Gesto de Pessoas

CONFEDERAO NACIONAL DA INDSTRIA CNI

Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente

SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL SENAI

Conselho Nacional
Armando de Queiroz Monteiro Neto
Presidente
SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL SENAI
Departamento Nacional
Jos Manuel de Aguiar Martins
Diretor Geral
Regina Maria de Ftima Torres
Diretora de Operaes

Confederao Nacional das Indstrias

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional

Gesto de Pessoas
Lilian Elci Claas

Braslia
2010

 proibida a reproduo total ou parcial deste material por qualquer meio ou sistema sem o prvio
consentimento do editor. Material em conformidade com a nova ortografia da lngua portuguesa.

Equipe tcnica que participou da elaborao desta obra

Coordenao de Educao a Distncia
Beth Schirmer
Reviso Ortogrfica e Normatizao
FabriCO
Coordenao Projetos EaD
Maristela de Lourdes Alves

Design Educacional, Ilustrao,

Projeto Grfico Editorial, Diagramao
Equipe de Recursos Didticos
SENAI/SC em Florianpolis
Autora
Lilian Elci Claas

Ficha catalogrfica elaborada por Luciana Effting CRB14/937 - Biblioteca do SENAI/SC Florianpolis

C584g
Claas, Lilian Elci
Gesto de pessoas / Lilian Elci Claas. Braslia : SENAI/DN, 2010.
42 p. : il. color ; 28 cm.
Inclui bibliografias.

1. Administrao de recursos humanos. 2. Relaes humanas. 3.

Liderana. 4. Sade e segurana no trabalho. I. SENAI. Departamento
Nacional. II. Ttulo.
CDU 658.3
SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Departamento Nacional
Setor Bancrio Norte, Quadra 1, Bloco C
Edifcio Roberto Simonsen 70040-903 Braslia DF
Tel.:(61)3317-9000 Fax:(61)3317-9190
http://www.senai.br

Sumrio

Plano de Estudos

Apresentao do curso 9
10

28

Unidade de estudo 3
Administrao de
Recursos Humanos

Unidade de estudo 1

29 Seo 1 - Administrao de
recursos humanos

Psicologia das
Relaes Humanas

31 Seo 2 - Rotinas de pessoal

e legislao

11 Seo 1 - Comportamento
organizacional
13 Seo 2 - Comunicao

34 Unidade de estudo 4
Segurana

15 Seo 3 - Motivao
35 Seo 1 - Sade e segurana
no trabalho

18 Unidade de estudo 2

38 Seo 2 - Sade ocupacional

O Desafio de Liderar
19 Seo 1 - Liderana
21 Seo 2 - Coordenao de
equipes
23 Seo 3 - Administrao do
tempo
23 Seo 4 - tica e cidadania
26 Seo 5 - Responsabilidade
social

Finalizando

39

Referncias

41

CURSOS TCNICOS SENAI

Plano de Estudos

Carga horria: 30 horas

Ementa
Coordenao de equipes, administrao de conflito, administrao do tempo;
Relaes interpessoais e intrapessoais;
tica e cidadania, recrutamento e seleo;
Responsabilidade social;
Direito e legislao;
Psicologia das relaes humanas;
Polticas de avaliao, remunerao e benefcios;
Sade e segurana no trabalho.

Objetivos
Objetivo Geral
Aplicar os conceitos relacionados gesto de pessoas.

Objetivos Especficos
Planejar e desenvolver a qualificao da equipe de trabalho;
Interpretar polticas e estratgias de valorizao dos recursos humanos;
Administrar conflitos;
Executar rotinas de departamento de pessoal (pesquisa, integrao, folha de
pagamento, tributos e benefcios);
Prestar servios de comunicao, liderana, motivao;
Formar equipes e desenvolver pessoal;
Orientar quanto importncia da segurana no trabalho e da sade
ocupacional.

Gesto
GESTO de
DE Pessoas
PESSOAS

Apresentao do Curso
Seja bem-vindo ao curso Gesto de Pessoas!
Este material didtico apresenta de forma breve e sucinta os principais
assuntos que contribuem para o desenvolvimento das competncias de
gesto.
A grande maioria dos profissionais relega ao segundo plano as competncias de gesto, pois acredita que basta ter conhecimento tcnico
para o futuro estar garantido. Muitas empresas ainda atribuem funes
de liderana para profissionais que tm apenas competncias tcnicas.
Quando isso acontece, muitos desses lderes executam atividades meramente operacionais e no agem como agentes de mudana, fomentadores da motivao e satisfao das pessoas e na consecuo das metas e
objetivos estratgicos.
Uma boa parcela dos lderes no possui habilidades para conduzir e gerenciar seus trabalhadores. Infelizmente, poucos lderes se preocupam
com a satisfao de seus colaboradores na execuo das atividades e
com o mapeamento e o desenvolvimento de estratgicas para elevar o
nvel de comprometimento deles. Isso acontece porque falta conhecimento sobre o comportamento das pessoas, suas diferenas, suas motivaes e, ainda, sobre como ocorrem as relaes interpessoais. Liderar
abrir portas para que os liderados consigam executar as tarefas de modo
eficiente, com satisfao e comprometimento.
Nesse sentido, os contedos aqui apresentados pretendem desenvolver
em voc essa competncia relacional. Voc precisa estar preparado tanto
nas competncias tcnicas como nas relacionais para poder atuar prativamente e levar as pessoas com as quais trabalha a excelentes resultados e satisfao profissional.

Lilian Elci Claas

Lilian Elci Claas graduada em
Pedagogia, com habilitao em
Superviso Escolar e ps-graduao em Administrao de
Recursos Humanos (FAE/UNERJ)
e em Consultoria Empresarial
(UFSC/SENAI). Participou de
mais de 1.100 horas/aula de capacitaes e treinamentos empresariais em diversas reas de
formao tcnica profissional e
de relacionamento interpessoal.
Atua desde 1988 na formao e
no desenvolvimento de lideranas, melhoria das relaes humanas, resoluo de conflitos,
melhoria nos mtodos de trabalho e no ensino correto de um
trabalho. Atualmente instrutora no SENAI/SC, na unidade de
Jaragu do Sul, ministrando as
disciplinas de Comunicao Oral
e Escrita, Metodologia Cientfica,
Metodologia da Pesquisa e Gesto de Processos. Desenvolve
um trabalho de consultoria empresarial na rea de gesto de
pessoas e treinamento e, tambm, orienta TCCs nos cursos
Tcnicos e de Tecnlogos.

Lilian Elci Claas

Gesto de Pessoas

Unidade de
estudo 1
Sees de estudo
Seo 1 Comportamento organizacional
Seo 2 Comunicao
Seo 3 Motivao

Psicologia das Relaes

Humanas
Seo 1

Comportamento
organizacional
Geralmente, as indstrias so
conhecidas por seus prdios,
instalaes, marcas etc., mas
estas coisas no lhes do personalidade ou caractersticas.
Uma organizao no somente um conjunto de coisas fsicas
e tangveis como prdios, lugares, marcas ou produtos. Essas
coisas so inertes e estticas
(CHIAVENATO, 2005, p. 184).

O que faz uma organizao

so as pessoas que nela trabalham. Elas so a energia,
a inteligncia, o talento, as
competncias e as habilidades que levam uma empresa ao sucesso. As pessoas se
juntam em uma organizao
para alcanar os objetivos
que jamais teriam condies
de alcanar sozinhas. Cada
pessoa traz para dentro das
organizaes ideias, experincias, vises, expectativas,
sonhos, conhecimentos e talentos que influenciam as relaes entre pares.

Para entendermos a importncia e o comportamento das pessoas dentro das organizaes e

como as atitudes delas afetam
as atividades e os colegas, necessrio compreender o que
comportamento organizacional.
O comportamento organizacional se preocupa com o estudo
do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho das empresas (ROBBINS,
2002, p. 6).

Estudamos o comportamento das pessoas desde o incio da

nossa vida e continuamos a fazlo sempre, tanto na vida pessoal
como na profissional. No mundo
do trabalho estudamos o comportamento das pessoas em funo
das tarefas que elas desenvolvem.
Observamos o que os outros fazem e tentamos compreender o
porqu do seu comportamento,
bem como tentamos prever o
que elas fariam em determinadas
circunstncias. Infelizmente, muitas vezes essa anlise leva-nos ao
erro. Existem diferenas entre as
pessoas, pois elas no reagem da
mesma maneira diante das inmeras situaes que se apresentam
diariamente. As pessoas so diferentes umas das outras, mas ns
frequentemente olhamos para elas
como se fossem iguais, como se
as encaixssemos em poucas categorias. Se somos diferentes, por
que tentamos enquadrar todas as
pessoas nos mesmos padres de
comportamento, sentimentos, atitudes, tamanhos etc.?

Os seres humanos so complexos e diferentes e no h como

fazer generalizaes simples e
precisas. Duas pessoas reagem
de maneiras diferentes em uma
mesma situao, e uma mesma
pessoa muda seu comportamento em situaes diferentes
(ROBBINS, 2002, p. 12).

Em algumas situaes, possvel

prever a reao das outras pessoas. Pegue o exemplo de um motorista. D para prever que ele vai
parar no sinal vermelho, dirigir
pela mo direita etc. previsvel
tambm que as pessoas, aps entrarem num elevador, virem-se de
frente para a porta. Mas, em outras situaes, infelizmente as situaes no se repetem e a que
entra a necessidade de um estudo
mais sistemtico do comportamento humano, pois substitui-se
a intuio pelo estudo sistemtico.
Estamos nos referindo ao exame dos relacionamentos, a tentativa de atribuio de causas
e efeitos e embasarmos nossas
concluses em evidncias cientficas ou seja, em dados coletados, sob condies controladas, medidos e interpretados de
maneira razoavelmente rigorosa
(ROBBINS, 2002, p. 12).

Comportamo-nos de uma ou de
outra maneira a fim de alcanarmos os nossos objetivos, porm
em alguns casos no temos conscincia desses objetivos. Nem
sempre nos damos conta dos mo-

Gesto de Pessoas

11

tivos que nos levaram ao e a

nos perguntamos: por que eu fiz
isso? Tal situao reflete a nossa
falta de esforo para conhecermos a ns mesmos.

Para ter sucesso na vida pessoal e profissional, preciso

saber como e por que agimos
de uma ou de outra maneira.
Quando nos relacionamos
com outras pessoas, estamos
sob um processo de interao social, pois exercemos e
sofremos influncia ao trocar
experincias. preciso compreender que refletimos os
valores aprendidos pelo processo de socializao ao longo dos anos.

De maneira geral, os valores costumam ser estveis e duradouros.

Uma boa parte de nossos valores
estabelecida na infncia, com a
simples observao do comportamento de nossos pais, avs,
professores, amigos etc. Os valores influenciam as atitudes, a percepo dos fatos e a motivao
de cada um de ns. Como afirma
Robbins (2002, p. 13),
[...] temos uma hierarquia de
valores que formam o nosso
sistema de valores. O sistema
identificado em termos da relativa importncia que atribumos
a valores como liberdade, prazer, autorrespeito, honestidade,
obedincia e justia.

Apesar de termos uma srie de caractersticas semelhantes, somos

invariavelmente diferentes. Somos nicos, pois pensamos, agimos e sentimos de maneiras diferentes. Cada um de ns enfrenta
as situaes da vida com o prprio modo de ser, ou seja, com a
sua personalidade e com base em

12

seu prprio sistema de valores. O

nosso estado de nimo, o rendimento, a motivao e as nossas
atitudes diante dos conflitos dependem da nossa personalidade.
A personalidade engloba a estrutura psicolgica total de um
indivduo que se revela pela forma de pensar, de se expressar
e de manipular suas atitudes e
interesses. [...] so padres de
comportamento nicos e relativamente estveis de uma pessoa (SOTO, 2001, p. 32).

A personalidade resultado da influncia da hereditariedade, do

meio em que vivemos e da situao. Atravs da personalidade
que demonstramos a tendncia de
nos comportarmos de uma maneira ou de outra.
As diferenas individuais ocorrem
por diversos fatores, e dentre eles
destacam-se as aptides e a personalidade. Chiavenato (2005, p.
196) define a aptido como [...]
uma predisposio inata e natural
para determinadas atividades ou
tarefas. [...] a aptido uma habilidade em estado latente ou potencial e que pode ser desenvolvida
ou no por meio de exerccio ou
prtica. Ou seja, a aptido aquilo que podemos fazer bem. J por
competncia entende-se:
[...] a capacidade de mobilizar
conhecimentos, valores e decises para agir de modo pertinente numa determinada situao. Portanto, para constat-la,
h que considerar tambm os
conhecimentos e valores que
esto na pessoa e nem sempre
podem ser observados. [...] a
competncia s pode ser constituda na prtica. No s o saber, mas o saber fazer. Aprendese fazendo [...] (MELLO, 2003).

As empresas no existem sem as

pessoas. Cada ser humano possui

muitas competncias que foram

e so desenvolvidas ao longo da
vida. As competncias de uma
organizao dependem das competncias de cada um de seus funcionrios, portanto, quanto mais
diversificadas forem as competncias das pessoas de uma organizao, mais competncias essa
empresa ter.
Do nascimento at a morte, nossa
vida um permanente exerccio
de sociabilidade, pois no vivemos isoladamente nem trabalhamos sozinhos. O ser humano
essencialmente um ser social: vive
em grupos. Segundo Robbins
(2002, p. 211), um grupo definido como dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos,
que se juntam visando obteno
de um determinado objetivo.
Pessoas se juntam de acordo com
os seus objetivos, defendendo
causas, criando projetos, desenvolvendo aes sociais comunitrias, cumprindo ordens, jogando
conversa fora, enfim, buscando
ou desenvolvendo os mais variados objetivos. So objetivos do
grupo apenas quando se formam,
forem aceitos e mantidos pelos
indivduos que nele se renem.
Esses objetivos apresentam todas
as caractersticas dos objetivos individuais.

O sucesso de um grupo depende das atitudes de seus

membros. Cada pessoa traz
consigo seus valores, sua filosofia, seus conhecimentos
etc., e a interao destes permite que haja conhecimento
mtuo e a identificao de alguns pontos comuns que serviro de base para a elaborao das normas desse grupo.

O clima do grupo pode variar:

satisfao, insatisfao, tenso,
estresse, entusiasmo, prazer, frustrao e depresso. A cultura e o
clima afetam a imagem, a qualidade, o comportamento e o desempenho do grupo num determinado perodo. Os grupos comeam,
funcionam durante algum tempo,
modificam-se em estrutura e dinmica e continuam modificando-se
gradativamente, ou dividem-se,
terminando com o grupo inicial
ou dando origem a novos grupos.
As pessoas participam de vrios grupos e em cada um deles
ocupam e desempenham papis
diferentes. Os papis indicam os
comportamentos esperados das
pessoas diante de situaes especificamente definidas. Em cada
grupo, a pessoa aprende os comportamentos do papel que desempenha e que so adequados para a
posio que ocupa.
Alm de aprendermos os comportamentos pela observao,
tambm aprendemos com aquilo
que transmitido pela palavra.
Ento, para viver em grupo, o homem precisa se comunicar: transmitir suas intenes, desejos, sentimentos e experincias. A palavra
to importante que, sem ela, poderamos ser comparados aos animais. A prxima seo estudar a
comunicao e sua importncia
nas relaes que estabelecemos
diariamente. Vamos juntos!

sorrimos para uma pessoa, acenamos para um conhecido ou

at mesmo quando estamos com
uma expresso preocupada, estamos nos comunicando. Comunicar transmitir mensagens, sinais,
ideias, comportamentos e informaes a um ou mais receptores.

Comunicao: A palavra
comunicao vem do latim: comunicatio-onis = por
ideias em comum.

Rudo: Rudo tudo aquilo

que dificulta ou impede que a
comunicao se efetive.

Quando nos comunicamos com

algum, pretendemos levar a esse
algum as nossas informaes
e opinies. Ao ouvir o que dizemos, a pessoa que ouve examina
mentalmente o que queremos e
responde. D a resposta que para
ela tida como certa. Quando
transmitimos uma mensagem,
buscamos em nosso crebro o
que queremos e o transmitimos
por meio de gestos ou de palavras.
As palavras ou gestos no devem
ser transmitidos sem antes ser
arrumados em nosso crebro. Se
as palavras no estiverem convenientemente arrumadas, o receptor no entender a mensagem.
necessrio que tanto o COMUNICADOR como o RECEPTOR
arrumem convenientemente a
MENSAGEM e escolham o CANAL adequado para que a comunicao acontea. Existe ainda um
quinto elemento na comunicao,
que o RUDO.
Entre os rudos podemos destacar:

no comunicador gagueira,

Seo 2

Comunicao
Para Rector e Trinta (1993), o corpo se comunica como necessidade bsica e essa comunicao funde-se com a prpria vida e com
a vida do homem social. Quando

falar demais, orgulho.

receptor surdez, analfabetismo, cegueira, timidez, orgulho.

mensagem letra legvel,
rasuras.
canal canal inadequado,
interrompido.

Gesto de Pessoas

13

Figura 1 Processo de Comunicao Humana

Para a boa realizao de qualquer trabalho e conseguirmos excelentes resultados preciso que a comunicao seja feita de forma clara e objetiva.
A falta de comunicao to grave quanto uma malfeita, pois no nos
leva a nada. Quando usamos a comunicao para exprimir nossas ideias
e o fazemos erradamente, estamos prejudicando quem ouve. O patro
ou o operrio que se comunica com seus colegas sempre por meio de
gritos, palavres etc., est usando a comunicao indevidamente. Quando falamos de algum pelas costas, tambm estamos utilizando a comunicao de modo indevido. Uma comunicao maldosa a respeito de um
colega pode lev-lo demisso ou a uma situao difcil.
Devemos desenvolver a nossa habilidade comunicativa para ter resultados proveitosos no trabalho. Observe os itens abaixo e melhore a sua
comunicao:

Vocabulrio: o vocabulrio deve ser o mais simples e objetivo pos-

svel, evitando rodeios.

Voz: devemos falar com clareza e moderao, observando a tonalidade e a velocidade.

Olhar: o olhar pode mostrar tanto o interesse dado ao ouvinte e

seus problemas como o entusiasmo, a energia, a sinceridade, a franqueza, a indiferena, a impacincia, a timidez ou a agressividade. A pessoa
deve esforar-se para olhar nos olhos das pessoas com quem fala, pois
o olhar um componente indispensvel da linguagem.

Sorriso: o sorriso exprime o entusiasmo, a franqueza, o prazer de

conversar com o outro e, por isso, deve ser natural e autntico.
Gestos: os gestos devem ser naturais, vivos e espontneos, pois so
um meio de expresso, persuaso e sugesto. O gesto reala as ideias.
Assim como a comunicao importante para o convvio em grupo,
tambm a nossa motivao o . A necessidade de estar motivado para
garantir resultados positivos no mais novidade. Pessoas desmotivadas
so capazes de comprometer o desempenho de um grupo inteiro. A
prxima seo estudar esse assunto e esclarecer as dvidas mais frequentes. Fique antenado!
14

Seo 3
Motivao

Motivao: A palavra motivao vem do latim movere, que significa mover.

Segundo Chiavenato (2005, p. 242), o conceito de motivao est relacionado ao comportamento e desempenho das pessoas, envolvendo
metas e objetivos sujeitos s diferenas fisiolgicas, psicolgicas e ambientais. Motivao o desejo que mobiliza as pessoas e as impulsiona
para a ao. Motivao no um trao de personalidade. Ele um
resultado da interao da pessoa com a situao que o envolve (CHIAVENATO, 2005, p. 243).
Pode-se afirmar, ento, que a motivao o processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos esforos de um indivduo na direo de seus objetivos (ROBBINS, 2002). A intensidade refere-se
quantidade de esforo desprendido para atingir o objetivo. A direo
diz respeito ao foco, ou seja, escolha de um comportamento especfico
dentre uma srie de comportamentos possveis. A persistncia relacionase a quanto tempo a pessoa consegue manter seu esforo. A motivao
tem a ver com o desejo de adquirir ou alcanar uma meta. A motivao
resulta dos desejos, necessidades ou vontades. Se a pessoa no sentir
necessidade, no mover nenhum msculo para realizar uma atividade.

Figura 2 Mudanas de Humor

Fonte: Sobre Todas as Coisas (2010).

Motivar significa colocar o combustvel mais poderoso dentro de cada

um. Infelizmente, muitos acreditam que a sua motivao depende das
outras pessoas. comum ouvirmos: O meu chefe no me motiva!
Isso um erro!

Gesto de Pessoas

15

DICA
Preste ateno no seu dia a
dia. Voc acorda e encara um
novo dia com alegria? Quando recebe uma nova tarefa,
inicia-a com esprito renovado? Quando termina uma tarefa, tem a sensao de dever
cumprido? Quais so as suas
expresses favoritas? Se as
suas respostas no so positivas, voc est precisando
motivar-se.

A motivao fundamental para

o seu sucesso pessoal, profissional e, principalmente, para a felicidade, e no depende de outras
pessoas. A motivao o nosso
desejo, e ele que nos faz agir.
As empresas, outras pessoas ou
situaes oferecem apenas os
estmulos para que realizemos
alguma coisa. Podem ser oferecidos inmeros estmulos, mas se
no quisermos nos movimentar,
no sairemos do lugar. Portanto,
a motivao algo interno e particular do indivduo. Somos ns
que nos motivamos, a partir dos
estmulos que recebemos.

Os principais motores que levam motivao e ao sucesso so:

Entusiasmar-se: quando
estamos entusiasmados, at as pequenas coisas nos do foras. O
entusiasmado no se deixa abater
ou abalar pelas adversidades e,
por isso, capaz de transformar a
realidade.
Parar de reclamar: reclamar
s piora as coisas, envenena o
ambiente de trabalho, contamina
os colegas e cria um clima de insatisfao coletiva. Se estivermos
insatisfeitos, devemos ir luta e
mudar a situao.
Estabelecer metas: quando
no temos objetivos claros e
definidos, ficamos sem foco e
dispersamos nossas energias. Para
termos foco e atingir os objetivos, necessrio escrev-los, colocar datas, colar fotos, deixar em
local bem visvel e coloc-los em
prtica. Segundo Hunter (c2004,
p. 69), intenes menos aes
igual a nada. Todas as boas
intenes do mundo no significam coisa alguma se no forem
acompanhadas por aes.
No deixar para amanh:
o tempo no pode ser comprado nem vendido. No devemos
deixar para fazer amanh o que
podemos fazer hoje.
Ter uma viso global: devemos enxergar o mundo como um
todo, sem perder de vista o nosso
quintal. Devemos nos manter
atualizados fazendo cursos, lendo
e estudando.
Cultivar a capacidade de

sonhar: tudo o que existe hoje

foi primeiramente sonhado e
projetado. Quem no sonha no
consegue vencer desafios, nem
sai do lugar.

16

Pessoas bem-sucedidas buscam

de forma objetiva o lado positivo
da vida. Essa qualidade capaz de
motivar o ser humano a acertar o
alvo ou a passar por obstculos,
pois faz com que ele acredite nos
resultados e em si mesmo.

Como vimos, a motivao

pessoal afeta tanto a vida
pessoal como a profissional. A
falta de motivao no local de
trabalho afeta o desempenho
individual e o grupal. Pessoas
desmotivadas so capazes de
comprometer o desempenho
de uma equipe inteira. papel da liderana estar atenta
a essa situao e, quando necessrio, oferecer estmulos
que motivem as pessoas para
o trabalho.

Segundo Minicucci (1995, p. 228-229), os fatores que levam um indivduo a ter maior satisfao no trabalho so:

maior oportunidade de progresso;

melhor oportunidade de instruo e autoaperfeioamento;
maior oportunidade para ver os resultados concretos do seu traba-

lho;

maior oportunidade para agir independentemente;

aumento da responsabilidade pessoal;
maior oportunidade para liderar e desenvolver os subordinados;
maior segurana no trabalho;
maior oportunidade para uma ntima ligao com a alta direo;
maiores salrios;
maior prestgio dentro da companhia;
contato mais ntimo e frequente com os subordinados.

A prxima unidade dedica ateno especial ao papel da liderana e como

a ao dos lderes afeta o desempenho e a motivao das pessoas. Vamos
em frente! Ainda h muitas descobertas a fazer. Bons estudos!

Gesto de Pessoas

17

Unidade de
estudo 2

Sees de estudo

Seo 1 Liderana
Seo 2 Coordenao de equipes
Seo 3 Administrao do tempo
Seo 4 tica e cidadania
Seo 5 Responsabilidade social

O Desafio de Liderar

Seo 1
Liderana

Para que uma organizao seja

vencedora, necessrio que tenha
uma liderana eficiente e adequada. Existem poucas pessoas disponveis no mercado de trabalho
capazes de liderar com adequao
e eficcia. Para Margaret Thatcher
(apud HUNTER, 2004c, p. 86),
estar no poder como ser uma
dama. Se tiver que lembrar s pessoas que voc , voc no .
Segundo Hersey e Blanchard
(1986, p. 189), liderana o processo de exercer influncia sobre
um indivduo ou um grupo, nos
esforos para a realizao de um
objetivo, em determinada situao. O lder consegue somente
resultados com e por intermdio
de pessoas e, por isso, deve se
preocupar tanto das tarefas que
devero ser realizadas como das
relaes entre as pessoas que iro
realiz-las.
De acordo com Hunter (2004c,
p. 51), um lder algum que
identifica e satisfaz as necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras
para que possam servir ao cliente, ento para liderar voc deve
servir.

Os lderes autoritrios acentuam

o interesse pela tarefa, pois dizem
a seus subordinados o qu e como
devem fazer. O estilo autoritrio

do lder muitas vezes baseia-se na

suposio de que o seu poder vem
da posio que ocupa e de que o
subordinado um ser preguioso
e pouco confivel. Os lderes democrticos, por sua vez, tm
acentuado interesse pelas relaes
humanas, no so diretivos e podem compartilhar suas responsabilidades de liderana com os subordinados, fazendo com que eles
participem do planejamento e da
execuo das tarefas.
No estilo autoritrio, os programas so elaborados pelo lder e,
no estilo democrtico, esses programas so elaborados em conjunto com o grupo. Entre os dois
extremos, h uma grande diversidade de estilos de comportamento do lder. A liderana situacional de Hersey e Blanchard (1986)
estabelece uma relao entre trs
conjuntos bsicos:

o conjunto de estruturaes
(tarefa);
o conjunto de suportes so-

cioemocionais (comportamento
voltado para o relacionamento
humano);

o nvel de maturidade dos

subordinados ou grupo.

O estilo de liderana varia de lder para lder. Alguns se concentram em estruturar as atividades
dos subordinados priorizando a
realizao do trabalho. Outros
procuram proporcionar um su-

porte socioemocional, visando

o relacionamento pessoal entre
eles e seus subordinados. Alguns
lderes mostram estilos baseados
tanto na tarefa como nas relaes
humanas. Outros mostram pouca
estruturao e pouco relacionamento. No h um estilo dominante, mas vrias combinaes de
estilos.
Na teoria da liderana situacional,
maturidade engloba os motivos de
realizao, o desejo e a capacidade
de assumir responsabilidades e a
formao e/ou experincia do
subordinado na tarefa. No momento em que o nvel de maturidade do subordinado aumenta,
o comportamento do lder exige
uma diminuio na estruturao
da tarefa e maior intensidade no
relacionamento humano ou, ainda, pouca estruturao da tarefa
e pouco suporte socioemocional,
para que o subordinado apresente
os desempenhos desejados.
O lder pode mudar de estilo
quando observar que houve mudana no grau de maturidade de
seus subordinados. Essas mudanas podem ser promovidas gradativamente pelo lder, que deve,
porm, tomar cuidado para no
delegar responsabilidades a um
grupo que ainda no est em condies de receb-las ou no tem o
suporte emocional completamente desenvolvido.

Gesto de Pessoas

19

Direo: Devido falta de

habilidade para a tarefa.

O lder precisa estimular o comportamento apropriado demonstrado

pelo subordinado, de modo que este se aproxime, cada vez mais, daquilo
que o lder considera um bom desempenho. Agindo assim, o lder torna
o processo de maturidade do subordinado dinmico, o que tambm suscita do prprio lder a utilizao do estilo de liderana mais adequado ao
grau de maturidade do grupo.
De acordo com a Teoria de Liderana Situacional, existem quatro nveis
diferentes de maturidade, que exigem estilos diferentes de liderana. Observe a imagem.

Figura 3 Modelo de Hersey e Blanchard de Liderana Situacional

Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 189)

Baixa maturidade do subordinado

a. No tem motivao vontade de executar a tarefa.
b. No possui competncia habilidade para realizar determinado trabalho.
O estilo de liderana adequado nessa situao a alta tarefa e o baixo
relacionamento humano. Neste caso, o lder deve definir o papel dos
subordinados e dizer o qu, como, quando e onde fazer a tarefa.

De baixa a moderada maturidade do subordinado

Neste nvel, as pessoas tm motivao, mas lhes falta a habilidade para
realizar um trabalho especfico. O estilo de liderana mais adequado neste caso a alta tarefa e o alto relacionamento humano. Os lderes devem
delegar aos subordinados grande parte da direo e dar um suporte socioemocional, desde que existam desempenhos observados de interesse,
motivao e vontade de exercer a tarefa.

20

De moderada a alta
maturidade do subordinado
Neste outro nvel, os indivduos
costumam ter habilidade para realizar um determinado trabalho,
mas falta-lhes vontade ou motivao. O estilo de liderana mais
adequado a esta situao o alto
relacionamento humano e a baixa
tarefa. O lder, ao trabalhar com
indivduos deste nvel de maturidade, deve dar somente uma direo inicial tarefa, em virtude da
habilidade dos subordinados. Porm, a falta de motivao exige um
intenso acompanhamento social
por parte do lder. So necessrios
reforos dos comportamentos
desejados e fundamental haver
um suporte socioemocional.

Alta maturidade do subordinado

Neste nvel, os subordinados tm
tanto a motivao como a habilidade para realizar um trabalho. O
estilo de liderana mais adequado
neste caso o baixo relacionamento humano e a baixa tarefa.
Os lderes que trabalham com
pessoas deste nvel de maturidade devero demonstrar confiana
nos subordinados, delegando-lhes
poderes para a realizao das tarefas.
O estilo de liderana no esttico e depende do planejamento do
lder e de sua sensibilidade para
perceber as mudanas nos subordinados. Segundo Hunter (2004c,
p. 88), o lder deve ter um interesse especial no sucesso daqueles
que lidera.

Seo 2

Coordenao de equipes
Existe uma diferena entre
grupos e equipes. Os especialistas afirmam que grupos
caminham juntos, mas no
se afinam; equipes compreendem seus objetivos e engajam-se em alcan-los de
forma compartilhada.

Para Soto (2002, p. 175), existem

cinco razes para formar uma
equipe: necessidades em comum,
interesses em comum, metas em
comum, proximidade fsica e semelhana cultural.
Numa equipe, a comunicao
verdadeira, as opinies divergentes so estimuladas de forma sadia, existe confiana mtua entre
os membros, os riscos so assumidos por todos os membros, as
habilidades de uns possibilitam o
complemento das habilidades dos
demais, enfim, h respeito, mente
aberta e cooperao.
Uma equipe de trabalho tem
maiores chances de ser produtiva
quando as pessoas que a compem possuem as habilidades
necessrias para a realizao das
tarefas e as caractersticas de personalidade que facilitam o trabalho em conjunto.
As equipes que possuem caractersticas comuns:

tendem a ser pequenas;

contm pessoas com trs tipos

diferentes de habilidades: tcnica,

de soluo de problema e tomada
de deciso e intrapessoal;

ajustam adequadamente as

pessoas com vrios papis;

desenvolvem a confiana mtua entre seus membros (SOTO,

2002, p. 202).
Atualmente, as empresas esto optando pela formao de
equipes de alto desempenho. As
equipes de alto desempenho so
autnomas ou autogerenciveis.
Essas equipes trabalham num
sistema de gesto participativa e
seu aspecto principal a multifuncionalidade. Os integrantes de
uma equipe de alto desempenho
so responsveis pelo alcance das
metas e pelos resultados projetados. Eles decidem como as tarefas sero distribudas, qual ser o
cronograma de execuo, quem
e quando precisa ser capacitado,
avaliam a contribuio de cada
um e a qualidade do trabalho,
bem como quais melhorias precisam ser implementadas. Segundo Chiavenato (2004), as equipes
de alto desempenho possuem os
seguintes atributos: participao,
responsabilidade, clareza, interao, flexibilidade, focalizao,
criatividade e rapidez.
Como j estudamos nas sees
anteriores, somos diferentes na
maneira de perceber, pensar, agir
e sentir. As diferenas individuais
so inevitveis! Se pudssemos
fazer escolhas que no interferissem na vida de outras pessoas, teramos uma situao de liberdade
real. Infelizmente, essa situao
no existe, pois no podemos optar por uma deciso inteiramente
pessoal.
Quando trabalhamos ou convivemos com outras pessoas ou equipes, essas diferenas aparecem
inevitavelmente. Discordamos da
maneira como devemos realizar

Gesto de Pessoas

21

uma determinada tarefa, o que

de fato precisa ser feito e quais
os procedimentos que devem ser
adotados. Choques de interesse,
luta pelo poder, hbitos e frustraes podem gerar discusses, insatisfaes e at conflitos abertos,
ativando sentimentos e emoes
mais ou menos intensos que afetam a racionalidade e a objetividade, transformando o clima da
equipe. Bastam duas pessoas para
haver um conflito!
As situaes conflitivas so inevitveis e necessrias para a vida da
equipe. A princpio o conflito parece ser ruim, porm ele tem muitas funes positivas: previne a estagnao, estimula o interesse e a
curiosidade, descobre problemas
e provoca a sua soluo. Ento,
no basta evit-lo ou abaf-lo, devemos aprender a administr-lo.
Se percebermos as divergncias
como enriquecedoras ao invs de
competio por certo-errado, os
conflitos passaro a ser problemas que podero ser resolvidos
de forma criativa e cooperativa.
Para administrar conflitos, Nascimento e EL Sayed ([200?]) apontam passos a serem seguidos.
Os seguintes passos so considerados de suma importncia:
a. criar uma atmosfera afetiva;
b. esclarecer as percepes;
c. focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;
d. construir um poder positivo e
compartilhado;
e. olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;
f. gerar opes de ganhos mtuos;

22

g. desenvolver passos para a ao

a ser efetivada;
h. estabelecer acordos de benefcios mtuos.
Porm, no h frmula mgica
para lidar com os conflitos e resolv-los de forma correta.
Podemos lidar com o conflito
compondo grupos mais homogneos, controlando as relaes dos
membros da equipe, separando
os indivduos agressivos ou que
divergem significativamente no
planejamento das tarefas. Essa estratgia, porm, deve ser utilizada
com critrio, pois pode promover
a estagnao da equipe.
Outra forma de lidar com o conflito mantendo as diferenas sob
controle, reprimindo com punies ou oferecendo recompensas.
Essa abordagem s oferece vantagem quando refere-se a objetivos que precisam ser alcanados
em curto prazo, em que no existe
tempo hbil para a resoluo das
diferenas individuais. Porm, a
represso sempre custa alguma
coisa em termos psicolgicos e,
se o problema no for tratado,
poder ser canalizado para bodes
expiatrios, o que afetar o clima
e a produtividade da equipe.
Tambm podemos oportunizar
momentos nos quais o conflito expresso abertamente. Essa
abordagem, porm, pode fugir
ao controle e tambm ter custos
psicolgicos elevados para a equipe. Num conflito, muitas palavras
podem causar mgoas profundas
e comprometer as relaes para
sempre. Dessa forma, a nossa
maior preocupao ao utilizar
essa abordagem manter o conflito dentro de certas propores

ou limites e fortalecer o relacionamento dos oponentes, a fim de

que possam voltar a conviver satisfatoriamente.
Outra abordagem transformar
as diferenas em resoluo de
problemas, porm essa estratgia
requer mais tempo e habilidade
do lder e dos membros da equipe, uma vez que os indivduos
precisam aceitar as discordncias
como sendo vantajosas e enriquecedoras a seus prprios objetivos,
ideias e procedimentos. A argumentao e a explorao de todos os pontos de vista precisa ser
muito bem conduzida para que
um conflito maior e incontrolvel
no acontea.

A possibilidade de sucesso na
resoluo de um conflito est
relacionada diretamente com
a amplitude e intensidade do
conflito, e cada membro da
equipe responsvel pelo
rumo que pode tomar. Pessoas sensatas abominam o radicalismo e buscam no equilbrio a soluo dos conflitos.

Seo 3

Administrao do tempo
Voc anda sem tempo? Tem a impresso de que o dia no tem mais
as mesmas vinte e quatro horas de
outrora? Consegue realizar diariamente todas as coisas que precisa?
Se voc respondeu negativamente
a estas questes, provavelmente
est com problemas na administrao do seu tempo. Qual a soluo? Voc precisa planejar o seu
tempo. Voc deve estar pensando:
L vem mais uma tarefa para
fazer! Isso vai dar mais trabalho!
Em vez de diminuir o trabalho, s
terei mais uma atividade para realizar diariamente!
Pergunto: voc faz as coisas sem
pensar? Constri uma casa sem
fazer um projeto? Pode ser que
voc at responda que sim, mas
ser que, agindo assim, alcana os
resultados esperados?
Planejar pensar com antecedncia qual a maneira mais rpida,
correta e eficiente de se realizar
uma atividade a fim de evitar o
improviso. Planejar pensar se
aquilo que estamos realizando
leva-nos aos objetivos traados.
Se voc planeja as suas atividades,
tem condies de definir prioridades e acompanhar o processo a
fim de verificar se est seguindo
a estratgia traada. Administrar
o tempo no ficar contando os
segundos ou minutos gastos em
cada atividade: definir prioridades!
provvel que no tenhamos
todo o tempo do mundo para
fazer tudo o que precisamos ou
desejamos. Devemos definir as
atividades prioritrias por sua im-

portncia e urgncia, e tomar as

providncias para que elas sejam
realizadas. As que no so urgentes nem importantes no entraro
nessa lista e provavelmente nunca
as faremos, pois no so prioridade.
Teremos problemas na administrao do nosso tempo quando
considerarmos algumas atividades importantes mesmo que no
sejam urgentes, e as que so urgentes como no muito importantes. nessa situao que nos
perdemos, pois ocorre o conflito
entre o que importante e o que
urgente. Usar mal o tempo fazer aquilo que no importante
ou urgente. Quando analisamos
criteriosamente aquilo que prioridade, ganhamos tempo para fazer outras coisas para as quais no
tnhamos tempo.
Lembre-se: o tempo no pode ser
comprado nem vendido. Todos ns
recebemos a mesma quantidade
de horas por dia e um dia perdido
no recuperado no outro. O que
deixamos de fazer hoje ficar para
o dia seguinte e se somar s atividades desse dia, sobrecarregando a
agenda.

Se ganhamos tempo deixando de

fazer determinadas coisas, porque elas no so nem importantes nem urgentes. Estar ocupado
no significa, necessariamente, ser
produtivo. Existem pessoas que
esto sempre ocupadas exatamente porque so improdutivas. Elas
no concentram seus esforos naquilo que prioridade.

DICA
Para administrar adequadamente o nosso tempo,
temos que planejar estrategicamente a nossa vida, ou
seja, definir os objetivos que
pretendemos alcanar e os
prazos e procedimentos a serem utilizados para a consecuo dos mesmos. Porm,
no basta apenas registrar
as nossas metas. preciso
coloc-las em prtica, acompanhar seu desenvolvimento
e corrigir os desvios, caso
ocorram.

Seo 4

tica e cidadania
Como j estudamos nas sees
anteriores, o ser humano um ser
social. No vivemos isolados do
mundo e das pessoas e, por isso,
no podemos fazer o que queremos, na hora que bem entendemos. Para que possamos viver
harmoniosamente numa sociedade, preciso que cumpramos com
nossos deveres e que nossos direitos sejam respeitados.
Cidadania justamente essa
relao de respeito com o meio
em que vivemos e com as pessoas que fazem parte dele. [...]
Os deveres existem para organizar a vida em comunidade. [...]
Os direitos existem para que
cada um de ns tenha uma vida
digna e decente, ainda que nem
sempre eles sejam respeitados
(UNICEF, 2003).

Gesto de Pessoas

23

A cidadania expressa um conjunto de direitos que d pessoa a possibilidade de participar

ativamente da vida e do governo de seu povo. Quem no tem
cidadania est marginalizado
ou excludo da vida social e da
tomada de decises, ficando
numa posio de inferioridade
dentro do grupo social (DALLARI, 1998, p. 14).

Cidado aquele que conhece

seus direitos, cobra-os e os preserva.
Ser cidado no s ter certido
de nascimento. participar da
vida em comunidade, procurando
o bem-estar de todos e construindo um mundo melhor. Cada um
de ns pode e deve fazer a sua parte para construir um mundo melhor. nos pequenos gestos que
exercemos e praticamos a cidadania. Vejamos alguns exemplos:
auxiliar uma pessoa a atravessar a
rua em segurana; parar nas faixas
de segurana; jogar o lixo nas lixeiras; usar racionalmente a gua;
respeitar as diferenas etc.
Ser cidado tambm ter conscincia crtica e participar ativamente da vida em sociedade,
informando-se sobre seu funcionamento, problemas, desafios,
discutindo as oportunidades de
desenvolvimento, questionando
as polticas e os polticos e, nesse
sentido, votando com conscincia
e mantendo seus representantes
sob constante controle.
Cidado aquele que garante a
democracia. A democracia o governo do povo, ou seja, governo
e comunidade decidem juntos.
Abraham Lincoln, no seu discurso de 19 de novembro de 1863,

24

em Gettysburg, nos Estados Unidos, afirmou que democracia o governo do povo, para o povo e pelo povo.

SAIBA MAIS
Saiba mais sobre o discurso proferido pelo presidente Abraham Lincoln em Gettysburg, Estados Unidos, acessando O Portal da Histria,
no link <http://www.arqnet.pt/portal/discursos/novembro01.html>.

Democracia reconhecer que somos todos iguais perante a lei, independentemente de raa, religio, sexo ou posio social. Muito j foi feito
em favor da democracia, mas ainda temos muito o que percorrer para
ter uma sociedade mais justa e igualitria. Para que tenhamos essa sociedade, devemos fazer a nossa parte e agir pr-ativamente.
Da mesma forma que existem direitos e deveres que regem a vida dos
cidados, tambm existem regras que fazem parte da vida profissional.
Voc j ouviu falar em tica? tica profissional o conjunto de padres
e normas que orientam a conduta funcional de uma determinada funo.
A tica tambm pode ser entendida como a responsabilidade que o homem assume de respeitar seu semelhante no exerccio de sua profisso.
Apesar de cada profisso ter princpios ticos especficos, existem alguns que so coletivos. De acordo com o livro Voc um profissional
tico?, de Darley Jacomino (2000, p. 28-36), so princpios ticos coletivos:

honestidade;
respeito dignidade humana;
lealdade;
profissionalismo;
segredo profissional;
discrio no exerccio da profisso;
prestao de contas ao superior hierrquico;
respeito s normas da empresa;
formao de uma conscincia profissional;
execuo do trabalho no mais alto nvel de rendimento;
aperfeioamento profissional contnuo;
tratamento corts e respeitoso.

Agir corretamente, hoje, no s uma questo de conscincia, mas um

dos quesitos fundamentais para quem quer ter uma carreira longa, respeitada e slida.

Imagine as seguinte situaes:

Seu colaborador ou colega teve uma ideia brilhante para um novo

produto. Dias depois, voc est sozinho, cara a cara com o diretor da
empresa, falando sobre esse projeto. Ele acha a ideia excelente e pergunta quem o autor. O que voc responde?

Voc sonha h anos em conhecer o Caribe com a famlia, mas nunca

sobra dinheiro. Eis que um dos seus fornecedores oferece uma semana
com tudo pago em Cancn, como prmio por ser timo parceiro nos
negcios. Voc aceita?
Um relatrio secreto do banco onde voc trabalha caiu em suas
mos. Ao ler o material, voc descobre que o valor das aes da empresa X poder triplicar em pouco tempo em funo de um novo
projeto. O que voc faz com a informao?
As situaes acima parecem simples. Para a maioria das pessoas, talvez
as respostas sejam bvias. Elas retratam cenas cotidianas nas empresas,
fatos que podem ser vividos por qualquer um de ns. Mas nem sempre, na hora da deciso, escolhemos a sada tica: falar a verdade sobre
o autor da ideia, recusar o passeio no Caribe e no comprar aes da
empresa X. Nessas escolhas, aparentemente simples, muitas carreiras
brilhantes podem ser jogadas fora.
Hoje, mais do que nunca, a atitude dos profissionais em relao s questes ticas pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso. Basta um
deslize, uma escorregadela, e pronto. A imagem do profissional ganha,
no mercado, a mancha vermelha da desconfiana. H, claro, deslizes que
entram na categoria dos crimes. o caso que envolve Jos Igncio Lpez, ex-diretor da Volkswagen. Ele foi acusado pela General Motors, sua
antiga empregadora, de fraude e furto de documentos quando trocou
uma montadora pela outra. O caso ainda est em andamento nos tribunais dos Estados Unidos, mas Lpez, que tinha uma carreira brilhante,
caiu em desgraa no mercado mundial.

Uma enquete realizada em meados de junho de 2009 pelo VOC

S.A., um portal de gesto de carreira, revela que nem sempre as
pessoas tm conscincia do problema tico nos escritrios. Dos
participantes, 43% j pediram ao
garom para aumentar o valor da
nota fiscal de suas despesas do
almoo ou sabem de algum que
j fez isso. A metade dos votantes disse que j utilizou recursos
da empresa para servios particulares. Do total, 49% j mentiram
ou sabem de algum que j mentiu para um cliente dizendo que
o servio ficaria pronto na data
combinada, mesmo sabendo que
no poderiam cumprir o prazo.
A importncia da tica nas empresas cresceu a partir da dcada de
1980 com a reduo das hierarquias e a consequente autonomia
dada s pessoas. Os chefes, verdadeiros xerifes at ento, j no
tinham tanto poder para controlar
a atitude de todos, dizer o que era
certo ou errado. Por outro lado, o
corte nos organogramas deixou
menos espao para as promoes.

Atuar eticamente vai muito alm de no roubar ou no fraudar a

empresa. A tica nos negcios inclui desde o respeito com que os
clientes so tratados at questes que dizem respeito gesto do
lder de uma equipe.

Gesto de Pessoas

25

Pecados capitais: Ira, luxria, inveja, gula, preguia, soberba e avareza.

A disputa por cargos cresceu e,

com ela, o desejo de passar a perna nos colegas para distinguir-se
a qualquer custo. Assim, nos ltimos anos, os escritrios viraram
um campo frtil para a desonestidade, a omisso, a m conduta
e a mentira. No nosso dia a dia,
os sete pecados capitais servem
como uma espcie de parmetro
para o bom ou mau comportamento em sociedade.
No universo corporativo, a falta
de tica poderia muito bem entrar
nessa lista. A maioria de ns age
com honestidade simplesmente
porque quer dormir com a conscincia tranquila ou, ento, porque tem medo das consequncias,
que podem resultar em atos ilegais ou contrrios tica.
O fato, porm, que cada vez
mais essa uma qualidade fundamental para quem se preocupa em
ter uma carreira longa, respeitada
e slida. Quem est sempre atento s implicaes ticas de cada
deciso consegue desistir de uma
empresa pouco confivel antes
de se queimar. Pode recusar um
projeto que causaria danos a sua
imagem futura. Por outro lado,
as organizaes, cada vez mais,
esto adotando o saudvel hbito de checar e rechecar o passado de todos os candidatos a um
emprego. Resultado: quem tem a
ficha limpa sempre ter as portas
abertas nas melhores empresas do
mercado.

26

Seo 5

Responsabilidade social
Voc j ouviu falar de responsabilidade social? A grande maioria
confunde responsabilidade social
com filantropia porque esse tema
relativamente novo. H alguns
anos no se imaginava que uma
empresa pudesse ser avaliada pelo
seu desempenho tico e seu relacionamento com a comunidade e
as demais partes interessadas, os
stakeholders.
Em 1998, o Conselho Empresarial Mundial para o Desenvolvimento Sustentvel conceituou
responsabilidade social como o
comprometimento permanente
dos empresrios de adotar um
comportamento tico e contribuir para o desenvolvimento
econmico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de
vida de seus empregados e de
suas famlias, da comunidade
local e da sociedade como um
todo (HAMZE, [200?]).

No Brasil, apesar de termos avanado nesse debate, ainda precisamos profissionalizar o setor
empresarial e desenvolver boas
estratgias de incluso social por
intermdio do setor privado, pois
como afirma a Fiesp, [...] ter responsabilidade social incorporar
valores ticos ao processo de decises nos negcios, cumprir a legislao e respeitar as pessoas, as
comunidades e o meio ambiente
(apud QUEIROZ, 2000).

A responsabilidade social manifesta-se quando a atuao da empresa

est baseada em princpios ticos e na busca de qualidade nas relaes,
valorizando o ser humano, a sociedade e o meio ambiente. Relaes de
qualidade se constroem com base em valores e condutas que satisfaam as necessidades e interesse dos parceiros, gerando valor para todos.
Uma empresa socialmente responsvel quando sua atuao ultrapassa
as exigncias legais, quando constri um ambiente de trabalho saudvel
e promove a realizao profissional de seus colaboradores. Empresas
socialmente responsveis tm credibilidade, atraem e retm talentos humanos, contribuem e comprometem-se com programas sociais visando
a construo de uma sociedade mais justa e igualitria e investem em
processos produtivos ecologicamente corretos.

Figura 4 Economia de Papel

Fonte: Kate Andrews (2010)

Gesto de Pessoas

27

Unidade de
estudo 3
Sees de estudo
Seo 1 Administrao de recursos
humanos
Seo 2 Rotinas de pessoal e legislao

Administrao de Recursos
Humanos
Seo 1

Administrao de recursos humanos

Recurso Humano, ou RH, o
conjunto de colaboradores de
uma organizao. A gesto desses
recursos normalmente designada ao setor de Administrao de
Recursos Humanos (ARH) de
uma organizao, que deve atrair,
selecionar, desenvolver e reter talentos. Atualmente, a gesto de
pessoas tem uma conotao mais
ampla. Ela no est focada e sob a
responsabilidade exclusiva de um
nico departamento. Na administrao contempornea, cada lder
responsvel pela gerncia de sua
equipe de trabalho, e o departamento de ARH tem a funo de
staff.
Isso significa que quem administra o pessoal cada gerente
ou chefe dentro de sua rea de
atuao. o chefe que toma
as decises a respeito de seus
subordinados:
desligamento,
promoes, transferncias, treinamento [...]. Todavia, para que
as chefias atuem de maneira
relativamente uniforme e consistente em relao aos seus subordinados, torna-se necessrio
um rgo de staff, de assessoria
e consultoria, para proporcionar
s chefia a devida orientao, as
normas e procedimentos sobre
como administrar seus subordinados (CHIAVENATO, 2004, p.
133).

O quadro que segue apresenta as funes bsicas da rea de Recursos

Humanos. Observe!
Funo

Para

Planejamento estratgico de
gesto de pessoas

Definir estrutura produtiva, dinmica

e flexvel s exigncias do mercado e
demais relaes internas e externas.

Proviso

Aplicao

Manuteno

Atrair, selecionar e escolher

as pessoas que faro parte
da organizao e integr-las
socialmente.
Cuidar do posicionamento e
da aplicao das pessoas na
organizao.
Manter as pessoas que trabalham na
empresa.

Quadro 1 Funes Bsicas da rea de Recursos Humanos

Fonte: Lucena (1995 apud RIGONI, 2009, p. 42).

Atualmente, a ARH possui a funo de staff, porm ainda congrega funes operacionais como a descrio de cargos, recrutamento, seleo e
treinamento de pessoal, realizao de pesquisas salariais, emisso da folha de pagamento, gerenciamento e controle do pagamento dos tributos
e dos benefcios oferecidos aos colaboradores etc.
Antes de procurar uma determinada mo de obra no mercado de trabalho, a empresa precisa verificar quais so as suas carncias reais. Para
isso, precisa ter a descrio do cargo.

A descrio do cargo: relaciona suas tarefas e suas atribuies.

O cargo composto por todas as atividades desenvolvidas por um
funcionrio, ou seja, um conjunto de deveres e responsabilidades. De
posse da descrio do cargo e da demanda necessria, o setor incumbido de recrutar e selecionar pessoas atrai e seleciona a mo de obra
desejada pela empresa.
O recrutamento: tem por objetivo atrair uma quantidade suficiente
de candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros colaboradores da organizao. O recrutamento inicia-se com a divulgao das
vagas disponveis. Existem duas formas de recrutamento: o interno e o
externo. O recrutamento interno ocorre quando, havendo uma deterGesto de Pessoas

29

Tipo de entrevista: Estruturada ou livre.

minada vaga, a empresa procura preench-la com o remanejamento de

seus funcionrios. O recrutamento externo busca possveis candidatos
vindos de fora da empresa. Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento deve conhecer o que a empresa precisa em termos de mo de obra,
o que o mercado oferece e quais as tcnicas de recrutamento que sero
aplicadas.

A seleo: um processo de comparao entre os requisitos do

cargo e o perfil dos candidatos. Os critrios de seleo baseiam-se nas

exigncias e especificaes do cargo a ser preenchido. A seleo busca,
entre os candidatos, aqueles que so mais indicados ao cargo, adequando o ser humano ao cargo e a eficincia e a eficcia do ser humano no
cargo.
As tcnicas de seleo podem ser classificadas em cinco grupos: entrevista de seleo; provas de conhecimento ou capacidade; testes psicomtricos; testes de personalidade; testes de simulao. A escolha por uma
ou outra tcnica de seleo se d em funo da complexidade do cargo.

A entrevista de seleo: o processo mais utilizado pelas empresas e que mais influencia na deciso final a respeito dos candidatos.
Uma entrevista deve ser planejada e preparada para extrair o mximo
de informaes do candidato com um mnimo de perguntas do entrevistador. O entrevistador precisa ler antecipadamente o currculo do
candidato, saber quais so os objetivos da entrevista e qual o tipo de
entrevista mais adequado para atingir os objetivos esperados.
As perguntas devem permitir ao entrevistador extrair do candidato as
informaes necessrias para cotejar o que o cargo exige e o que o candidato tem a oferecer. Ao conduzir uma entrevista estruturada, o entrevistador far perguntas gerais concentrando-se no passado do candidato,
manter contato visual, o encorajar a falar de 70% a 80% do tempo, no
se incomodando com os silncios, e dar poucas informaes sobre o
cargo at certificar-se das qualificaes do candidato.
Aps a seleo do candidato, encaminha-se o escolhido para fazer o
exame adicional. O mdico do trabalho emitir o Atestado de Sade
Ocupacional (ASO). Em seguida, procede-se ao registro na Carteira de
Trabalho e Previdncia Social (CTPS), que deve ser feito a partir do
primeiro dia da prestao do servio. As anotaes a serem feitas so:
contrato de trabalho, opo FGTS, contrato de experincia, PIS/PASEP, anotaes gerais (se for o caso).
Uma vez selecionado e devidamente registrado, o novo funcionrio deve
ser integrado empresa. Esse processo tem por objetivo integrar o escolhido cultura da organizao, ao seu contexto, a seus valores e ao
seu sistema para que o novo funcionrio se comporte de acordo com as
normas e expectativas da empresa.

30

Aps a integrao do funcionrio cultura da empresa, faz-se necessrio

trein-lo para executar as tarefas para as quais ele foi contratado. Segundo Chiavenato (2004, p. 402), o treinamento o processo educacional
de curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada atravs do
qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competncias
em funo de objetivos definidos. Os principais objetivos do treinamento so a preparao para a execuo das tarefas do cargo, proporcionar oportunidades de desenvolvimento pessoal contnuo e mudar as
atitudes das pessoas. O investimento em treinamento deve ser contnuo
e, obrigatoriamente, trazer resultados.

Seo 2

Rotinas de pessoal e
legislao

Para que o treinamento seja eficaz, ele deve estar baseado num levantamento de necessidades que visa identificar o que deve ser feito e quem
so as pessoas que necessitam dele. Uma vez detectada a necessidade,
realiza-se a programao do treinamento e sua divulgao. O treinamento pode ser feito tanto no local de trabalho como em salas de aula tradicionais da prpria empresa, ou mesmo em instituies externas. Aps a
realizao do treinamento, deve-se fazer a avaliao dos resultados a fim
de identificar se foram obtidas as modificaes desejadas.
Alm da avaliao do treinamento, preciso fazer a avaliao do desempenho do colaborador no cargo que ocupa. Segundo Chiavenato (2004,
p. 259), a avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do
desempenho de cada pessoa no cargo e de seu potencial de desenvolvimento futuro.
Cabe ressaltar que a avaliao de desempenho pode ou no estar atrelada ao salrio do colaborador.

Figura 5 Legislao Aplicada

Fonte: Adaptado de Revista... (2010).

Antes de iniciar a vida profissional, cada pessoa necessita providenciar a sua Carteira de Trabalho
e Previdncia Social, pois nela
sero anotados todos os dados
sobre seu percurso profissional,
como salrio, promoes, frias,
afastamentos etc. Por isso, esse
documento deve ser conservado
com cuidado.

Gesto de Pessoas

31

Agncia bancria: O analfabeto no poder receber

seu pagamento por meio de
cheque.

O salrio o preo pago pelo

trabalho, ou seja, a retribuio
pelos servios prestados. J a remunerao o salrio mais os
adicionais legais ou contratuais
oferecidos aos colaboradores. O
salrio no pode ser reduzido pelo
empregador nem sofrer alteraes
em sua forma de pagamento. Via
de regra, ningum pode receber
menos que um salrio mnimo e
o pagamento deve ser feito at o
quinto dia til do ms subsequente ao vencido.
Caso o pagamento seja efetuado
em cheque, o empregado deve
ser dispensado sem nenhum nus
para sac-lo na agncia bancria.
O empregador pode efetuar alguns descontos autorizados (seguro de vida em grupo, associao
de funcionrio etc.) e ter de fazer alguns descontos obrigatrios
(INSS, Imposto de Renda, contribuio sindical etc.)
Via de regra, a jornada de trabalho no pode ser superior a 44
horas semanais. As horas que excederem esse nmero devero ser
pagas com no mnimo 50% de
acrscimo. As horas compreendidas entre 22h e 5h recebero o
adicional noturno, ou seja, sero
acrescidas de 20%.
Tem direito ao repouso semanal
remunerado o empregado que
na semana anterior no teve falta injustificada ao trabalho. Esse
repouso remunerado e deve
ocorrer preferencialmente aos
domingos. O empregado poder
faltar ao trabalho sem reduo do
salrio em casos de:

falecimento do cnjuge
ascendente, descendente, irmo
ou qualquer pessoa que viva sob
a dependncia econmica do
empregado;

32

casamento;
nascimento de filho;
servio militar;
licena-maternidade;
prestar exame vestibular;
comparecer em Juzo etc.

A cada 12 meses de trabalho na

mesma empresa, o empregado adquire o direito a um perodo de 30
dias de frias, que pode ser fracionado em dois perodos desde que
um deles no seja inferior a dez
dias. Aqueles que tm menos de
18 anos e os que tm mais de 50
anos no podero ter suas frias
fracionadas. As frias devem ser
pagas integralmente antes de seu
incio, e o valor ser o da remunerao mensal correspondente
acrescida de um tero. O perodo
de frias definido pelo empregador e, se o empregador no conced-las nos 12 meses subsequentes ao perodo aquisitivo, dever
pag-las em dobro. O empregado
perde o direito a frias quando
pedir demisso antes de completar um ano de servio na mesma
empresa ou ficar em licena remunerada por mais de 30 dias.
O dcimo terceiro salrio uma
gratificao que visa melhorar as
condies de vida do empregado
na poca natalina e corresponde
ao valor do salrio integral, devendo ser pago at o dia 20 de
dezembro.
O contrato de trabalho pode ser
por tempo determinado ou indeterminado. O empregado que for
contratado por tempo determinado no ter direito a aviso prvio
e multa de 40% sobre o Fundo
de Garantia por Tempo de Servio (FGTS).

A resciso de contrato pelo empregador pode ser feita por justa

ou sem justa causa. Para demitir
um empregado por justa causa,
necessrio comprovar que ele
tenha cometido uma falta grave.
Nesse caso, o empregado receber apenas os dias trabalhados e as
frias vencidas. Para concretizar
uma demisso sem justa causa,
necessrio pagar ao empregado
o aviso prvio, o dcimo terceiro
salrio, frias e a multa do FGTS.
A resciso contratual tambm
pode ser solicitada pelo empregado e, nesse caso, ele receber
somente o dcimo terceiro salrio
e as frias vencidas. Contudo, o
empregado poder movimentar
o FGTS, mas no ter direito ao
seguro-desemprego.

O aviso prvio recproco,

da parte do empregado e da
parte do empregador, e deve
ser efetuado com antecedncia de no mnimo 30 dias.
Quando o funcionrio tiver
mais de um ano de empresa,
a resciso contratual deve ser
homologada no sindicato da
categoria ou autoridade do
Ministrio do Trabalho, promotor de justia, defensor
pblico ou juiz de paz.

As empresas que pretendem melhorar a eficcia, a produtividade

e a motivao de seus empregados precisam estabelecer um bom
Plano de Cargos e Salrio (PCS),
visando estimular o desenvolvimento profissional dos mesmos.
O plano de cargos, ou plano de
carreira, descreve as possveis
trajetrias de cargos que podem
ser percorridas pelos empregados
ao longo de sua permanncia na
empresa, e a poltica salarial estabelece qual ser a remunerao
de cada cargo. O plano de carreira pode ser por linha hierrquica
(gerencial), linha de especializao
(especializao tcnica) ou, ainda,
por linha generalista (conhecimento prtico). O plano salarial
e o plano de carreira so interdependentes, uma vez que uma promoo vem acompanhada de um
aumento salarial. Uma boa poltica salarial estabelece a remunerao adequada dos empregados
e permite atrair e reter talentos,
mantendo-os capacitados, qualificados e satisfeitos.

Gesto de Pessoas

33

Unidade de
estudo 4
Sees de estudo
Seo 1 Sade e segurana no trabalho
Seo 2 Sade ocupacional

Segurana

Seo 1

Sade e segurana no
trabalho
No perodo da Revoluo Industrial, a segurana era reativa,
pois visava apenas a reparao do
dano causado sade fsica do
trabalhador. Muito tempo depois,
passou a ser preventiva, apenas
para diminuir os custos com o pagamento de indenizaes decorrentes dos acidentes de trabalho e
das doenas ocupacionais. Posteriormente, as aes se focaram no
atendimento s leis criadas para
proteger o trabalhador, mas por
falta de fiscalizao e ineficincia do Estado os problemas no
diminuram. Somente no final
do sculo XX essa realidade modificou-se, porque houve maior
conscientizao da sociedade, cobrana dos clientes, reduo do
tempo de afastamento e aumento
na motivao dos funcionrios
por sentirem que trabalhavam em
um ambiente seguro.

DICA
O diferencial competitivo
de uma empresa a sua
fora de trabalho, pois por
meio dela alcana os resultados e consolida-se no
mercado. A gesto atual
das empresas deve ser sistmica e, para tal, alm dos
aspectos como qualidade e
produtividade, o meio ambiente e a responsabilidade
social so questes cruciais.

A gesto sistmica da organizao

faz com que a qualidade deixe de
ser um luxo ou diferencial e torne-se condio essencial para atuar no mercado. Essa nova viso
da gesto leva as organizaes a
se preocuparem com a gesto ambiental devido escassez de recursos naturais e ao impacto que seus
processos produtivos causam no
meio ambiente. Dessa forma, a
questo da sade e da segurana
no trabalho passou do cumprimento de apenas uma obrigao
legal para um tema presente na
gesto das empresas. Atualmente as organizaes esto focando
suas aes de melhoria na gesto
da sade e da segurana de seus
funcionrios.
As empresas que pretendem demonstrar que esto comprometidas com a gesto da segurana
e da sade de seus colaboradores

cumprem os requisitos estabelecidos na srie de normas conhecidas

como Occupational Health and Safety
Assessment (OHSAS 18001, 1999).
Diferentemente da viso reativa
ou preventiva que as instituies
tinham no passado, a OHSAS
18001 visa atuar pr-ativamente
de modo a prevenir, gerenciar e
melhorar o controle dos riscos laborais num processo de melhoria
contnua. A srie de especificaes para a Avaliao da Sade e
da Segurana (OHSAS) foi criada
como resposta s necessidades
dos clientes por um padro de
qualidade reconhecido, a partir do
qual seus sistemas de preveno,
gesto e melhoramento contnuos
da sade e da segurana possam
ser avaliados e certificados.
A Constituio brasileira, em seu
Artigo 7, determina: So direitos dos trabalhadores [...] XXII
reduo dos riscos inerentes
ao trabalho, por meio de normas
de sade, higiene e segurana. A
sade, a higiene e a segurana so
elementos assegurados por direito
e, portanto, cabe ao empregador
reduzir ou eliminar os riscos de
acidentes que por ventura possam
existir na realizao das atividades
profissionais.
Cabe ao empregador:
a. cumprir e fazer cumprir as disposies legais e regulamentares sobre segurana e medicina
do trabalho;

Gesto de Pessoas

35

b. elaborar ordens de servio sobre segurana e sade no trabalho, dando cincia aos empregados por comunicados,
cartazes ou meios eletrnicos;
c. informar aos trabalhadores:

os riscos profissionais que

possam originar-se nos locais de
trabalho;
os meios para prevenir e

limitar tais riscos e as medidas

adotadas pela empresa;

os resultados dos exames m-

dicos e de exames complementares de diagnstico aos quais

os prprios trabalhadores forem
submetidos;

os resultados das avaliaes

ambientais realizadas nos locais
de trabalho.
d. permitir que representantes
dos trabalhadores acompanhem a fiscalizao dos preceitos legais e regulamentares
sobre segurana e medicina do
trabalho;
e. determinar procedimentos que
devem ser adotados em caso
de acidente ou doena relacionada ao trabalho.
Por sua vez, o empregado tambm precisa observar e cumprir
algumas regras, sob pena de sofrer sanes previstas em lei.
Cabe ao empregado:
a. cumprir as disposies legais e
regulamentares sobre segurana e sade do trabalho, inclusive as ordens de servio expedidas pelo empregador;
b. usar o EPI fornecido pelo empregador;

36

c. submeter-se aos exames mdicos previstos nas Normas Regulamentadoras NR;

d. colaborar com a empresa na
aplicao das Normas Regulamentadoras NR;

Seo 2

Sade ocupacional
O termo Sade Ocupacional (SO)
ainda pouco conhecido e, por
isso, h muitas interpretaes errneas. Alguns acreditam que a
sade ocupacional s um exame
feito na admisso e na demisso,
para ser apresentado numa eventual fiscalizao do Ministrio do
Trabalho.
Na verdade, a Sade Ocupacional
foi imposta s empresas com o
objetivo de resguardar a qualidade
de vida dos trabalhadores e consiste na promoo e preveno da
sade dos trabalhadores, por isso
exige que as empresas proporcionem um ambiente de trabalho
adequado e sadio. Para isso, as
empresas devem tomar medidas
para colocar seus colaboradores o
mais longe possvel dos eventuais
riscos fsicos, qumicos, biolgicos
e ergonmicos. Com uma avaliao clnica especializada, constatase se o novo colaborador est em
plenas condies fsicas e apto
para realizar sua funo. Periodicamente, avalia-se se o funcionrio no sofreu nenhum problema
decorrente da atividade profissional e, no momento do desligamento, constata-se se as condies de sade do trabalhador
continuam as mesmas de quando
foi contratado. Esses exames ser-

vem para acompanhar a sade do

trabalhador e para resguardar a
empresa de eventuais processos
legais indenizatrios.
Para que uma empresa gerencie a
segurana e a sade de seus colaboradores, faz-se necessrio implantar o Programa de Controle
Mdico de Sade Ocupacional
(PCMSO). Esse programa especifica os procedimentos e condutas que devem ser adotados pelas
empresas em funo dos riscos
a que seus trabalhadores so expostos no ambiente de trabalho.
Segundo a NR 7 (MTE, 1998), o
PCMSO dever ter carter de preveno, rastreamento e diagnstico precoce dos agravos sade
relacionados ao trabalho, inclusive de natureza subclnica, alm da
constatao da existncia de casos
de doenas profissionais ou danos
irreversveis sade dos trabalhadores.
De acordo com a NR 7, cabe ao
empregador garantir a elaborao
e a implementao do PCMSO,
zelar pela sua eficcia, custear
todos os procedimentos relacionados ao programa e indicar um
mdico responsvel pela coordenao do programa.

O PCMSO prev a obrigatoriedade da realizao de exames

mdicos admissionais, peridicos, de retorno ao trabalho,
de mudana de funo e demissional.

Para implantar o PMSCO, necessrio inicialmente mapear os

riscos ambientais existentes no
local de trabalho e implementar
aes para neutraliz-los. Para
isso, preciso contar com a NR
9 (MTE, 1994), que descreve o
Programa de Preveno de Riscos
Ambientais (PPRA). A NR 9 estabelece a obrigatoriedade da elaborao e implementao do Programa, [...] visando a preveno
da sade e segurana dos trabalhadores, atravs do levantamento
dos riscos ambientais existentes
nos locais de trabalho assim como
os meios de neutraliz-los.

Segundo a NR 9, cabe ao empregador estabelecer, implantar e assegurar o cumprimento do PPRA

de forma permanente. A atribuio do trabalhador colaborar e
participar da implantao e execuo do PPRA, seguir as orientaes e instrues a ele repassadas
e informar imediatamente o superior hierrquico de todas as ocorrncias que possam colocar em
risco a sade dos colaboradores.

Gesto de Pessoas

37

Finalizando
Prezado estudante!
Chegamos ao final do curso e esperamos ter contribudo para o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Os contedos aqui abordados no se exaurem neste livro nem tm a pretenso de oferecer
uma frmula mgica para lidar com as situaes que surgem no dia a dia. Aqui apresentamos um breve resumo sobre os principais aspectos que envolvem as pessoas e suas relaes no mundo do trabalho. Conhecer e compreender por que agimos de uma ou de outra
maneira nos auxilia a desenvolver relaes saudveis e construtivas. Sabe-se que aquele que
consegue estabelecer bons relacionamentos tem mais chances de ascender profissionalmente.
medida que nos desenvolvemos profissionalmente, apresentam-se no dia a dia novas
oportunidades de exercermos a liderana, o que exige conhecimentos e habilidades especficas. Fazer com que as pessoas realizem as atividades com prazer e com qualidade o
grande desafio do lder.
Alm de liderar, preciso conhecer a sistemtica que envolve os recursos humanos de uma
organizao. Atrair, treinar, avaliar, reter e valorizar os talentos de uma empresa so requisitos bsicos para se atingir as metas propostas.
Amplie seus conhecimentos discutindo com seu professor em sala e no deixe de ler artigos
relacionados gesto de pessoas. Certamente, assim voc se tornar um grande gestor de
pessoas.

Um grande abrao!
Lilian

Gesto de Pessoas

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Referncias

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