El coach» escucha, pregunta de manera oportima, proporciona «feedbacky directo y honesto, plantea hipdtesis, utiliza ejemplos y otras técnicas para permitir al scoachees llegar por si mismo a las respuestas. En définitiva, el scoach» pone alcoachees en la frontera de su mundo conocido y ie, insta.a-caminar, todo ello a través de la palabra. F 5. Por ultimo, y como marco de actuacién para todo el process, etd la fleribilidad, necesaria en todo momento para que el «coaclis sé ate constantemente a las necesidades del scoacheer, sin forzarle en nin momento y utlizando tants registro como sean necesaios para facia e) aprendizaje y desarrollo, Ello no significa cambiar constantemente de objetivo, sino adecuarse a las prioridades y al ritmo del receptor. IESE Business cto Uversiad de Naver rovz2ste documeao es ula‘ las 15 eonias autorizadas vara z 2 i 5 row. Fundomentos del sosshings Anexo 3 Modelos teéricos aplicables = Career Anchors (Schein, 1975)..Las anélas o anclajes de carrera constituyen la percepcién subjetiva que tiene eb individuo, en términos profesionales, con respecto a sus talentos, aptitudes, fotivaciones y valores. Dichas anclas se descubren a través de la experiencia personab'én'diversos puestos de trabajo y ayudan a Integra el autoconcepto global de urp misino® = Teoria de la equidad (Adams, 1968) Consiera quel acta de tas personas y su conducta estin influidas por la valoracién subjetiva'"que,‘éalizan sobre sus contribuciones al puesto de trabajo/empresa (esfuerzo, habitidaties, expertise) y las recompensas (salario, rango y reconocimiento) que reciben. Las personas valoran Ja proporcidn contribucionesfrecompensas y, asimismo, lo compan’ con la percepcién de lo que otros del grupo tienen. La inequidad en un sentido u otro provoca sentimientos de culpa (recompensa superior a contribucién) o rabia {contribucién superior a recompensa) que generan actitudes no deseadas™. ~ Social Exchange Theory (Blau, 1964). Distingue intercambios basados en aspectos econémicos 0 sociales. En el primer caso, se basa en transacciones exactas que generan expectativas concretas en su naturaleza y alcance (salario, rango, Deneficios extras). En consecuencia, las decisiones se vuelven racionales y valoran aspectos cuantificables. En el segundo caso, el intercambio se basa en una relacién de confianza que genera expectativas de buena voluntada reciproca, pero que no se concreta en nada especificamente, Como resultado, las decisiones se basan en aspectos intangibles, como la lealtad, el sentido de pertenencia, etc.™. Este modelo tedrico resulta muy util al establecer cuales son los elementos que el ecoachee considera més importantes en su entomno laboral o bien qué tipo de intercambio predomina en la relacién laboral ello puede proporcionar informacién sobre el esfuerzo que esta dispuesto a realizar en el émbito profesional, o cuales son sus prioridades en cada momento, = Locus of Control (Rotter, 1966). Aspecto de la personalidad que muestra las expectativas de las personas relativas al controt de esfuerzos y recompensas. Los individuos que consideran tener control sobre sus vidas y Jo que acontece son interno 1. of ca y aquellos que creen en la suerte, el azar o el destino, son considerados eexterno I. of co, 2 wrens Te BuckwlEnycapede ion of Opn Sev, Ng Meson, 095, Ve aia See ‘on ae teh al exe thei es pt, Pn 52) pp. 8 © crite he cel acpi of Orginal Bean, Ng Nolo, 1995. Vine amb Adame sineury Sed Exchagge en Beit Ede sree expres ffehdop Vo 2 190 ig 208 ‘att Pr, va Yo As Peden oat Try eve BeowTB sdtecs eepetimen ‘ology veka ps 90 Acar rok he or *rocmans 5 y Be sin Oreo Penpcive, Deen of Manga Pol Onankctos ESE Baines eho untrained prensa if fon Wy ona Men Yr Ne © spt he Bin cr my fan ri non A Ve ae 38 ccc can rte sc ed aces Bohl apie a Wb ESE Busnes School Uniesidad de NoaFundaments de wnechinge Anexo 3 (continuacién) = Teoria de a atribucin (Heider, 1950): ota relaiva a Ta explicacion causal de hechos:y comportamientos, Valora los ‘procesés cognitwos por los que un individuo explica la conducts y las Eijuecuencis devades de los comportamientos de ottos, asi como las props condustas y_consecuenctas derivadas. Por ejemplo, considerar que el éxito provieng‘delgsfuerzo personal y ‘que el fracaso es culpa de otros™, + Self-efficacy theory (Bandura 1982). Establece que la creeficia:én 1a, propia capacidad para realizar cualquier funcién es el factor de motivacions que mas contribuye al éxito en el desempefio de una funcién”, ~ Teoria del proceso de toma de decisiones en el conterto de trabajo y familia (Pocimans, 2008). Establece que un conflicto entre trabajo y familia es un esiado intermedio y conseeuencia de decisiones conscientes 0 inconscientes tomadas 0 no cn el pasado. En el proceso de decision relativa a la resolucién de contictos trabajo-familia, una persona compara lo que recibe (sinputs), los costes y los beneficios de la actual situacién profesional y familiar, con Ta situacin alterativa que surgiria como resultado de una decisién nueva o cambio. En cada momento tuna persona puede cambiar sus «inputs, intentar reducir los costes u optimizar los beneficios, o cambiar totalmente su percepcién de la situacién®., La (percepcién de) falta de posibilidades de cambiar uno de estos elementos crea en si mismo ‘mayor conflicto entre trabajo y vida personal strato. se Bcwe Eager Dio of Orginal eho, Ng Mion 195 Vue ee dr, Te slog nteeenl etna ahaa Songs Naas Ys 158 © speci Te Bake Eucyope Do Oto! Heaven, Nigel Noon, 185, Vee mba Band, ‘self mechanism bana agen Ameo Peep 97,1 ps 2 pxman Sy 8a, An Osc pin Ofbuenent of bang Pop Organs, SE Res eh 3 ESE Basins Schal-Unversiad de vara Pon-22a 5 & Este documesin es i de las 15 coviasautorizadas vara Fundamentos det soachiogs Anexo 4 : Preparacién del proceso dé coaching» Los aspectos a considerar durante la preparactén del proceso son los siguientes: ~ Objetivas del proceso a nivel organizativo. Para la empresa es importante aclarar cuales son las expectativas del proceso en up-nivel macro. Como proceso que alinea € integra las necesidades de desarrolla del individuo con tas necesidades de la empresa, el «coaching» debe desarrollarsé en equlibro con la organizacion, yen el marco de una estrategia. : g = Informacion orgaizativa, El ecoachy debe tener la informa, secesara sobre la onganizacion de forma que le permit contextuaizar la realidad pffesional del acoachees, Este tipo de informacién puede contener: misién, visién: yValores de tn empresa; estrategia; products; clientes; competiores principales; prordades estratégicas a nivel de recursos humans; objtivos organizatives, et. = Tipo 0 modelo de «coaching» a aplicar. En este momento es necesario conocer el ‘modelo de competencias de la empresa (en caso de que exista), asi como el modelo de liderazgo que se aplica en la organizacién, para no crear contradicciones con, ambos. El «coach» debe adaptarse a las necesidades de la organizacién y a su ‘marco conceptual. Aplicar de forma inflexible un modelo de «coaching sin integrar las précticas de recursos humanos de la empresa, slo levaria al fracaso. + Relacién triangular (ecoachs-representantes de organizacién-scochees). Definir con claridad el rol de recursos humanos (0 la direccién general, o el jefe directo del ecoachees), asi como el rol del scoachees, ¢s vital para evitar futuras intromisiones (6 malos entendidos. Asimismo, es importante determinar quién serd la persona de contacto en la organizacién y cudles serin los flujos habituales de informacién, = Compromiso de confidencialidad. Es doble, en primer lugar, con respecto a la informacién que el «coache recibe sobre la empresa, tanto por parte del «coaches como de otros miembros de la misma. En segundo Ingar, con respecto a la informacion que el scochee> comparte con el scoack». Es fundamental que el coach» mantenga ambos canales de confidencialidad y que ninguno de los clientes (organizacion/scoachees) tenga acceso a informacion del otro, a menos que un acuerdo concreto asi lo permita. Es importante que este aspecto de confidencialidad no obstaculice la monitorizacién del proceso por parte de la oranizacién. Es por ello que el scoach» deberia proporcionar informes de progreso con la informacién suficiente para que la organizacién pueda controlar y ssupérvisar el buen curso del proceso, asi como la calidad, eficiencia del mismo y ia _ Satisfaccién del cliente interno («coacheees)*, Ft coaches debe ser informado del ‘contenido de la informacién que se transmite a la organizacién. © sav 2 Coaching Gai, CPD 2005 6, 62 ESE Busines Schoo Universi de Naatac en el MBA. Alignment, 2010, 09/07/2010 Este documento es ina de las 15 covias eutorizadas vara Fundamentos del snaching» Anexo 4 (continuacién) ~ Cédigo de conducta del scoachs Una base ética determinada debe ser el telén de fondo de todo el proceso, Siel «coach» es miembro de alguna institucién oficial de «coaches, automiticamente se adscrbe « su cédigo de conducta y es éste el que deberia mostrar al cliente. En caso contraro, el profesional deberia definir personalmente cual es el cédigo de conducta que apligh dufante la prctica de coaching» con sus clientes. En el caso de que durantesla prictica se produzca algiin tipo de conflicto ético, es recomendable para el proces’ recomendar otro coach que pueda llevari a cabo. sad = Establecer parémetros para valorar el érito del proceso. MuchosSon"tos que consideran dificil valorar en términos tangibles Ios resultados del proceso. Es par’ «ilo recomendable intentar definir ciertos parémetros que atestiguarin el éxito 0 fracaso de la practica de ecoachings. = Honorarios. Tanto et importe, la forma de facturacién como el tiempo de cobro, se deben definir con anterioridad. Existen autores que, en procesos extensos ¥ con varios participantes, reciben una iguala mensual, de forma que la empresa no tiene conocimiento de qué empleados utilizan el servicio de «coaching, sino que éste esti siempre a disposicién de los participantes del proceso durante un periodo/horas concreto™. Otros autores consideran que el cambio conductual del «coachees es ficilmente observable si el proceso hha sido exitoso; por tanto, sélo cobran una vez 1a organizacién percibe los cambios en la conducta del scoachees. En este caso se acostumbra a realizar encuestas de seguimiento con cierta periodicidad, para determinar la evolucién del receptor”. A pesar de que existen diversas maneras de estructurar los honorarios, la férmula més comiinmente utiizada es cobrar por sesiones realizadas. = Planificacién temporal estimada. Aunque el objetivo macro esté definido, a veces la planificacién previa puede variar por necesidades del «coachees y tener que adaptar los tiempos en funcién de las circunstancias. A pesar de este punto, es importante contextualizar temporalmente el proceso de «coaching? +, Encuadre «coach-ecoachees”, En una reunién inicial con el wcoachees, el ecoach» proporciona toda la informacién necesaria sobre el ecoachings; es habitual que ‘haya, mucha confusién sobre la practica, sobre todo si la organizacién no tiene ‘cultura:de scoachings. Como el compromiso del «coachees con el proceso es ‘crucial, Sera necesario confirmar si el ejecutivo esta de acuerdo con la direccién sobre:su participacion en el proceso, asi como sobre las areas y cuestiones que deben. ‘7 chard Dex Goldsmith M1 yons 7 Frean, Coesing fr aden, Some Be San Fanci, 2502 "Gti, lave youn, Haren Bus eee e 20,88, 8p 22.28.16 IESE Busines Sehol-niverad de Noes oron-22DPON=32—Fundamentos del waschingy Anexo 4 (continuacién) abordarse durante el mismo”, Asimismo, en las sesiones que se realizarin deben regir unas normas, (por ejemplo, puntualidad, ubicacién, tiempo previo minimo para realizar una cancelacién, etc)" incluso en la realizacién de ciertos ejercicios entre varias sesiones. A continuaciéa ‘adjuntamos un pequefio listado- recordatori = Objetivos del proceso = Beneficios del scoachings nment. 2010, 09/07/2010 = Contenido de las sesiones (sesiones iniciales, evaluacidn y sesionés sucesivas) ~ Cantidad de sesiones y duracién de las mismas = Autocontrol y trabajo a realizar después de las mismas Clarificar el tipo de informes que se realizaran y a quin se presentardn = Aclararla confidencialidad en términos de naturaleza y aleance = Validad con el scoachee», los limites de 1a confidencialidad = Comentar el cédigo de conducta al que el scoach» se adscribe lizaren el MBA. ~ Confirmacién de la participacién en el proceso por parte del «coachees Este documento es uae las 15 covias autorizadas para 3 aa? y 5S i comps Ge eaching en woos Meow i Mad, 200 pg Ge] SE Busnes Schoo-Universd de vailienment.2010, 09/07/2010, Este documento es uit de las 15 cooias autorizadas para uti Fandsmentos de coaching Referencias bibliogratficas Alcaide, F, «Raices Histéricas del Coachings, en Vilallonga, M. et al, «Coaching directivo: Desarrollando el liderazgo. 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