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assessoria em desenvolvimento
COACHING
e
FORMAO DE LIDERANA/COACH
BEATRIZ PINHEIRO
JOO LUIZ PASQUAL
VIVIAN BROGE
arvoredo
assessoria
em
desenvolvimento
APRESENTAO
O livro que ora iniciamos decorrente da nossa experincia dos ltimos 20
anos, trabalhando em Coaching Executivo e Formao de Liderana/Coach
nas organizaes.
Nossa forma de atuar sempre foi sem alarde, sem precisar jogar na mdia o
tempo todo informaes a nosso prprio respeito: a sutileza um forte trao
da nossa metodologia de trabalho e da forma como o Arvoredo se
apresenta.
E assim, como um grupo silencioso e forte, nossa clientela, formada desde o
incio por grandes empresas, vai trazendo sempre mais uma e mais uma,
dando continuidade a um processo de desenvolvimento transformador,
consistente, que veio para ficar.
Iniciamos em 1992 nosso caminho no Coaching Executivo ao identificarmos
as semelhanas entre nossa metodologia e as primeiras descobertas da nova
atividade, o que facilitou, sobremaneira, nossa forma de trabalhar na rea.
Naquele momento, poucos tinham ideia do que fosse Coaching, atividade
que s comeou a ser conhecida no mercado por volta de 2003.
Depois de algum tempo, percebemos que a grande revoluo no
desenvolvimento de pessoas e grupos de uma organizao, e, em
consequncia, o desenvolvimento da prpria organizao, estava
diretamente ligado formao de suas lideranas, em conjunto, nas
posturas de Coaches, bem como no estabelecimento do clima de Coaching
na empresa.
Iniciamos, ento, pioneiramente, nosso trabalho de Formao de
Liderana/Coach nas empresas, criando, com esse objetivo, um suporte
multimdia em 2000, quando ainda no se imaginava que as novas
arvoredo
assessoria
em
desenvolvimento
PRIMEIRA PARTE
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PRIMEIRO CAPTULO
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COACHING
DE ONDE VEM ESSE NOME?
A palavra Coaching tem um longo percurso na histria: em 1556, na
Inglaterra, Coach era um tipo grande de carruagem, assim nomeada por
ser uma traduo da palavra hngara Kocsi, por ter sido criada em
Kocs, cidade da Hungria. Coaching, naquele momento, era apenas um
passeio de carruagem.
J em 1830, ainda na Inglaterra, a palavra Coach designava o professor
particular que preparava pessoas para um concurso pblico. S em 1860
que apareceu o tcnico esportivo sendo chamado de Coach.
Um sculo depois, nos anos 1970, um americano de San Francisco, na
Califrnia, Timothy Gallwey, deu incio histria que chega aos nossos
dias, embora poucos falem sobre ela. Em geral, cita-se o primeiro livro
escrito por ele sem explicitao do porqu ser esta a origem da atividade
to utilizada hoje em dia.
Gallwey, nos anos 60, estava na Harvard University, como capito do
time de Tnis. Ele teve experincias pessoais muito diferenciadas nessa
poca, especialmente ao aprender tcnicas de meditao de linha
indiana, para aperfeioar sua concentrao. Isso o influenciou a tal ponto
que ele tomou a deciso de ir morar num Ashram (inicialmente uma
espcie de mosteiro, nos dias de hoje um centro de atividades
culturais provenientes da ndia, tais como Yoga, msica, religio e
outras). Suas experincias espirituais o tornaram, sem dvida, algum
cuja percepo levou s descobertas mais importantes da arte de ser
Coach.
O ENTENDIMENTO DE GALLWEY
Depois de ensinar Tnis durante alguns anos, Timothy Gallwey foi
compreendendo a importncia de sair da postura de professor para ser
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SEGUNDO CAPTULO
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Por sorte, foi acontecendo outro processo que ajudou a reverter esta
situao: o conceito de competncias que fazia parte somente das
ferramentas de avaliao de desempenho passou, aos poucos, a ser
incorporado pelos profissionais em seus processos de autoconhecimento
e desenvolvimento. Era um momento de aumento da competitividade no
mercado de trabalho, mas, ao mesmo tempo, de busca de um superior
desempenho pessoal, almejado pelos profissionais comprometidos com
seu autodesenvolvimento. Dessa forma, os prprios profissionais
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*No cabe mais falar em treinamento de lderes. A palavra treinamento voltou ao seu
verdadeiro lugar, referente ao aprender mecnico, atravs da repetio; a palavra
desenvolvimento que cumpre o papel de desabrochar, desvelar, desvendar.
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TERCEIRO CAPTULO
CEPPE
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Coaching Executivo
(A partir de uma perspectiva humanista, isto , pensando no
desenvolvimento integral da pessoa)
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A sesso
H quem diga que dar Coaching saber fazer as perguntas certas em cada
caso. Embora haja uma linha de trabalho em Coaching que se limita a fazer
perguntas, pensamos que seria reduzir muito dizer que o Coaching se resume
a elas. No entanto, um bom Coach tem, em nvel bastante elevado, essas duas
caractersticas: escutar e saber perguntar.
E, para qualquer profissional
chegar a, j h muito trabalho pela frente.
Poderamos dizer que fazer perguntas abertas, bem elaboradas e que faam o
Coachee ampliar seu campo de reflexo ao buscar as respostas seja o cerne do
processo. Mas, trocas de ideias acontecem, relatos, desabafos, busca de
solues e muitas outras possibilidades. E, por ser um processo, h uma
continuidade entre uma sesso e outra, espao esse preenchido pela reflexo
sobre o que vai sendo construdo nos encontros, mas que tambm pode ser o
momento do Coachee preparar algo a pedido do Coach (um plano, um projeto,
o desenho de uma soluo especfica, uma pesquisa no seu dia a dia, etc). A
nica coisa que no pode acontecer, como j dissemos, o Coach
dirigir o Coachee para o que ele, Coach, pensa que sejam as solues
de problemas ou as respostas s situaes vivenciais e de trabalho do
Coachee. Ele no orienta, nem aconselha. O processo do Coachee.
Como dizemos sempre, no Arvoredo, o Coachee senhor e dono do seu
prprio processo. ele quem descobre capacidades e talentos
adormecidos internamente e decide caminhos a tomar, apoiado pelo
Coach, facilitador do processo.
CEPPE
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FERRAMENTAS DE COACHING
Aos poucos foram aparecendo no mercado ofertas das chamadas
ferramentas de Coaching. Desde a poca da reengenharia nas empresas que
a palavra ferramenta passou a ser usada em RH, como metfora de
trabalhos concretos que se realizam atravs de um instrumento. E so tantas
as ferramentas oferecidas para o Coaching quantas formas de atuao
acontecem nesta rea.
A primeira delas, para o processo de Coaching partir de algo concreto sobre o
Coachee, foi o assessment, feito por alguma Consultoria especializada e que,
depois, alguns Coaches passaram a oferecer, eles mesmos - Assessment e
Coaching.
Outra ferramenta que apareceu nos primrdios do Coaching no Brasil foi a
Roda da Vida, da mesma forma, um ponto de partida para se iniciar o
processo. Muitos testes de personalidade, levantamentos de atitudes e formas
diversas de autoconhecimento e at atividades foram sendo adicionados ao
Coaching e oferecidos como ferramentas. Como j vimos anteriormente,
tambm abordagens diferentes de Coaching passaram a ser agregadas ao
processo, muitas vezes funcionando como ferramentas, como o caso da
neurolingustica e outras prticas.
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Um Case
Contexto - O Coachee nosso cliente trabalhou, durante toda a sua vida, na
mesma organizao e agora est enfrentando o seu maior desafio como lder:
foi convidado a mudar de pas e assumir, pela primeira vez, a posio de
Gerente Geral numa unidade de negcios da empresa, ento em grandes
dificuldades.
A histria recente para aquela unidade de negcios tem sido difcil, com pobre
desempenho nos aspectos de segurana e credibilidade operacional.
Trata-se de uma refinaria, que vinha vivendo sob a ameaa de fechamento nos
ltimos dez anos, devido concorrncia que pratica menor preo dos produtos
importados, e, justamente agora que nosso Coachee recebeu o convite para
assumir a responsabilidade por essa unidade, ela registra o seu perodo mais
crtico.
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O desafio do Coachee:
Nosso Coachee enfrentou uma srie de desafios sua liderana, assim que
chegou:
- A equipe, formada tambm por alguns brasileiros, estava totalmente
desmotivada e acreditava que as medidas que estavam sendo tomadas
eram injustificadas;
- O Gerente Geral era bem quisto e considerado por muitos o bode
expiatrio e vtima das decises pobres que foram tomadas por uma
gesto mais snior da empresa;
- Uma equipe preocupada com o seu futuro, mas sem nenhuma conscincia
da responsabilidade pelos resultados anteriores;
- Um contrato com o sindicato que estava para vencer, com previses de
muita dificuldade para ser renegociado.
Tudo isso, tendo como pano de fundo a mudana para um pas diferente, de
cultura diferente, com o agravante de deixar sua famlia para trs por um certo
perodo.
Embora nosso Coachee tivesse enfrentado desafios semelhantes no passado,
enfrent-los todos de uma vez era muito novo para ele. Foi assim que nos
procurou para um processo de Coaching, para apoi-lo nesta difcil tarefa,
olhando particularmente para:
- ter algum com quem ele pudesse compartilhar assuntos confidenciais e
que lhe desse feedback claro e direto quando solicitado;
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- algum com quem ele pudesse se testar e, sobretudo, que pudesse ajudalo a medir seu progresso com relao aos seus objetivos;
- uma fonte de conhecimento e experincia de liderana relacionvel
situao por ele enfrentada.
Abordagem de Coaching
Tendo obtido aprovao da organizao para encontrar um Coach, confiandolhe a tarefa de acompanh-lo na busca de identificar e atingir suas prioridades,
foi acordado um perodo inicial de seis meses, num programa de doze sesses
individuais, com intervalos de quinze dias entre sesses.
Nesta forma, ficou acordado tambm:
- usarmos um modelo simples para definir, de forma clara, que resultados, de
alto nvel de negcios, ele desejava obter com base na profundidade da sua
experincia e dos fatores que iriam conduzir ao resultado desejado, como,
segurana, conformidade, custos de produo e at entendimento de alguns
aspectos culturais que atrapalhavam as relaes entre os profissionais
(compreenso do real significado de frases que muitos de ns, brasileiros,
costumamos dizer por dizer e que depois no sero cumpridas, nem
lembradas, por exemplo, vamos tomar um caf l em casa um dia desses,
vou passar no Hotel para irmos conhecer um pouco da cidade e assim
tambm frases relativas ao trabalho);
- envolver, no processo de desenvolvimento do Coachee, o mais rpido
possvel, os principais interessados, fato fundamental para o foco desse
processo de Coaching.
Resultados
Os resultados foram, aos poucos, sendo registrados e tabulados pelo Coachee,
na forma de uma planilha (opo dele), para lhe dar clareza real de foco,
direo e, tambm, uma ferramenta de medida, a mdio e longo prazo.
medida que o processo progrediu, surgiu com muita nitidez que a real
questo do Coachee estava ligada ao como assimilar as diferenas culturais. As
planilhas de medio e acompanhamento passaram a ser compartilhadas mais
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Impactos
Coachee:
do
processo
na
operao,
reportados
pelo
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TERCEIRO CAPTULO
CEPPE
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QUARTO CAPTULO
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BP (Arvoredo)
1) Wladimir, como estamos num momento um tanto selvagem com
relao s propostas que o mercado oferece s empresas na rea de
Desenvolvimento de Pessoas, como que se pode distinguir Coaching
Executivo de Psicoterapia? Quais so as principais diferenas entre as
duas atividades?
WG - Entendo que a psicoterapia um processo aberto em que
cada insight conduz a novas questes e a novos
posicionamentos, sem metas e sem pontos de chegada
definidos. As diversas formas de anlise e de psicoterapia tm
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BP (Arvoredo)
5) Engraado que j no me lembrava dessa colocao de Rogers que,
pelo jeito, sucumbiu rapidamente, pois nos anos 60 o Counselling j
era feito por Gurus, isto , altos Executivos que tinham sido muito
felizes em sua realizao profissional, com resultados extraordinrios,
e colocavam sua experincia disposio de Presidentes que, por sua
vez, viviam a solido do poder.
E atualmente o Counselling ainda outra coisa: uma interveno
pontual em questes que envolvem decises difceis por parte de um
profissional da empresa, quase sempre pesando do lado psicolgico a
ponto de precisar de ajuda externa. So estranhos os meandros que
envolvem a reflexo e os caminhos das atividades humanas, no
acha?
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BP (Arvoredo)
9) O que acha do Coaching por telefone? E do virtual?
WG - Quando a relao entre o coach e seu cliente j se
estabeleceu de forma presencial, possvel continuar o
processo por meios eletrnicos. Sempre ser infinitamente
melhor usar o Skype que o telefone, que s parece razovel
quando o cliente ficou retido na enchente e fala do seu carro
sobre uma questo que no conviria adiar at a prxima
sesso. Algumas empresas europeias e americanas contratam
um pacote, proposto por elas, de cinco sesses presenciais e
cinco virtuais, por exemplo. Eu at fao, mas sempre lamento
a ausncia fsica da pessoa, com sua linguagem de corpo, suas
entonaes tpicas, o ritmo de sua respirao, os micro gestos
do olhar, ou o p que insiste em trepidar ao longo dos temas
mais difceis. Tenho atendido Executivos que vivem na
Alemanha, em Portugal, na Inglaterra, nos Estados Unidos e
at na China, por Skype. Mas todos eles estiveram comigo no
incio, ao vivo e com temperatura.
FEVEREIRO 2013
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QUINTO CAPTULO
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FORMAO DE LIDERANA/COACH
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Caractersticas de um lder/coach
O Lder/Coach aquele que trabalha em si atitudes semelhantes s de
um Consultor Coach, sem, contudo, dar Coaching para sua equipe,
mesmo que tenha se preparado tambm para isso. muito importante
que esta diferena fique bem clara: dar Coaching para algum que
trabalha com voc fazer uma mistura de papis que vai prejudicar
diretamente o andamento de tudo na sua rea, sobretudo o seu
relacionamento com os profissionais da sua equipe. Em geral, quem faz
isso se acha no melhor dos mundos e o ltimo a perceber as pssimas
consequncias de seus atos que vo se instalando rapidamente sua
volta.
Alis, a percepo, sim, um fator primordial a ser desenvolvido durante
a Formao do Lder/Coach. ela que vai proporcionar a esse
profissional a humildade necessria para o momento de reviso de vida
e autoconhecimento que prepara o terreno para o nascimento do
verdadeiro Lder/Coach.
Poucos se do conta de como nossa percepo instvel: um dia voc
v algo que j no visto no dia seguinte e volta a ser visto um tempo
depois, j diferente da vez anterior. Tudo depende do seu estado de
alerta, da sua situao emocional naquele momento, do que est
acontecendo na sua vida no perodo, da sua disponibilidade interna para
receber o que est fora de voc. Quase todos tm certeza de que viram,
ouviram, sentiram tudo corretamente e mais do que qualquer outra
pessoa que estivesse junto no mesmo momento, sem se dar conta da
variabilidade da nossa forma de captar o mundo e a ns mesmos.
Um Lder/Coach inicia sua jornada observando a si mesmo para, depois,
ampliar seu campo de viso, incluindo os demais e tudo que est a sua
volta. O observador atento precisa, a priori, se proteger do
envolvimento, isto , perceber-se a ponto de conseguir separar aquilo
que v daquilo que o que v lhe causa. Desenvolver esta objetividade
requer prtica e muitas e muitas horas de investimento exigente deste
que sujeito desta conquista.
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Gesto de Equipe
Eis a principal tarefa de um Lder/Coach: fazer a gesto de sua ou suas
equipes. preciso voltarmos ao contexto empresarial para que se
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Gesto de mudanas
Na gesto de uma equipe o elemento constante o gerenciamento de
todas as mudanas que vo ocorrendo sem cessar. Um organismo vivo
est sempre em movimento e tudo precisa ser visto, cuidado,
trabalhado.
As mudanas podem ocorrer naturalmente em cada profissional e na
equipe como fruto das transformaes de cada um. Mas tambm podem
ser fruto de um planejamento, como consequncia de presses da
prpria empresa ou externas a ela, como exigncias do mercado.
Mudanas naturais acontecem sem aviso prvio e vo se instalando de
tal modo que so percebidas, em geral, apenas a posteriori. Nesse caso,
a tomada de conscincia do que vai ocorrendo e a adaptao ao novo
que se tornam o processo mais importante.
J a mudana planejada um processo acompanhado do incio ao fim.
Ela precisa ser gerenciada e passa por etapas tais como: aquecimento
para a mudana, promovendo o envolvimento dos profissionais no
processo; orientao, com regras claras, antes de iniciar e durante todo
o processo; acompanhamento dos resultados e avaliao durante o
mesmo e ao final dele; retorno constante dos rumos e dos resultados de
todo o movimento e retorno da avaliao final, para todos se
apropriarem dos resultados em grupo.
A necessidade de mudana pode ser provocada por questes internas
tais como mudanas obrigatrias pelo percurso da prpria organizao
ou at por processos de fuso ou aquisio, to comuns em nossos
tempos. Outras mudanas podem ser provocadas por questes externas,
tais como tecnologia, necessidades dos clientes, ao de concorrentes,
oscilaes do mercado e tambm exigncias do ambiente poltico-social.
Gerenciar mudanas numa equipe no tarefa muito fcil e, mais uma
vez, nos obriga lembrana de que ningum muda ningum, assim
como ningum desenvolve ningum. a prpria pessoa que sujeito e
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um timo
dificuldades.
cada um de
pesados ou
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SEGUNDA PARTE
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INTRODUO
Como dissemos na apresentao deste livro, organizamos na FIA
(Fundao Instituto de Administrao), em 2007, como uma realizao
ARVOREDO/FIA/PROGEP e extenso do nosso curso de Formao em
Coaching (O lder/Coach), um Seminrio sobre o Coaching de Equipe no
dia a dia das Organizaes.
Coaching de Equipe foi o primeiro nome atribudo ao de um
Lder/Coach na gesto de sua equipe e o Seminrio contou com a
generosa apresentao de alguns alunos de seus projetos finais para o
curso, projetos estes que eram planejados, realizados e documentados.
E, como a metodologia Arvoredo proporciona transformao aos que a
abraam, naturalmente os trabalhos apresentados traziam em si
resultados das transformaes pessoais de seus autores, bem como as
por eles operadas ao seu redor.
O Seminrio se constituiu de uma srie de trs encontros, de fim de abril
a incio de julho, e cada um contou com a apresentao de um projeto
principal, analisado por um profissional convidado, discutido tambm
pelas professoras responsveis pelo Seminrio, Vivian Broge e Beatriz
Pinheiro, apoiado pelo Prof. Joel Dutra que considerava importante que a
Academia comeasse a falar sobre Coaching.
Na segunda parte do programa de cada encontro, era o momento das
questes trazidas pela plateia, constituda por alunos e ex-alunos do
curso de Formao em Coaching (O Lder/Coach) e de professores e
profissionais de reas afins convidados pela coordenao do Seminrio.
Depois de boa reflexo sobre o tema central, outro aluno apresentava
um relato/case tambm aberto s questes de todos os presentes.
Como os trabalhos eram feitos a partir da vivncia cotidiana dos alunos
nas empresas em que trabalhavam, optamos por omitir os nomes das
mesmas, bem como apresentar os autores por pseudnimos.
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PRIMEIRO TRABALHO
O
IMPACTO
DA
FORMAO
DO
DESENVOLVIMENTO
DO
GESTOR:
INTERPESSOAL E GESTO DE CONFLITOS
LDER/COACH
NO
RELACIONAMENTO
1. Descrio do Tema
O tema Relacionamento Interpessoal e Gesto de Conflitos pelo
qual optei trabalhar, diz respeito relao com os outros que envolve
competncias fundamentais no desenvolvimento da carreira de um
profissional, para o seu desempenho em uma empresa e tambm para o
convvio social.
Relacionamento Interpessoal, na minha concepo e de forma
simples, quer dizer a relao entre as pessoas, a busca ou a necessidade
de interagir e comunicar-se com os demais, o olhar, a palavra proferida,
o contato fsico e o convvio em um mesmo ambiente, relaes essas
inevitveis no mundo profissional e social, pois as pessoas interagem
naturalmente.
As pessoas usam suas habilidades naturais de relacionar-se com os
outros, como o poder pessoal e a assertividade ou as desenvolvem ao
longo da vida, pois disso depende o que cada um obtm para conquistar
seus objetivos nos mbitos pessoal, profissional ou social.
Ao relacionarem-se entre si, as pessoas manifestam direta ou
indiretamente suas crenas e seus valores pessoais, assim como sua
forma de pensar, estando os objetivos pessoais associados a esses
componentes.
Nesse contexto, um componente adicionado ao mundo empresarial: a
cultura das empresas; como a empresa e os colaboradores funcionam, o
que valorizado, o que efetivamente querem ambos e como isso
transmitido no dia a dia.
Gesto de Conflitos a consequncia do inter-relacionamento entre as
pessoas no contexto da empresa, como so administrados os objetivos
diferentes,
formas
de
pensar
divergentes,
carter
pessoal,
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2. Objetivo
Promover uma mudana pessoal, transformando relacionamentos
interpessoais comprometidos para relacionamentos mais produtivos reduzindo a gerao de conflitos no meio profissional em que vivo,
atravs do ajuste do comportamento agressivo para um nvel adequado
de inter-relao com as pessoas e grupos - buscando facilitar os
processos decisrios, o encaminhamento de trabalhos ou projetos em
que estou envolvido, alm da melhoria da gesto da equipe pela qual sou
responsvel.
3. Justificativa
O motivo que me leva a escolher esse tema so os comportamentos
percebidos em mim e nas pessoas com as quais convivo no trabalho, na
empresa em que atuo, antes e depois do curso de Formao em
Coaching (O Lder/Coach).
Ocupo a posio de Gerente de RH h dois anos e meio, tendo passado
por cargos como Consultor Interno de RH e Analista de RH Snior,
somando-se sete anos e meio ao todo de trabalho na mesma empresa.
Tenho um comportamento bastante assertivo no sentido de me
posicionar sinceramente sobre todos os temas nos quais estou envolvido
e que dependem de uma deciso ou encaminhamento, quer sejam da
equipe de RH ou temas gerais da empresa, em qualquer nvel hierrquico
em que ocorrem as situaes e decises.
Na realidade, pensava ser assertivo, mas percebi que tinha um
comportamento agressivo: por no considerar totalmente e no observar
determinados valores de um grupo com o qual interagia ou como
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4. Procedimentos
A partir dessa tomada de conscincia, de uma auto percepo e outras
atitudes desenvolvidas como lder/coach, naturalmente descobri um
cenrio novo e comecei a ver as mesmas pessoas e os temas com os
quais estou envolvido na empresa, de uma forma diferente: desse ponto
em diante, vislumbrei uma mudana pessoal, no sentido de obter o que
queria sem conflitos com as pessoas e de um modo mais prazeroso para
todos, sem deixar de ser assertivo; entendi que cada pessoa funciona de
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5. Concluses
Hoje estou consciente de que tenho muitos aspectos a desenvolver como
lder/coach e por isso visualizo uma contnua mudana pessoal, o que me
faz ampliar constantemente a minha conscincia e, consequentemente,
redirecionar os meus objetivos, melhorando o meu desempenho
profissional na empresa, alm de procurar constantemente ser uma
pessoa melhor.
Devo confessar que, em alguns momentos, acreditava ser um esforo
grande demais at reconhecer que havia algo a mudar, mas que, ao
mesmo tempo, me abria caminhos novos; e a transformao lenta, mas
contnua, dos meus comportamentos me fazia seguir em frente.
A tomada de conscincia algo bastante difcil, pois j tenho uma
histria de vida construda e vrios anos de trabalho e atuao
profissional. Para mim, custa muito mudar um comportamento, mas, ao
mesmo tempo, sempre estive aberto a aprender diariamente. Hoje
procuro acordar sabendo que posso e devo aprender algo novo todos os
dias, entendendo que o conhecimento pode surgir em qualquer campo da
empresa, nos mbitos em que dela participo.
Concluso Final
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JUNHO 2013
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SEGUNDO TRABALHO
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APRESENTAO
O segundo encontro do Seminrio foi aberto por Beatriz Pinheiro,
agradecendo a presena de todos, em especial de Cludio Mineto que
viera de Campinas especialmente para o trabalho. Cludio Consultor,
Scio Diretor da Mineto, especialista em e-learning que vinha
acompanhando o curso de Formao em Coaching, dando apoio aos
alunos como parceiro no nosso no trabalho com o programa multimdia
do Arvoredo usado na Formao.
Em seguida, Beatriz lembrou alguns pontos mencionados no primeiro
encontro, importantes naquele momento, tais como: Coaching uma
palavra chave num desordenado mercado em busca de sobrevivncia na
globalizao, que d margem incluso das mais variadas atividades; o
de que se estava tratando ali, ao se falar em Coaching, era de processos
de desenvolvimento pessoal e profissional, um conceito amplo no qual
cabem outras atividades e, por isso mesmo, era necessrio se olhar de
perto o conceito de Coaching; enquanto posio terico-acadmica, a
postura da coordenao do Seminrio era de recusa aplicao do
conceito de Coaching a prticas que j existiam anteriormente; o
Coaching era naquele momento, e ainda , algo novo, fundamentado na
prtica da democracia dentro das organizaes, isto , uma mudana
que vem acontecendo h algum tempo que est ligada a uma postura
democrtica que passa a reconhecer a capacidade das pessoas e a
competncia coletiva; um outro momento na histria das
Organizaes, no qual se passa a questionar o funcionamento
hierrquico, coisa que ficou arraigada dentro das pessoas por geraes;
assim, o momento era e continuar sendo de transformao, no qual o
Coaching tem papel preponderante.
oportuno lembrar que todo o movimento das ruas no Brasil de hoje
(2013) traz em si a questo da transformao da expresso do povo
para uma linguagem ainda no experimentada antes no Pas e que
questiona o funcionamento hierrquico das vrias instncias do governo
brasileiro. Trata-se de uma busca de se resolver de uma nova forma os
problemas essenciais de toda a populao. H um novo desconhecido no
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O TRABALHO
NOSSA EQUIPE EM ALTA PERFORMANCE
Como atingiremos nveis timos de resultado,
trabalhando com satisfao, cooperao e elevando
a autoestima e o potencial individual de
cada membro do grupo
1. Descrio do tema
Este projeto, com ttulo bastante ambicioso, consistiu em preparar as
pessoas nele envolvidas para pensarem muito alm do resultado
imediato esperado no desempenho de suas funes.
2. Objetivo
Como atingir nveis timos de resultado, trabalhando com satisfao,
cooperao e elevando a autoestima e o potencial individual de cada
membro do grupo.
3. Justificativa
O projeto comeou em outubro de 2004 quando, depois de dois anos de
atuao no mercado fonogrfico, fui convidado a retornar ao setor
financeiro como Gerente Geral de uma agncia de um grande Banco.
A agncia estava instalada em um prdio de cerca de 300 m2, com um
layout que dificultava a ao da equipe comercial que contava, ento,
com seis pessoas, gerente geral includo.
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4. Procedimentos
O que foi feito
Para que toda a equipe se mantivesse motivada e continuasse investindo
em seu autodesenvolvimento:
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5. O Processo
No comeo do trabalho isso ficou um pouco forado, parecia que nem
todos percebiam os benefcios da cooperao. Como a equipe cresceu
muito, com vrios membros vindos de outras instituies, eu inclusive,
entendi que seria uma questo de tempo para que a confiana se
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6. Concluso
Ao sair daquela agncia, em setembro de 2007, a equipe comercial
contava com 13 pessoas e tnhamos mudado para um prdio moderno e
confortvel de 1000m2.
Sabemos que no existe desenvolvimento de equipe e de pessoas se no
houver resultado, mas sabemos tambm que os resultados, conseguidos
custa de presso e autocracia desmedidas, so efmeros e que os
custos de se manter as equipes trabalhando nesse regime so muito
maiores, tanto em termos financeiros, decorrentes do turn over gerado,
quanto o referente energia desprendida e ao stress do pessoal.
Esse projeto visou criar e manter um ambiente propcio para que fossem
atingidas todas as metas da organizao, de forma sustentvel, com o
crescimento pessoal e profissional de todos os membros da equipe, de
maneira prazerosa, porm responsvel e firme.
Com o resultado obtido reforcei minha crena de que o desenvolvimento
e capacitao das equipes deve ser um objetivo eterno de todo gestor
comprometido com a empresa e com a sociedade.
Luiz Eduardo Neves Loureiro
Graduado em Administrao de Empresas
MBA em Gesto Empresarial
Certificado pela AmBid
Ps-Graduado em Gesto Organizacional em RH
Experincia na rea comercial, no mercado financeiro, no varejo
Consultor em Gesto de Empresas no financeiras
Escreve regularmente artigos para peridicos sobre vida
executiva
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AGOSTO 2013
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TERCEIRO TRABALHO
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APRESENTAO
O terceiro encontro do Seminrio teve dinmica semelhante aos
anteriores e presena de mais alguns convidados: Julieta Nogueira, a
mediadora do trabalho principal apresentado no encontro, Isalda Biral,
Scia-Diretora da Focal Point Executivos e tambm parceira do Arvoredo
no CD Arvoredo - Pra voc ouvir no carro.. com o texto Entrevistando
Robs; Wladimir Ganzelevitch, Psicoterapeuta e Coach, tambm
parceiro do Arvoredo no CD com o texto O trabalho como fonte de
prazer*, alm daqueles que tambm estiveram nos encontros anteriores
como mediadores ou convidados, Cludio Mineto, Fernando de Carvalho
Lima e Joo Luiz Pasqual. Foi marcada tambm a presena de Raquel
Prado do RH do IBOPE naquele momento, bem como de alunos e exalunos do nosso curso na FIA.
Beatriz Pinheiro mais uma vez agradeceu a presena de todos e, em
especial, aos alunos e ex-alunos daquele curso na FIA que
corajosamente se dispuseram a compartilhar ali transformaes pessoais
que foram tambm transformadoras no ambiente de trabalho de cada
um deles.
Em seguida chamou a ateno para um fato que vinha ocorrendo no
curso com alguns alunos provenientes de empresas em que foram
instalados processos de Coaching, mas que, no decorrer do curso, ao
falarem sobre esses processos, ficava claro que em cada empresa algo
diferente era denominado Coaching. Portanto o difcil era se entender o
verdadeiro significado de se propiciar desenvolvimento ao outro e como
se d esse processo.
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O TRABALHO
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Baseado no livro:
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Evitar RESPONSABILIDADE
Falta de COMPROMETIMENTO
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
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Evitar RESPONSABILIDADE
Falta de COMPROMETIMENTO
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
A
ausncia
de
conana
Em
essncia,
a
origem
disso
est
em
sua
falta
de
disponibilidade
para
se
mostrar
vulnerveis
dentro
do
grupo.
Os
membros
da
equipe
no
so
genuinamente
abertos
uns
com
os
outros,
em
relao
a
seus
erros
e
pontos
fracos,
tornam
impossvel
as
bases
para
a
conana.
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Questo
Avaliao
2
Os
membros
da
equipe
se
desculpam
rpida
e
sinceramente
uns
com
os
outros
quando
dizem
ou
fazem
algo
inadequado
ou
possivelmente
prejudicial
para
a
equipe.
12,50
37,50
50,00
33,33
33,33
33,33
55,56
33,33
11,11
Pontuao
de 8 ou 9
de 6 ou 7
de 3 a 5
Disfuno
1:
Ausncia
de
Conana
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Infelizmente,
a
conana
na
base
na
vulnerabilidade
no
acontece
da
noite
para
o
dia.
preciso
par>lhar
experincias
ao
longo
do
tempo,
acompanhar
os
trabalhos
at
a
sua
concluso,
desenvolver
a
credibilidade
e
tambm
uma
profunda
compreenso
dos
atributos
exclusivos
de
cada
membro
da
equipe.
No
entanto,
se
adotar
uma
abordagem
bem
centrada
uma
equipe
pode
acelerar
dras>camente
o
processo
e
construir
a
conana
em
um
perodo
rela>vamente
curto.
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Falta de COMPROMETIMENTO
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
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Conexo
com
a
Disfuno
2:
Ao
construir
conana,
uma
equipe
torna
o
conito
possvel
porque
seus
integrantes
no
hesitam
em
se
envolver
em
debate
acalorado
e,
s
vezes,
emocional,
pois
sabem
que
no
sero
punidos
por
dizer
algo
que
poderia,
do
contrrio,
ser
interpretado
como
destru>vo
ou
cr>co.
Falta de COMPROMETIMENTO
Medo de CONFLITO
Medo do Conito:
As
equipes
nas
quais
no
existe
conana
so
incapazes
de
se
envolver
no
debate
de
ideias
apaixonado
e
sem
censura.
Em
vez
disso,
os
integrantes
recorrem
a
discusses
veladas
e
comentrios
reservados.
Ausncia de CONFIANA
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Questo
Os
membros
da
equipe
so
apaixonados
e
entram
de
peito
aberto
na
discusso
dos
problemas.
As
reunies
da
equipe
so
es>mulantes,
no
chatas.
Durante
as
reunies
da
equipe,
os
problemas
mais
importante
-
e
os
mais
digceis
-
so
apresentados,
para
serem
resolvidos.
Avaliao
2
55,56
33,33
11,11
11,11
55,56
33,33
11,11
22,22
66,67
Disfuno
2:
Medo
do
Conito
Pontuao
de 8 ou 9
de 6 ou 7
de 3 a 5
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Tm
reunies
chatas;
Criam
ambientes
em
que
a
pol>ca
pelas
costas
e
os
ataques
pessoais
crescem;
Ignoram
tpicos
controver>dos
que
so
fundamentais
para
o
sucesso
da
equipe;
Fracassam
em
levar
em
conta
todas
as
opinies
e
perspec>vas
dos
membros
da
equipe;
Desperdiam
tempo
e
energia
com
comportamento
ar>cial
e
administrando
riscos
pessoais.
As
equipes
que
evitam
o
conito
ideolgico
em
geral
o
fazem
porque
no
desejam
magoar
os
outros
membros
da
equipe.
Com
isso,
acabam
alimentando
uma
tenso
perigosa.
Quando
os
membros
da
equipe
no
debatem
abertamente
e
discordam
em
relao
a
ideias
importantes,
costumam
recorrer
a
ataques
pessoais
pelas
costas,
que
so
muito
mais
nega>vos
e
mais
danosos
do
que
qualquer
discusso
acalorada
em
cima
de
problemas
especcos.
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DEVEMOS CONTINUAR?
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Conexo
com
a
Disfuno
3:
Ao
se
envolver
em
conito
produ>vo
e
demonstrar
empa>a
para
com
as
perspec>vas
e
opinies
de
seus
membros,
uma
equipe
pode
se
comprometer
com
uma
deciso
e
aceit-la
com
toda
conana,
pois
sabe
que
o
conjunto
se
beneciou
das
ideias
de
todos.
Evitar RESPONSABILIDADE
Falta
de
COMPROMETIMENTO
Medo
de
CONFLITO
Falta de Comprome>mento:
Sem
poder
colocar
abertamente
suas
opinies
durante
o
debate
apaixonado
e
aberto,
os
membros
da
equipe
raramente
aceitam
as
decises
e
se
comprometem
com
elas,
ainda
que
njam
concordar
durante
as
reunies.
Ausncia de CONFIANA
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55,56
33,33
11,11
11,11
55,56
33,33
11,11
22,22
66,67
Disfuno
3:
Falta
de
CompromeP-
mento
Pontuao
de 8 ou 9
de 6 ou 7
de 3 a 5
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Conexo
com
a
Disfuno
4:
Para
que
os
colegas
de
equipe
possam
chamar
a
ateno
uns
dos
outros
em
relao
a
seus
comportamentos
e
a>tudes,
eles
precisam
saber
exatamente
o
que
se
espera
de
cada
um.
Pois
por
mais
asser>va
e
focada
que
seja
uma
pessoa,
ela
foge
da
raia
na
hora
de
chamar
a
ateno
de
algum
por
alguma
coisa
que
nunca
foi
colocada
com
clareza.
Evitar RESPONSABILIDADE
Falta de COMPROMETIMENTO
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
Falta de Responsabilidade:
Sem
se
comprometerem
com
um
claro
ponto
de
ao,
at
as
pessoas
mais
focadas
e
mo>vadas
costumam
hesitar
na
hora
de
chamar
a
ateno
de
seus
colegas
em
relao
a
a>tudes
em
comportamentos
que
parecem
contraproducentes
e
afetam
o
bem
estar
da
equipe.
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44,44
44,44
11,11
22,22
33,33
44,44
22,22
55,56
22,22
Disfuno
4:
Evitar
Responsabili
dades
Pontuao
de 8 ou 9
de 6 ou 7
de 3 a 5
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Conexo
com
a
Disfuno
5:
A
ausncia
de
responsabilidade
um
convite
para
que
os
membros
da
equipe
passem
a
dar
mais
ateno
a
outras
coisas
e
no
aos
resultados
cole>vos.
Falta de COMPROMETIMENTO
Ocorre
quando
os
membros
da
equipe
colocam
suas
necessidades
individuais
acima
das
metas
cole>vas
da
equipe.
Medo de CONFLITO
Ausncia de CONFIANA
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11,11
11,11
22,22
66,67
66,67
66,67
22,22
22,22
11,11
Disfuno
5:
Falta
de
ateno
dos
Resultados
Pontuao
de 8 ou 9
de 6 ou 7
de 3 a 5
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Retm
empregados
orientados
para
realizaes;
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Lder
Transacional
Lder
Transformacional
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MAS.....
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PARADOXO
ORGANIZACIONAL
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PARADOXOS
ORGANIZACIONAIS
Fonte:
Flvio
Carvalho
de
Vasconcellos
e
Isabella
Freitas
Gouveia
de
Vasconcellos
profs.
EAESP/FGV
DEFINIO DE PARADOXO:
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Criar
Viso
para
que
todos
comparPlhem
o
mesmo
signicado
e
direo
Alinhar
Transformar
Criar
as
competncias
necessrias
para
consolidar
a
atuao
como
empresa
orientada
ao
cliente
e
gerao
de
valor
Comprometer,
MoPvar
e
Desenvolver
as
pessoas
para
que
se
mobilizem
a
fazer
o
que
deve
ser
feito
Engajar
EsPmular
as
contribuies
diferenciando
aqueles
que
aportam
maior
valor
para
a
Organizao
Desenvolver
uma
Organizao
que
disponha
das
competncias
e
cultura
orientadas
para:
SaPsfao
dos
clientes,
colaboradores
e
parceiros
Maximizao
da
gerao
de
valor
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E ele nos conta aqui como foi vivido esse processo de investimento na
equipe e em sua transformao. Sempre cuidadoso com as pessoas para
que elas no se sentissem ainda mais pressionadas do que j estavam,
Srgio resolve colocar disposio delas a expertise de Lder/Coach
adquirida atravs do seu processo de formao na FIA (Formao em
Coaching O Lder/Coach) e lana mo do livro de Patrick Lencioni, Os
5 desafios das equipes Uma fbula sobre liderana, apresentado sua
turma por Joo Luiz Pasqual, durante uma palestra sua l.
Seguindo os passos de Lencioni e partindo de uma avaliao da equipe,
Srgio pediu a todos que respondessem inicialmente um questionrio.
Depois da tabulao do mesmo, foi vendo, junto com a equipe, suas
caractersticas, discutindo em grupo o que seria importante que
desenvolvessem para se tornarem uma equipe coesa e chegassem a um
alto nvel de desempenho. Tudo acordado por todos: o qu discutir,
que resultados denotam disfuno da equipe, que outros so
considerados importantes de serem recuperados e quais esto bem.
Srgio sempre pergunta sobre a possibilidade de pararem ou irem em
frente e iniciam uma construo de cooperao em busca do objetivo
comum.
Assim vo trabalhando cada item apresentado por Lencioni: os
participantes de uma equipe coesa confiam uns nos outros, envolvem-se
em conflitos e ideias sem qualquer censura, comprometem-se com as
decises de planos de ao, chamam uns aos outros responsabilidade
quando alguma coisa no d certo e sai fora dos planos, eles se
concentram nas realizaes dos resultados coletivos), atacando, juntos,
as disfunes encontradas no grupo, no grau de necessidade de cada
uma: comeam com a ausncia de confiana, na base da pirmide, o
medo do conflito, falta de comprometimento, o evitar responsabilidades
e falta de ateno ao seus resultados.
Ao longo de sua explanao, Srgio aponta vrias questes importantes:
1) A falta de confiana denota a falta de abertura de uns para os outros
de exporem seus erros e falhas, pedirem ajuda, oferecerem feedback
construtivo, se disponibilizarem para ajudar de fato os outros; as
pessoas ao incio desse trabalho oferecem ajuda formalmente, da
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9)
10)
11)
12)
13)
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LTIMO CAPTULO
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APRESENTAO
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O TRABALHO
Ver ou no ver: eis a questo
(Disseminao do Cdigo de tica junto a
prestadores de servios, na sede de uma
determinada organizao)
1. Descrio do tema
O Cdigo de tica do Grupo foi publicado em maro de 2006. Substituiu
o Cdigo que vigorava desde 2001 na empresa do Grupo, na qual eu
trabalho. A partir de ento foi elaborado um plano de ao para a
disseminao deste manual, dirigido aos colaboradores, constitudo de
palestras com reconhecido Filsofo, grupo de multiplicadores e
seminrios sobre o tema.
Abordar acionistas, clientes, comunidade, governo e fornecedores, para
levar o tema da tica frente j mais difcil, por vezes delicado, mas
muito necessrio.
No setor eltrico, desde a privatizao no final dos anos 90, muitas reas
do negcio vm sendo terceirizadas. Infelizmente, muitas das empresas
contratadas no cumprem requisitos bsicos como o da legislao
trabalhista, no fornecem equipamentos de segurana para seus
funcionrios e assim por diante.
Escolhi, para este trabalho, a tarefa de disseminao do citado Cdigo
para um grupo de funcionrios que presta servio para a empresa e
convive diariamente conosco, onde somos denominados colaboradores.
O referido grupo constitudo por 23 pessoas, sendo 9 mulheres. So os
responsveis pela segurana, limpeza e recepo. Pertencem a duas
empresas diferentes.
2. Objetivo
Compreender, atravs da disseminao do Cdigo de tica da empresa, a
relao destes dois mundos no mesmo espao: colaboradores e
terceirizados; e propiciar, aos terceirizados, uma sensao de que
existem naquele edifcio.
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Dezembro 2013
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