Ministerul Educaiei i Cercetrii tiinifice

director,
Liceul Tehnologic Horea
prof.dr. Remus Mircea SABU
415300, MARGHITA JUDEUL BIHOR
Str. Ion Luca Caragiale Nr. 44
Tel/Fax: 00 40 259 362302; 00 40 259 364422
e-mail: gra_horea_marghita@yahoo.com
Nr._______ din__________2015

Aprobat

PROIECT
PENTRU OBINEREA CERTIFICATULUI DE
CALIFICARE PROFESIONAL
NIVEL 4

Coordonator proiect
prof. ec. Gabriela Olimpia SABU

Candidat,
andor Cristian-Laureniu
Clasa: XII F
Profil: Servicii
Calificarea: Tehnician n activiti de comert

2015

Cuprins
Argumentul lucrrii
CAPITOLUL 1. MEDIUL EXTERN
1.1.
Generaliti privind mediul extern
1.2.
Factori determinani ai mediului extern
1.3.
Scopul procesului de analiz a mediului extern
CAPITOLUL 2. ANALIZ MEDIULUI EXTERN
2.1. Analiz mediului concurenial ntr-un mediu extern
2.2. Analiz mediului extern al ntreprinderii
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZ MEDIULUI EXTERN
Bibliografie

2015

Argumentul lucrrii
Am ales aceast tem, deoarece pentru continuitatea i succesul unei firme, n special a
noastr (Criss&Lau) este esenial s cunoatem n permanen ce se ntmpl cu mediul extern.
Orice firm, pentru a-i desfura activitatea ct mai bine, i pentru a deveni un actor puternic pe
pia, trebuie n primul rnd s cunoasc mediul n care se afl. Mediul extern reprezint un
ansamblu de factori i fore aflate n exteriorul firmei capabil s influeneze demersul firmei att
n sens pozitiv (creterea cifrei de afaceri, extindere, etc) ct i n sens negativ (scderea cifrei de
afaceri, concurent puternic care s duc la falimentul afacerii).
Lucrarea mea este structurat dup cum urmeaz: capitolul 1 conine informaii generale
cu privire la mediul extern, descrierea si tipologia factorilor determinani ai mediului extern i
totodat relaiile ntreprinderii cu celelalte organizaii.
De asemenea, am subliniat importana analizei mediului extern deoarece n capitolul 2,
am prezentat ce presupune n detaliu aceast analiz pentru ca apoi, in capitolul 3 s pot realiza o
analiz asupra mediului extern n care i desfoar activitatea firma tatlui meu.
n cadrul analizei, am pus accent pe analiza SWOT, adic am evideniat punctele tari, punctele
slabe ale firmei, oportunitile i ameninrile din mediul extern.
Scopul cercetrii a fost de a sesiza oportunitile i ameninrile mediului extern asupra
firmei, dar i de a identifica factorii cheie de success ai sectorului de activitate, veritabile
variabile strategice externe pe care toate firmele trebuie s le cunoasc i s le stpneasc pentru
a supravieui. Firma, indiferent de profilul i dimensiunile ei, este dependent de mediul su
extern, de multitudinea de elemente aflate n continu micare care l formeaz. Prin urmare,
pentru a putea aciona adecvat n diferite situaii, trebuie s tim mai nti cine ne nconjoar, care
sunt factorii cu care fie c vrem sau nu, trebuie s ne confruntm, cum i ct de des se schimb ei
n imediata noastr vecintate, pentru c relaiile dintre ntreprindere i factorii din afar i pun
amprenta pe ntreaga activitate a firmei.

2015

1.1.

CAPITOLUL 1. MEDIUL EXTERN

Generaliti privind mediul extern
Prin mediul extern al ntreprinderii se nelege ansamblul factorilor externi acesteia,

factori a cror existena este susceptibil de a-i influen comportamentul i performanele sale,
afectnd-o ntr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct (aciunile concurenei) sau
indirect (schimbri generale n climatul de afaceri), analiz mediului extern trebuie realizat n
dou contexte diferite: contextul concurenial (mezomediul), generat de elemente aflate n
imediat vecintate a organizaiei i caracterizat prin posibiliti sporite de influenare a acesteia,
respectiv contextul general (macromediul), mai ndeprtat i cu posibiliti mai reduse de
influen asupra ntreprinderii.
Mediul extern al ntreprinderii reprezint ansamblul factorilor externi i al organizaiilor
care influeneaz direct i indirect activitatea ntreprinderii.
Mediul extern al ntreprinderii este un ansamblu de factori eterogeni de natur: economic,
social, politic, tehnico-tiinific, juridic, geografic, demografic ce acioneaz pe plan
naional i internaional influennd relaiile de pia i performanele ntreprinderii.
Mediul extern al firmei se refer n special la productori.
Evoluia ntreprinderii este marcat de creterea interdependenelor cu mediul n care i
desfoar activitatea. ntreprinderea este eficient dac cunoate aciunea factorilor de mediu i
se adapteaz la aceast. Fixarea activitilor, a structurii organizatorice, a proceselor economice
se realizeaz plecnd de la mediul extern al ntreprinderii. ntreprinderea la rndul sau
influeneaz activ mediul.
ntreprinderea este sistem deschis ctre mediu sau. Are intrri din mediu c resurse
materiale, umane, tehnologice, informaionale, financiare i servicii. Are ieiri n mediu sub
form rezultatelor care constau n bunuri i servicii, bani, informaii.
Mediul extern este dinamic pentru c se schimb datorit revoluiei tehnico-tiinifice.
Organizaiile din mediul extern al firmei sunt: clienii, furnizorii, concurenii, bncile,
societile de asigurri, mass-media, Camerele de Comer i Industrie, instituiile statului
(Camerele de Munc, Administraiile Financiare, Casele de Asigurri Sociale). Ele influeneaz
direct activitatea firmei.

1.2.
Factori determinani ai mediului extern
Factorii externi de mediu cu influen: - direct, achiziionarea de utilaje performane
-indirect, care creeaz cadrul economic, tehnologic,
social, politic, demografic, cultural.
Factori de mediu

Componente ale factorilor

2015

Explicarea componentelor

Factori

-pia intern i internaional

Pia=principala component Pentru
-puterea de cumprare
proiectarea produciei se pleac de la studiul
-potenialul financiar al economiei
-ritmul de dezvoltare economic pieei, a cererii, a puterii de cumprare,
-prghiile economico-financiare
nivelul preurilor pt. produsele similare,
-structura pe ramuri
-burs de valori
concuren.Apoi stabilete tipul produselor
- investiiile
fabricate, volumul produciei, pieele de
- gradul de ocupare al forei de
desfacere, canalele de distribuie.
munc
ntreprinderea i ia de pe pia resursele

economici

materiale.
Ritmul de dezvoltare economic influeneaz
decisiv firma. Un ritm nalt determina
lrgirea pieei i creterea puterii de
cumprare.
Nivelul tehnologiei crete productivitatea i

Factori tehnici si - nivelul tehnic al utilajelor

- tehnologiile
tehnologici
- licenele
- inveniile i inovaiile
- nivelul cercetrii
- reducerea polurii
- capacitatea de inovare a
Factorii

calitatea i profitul, reduce costurile.

Influen acestor factori crete datorit
accelerrii gradului de uzur moral i a
diversificrii

tiinifico-

tehnice.

laboratoarelor
de - sistemul organizatoric al

management

cunotinelor

Sistemul organizatoric al ntreprinderii i al

ntreprinderii
- mecanismele de planificare i

economiei= principala component.

ntreprinderile private au autonomie

control

decizional deplin dar respect hoatarari

guvernamentale (privind salariul minim pe
economie, condiiile de munc,durata zilei
de lucru, protecia muncii).
ntreprinderile cu capital majoritar de stat au
o autonomie larg influenat de factoriide
management:

A.G.A.,

Consiliul

de

administraie sau administratorul.

Controlul e exercitat de Corpul de Control,
Factorii politici

Garda Financiar, Curtea de Conturi.

Politic extern influeneaz importul i

-politic intern i extern

-politic altor state
exportul ntreprinderilor.
-politic
organismelor
Factorii politici n sens larg se refer la
internaionale
2015

-stabilitatea climatului politic

partidele politice, Parlament, Guvern care

iniiaz i adopta legi.
Integrarea Romniei n structurile europene
i a ntreprinderilor n circuitul internaional

Factorii
culturali

socio- -structura social a populaiei

-nvmntul
-cultur
-ocrotirea sntii
-tiin
mentalitatea

sunt influenate de factorii politici.

O economie preponderent agrar , atragerea
populaiei n celelalte ramuri economice
influeneaz negativ performanele firmei
pentru o perioada.
Nivelul de dezvoltare a nvmntului
influeneaz

calificarea

pregtirea

profesional.
Ocrotirea sntii contribuie la meninerea
capacitii de lucru.
tiin este o for nemijlocit de producie.
Mentalitatea reprezint ansamblul de
concepii i convingeri care determina
comportamentul i gndirea persoanelor.
Mentalitatea se refer la valori, obiceiuri,
scop in viata, indatoriri si drepturi, relatia
Factorii juridici

individ- societate.
Factorii juridici = ansamblul reglementrilor

Legi ale parlamentului

Decrete prezideniale
juridice care influeneaz activitatea
Hotrri guvernamentale
Ordine ale minitrilor
ntreprinderii
Decizii ale primarilor, prefecilor Influeneaz
constituirea,
funcionarea,

dezvoltarea ntreprinderii.
-nr. populaie
Factorii demografici influeneaz indirect
-structura populaiei pe vrste i
demografici
numrul i structura pe vrste i sexe a
sexe
resurselor umane accesibile ntreprinderii.
-durata medie de via
-populaia ocupat i activ
-natalitatea i mortalitatea
Factorii
de -relief
Resursele subsolului i apele au cea mai
-structura geologic
mediu
natural
mare influen asupra organizaiilor. Exist
-resursele subsolului
inconjurator
-clim
temeri privind epuizarea resurselor, n
- solul
special energetice.S se evite risip de ap
-apele
-vegetaia
prin reciclarea multipl.
- fauna
Mediul natural influeneaz ntreprinderea
Factorii

2015

nc de la proiectarea construciei ei.

Relaiile externe ale ntreprinderii cu organizaiile:
Organizaiile Definire
Caracterizare
Clienii
Sunt reprezentai de : consumatori, Succesul firmei

depinde
clienilor,

de

analiz

utilizatorii industriali,

comportamentului

pentru

ntreprinderile comercilae,

identifica poziia s fa de firma, modul lor de

instituiile publice.
gndire i aciune.
Ei consum bunuri (lucrri, servicii)
produse de ntreprindere.
Clienii reprezint destinatarul
Furnizorii

eforturilor economice ale firmei.

Ei reprezint partenerii firmei de la Relaiile economice cu clienii i furnizoriise
care se aprovizioneaz cu resurse

concretizeaz n contracte economice.

Cuprinsul contractului de vnzare-cumprare:
materiale, servicii, for de munc.
1.denumire i adrese contractani
2.persoanele mputernicite s semneze
3. obiectul contractului
4. condiiile de calitate
5. conditiide ambalare, etichetare, transport
6. termene de realizare a contractului
7.conditiide recepie
8.forme de asisten tehnic, de garanie
9.pre , modaliti de plata
10.alte clauze care completeaz coninutul i-l
Concurenii

clarifica
Persoane fizice sau juridice care i Analiz concurenei pe pia ia n considerare:
-intensitatea concurenei
disput aceleai categorii de clieni
-cauzele succesului concurenilor
sau aceiai furnizori sau
-ansele de a ctig competiia
intermediari.
Exist concureni direci i indireci.
Un concurent direct vinde un
produs similar cu al firmei.
Un concurent indirect vinde un
produs diferit, dar care se adreseaz
acelorai clieni i are aceeai

Instituiile

utilizare( margarin n loc de unt)

_

bancare

2015

Finaneaz ntreprinderile.
Acord consultan,informaii.
Ofer servicii c:-rapoarte privind tendinele

economiei interne i mondiale,- rapoarte

privind

solvabilitatea,-

informaii

despre

credite, metode de plata, cursuri de schimb.

Societile de Sunt instituii la care ntreprinderea _
asigurri

apeleaz pentru a-i proteja

cldirile, construciile mpotriva
incendiilor, fenomenelor naturale,

exploziilor.
Mass-media Grupuri de pres, posturi de radio, Are dublu rol:de reprezentare pentru a face
canale de televiziune

publicitate i reclam produselor i firmelor,

de informare c surs de baza pentru tirile
economice, politice i sociale interne i
internaionale.
Apar interesele comercianilor care le sunt

Camerele de Sunt organizaii autonome

Comer
Industrie

i neguvernamentale nfiinate prin

membrii.
Exist:
iniiativa comercianilor pentru a le
-Camere de Comer i Industrie locale (una n
apar interesele fa de instituiile
fiecare jude i n Bucureti) , ofer informaii
statului sau organismele din
despre reglementrile comerciale locale sau
strintate.
regionale,oferind oportuniti de afaceri
firmelor;
- Camere de Comer i Industrie naionale ( a
Romniei) ;
- Camere de Comer i Industrie BI-naionale (
ex.Franco-

Romn)

dezvolt

cooperarea

economic ntre state;

-Camera Internaional de Comer de la Paris
care are c membrii Camerele de Comer i
Industrie

naionale

prin

publicaiile

ei

subliniaz principalele aspecte ale relaiilor

Instituiile

Camere de Munc ,Casele de

economice internaionale.
Au roluri de asigurare, finanare, control-

statului

Asigurri Sociale, Administraiile

evaluare,

Financiare, Parlamentul,

corespunztoare a activitii economice a

Preedenia, Guvernul,

ntreprinderii.

Ministerele,Primarii, Prefecturi,

2015

contribuind

astfel

la

derularea

autoritatea judectoreasc, poliia

2015

1.1.

Scopul procesului de analiz n mediul extern

Analiz mediului extern vizeaz studiul acelor variabile majore prin care mediul
imediat sau cel lrgit influeneaz ntreprinderea, furniznd diagnosticului informaii
asupra situaiei strategice complementare n raport cu cele oferite de analiz intern. Fie
c sunt realizate n cadrul contextului concurenial, fie c privesc contextul general al
macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitile i
ameninrile care exist, dar i de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de
activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate ntreprinderile trebuie s le

cunoasc i s le stpneasc pentru a supravieui.

O oportunitate reprezint o evoluie a mediului extern apreciat c avnd un efect
pozitiv asupra ntreprinderii. De exemplu, apariia unor noi piee sau a unor noi
tehnologii reprezint cele mai clasice oportuniti pentru o firma. O oportunitate este cu
att mai notabil cu ct probabilitatea de succes i atracia ei sunt mai ridicate i cu ct

este mai rapid sesizat dect concurenii.

O ameninare reprezint o evoluie a mediului extern cu efect previzibil negativ
pentru ntreprindere. O scdere continu a puterii de cumprare a populaiei n condiiile
economice actuale reprezint practic o ameninare major pentru toate ntreprinderile. O
ameninare este cu att mai grav cu ct are anse mai mari de a se produce i cu ct

afecteaz mai profund competitivitatea ntreprinderii n cazul n care ea devine realitate.

Cteva tipuri de ameninri i oportuniti poteniale ale mediului extern al unui

sistem de afaceri:
ameninri: tendina substituirii produselor, diminuarea resurselor de materii
prime, deschiderea pieei naionale pentru produsele strine, diminuarea subveniilor

pentru export, creterea preurilor i reducerea puterii de cumprare.

oportuniti: creterea unei anumite piee cu 30%, creterea comerului
internaional, noi sisteme de transport mai economice, apariia unor tehnologii i a unor
echipamente mai performante.

2015

CAPITOLUL 2. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

2.1. Analiz mediului concurenial ntr-un mediu extern
Analiz contextului (mediului) concurenial este util n evaluarea oportunitilor i
ameninrilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaii) care influeneaz
direct ntreprinderea, sau pot fi influenate semnificativ de ctre aceast. Ea presupune, ntr-o
prima faza, definirea cadrului de referin n care se vor desfura analizele urmtoare, deci
alegerea corect a cmpului de lucru. Odat acest cadru ales, analiz se va axa apoi pe studiul
forelor concureniale care-l afecteaz, deoarece rezultanta acestor fore determina performanele
sale poteniale.
Definirea cadrului de referin
Definirea cadrului de referin presupune n primul rnd o delimitare precis a pieei
geografice de referin. M.Porter consider c pia de referin poate fi identificat cu ajutorul
indicilor de import i a celor de export, calculai cu formulele:
Ii =

import
exp ort

x 100,

respectiv Ie =

exp ort
productie

x 100.

Dac cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, pia de referin a firmei o reprezint
spaiul naional; n cazul n care ei au valori cuprinse ntre 10 i 50%, analiz trebuie efectuat
att la nivel naional ct i la nivel regional sau mondial; la valori ale indicilor superioare lui
50%, pia analizat trebuie s fie cea mondial.
O dat definit pia de referin, trebuie apoi realizat un demers de segmentare extern, demers
care vizeaz determinarea arenei, a sectoarelor i segmentelor strategice n care firma acioneaz,
permind deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.
Analiz contextului concurenial trebuie condus dup un proces iterativ: nti global pe
ntinderea sectoarelor vizate, ajungnd n cele din urm la analize precise pe fiecare segment
strategic identificat.
Analiz forelor concureniale ( analiz structural)
n mediul sau concurenial, firma este supus unui sistem de fore dup aceleai principii
dup care, n mecanic, un ansamblu de fore acioneaz asupra unui sistem de puncte materiale.
Ea va fi deci influenat att de un sistem de fore interioare, reprezentnd aciunile mutuale pe
care diferitele elemente ale sistemului le exercit asupra s, ct i de un sistem de fore
exterioare, care acioneaz asupra sistemului datorit altor elemente ce nu aparin acum acestuia,
dar pe care el le poate asimila n viitor.

2015

n principal, analiz forelor concureniale are n vedere anticiparea modului n care se

vor deplasa factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona corespunztor la deplasarea lor.
Analiz trebuie orientat ctre determinarea forelor eseniale ale sectorului analizat, ctre studiul
mrimii i sensului acestor fore, ct i spre cunoaterea posibilitilor pe care le are firma de a le
influen.
Chiar dac intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, ea este determinat n
general de aceleai fore de baza, reprezentate practice de entiti identice. Aceste fore sunt:
gradul de rivalitate ntre concurenii existeni, ameninarea noilor intrai, presiunea exercitat de
produsele de substituie, puterea de negociere a clienilor i cea de negociere a furnizorilor.
1) Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni
Confruntai cu aceleai probleme i expui n general acelorai riscuri, concurenii dintrun sector lupta unii mpotriva altora pentru obinerea unor poziii avantajoase, iar rivalitatea lor
poate mbrac diverse forme: concuren prin pre, btlii publicitare, introducerea de produse
noi, ameliorarea serviciilor sau garaniilor pentru clieni. O rivalitate intens este n beneficiul
clienilor i evident n detrimentul rentabilitii concurenilor existeni.
Rivalitatea intens este dup Porter rezultatul aciunii unui complex de factori structurali, care se
gsesc n strns legtur unii cu alii:
-

prezena unui numr ridicat de concureni sau a unor concureni de dimensiuni relativ

egale, face deseori neobservat sporirea numrului "rebelilor", care consider c aciunile lor nu
vor fi observate de firmele rivale;
-

ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determina firmele concurente s se angajeze

ntr-o lupta aprig pentru cote de pia;

-

costurile fixe nalte oblig firmele s-i utilizeze complet capacitile de care dispun, ceea

ce duce deseori la diminuarea sensibil a preurilor, mai ales n condiiile unui exces de
capacitate;
-

lipsa diferenierii determina deseori cumprtorii c n alegerile lor s se axeze pe pre i

calitate, genernd astfel o concuren putemica;

-

diversificarea concurenilor i mizele strategice nalte genereaz comportamente diferite

n sector;
-

barierele nalte de ieire din sector oblig unele firme s rmn i s continue lupta aici,

chiar dac ctigul lor este redus sau nregistreaz pierderi.

2015

2) Ameninarea noilor intrai

Noii intrai reprezint firme care pot intr sau care au intrat deja n sector, concurnd firmele
existente. Acetia aduc cu ei noi capaciti strategice i dorina de a cuceri pri de pia.
Dup Porter, principalele tipuri de bariere de intrare ntr-un sector sunt:
-

economiile de scar (sau de talie), adic fenomenul de scdere a costurilor medii pe

termen lung datorat creterii volumului produciei i vnzrii, care-l oblig pe noul intrat s
ptrund pe pia fie pe scar mare, caz n care este posibil o reacie puternic a firmelor
concurente, fie pe scar redus, caz n care el este nevoit s accepte un dezavantaj de cost,
ambele variante fiind deci indezirabile;
-

diferenierea prin produs realizat de firmele ce opereaz pe pia;

nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot

constitui bariere serioase n special n sectoarele n care costurile ridicate de publicitate sau
cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;
-

costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adic costurile cu care se confrunt

cumprtorul atunci cnd trece de la produsul unui furnizor la produsul altui furnizor;
-

accesul la canalele de distribuie;

dezavantaje de cost fa de clienii existeni pe pia;

politic guvernamental dus de stat n domeniul eliberrii licenelor, limitrii accesului

la materiile prime, reglementrii i restricionrii anumitor activiti poate avea efecte directe sau
indirecte asupra noilor intrai, limitnd sau mpiedicnd intrarea n sector.
3) Presiunea exercitat de produsele de substituie

Produsele de substituie sunt cele care ndeplinesc o funcie identic cu cea a produsului
analizat.
Cele mai ntlnite astfel de produse sunt:
-

cele unde evoluia merge n sensul unei ameliorri a raportului calitate-pre n

comparaie cu ce propune actualmente sectorul;

-

cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate i unde marja scderii

preului devine important.

4) Puterea de negociere a clienilor
Clienii ncearc s obin reduceri de pre negociind servicii mai ntinse i de mai bun
calitate i and rivalitatea ntre concurenii existeni. Aciunile lor pot avea un efect substanial
asupra rentabilitii sectorului, iar intensitatea lor este n funcie de puterea deinut de fiecare
grup.

2015

Dup Porter, un grup de cumprtori poate fi considerat puternic dac se ndeplinesc

urmtoarele condiii:

este un grup concentrat sau achiziioneaz o cantitate mare din produsele vnztorului;

produsul achiziionat necesit importante cheltuieli de aprovizionare sau are o pondere

semnificativ n totalul achiziiilor fcute de cumprtor;

-

produsele achiziionate din sectorul de activitate sunt standard sau nedifereniate;

cnd se confrunt cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;

cnd obine profituri reduse i vrea deci s-i reduc cheltuielile de aprovizionare;

cnd produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea

produselor a serviciilor cumprtorului;

-

cnd cumprtorul dispune de informaii complete despre cerere, preurile de pe pia i

chiar costurile furnizorului (el dispunnd astfel de o putere mai mare de negociere).
5) Puterea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, crescnd preul, reducnd calitatea i modificnd condiiile de livrare a
produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mna de lucru poate fi de
asemenea considerat c un furnizor capabil de a exersa o mare influen n diferite sectoare.
Angajai extrem de competeni sunt greu de gsit pe pia, cum dealtfel o mna de lucru
sindicalizat poate, prin negocieri, s-i prevaleze o parte substanial din profitul sectorului.
Un grup de furnizori devine puternic dac:
-

este dominat de un numr restrns de firme i este mai concentrat dect sectorul

de activitate n care-i vinde produsele;

-

nu este obligat s fac fa unor produse substituibile care se adreseaz aceluiai

sector de activitate;
-

sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;

produsul sau constituie o intrare important pentru activitatea derulat de

cumprtor;
-

produsele grupului sunt difereniate sau impun costuri de schimbare a partenerului

de afaceri.
Statu1 este i el o for care poate influen structura concurenial a sectorului, dar este
mai adecvat de studiat aceast for prin intermediul celor cinci descrise anterior, dect
considerndu-l o for aparte. Oricum, important celor cinci fore prezentate este diferit de la
caz la caz, datorit condiiilor specifice.

2015

Este important ns pentru analist s neleag faptul c aceste fore nu sunt independente i c
ele se influeneaz reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea mare poate reprezenta o
motivaie suplimentar pentru cutarea unor produse de substituie i n acelai timp o
descurajare eviden pentru noii intrai. Invers, dac exist produse de substituie asemntoare,
atunci pe filiera furnizor-productor-beneficiar va exist o stimulare suplimentar pentru o
distribuire echitabil a ctigului i o concertare a eforturilor pe linia conservrii atractivitii
sectorului.
Identificarea grupurilor i segmentelor strategice atractive ( analiz structural n
interiorul sectorului de activitate).
Analizele forelor concureniale permit un prim diagnostic al structurii unui sector. Dar sectorul
se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forelor concurenei n aceeai
manier i cu aceeai intensitate. n plus, n cadrul sectorului, un anumit numr de firme
realizeaz aceleai practici strategice, urmrind aceeai strategie sau o strategie vecin pe un
anumit numr de dimensiuni strategice. Este important deci s se scindeze entitatea "sector" n
uniti de analiz mai fine i mai omogene (segmente sau grupuri strategice), studiind
intensitatea luptei concureniale i determinnd atractivitatea firmei la acest nivel.
Rezultat al segmentrii strategice, harta grupurilor strategice reprezint un instrument pertinent
pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiz contextului concurenial 1a dou niveluri
distincte:
-

cel al intensitii concureniale din interiorul fiecrui grup strategic;

cel al luptei concureniale dintre grupurile strategice.

n urm analizei mediului extern, mai multe soluii posibile se ofer firmei, iar riscurile inerente
alegerii unei anumite opiuni strategice sunt mai bine identificate.
Soluii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o ni neperceput de concurenii
actuali; a intr ntr-un grup strategic n situaia cea mai favorabil; a ameliora poziia
ntreprinderii n grupul sau de apartenena; a intr ntr-un grup nou pentru a ntri poziia
structural a acestuia.
Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrnd n grupul strategic; riscuri reprezentate
de ali factori susceptibili de a deteriora poziia structural a grupului; riscuri care nsoesc toate
investiiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.
Analiz cererii specifice i evaluarea concurenei (analiz pieei i concurenei)
Aceast etap de analiz presupune adncirea studiului pentru dou din forele principale
identificate c existnd n sector: clienii i concurenii. Este evident c firmele trebuie s se

2015

adapteze la ceea ce clienii doresc i la noile strategii ale concurenilor pentru a satisface aceste
cerine. Firmele care practic un echilibru ntre orientarea spre consumator i cea spre concuren
practic o adevrat orientare spre pia.
a) Analiza cererii specifice
Analiz clienilor permite c utiliznd metode tradiionale de marketing pentru studiul
consumatorilor, s realizm o prima imagine global privind dimensiunea cererii n sector i s
anticipm posibilitile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care ntreprinderile de aici se
pot confrunt. Aceast imagine privete att natur i caracteristicile cererii ct i evoluia
acestei cereri.
b) Analiza si evaluarea concurenei
Anterior, analiz competitorilor a furnizat o imagine global asupra capacitii sectorului
i a gradului sau de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis s ne situm n raport cu
veritabilii concureni i s anticipm ameninrile majore. Este ns necesar adncirea analizei
competitorilor prin evaluarea principalilor concureni, deoarece succesul sau eecul ntreprinderii
pe pia depinde, n mare parte, de deciziile strategice pe care acetia le pot lua. Este raiunea
pentru care trebuie analizate punctele noastre ri i slbiciunile n raport cu concuren, n
scopul determinrii potenialului de lupta cu aceast i evalurii opiunilor care ni se deschid.
n acest stadiu este important de a avea o idee precis asupra obiectivelor strategice
urmrite de concureni, dar i de a nelege adnc concepia lor concurenial pentru a putea
anticipa eventualele lor aciuni i a lua la momentul oportun deciziile corespunztoare.

Analiz profilului i nivelului concurenial ( analiz comparativ )

a) Aceast ultima analiz a contextului concurenial, situat exact la interfa analizei
interne cu cea extern, reprezint etap cu cele mai mari ctiguri din punctul de vedere
al diagnosticului competitivitii. Ea urmrete trei obiective principale:
b) a)

de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni

externe (punctele ri i cele slabe ale ntreprinderii sunt validate odat cu realizarea
comparaiilor externe );
c) b)

de a identifica acei factori cheie existeni n sector a cror stpnire asigura

ntreprinderii o poziie superioar din punct de vedere competitiv;

d) c)

i n final, prin sintez elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea

gradului de competitivitate al ntreprinderii analizate.

2015

Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan al valorii adugate, lan care
parcurge filiera tradiional "furnizor-productor-distribuitor. La nivelul fiecrei astfel de verigi
se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice diferite ale sectorului.
2.2 Analiza mediului extern al nteprinderii
-

Ansamblul analizelor realizate n cadrul acestui modul ( cel mai adesea utiliznd
i corelnd i date ale mediului intern), pot scoate n eviden urmtoarele aspecte care
sunt eseniale n cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern:

caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de cretere)

i elementele globale ce determina atractivitatea lui (oportunitile i ameninrile,

tendinele creterii i rentabilitii);
-

presiunea forelor concureniale din sector: mrimea, caracteristicile, sensul i

posibilitile de influen a acestor fore;

-

grupurile strategice existente n cadrul sectorului, precum i intensitatea luptei

concureniale dintre grupuri i n cadrul grupurilor, n condiiile expansiunii corporaiilor

transnaionale;
-

strategiile i poziiile principalilor clieni i mai ales ai principalilor concureni ai

ntreprinderii;
-

profilurile strategice comparative ale ntreprinderii i principalilor si concureni;

factorii cheie de succes ai sectorului analizat i gradul de satisfacere ai acestora de

ctre ntreprinderea analizat;

-

oportunitile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioada de minim 3

ani;
-

oportunitile macro-mediului n desfurarea procesului de globalizare:

orientarea corporaiilor transnaionale spre rile i sectoarele cu avantaj comparativ pe

termen mediu i lung (manoper specific EUR / ora, calificarea i flexibilitatea forei de
munc, poziia geostrategic), inovarea tehnologic adaptabil la nivelul sectorului i
ntreprinderii analizate, noile aliane politice internaionale capabile s dezvolte
parteneriate i finanri nerambursabile, transfer de noi tehnologii i de management
performant;
-

ameninrile macro-mediului n desfurarea procesului de globalizare: eliminarea

din pieele regionale / continentale semnificative, srcirea grav a populaiei, involuia

demografic i cultural, insecuritatea politic i militar, distrugerea n continuare a

2015

mediului natural i catastrofele ecologice, transferul de fenomene degradante moral

(proliferarea drogurilor, traficul de fiine umane).
n acelai timp, etapele parcurse pn n prezent permit analistului identificarea unor
prime direcii de aciune strategic sau chiar a unor opiuni strategice. Pot rezult astfel de
opiuni strategice n urm definirii corecte a cadrului de referin, o dat cu cunoaterea
caracteristicilor sectorului i a schimbrilor constatate n mediul concurenial al firmei, din
topografia oferit de harta grupurilor strategice, din interpretarea profilurilor strategice ale
sectorului, prin punerea n eviden a punctelor ri i slabe ale ntreprinderii n raport cu cele ale
concurenei, din cunoaterea strategiei concurenilor i a principalelor categorii de factori ai
macro-mediului. Oricum ns, fie c reprezint un produs al analizei interne sau al celei externe,
fie c este un rezultat al ambelor module (cel mai probabil al coerenei lor), lista acestor opiuni
strategice trebuie ntregit i validat printr-un demers adecvat de prospectare strategic.

2015

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Analiz mediului extern este o modalitate complex care practic poate da startul unei
afaceri de succes. Orice persoan care dorete s-i deschid propria afacere trebuie s realizeze
analize asupra mediului extern pentru a determina punctele ri, punctele slabe, oportunitile i
ameninrile. Aceast analiz poate da i starea real a unei firme/afaceri i pentru cei care au
demarat afaceri de-alungul timpului.
n cele ce urmeaz am s prezint analiz SWOT a afacerii demarat de ctre tatl meu,
care poart numele de CRISLAU.
Analiza SWOT este o metod folosit n mediul de afaceri, pentru a ajuta la proiectarea
unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea funcioneaz ca o radiografie a firmei sau a ideii de
afaceri i evalueaz n acelai timp factorii de influen interni i externi ai unei organizaii,
precum i poziia acesteia pe pia sau n raport cu ceilali competitor cu scopul de a pune n
lumin punctele tari (strenghts) i slabe (weaknesses) ale unei companii, n relaie cu
oportunitile (opportunities) i ameninrile (threats) existente la un moment dat pe pia.
Analiza SWOT s-a realizat pentru ca managerul firmei CrisLau s poat:
fructifica punctele forte
s mbunteasc punctele slabe prin programe de mbuntire
s exploateze oportunitile externe
s evite ameninrile sau cel puin s diminueze impactul acestora asupra firmei n cazul
n care aceast sunt inevitabile.
Misiunea companiei:
S furnizeze cu promptitudine servicii de ncredere, care se dezvolt permanent.
Aceast firma are perspective de dezvoltare datorit faptului c pe plan local are
urmtoarele categorii de concureni:
Firme de transport similare care i desfoar activitatea pe o zona mai mare
datorit numrului de maini mai mare avut n dotare;
Firma de transport care dorete doar o ruta anume;
Transportatori particulari care presteaz servicii de transport doar pentru copii
Transportatori particulari care presteaz servicii de transport doar pentru aduli.
Segmentarea pieei este o etap foarte important care ne poate ajut n delimitarea zonei
de activitate pentru o coerent n analiz SWOT.
Factorii geografici i demografici dau starea real a populaiei dintr-o zona n care firma
i desfoar activitatea i se poate studia orice modificare a nevoilor consumatorilor.
PUNCTE FORTE

PUNCTE SLABE

2015

 Firma

se

afl

expansiune

Activitatea de service desfurat

deoarece C a prezentat o tendina

ntr-un mod haotic,

de cretere pe parcursul ntregii

Oferte discriminatorii, create pentru

perioade de analiz.

anumite

Politic de plata a clienilor care da

regiuni

si

zone

de

influen;

posibilitatea asigurrii unor resurse

de finanare gratuite.
Creterea

capacitii

de

autofinanare a activitii.
Un

bun

control

al

serviciilor

acordate clienilor.

OPORTUNITI
Se

AMENINRI

urmrete

de

asemenea

Creterea numrului de firme n

ptrunderea pe pia naional i nu

domeniul n care activeaz firma i

doar local, prin dezvoltarea unui

a concurenrei reale pe pia.

plan de promovare avansat

Instabilitatea economic i politic.

Potenialul amplu al pieei sau al

Procesul inflationist din economie.

segmentului int.
Firma urmrete s i menin
clienii fideli pe care i i-a format
de-a lungul timpului i s le
menin ncrederea n serviciile
oferite
Ca i pia, raza de activitate se mparte astfel:

Indicii

Segmentarea tipic

1
Geografic

2
Romnia

Alegerea

Numrul de purttori

segmentului
3

poteniali (mii persoane)

4
2916,7

2015

Urban

Rural

+
+

1236,7
1680,1

Demografic
Sex

Masculin

1374

Vrst

Fiminin
Brbai 15-60

+
+

1542,7
1001,6

Femei 15-60

1243,7

Segmentarea pieei
Concluzii
Pe pia din Romnia se apreciaz c n momentul de fa opereaz destul de multe firme
n domeniu, fiecare dintre ele ncercnd s ctige o cota ct mai mare din pia. n realitate,circa
10-12% dintre aceste firme au progresat n ultimii ani, deinnd cote pe piaa ce variaz
intre 2% si 18%, restul firmelor avnd o cifra de afaceri mica, adic nsumate aceste firme foarte
mici reprezint aproximativ 15% din pia.
CrisLau prezint o uoar crete n ceea ce privete cota de pia local, n zona n care i
desfoar activitatea ns pentru a deine supremaia, trebuie insistat pe urmtoarele aspecte:
n legtur cu abordarea calitii, trebuie s se in cont de necesitatea integrrii
managementului calitii n aceast afacere. Succesul acestei afaceri depinde n mare

2015

parte de organizarea sistematic a activitii i de implementarea unor concepte i

strategii noi n ceea ce privete asigurarea calitii conducnd la:
Creterea numrului de persoane care cltoresc cu acest mijloc de transport
implicit creterea cifrei de afaceri;
Se recomand construirea unui atelier propriu pentru efectuarea mentenantei
mainilor de transport pentru a reduce costurile cu reparaiile n ateliere mecanice
externe.
Afacerea are un caracter evolutiv dnd cifrei de afaceri posibilitatea creterii ntr-un timp
foarte scurt.
Concluzia final: pe ansamblu activitatea de transport este apreciat favorabil de ctre
clienii, avnd ns i unele lacune (preul serviciilor extra ceva mai mare, termene de plata care
nu convin unor clieni, ntrzieri n onorarea comenzilor). n direcia rezolvrii punctelor sale
nefavorabile, Criss&Lau ar trebui s nceap o campanie de reducere a preurilor,
transportnd persoanen n regim de urgen la un pre mai redus, ceea ce se reflect n preul cu
care firma participa pe pia. Referitor la timpul de onorare a comenzilor, firma justific unele
ntrzieri prin faptulc urmrete eficientizarea transportului (pe o singur direcie sau tur s
satisfac mai muIti clieni), iar dac un anumit colaborator, nu se afl pe o anumit ruta, va trebui
s mai atepte.

Bibliografie
http://www.scritub.com/management/MEDIUL-EXTERN-AL-INTREPRINDERI43688.php
www.referate-lucrari.com
http://ro.wikipedia.org/wiki/Analiza_SWOT

2015