RESUMO

Neste projeto ressalta-se a importncia do planejamento estratgico para a gesto das

organizaes na atualidade, o qual apresenta cada um dos elementos do ciclo do planejamento
estratgico, enfocando como so formulados, implementados e avaliados, assim como sua
funo para a gesto das empresas adquirir estabilidade e manter-se no mercado mediante a
alta concorrncia. A realizao do diagnstico estratgico atravs de ferramentas como matriz
SWOT, matriz BCG e as 5 (cinco) foras de Poter; a definio do negcio e das diretrizes
organizacionais por meio da misso, viso, objetivos e valores; a formulao da estratgia; a
concepo; a implementao da estratgia e a avaliao dos resultados foram abordados,
mostrando que o planejamento, se bem aplicado, pode tornar a gesto empresarial mais
competitiva, atuando como um instrumento de comunicao, de acompanhamento e
principalmente de promoo do aprendizado nas organizaes.
Palavras-chave: Planejamento, concorrncia, diagnstico, estratgia, organizaes.
ABSTRACT
In this project underscores the importance of strategic planning for the management of
organizations today, which presents each of the elements of strategic planning cycle, focusing
on how they are formulated, implemented and evaluated, as well as its role in the management
of acquired companies and maintain stability in the highly competitive market by. The
realization of the strategic diagnosis through tools like the SWOT matrix, BCG matrix and the
5 (five) forces of Porter, the definition of business and organizational guidelines through the
mission, vision, goals and values, strategy formulation, design ; strategy implementation and
evaluation of results were discussed, showing that planning, if well applied, can make
management more competitive business, acting as a communication tool, especially for
monitoring and promoting learning in organizations.
Keywords: Planning, competition, diagnosis, strategy, organizations.

1. INTRODUO
O homem est em constante busca de novas invenes e mudanas. O futuro desperta a
imaginao das pessoas, tanto em razo da prpria curiosidade, inerente ao homem, quanto ao
medo causado pela insegurana desse contexto mutvel em que estamos inseridos. O
planejamento estratgico tem evoludo ao longo da histria, tanto em sua forma como em sua
concepo, em especial na medida em que a sociedade avanava da era industrial para a era
da informao e, dessa, para a era do conhecimento.
O termo estratgia tem sua origem no meio militar, onde significava, de maneira geral, a
arte de vencer uma guerra. Tornou-se clebre a obra de Sun Tzu, A Arte da Guerra,
idealizada no sculo V a.C., na qual preconizava o emprego de aes estratgicas que foram
utilizadas na poca. A importncia desta obra pode ser constatada nos dias de hoje, tanto nas
foras armadas, como na sua adaptao para o meio empresarial.
A origem do planejamento estratgico pode ser identificada nas mais antigas
civilizaes, onde os reis, governantes e administradores sempre tiveram a necessidade de
decidir antecipadamente o que fazer, o porqu de fazer, como fazer e o quando fazer, para
alcance do sucesso e avano de seus recursos no longo prazo.
Ao longo do tempo outros autores escreveram sobre o tema. Maquiavel, no clssico
trabalho O Prncipe escrito em 1513, mas s publicado em 1532, apresenta princpios
bsicos de estratgia e mesmo de planejamento ao estruturar a base do pensamento
republicano que pretendia unificar as potncias na pennsula itlica. O prncipe deveria ter
uma trplice misso: tomar o poder; assegurar a estabilidade poltica; construir a Repblica
unificada. Maquiavel viu em Loureno de Mdici a figura desse prncipe. Deveria ser um
heri trgico, impiedoso e astucioso, resoluto e frio, porque esta era a nica maneira de
controlar a instabilidade poltica e a perverso dos homens, a fim de que fosse instaurada a
cidade justa. E para atingir tais objetivos, deveria planejar, arquitetar alianas, construir
cenrios futuros.
A Revoluo Industrial do sculo XVIII foi um marco na evoluo da administrao das
empresas e teve como caractersticas principais o desenvolvimento do setor fabril, a aplicao
da energia indstria, o melhoramento dos meios de transporte e comunicao, o aumento do
domnio do capitalismo e o grande desenvolvimento tecnolgico, o que produziu alteraes
significativas na estrutura econmica da sociedade. Com isso as relaes de produo foram
modificadas e surgiu a necessidade de sistematizar e gerir a produo que crescia
exponencialmente
De acordo com Igor Ansoff, um dos pesquisadores do Stanford Research Institute,
somente um nmero reduzido de empresas usa o verdadeiro planejamento estratgico sendo
que a maior parte das organizaes emprega tcnicas antigas do planejamento a longo prazo,
tcnicas estas que fundamentam-se em extrapolao de acontecimentos passados. O
planejamento a longo prazo foi uma metodologia idealizada e desenvolvida nos Estados
Unidos na dcada de 50, e sofreu influncia da metodologia utilizada em pases com
economia planejada a longo prazo e por isso os planos de longo prazo (dez anos e mais)
tornara-se projees de lucros, passando a ser limitado em pensamento estratgico e no
admitiam a viso da realidade futura. Mais tarde, em meados dos anos 60, Ansoff idealizou a
metodologia do planejamento estratgico.

Os conceitos e as ferramentas que so a base do planejamento estratgico surgiram na

dcada de 70, como resultado de uma sucesso de ondas de choque que atingiram a indstria
norte-americana a crise de energia, a inflao de dois dgitos, a estagnao econmica, as
vitrias da concorrncia japonesa e a desregulamentao de setores importantes. As empresas
norte-americanas j no podiam mais se basear em simples projees de crescimento para
planejar a produo, as vendas e os lucros. Hoje a principal meta do planejamento estratgico
ajudar a empresa a selecionar e organizar os negcios de modo a manter-se saudvel,
mesmo que eventos inesperados afetem de maneira adversa algum de seus negcios ou
alguma de suas linhas de produtos ou servios.
Durante o processo evolutivo do planejamento, Ackoff identificou trs tipos dominantes
de filosofia, que so utilizadas simultaneamente na elaborao dos planejamentos: da
satisfao, da otimizao e adaptao. Na filosofia da satisfao adotado uma atitude mais
conservadora, suprindo um nvel de satisfao determinado, no, necessariamente, buscando
possibilidades de exced-lo, fazendo o mnimo de esforos para atingir os objetivos, ou seja,
no se interessa em buscar desafios e atirar em novos alvos preocupando-se mais com a
sobrevivncia do que com o desenvolvimento e crescimento A filosofia da otimizao
caracteriza-se pelo planejamento que no feito tendo um desempenho satisfatrio em vista,
mas um desempenho que busca a realizao do processo to bem quanto possvel, onde
predomina o uso de modelos matemticos e estatsticos preocupando-se coma a quantificao
os objetivos e o equilbrio entre os custos e os benefcios ignorando os aspectos qualitativos.
A filosofia da adaptao se caracteriza pela inovao e preocupa-se com o equilbrio existente
entre as mudanas que ocorrem no ambiente externo e a adaptabilidade da empresa s
mesmas, pois acredita-se que as mudanas externas tm grande responsabilidade sobre os
problemas internos da empresa, ou seja, h uma preocupao com as incertezas e as mudanas
sistmicas e ambientais bem como a valorizao maior do processo de planejamento e no
apenas na elaborao do plano.
Certamente Ackoff, quando escreveu sobre estas filosofias, em 1970, no poderia
imaginar por quantas turbulncias ambientais as organizaes passariam ao longo desses
ltimos trinta anos. Por isso ele enfatizava na poca que ainda no era uma prtica muito
utilizada. Sem deixar de levar em conta o que nos ensina a filosofia da adaptao, na prtica
essas trs filosofias no aconteceram na sua forma pura, ou seja, impossvel planejar s com
uma dessas modalidades, pois quanto mais o planejamento passa do enfoque satisfatrio para
o adaptvel, maior a necessidade de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos.
Em todo o contexto histrico do planejamento estratgico, tivemos vrios autores com
trabalhos expressivos acadmicos ou que influenciaram o modo de gerir as empresas e
instituies, o que sem dvida estimulou o uso do planejamento estratgico, como ferramenta
de gesto nos dias atuais.
2. DEFINIES E IMPORTNCIA DO PLANJEMANETO ESTRATGICO
Segundo Philip Kotler (1992), o planejamento estratgico uma metodologia gerencial
que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau de
interao com o ambiente. O autor quando fala em direo, refora sobre o mbito de atuao,
das macros polticas, macros objetivos, macro estratgia, das estratgias funcionais, polticas

funcionais, objetivos funcionais e os filosofia de atuao da organizao s quais foram

comentadas anteriormente.
O planejamento estratgico uma ferramenta da administrao que mapeia cenrios
futuros e gerencia informaes vitais para a organizao num contexto competitivo bem como
muito enfatizado atualmente em todas as empresas tornando-se a mola mestra para as
criaes de estratgias bem como o foco de ateno da alta administrao das organizaes.
O objetivo maior do planejamento estratgico est no desenvolvimento de estratgias
que guiaro a organizao a obter um melhor desempenho e, conseqentemente, um melhor
resultado, no existindo, portanto, um modelo ideal de planejamento estratgico, pois existem
vrios modelos que so altamente eficazes e a organizao tem que identificar ou encontrar
qual o modelo que melhor se adapta a sua realidade.
O grau de interao entre o ambiente e a organizao, pode ser positivo, negativo ou
neutro. O positivo seria o que favorece a organizao, o negativo aquele que traria elementos
nocivos a organizao, e o neutro que no trs nem benefcio e nem prejuzo uma varivel
que fica na dependncia de qualquer comportamento estratgico que a organizao assumiu.
Sendo assim, o planejamento estratgico vai estar relacionado sempre com a o futuro da
empresa e vai direcionar os elementos de crescimento a uma evoluo lucrativa para os
negcios. Neste contexto encontra-se a importncia do planejamento estratgico, pois por
meio dele que a organizao pode determinar a melhor maneira de associar os recursos
disponveis com a necessidade do mercado, pondo em prtica as mudanas contnuas que
levem maior produtividade e melhor qualidade de produtos ou servios.
A figura abaixo representa um modelo adequado que orienta a montagem de um
planejamento estratgico para uma organizao. Este processo composto por trs elementos
bsicos: a elaborao (diagnstico ambiental, diretrizes organizacionais e a estratgia), a
implementao bem como o controle. Na elaborao reside o diagnstico de posicionamento
da empresa em relao ao mercado de forma competitiva buscando tendncias baseado-se na
anlise de momento e as perspectivas a que a empresa est sujeita bem como analisar e
identificar o que se deve fazer para aumentar a capacidade competitiva da organizao atravs
de exaustivas abordagens internas e externas para a definio do que precisa ser modificado,
quais metas e objetivos devem ser atingidos e planos de ao para serem executados. Os dois
ltimos elementos deste roteiro, a implementao e o controle ou avaliao completam o
planejamento estratgico e geralmente possuem turbulncias, pois so inevitveis as
resistncias s mudanas tanto por parte de pessoas isoladas como de grupos que no de
adquam bem como do fator incerteza.

A seguir todos os elementos e etapas, mencionados na ilustrao acima, do

planejamento estratgico sero minuciosamente descritos para o real entendimento da
importncia de seguir esta sequncia do processo estratgico.
3. ELABORAO
A elaborao a parte inicial do planejamento estratgico que est subdivida em:
diagnstico ambiental, diretrizes organizacionais e estratgia. Nesta etapa ocorre a
identificao e anlise do macroambiente, microambiente e da definio do negcio; das
foras, fraquezas, oportunidades e ameaas da organizao; do estabelecimento das diretrizes
organizacionais bem como a definio das estratgias que a organizao dever formular para
alcanar seus objetivos no mercado de atuao. A interao destas etapas cria uma prospeco
estratgica de onde se originam os cenrios com vises parciais e internamente consistentes
em relao a condies futuras que podem ser escolhidas de modo a limitar o conjunto de
circunstncias que podem vir a ocorrer, baseando-se sempre no aspecto da incerteza.
3.1 Diagnstico: Anlise Externa e Interna
O diagnstico estratgico o primeiro passo do processo de planejamento estratgico e
atravs dele que a organizao ir se municiar das informaes que iro nortear o seu
direcionamento estratgico. Este diagnstico pode ser comparado a um radar digital ligado 24
horas por dia, sempre pronto a captar e manter atualizado o conhecimento da empresa em
relao ao ambiente e a si prpria, visando identificar e monitorar permanentemente as
variveis competitivas que afetam a sua performance. com base no diagnstico estratgico
que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos
e externos.
3.1.1 Anlise externa
medida que a concorrncia domstica e externa se intensifica, e durante os
perodos em que a influncia do governo nos negcios aumenta, a compreenso da
administrao estratgica torna-se cada vez mais essencial. (Peter Wright, 2001)

Toda organizao, seja ela privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor

consiste em um sistema aberto, em constante interao com o meio ambiente. Para sobreviver,
as organizaes precisam de insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais),
que so transformados em bens e servios, os quais so colocados no mercado, visando o
atendimento de uma determinada necessidade. O atendimento dessa necessidade produz
resultados que retroalimentam as organizaes (receitas e lucro, no caso da empresa;
reconhecimento e efetividade social na promoo do bem comum, no caso do Estado e de
entidades do Terceiro Setor). Portanto, a relao com o meio externo constitui um fator-chave
da prpria existncia das organizaes. Por esse motivo, entender de que se compe esse
ambiente e como ele se organiza torna-se essencial para a gesto das empresas.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou
ambiente geral e o microambiente ou Indstria.
O macroambiente composto por variveis mais gerais que vo influenciar a empresa
indiretamente. Por exemplo, alguns indicadores econmicos tais como inflao, ndices de
preos e taxa de desemprego vo influenciar a empresa, atravs da sua ao sobre o ambiente
da indstria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma poltica governamental que

incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da

concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor.
O ambiente geral pode ser caracterizado, portanto, como o conjunto de aspectos
estruturais capazes de influenciar as diferentes indstrias que atuam em determinado pas.
Entende-se aqui por indstria um conjunto formado por empresas cujos produtos ou servios
tm os mesmos atributos e portanto competem pelos mesmos compradores (Thompson e
Strickland, 2000). A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria. Por
exemplo, a crise energtica foi uma ameaa para muitas empresas do setor industrial que
tiveram que diminuir sua capacidade produtiva, visando enfrentar o racionamento. Entretanto,
para as empresas produtoras de geradores, a crise constituiu-se numa grande oportunidade de
expanso dos negcios. Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para
todas as empresas, a maneira como suas variveis vo impactar na gesto poder sofrer
mudanas de um setor para o outro.
Para analisar o ambiente geral, importante que o gestor levante informaes sobre os
seguintes aspectos:
socioculturais: preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional,
estilo de vida, distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa;
legais: leis, impostos, taxas aplicveis ao setor;
polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio,
influncias polticas e de demais grupos de interesse;
econmicos: juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao, ndices de preos;
tecnolgicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos e servios na rea, avanos
tecnolgicos e custos envolvidos.
Alm de analisar os aspectos levantados do ambiente geral, necessrio que o gestor
considere as caractersticas do microambiente ou da indstria em que sua empresa atua. Como
citado anteriormente, a indstria formada por um grupo de empresas com produtos similares
que competem entre si. Esta definio pode ser mais ampla ou mais restrita, a depender do
tamanho do mercado e do horizonte que visa atuar a empresa. A empresa Coca-Cola, por
exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois produz tambm
gua e sucos. Entretanto, para uma pequena empresa de refrigerantes, que atua regionalmente,
talvez no seja a melhor forma definir a sua indstria como a de bebidas, pois ela ampliaria
demais o seu foco de competio. O poder de competitividade de uma empresa depende
principalmente de sua capacidade de perceber a si mesma e ao mercado em que atua.
Michel Poter demonstrou que as empresas bem competitivas e sucedidas no mercado
obedecem a padres definidos de comportamento, simplificados em trs estratgias genricas:
a liderana em custos, onde a organizao possui custos mais baixos que os rivais; a
diferenciao, nesta a empresa cria um produto ou servio visto pelo mercado como nico; e a
focalizao, onde a organizao far uma combinao das duas estratgias, mencionadas
anteriormente, direcionando-as para um alvo especfico.
Apesar das diferenas existentes de uma indstria para outra, Porter em 1989
demonstrou que o estado de competio em uma indstria sempre formado por cinco foras
competitivas:

 a rivalidade entre concorrentes, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu

tamanho e as condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas,
armas competitivas utilizadas);
as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar
os clientes com seus produtos substitutos. Os produtos substitutos podem ser
considerados todos aqueles de outras indstrias que atendem mesma necessidade;
a ameaa de novos entrantes ou concorrentes, que determinado pela quantidade e
intensidade das barreiras entrada existentes do mercado, assim como pela reao dos
concorrentes existentes;
o poder de barganha dos fornecedores, que definido, dentre outros fatores, pelo
tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo e as vantagens que ele oferece
para a empresa cliente;
o poder de barganha dos clientes, que maior quando os consumidores tm mais
opes de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem maiores custos.
fundamental que o gestor conhea bem o perfil das foras competitivas presentes em
sua indstria, pois ele ser determinante em termos de lucratividade do setor. Em outras
palavras, quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da
indstria e menor a lucratividade coletiva das empresas participantes.
Analisados os aspectos do macro e do microambiente, deve-se partir para uma sntese,
visando identificar as principais oportunidades e ameaas encontradas, durante a anlise do
ambiente externo utilizando como principal ferramenta a matriz SWOT que tambm ter um
papel fundamental na identificao dos pontos fracos e pontos fortes de uma organizao.
Alm de identificar estas varveis que se encontram no ambiente das organizaes procura-se
tambm melhores maneiras de evitar ou usufruir destes fatores.
As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que no so controlveis
pela organizao e se bem aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a
empresa como rpido crescimento dos mercados, acesso a pessoas altamente qualificadas,
novos modelos organizacionais e mudanas de tendncias. Como exemplo, podemos citar as
falhas apresentadas pelo concorrente, que podem ser aproveitadas pela empresa como uma
oportunidade para melhorar o seu produto e ganhar em diferencial.
As ameaas, por sua vez, so fatores que tambm no podem ser controlados pelas
empresas, podendo vir a perturbar o funcionamento da empresa, causando dificuldades para a
sua gesto e desempenho como concorrentes mais agressivos, escassez de matria-prima e
desacelerao dos mercados. A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a

implementao de restries tarifrias por parte de um pas importador dos produtos ou

servios da empresa, a diminuio da demanda, todos esses so aspectos que podem ser
definidos como ameaas para a empresa.
Entretanto, importante ressaltar que o planejamento estratgico no deve ser definido
com base em todas as oportunidades e ameaas identificadas. necessrio que o gestor faa
uma triagem das oportunidades e ameaas mais relevantes em relao sua empresa. Essa
seleo deve priorizar as oportunidades do ambiente que a empresa pode aproveitar com reais
chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para as quais a empresa possui as competncias
necessrias. J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em
maior preocupao para a gerncia, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e
a indstria em que ela atua.
Para tanto, a anlise externa deve ser ento acompanhada da anlise interna, onde o
gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, o que servir como referncia e
complemento na realizao do diagnstico.
3.1.2 Anlise interna
A anlise interna visa identificar os principais pontos fortes e fracos da empresa para
nortear o processo de planejamento estratgico, pois a partir dessa anlise que se saber
quais os recursos com que se pode contar e tambm quais so os pontos vulnerveis no
momento de se estabelecerem as estratgias da empresa.
A anlise interna trata-se de uma anlise organizacional, ou seja, de uma anlise das
condies internas para permitir uma avaliao dos principais pontos fortes e fracos
que a empresa possui.(Chiavenato, 1993)

No ambiente interno so enfatizados alguns aspectos necessrios para a realizao do

diagnstico, como: recursos que a empresa tem sua disposio para cumprir sua misso e
atingir seus objetivos; capacidades e competncias existentes e a desenvolver; caractersticas
internas, principalmente do ponto de vista estratgico; principais causas das foras e
fraquezas; e desempenho interno comparativamente ao desempenho da concorrncia.
O processo de anlise do ambiente interno se inicia atravs do reconhecimento dos
recursos disponveis na empresa. Esses podem ser tangveis, como: mquinas, equipamentos,
instalaes e edificaes, matrias primas, entre outros. Os recursos ditos intangveis so:
marcas e patentes, mtodos de processo, pesquisa e desenvolvimento, confiana por parte dos
consumidores e funcionrios, tradio no mercado, entre outros. Assim, a estrutura bsica de
funcionamento de uma organizao est baseada nos recursos existentes e nas capacidades
desenvolvidas internamente para a gesto de tais recursos.
Aps a identificao das foras e fraquezas da organizao devem-se avaliar os fatores
crticos de sucesso da mesma. Essa ferramenta tem por objetivo priorizar as atividades-chave
do negcio, que precisam ser muito bem executadas para que a organizao atinja seus
objetivos. Para exemplificar podem-se citar inmeros casos onde a sinergia entre as empresas
pode alavancar ganhos para as organizaes os quais terminam por se reverter para os
consumidores, sem esses ganhos financeiros ou no. Os shoppings centers terminaram por
representar um ganho para os clientes com a oferta de comodidade e de opes de vendas. As
empresas que passaram a financiar as compras de seus clientes ou de estabelecer parcerias
com financeiras tambm. Essas aes passaram a ser entendidas como agregao de valor,

que na viso de Vicente Falconi (Campos, 1994), na publicao: Gerenciamento da rotina do

trabalho do dia-a-dia, assim se manifesta: Sempre que o trabalho humano satisfaz
necessidades de pessoas, ele agrega valor. Agregar valor agregar satisfao ao seu cliente. O
cliente s paga por aquilo que, na sua percepo, tem valor. Continuando diz: aumentar o
valor agregado do seu produto aumentar o nmero de caractersticas deste produto, que so
apreciadas pelo cliente.
Em um mercado cheio de oportunidades uma empresa forte tem grande capacidade de
ao ofensiva, ao passo que quando o cenrio passa a ser ameaador a empresa pode ter
grande capacidade de defesa. Em um mesmo mercado, cheio de oportunidades, as empresas
mais fracas passam a ter uma deficiente capacidade de defesa, e em um mercado cheio de
ameaas essa mesma empresa passa a ser vulnervel.
Aps realizar a anlise interna, o gestor estar apto a identificar com clareza suas
principais vantagens competitivas, assim como seus pontos fracos. importante nessa fase
que se busque compatibilizar as informaes obtidas na anlise interna e externa. Atravs da
anlise dos pontos fortes e fracos, os gestores e suas equipes podero determinar com mais
clareza as prioridades em termos de ameaas e oportunidades existentes no ambiente externo.
Com isso, eles tero as informaes necessrias para determinar os objetivos e as estratgias
que possam aproveitar melhor as competncias da empresa e equacionar os problemas
internos identificados, assim como responder s ameaas e oportunidades identificadas
externamente.
Depois de analisadas as oportunidades e ameaas e identificados os pontos fortes e
fracos, a organizao pode obter a matriz SWOT que traa uma anlise da situao atual do
negcio e deve ser refeita regularmente, medida que seus concorrentes crescem e o ambiente
em sua volta modifica, haja vista adaptar a organizao s mudanas. Segue abaixo os passos
que devem ser seguidos pelas organizaes para a obteno da referida matriz:
Dividir todos os pontos fortes identificados em dois grupos, os que esto e os que no
esto associados a oportunidades potenciais ou ameaas latentes em seu setor;
Dividir os pontos fracos da mesma forma, associando a oportunidades e ameaas;
Construir uma matriz com quatro quadrantes;
Incluir os pontos fortes e pontos fracos da organizao, juntamente com as
oportunidades e ameaas do setor em cada um dos quatro quadrantes.

A anlise SWOT uma ferramenta que fornece uma orientao extremamente til que
na maioria das partes fundamental o bom senso devendo ser utilizada continuamente com o

objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito pela organizao. No
primeiro momento necessrio corrigir o que est errado e depois aproveitar as oportunidades
identificadas pela empresa no mercado de atuao. Em seguida deve-se dar ateno a outros
problemas e reas. Segue abaixo as etapas que devem ser abordadas durante a anlise:
Eliminar possveis pontos fracos da empresa, identificados em reas nas quais voc
enfrenta ameaas graves de seus concorrentes e tendncias desfavorveis em um
ambiente de negcios dinmico;
Capitalizar as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes
significativos;
Corrigir possveis pontos fracos identificados em rea que contm oportunidades
potenciais;
Monitorar as reas nas quais foram identificados os pontos fortes para no ser
surpreendido no futuro por possveis riscos latentes.
Em sntese, a estratgia da utilizao da matriz SWOT resume-se em eliminar os pontos
fracos onde existem riscos ou ameaas e fortalecer os pontos fortes em reas onde se
identificam oportunidades
Mediante estas anlises entende-se que as organizaes no podem deixar que o seu
negcio fique limitado s oportunidades em que possui as foras exigidas pelo mercado e sim
devem adquirir foras para explorar outras oportunidades melhores bem como devem atentarse para a conscientizao de que muitas vezes um negcio vai mal no porque faltam a seus
setores ou departamentos as foras necessrias, mas porque no trabalham em equipe.
Portanto, muito importante avaliar os relacionamentos interpessoais e interdepartamentais
como parte da auditoria do ambiente interno. E para isso necessrio ter em mente tambm
que os pontos fortes s podem ser considerados fortes se suas capacidades e insumos
estiverem alinhados aos fatores crticos de sucesso da empresa, que so pr-condies internas
referentes s habilidades e os recursos que a empresa precisa necessariamente ter o respectivo
sucesso e a estes devem ser includos a mais nova tecnologia, o servio mais simptico, o
marketing mais brilhante ou a melhor localizao.
3.2 Estabelecimento das diretrizes organizacionais
A prxima parte do processo de planejamento estratgico o estabelecimento das
diretrizes organizacionais. Estas diretrizes so formadas pelos seguintes elementos: negcio,
misso, viso, objetivos e valores organizacionais. Esse conjunto de elementos caracteriza a
posio em que a organizao est e aonde quer chegar. o momento certo para checar o que
ser mantido e o que ser mudado bem como o que a organizao deseja daqui para frente.
O negcio o escopo que delimita o espao de atuao da organizao. Considera suas
competncias centrais ou suas limitaes auto-impostas e reais. Envolve as escolhas feitas
com base na percepo das oportunidades que o mercado oferece ou demanda.
Dois aspectos mensurveis podem definir uma organizao: suas habilidades em
conjunto com o somatrio de seus conhecimentos e o que essa empresa se prope e necessita
fazer, ou seja, o que a organizao sabe e o que ela pretende fazer. Delimitar o negcio o
mesmo que estabelecer fronteiras e por meio dessa linha divisria, que a empresa se
relaciona com o mundo. As habilidades que a organizao possui e o que ela se prope a

realizar podem ser especificados pela definio do pblico-alvo que pretende atender,
caracterizado por faixa de renda, local de moradia e hbitos de consumo.
A misso da empresa consiste na sua razo de ser e determina a sua identidade. Apesar
da sua definio ser um elemento essencial para a gesto de qualquer organizao, comum o
gestor no conseguir definir com clareza sua misso por confundi-la com o prprio
produto/servio oferecido. Quando isso ocorre, a organizao restringe a sua misso mera
produo do bem ou do servio, no conseguindo enxergar a necessidade qual atende, o que
pode limitar a sua perspectiva em termos de atuao estratgica no mercado.
Por outro lado, existem muitas empresas que conseguem definir bem sua misso e, com
isso, saem na frente dos concorrentes, conseguindo estabelecer estratgias mais coerentes para
atender as necessidades de seus clientes.
Um exemplo de fcil entendimento sobre misso pode-se citar o da Nike, cujo negcio
da vender atitude. Isso significa que a Nike no quis apenas vender calados esportivos, mas
tambm transformar o tnis num smbolo de status. No estar no negcio do tnis e sim da
atitude, levou a empresa a definir uma estratgia pioneira e coerente com o seu negcio,
terceirizando toda a sua produo e concentrou-se no desenvolvimento de modelos e no
marketing da marca. Atualmente a empresa est entre as dez marcas mais conhecidas entre as
maiores empresas dos Estados Unidos da Amrica.
Outro exemplo interessante de definio de misso, dessa vez no Brasil, a
Kopenhagem. Essa empresa estabeleceu sua misso no como a de vender chocolates, mas
presentes. Isso possibilitou empresa criar uma estratgia diferenciada, cobrando um preo
superior para os seus produtos. Se o seu negcio fosse produzir e vender chocolates, seus
concorrentes seriam a Lacta, a Garoto, a Nestl dentre outras. Entretanto, a empresa preferiu
um outro nicho, disponibilizando seus produtos em embalagens para presente e suas lojas so
localizadas em shopping centers e no em aeroportos.
Esses exemplos mostram que a definio da misso da empresa um elemento essencial
para determinar o seu posicionamento estratgico. Para definir bem uma misso preciso que
se considere trs elementos (Thompson e Strickland, 2000):
As necessidades do consumidor, ou o que est sendo atendido;
Os grupos de consumidores, ou quem est sendo atendido;
As tecnologias usadas e funes executadas, ou como as necessidades dos
consumidores esto sendo atendidas.
Tendo as necessidades dos clientes como foco, a misso definida dentro de um
horizonte de longo prazo. Essa misso deve ser comunicada para toda a empresa, de forma a
criar um senso comum de oportunidade, direo e significado, mantendo uma aderncia dos
pblicos interno e externo com as aes e estratgias adotas pela empresa. Uma misso bem
definida prepara a empresa para o futuro, pois estabelece uma viso comum entre os membros
quanto aos rumos da empresa e transmite a identidade e a finalidade da empresa para os seus
diferentes stakeholders.
Alm de explicitar bem sua misso e divulg-la, necessrio que os gestores tambm
definam claramente a viso e os objetivos da empresa.
A viso consiste num macro objetivo, no quantificvel de longo prazo, que expressa
onde e como a organizao pretende estar no futuro. A viso atua como um elemento
motivador, energizando a empresa e criando um ambiente propcio ao surgimento de novas

idias. Toda viso tem um componente racional, que produto da anlise ambiental e outro
componente emocional, que produto da imaginao, da intuio e da criatividade dos
gestores. Por isso, todo processo de planejamento composto tambm de uma certa dose de
feeling, onde aos fatos e dados so adicionados capacidade empreendedora e visionria
daqueles que esto planejando.
Ao contrrio do que se pode imaginar num primeiro momento, a formulao da viso
no exclusividade da alta gerncia da empresa. Ela pode ser estabelecida em qualquer nvel
hierrquico, individualmente ou de forma coletiva. Para que ela funcione melhor preciso,
entretanto, que ela seja disseminada. Portanto, correto afirmar que a viso mais consistente
quando a organizao consegue incorpor-la em seus diferentes nveis, fazendo com que
estes, de forma sinrgica, busquem alcan-la no longo prazo. Um exemplo desse processo
ocorreu no caso do grupo Disney, que no desapareceu depois da morte de seu idealizador
Walt Disney, o qual deixou de herana a sua viso de: criar um mundo onde todos possam
se sentir crianas.
Para concretizar a misso e a viso da empresa, necessrio definir claramente os
objetivos a serem alcanados. Os objetivos so resultados que a empresa busca atingir,
podendo ser de longo, mdio ou curtos prazos. Para que os objetivos exeram sua funo
devem ser:
especficos, indicando claramente o que se quer alcanar;
passveis de serem alcanados, para no causar desnimo na equipe;
flexveis, de forma que possam ser modificados, caso haja necessidade;
A definio clara dos objetivos essencial, pois eles sero a referncia no momento da
avaliao do processo de planejamento e um objetivo mal formulado pode ento comprometer
todo este processo.
Uma organizao pode ter mltiplos objetivos que envolvem todas as reas da
organizao tais como: objetivos de posio no mercado, de inovao, produtividade e de
qualidade, de rentabilidade, de custos dentre outros. Portanto, o planejamento estratgico,
atravs da definio de objetivos consistentes, vai muito alm da lucratividade, buscando
estabelecer resultados de longo, mdio e curto prazos, em diferentes dimenses do
desempenho da empresa.
Valor a constelao de preferncias, averses, pontos de vista, deveres,
inclinaes internas, julgamentos racionais e irracionais, preconceitos e padres de
associao que determinam a viso de mundo de uma pessoa. (Spranger, 1928)

Os valores organizacionais so idias fundamentais em torno das quais a organizao

foi construda e representam as convices dominantes, as crenas bsicas, aquilo em que a
maioria das pessoas da organizao acredita. Estes so elementos incentivadores que
direcionam as aes das pessoas na organizao, contribuindo para a unidade e a coerncia do
trabalho bem como sinalizam o que se persegue em termos de padro de comportamento de
toda a equipe na busca da excelncia.
3.3 Formulao da estratgia
"Estratgia um conjunto de regras e tomada de deciso em condies de
desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao entre a
empresa e o seu ecossistema". (Ansoff, 1965)

Logo aps a definio das diretrizes organizacionais, a empresa necessita estabelecer os

caminhos para alcan-las e esta a finalidade da estratgia. Uma empresa voltada ao lucro
compe-se de um conjunto de idias, prticas, processos e indivduos que, associados e
sustentados por recursos sempre escassos, devem criar e capturar valor de forma superior a
outras empresas que competem pelos mesmos clientes e necessidades.
A estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando
atingir objetivos definidos previamente. uma metodologia gerencial que permite estabelecer
o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interaes com os ambientes
interno e externo. Dela resulta um plano estratgico, ou seja, conjunto flexvel de informaes
consolidadas, que serve de referncia e guia para a ao organizacional podendo ser
considerado como uma bssola para os membros de uma determinada organizao.
A construo da estratgia passa, portanto, pela identificao dos fatores determinantes
criao da captura de valor que potencializem a melhor combinao das idias sobre o
negcio e seus rumos com as prticas, atravs das estruturas de comando e execuo, dos
processos e da capacidade dos indivduos em realiz-las, sempre tendo como foco
fundamental os clientes e suas necessidades.
A elaborao da estratgia pode ser definida a quatro nveis: estratgia corporativa, que
abrange toda a empresa e suas unidades de negcios; estratgia de negcios, desenvolvida
individualmente para as unidades de negcios que integram corporao; estratgia
funcional: desenvolvida individualmente para os setores, por exemplo, estratgia de
marketing e estratgia de produo; e estratgia operacional, desenvolvida para regies e
unidades fabris especficas. Todas as esferas estratgicas desta estrutura so utilizadas por
empresas diversificadas, contudo, empresas menores que trabalham somente em um negcio
utilizaro predominantemente as estratgias corporativa, de negcios e operacional, como
mostra a figura abaixo.

Em 1987, Mintzberg, destacado autor no campo da estratgia empresarial, demonstra

que no existe uma nica definio de estratgia. Sintetizando os diferentes significados
atribudos ao conceito de estratgia ao longo do tempo, este autor ressalta cinco definies
que ele denomina os 5Ps da estratgia:
Plano: a estratgia consiste numa linha de conduta ou um guia de ao intencional,
que conduz os diferentes nveis e reas da empresa. Entendidas como planos, as

estratgias so formuladas antes das aes, s quais elas se aplicam, sendo

desenvolvidas conscientemente e intencionalmente.
Padro: a estratgia pode surgir de uma constncia no comportamento e indicar um
padro de continuidade (rotina). Segundo essa definio, a estratgia pode surgir das
prprias aes cotidianas, de forma intencional ou no.
Pige (armadilha): a estratgia age como uma manobra particular para eliminar ou
enfraquecer o concorrente, sendo utilizada como um instrumento para lidar com a
competio que a empresa enfrenta na sua Indstria.
Posio: a estratgia uma forma de localizar a empresa no seu meio ambiente,
melhorando sua posio competitiva. Nessa concepo a estratgia permite definir o
local (dentro do ambiente mais amplo) onde a empresa vai concentrar os seus
recursos, visando manter ou melhorar sua posio.
Perspectiva: a estratgia reflete os conceitos, os valores e as perspectivas partilhados
pelos membros da organizao. Nessa definio, a estratgia tambm influenciada
pela forma como a empresa e seus membros percebem o ambiente. A personalidade e a
cultura da empresa sero ento determinantes para a definio da estratgia.
Estas definies mostram que a estratgia pode ser fruto de um processo deliberado conduzido pela presidncia e diretoria da empresa, de forma sistemtica - como tambm pode
surgir de um processo emergente sendo formulada a partir da prtica, atravs de um
processo contnuo de aprendizado. Uma empresa onde reconhecidamente as estratgias so
emergentes a 3M, cuja viso descrita como ser reconhecida como a empresa mais criativa
do mundo. Essa viso tem se consolidado graas a uma forma de gesto que estimula o
envolvimento dos trabalhadores na formulao das estratgias da empresa. Muitos produtos
da empresa 3M, como o famoso post it, surgiram das inovaes produzidas pelos prprios
funcionrios que, em seguida, foram adotadas pela empresa como um todo.
Dessa forma a formulao de alternativas estratgicas torna-se um processo de escolha
racional entre possibilidades diversas de combinaes onde a melhor aquela que maximiza o
uso dos elementos voltados efetivamente ao desenvolvimento da organizao, da criatividade
e capacidade de aprendizado das suas pessoas, impulsionando a inovao e adaptabilidade a
novas situaes.
Na essncia, o propsito final da formulao estratgica visa a expanso e
fortalecimento de relaes duradouras e estreitas da empresa com seus fornecedores e
clientes, atravs de uma proposta de valor superior de forma sustentada. importante que a
empresa saiba adaptar sua estratgia s condies internas e externas identificadas na etapa do
diagnstico e alm de formular coerentemente seu mix estratgico, seja capaz de coloc-lo em
prtica, de forma a atingir os objetivos previstos como ser mostrado na etapa de
implementao da estratgia.
Antes de definirmos a etapa de implementao necessrio tambm conhecermos o
portflio de negcio que uma tcnica utilizada para a formulao de estratgias
organizacionais e objetiva identificar a posio da organizao no mercado, relacionando a
atratividade e a fora do mercado, a fim de sugerir uma estratgia bem como conhecer a
matriz BCG que fora desenvolvida para analisar o posicionamento e possibilidades de cada
unidade de negcios de uma organizao a fim de identificar lderes de mercado, que

juntamente com a matriz SWOT e as 5 foras de Poter formam as ferramentas indispensveis

no processo do planejamento estratgico das organizaes.
Segundo Daft (2005), para se comear um negcio deve-se analisar uma estratgia que
envolva toda a organizao, chamada de estratgia de portflio, que visa criar sinergia (uma
rea de negcios influenciar positivamente a outra) e combinao das unidades estratgicas de
negcios. A maneira til de pensar sobre esta estratgia a matriz BCG criada pelo Boston
Consulting Group, um grupo de consultoria da cidade de Boston, nos EUA, que organiza os
negcios de uma organizao em forma de matriz, com os vetores participao no mercado e
taxa de crescimento da empresa. O primeiro define a participao em relao concorrncia e
o segundo est relacionado com o crescimento da indstria como um todo. As combinaes
entre alta ou baixa taxa de crescimento com alta ou baixa participao no mercado formam
quatro quadrantes, conforme a ilustrao abaixo.

No primeiro quadrante tem-se o questionamento ou oportunidade, o qual indica que a

organizao precisa ponderar bem antes de decidir sobre a convenincia de investir em um
negcio. Produtos ou servios nessa posio absorvem grande quantidade de capital e so
negcios caracterizados pela baixa participao em mercados com alta taxa de crescimento.
aqui que a grande maioria deles se posiciona no incio das atividades . Dependendo do
momento aqui as estratgias podem variar dentre, eliminao, desacelerao ou investimento.
Em seguida, no segundo quadrante os negcios tornam-se estrela quando bemsucedido torna-se estrela e caracterizam-se pela alta participao em mercados de alto
crescimento. Embora lderes, esses servios ou produtos ainda necessitam de investimento
para se manterem nesta posio. Aqui a estratgia investir.
Aps, no terceiro quadrantes, tem-se a vaca leiteira interpretada por negcios com alta
participao num mercado em baixo crescimento. o melhor dos mundos, pois no
necessitam mais de investimentos para sua expanso, servindo de base de sustentao para a
empresa no lanamento de novos produtos ou servios, servindo como estratgia a
manuteno.
O ltimo quadrante identificado como abacaxi, onde os negcios proporcionam
prejuzos ou geram pouco lucro alm da baixa participao em mercados de baixo
crescimento. A empresa deve avaliar se est mantendo esses negcios por razes sentimentais
ou por uma esperada reviravolta na taxa de crescimento de mercado bem como uma nova
chance para conseguir a liderana, haja vista no comprometer a sade financeira da empresa.
Neste a estratgia pode varia de desacelerao ou mesmo de eliminao.

Na matriz BCG possvel observar a evoluo dos negcios comparando-se ao ciclo de

vida dos produtos que so identificados pela introduo, onde os negcios possuem baixa
lucratividade; pelo crescimento, onde o mercado assimila o produto num curto espao de
tempo garantindo um consequente aumento no lucro; pela maturidade, h reduo na taxa de
crescimento das vendas, o lucro se estabiliza e, dependendo da ao da concorrncia, pode at
diminuir e pelo declnio, onde o marcado passa por intensa queda nas vendas e no lucro. Na
figura abaixo o eixo horizontal mostra o tempo, e o vertical indica as vendas, em volume ou
valores o que permite o cruzamento das informaes mencionadas neste pargrafo, haja vista
estabelecer o estgio de desenvolvimento do produto ou servio.

Analisando-se a matriz BCG, a preocupao manter o portflio da empresa com o

caixa equilibrado, fazendo com que as vacas leiteiras garantam o desenvolvimento de outras
atividades, estimulem o desenvolvimento das estrelas, faa uma anlise seletiva dos negcios
que esto em questionamento e abandone os abacaxis que no se tornarem estrelas.
O portflio foi desenvolvido pela McKinsey em 1970 depois de interpretar que a matriz
BCG era insuficiente por considerar apenas duas variveis. Este novo modelo administrativo
possui os seguintes objetivos: decidir o quanto a unidade de negcio estratgico deve receber
de investimentos, desenvolver estratgias de crescimento para adicionar novos produtos ou
servios ao portflio bem como decidir quais servios ou produtos sero retirados. A
ilustrao abaixo mostra a matriz de portflio desenvolvida com base em dois eixos:
horizontalmente desenhada a atratividade do mercado e na vertical a fora rotativa do
mercado. Os eixos so divididos igualmente em trs partes formando nove clulas.

A relao especfica dos critrios avaliados varia de um setor para outro dentro de uma
mesma organizao, como tambm varia para os mesmos setores em organizaes diferentes.
Os critrios de atratividade do mercado correspondem a caractersticas positivas e negativas

do mercado como o tamanho do mercado, taxa de crescimento do mercado, preo, estrutura

competitiva, lucratividade da indstria, variao de demandas, oportunidade de diferenciar
produtos e servios, estrutura de distribuio, desenvolvimento tecnolgico bem como
aspectos, tcnicos, sociais, ambientais, sociais e humanos; enquanto que os critrios das
foras do produto relativas no mercado so prprios do produto que, de alguma forma,
possam influenciar decisivamente no sucesso ou no fracasso onde so citados a imagem, fora
do marketing, lealdade do cliente, participao do produto no mercado em evidncia, posio
relativa da participao entre os concorrentes, posio relativa de custos entre os
concorrentes, fora da distribuio e a capacidade de produo, rentabilidade, recursos
financeiros disponveis pra investimento, possibilidade de inovao tecnolgica e qualidade
do produto.
De acordo com sua importncia, atribui-se um percentual aos critrios, sendo que ao
final, a soma dos percentuais deve ser igual a 100%. Em seguida deve-se quantificar a
avaliao relativa para cada um dos critrios, tanto os de atratividade do mercado, quanto os
das foras do produto relativas no mercado atribuindo nmeros que variam de 1 a 5, sendo 1
para critrios de baixa atratividade, de 3 a 4 de mdia atratividade e 5 para critrios de alta
atratividade. Logo aps multiplica-se o percentual do critrio pela avaliao relativa do
mesmo critrio, obtendo-se o total e finalmente, soma-se o produto obtido a cada um dos
critrios e tem-se o valor total. Obtidos esses valores, atribuem-se a eles a classificao alta,
mdia ou baixa. Assim, possvel situar o portflio em discusso numa das nove clulas
da matriz conforme exemplo abaixo, de atratividade do mercado para um produto qualquer:

No exemplo acima, o portflio poderia ocupar as posies IV, V ou VI da matriz e as

mesmas operaes devem ser feitas para as foras do produto relativas no mercado. Suponhase que o valor encontrado seja alto. Tem-se, ento, a atratividade do mercado mdia e as
foras do produto relativas no mercado, altas. Ao colocar os dois conceitos na matriz, o
resultado ser a clula IV. Esse resultado implica dizer que estrategicamente necessrio a
organizao: investir objetivando crescimento em segmentos selecionados, novos e atraentes
que correspondam s foras da empresa bem como diminuir progressivamente os
investimentos para aumentar a rentabilidade. Estes e outros resultados possuem suas
respectivas estratgias registradas na tabela abaixo, referentes ao crescimento, manuteno
dos ganhos e retirada de produtos e servios.

A principal limitao da matriz McKinsey-GE(General Eletric) a subjetividade, pois

para o mesmo estudo, um analista pode tirar concluses sobre o percentual e a avaliao
relativa, totalmente diferentes de outro. Para evitar ou pelo menos reduzir os erros desta
anlise necessrio trabalhar com informaes mais precisas.
4. IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento consiste na
implementao da estratgia, pois nessa fase que o planejamento ir se concretizar.
Atualmente percebe-se que uma parcela mnima das estratgias formuladas so
implementadas. Em geral, os gestores buscam resolver esse problema, ampliando o controle,
buscando gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes,
alegando que esses so incapazes de colocar em prtica o que foi formulado. Entretanto, o
verdadeiro problema pode estar alm: na separao entre formulao e implementao, na
dissociao entre pensar e agir.
Durante muito tempo compreendido como um processo top-down, definido
formalmente pela alta gerncia e repassado para os demais nveis, o planejamento visto e
praticado hoje, em muitas empresas, como um processo contnuo de reflexo sobre onde se
quer chegar definido pelos objetivos e de como se chegar l por meio da estratgia. Nesses
casos, o planejamento deixa de ser uma funo exclusiva de um departamento da empresa,
passando a ser uma atribuio de todos os nveis, estratgico, ttico e operacional.
Por outro lado, a distncia entre esses nveis tambm diminui, ou seja, a formulao e a
implementao da estratgia se tornam cada vez mais interdependentes. Atualmente difcil a
formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, no prprio

desenvolvimento da gesto da empresa que os gestores e suas equipes definem e

implementam as estratgias, buscando aprender com os erros cometidos. No cotidiano
empresarial, o planejamento constitui tambm um processo de aprendizado contnuo, onde a
formulao e a implementao se tornam indistinguveis.
A responsabilidade da elaborao e implementao da estratgia est definida quanto ao
nvel organizacional: estratgico, neste o diretor executivo e executivos possuem autonomia
para tomar decises que afetem todo o negcio, incluindo as unidades de negcios; ttico, os
gerentes possuem responsabilidades por unidades de negcios especficas; e operacional, os
gerentes funcionais atuando dentro de unidades de negcios.
Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com esse lado
imprevisvel do processo de planejamento, sendo flexvel e capaz de realizar as mudanas de
curso necessrias implementao da estratgia. Assim, importante levar em considerao
que as estratgias podem surgir dos lugares mais estranhos e de pessoas que no se esperava.
O papel da liderana, segundo esta concepo, no apenas de preconceber ou imaginar com
antecipao as estratgias, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual
novas estratgias podem emergir.
5. CONTROLE
Nesta fase, observa-se como a organizao est indo conforme a situao desejada.
Quanto ao controle, ele espera ser definido como a ao necessria para assegurar o
cumprimento dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos. (Oliveira,
2007)

O controle literalmente a ltima parte deste processo e se concentra na monitorao e

avaliao do planejamento estratgico no sentido de melhor-lo e assegurar um
funcionamento adequado.
A funo do controle indispensvel ao sucesso dos negcios porque indica desvios de
rota, falhas e adequaes necessrias melhoria da estratgia. Este controle acaba fornecendo
a realimentao, que crtica para se determinar se todas as etapas do processo do
planejamento estratgico so apropriadas, compatveis e esto funcionando de forma
apropriada.
Para realizar esta etapa, os administradores devem entender claramente os resultados de
uma ao em particular, podendo ento determinar se os resultados previstos esto ocorrendo
e fazer as mudanas necessrias para garantir que os ocorram os resultados desejados.
Nesta etapa est compreendida a determinao de indicadores de desempenho, a criao
de sistemas e mtodos capazes de suportar a demanda por informaes geradas pelos
stakeholders bem como envolve processos como: medio do desempenho; comparao do
desempenho observado com os padres estabelecidos e anlise dos desvios dos mesmos; ao
corretiva provocada pelas anlises efetuadas, acompanhamento da ao corretiva bem como a
adio de informaes para desenvolver os futuros ciclos.

No processo de medio do desempenho podemos destacar a utilidade da auditoria

estratgica que uma avaliao das reas que fazem parte do processo de planejamento
estratgico dentro de uma organizao, sendo que cada empresa dever adequar esta
ferramenta ao atendimento das respectivas necessidades utilizando a objetividade e a
capacidade de formular questes crticas em sua conduo.
Os mtodos para realizar esta medio esto divididos em grupos qualitativos e
quantitativos, os quais formam a base de ao do controle estratgico. As medies
qualitativas so avaliaes que resultam em dados que so resumidos, cuidadosamente, de
forma subjetiva e organizados, haja vista evitar que os resultados da auditoria sejam invlidos,
antes que quaisquer concluses sejam traadas. As medies quantitativas so avaliaes
organizacionais que resultam em dados numricos e organizados antes que as concluses
sejam traadas. Mediante estas formas de medir o desempenho da organizao importante
ressaltar que todas as reas criticas apontadas pelos objetivos organizacionais devem ser
avaliadas.
Estas medies devem ser comparadas com duas marcas de desempenho estabelecidas:
os objetivos, que so simplesmente a sada de uma etapa anterior do processo do
planejamento estratgico; e os padres organizacionais, que so desenvolvidos para refletir os
objetivos organizacionais e indicam os nveis aceitveis de desempenho organizacional.
Como exemplos destes padres temos o de lucratividade, o lucro que a organizao pretende
ter em determinado perodo; de posicionamento de mercado, o percentual do mercado total
que a organizao gostaria de ganhar de seus concorrentes; de liderana de produto ou
servio, indica os nveis de inovao de produtos ou servios que fariam com que os
consumidores vissem a organizao como lder de mercado dentre outros.
Aps a realizao do processo de avaliao, tomam-se as atitudes corretivas que sejam
garantidas. Estas aes so definidas como a mudana que o administrador faz no modo como
a organizao funciona para garantir que ela possa alcanar os objetivos organizacionais de
forma mais efetiva e eficiente e trabalhar de acordo com os padres estabelecidos. A base para
determinar como esta ao corretiva deve ser executada, entender completamente as etapas
do processo de controle estratgico e a forma como elas se relacionam com as principais
etapas do processo do planejamento estratgica
Para obter sucesso na etapa do controle estratgico, a organizao deve ter informaes
vlidas e confiveis que reflitam, continuamente, as diversas medidas de desempenho
organizacional utilizando geralmente sistemas que iro gerenciar estas informaes. Os
responsveis por controlar a estratgia devem trabalhar tendo em vista o valor da informao,

a converso desta em conhecimento til e prtico capaz de revelar ou sinalizar qual a direo
a ser seguida, ou qual caminho no seguir.
6. ESTUDO DE CASO: Exemplo de Sucesso
Para entendermos e nos familiarizarmos com os resultados extraordinrios que o
planejamento estratgico proporciona s organizaes que o seguem de forma consistente e
tica, ser apresentado a seguir um estudo de caso da Rede Globo de Televiso envolvendo o
programa Auto Esporte onde estaro identificados os seguintes itens: o problema e o
diagnstico, a estratgia e a implementao bem como os resultados.
6.1 Problema e Diagnstico
Mais de 10 anos aps a abertura econmica do mercado brasileiro a economia nacional
apontava para um alto crescimento de seu mercado automobilstico. Na poca, os modelos
franceses voltaram a ser fabricados no Brasil, e diversas empresas estabeleceram fbricas no
pas. Algumas pesquisas apontavam o alto envolvimento do brasileiro com veculos a motor,
seu interesse pelo assunto e o potencial econmico desse mercado. A TV Globo identificou
que na poca no existia na TV aberta uma revista eletrnica voltada ao mercado
automobilstico e que atendesse a demanda deste nicho.
Considerando o cenrio exposto e a crescente procura por projetos comerciais que
atendessem ao setor automobilstico e outros segmentos ligados ao negcio, a Rede Globo
buscou um formato de programa que comportasse a demanda do mercado e o interesse dos
telespectadores.
6.2 Estratgia e Implementao
Assim, em outubro de 2002 entrou no ar, o primeiro programa Auto Esporte, depois de
um perodo de programetes veiculados dentro do Esporte Espetacular. Inovador no formato e
na abordagem, o Auto Esporte foi primeiro programa na TV aberta brasileira, criado pela
Rede Globo voltado para o pblico que gosta de veculos a motor. A linha adotada pelo
projeto, de trabalhar sempre com materiais exclusivos e abordar de forma diferenciada as
aes comerciais, tornou, em pouco tempo, o Auto Esporte em referncia de credibilidade
entre as grandes montadoras no pas.
Para atender tanto as necessidades comerciais do projeto quanto para desenvolver seu
contedo, semanalmente acontecem reunies dos produtores do Auto Esporte para definir a
pauta do programa, bem como, so feitas regularmente pesquisas para entender o que o
telespectador quer ver no programa. Dentre as vrias possibilidades de pautas, os assuntos
mais abordados so: servios, carros dos sonhos, novidades do mercado, comportamento e
carros antigos.
6.3 Resultados
O Auto Esporte o programa lder em sua faixa horria com resultados expressivos,
tanto de audincia quanto comerciais. Alm disso, o programa mais qualificado da TV
aberta brasileira quando se deseja atingir o pblico masculino das classes AB com mais de 25
anos. A prestao de servios dentro do programa trouxe a ateno tambm do pblico
feminino e ajudou a dar novos parmetros para o consumidor decidir uma compra e executar
um trabalho qualquer no carro, seja de mecnica ou uma transformao. Temas como a
manuteno automotiva, direo segura e legislao de trnsito foram amplamente abordados.

O Auto Esporte consolidou a parceria para o desenvolvimento de projetos especiais que

levaram informaes relevantes para o telespectador, atendendo, ao mesmo tempo,
necessidades de comunicao do mercado automobilstico. Desde a sua criao, registram-se
centenas de projetos criados com exclusividade e feitos em conjunto com as principais marcas
do setor. Carros antigos por exemplo, era um assunto esquecido no mercado que ganhou
relevncia depois de ser pauta frequente e ganhar visibilidade dentro do Auto Esporte.
Lanamentos, novas tecnologias, direo defensiva, iniciativas pioneiras. So diversos os
cases que incluem ainda a rea esportiva com a cobertura de eventos que crescem a cada ano:
rallys de velocidade e regularidade, a GP2, alm do incentivo formao de novos pilotos no
kart dentre outros.
7. VANTAGENS E DESVANTAGENS
O planejamento estratgico, quando adequadamente utilizado, proporciona uma srie de
vantagens para a empresa como um todo, entre as quais podem ser citadas:
Identifica reas que exigem decises e garante que a devida ateno lhe ser
dispensada, tendo em vista os resultados esperados;
Estabelece um fluxo mais rgido de informaes importantes para os tomadores de
deciso e que sejam as mais adequadas para o processo;
Facilita a mudana organizacional durante a execuo dos planos estabelecidos,
atravs de uma comunicao adequada e apropriada;
Procura o envolvimento dos vrios elementos da empresa para os objetivos, desafios e
metas atravs do direcionamento dos esforos;
Facilita e agiliza o processo de tomada de deciso;
Facilita a alocao dos recursos da empresa;
Possibilita maior consenso, compromisso e consistncia;
Cria alternativas gerenciais;
Possibilita o comportamento sinrgico das vrias unidades organizacionais;
Possibilita a empresa manter maior interao com o ambiente;
Incentiva e facilita a funo de direo da empresa;
Transforma a empresa reativa em empresa proativa
Facilita e desenvolve um processo descentralizado de deciso na empresa;
Cria situaes em que os administradores da empresa se sentem obrigados a se
afastarem das atividades rotineiras da empresa;
Incentiva a utilizao de modelos organizacionais adequados aos diversos contextos
ambientais atuais e futuros;
Orienta o desenvolvimento de outros planejamentos a nvel ttico ou operacional;
Possibilita a obteno de melhores resultados operacionais;
Fortalece e agiliza o processo oramentrio.
Entretanto, como as organizaes convivem com as imprevisibilidades do ambiente em
geral, devem-se considerar as dificuldades de avaliar a concretizao dessas benefcios para a
empresa como sendo geradas pelo planejamento estratgico.
As desvantagens deste processo podem surgir pelo desconhecimento, por parte da
grande maioria dos executivos da real utilidade dos instrumentos formais do planejamento o
que gera uma descrena quanto sua validade, a qual pode ser externada por perguntas como:

Planejamento utopia?
Planejamento no funciona?
Planejamento para que? No sabemos nem quanto e nem se vai haver inflao?
Para que planejar, com essa poltica governamental instvel?

Dependendo do ambiente organizacional, muitos executivos no querem planejar para o

perodo de 3, 4 ou 5 anos, e afirmam inclusive, que no sabem se a empresa vai existir nessa
poca. Entretanto duas coisas so importantes: enfrentar as dificuldades e planejar o futuro,
porque deixar para planejar o futuro quando ele chegar ser tarde, no haver tempo para a
empresa acompanhar a demanda do mercado podendo ser at mesmo eliminada dele, porque
outras empresas ou concorrentes podero ter tido a preocupao com o planejamento
estratgico.
Outro aspecto negativo ao planejamento estratgico a rea governamental, em seus
vrios nveis, no ter um planejamento adequado. A turbulncia do ambiente cria maiores
desafios, aumentando os riscos e ameaas e tem de fazer o executivo ver que h um nmero
de probabilidades adversas que dificultam a realizao de objetivos e cresce cada vez mais, de
tal fato aconselha quase imperativamente uma definio de objetivos para o futuro e um
acompanhamento atento das possibilidades.
8. DISCUSSES IMORTANTES SOBRE ADMINISTRAO ESTRATGICA
Algumas questes tm recebido especial ateno nos ltimos anos e os administradores
devem consider-las cuidadosamente para determinar como a administrao estratgica deve
ser praticada dentro de uma organizao em particular. Trata-se das operaes internacionais e
da responsabilidade social.
Durante os ltimos anos, os negcios tenderam a se envolver com atividades
internacionais. Como se espera que essa tendncia continue, cada vez mais as organizaes
tero questes internacionais a considerar no futuro como parte de seu processo de
administrao estratgica.
A responsabilidade social, por sua vez, a obrigao administrativa de tomar atitudes
que protejam e promovam os interesses da organizao e o bem-estar da sociedade como um
todo. Reconhecer que tais obrigaes existem tem, necessariamente, um impacto sobre o
processo de administrao estratgica.
9. COMENTRIOS DE ESPECIALISTAS
Segue abaixo algumas frases de especialistas referentes ao entendimento e
importncia do planejamento estratgico no mundo organizacional:
o O Futuro no existe, realmente. Ele criado por ns, no presente.(Tolstoi Grande
autor da literatura Russa).
o As oportunidades normalmente se apresentam disfaradas de trabalho rduo e por
isso que muitos no as reconhecem.(Ann Landers)
o O futuro pertence queles que vem as oportunidades antes que se tornem bvias.
(John Sculley Presidente da Pepsi nos anos 70)
o Quando se abrir uma janela de oportunidades, no abaixe a persiana.(Tom Peters
Americano autor do livro Vencendo a Crise)

o H trs coisas que nunca voltam atrs : a palavra proferida, a flecha desferida e a
oportunidade perdida. Provrbio Chins.

10. CONSIDERAES FINAIS

Percebe-se que o ambiente onde as empresas desenvolvem seu processo de
planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos mercados, a intensificao
das redes e das parcerias, a ampliao das exigncias dos clientes, a diferenciao ampliada
dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do
planejamento nas empresas. Tais mudanas podem at conduzir os gestores a questionar a
prpria viabilidade da aplicao do planejamento. Ser que possvel planejar diante de tanta
incerteza e mudana?

Buscamos mostrar nesta pesquisa que sim, pois o planejamento hoje mais do que
nunca necessrio gesto da empresa. Entretanto, para coloc-lo em prtica de forma efetiva,
preciso que o gestor conhea bem cada um de seus elementos, suas funes e seus limites.
fundamental que saiba utilizar bem os seus instrumentos e, mais do que tudo, que seja
flexvel.
A algum tempo atrs as empresas no tinham essa possibilidade de organizao, mas
que hoje a nica forma estratgica de se obter melhorias e alcanar o que se deseja bem
como para se organizar de maneira a manter a empresa saudvel e para isso importante que
esse planejamento seja realizado passo a passo respeitando princpios e valores ticos para a
eficincia organizacional.
As empresas menos preparadas em um mercado cheio de novos concorrentes, com os
consumidores abandonando antigos hbitos, com vendas de produtos substitutos aumentando,
alta volatilidade cambial, aumento de poder de barganha no s dos consumidores como dos
fornecedores, passa a ser extremamente vulnervel, podendo deixar de existir. Por essa razo
que as empresas devem repensar seus conceitos e ter capacidade de reao rpida, da mesma
forma e deve antever os cenrios. As empresas que se encapsulam em seus nichos de mercado
esto sempre fadadas a serem ultrapassadas ou substitudas pelas concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento estratgico de forma coerente,
adaptando-os realidade da empresa e s suas necessidades, pode ser ento uma excelente
arma competitiva e eficaz, dos gestores estarem preparados para as mudanas, as quais esto
influenciando na prpria prtica do planejamento e lanando alguns desafios para as
organizaes.
Finalizaremos este projeto registrando que no planejamento estratgico se comea
fazendo o que necessrio, depois o que possvel e de repente, se estar fazendo o
impossvel mediante as incertezas do mercado.

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