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  • Época Sobre A Ambev

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    Alessandra Eiko
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    época sobre a ambev

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    “AQUI, AGENTE DAO DO Baal : OCARA PODE ROER. E 4 VE SE ELE _ 00 REM FALAA 5 DO (MEE, SOBRE CULTURA CORPORATIVA, ATRACAO E RETENCAO DE TALENTOS, AQUISIQOES, O PAPEL DO CONSELHO E SEU OTIMISMO EM RELACAO AO BRASIL Se Oe TUT eee eee ACAO / LIDERANCA ACAO / LIDERANCA « i ade uma hora emeia na sede da Am- ofinal da entre bey, depois de se despedir de Roberto Setubal, o anfitriao Marcel Telles comentou: “O Roberta é impressionante, né? Veio com todas as perguntas prontas, divididas por temas, organizadas. 0 Itait é ele. Fosse eu o entrevistador e seria tudo no improviso...” © dono do Itai-Unibanco, recém-empossado presidente da holding financeira do banco, futuro presidente do conselho, diz que aprontou as perguntas quando se dirigia 4 Ambey, ainda no helicép- tero, durante o trajeto de pouco mais de oito minutos entre o bairro do Jabaquara, sede do Itai, e a regido do Itaim, QG da cervejaria. Chegou, britanicamente, no horario combinado (meio-dia), tomou oclevador de mimero 4, desceu no 4° andar c foi recebido por Mar- cel, sécio do 3G Capital (dono do Burger King, da Heinz e da AB TnRev eantenladara da Amhev) 0 amnracsria leven n hance (ROBERTOISETUBAL Fu queria co- mecar falando de cultura empre- sarial, que éalgo importantissimo e para a qual nao se dé o devido valor no Brasil. 0 histérico de vo- cés mostra claramente que existe um ponto comum nas empresas do grupo, queéjustamente a cultura corporativa desenvolvida desde os tempos de Garantia. Quais os elementos dessa cultura que vocé acha mais importante e quais de- les tiveram o maior impacto no sucesso de empresas como AB In- Bev, Burger King, Heinz...? PRESSES Se cu tivesse de definir numa Gnica palavra, Ro- berto, diria que temos a cultura de ownership. A gente quer que todo mundo se sinta dono, nos mais dife- rentes niveis. Dono por ser 0 dono daquela maquina. Dono daquela rea financeira, Daquele projet. E dono da empresa também, através da sociedade. Nossa caracteristi- ca mais importante é uma busca incessante pelas pessoas que fun- cionam bem nesse ambiente. Nos- sa cultura é de alta performance e de alta demanda. Porque dono & ACAO / LIDERANCA « dono, Roberto. Dono acorda as da manhi e sé sai quando a padaria fecha, Entio, tem de teresse tipo de atitude aqui. E nao é tode mundo que tem ou que gosta. E que nem esporte de alta performance. Tem alguns que querem. Outros, nao. Nossa cultura é um pouco assim. ROBERTOSETUBAD Mas 0 que isso significa, na pratica, para 0 exe- cutivo do segundo e terceiro es- calées? Nao falo do CEO, porque este jd deve estar alinhado com toda a cultura. MESSRS Significa, primei- ro, que nesse nivel ele ja é prova- velmente sécio importante da com- panhia, Ja tem acées. O patriménio dele esta muito ligado ao desem- penho da empresa. Segundo, ele tem uma autonomia muito grande. Vocé di liberdade de um lado, mas responsabilidade do outro. E ele tem um compromisso importante, fundamental até para sua avaliago, queé a formacio de gente. Temos de ver se esse executivo est formando gente que pode ser melhor do que ele. Até para que ele suba. Isso é como a gente olha essa pessoa. (ROBERTOISETUBAL) Vocé fala bastante da questao de pessoas. Como se dé o processo de atracéo de talentos, retengdo e desenvol- vimento nas empresas do grupo? DEES Atracdo vem da gente mesmo. Diria que 99% de quem a gente recruta vem do pro- grama de trainee. E somos nés que vamos As principais faculdades do mundo, Nao ¢ 0 cara do RH. Bu é que vou, Ouo Carlos Brito [CEO da AB InBey], ou 0 Joao Castro Neves [ex-presidente da Ambey, atual pre sidente da AB InBev para aAmérica do Norte]. Isso faz uma diferenca brutal, Na medida em que vocé tem um histérico, a coisa fiea mais faci © que funciona muito nessas visitas € levar junto um trainee que est conosco ha dois, trés anos e dizer: #0, esse aqui entrou como trainee e eu ja dei uma fabricazinha paraele tocar na Repiiblica Dominicana ou alguma coisa comercial no Equa- dor”. Aqui, € 0 seguinte, Roberto: a gente da o osso maior que 0 cara pode roer e vése ele consegue roer. Isso deixa o jovem muito animado. Jovem é idealista pra burro, vocé sabe. Entao, é facil de vender o nos- so somho, Sé que temos de entregar o que a gente vendeu, sendo ele vai embora. Entio, 0 mais importan- te na retengio é deixar o trainee crescer na velocidade do esforgo ACAO / LIDERANCA « e do talento, limpando a area, re- movendo todos os obstaculos da frente dele, Tem de deixar a pista livre. Porque, se bobear, o jovem bom, esperto, atravessa a rua ¢ vai para outro lugar. ROBERTOSETUBAL Hoje, do time ld de cima da companhia, quan- tos vieram destes programas e quantos vocés foram recrutando no mercado? DINEEEEE Em relacio aos principais executivos da compa- nhia, eu diria que de 80% a 90% vém do programa de trainee. Tem gente de fora, mas nao é comum [ROBERTOISETUBAL) Vou sé rela- tar um episédio sobre a cultura Ambev que minha turma testemu- nhou. Nesses eventos que vocés fazem nas universidades ameri- canas, um pessoal do Itati assistiu a apresentagdo da Ambev. A sala estava lotada. E ai vocés come- garam a falar como fancionava a cultura da companhia, que 0 camarada tinha de acordar cedo, trabalhar muito... TREES Comecou aesva- ziar. frisos] (ROBERTOSETUBAD Foi esvazian- do eno fim sobrou apenas aquela meia diizia que se identifica com acultura, DEERE & assim mesmo. Sao poucos. Nao gosto muito de usar essa analogia, mas eu vejo as- sim como uma espécie de formagao de Mariners. Nao é todo mundo que gosta daquilo, daquele nivel de exercicio, de exigéncia, de qua- se dor. Mas quem gosta, gosta pra valer. Tem um orgulho imenso e provavelmente nao trabalharia em outro lugar. ROBERTOSETUBAD Imagino que o nivel de renovagéo ali dentro da antiga Anheuser-Busch deve ter sido enorme... [EGER | gente fazisso.0 ACAO / LIDERANCA j « precise ter a eabega de dono nas empresas. Edono acorda ds esd sal ‘quando a padariafecha” & primeiro escalao normalmente sai, porque pde muito dinheiro no bolso e nio quer mais fazer aquilo que fez durante anos. Muita gente do segundo e do terceiro esealio gosta do que faz.e comegaa se mover, Al- guns so aproveitados na empresa, outros vio 20 mercado. Ea gente poe um bando de jovem na equipe A dindmica tem de ser de abrir 0 camino. Entéo, sim, tem uma re- novagio grande. E muita gente esta progredindo por la. £ assustadoraa quantidade de talentos nos Estados Unidos. Sao imigrantes ou filhos de imigrantes que trabalharam bastan- te para chegar a Stanford, Harvard. Esse pessoal vem com faca no dente. Um exemplo é um jovem, filho de um imigrante nigeriano, que conse- guiu com o rigbi fazer um MBA em Harvard, Fui entrevistar o garoto e ele me disse um negécio bacana, que nio saiu de minha cabega, Per- guntei o que ele tinha aprendido no riigbi e que poderia ser transpor- tado paraa vida real. Ele disse: “eu aprendi a nunca passar abola numa situagio que pusesse qualquer co- Jega em risco”. Incrivel. 0 cara esta deslanchando na empresa. (ROBERTOUSETUBALY Pegando esse gancho... A cultura de vocés valoriza muito o talento, a com- peténcia individual, a capacidade de execusao. Como fica o trabalho em equipe? Nao existe ai nenhur tipo de inconsisténcia nessa cul- tara empresarial? DORGERTEMEY 4 gente compre presta atencao nisto. A primeira coisa que ajuda muito & 0 espago aberto, Espaco aberto, sem salas, sem divis6rias, evita conversinhas por tras, agenda que nao seja do trabalho. Outro fator é nosso des- dobramento de metas. Para eu ba- ter minha meta pessoal, primeiro a companhia tem de bater a meta. Depois azona a regia] tem de ba- tera meta. Aia minha drea tem de atingir a meta e sé entéo temo peso da minha meta pessoal. Entao, se eu nao trabalhar em equipe, minha 4rea nfo chega 14. Eu posso ter 0 melhor desempenho do mundo que nao adiantou nada. Nés queremos sempre crescer 10% de Ebitda todo ano. E todos tém de trabalhar pen- sando nisso. (ROBERTOSETUBAD 1

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