PLANEACION ESTRATEGICA

4. MARCO TERICO

Con base en la historia de la Organizacin Mercapava S.A. e igualmente en el

desarrollo de su cultura organizacional, se considera imprescindible investigar los
diferentes enfoques, teoras y modelos sobre planeacin estratgica ms
importantes que se han tratado y con relacin a esto se propondr un modelo para
esta Organizacin que corresponde a la unin de los que se expondrn.
Se debe entonces entender los conceptos que componen la planeacin
estratgica, con el fin de poder comprender su finalidad o propsitos ms
detalladamente.
De Planeacin se da la siguiente definicin:
Entre las primeras definiciones de estrategia en el campo de la gerencia se
encuentra la de Alfred Chandler (1962) como: La determinacin de los fines y
objetivos bsicos de largo plazo de la empresa y la adopcin de cursos de accin,
y asignacin de recursos, necesarios para alcanzar esos fines 1
Por su parte, Idalberto Chiavenato 2 plantea que la planeacin es la funcin
administrativa que determina por anticipado cules son los objetivos que deben
alcanzarse y qu debe hacerse para conseguirlos. Se trata de un modelo terico
para la accin futura. Empieza por la determinacin de los objetivos y detalla los
planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y definir
los objetivos es seleccionar anticipadamente el mejor curso de accin para
alcanzarlos. La planeacin determina a dnde se pretende llegar, qu debe
hacerse, cundo, cmo y en qu orden.
Por Planeacin Estratgica o Administracin Estratgica o Direccin Estratgica:
La administracin estratgica es un conjunto de decisiones y acciones
administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporacin.
1

FRANCS. Antonio. Estrategia y Planes para la Empresa. Con el cuadro de mando integral.
Pearson Educacin. Mxico. 2006 p 23.
2
CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora general de la Administracin. Sptima edicin.
McGraw Hill Mxico 2006, p143.

Incluye el anlisis ambiental (tanto externo como interno), la formulacin de la

estrategia, as como la evaluacin y el control. Por lo tanto, el estudio de la
administracin estratgica hace hincapi en la vigilancia y evaluacin de
oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas y debilidades de una
corporacin3.
La teora neoclsica inaugura una importante rea en la teora administrativa: la
administracin estratgicaEl modelo neoclsico prescriptivo de planeacin
estratgica de los neoclsicos sigue cinco etapas, a saber:
a.
b.
c.
d.
e.

Formulacin de los objetivos organizacionales.

Anlisis externo del ambiente o auditora externa.
Anlisis interno de la empresa o auditora interna.
Formulacin de las alternativas estratgicas y seleccin de la
estrategia que utilizar.
Desarrollo de planes tcticos y operacionalizacin de la estrategia. 4

La direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar

y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una empresa
lograr sus objetivos. Segn esta definicin, la direccin estratgica se centra en la
integracin de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la
produccin, las operaciones, la investigacin y desarrollo, y los sistemas de
informacin por computadora para lograr el xito de la empresa. El termino
direccin estratgica se utiliza en este texto como sinnimo del trmino planeacin
estratgica5
La Planeacin Estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la
empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y
decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro 6
Definimos el concepto de <<direccin estratgica>> como el conjunto de anlisis,
decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener
ventajas competitivas7.
En la direccin estratgica de una organizacin supone tres procesos continuos:
anlisis, decisin y accin. Es decir, la direccin estratgica se ocupa del anlisis
3

WHEELEN L. Thomas, HUNGER J. DAVID, op cit p 3

CHIAVENATO, op cit p203-204
5
DAVID. Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. Pearson Educacin. Mxico 2003, p 5.
6
SERNA, Gmez Humberto. Gerencia Estratgica. Planeacin y Gestin Teora y Metodologa.
3R Editores. Bogot, p 17
7
DESS. Gregory G., LUMPKIN G.T. Direccin estratgica Creando ventajas competitivas.
McGraw Hill Madrid 2003, p3
4

de la jerarqua de las metas estratgicas (visin, misin y objetivos estratgicos)

junto al anlisis interno y externo de la organizacin. Despus los lderes deben
tomar decisiones estratgicas. Estas decisiones, generalmente hablando,
responden a dos interrogantes bsicos: en qu industria debemos competir?
Cmo deberamos competir en dichas industrias?...Y por ltimo, se encuentran
las acciones que deben adoptarse. Resulta obvio que las decisiones son de poca
utilidad a menos que se lleven a la accin.8
Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeacin estn ligados
indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de
acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puede alcanzar uno o varios
objetivos9.
Llega un momento en la carrera de un dirigente en el que una visin funcional de
la actividad empresarial no basta. Saliendo de un puesto funcional (relaciones
industriales, finanzas, mercadeo, produccin, etc.), el ejecutivo recin encargado
de tareas de gerencia general usualmente no domina los conceptos, las tcnicas y
las herramientas propias del manejo global de una empresa. Debe evolucionar del
manejo de personal, o del manejo financiero o comercial, a otro mundo de
direccin: el manejo estratgico de la empresa10.
Por estrategia se pueden considerar las siguientes definiciones:
Estrategia proviene de la palabra griega strategos y libremente traducido significa
"arte de los generales" (Collis, 2005). El gran filsofo militar chino, Sun Tzu, dice
que la responsabilidad de los generales es crear situaciones que aseguren la
victoria (Griffith, 1963). A raz de este razonamiento, es racional sostener que la
intencin de la estrategia es la de crear una ventaja competitiva sostenible que
permite a las organizaciones resultados superiores que sus competidores, con el
tiempo, incluso frente a un entorno cambiante (Worley et al. 1996; Porter, 1996;
Hamel y Prahalad, 1989). Este es un objetivo bastante razonable, pero mucho
ms fcil de decir que de hacer11.

Ibid, p8
SALLENAVE. Jean Paul. Gerencia y Planeacin Estratgica. Grupo Editorial Norma.2002.
Bogot, p 51-52
10
Ibid p ix del prlogo.
11
BROWN, Jimmy. Application of an OD Perspective to Develop a New Model of the Strategy
Formulation Process The Business Review, Cambridge. Hollywood: Dec 2006. Vol. 6, Iss. 2; pg. 26,
6 pgs
9

La estrategia de una compaa consiste en una combinacin de movimientos

competitivos y enfoques de los negocios que los administradores utilizan para
satisfacer a los clientes, competir con xito y lograr los objetivos de la
organizacin12.
Las estrategias de la compaa conciernen al cmo: cmo lograr el crecimiento
del negocio, cmo satisfacer a los clientes, cmo superar la competencia de los
rivales, cmo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cmo
administrar cada parte funcional del negocio y desarrollar las capacidades
organizacionales necesarias, cmo lograr los objetivos estratgicos y
financieros13.
la elaboracin de una estrategia es en parte un ejercicio de espritu emprendedor
sagaz: representa una bsqueda activa de oportunidades para realizar nuevas
cosas o para hacer las cosas existentes de nuevas formas 14.
Estrategia es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una
organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y
externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su
nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institucin hacia el futuro 15.
La creacin de estrategia no slo se basa en valores y visin, capacidades y
aptitudes, sino tambin en la disciplina militar y la posibilidad de soar, en la crisis
y el compromiso, en el aprendizaje organizacional y el equilibrio acentuado, en la
organizacin industrial y la revolucin social 16.
Resulta que estrategia es una de esas palabras que, inevitablemente, se define
de una manera pero se usan de otra17.
La estrategia es una estratagema, es decir una maniobra realizada con la
intencin de burlar a un oponente o competidor 18.

12

THOMPSON, Jr. Arthur A., Strickland III A.J, Administracin Estratgica. Textos y casos. Mc Graw
Hill Mxico, 2003 p 3
13
Ibid, p 12
14
Ibid, p13
15
SERNA, op cit p 17
16
MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph, op cit p 21
17
Ibid p22
18
Ibid p30

Estrategia es la creacin de una posicin nica y valiosa que comprende un

conjunto distinto de actividades Michael Porter 19.
El antiguo concepto militar define estrategia como la aplicacin de fuerzas en
gran escala contra algn enemigo. En trminos empresariales, podemos definir la
estrategia como la movilizacin de todos los recursos de la empresa en el mbito
global con el propsito de alcanzar los objetivos en el largo plazo 20.
4.1. TIPOS DE ESTRATEGIA
Las cinco estrategias propuestas por MINTZBERG:
Estrategia proyectada: Proviene del desarrollo de planes para su futuro.
Estrategia realizada: Las que se determinan por patrones a partir de su pasado.
Estrategia premeditada: Son intenciones que se realizan por completo.
Estrategia no realizadas: Aquellas intenciones que no se concretan.
Estrategia emergente: Aquellas en las cuales de un modelo realizado no fue
pretendido expresamente.21

Desde este punto de vista unificador, la estrategia pasa a ser un marco conceptual
fundamental a travs del cual una organizacin puede afirmar su continuidad vital,
a la vez que facilitar su adaptacin a un medio cambiante. La esencia de la
estrategia pasa a ser entonces la gestin deliberada de cambio hacia el logro de
ventajas competitivas en todos lo negocios en que interviene la firma. Finalmente,
hay un reconocimiento formal que los beneficiarios de las acciones de la firma son
el amplio grupo de sus stakeholders. Por lo tanto, el objetivo ltimo de la
estrategia debiera dirigirse a beneficiar a los stakeholders, constituyendo una
base para establecer una serie de transacciones y de contratos sociales para
vincularlos a la empresa22.
Se puede considerar entonces con base en los anteriores autores y sus
respectivas definiciones que la Planeacin es un proceso y una responsabilidad
clave para iniciar o emprender cualquier proceso de importancia en una
19

Ibid p27
CHIAVENATO, op cit p202
21
MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph, op cit p 24-25
22
HAX, Arnoldo. MAJLUF, Nicols. Gestin de Empresa con una visin estratgica. Coleccin
Economa y
Gestin Ediciones Dolmen. Santiago de Chile.1993, p25
20

organizacin. Coadyuva y contribuye al uso efectivo de las reas de la

organizacin, tales como recursos humanos, finanzas, mercadeo, operaciones,
administrativos, etc. Se debe tener en cuenta tambin que la Planeacin se utiliza
por medio de un grupo de personas o instituciones, que renueva y evala su
situacin actual a travs de aspectos internos y externos y posteriormente realiza
un anlisis de las condiciones futuras que pueden afectarle positiva o
negativamente de su medio ambiente, sociedad o institucin a la que sirven, y
desarrollarn estrategias organizacionales, polticas, procedimientos, programas,
presupuestos que le sern de utilidad para la solucin de problemas referentes a
situaciones que se lleguen a presentar.
4.2. LAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ESTRATGICO
Sobre el pensamiento estratgico existen mltiples puntos de vista y es importante
reconocer la obra de Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2003) en su libro Safari a la
Estrategia, donde se pretende hacer un compendio de las escuelas que han hecho
un aporte importante al pensamiento estratgico, buscando comprender el todo,
pero desagregando cada una de las partes, es decir, cada una de las escuelas de
pensamiento en la formacin de estrategia.
Se hace una propuesta sobre las diez escuelas de pensamiento ms relevantes,
con puntos de vista que difieren entre ellas y donde cada una se ubica de acuerdo
al proceso de la creacin y diseo de la estrategia.
La gerencia, la direccin, los consultores, utilizan o han utilizado la Planeacin
Estratgica, el anlisis DOFA, la prospectiva y la proyeccin de escenarios, el
concepto de visin y de misin, en las negociaciones la teora del juego, entre
otros, las anteriores concepciones que en las ltimas dcadas se han sumado de
manera eclctica a la prctica de la direccin estratgica y con lo anterior los
estrategas han llegado a contribuir con la experiencia a corroborar, impugnar o
adaptar las premisas tericas que se han formulado.
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, tres especialistas en estrategia, describen sus
impresiones en diez "escuelas" congregadas grupos o conjuntos. Las definen o
ubican en las que denominan las prescriptivas, las cuales se ocupan ms del
modo en que debieran formularse las estrategias que la manera en que
necesariamente se crean23. Otro grupo le denominan las descriptivas consideran
aspectos especficos del proceso de creacin de estrategias, y estn ms
interesadas en describirlo24.
23

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph. Safari a la estrategia. Una visita
guiada por la jungla del management estratgico. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires. 1999.p 18
24
Ibid, p18

4.2.1. La escuela del diseo

La creacin de estrategia como un proceso de concepcin:
Esta escuela es bastante influyente y se le considera como la responsable, entre
otros conceptos, del anlisis DOFA, el cual es un diseo fundamental en cualquier
anlisis de negocios y empresas y cuyo objetivo es establecer las fortalezas y
debilidades de la organizacin con base en las oportunidades y amenazas que el
entorno posee para as ajustarse a las capacidades internas y riesgos externos.
En esta escuela se puede afirmar que sus orgenes se remontan a dos autores a
travs de las publicaciones de sus respectivos libros, LIDERAZGO EN
ADMINISTRACIN Leadership in Administration escrito por Philip Selznick
1957 y ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA Strategy and Structure de Alfred
Chandler 1962.
La Escuela de Diseo propone un modelo de creacin de estrategia que procura
lograr una concordancia entre las capacidades internas y las posibilidades
externas. Segn sus principales defensores Andrews Bower - Christensen: La
estrategia econmica ser considerada como la concordancia entre la idoneidad y
la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno 25.
Dentro de lo propuesto Selznick agreg al anlisis externo e interno otros dos
factores que lleg a considerar importantes en el diseo de la estrategia: las
creencias y preferencias de quienes lideran la organizacin y la responsabilidad
social26.
Dentro de sus premisas, esta escuela se adhiere al concepto que la estrategia es
un proceso deliberado de pensamiento conciente y que dicha responsabilidad
recae en la cabeza mayor o del lder de la organizacin; igualmente propone que
la estrategia debe ser simple e informal y que el proceso de diseo est completo
cuando la estrategia se formula como perspectiva.
Dentro de las crticas que posee la Escuela de Diseo se pueden considerar que
no toma en consideracin factores tales como el desarrollo incremental y la
estrategia emergente, la influencia de la estructura existente o la participacin de
otros actores ms all de lder de la organizacin. Dicen los autores que: Una
estrategia que coloca a una organizacin en un nicho puede limitar su propia
25
26

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph, op cit. p 21

www.fi.uba.ar/materias/7558/Lecturas/Strategy%20safari.doc

perspectiva27 Tambin al hecho que existe un proceso de concepcin y poco de

aprendizaje, lo cual convoca a preguntarse Cmo hace una organizacin para
conocer sus virtudes y defectos? 28 Con base en lo anterior los autores expresan
claramente que por anticipado ninguna organizacin puede estar segura de si una
aptitud establecida resultar ser una virtud o una flaqueza. 29 En su critica ms
relevante est el hecho de describir en sentido figurado la imagen de varios
ejecutivos sentados en una sala de juntas, analizando y observando las
cualidades, las debilidades y las fortalezas significativas de la organizacin, como
lo hacen los estudiantes en una clase de anlisis de casos 30.
4.2.2 La escuela del planeamiento
La creacin de estrategia como un proceso formal:
Segn los autores esta escuela tiene su origen con su libro ms influyente
Corporate Strategy (Estrategia Corporativa), de H. Igor Ansoff, 1965.
La planeacin estratgica se incorpora al proceso gerencial como una herramienta
moderna y progresista. En este proceso la estrategia ser dirigida, liderada y
guiada por un grupo de personas muy cercanas o con acceso directo al lder.
Los autores consideran que la planificacin no era un simple sistema para la
creacin de estrategia, sino una suerte de religin que deba ser difundida con el
fervor de los misioneros31.
Con base en toda la literatura que se creo en relacin a esta escuela, hay cientos
de modelos y todos diferentes. Pero en general todos convergen en lo mismo, o
mejor en unas bases o conceptos bsicos, tales como: el anlisis DOFA, los
objetivos, el planteamiento de la estrategia y por ultimo la parte presupuestal y las
actividades de aplicacin del plan.
En particular tiene a los objetivos como algo separado de la estrategia a
diferencia de la escuela del diseo que los mantena integrados que serviran
para fijar la direccin. Generalmente al anlisis DOFA se sumaba un pronstico de
27

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph. Safari a la estrategia. Una visita
guiada por la jungla del management estratgico. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires. 1999 p51
28
Ibid, p52
29
Ibid, p53
30
Ibid, p52
31
Ibid, p71

las condiciones futuras del entorno: en distintos escenarios se postulaban estados

alternativos de la situacin futura de la organizacin.
Esta escuela no tuvo en cuenta los valores, ms bien se interes demasiado en la
fijacin y cuantificacin de objetivos, para identificar las alternativas estratgicas y
as poder saber hacia dnde o en qu direccin estratgica debe ir la
organizacin.
Esta escuela acept muchas de las premisas de la Escuela de Diseo, sin
embargo haba una gran diferencia, debido a que el modelo simple e informal se
convirti en una compleja secuencia de etapas, en un modelo formal y en una
ejecucin mecnica querindose aproximar a lo tcnico y formal.
La escuela de planificacin propone que las estrategias provienen de un proceso
el cual est controlado y separado en etapas. Se considera que el principal actor
es el Directivo quien es aquel que aprueba las formulaciones y deja a los
planificadores como responsables de la ejecucin prctica, es decir quienes al
final sern los responsables de que la estrategia fructifique adecuadamente.
El modelo bsico de planeacin estratgica contiene unas etapas principales:
La fijacin de los objetivos: es esta etapa en la que se han de establecer los
objetivos para la organizacin y a su vez que sean cuantificables como medio de
control.
La etapa de verificacin externa la cual consiste en que una vez determinados
los objetivos, la etapa siguiente es la de evaluar las condiciones externas de la
organizacin. Es en esta etapa en las que se efectan los pronsticos de carcter
futuro para poder planear.
La etapa de verificacin interna es aquella en la que se realiza el anlisis de las
fortalezas y debilidades de la organizacin y donde se debe conocer sus aptitudes
ms importantes.
La etapa de evaluacin de la estrategia, es en esta etapa donde se realiza el
anlisis de lo que da la creacin de valor a la empresa.
La etapa de la puesta en marcha de la estrategia, es aqu donde se da la
aplicacin de las estrategias y se dividen en subestrategias, con diferentes niveles
y perspectivas de tiempo. Adems hay una jerarqua de objetivos, presupuestos y
programas de accin; a ello se le denomina el plan maestro.

 Por ultimo la fijacin de plazos para todo lo referente al proceso, es en esta

etapa donde se estructura y se definen las fechas en que cada una de las etapas
se va a efectuar y ejecutar.
4.2.3. La escuela del posicionamiento
La creacin de estrategia como un proceso analtico:
Los autores dan como sentado que en 1980 Michael Porter cuando publica su libro
Estrategia competitiva (Competitive Strategy), sirve como estimulante y dar la
solidez a lo que estaba faltando de las anteriores escuelas. La escuela de
posicionamiento se puede decir que gener una mirada prescriptita del campo y
ello ocasiona que los pensadores e investigadores de la estrategia puedan ya
proponer las estrategias en el marco organizacional.
Esta escuela aceptaba casi todas las premisas de la escuela de planificacin y de
diseo con una diferencias significativa y es que mientras las dos primeras no
tenan lmites en la cantidad de estrategias, la de posicionamiento argument que
solo una spocas podrin tenerse en cuenta. Esta escuela entonces propone una
cantidad limitada de estrategias y las denomin genricas. Pero al igual que las
dos escuelas prescriptitas, la estrategia se percibi como un proceso controlado y
consciente32 Igualmente en esta escuela tambin se conserv la nocin de que la
estrategia precede a la estructura adems el principal directivo sigui siendo el
estratega, mientras que el planificador retuvo el poder detrs del trono 33. En esta
escuela las estrategias no se formulan sino que se selecciona, como de un rbol
de las oportunidades de estrategias genricas.
Dentro de sus premisas se pueden considerar que las estrategias son posiciones
genricas, comunes e identificables en el mercado. El proceso de formacin de
estrategia depende de la seleccin de las posiciones genricas. Los analistas
juegan un papel fundamental en el proceso.34
4.2.4. La escuela empresarial
La creacin de estrategia como un proceso visionario:
La escuela empresarial se puede decir que surge de los neoclsicos de la teora
econmica y el primer pensador dentro de este pensamiento econmico que puso
al empresario en un lugar predominante fue Joseph Schumpeter, quien introdujo
su famosa nocin de destruccin creativa. Para Schumpeter la clave estaba en
32

Ibid, p112
Ibid, p113
34
Ibid, p114
33

las nuevas combinaciones, incluyendo el hacer cosas nuevas, o de un modo

nuevo las que ya se estn haciendo 35.
Esta escuela concentr el proceso de formacin de la estrategia exclusivamente
en el lder nico y hace hincapi en los procesos y estados mentales innatos;
como la intuicin, criterio, talento, capacidad, percepcin 36 y promovi la imagen
de la estrategia como perspectiva, es decir, como una visin, de hecho el concepto
central de esta escuela es la visin, representacin mental de la estrategia, creada
o expresada en la mente del lder.37
La visin del lder se concibe en esta escuela como una inspiracin que mueve a
los colaboradores a seguirla y les sirve de gua de tal manera que es orientadora.
En la mente del estratega est la visin y no a travs de en un plan articulado, lo
cual le proporciona flexibilidad sobre la marcha; por lo anterior se dice que la
estrategia empresarial es a su vez premeditada y emergente.
En 1973 Mintzberg sugiri cuatro caractersticas principales del enfoque con que
la personalidad del empresario aborda la creacin de estrategia:
a) La creacin de la estrategia se ve dominada por la bsqueda activa de
oportunidades.
b) El poder de una organizacin empresarial est centralizado en manos del
principal directivo.
c) La creacin de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos
drsticos frente a la incertidumbre.
d) El crecimiento es el principal objetivo de la organizacin empresarial 38.
Un delicado inconveniente de esta escuela es que tras su fortaleza se oculta su
debilidad39 las estrategias estn relacionadas con la visin que posee el lder del
negocio, por tanto existe un gran problema y es la dificultad de mantener una
empresa tras la partida del lder, pues al no estar la visin sino es concebida por
los dems se puede perder.
Las premisas propuestas para esta escuela se pueden concebir de la siguiente
manera:
a)

35

la estrategia existe en la mente del lder, es una visin del futuro de la

empresa.

Ibid, p168
Ibid, p164
37
Ibid, p165
38
Ibid, p175-178
39
Ibid, p184
36

b)
c)
d)
e)
f)
g)

La formacin de la estrategia est relacionada con la experiencia y la

intuicin del lder.
El lder promueve la visin resueltamente incluso en forma obsesiva
La visin estratgica se vuelve maleable y tiende a ser premeditada y
emergente.
La organizacin es maleable.
El lder cuenta con libertad de maniobrar en diferentes aspectos de la
organizacin.
La estrategia tiende a tomar la forma de nicho de algunos sectores del
mercado40.

En las crticas que recibe esta escuela est el hecho que no habla sobre el
proceso de creacin de la estrategia y porque algunos lderes visionarios pueden
llegar a extralimitarse y a quedarse en su visin, mientras otros aspectos
operativos del negocio pueden descuidarse.
Igualmente se critica que la creatividad e iniciativa estn limitadas a una sola
persona dentro de la organizacin, ya que esto puede estimular a culturas
dependientes y conformes.
4.2.5. La escuela cognitiva
La creacin de estrategia como un proceso emergente: El trabajo de esta escuela
es entender el proceso de tener que sondear la menta del estratega. 41
Dentro de la comprensin de una visin estratgica y la manera en que se
desarrollan las estrategias se requiri hurgar e investigar la mente del estratega,
en otras palabras, entrar en un campo de la psicologa, el campo de lo cognitivo.
Dice esta escuela que los estrategas son autodidactas, debido a que desarrollan
sus propias estructuras de conocimiento a travs de la experiencia directa, en un
comportamiento autodidacta del lder. Dicha experiencia le transforma, modifica su
conducta con lo cual se podra considerar que puede reformular la experiencia
subsiguiente, para reiniciar as de nuevo el ciclo.
En esta escuela se da apertura a dos lneas a causa de la dualidad
conocimiento/experiencia. La primera con un fuerte nfasis, ms positivista, la cual
considera que el procesamiento y estructuracin del conocimiento como un
esfuerzo para producir algn tipo de reproduccin objetiva del mundo: como una
cmara que revela el mundo, acercando y alejando el objetivo segn el criterio del
40
41

Ibid, p187-188
Ibid, p194

dueo. La otra, ms subjetiva, asocia la estrategia con una interpretacin del

mundo: una creacin de la mente a partir de lo que vio afuera.
El premio Nobel de economa en 1978, Herbert Simon, difundi la idea que la
capacidad humana en cuanto al procesamiento de la informacin es limitada al ser
comparada con la grandeza y complejidad del mundo. Se considera por medio de
esta escuela que la toma de decisiones no es ms que el esfuerzo de llegar a ser
racional, condicionado por los prejuicios o sesgos, en lugar de debatir e investigar
ms all de lo que se da como sentado, Makridakis afirm: Hemos crecido en una
cultura donde aceptamos ciertas afirmaciones como verdaderas, aunque es
posible que no lo sean42.
Esta escuela afirma que explicitar una estrategia puede crear una resistencia
psicolgica a cambiarla.43 Es decir, puede haber una resistencia a las estrategias.
4.2.6. La escuela de aprendizaje
La creacin de estrategia como un proceso emergente: Esta sexta escuela
propone una respuesta: aprenden con el tiempo44.
La escuela de aprendizaje genera la estrategia a base de sus procesos, en los
cuales desarrolla la estrategia aprendiendo y adaptndose, es decir, surgen sobre
el camino a medida que se van presentando los problemas de la organizacin.
Walter Kiechel escribi que slo el 10% de las estrategias formuladas llegan a ser
aplicadas alguna vez Por lo tanto cada vez que fracasa una estrategia se puede
considerar que fracasa la formulacin de la misma 45.
Los autores enfatizan que la escuela de aprendizaje est acorde a la idea que los
cambios o situaciones que ocasiones nuevas organizaciones se dan da a da y no
estn proyectadas en un plan formal, tenindose en cuenta que muchas veces
esto lo hacen los directivos o cualquier otro miembro de la organizacin.
La escuela ha evolucionado a travs de varias etapas, se inicia con el
Incrementalismo desarticulado de Lindblom donde las decisiones se toman en el
42

Ibid, p197
Ibid , p199
44
Ibid, p226
45
Ibid, p228
43

margen, ms para resolver problemas que para explotar oportunidades 46

Posteriormente surge el incrementalismo lgico con James Quinn, quien razon
que en las organizaciones la alta gerencia era quien orientaba la estrategia
determinante o decisiva, infiriendo que la stas evolucionaban y que los cambios
que se daban en el entorno apresuraban las acciones. Para Quinn la estrategia la
lidera un director superior, y el resto del personal influye sobre sta de manera
determinante, el principal actor segn Quinn, sigue siendo el arquitecto de la
estrategia es el directivo superior soportado por un equipo de menos rango en la
organizacin47. Posteriormente surge otra teora y es la evolutiva, por medio de los
autores Nelson y Winter quienes consideran que los cambios se derivan de su
interaccin en lugar del liderazgo per se.48 Sostienen Nelson y Winter que en la
organizacin no hay una racionalidad global especfica o nica y que los cambios
emergen con el tiempo a travs de las rutinas. De manera similar, expresan que
las rutinas y las nuevas situaciones conforman posibilidades de aprendizaje. A
medida que la organizacin se adapta a los cambios generados en su entorno,
desaparecen rutinas ineficientes y aparecen unas nuevas que implican
aprendizaje49.
En la escuela de aprendizaje se debe tener en cuenta que formulan dos conceptos
bsicos para la estrategia, la primera es la estrategia emergente y por otro lado se
considera la adjudicacin de sentido retrospectivo.
La estrategia emergente infiere que se aprende a travs de la experiencia. En este
caso los estrategas pueden ser cualquier individuo dentro de la organizacin o
todo un grupo que desarrolle un patrn. El aprendizaje se produce cuando se
confronta el pensamiento y la accin.
El concepto de sentido Retrospectivo est respaldado por el seor Kar Weivk,
quien menciona que es darle un sentido a la experiencia, que nuestro aprendizaje
se da a travs de lo vivido, pero con una confrontacin y actualizacin de nuestra
pasada experiencia.
Las premisas de esta escuela segn Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2.003) son:
La estrategia es concebida como un proceso de aprendizaje en el transcurso
del tiempo.
Todas las personas de la organizacin aprenden y la responsabilidad de este
proceso no est en un nico lder.
46

Ibid, p230
Ibid, p233
48
Ibid, p234
49
Ibid, p235
47

 El aprendizaje se da de manera emergente teniendo en cuenta las experiencias

pasadas.
Las iniciativas son tomadas por cualquier individuo dentro de la organizacin, o
algunas de ellas son promovidas por toda la organizacin. Las iniciativas que
tengan xito pueden convertirse en patrones que se convierten en estrategias
emergentes. Despus estas pueden llegar a convertirse en premeditadas.
En esta escuela el papel del lder es el de administrar el proceso de aprendizaje
estratgico, para que emerjan las nuevas estrategias. 50
4.2.7. La escuela de poder
La creacin de estrategia como un proceso de negociacin: Esta escuela enfoca la
estrategia como un proceso de negociacin, que se puede dar, ya sea entre
grupos dentro de una organizacin o en el ambiente externo. Segn los autores,
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (2.003) la escuela de poder exterioriza la
conformacin de la estrategia en el uso de influencias para lograr que estas sean
favorables a determinados intereses.
Se propone que dentro de este proceso hay dos ramas en esta escuela: el
micropoder que se refiere al conflicto interno y al juego poltico para dirimir estos
asuntos y otra relacionada con el macropoder, cuando es la organizacin la que
usa el poder actuando en beneficio propio.
Las premisas de esta escuela se basan y apoyan en el hecho de que la creacin
de la estrategia est relacionada con el poder y la poltica. Este poder puede darse
entonces como un proceso interno o externo. Igualmente se puede denotar que se
defiende la creacin de la estrategia como un proceso emergente.
Los autores consideran que un contexto adecuado para su implementacin es
aquella en la cual se presentan periodos importantes de cambio para la
organizacin, en organizaciones grandes y maduras y en organizaciones
complejas, donde son muchos los individuos que poseen el poder, al igual que en
aquellas donde el cambio estratgico se bloquea por aquellos que tienen el poder
y tambin donde no hay una orientacin clara y diversos funcionarios intentan
tomar decisiones.
Las premisas:
A. La formacin de la estrategia depende del poder y la poltica, interna y externa.
En consecuencia, tienden a ser emergentes.
50

www.fi.uba.ar/materias/7558/Lecturas/Strategy%20safari.doc

B. El micro poder ve a la estrategia como un juego.

C. El macro poder ve a la organizacin promoviendo su propio bienestar, mediante
el control o la cooperacin.51

4.2.8. La escuela cultural

La creacin de estrategia como un proceso colectivo. El poder toma esa entidad
llamada organizacin y la fragmenta; la cultura une a un conjunto de individuos en
una entidad integrada llamada organizacin. 52
En la escuela cultural la formacin de estrategias est relacionada con un proceso
colectivo y cooperativo, donde la interaccin social, las creencias, y los valores
compartidos juegan un papel fundamental. Se pretende perpetuar las estrategias
existentes y no el cambio estratgico. La escuela cultural, que ve al proceso de
formacin de la estrategia apoyado en la fuerza social de la cultura, es el reflejo de
la escuela del poder.
Los autores Mintzberg, Ahlstrand y Lampel describen que la cultura es un
concepto conocido, central para los antroplogos, descubierto por la teora del
management en los ochenta gracias a la implementacin que se dio en las
empresas japonesas y a su respectivo xito. Aunque imitaban descaradamente la
tecnologa norteamericana, hacan las cosas de otra manera. Por lo tanto varios
investigadores, sealaron que precisamente su cultura era la responsable de la
diferencia de los resultados.
Sobre la cultura los autores manifiestan que slo puede mantenerse la ventaja
en el mercado cuando sta se basa en recursos originales, imposibles de imitar y
para los cuales los competidores no pueden encontrar sustitutosestos atributos
objetivos se reducen a aquello que es nico en una organizacin como sistema
cultural.53
Las premisas:54
A. La creacin de estrategia es un proceso de interaccin social, basado en las
creencias e ideas compartidas por los miembros de una organizacin.
B. El individuo adquiere esas creencias a travs de un proceso de asimilacin
cultural.
51

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph. Safari a la estrategia. Una visita
guiada por la jungla del management estratgico. Ediciones Granica S.A. Buenos Aires. 1999, p328
52
Ibid, p332
53
Ibid, p334
54
Ibid, p337

C. Los miembros de la organizacin pueden, por tanto, describir slo parcialmente

las bases de su cultura: su origen y explicacin no son necesariamente claros.
D. Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posicin, de acuerdo a
las intenciones colectivas y reflejadas en los patrones por los cuales las
"capacidades" de la organizacin son protegidas y utilizadas para lograr ventajas
competitivas. La estrategia es entonces deliberada, aunque no siempre
absolutamente consciente.
E. La cultura y, en especial, la ideologa no alientan el cambio tanto como la
perpetuacin de la estrategia existente. A lo sumo, tienden a promover cambios de
posicin dentro de la misma perspectiva estratgica.
4.2.9. La escuela ambiental
La creacin de estrategia como un proceso reactivo:
En esta escuela se define la creacin de la estrategia como un proceso reactivo,
donde la iniciativa no proviene del interior de la organizacin sino de su contexto
externo, dndole una gran validez e importancia al entorno que compromete a la
organizacin y al respectivo anlisis y estudio para comprender las fuerzas y sus
respectivas presiones que ejercen sobre ella. Sus orgenes provienen de estudios
provenientes de Hannan y Freeman.
A travs de esta escuela se afirma que la organizacin reacciona por las fuerzas
del entorno, lo que podra inferir que el proceso de creacin de estrategias se
podra reducir a un proceso de reaccin refleja. Aunque en las otras escuelas
consideran el entorno un factor adicional, ninguna otra lo ve como el actor
determinante.
Como en esta escuela el liderazgo y la organizacin estn supeditados al
ambiente la formulacin y la decisin de la estrategia pasan a estar en el entorno.
Por lo cual segn ste enfoque la organizacin debe estar preparada para
enfrentarse a las fuerzas del entorno, ya que de lo contrario ser expulsada por
esas fuerzas. De acuerdo a esta escuela, el lder de la organizacin es visto en un
papel pasivo, donde su rol principal es leer y comprender el entorno y buscar
estrategias que le permitan a la organizacin adaptarse. De acuerdo a Mintzberg,
Ahlstrand y Lampel se basa en la teora contingencial, pues plantea que no hay
una nica manera de dirigir la organizacin, porque existe una dependencia del
contexto, del tipo de organizacin, de los competidores, del mercado, entre otras
fuerzas del entorno.
4.2.10. La escuela de configuracin
La creacin de estrategia como un proceso de transformacin:

En esta escuela se agrupan una variedad de elementos denominados en las

anteriores escuelas: el proceso de creacin de la estrategia, su contenido, las
estructuras de las organizaciones y el entorno. Por lo tanto en sta se formula la
bsqueda de la estabilidad en las estrategias, pero que se debe reconocer la
necesidad de cambio y la capacidad de formular un redireccionamiento.
La configuracin y la transformacin son dos caras de una misma moneda:
cuando una organizacin apadrina una configuracin determinada, la formacin de
la estrategia es en este caso el proceso de pasar de una configuracin a otra, es
decir, el de transformarse. Dichos cambios de estado configuran modelos o tipos.
Es el caso de las empresas nuevas, especialmente en industrias emergentes, las
cuales tienden a depender del lder emprendedor y de estrategias visionarias las
cuales va a operar estructuras simples. Dichos modelos suelen responder a una
secuencia o ciclo de vida organizacional. Esa misma empresa, a medida que la
industria madura, puede necesitar otro modelo, ms estructurado. La funcin de la
estrategia entonces es "sacudir" a la organizacin para que pueda pasar de un
estado a otro. Para algunos el ciclo es progresivo, para otros, la transformacin es
ms pausada y complicad, entonces se habla de la revitalizacin.
Las premisas:
A. Casi siempre las organizaciones pueden describirse en trminos de algn tipo
de configuracin estable de sus caractersticas.
B. Esos perodos de estabilidad se ven interrumpidos ocasionalmente por una
transformacin; un salto hacia otra configuracin.
C. Estos estadios sucesivos responden a una secuencia.
D. La clave del management estratgico es sostener la estabilidad y,
peridicamente, reconocer la necesidad de una transformacin, tratando de
manejar ese proceso disruptivo sin destruir la organizacin.
E. El tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del momento y del
contexto. Las escuelas representan distintas configuraciones.
Los primeros estudios sobre configuracin se hicieron en la McGill University y el
inters creci a partir de la tesis doctoral de Pradip Khandwalla, en la que, a partir
de datos empricos, afirmaba que las organizaciones funcionaban eficientemente
porque agrupaban caractersticas diversas de manera complementaria en funcin
de eventuales combinaciones de estructura y poder.55
55

Ibid, p 386-387

4.3. MODELOS DE PLANEACIN ESTRATGICA

4.3.1. La Matriz del Anlisis Interno versus anlisis externo 56
Figura 1. Matriz DOFA. Matriz del Anlisis Interno versus el Anlisis Externo

Fuente: Gestin de Empresa con una visin estratgica. Arnoldo Hax, Nicols Majluf

Con esta matriz que originalmente es propuesta en la Escuela de Diseo por

medio de sus pioneros, entre ellos por Kenneth Andrews 57, se puede determinar
las fortalezas y debilidades desde el punto de vista interno y las amenazas y
oportunidades desde un anlisis externo. A travs de esta formulacin, se
consideran entonces estrategias que generen, como referencia Garca a Hamel y
Prahalad del libro de stos: Competing for the future p 223: un conjunto
integrado de habilidades y tecnologas que permite proveer un beneficio particular
a los clientes y que como producto de la acumulacin del conocimiento propicia el
xito competitivo de la empresa58 Por lo tanto lo que se pretende con esta matriz
es que al definir los puntos fuertes y dbiles y las amenazas y oportunidades que
posee la empresa, sacar provecho con la combinacin adecuada, es decir, con las
56

HAX, Arnoldo. MAJLUF, Nicols, op cit p 32

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph, op cit p 41-43
58
GARCA Oscar Len, Valoracin de Empresas, gerencia del valor y EVA, Digital Express Ltda.
Medelln, 2003, p 40
57

fortalezas que se poseen como aprovechar las oportunidades y menguar las

amenazas y las debilidades.
Estrategias Competitivas Genricas:
la estrategia competitiva es la posicin relativa de la empresa dentro de su
sector industrial. El ubicarla determina si la utilidad de una empresa est por arriba
o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se puede ubicar bien,
puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea
desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta 59
4.3.2. Estrategias genricas segn Porter 60
Figura 2. Estrategias genricas propuestas por Michael Porter

Fuente: Ventaja Competitiva. Michael Porter

Las estrategias propuestas por Porter, se han adaptado a otras reas del saber de
la administracin, como es el caso del mercadeo, ello repercute favorablemente al
escoger un modelo de estrategias y es as porque las empresas como es el caso
de la Organizacin Mercapava, debe disear estrategias fundamentalmente en el
59

PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Creacin y Sostenimiento de un desempeo superior.

Compaa Editorial Continental S.A. de C.V. Mxico D.F. 1987, p28-29
60
Ibid, p28-29

campo del mercadeo, puesto que su labor depende demasiado de esta rea,
teniendo en cuenta que sus unidades de negocio estn relacionadas con la
comercializacin de productos de consumo masivo. Ello conlleva a que la
escogencia adecuada de las estrategias propuestas por Porter son de suma
importancia, dado que la organizacin trabaja con mercados objetivos exclusivos y
ya elegidos por parte de la organizacin, generando con ello una estrategia de
enfoque, la cual no es otra sino la que en mercadeo le denominan segmentacin, 61
slo que como lo ha propuesto Porter 62 las empresas deben tener como
estrategias genricas un liderazgo de costos o de diferenciacin, la organizacin
debe encaminarse indefectiblemente a una estrategia de posicionamiento que
vaya en beneficio de sus negocios y ello lo puede desarrollar a travs de una
estrategia de liderazgo de costos, dado que una de sus fortalezas es la compra
por medio de economas de escala por medio de su distribucin masiva, la cual
desemboca en sus otras unidades de negocio.
Otras estrategias para tener en cuenta propuestas por diversos autores son las
Estrategias Corporativas de Crecimiento63 las cuales se pueden considerar entre
las ms importantes:
(1) Estrategias Ofensivas
(2) Estrategias Defensivas
(3) Estrategias Genricas
(4) Estrategias Concntricas
(1) Estrategias ofensivas o de crecimiento: buscan la consolidacin de una
empresa en su mercado. Entre ellas las ms comunes son: Concentracin,
Diversificacin, Integracin Vertical y Horizontal. En la Matriz de Crecimiento
Diversificado se pueden observar las diferentes estrategias que se generan 64
La organizacin Mercapava en su propsito de crecimiento a lo largo del
perodo de planeacin propuesto debe implementar estrategias que sean
beneficiosas para su crecimiento pero que tambin no vayan en detrimento de
sus finanzas, por ello es fundamental considerar que las estrategias que se
vayan a implementar estn de la mano con las finanzas de la organizacin, es
decir los gerentes estratgicos eligen las estrategias y la estructura
organizacional que esperan le permitirn a la organizacin utilizar sus
recursos de manera ms eficaz para seguir su modelo de negocio y crear
valor y utilidades65.
61

KOTLER, Philip LANE, Kevin, Direccin de Marketing, Pearson Educacin. Madrid 2006 p 250251
62
PORTER, op cit p 24
63
SERNA, op cit p211-215
64
PRIDE, William M, FERRELL, O.C., Marketing Conceptos y Estrategias. Mc Graw Hill. Mxico
1997 p 713-714
65
HILL Charles W., JONES Gareth R. Administracin Estratgica, un enfoque integrado, Mc Graw
Hill. Mxico 2006, p 439

Figura 3. Matriz crecimiento diversificado.

Fuente: Administracin estratgica un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth Jones.

Igualmente se debe considerar la matriz de Igor Ansoff la cual pretende formular

estrategias de crecimiento a travs de nuevos productos o en la creacin de
nuevos mercados, o a travs de un crecimiento en el consumo de sus clientes sin
realizar cambios en sus productos. Esta matriz se podra considerar como la
precursora de la Matriz de Crecimiento Diversificado, puesto que la contiene en el
cuadrante de Estrategia de Desarrollo de Diversificacin. La Matriz de Ansoff es
muy importante debido a que da las pautas necesarias para enfocarse en
alternativas exactas, algo que aunque es criticado por Mintzberg, el hecho de que
se creen anteojeras a la organizacin, un enfoque profundo puede tambin
provocar lineamientos claros que ocasionen Estrategias Emergentes como se ha
mencionado anteriormente.
Figura 4. Matriz crecimiento intensivo.

Fuente: Fuente: Administracin estratgica un enfoque integrado. Charles Hill y Gareth Jones.

(2) Estrategias defensivas: se aplican en una empresa para anticipar los

problemas y evitar catstrofes que puedan afectar a una organizacin. Entre
ellas se encuentran: Reduccin, Desinversin, Liquidacin, Recuperacin,
Alianzas Estratgicas. Para este caso la Organizacin Mercapava debe
considerar qu Unidades de Negocio no estn siendo productivas desde el
punto de vista estratgico y obviamente de forma rentable, por ello deber
considerar qu alternativas y decisiones tomar al respecto, para el
cumplimiento acorde a su plan estratgico.
(3) Estrategias genricas: Las estrategias corporativas tambin pueden ser
globales y referidas a todas las unidades estratgicas de negocio.
(4) Estrategias concntricas: Son aquellas que afectan a toda la organizacin. 66
Bajo estos esquemas de estrategias propuestos por diversos autores, la
organizacin Mercapava deber implementar la que ms sea acorde a sus
capacidades y requerimientos a su plan estratgico.
De acuerdo a los procesos de planeacin estudiados por diversos autores, se
ponen a consideracin los que son los ms relevantes y afines a la organizacin
Mercapava, con el fin, posteriormente de realizar un modelo que se acomode a
ellos. Por esto es importante considerar que aunque existe una diversidad de
modelos propuestos por igual nmero de autores, la mayora tiene una serie de
aspectos que se repiten o que son tenidos en cuenta por casi todos. Lo importante
66

SERNA, op cit p211-215

es disear un modelo que se acomode como un guante a la mano de la

organizacin, es decir, disear un modelo pertinente, til y necesario a lo que la
Organizacin Mercapava en verdad requiere y deber utilizar, de tal manera que
tenga los menores contratiempos en su implementacin.
4.3.3. Etapas del proceso de planeacin estratgica de Sallenave 67
Figura 5. Modelo de planeacin estratgica de Sallenave.

Fuente: Conferencia grupo de investigacin pensamiento estratgico. Universidad del Valle

Etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
67

Misin
Identificacin de las unidades estratgicas de negocios
Investigacin de mercados
Fijacin de objetivos
Calculo de la tasa de crecimiento sostenible de la empresa
Comparacin del crecimiento sostenible con el crecimiento esperado
de la demanda

Conferencia Grupo de Investigacin Pensamiento Estratgico

7.
8.
9.
10.

Apalancamiento: Financiero, operativo,

de
produccin y de
marketing
Portafolio de Productos Matriz del Boston Consulting Group
Anlisis Competitivo
Integracin de estrategias sectoriales con las corporativas.

Este modelo tiene, como se expres anteriormente, una serie de aspectos que
como se vern ms adelante se repiten en los otros modelos, entre ellos: (i) La
Misin (ii) Las unidades estratgicas de negocios (iii) la fijacin de objetivos; entre
otros. Pero cabe anotar que dentro de su modelo tiene aspectos que a la
consideracin de los autores se podran considerar importantes tener en cuenta en
el esquema de la creacin de estrategia pero dentro del esquema de las
Estrategias Funcionales68 de la Pirmide de Creacin de Estrategia, propuesta
por casi todos los autores aqu descritos. Se ha considerado esta Pirmide porque
dentro de todos los autores que la proponen, sta es la ms pedaggica y
completa en su contextualizacin de los trminos que se abordan en ella. Otro
autor que es importante tener en cuenta es HILL y JONES 69 los cuales tocan el
tema desde un comienzo y no como lo hacen los dems autores, los cuales lo
tocan en captulos posteriores, por qu consideramos que es importante, tener
en cuenta esto ultimo? Porque la creacin de estrategia no es sino la fuerza
mancomunada de todos los directivos y empleados como se describe en la
Pirmide que de no ser tenida en cuenta a tiempo o en el momento adecuado,
puede generar un fracaso de la misma.70

Figura 6. Piramide de la creacin de estrategia.

68

THOMPSON, Jr. Arthur A., Strickland III A.J, Administracin Estratgica. Textos y casos. Mc Graw
Hill Mxico, 2003 p 53
69
HILL Charles W., JONES Gareth R., op cit p 9
70
MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph, op cit 92-93

Fuente: Safari a la estrategia. Henry Mintzberg.

En esta Pirmide se puede observar que adems de ser la creacin de la

estrategia toda una actividad producida por la organizacin, hay elementos de
suma importancia, tales como los miembros de la mxima cima de la Pirmide y
por ende aquellos que trabajan por debajo de la misma, es decir, los de la sima,
Cualquier estrategia que se vaya a desarrollar, consideramos que es de suma
importancia el involucrar a toda la organizacin, y mucho ms cuando est en
juego la implementacin de un plan que se va a desarrollar dentro de los prximos
cinco aos.
4.3.4. Proceso de Planeacin Estratgica de Serna 71
Figura 7. Modelo de planeacin estratgica propuesto por Humberto Serna.

71

SERNA, op cit p 18

Gerencia Estratgica. Planeacin y Gestin Teora y Metodologa

Este proceso planteado por Serna, es rescatable el hecho de la difusin de Plan

Estratgico con base en un estudio de la cultura de la organizacin. La difusin del
plan no es expresado por los diferentes autores, sino que se considera como algo
automtico que debe suceder, es decir, se debe creer que el diseo del plan
genera de manera automtica la conviccin y desarrollo del mismo, lo cual debe
tenerse en cuenta como uno de los aspectos graves y perjudiciales en la
planeacin estratgica, sta fracasa muchas veces, precisamente porque no se ha

bajado a todos los niveles de la organizacin, lo cual se recalca continuamente

Mintzberg72.
4.3.5. Un proceso de planificacin estratgica formal 73
Figura 8.Modelo de planeacin estratgica de Hax y Majluf.

Fuente: Gestin de Empresa con una visin estratgica. Arnoldo Hax, Nicols Majluf

Fuente:
1: (a) Visin de la firma: misin de la firma, segmentacin de negocios, estrategia
horizontal, integracin vertical, filosofa de la empresa, tpicos especiales con
significacin estratgica.
(b) Infraestructura de gestin, cultura de la empresa y manejo de personal clave.
2: Postura estratgica y guas (instrucciones) de planificacin: directrices
estratgicas del nivel corporativo, desafos de planificacin a niveles corporativos,
de negocios y funcional, y objetivos de desempeo corporativo.
3: La misin del negocio: mbito del negocio, formas de competir e identificacin
de segmentos de producto-mercado.
4: Formulacin de estrategia de negocios y programas generales de accin.

72
73

MINTZBERG Henry, AHLSTRAND Bruce, LAMPEL Joseph, op cit 92-93

HAX, Arnoldo. MAJLUF, Nicols. op cit, p39

5: Formulacin de estrategia funcional: participacin en la planificacin de

negocios, asentimiento o no-asentimiento a las proposiciones de estrategia de
negocios, programas generales de accin.
6: Consolidacin de estrategias funcionales y de negocios, manejo de la cartera
de negocios y establecimiento de prioridades para la asignacin de recursos.
7: Definicin y evaluacin de programas especficos de accin a nivel de negocios.
8: Definicin y evaluacin de programas especficos a nivel funcional.
9: Asignacin de recursos y definicin de medidas de desempeo para el control
de gestin.
10: Preparacin del presupuesto a nivel de negocios.
11: Preparacin del presupuesto a nivel funcional.
12: Consolidacin del presupuesto y aprobacin de fondos de operacionales y
estratgicos.
HAX y MAJLUF, presentan un modelo que muestra una cadena de actos o
ejercicios dentro de la organizacin a manera de ruta, por medio de la cual se
puede saber cul debe ser el proceso en el cual la planeacin se ha de ir
implementado y desarrollando. Lo verdaderamente importante de este modelo es
que crea una matriz en la cual incrusta la Pirmide de la Creacin de Estrategia
con los diferentes procesos que se deben llevar a cabo en la planeacin
estratgica. Esto es de sumo valor puesto que permite visualizar cmo y quines
deben estar involucrados en el proceso y qu deben hacer en los respectivos
momentos en los cuales se est desarrollando e implementando la planeacin
estratgica en la organizacin. De lo analizado se puede inferir que hay aspectos
que los autores han dejado por fuera y que otros autores han tenido en cuenta
pero stos tampoco han considerado lo que HAX y MJLUF, han propuesto, en
otras palabras la clave est entonces en disear un modelo que se acomode a la
organizacin Mercapava.
4.4. DIAGRAMA DE FLUJO DE LA PLANEACIN HOSHIN 74
Figura 9. Diagrama de flujo de planeacin estratgica hoshin kanri.

74

SINGH SOIN. Sarv. Control de Calidad Total. Claves, Metodologas y Administracin para el
xito, McGraw Hill, Mxico, 1998, p 53

Fuente: Control de calidad total, metodologas y administracin para el xito. Sarv Singh Soin.

Este modelo es de suma importancia porque pretende trabajarse en

organizaciones que no han implementado planes estratgicos o porque su
experiencia es poca. Lo interesante del modelo de HOSHIN, es que pretende
generar un trabajo que sea del da a da, es decir, la creacin de la estrategia y su
debida implementacin, como una disciplina que vayan tomando los diferentes
actores. Adems es tambin importante tener en cuenta que la planeacin baja en
cascada a todos los que intervienen en ella, pero antepone adems de la
disciplina, el control, muy lejano a veces dentro de los autores occidentales, lo
cual conlleva a que la planeacin se convierta en un simple libro que se aposenta
en los archivos de los gerentes o de las bibliotecas de la juntas directivas. Lo
interesante de este modelo es entonces la continua vigilancia y control de la

implementacin del plan estratgico, lo cual es fundamental para aquellas

organizaciones que inician el proceso o que no saben cmo implementarlo. Otro
aspecto que no se tiene en cuenta en casi ninguno de los otros modelos
analizados, es la atencin e importancia que se ha de tener por el cliente, como
eje principal de todo plan, pues este modelo lo considera de suma jerarqua, hasta
el punto de tenerlo en la cima de la pirmide de la estructura de la planeacin,
todo ello amarrado a la visin y misin que la organizacin plantea.
Este modelo, es prcticamente una actividad que se puede considera ms para la
puesta en marcha de la estrategia tal como propone WHEELEN L. Thomas,
HUNGER J. DAVID75 que un plan per se.
Otro modelo que se han tenido en cuenta es el de WHEELEN 76:
Figura 10. Modelo de planeacin estratgica de Wheelen y Hunger.

Fuente: Administracin Estratgica y Poltica de Negocios. Thomas Wheelen L., David Hunger J.

Este modelo es bien importante pues considera la recoleccin de informacin, el

anlisis ambiental e interno de la organizacin, como factores fundamentales en la
75

WHEELEN L. Thomas, HUNGER J. DAVID, Administracin Estratgica y Poltica de Negocios.

Conceptos y Casos. Pearson Educacin, Mxico, 2007 p 11
76
WHEELEN L. Thomas, HUNGER J. DAVID, op cit p 11

creacin del plan estratgico. Igualmente propone la Evaluacin y Control del

mismo, aspecto innovador dentro de los modelos anteriores, a excepcin del
HOSHIN.

El proceso de direccin estratgica segn DESS y LUMPKIN

77

Figura 11. Modelo de planeacin estratgica de Dess y Lumpkin.

Fuente: Direccin estratgica Creando ventajas competitivas. Gregory G. Dess, G.T. Lumpkin

Aunque este modelo posee casi todos los aspectos que se deben tener en cuenta
en la implementacin del plan estratgico y lleva una secuencia similar a la
planteada por HAX y MAJLUF en cuanto a la Formulacin e Implementacin
Estratgica, tiene un aspecto que no han tomado los otros modelos y es el del
Anlisis de Costos, este aspecto es de suma importancia debido a que sino se
sabe cunto pueden costar las estrategias que se han de implementar, podran
entonces caer en un archivo o lo que es peor causar el total rechazo de toda la
comunidad de la organizacin, puesto que adems de involucrarse en tareas y
actividades de diseo estratgico, resulta perjudicial que posteriormente se les
informe que no se puede arrancar con la estrategia a causa de falta de recursos.
Por ello es fundamental tener en cuenta este aspecto para la planeacin
estratgica.
77

DESS. Gregory G., LUMPKIN G.T. Direccin estratgica Creando ventajas competitivas.
McGraw Hill Madrid 2003, p12

4.5. SEGUIMIENTO Y CONTROL

Para el presente caso, se ha definido establecer el modelo de seguimiento y
control propuesto por Hoshin Kanri 78, cuyo modelo de planeacin y de
Administracin diaria radica en que es un proceso sistemtico y estrechamente
relacionado. Este proceso asegura tres cosas: en primer lugar, que es posible
lograr el plan, debido a que el siguiente nivel se ha comprendido con l. En
segundo, que hay una jerarqua de objetivos y estrategias. En tercero, y lo que es
ms importante, el plan se revisa con regularidad, y se hacen correcciones para
lograr que la entidad, o el barco, vuelvan a su curso.
Caractersticas favorables para la utilizacin de este mtodo en una organizacin:
Existe un Plan de vida de todos los accionistas relacionado directamente con la
empresa. El hecho que sean una familia, lo cual ha generado planes comunes.
1.

Existe un real inters por parte de los accionistas y empleados de montar un

plan que coadyuve a proyectar la organizacin a ser ms competitiva y lder en el
mercado.
2.

La organizacin cuenta con herramientas, equipos, personal, capaz de

responder al cambio.
3.

Se desea tener en el interior de la organizacin un camino y un mapa, que sea

directriz de todos los stakeholders para cumplir un objetivo comn.
4.

Caractersticas Desfavorables para su Implantacin:

1. Como en todo proceso de este tipo, siempre existirn elementos reacios al
cambio, quizs por temor o por conveniencia. Estos elementos harn que el
proceso tenga dificultades en su implantacin, pero dado que existen
caractersticas favorables muy fuertes, se debe creer que dichos elementos se
amoldarn al cambio o la misma organizacin los rechazar, como una parte del
mejoramiento. Se estara aqu haciendo una analoga del principio de convivencia
y mejoramiento continuo de las especies.

78

SOIN, Sarv Singh. Control de Calidad Total. Ed. Mc Graw Hill.

2. No existen modelos previos que sirvan como apoyo para la continuacin del
actual, ello puede generar temores a la toma de decisiones en las cuales se deba
dar el paso definitivo hacia el cambio.
3. Se han trabajado en ocasiones anteriores en el intento de implantar el modelo
de planeacin estratgica pero se ha fallado, ello puede generar apata al proceso.
Puede ocasionar, comentarios y formas de pensar o comportamientos apoyados
en frases de cajn como: eso ya se hizo y no funciono.
4. El creer que el modelo sea la panacea a todos los problemas que tiene la
organizacin. Ello puede ocasionar desmotivacin o desinters en el proceso,
desfalleciendo al poco tiempo.
5. El personal no est en una capacidad acadmica propicia para implantar
adecuadamente el modelo, lo que puede conllevar a que se retrase el proceso y
no se obtengan los logros en el tiempo esperado.

BIBLIOGRAFIA
AKTOUF, Omar. La metodologa de las ciencias sociales y el enfoque cualitativo de las
organizaciones. Artes Graficas del Valle Ltda. Cali, 2.002.
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Graw Hill. Mxico 2006.
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