O poder nas organizaes

O Poder nas Organizaes

Reinaldo Dias
Neste captulo, abordado um dos mais importantes processos sociais que ocorrem nas
sociedades humanas, que o poder. No possvel estud-lo no mbito organizacional sem
remeter definio clssica de Max Weber, que foi reproduzida inmeras vezes por outros tericos.
Buscamos identificar os componentes pelos quais se manifesta o poder, destacando que a
fora s mais um deles, embora tenha desempenhado papel crucial at os nossos dias; h um
fortalecimento de outros componentes com o avano de novas formas de organizao e o
incremento da tecnologia.
Um destaque ser dado ao conceito de autoridade de Weber, pela importncia que tem
para a anlise organizacional, revelando a existncia de uma estrutura hierrquica de poder nas
organizaes.
Destacamos, tambm, a importncia para o estudo organizacional dos trabalhos do
socilogo francs Crozier, alguns em parceria com o socilogo alemo Friedberg, que
desenvolveram uma teoria do poder especificamente para as organizaes.
O controle organizacional ao qual so submetidos os membros das organizaes merecer
uma abordagem que perpassar todo o captulo, uma vez que esses autores caracterizam a
organizao como instrumento de dominao com uma estrutura de poder centralizada.
Identificamos, a seguir, as diversas fontes de controle organizacional, e destacaremos
aquelas propostas por Crozier e Friedberg por se constiturem em um diferencial terico relevante
pela sua especificidade em termos organizacionais.
Abordamos ainda dois temas relacionados diretamente com o poder, que so a liderana
organizacional e a teoria do conflito.
9.1 O conceito de poder
Um dos mais importantes processos sociais a capacidade que possuem os indivduos e
grupos sociais, entre os quais as organizaes, de modificarem o comportamento de outros grupos
ou pessoas. Esse processo social, fundamental para os seres humanos, que denominamos poder.
A maior parte dos cientistas sociais compartilha da idia de que poder a capacidade para
afetar o comportamento dos outros. O poder pode ser considerado como um meio, que o grupo ou
indivduo tem, de fazer com que as coisas sejam realizadas por outros indivduos ou grupos.
O poder ocorre em todas as relaes sociais, e est disseminado em todas as sociedades e
grupos sociais. O poder uma qualidade que um indivduo ou grupo social possui em relao a
outros indivduos ou grupos. Constitui, portanto, um fenmeno social, e no individual. Sua
caracterstica fundamental que um componente de uma relao social.
Para Max Weber:

Poder significa toda probabilidade de impor a prpria vontade numa relao social, mesmo
contra resistncias, seja qual for o fundamento dessa probabilidade. (1991, p.33)
Inspirando-se em Weber, Robert Dahl elaborou uma definio de poder que pode ser
considerada clssica nos estudos organizacionais: O poder de uma pessoa A sobre uma pessoa B
a capacidade de A de obter que B faa algo que no teria feito sem a interveno de A.(1957:202)

Um conceito chave para Crozier e Friedberg o de poder, que, no plano mais geral, implica
sempre a possibilidade, para alguns indivduos ou grupos, de atuar sobre outros indivduos ou
grupos. Desse modo, atuar sobre o prximo entrar em relao com ele; e nesta relao onde
se desenvolve o poder de uma pessoa A sobre uma pessoa B, assim o poder , pois, uma relao
e no um atributo dos atores. (1990:55). Desse modo, para esses autores, o poder uma relao
de fora da qual um pode obter mais vantagem que o outro, mas na qual, por outro lado, esse
depende do outro que se submete.
9.2 Os componentes do poder
Como vimos, o poder se manifesta, invariavelmente, atravs de pelo menos trs
componentes: a fora, a autoridade e a influncia. Levando em considerao o aspecto da
legitimidade, teramos que o poder manifesto pela autoridade legtimo, pois aceito pela sociedade,
e nesse sentido teramos um exerccio de poder legtimo, baseado em trs tipos puros de
dominao: a autoridade burocrtica ou racional; a tradicional; e a carismtica.
Os outros componentes do poder poderiam no ser legtimos, mas da mesma forma
manifestaes efetivas e que, do nosso ponto de vista, constituem-se na fora e na influncia.
Vejamos cada um desses componentes do poder.
a) A fora
Denominamos fora o uso ou ameaa de coero fsica. A coero fsica pode ser expressa
atravs de armas de todo tipo uma lana, um revlver etc. e um importante atributo da fora.
Os Estados reservam o monoplio de todos os meios importantes de coero fsica para a
polcia ou as foras militares (exrcito, marinha, aeronutica). Uma das principais caractersticas do
Estado este monoplio que utiliza para manter a integridade e impor sua vontade sobre o conjunto
do seu territrio.
No entanto, nos Estados nacionais cada vez mais surgem grupos que disputam com o
Estado este monoplio da coero fsica. Um dos exemplos mais presentes o crime organizado.
Estes grupos muitas vezes tornam-se uma ameaa ao poder estatal, substituindo-o na prtica em
alguns pontos de seu territrio, onde o poder coercitivo do Estado no se faz presente,
manifestando-se somente a coero dos bandos criminosos.
Nos primeiros agrupamentos humanos, a fora provavelmente era a nica componente do
poder; mesmo na Idade Mdia permanecia com tal significado. Com o advento do capitalismo foram
surgindo outras componentes que equilibram o poder manifesto pela fora, muito embora ainda
permanea sendo um dos mais importantes componentes do poder.
b) A autoridade
Compreendemos autoridade como um direito estabelecido para tomar decises e ordenar
aes de outrem. Dito de outro modo, a legitimao do poder, atravs da incorporao de
contedo jurdico e/ou moral. Essa legitimidade assenta-se sobre o consentimento durvel e
tendente unanimidade entre os membros de uma sociedade ou de um grupo social.
Max Weber identificou trs tipos de autoridade, de acordo com a sua base de legitimidade,
que j se tornaram clssicos nos estudos de cincias sociais: a burocrtica (ou racional), a
tradicional e a carismtica.
Autoridade burocrtica ou racional-legal, baseada no cargo ou posio formalmente
instituda, a autoridade investida no cargo que o indivduo ocupa. Ele s tem essa autoridade

enquanto estiver ocupando o cargo. O exerccio da autoridade legtimo por estar de acordo com as
leis ou com as regras escritas. A lei o princpio legitimador em funo de sua racionalidade,
independentemente do lder ou chefe que a faa cumprir. H um consenso, em que as pessoas
aceitam serem governadas atravs de um processo legal, evitando-se desse modo arbitrariedades.
A lei gera organizaes burocrticas. Exemplo: juiz, delegado, funcionrio pblico. o tipo de
autoridade encontrada nos modernos Estados e empresas.
Autoridade tradicional, baseada na crena, normas e tradies sagradas e que as
pessoas obedecem em virtude da tradio. No h necessidade de legislao. A obedincia
autoridade devida tradio e aos costumes, vontade da pessoa. No h a relao de
capacitao com as funes a serem executadas. Legitima o poder no passado e no status herdado.
A autoridade se constitui pela vassalagem dos sditos. Gera organizaes administrativas e
funcionais. Exemplos: rei, prncipe, padre, marido, pai etc.
A administrao patrimonial constituda pela autoridade tradicional, que trata os negcios
de governo como se fossem uma extenso de sua prpria casa. Esse tipo de administrao
encontrado em Estados centralizados e despticos.
Autoridade carismtica, baseada nas qualidades pessoais excepcionais do indivduo
(lder). Baseada na venerao extra cotidiana da santidade, do poder herico ou do carter
exemplar de uma pessoa e das ordens por ela reveladas ou criadas (1991:141), a qual se obedece
em funo do carisma (imagem de notvel sabedoria, invencibilidade ou santidade). Sua natureza
quase religiosa, e a organizao ou sociedade permanecer estvel enquanto durar o lder.
Exemplos: Cristo, Napoleo, Ghandi, Hitler, Martin Luther King, Pern etc.
H muitos casos em que a fora e a autoridade esto combinadas, como no exrcito, polcia
ou priso.
Os tipos de autoridade identificados por Max Weber so o que ele denomina tipos ideais,
tipos considerados puros e que na prtica so pouco comuns, pois de modo geral aparecem
combinados.
Denominaremos de dominao ao exerccio de poder legtimo, que se expressa atravs de
qualquer um dos tipos de autoridade enunciados por Max Weber.
A dominao
um conceito importante relacionado com as estruturas de poder, desenvolvido
particularmente por Max Weber, e que pode ser considerado um dos mais importantes processos
sociais bsicos.
A dominao, segundo Weber,

a probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem [...]. A situao de dominao est

ligada presena efetiva de algum mandando eficazmente em outros, mas no
necessariamente existncia de um quadro administrativo nem de uma associao; porm
certamente pelo menos em todos os casos normais existncia de um dos dois. (1991,
p.33).
De acordo com Weber, a existncia de um quadro administrativo configura uma forma de
dominao. E qualquer que seja a associao, ela sempre, em algum grau, associao de
dominao, em virtude da existncia de um quadro administrativo.
Diferencia-se da associao poltica, como aquela em que seus dirigentes servem-se de
todos os meios possveis para alcanar seus fins, e constitui-se como seu meio administrativo
especfico a ameaa ou o uso da coao fsica em determinado territrio.

O Estado a principal associao poltica na medida em que em determinado territrio o

seu quadro administrativo mantm a dominao, fazendo cumprir suas ordens por meios coercitivos.
Nas palavras de Weber, o quadro administrativo do Estado reivindica com xito o monoplio
legtimo da coao fsica para realizar as ordens vigentes. (Idem:34).
importante destacar que no basta a vontade de dominar o outro (ou outros) para que
haja dominao; necessrio que haja disposio de obedincia por parte do outro (ou dos outros).
Do ponto de vista de Weber toda dominao busca a legitimidade, o reconhecimento social
de sua validade, e a sua institucionalizao est baseada na figura da autoridade, que, como vimos,
pode ser racional-burocrtica, tradicional e carismtica. Deste modo teramos os tipos de
dominao: legal, tradicional e carismtica. (Idem:141).
A dominao legal baseada em estatutos, obedece-se a ordens impessoais, objetivas e
legalmente institudas e aos superiores por ela designados, no importando a pessoa em si
ocupante do cargo ou da posio. O tipo mais puro de dominao legal aquele que se exerce por
meio de um quadro administrativo burocrtico.
No caso da dominao tradicional, obedece-se pessoa nomeada pela tradio e vinculada
a esta, em virtude da devoo de hbitos costumeiros. Obedece- se ao senhor em virtude da
dignidade pessoal que lhe atribui a tradio [...]. No se obedece a estatutos mas pessoa indicada
pela tradio ou pelo senhor tradicionalmente determinado. H uma profunda relao de fidelidade
pessoal daqueles predispostos a obedecer ao senhor.
A dominao tradicional pode ser exercida com quadro administrativo ou sem ele. No caso
do exerccio com quadro administrativo, as pessoas sero recrutadas segundo critrios de
dependncia domstica ou pessoal (dominao patrimonial). Ser chamada de dominao
estamental aquela forma de dominao em que determinados poderes de mando e as
correspondentes oportunidades econmicas esto apropriados pelo quadro administrativo. Weber
(1991:152). Na ausncia do quadro administrativo, ocorre uma situao em que, dentro de uma
associao (domstica) econmica ou familiar a dominao exercida por um indivduo
normalmente designado segundo regras fixas de sucesso (dominao patriarcal).
Na dominao carismtica, obedece-se o lder carismaticamente qualificado como tal, em
virtude de confiana pessoal em revelao, herosmo ou exemplaridade dentro do mbito da crena
nesse seu carisma. A associao de dominao dos adeptos uma relao comunitria de carter
emocional. O quadro administrativo do senhor carismtico selecionado segundo critrios de
qualidades carismticas: ao profeta correspondem os discpulos; ao prncipe guerreiro, o squito;
ao lder, em geral, os homens de confiana. (Idem:160)
A dominao carismtica, como algo extraordinrio, ope-se estritamente tanto
dominao racional, especialmente a burocrtica, quanto tradicional, especialmente a patriarcal e
patrimonial ou a estamental. Ambas so formas de dominao cotidianas a carismtica (genuna)
especificamente o contrrio. A dominao burocrtica especificamente racional no sentido da
vinculao a regras perfeitamente identificveis; a carismtica especificamente irracional no
sentido de no conhecer regras. A dominao tradicional est vinculada aos precedentes do
passado e, nesse sentido, tambm orientada por regras baseada nos costumes, na tradio; a
carismtica derruba o passado (dentro de seu mbito) e, nesse sentido, especificamente
revolucionria. Esta no conhece a apropriao do poder senhorial ao modo de uma propriedade
de bens, seja pelo senhor seja por poderes estamentais. S legtima enquanto e na medida em
que vale, isto , encontra reconhecimento, o carisma pessoal, em virtude de provas; e os homens
de confiana, discpulos ou sequazes s lhe so teis enquanto tem vigncia sua confirmao
carismtica.
Deve-se levar em considerao que as diferenas acima representam trs tipos ideais de
dominao, que dificilmente surgem de forma pura. De modo geral aparecem associados.

Desse modo, a dominao, o exerccio do poder, do ponto de vista de Weber, est

relacionada com a administrao, inerente funo gerencial, pois trata- se de induzir pessoas a
agirem de acordo com determinadas expectativas. Visto desta maneira, quem administra o faz
influenciando o comportamento de outras pessoas, portanto exercendo algum poder. Seja
institucional, derivado do cargo que ocupa, seja motivado pela sua capacidade pessoal, ou ambos.
e) Influncia
Chamamos de influncia a habilidade para afetar as decises e aes de outros, mesmo
no possuindo autoridade ou fora para assim proceder. E influente um indivduo que consegue
modificar o comportamento dos outros sem ocupar um cargo pblico ou privado, e sem utilizar
nenhuma forma de coero fsica.
A influncia tem aumentado sua importncia como um componente do poder. Um aspecto
que deve ser considerado a posse de meios materiais ou no por parte de um grupo ou indivduo
que, utilizando de habilidade na manipulao do que possui, adquire maiores parcelas do poder, ou
se constitui de fato numa fonte de poder, modificando o comportamento de outras pessoas de
acordo com a sua vontade.
So inmeros os elementos que podem se constituir em fonte de poder. Dentre os vrios,
podemos considerar a posse de conhecimentos como dos mais importantes. Com a democratizao
do acesso a um nmero enorme de informaes, depende da habilidade de cada um influir sobre o
comportamento de outras pessoas. A posse pura e simples do conhecimento no d ao possuidor
poder, ou seja, capacidade de influir em outrem. S atravs da habilidade na manipulao desse
contedo que o indivduo poder transform-lo em fonte efetiva de poder.
O mesmo ocorre com a posse de meios materiais (aqui no se incluem os meios materiais
de destruio, como as armas, que so instrumentos de coero, portanto de fora), sejam eles
quais forem e, dependendo do lugar (do espao) e do tempo, podem ou no transformar-se em
fonte de poder. A posse de telefone celular est bastante disseminada hoje em dia, mas h regies
do planeta onde ainda fonte de poder para quem o possui (ou seja, o poder depende do lugar).
Anteriormente, quando surgiu, esse tipo de comunicao dava ao seu portador poder no meio social
em que estava, pois poucos o possuam (aqui o tempo que considerado).
9.3 O poder e as organizaes
Na estrutura de funcionamento das organizaes, a questo do poder fundamental, pois
se trata de um sistema de relaes sociais em que existe permanentemente uma hierarquizao
baseada em diferentes capacidades dos indivduos nas posies que estes ocupam na organizao.
O problema do poder na interao entre indivduos era ignorado pela teoria racionalista
clssica, pois o modelo mecanicista da conduta humana em que se apoiava, exclua as relaes
complicadas e ambguas que se desenvolvem em torno das relaes de poder. Crozier (1969, p.
10).
Levando-se em considerao essa questo do poder, podemos falar numa organizao
como uma estrutura hierrquica de poder. Sendo este compreendido como a capacidade que
possuem os indivduos de modificarem o comportamento de outro ou de outros, teremos na base da
organizao aqueles que apresentam pouco poder, seja pessoal ou institucional, e no topo aqueles
que apresentam maior poder, este sendo institucional, mas tambm pessoal (pois permitiu ao seu
possuidor acesso ao poder institucional).
Devemos considerar que h uma dualidade da estrutura de podei; coexistindo numa mesma
organizao a oficial e a informal. Como afirma Crozier,

Estudar uma organizao do ponto de vista das relaes de poder, atravs das quais os atores
organizacionais manipulam as zonas de incerteza com que contam para negociar
continuamente sua prpria boa vontade e para impor, na medida do possvel, suas prprias
orientaes a outros atores, nos revela uma segunda estrutura de poder, paralela quela que o
organograma oficial codifica e legitima. Crozier e Friedberg (1990, p. 75).
Essa dualidade estrutural do poder permite situar e compreender as anomalias e o
distanciamento que continuamente se observam entre a fachada oficial de uma organizao e os
processos reais que caracterizam seu funcionamento. Esta estrutura de poder constitui, de fato, o
verdadeiro organograma da organizao, onde se completa, se corrige e inclusive se anulam as
prescries formais.
O exerccio do poder do ponto de vista administrativo inerente funo gerencial, pois
trata-se de induzir pessoas a agirem de acordo com determinadas expectativas. Visto desta
maneira, quem administra o faz influenciando o comportamento de outras pessoas, portanto
exercendo algum poder. Seja institucional, derivado do cargo que ocupa, seja motivado pela sua
capacidade pessoal, ou ambos.
As organizaes definem e limitam o que as pessoas podem ou no fazei; estabelecendo
quais aes sero aceitveis no seu interior. Essa caracterstica demonstra que, mesmo no
estando claro para a maioria dos membros da organizao o poder de forma sutil influencia o seu
comportamento, enquadrando-o em parmetros estabelecidos.
Uma teoria do poder desenvolvida especificamente para as organizaes a de Crozier e
Friedberg. Para estes autores uma organizao fundamentalmente, o reino das relaes de
poder; de influncia, de regateio e de clculo onde as relaes conflitivas no se ordenam segundo
um esquema lgico integrado, sendo que, para muitos atores, so o meio de manifestar-se e de ter
peso sobre o sistema e seus membros embora seja de maneira totalmente desigual. Isto acontece
porque o homem uma cabea, ou seja, uma liberdade, ou dito em outros termos mais concretos,
um agente autnomo capaz de calcular e de manipular, que se adapta e inventa em funo das
circunstncias e dos movimentos de seus membros. Crozier e Friedberg (1990, p. 39).
Para Crozier e Friedberg, o poder um comportamento que sempre apresenta dois
aspectos. Um, ofensivo, que aproveitar as oportunidades para melhorar situao e, outro,
defensivo, que consiste em manter e ampliar sua margem de autonomia e, conseqentemente, sua
capacidade de atuar. Para estes autores, as caractersticas estruturais de uma organizao
delimitam ou restringem o exerccio do poder entre seus membros e definem as condies nas quais
estes podem negociar entre si. A organizao permite o desenvolvimento de relaes de poder e
lhes d um carter permanente.
Os autores French Jr. e Raven, em um estudo clssico e bastante utilizado em anlise de
organizaes, identificaram cinco bases sociais do poder em funo da sua origem e na relao
entre o portador (do poder) e outro agente. Nessa classificao denominaram a esses tipos de
poder: de recompensa, coercitivo, legtimo, do especialista e de referncia. French Jr. e Raven
(1975, p. 765).
O poder de recompensa definido como aquele cuja base a capacidade de
recompensar, e tambm est baseado na crena daqueles que se submetem de que sero
recompensados de alguma forma ao adotarem esse comportamento. Por exemplo, um aumento de
salrio pode servir de incentivo para aumentar a produo. Em outro exemplo, um professor pode
utilizar o argumento de aumentar ou diminuir a nota em funo da adoo de determinado
comportamento pelos alunos.
O poder coercitivo aquele cuja base a capacidade de punio e est baseado na
crena daqueles que se submetem de que devem assim proceder para evitar a punio. Pode-se

expressar, por exemplo, na capacidade para despedir um empregado que esteja abaixo de
determinado nvel de produo. Num outro exemplo, um professor pode acenar com a possibilidade
de levar diretoria da escola aqueles que no adotarem um determinado comportamento.
O poder legtimo aquele baseado numa autoridade legtima que foi eleita, escolhida ou
indicada para a posio. Pode ser associado ao conceito de autoridade racional-legal ou tradicional
de Weber. Exemplo: a posio de professor j confere numa instituio de ensino autoridade
legtima, reconhecida pela sociedade a uma pessoa para direcionar o comportamento dos alunos.
O poder do especialista o que possui quem detm conhecimento, competncia ou
habilidade especial sobre determinado assunto ou modo de fazer as coisas. Exemplo: o professor;
pelo conhecimento que possui, pode utiliz-lo em argumentos, para direcionar a turma de alunos
para a adoo de condutas que considera desejveis.
No poder de referncia, aquele que o possui admirado e pode tornar-se modelo de
referncia para os outros, que passam a assumir o comportamento desejado pelo que possui esse
poder. Est bastante associado ao carisma como base de poder. Exemplo: um professor que pauta
suas aes pela tica e respeito pelos outros pode ser admirado de tal modo que influencia o
comportamento de seus alunos.
Em resumo, em toda organizao h um sistema de autoridade, que se apresenta
verticalmente hierarquizado, desde seu nvel mais simples at o topo do sistema, representado pelo
dirigente mximo da organizao, que pode ser um presidente, um diretor-geral, um alto dignitrio
religioso, um general etc. Abaixo do dirigente mximo existe uma linha de autoridade estabelecida
por delegao. Nas modernas organizaes empresariais burocratizadas predominou ao longo do
sculo XX o modelo piramidal, conforme Figura 9.1. No modelo apresentado, nos nveis de A e B, as
pessoas apresentam algum tipo de autoridade decrescente, por delegao do dirigente mximo da
organizao (Ai). As pessoas que se encontram no nvel C, por outro lado, no possuem nenhum
tipo de autoridade formalmente estabelecido (embora possam ter autoridade carismtica ou
tradicional).

9.4 Poder e controle nas organizaes

O poder e o controle ocupam um lugar central na vida das organizaes e na existncia dos
seres humanos. H inmeros fatos que ilustram situaes envolvendo relaes de poder nas
organizaes, e a inteno de um indivduo ou grupo para tentar controlar outros: a disputa entre
executivos para conseguir um cargo de direo (ou um espao prprio), a disputa entre
departamentos para estabelecer a programao do ano seguinte, a resistncia dos trabalhadores
para se opor ao fechamento de uma fbrica, os abusos de autoridade do supervisor tirnico sobre
o pessoal sob a sua direo (incluindo o assdio sexual), entre outros.

Se levarmos em considerao as diversas manifestaes de poder externo (legisladores,

competidores, clientes, acionistas, provedores, associaes de defesa do consumidor ou do meio
ambiente etc.) e os esforos que desenvolvem para colocar limite na atuao das organizaes,
poderemos compreender que o funcionamento de qualquer organizao est relacionado com um
conjunto de relaes de poder orientadas para o controle.
O controle organizacional ao qual a organizao submete seus membros no se limita a
seus comportamentos individuais e a suas relaes sociais, e nem se restringe a estas. E um
controle instrumental que lhe permite intervir sobre seu entorno como ator coletivo. A essncia do
ato de organizar a perpetuao do controle racional de certos aspectos da realidade humana; da
que se pode dizer que a fronteira da organizao se encontra onde o controle termina. Infestas Gil
(2001, p.49).
Devemos acrescentar que as organizaes, por si mesmas, dispem de poder, pois, alm
de sofrerem interferncia de outras instituies, influenciam o funcionamento de outras
organizaes, apresentam um poder interorganizacional.
Alm disso, segundo Weber; as organizaes seriam tambm instrumentos de dominao
(fsica e psquica) sobre todos os seus membros, desde o presidente ou diretor geral at o operrio
ou empregado. Desde o uniforme ou o slogan at os jarges organizacionais, as organizaes
apresentam esse poder de influenciar os comportamentos, pensamentos e as emoes dos seus
integrantes.
Quanto a esse aspecto de controle das organizaes sobre seus membros, podem se
colocados alguns questionamentos em relao aos limites ticos no exerccio do poder e
conseqentemente do controle. Um exemplo: uma organizao pode exigir de seus membros que
continuem a exercer suas funes mesmo fora do horrio do trabalho, em funo das facilidades de
comunicao que existem hoje, como o telefone celular e a Internet. Essa organizao teria
legitimidade moral, legal ou social para proceder desse modo?
O controle faz parte das funes e dos processos das organizaes. Poder e controle
podem ser considerados como as duas faces de uma mesma moeda. Quem exerce controle tem
poder. Quem tem poder exerce controle.
Nos grupos informais que existem nas organizaes, o poder est baseado nas
caractersticas dos indivduos. E um produto de relaes de troca desiguais que acontecem quando
alguns indivduos ficam crescentemente dependentes em relao a outros. Os grupos primrios
formados ao redor do processo produtivo, numa linha de produo ou numa rea determinada,
constituem verdadeiras clulas de podei com suas prprias regras e hierarquia, as quais em geral
passam por cima das regras estabelecidas pela empresa.
J, nos grupos formais, o poder em grande parte determinado pela posio hierrquica
designada, mas tambm por caractersticas pessoais e dinmica de grupo.
De um ponto de vista racional, as estruturas de poder hierrquicas e formais nas
organizaes evitam, inicialmente, tenses que poderiam surgir das caractersticas das pessoas
(nvel intelectual, habilidades pessoais, carisma etc.) ao ocuparem determinadas posies. Havendo
a estrutura hierrquica formal, o poder transferido automaticamente ao ocupante do cargo, que
transitrio, muito embora, na realidade, as caractersticas individuais modifiquem freqentemente o
sistema formal e em grande parte determinem a verdadeira estrutura de poder que emergir.
9.5 Fontes de poder nas organizaes
Pode existir um nmero interminvel de recursos de poder, levando-se em considerao o
contexto onde est inserido o indivduo (por exemplo, as particularidades de cada sociedade). Por
exemplo, podem se constituir em recursos do poder: a nacionalidade, o sexo, a condio de status

etc. Um recurso que deve ser considerado no estudo organizacional a unio e a organizao das
pessoas. Trata-se de um dos poucos recursos com que contam os setores populares no nvel social
ou os empregados ou operrios no nvel organizacional, mas tambm o utilizam os dirigentes, para
criar alianas informais e redes de trabalho. A conhecida frase a unio faz a fora identifica este
recurso.
As alianas constituem um recurso de poder que se reduz ou se amplia de acordo com a
habilidade dos indivduos de perceber as possibilidades que se apresentam de agruparem-se com
outros membros da organizao, para afirmar ou desfazer alianas e quem sabe mais
profundamente, para suportar presses psicolgicas que necessariamente traz consigo qualquer
risco de conflito. Crozier e Friedberg (1990, p. 37).
Entre as principais fontes de poder nas organizaes podemos citar: a autoridade formal, o
controle dos processos de deciso, dos recursos escassos, da informao e do conhecimento, de
acesso a diversos setores da organizao, da tecnologia e de uma habilidade tcnica.
Controle dos recursos escassos
um dos mecanismos mais importantes de poder dentro das organizaes. A diviso do
trabalho atribui funes concretas a determinados departamentos, e algumas unidades tm como
misso a gesto e o controle dos recursos necessrios para que se desenvolvam os processos
produtivos. Esses recursos podem ser pessoas (os recursos humanos destinados a cada unidade),
tecnologia (mquinas e informtica), materiais (equipamentos e mobilirio) e finanas (recursos
econmicos necessrios para a execuo dos projetos). Essas unidades, e seus responsveis,
detm grande poder nas organizaes, pois os processos internos dependem fundamentalmente de
suas decises e aes. Como as unidades produtivas dependem desses rgos, o seu poder ou
capacidade de influncia muito grande em qualquer tipo de organizao.
Dessas unidades de suporte, a que sobressai em termos de poder o controle dos
recursos financeiros, do qual todas as reas dependem.
Controle de processos de deciso
Os processos organizacionais ocorrem mediante uma srie de tomadas de decises.
Embora as decises sejam importantes, devem-se considerar como muito relevantes os diversos
passos que antecedem a deciso propriamente dita. Ocorre que a pessoa que formalmente toma a
deciso o elemento mais visvel nesse processo; no o nico, e muitas vezes nem o mais
importante entre todos que participam no processo de tomada de deciso. A deciso em si deve ser
compartilhada com diversas pessoas que controlam e filtram os fluxos de informao, alm de
inmeras outras no envolvidas diretamente e que tambm participam. Por exemplo, h pessoas
que podem ter proposto direta ou indiretamente o tema, outras podem ter conhecimento mais amplo
sobre o assunto, tendo sido consultadas anteriormente etc.
O fato que a maioria dos processos de deciso sempre envolve um nmero significativo
de pessoas. Algumas poucas aparecem, a maioria que contribui para a deciso no visvel, e
mantm-se oculta, embora sua participao possa ter sido decisiva.
Controle do conhecimento e da informao
senso comum que informao poder. E no menos verdade no mbito organizacional.
Numa organizao, os fluxos de informao movimentam-se por diferentes canais, tanto formais
quanto informais, com diferente freqncia e velocidade. Uma informao um recurso muito

sensvel, que muda muito facilmente seu contedo dependendo das variveis do meio em que
circula. A fragmentao, o acrscimo, a mudana de destinatrio, entre outras intervenes,
modificam o contedo da mensagem. Uma informao em dois momentos diferentes no tem o
mesmo valor; o que resulta que frear ou acelerar o fluxo da mensagem pode ser fundamental em
determinadas circunstncias. Uma informao parcial pode ter um significado totalmente diferente
do contedo original, o que significa que uma mensagem pode ser modificada substancialmente
pela omisso ou segmentao de alguma parte.
O controle do acesso a diferentes setores da organizao
Ao utilizarmos a idia de acesso, estaremos nos referindo relao entre diferentes setores
de uma organizao. Deve-se entender como os limites entre os diferentes grupos de trabalho ou
departamentos, ou mesmo entre a organizao e seu ambiente externo. O controle do acesso se
manifesta na prtica pela capacidade de filtrar informaes e contatos entre um setor e o restante da
organizao. H alguns cargos ou funes que possuem amplo acesso a diversos departamentos e
filtram as informaes que saem ou que entram; ou controlam os contatos que so estabelecidos
entre os diferentes setores.
Controle de tecnologia
A tecnologia um instrumento de poder e tem impacto importante nas relaes de poder
dentro das organizaes. Nestas, qualquer mudana tecnolgica implica na possibilidade de
alterao de equilbrio de poder. A introduo de novas tecnologias pode criar conflitos entre chefes
e subordinados e entre os diferentes grupos da organizao. Pode-se afirmar que a tecnologia
constitui um fator bsico de transformao e condicionamento da estrutura social.
A informtica estabelece uma importante relao entre a tecnologia e a informao e na
distribuio do poder. Em termos prticos, a disseminao do uso da informtica nas organizaes,
embora passe a impresso de que ocorre uma descentralizao das atividades, na realidade
centraliza o controle das atuaes individuais.
Autoridade formal
A estrutura de uma organizao j prev em seu organograma bsico as posies de
subordinao e dominao presentes, estabelecendo desse modo os nveis hierrquicos
organizacionais. Cada posio na estrutura, portanto, apresenta uma forma de poder social e
formalmente legitimado. A autoridade formal depende da aplicao correta das regras e
procedimentos formais, e constitui a ionte de poder mais evidente numa organizao. O indivduo,
quando assume uma posio na organizao, imediatamente tambm assume a parcela de poder
que esta contm, sendo imediatamente aceito pelos demais, que iro subordinar- se a suas
orientaes.
Controle de habilidade tcnica
Trata-se do poder do especialista, que detm determinada habilidade tcnica, sendo o nico
capaz de controlar determinadas incertezas que so importantes para a organizao (como o poder
do chefe de manuteno de controlar os defeitos das mquinas). Na realidade toda pessoa na
organizao detentora de alguma percia, da qual pode se servir para negociar. Para tanto, pode
se aproveitar da dificuldade que haver na sua substituio.

9.6 As fontes de poder em Crozier e Friedberg

Crozier e Friedberg consideram que toda estrutura de ao coletiva se constitui como
sistema de poder. Ela fenmeno, efeito e fato de poder. Como construo humana, a ao coletiva
regula e cria poder para permitir aos homens cooperar nos empreendimentos coletivos. Crozier e
Friedberg (1990).
Para Crozier e Friedberg, o importante visualizar quais as reas de incerteza que cada
ator controla, e da pode-se deduzir-se a importncia ou no dos recursos de poder de que dispe.
Por exemplo: um trabalho rotineiro e simples, em uma linha de montagem, no gera incerteza para a
organizao; enquanto que o trabalho de um nico especialista em sistemas de informtica, ao ser
indispensvel para a organizao, tornar o indivduo portador de importantes recursos de poder.
Uma das principais diferenas da proposta de Crozier e Friedberg em relao a outros
autores est no fato de que consideram que a racionalidade do ator no uma racionalidade com
respeito a fins, mas sim quanto a oportunidades de obter recursos disponveis para aumentar sua
liberdade perante os demais atores. Avaliam que a que se centra a busca de poder. A
possibilidade de controlar em determinado momento e em certo grau a incerteza sempre
presente se converte em fonte de poder. E nesse sentido identificam quatro grandes reas de
incerteza que podem ser utilizadas com esse objetivo, ou seja, constituem fontes de poder: as que
se originam numa competncia particular e da especializao funcional; as que esto ligadas s
relaes entre uma organizao e seu entorno; as que nascem do controle da comunicao e da
informao; e as que tm origem na existncia de regras organizacionais gerais.
O controle de uma competncia particular e da especializao funcional constitui a
primeira fonte de poder. E a que mantm a posio de uma competncia ou de uma especializao
funcional dificilmente substituvel. O especialista o nico que sabe fazer as coisas, que dispe dos
conhecimentos e da experincia do contexto, os quais lhe permitem resolver alguns problemas
crticos para a organizao. O especialista, portanto, o nico que consegue controlar certar
incertezas que so fundamentais para a organizao. Neste sentido, os trabalhadores da
manuteno (especialistas) e seu controle sobre as avarias das mquinas e equipamentos
constituem exemplo citado por Crozier (1969). Ou seja, numa organizao em que houve um
esforo para tornar os comportamentos previsveis, atravs de inmeros regulamentos, os que
trabalham na manuteno controlam uma rea de incerteza, que fundamental para que sejam
atingidos os objetivos da organizao: as avarias das mquinas. Os trabalhadores da manuteno
so os nicos capacitados para diagnosticar a avaria, decidir qual o tempo que ficar imobilizada a
mquina e fazer o reparo. Para tornar sua conduta mais imprevisvel, os prprios trabalhadores da
manuteno podem desaparecer com os planos das mquinas e toda informao sobre a
manuteno.
As relaes entre uma organizao e seu ambiente externo a segunda fonte de
poder. A segunda fonte de poder que encontraram Crozier e Friedberg em uma organizao est
ligada a todas as incertezas que se desenvolvem ao redor das relaes entre a organizao e seu
meio ambiente. Esta fonte bastante prxima da primeira, pois o controle do meio ambiente externo
pode ser considerado como uma forma de percia (ou especializao). Uma organizao no existe
se no estabelece relaes com o seu entorno, pois depende dele por um duplo motivo: por um lado
para obter recursos materiais e humanos necessrios para o seu funcionamento (mobilirio,
equipamentos, pessoal etc.), e, por outro, para colocar ou comercializar o seu produto, quer sejam
bens ou servios. Por isso, os segmentos da sociedade com os quais a organizao estabelece esta
relao constituem para ela, sempre e necessariamente, uma fonte de perturbao potencial de seu
funcionamento interno, e portanto uma zona de incerteza maior. Assim sendo, os indivduos ou

grupos que, por suas mltiplas dependncias ou por seu capital de relaes em algum dos
segmentos, podem controlar, pelo menos parcialmente, essa zona de incerteza e adapt-la em
benefcio da organizao, tero um considervel poder dentro dela. E um poder de um ator que
participa em vrios sistemas de ao relacionados entre si e que pode, por isso, representar um
importante papel de intermedirio e de intrprete entre lgicas de ao diferentes e s vezes
contraditrias. O meio ambiente externo e a adaptao da organizao ao mesmo trazem
constantemente fontes de incerteza. Aqueles atores que dispem de uma rede de relaes no
exterior da organizao podem control-las pelo menos parcialmente. Um exemplo o do
distribuidor, que est localizado entre dois sistemas, o da organizao e o dos comerciantes, e que
pela sua situao privilegiada pode desenvolver um poder especfico.
Uma terceira fonte de poder o controle da comunicao e da informao. Uma
organizao cria um poder simplesmente pela forma com que organiza a comunicao e os fluxos
de informao entre suas unidades e entre seus membros. Assim, um indivduo, para poder cumprir
com a tarefa ou a funo atribuda ao seu posto, necessitar informao proveniente de outros
postos onde desempenham outros indivduos, e estes (por ocuparem um simples posto numa rede
de comunicao) podero exercer poder sobre essa pessoa, pois a maneira com que transmitiro
suas informaes (com maior ou menor atraso, ou mais ou menos filtrada, ou parcial etc.) poder
afetar profundamente a capacidade de ao de quem a recebe, e os regulamentos pouco podem
fazer para evitar que isso acontea. Em qualquer organizao a informao no neutra.
A utilizao das regras organizacionais a quarta fonte de poder. Crozier e
Friedberg destacam que esta fonte de poder pode ser considerada como uma resposta da direo
ao problema que coloca a existncia das outras trs fontes de poder. Em princpio, as regras esto
destinadas a suprimir as fontes de incerteza, mas o paradoxo est em que no s no as eliminam
completamente, como criam outras que podem ser imediatamente aproveitadas por aqueles aos
quais estas tendem a restringir (atitudes, comportamentos), sendo consideradas como reguladoras
do comportamento. Para os autores citados, o melhor exemplo oferecido pelas negociaes que
ocorrem em torno da aplicao da regra. Geralmente, aceita-se que a regra um meio que est em
mos do superior para obter um comportamento de conformidade de seus subordinados.
Considerando que prescreve de modo muito preciso o que estes devem fazer, reduz sua margem de
liberdade, e aumenta o poder do superior. No entanto, pode-se fazer outra anlise, segundo a qual
se pode observar que o efeito racionalizador da regra no ocorre num s sentido: restringe a
liberdade dos subordinados, mas atua da mesma maneira com a margem de arbitrariedade do
superior, que no poder exercer seu poder de sano, por exemplo, em qualquer circunstncia. Ao
mesmo tempo a regra se converte em um meio de proteo para os subordinados, que podero
refugiar-se nela, contra o arbtrio do superior. Se a aplicam bem, o superior estar debilitado diante
deles. Ocorre que, de um modo geral, para que um servio funcione bem, preciso fazer mais do
que prescreve a regra, e como um superior julgado pelos resultados que obtm em seu posto, ele
se encontrar, portanto, em uma posio de debilidade, j que no pode obter de seus
subordinados mais do que a regra impe. Conclui-se que, assim como reduz a incerteza quanto ao
comportamento dos subordinados, a regra tambm cria outra que questiona at que ponto estes
ltimos escolhero utiliz-la como proteo contra o arbtrio do superior; o poder que esta confere
reside, pois, mais nas possibilidades de chantagem e de negociao criados por ela que nas
prescries emanadas por ela. O poder do superior afinal de contas o poder de criar regras com
as quais possa jogar para obter de seus subordinados os comportamentos que julga convenientes.
9.7 A liderana organizacional

O conceito de liderana est estreitamente ligado aos de poder e autoridade, e supe a

aceitao efetiva e voluntria das idias e comportamento que o lder assume perante seus
seguidores. A liderana pode ser considerada como uma forma especial de poder, pois envolve a
habilidade, baseada nas qualidades pessoais do lder, para obter a concordncia voluntria de seus
seguidores em urna ampla variedade de assuntos. Etzioni (1965, p. 690), citado por Hall (2004, p.
127).
Uma diferena importante com o poder que a liderana envolve a tomada de decises,
em geral essenciais, portanto mais que somente a manuteno da subordinao de um grupo ou
indivduo. Outro aspecto que a liderana envolve mudana de preferncias, procurando coincidir
com as do lder.
Uma liderana constitui uma capacidade humana que permite influenciar os outros, em suas
motivaes e competncias. A caracterstica mais importante da liderana no est na influncia,
mas em como se influencia, pois os chefes de uma organizao, que possuem mandato conferido
pela posio que ocupam na estrutura organizacional, podem influenciar tambm e, no entanto, no
possurem a qualidade ou capacidade de liderana. O lder possui autoridade por si mesmo,
independentemente do cargo que ocupa. Sua influncia no comportamento dos demais membros da
organizao vai muito alm daquilo que lhe exigido formalmente.
Outro aspecto que deve ser levado em considerao que o seguidor do lder age porque
quer, adere, imita ou o segue por livre e espontnea vontade.
Os motivos que provocam a adeso ao lder podem ser vrios: sua personalidade, seu
comportamento, suas idias e intenes. Ou seja, sua pessoa, sua ao e algumas circunstncias
que facilitam ou dificultam o surgimento da relao de influncia entre lder e colaborador.
Um elemento chave na relao a confiana que os lderes so capazes de gerar naqueles
que os seguem. Assim, o comportamento do seguidor ser o resultado de sua confiana no lder, em
sua pessoa, em suas aes, idias e intenes. Desse modo a liderana pode ser compreendida:

Como a capacidade de influenciar uma pessoa, dentro de uma relao interpessoal dinmica,
que leva o seguidor a aderir livremente vontade do lder, apoiado na confiana em que
poder satisfazer assim suas necessidades de bens teis, agradveis e ticos. Guilln Parra
(2006, p. 179).
A dimenso tica da liderana tem importantes implicaes prticas:
1. Em primeiro lugar, que a capacidade de liderana pode ser adquirida e melhorada,
sempre que a pessoa que queira ser lder esteja disposta a colocar as prprias qualidades ao
servio dos demais membros da organizao, e que faa o possvel para melhorar essas qualidades
em trs mbitos: do til, do agradvel e do bom.
2. Em segundo lugar, que a capacidade de liderana, em sua dimenso tica, est ao
alcance de qualquer pessoa, pois sua raiz mais profunda est na vontade daquele que a quer, e em
sua atitude no trabalho. Isto no quer dizer que toda pessoa v ser lder, mas sim que est em
condies de o ser em sua dimenso tica.
3. Em terceiro lugar, no comportamento do lder eticamente bom se percebe que a
motivao transcendente est presente, se entende que atua no servio para o bem dos demais, e
no para benefcio prprio exclusivamente. Deste modo, somente quem se comporta assim capaz
de incentivar que quem o segue livremente faa o mesmo; que saia de si mesmo para dar
voluntariamente mais do que dariam normalmente.
No caso da liderana organizacional, as idias e comportamento do lder se identificam com
a realizao dos objetivos da organizao, e nesse contexto que se valoriza a capacidade de
liderana como uma qualidade necessria naqueles membros que detenham poder formal de

acordo com a estrutura hierrquica, pois desse modo pode-se aumentar a eficcia no trabalho dos
seus seguidores.
A teoria das relaes humanas, num primeiro momento, centrou os estudos na figura do
lder a partir de uma dupla perspectiva:
1. Teoria dos traos, que parte dos traos ou caractersticas pessoais que o diferenciam de
seus seguidores e lhe outorgam uma capacidade de atrao especial (inteligncia, capacidade de
mando, autoconfiana etc.).
2. Teoria dos estilos de liderana, que parte da conduta adotada pelo lder em relao a
seus seguidores, a qual se resume em duas grandes categorias: (a) a conduta de relao, orientada
ao estabelecimento de relaes de respeito mtuo e confiana com os seguidores e baseada em
comunicaes bilaterais, e (b) a conduta de tarefa, eminentemente unilateral, orientada a
organizao de atividades dos seguidores atravs da determinao precisa de como, quando e
onde devero ser realizadas.
Diante da insuficincia das teorias anteriores para explicar a relao entre liderana e
produtividade, desenvolveram-se posteriormente novas teorias que tm em comum a importncia
que concedem situao em que se encontram os seguidores. Nesse sentido, os estilos de
liderana devem acomodar-se s situaes especficas que vivem os seguidores e se definem
operacionalmente segundo suas aptides ou capacidade para executar adequadamente a tarefa
designada, e segundo suas atitudes ou grau de disponibilidade para realiz-la. Conseqentemente,
no existe uma liderana ideal, vlida para todos os casos, mas a situao concreta que vivem os
indivduos em seu grupo de trabalho exigir a aplicao de um estilo de liderana determinado, que
varia entre a delegao de atribuies, a participao na tomada de decises, a persuaso e a mera
direo.
Os fatores que determinam a eficcia de um estilo de liderana podem ser agrupados em
duas grandes categorias:
(1) caractersticas do indivduo: localizao de controle, capacidade de execuo da
tarefa, necessidade de sucesso, experincia, necessidade de clareza;
(2) fatores ambientais: tarefa do trabalhador, sistema de autoridade, grupo de trabalho.
Nessa perspectiva situacionista predominante nas teorias de liderana organizacional
atuais, seguem-se trs conseqncias importantes para a gesto das organizaes:
1. No existe um nico estilo de liderana eficaz; os lderes utilizam aquele que consideram
que ter maior efetividade em cada momento determinado.
2. Os diversos estilos de liderana se encontram estreitamente relacionados com as
caractersticas individuais e grupais dos indivduos.
3. necessrio levar em conta o grau de estruturao das tarefas pela sua influncia sobre
os demais fatores.
A liderana informal nas organizaes
Toda organizao desenvolve processos e operaes dirias que apresentam em algum
momento ambigidades e passam a constituir problemas que devem ser resolvidos de imediato para
que o sistema continue a operar. Conseqentemente, as pessoas ou setores que conseguem
resolv-los possuem um maior poder. Qualquer organizao busca reduzir os imprevistos,
neutralizando-os atravs da incorporao destes rotina. Mas sempre haver um grau de incerteza
presente, pois por definio imprevistos so o que so, no podem ser previstos ou antecipados
com exatido. E nesses momentos que surgem as lideranas informais.
O lder informal aquele que tem a capacidade de trazer voluntariamente outras pessoas
para se integrarem num processo de mudana. Essas lideranas so importantes, pois em

organizaes, principalmente as maiores e complexas, a capacidade de dirigir e tomar decises no

depende unicamente dos lderes formais, que no podem estar em todos os lugares ao mesmo
tempo.
Podemos considerar a existncia de pelo menos duas lideranas de tipo informal: aquela
orientada a tarefas e a orientada s pessoas.
O lder orientado s tarefas o que absorve positivamente a incerteza, ou seja, que
soluciona problemas e toma decises.
O lder orientado s pessoas aquele que estabelece vnculos de afeto com as pessoas do
seu grupo ou setor e que as ajuda e aconselha nos problemas de ndole pessoal.
A presena de lderes informais nas organizaes fundamental, embora seja difcil a
identificao deles e do seu exato papel nos processos internos. Todas as organizaes possuem
redes informais nas quais h pessoas que interagem de tal modo que do resposta a alguns tipos
de necessidades sociais. Essas lideranas de grupos informais podem se tornar to poderosas e
influentes em seu grupo que podem competir com as lideranas formais estabelecidas e amparadas
pelas normas e regulamentos da organizao.
9.8 O conflito nas organizaes
Um dos principais temas em cincias sociais, o conflito est diretamente relacionado com
as questes que envolvem a disputa pelo poder. Nos primrdios da teoria organizacional, o conflito
era visto como um fenmeno essencialmente negativo e que impedia a progresso das
organizaes, vistas como sistemas de cooperao. Atualmente, considera-se o conflito como
inerente a qualquer sistema social e sinalizador importante da necessidade de mudanas.
H inmeras abordagens em relao ao conflito, desde aquelas que o consideram
fundamental para o desenvolvimento humano, como a perspectiva marxista, at aquelas que o
julgam como negativo e at destrutivo, como as que adotam o enfoque funcionalista. Entre as
principais abordagens sobre o conflito esto:
a) O enfoque marxista: o conflito como motor da mudana social
Em toda a produo terica de Karl Marx, a temtica do conflito est presente e se
expressa fundamentalmente como luta de classes na sociedade capitalista e ocorre em todo
processo histrico. Toda sociedade um cenrio de enfrentamento entre diferentes grupos rivais
que disputam o controle de recursos escassos. Toda sociedade apresenta em seu seio grupos com
diferentes interesses e com metas divergentes, que so a fonte de conflitos. Estes devem ser
considerados normais e constituindo uma forma de se restabelecer um equilbrio de poder. Desse
modo considera-se que a mudana inevitvel e desejvel. Destacam-se entre as obras de Marx o
Manifesto do Partido Comunista (Marx e Engels, 1977) e O capital (Marx, 1989).
O conflito na sociedade ocorre atravs da luta de classes, que se baseia nas relaes entre
uma classe dominante, que possui os meios de produo e que explora os trabalhadores impondo
sua ideologia utilizando o Estado para manter sua dominao, e uma classe explorada, que
somente possui a sua fora de trabalho. O conflito que surge em funo dessas duas posies
antagnicas dever provocar uma mudana nos meios de produo e na estrutura das relaes
sociais e atingir um estgio em que deixaro de existir as classes sociais.
As relaes entre as duas classes sociais so de um conflito latente, pois a ideologia da
classe dominante se impe. No momento em que os trabalhadores tomam conscincia de sua
situao, o conflito se manifesta. A tomada de conscincia ocorre quando a classe explorada se
constitui como classe em si, organizando- se. Desse modo, para Marx, a participao consciente
dos trabalhadores numa organizao parte essencial do processo de sua emancipao como
classe.

b) A abordagem de Weber: a institucionalizao do conflito

Enquanto a teoria marxista entende que o conflito tem base essencialmente econmica,
Weber amplia essa concepo e considera que esse somente um dos seus aspectos. Alm da
base econmica, cuja natureza do conflito est baseada nas relaes entre as classes sociais,
constitui fonte de conflito o prestgio ou reputao social, que se observa nas relaes entre grupos
de status; e o poder poltico, que origem de conflitos entre partidos polticos ou grupos de
interesse.
Desse modo, o conflito permeia a sociedade e se origina de diversas fontes e no somente
da luta de classes, como entende o marxismo. A concepo de Weber constitui uma grande
contribuio para o estudo do conflito nas organizaes, pois amplia as variveis que podem ser
utilizadas para explicar o fenmeno. Como o conflito est sempre ligado disputa de poder, outra
contribuio importante foi a idia de poder legtimo baseado na autoridade (legal, tradicional ou
carismtica).
c) A perspectiva funcionalista de Talcott Parsons: o conflito como algo negativo
Para Parsons, a sociedade vista como um sistema de ao, onde cada uma das partes
integrantes tem um papel a desempenhar e, em interao com as outras, faz com que o sistema
funcione de forma integrada, equilibrada e estvel graas cooperao e haja algum consenso
sobre os valores que so compartilhados.
Nesse enfoque, o conflito considerado anormal e, em geral, destrutivo. As mudanas
repentinas tendem a prejudicar a vida social, provocando desequilbrios e tenses. So
consideradas como desvios, ou como resultado de um mau funcionamento do sistema.
d) A abordagem de Ralph Dahrendorf: a origem estrutural do conflito
Dahrendorf aceita algumas premissas de Marx acerca do conflito, como a de que ele
inerente natureza e ao funcionamento da sociedade, que o principal motor da histria, que por
ser um conflito de interesses ope dois grupos. Mas apresenta diferenas importantes,
principalmente, no aceitando que todos os conflitos tenham origem na luta de classes, e que esta
desemboque necessariamente em uma revoluo ou que a origem do conflito de classes seja
essencial- mente a propriedade dos meios de produo.
Para Dahrendorf, uma srie de desenvolvimentos desvirtuaram na indstria mecanizada
avanada esta oposio que na poca da industrializao foi efetivamente importante. Pode-se
destacar a criao das sociedades annimas com sua separao de propriedade e controle, a
substituio dos capitalistas pelos gerentes, o surgimento de uma camada mdia de empregados e
a posio material e de poder melhorada dos trabalhadores. Tudo isso, no seu entender, torna hoje
a tese da diviso da indstria e da empresa industrial em dois grandes campos hostis, com duas
classes que se enfrentam diretamente, como uma simplificao grosseira e, alm disso, falsa.
Dahrendorf (1965, p.108).
Considera que h uma dicotomia no carter da dominao nas empresas industriais. Para
ele, o domnio uma fora ambivalente: por um lado, mediante a estrutura de dominao, a
empresa industrial se converte em um todo que funciona, e por outro lado o exerccio da dominao
significa sempre a diviso das organizaes sociais em indivduos que tm algo a dizer e
indivduos que tero que obedecer. Dessa forma, a mesma fora que produz a integrao do
sistema social empresa se converte ao mesmo tempo, enquanto coao, em ponto de partida
daquelas oposies que sempre existem nas empresas. Assim, a estrutura de dominao das
empresas industriais a fonte geral de todos os conflitos.

Dahrendorf destaca a existncia de disputas nos grupos informais dentro das empresas.
Segundo ele, esses conflitos informais so os que esto menos consolidados. No aceitar
determinados chefes ou determinadas medidas, com suas conseqncias, so formas tpicas
desses conflitos informais. Quando se mantm uma forma anterior de trabalho, contrariando uma
ordem, quando h protestos contra deslocamentos, ou quando a produtividade baixa
consideravelmente com determinado chefe, isto revela, de um modo geral, a ao de grupos
informais contra os interesses da direo da empresa, ou seja, a existncia de conflitos informais.
Conflito e relaes de poder
Uma das conseqncias mais importantes de uma ao de poder a subordinao, o ato
de cumprir e obedecer a quem est numa posio hierrquica superior. As diversas unidades
existentes na organizao, alm das pessoas, tambm agem do mesmo modo, em funo da
distribuio de poder entre os diversos setores da organizao. No entanto, esta no a nica
resposta, pois com relativa freqncia ocorre a resistncia manifestao concreta de poder,
originando o conflito.
Conflito nas organizaes
O conflito se apresenta como um estado indesejado nas organizaes, mas que existe.
Pode ter como origem as estruturas, os diversos papis sociais, as atitudes, os esteretipos
organizacionais, ou surgir pela escassez de recursos. Pode ser explcito ou estar implcito, mas
qualquer que seja o motivo haver sempre interesses divergentes.
O conflito nas organizaes no pode ser visto somente em relao aos comportamentos
individuais (relaes interpessoais), mas deve ser relacionado tambm com a natureza das
organizaes, a sua estrutura, seus processos internos e externos, entre outros que contribuem
para gerar situaes de conflito.
As organizaes podem ser consideradas como sistemas de cooperao e competio, ao
mesmo tempo, pois, enquanto h colaborao para atingir os objetivos que so comuns a todos e
que constituem os fins da organizao; no seu interior h competio por maiores parcelas de
poder, por privilgios, por promoo pessoal, para obteno de recursos escassos etc. Muitas
dessas situaes de competio geram conflitos abertos ou no, que podem estar latentes durante
longo tempo e explodem em determinados momentos, principalmente quando so maiores as
presses (tanto internas quanto externas) para mudanas.
Fontes de conflito nas organizaes
H diversas fontes que geram conflito nas organizaes para Richard Hall, entre os quais
cita: Hall (2004, p. 119-120), baseando-se em vrios autores.
1. O conflito funcional, que induzido por vrios sistemas dentro da organizao. A
diferenciao faz com que as unidades e as pessoas tenham diferenas, que geram problemas de
relacionamento inter-setorial. Por exemplo, so diferentes as funes exercidas pelo pessoal do
setor financeiro e o da produo.
2. Unidades que possuem funes similares. Aqui, o conflito assume a forma de hostilidade,
rivalidade ou concorrncia de boa ndole. Essa competio pode ser benfica, mas tambm pode
ser destrutiva. O conflito pode tambm se desenvolver quando h mtua dependncia de tarefas, ou
dependncia assimtrica ou desbalanceada entre unidades da organizao.

3. Conflito hierrquico, que nasce das lutas dos grupos de interesse que disputam as
recompensas organizacionais de status, prestgio e dinheiro.
4. Comunicaes imperfeitas, que constituem dificuldades semnticas, canais imperfeitos
de comunicao.
5. As condies estruturais, como por exemplo: o tamanho grande, heterogeneidade de
pessoal, status de superviso, graus de participao, recompensas, formas de utilizar o poder etc.
6. O comportamento pessoal: diferenas de personalidade, satisfao com o posto e metas
individuais.
7. Grupos com diferentes poderes nas organizaes, como no conflito capital-trabalho. E
grupos ocupacionais e profissionais que detm diferentes parcelas do poder.
Conflito e estrutura organizacional
Os conflitos nas organizaes tm origem de um modo geral nos principais elementos que
constituem a estrutura organizacional:
a estrutura funcional;
a estrutura hierrquica;
o sistema de status;
os grupos informais (a estrutura informal).
a) Na estrutura funcional
Como as posies funcionais so interdependentes, umas so referidas em relao s
outras, os conflitos surgem pelo fato de que os indivduos que ocupam determinadas funes no
executam suas tarefas de acordo com as expectativas, impossibilitando que as outras funes
sejam exercidas corretamente. Um faxineiro que deixa de limpar um escritrio prejudicar o
exerccio da funo por parte daqueles que iro ocup-lo. Um office-boy que no entrega um servio
que j foi executado por outros inviabilizar que sejam atingidos os objetivos a que se propuseram.
b) Na estrutura hierrquica
Aqui muitos conflitos tm origem na perspectiva de ascenso vertical, onde muitos
indivduos que pertencem aos nveis inferiores tudo fazem para desalojar os ocupantes de posies
superiores, buscando um conflito que resulte no afastamento do superior hierrquico e abrindo a
perspectiva para a sua prpria ascenso pessoal. Por outro lado, o conflito tambm pode se
estabelecer devido ameaa de um ocupante de cargo ou funo ser desalojado da posio
hierrquica que ocupa por algum subordinado; e deste modo se antecipa e destitui a pessoa que
coloca em risco sua posio.
c) No sistema de status
Mudanas abruptas na hierarquia de prestgio causam tenses sociais que podem levar ao
conflito. Um empregado que se forma advogado e permanece ocupando uma mesma posio
subordinada a um chefe de seo que tem uma formao de nvel colegial um exemplo de
situao que pode gerar conflitos.
Importante destacar que as mudanas na hierarquia de prestgio no esto associadas a
mudanas na estrutura funcional ou hierrquica; se tratam de alteraes que ocorrem

independentemente da estrutura formal, e que esto relacionadas com mudanas nos valores
sociais atribudos aos indivduos que integram o sistema organizacional.
d) Nos grupos informais
Os conflitos que surgem aqui tm origem nos relacionamentos informais existentes entre os
membros do grupo e podem no estar relacionados diretamente com questes ligadas aos
processos de trabalho.
Esses conflitos podem ocorrer dentro de cada elemento constitutivo da estrutura
organizacional, ou entre esses elementos, abrindo um amplo leque de fontes possveis de conflitos.
Por exemplo, podem ocorrer entre:
estrutura funcional e sistema de status;
estrutura funcional e estrutura hierrquica;
estrutura funcional e grupos informais;
sistema de status e estrutura hierrquica;
sistema de status e grupos informais;
estrutura hierrquica e grupos informais.
Resumo
Estudamos neste captulo o poder e suas manifestaes no mbito das organizaes. Em
primeiro lugar destacamos o papel fundamental de Weber na elaborao de um conceito que possui
grande unanimidade em termos de aceitao. Em segundo lugar, identificamos os principais
componentes do poder, como a fora, a autoridade e a influncia.
Detivemo-nos, em especial, no conceito de autoridade e dominao apresentados por Max
Weber, que os diferenciou em racional-legal, tradicional e carismtico, e mostramos a interconexo
entre eles.
Em seguida, vimos a teoria de poder proposta por Crozier e Friedberg, que identifica uma
dualidade na estrutura de poder nas organizaes. Esses autores destacam o poder nas interaes
sociais nas organizaes e a existncia de duas manifestaes opostas dele: uma ofensiva e outra
defensiva.
Destacamos, ainda, dois outros autores que tambm so referncia importante quando se
discute poder nas organizaes. French e Raven identificaram cinco bases sociais do poder: de
recompensa, coercitivo, legtimo, do especialista e de referncia.
Discutimos a seguir o controle nas organizaes e sua relao com o poder, e como ambos
podem ser considerados como duas faces de uma mesma moeda, tal a sua interdependncia.
Vimos em seguida as principais fontes de poder nas organizaes, entre as quais: a
autoridade formal, o controle dos processos de deciso, o controle dos recursos escassos, o
controle da informao e do conhecimento, o controle de acesso a diversos setores da organizao,
o controle da tecnologia e o controle de uma habilidade tcnica. Em seguida, discutimos as quatro
grandes reas de incerteza, de Crozier e Friedberg, que ao serem controladas constituem fontes de
poder, e que so: as que se originam numa competncia particular e da especializao funcional; as
que esto ligadas s relaes entre uma organizao e seu entorno; as que nascem do controle da
comunicao e da informao; e as que tm origem na existncia de regras organizacionais gerais.
Outros pontos abordados e que esto relacionados com o poder foram a liderana e o
conflito organizacional. Quanto liderana, alm de discutir seu conceito introduzimos a questo da
liderana formal, como um componente fundamental do estudo organizacional. Em seguida
abordamos o conflito nas organizaes, e primeiramente vimos algumas teorias gerais do conflito,
entre as quais as de Marx, Weber, Parsons e Dahrendorf. E, finalizando, quanto s organizaes,

identificamos as diversas fontes que geram conflito e a relao deste com a estrutura
organizacional.
Referncia:
DIAS, Reinaldo. Sociologia das organizaes. So Paulo: tica, 2008.