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AproximacionCOMPLACENCIAEL ENEMIGO DE ROSTRO AMABLEPor Salvador Toms
Rubio Piloto (Ret.) Psiclogo AeronuticoCONTENIDO 1. Conceptos relacionados 2. Definicin
de Complacencia 3. Su explicacin psicolgica 4. La Complacencia en trminos CRM 5. Tipos o
variedades de la Complacencia 6. Formas de evitar la Complacencia 1. CONCEPTOS
RELACIONADOS Si realizramos una indagacin sobre lo que cada persona entiende por
Complacencia, seguro que alguno de los siguientes conceptos apareceran como constructos
interpretativos o, al menos, como sinnimos: Confianza, Autoconfianza, Exceso de confianza,
Certidumbre, Seguridad en uno mismo, Autosatisfaccin, Tolerancia, Laxitud, Anuencia,
Consentimiento, Pasividad, Condescendencia, Creencia, Crdito, Esperanza, Tranquilidad,
Agrado, Blandeamiento, Apata, Indiferencia, y un largo etc. Pero ni estn todos los que saldran,
ni los que presento estn expuestos porcentualmente ordenados, aunque indudablemente los
primeros son los que ms veces se repetiran. De hecho, en una encuesta entre mil pilotos del
mundo entero los conceptos que fundamentalmente se barajaron como descripcin de
Complacencia fueron: exceso de confianza, exceso de autoconfianza y auto-satisfaccin. Vamos,
por lo tanto, a tratar de analizar los ms cercanos que puedan estar relacionados, y ver sus
analogas, para comprobar en cuanto se acercan, separan o como se integran en el concepto de
Complacencia que nos ocupa. Confianza. Segn la Real Academia Espaola de la Lengua se
interpreta, en una de sus acepciones, como Esperanza firme que se tiene de alguien o algo. Y
en psicologa social Confianza es la creencia en que un persona o grupo ser capaz y desear
actuar de manera adecuada en una determinada situacin y pensamientos. Remarcando que la
confianza se ver ms o menos reforzada en funcin de las consecuencias, positivas o negativas,
que de sus acciones se deriven. Autoconfianza. Si a la Confianza le aadimos el prefijo auto
que significa uno mismo, por si mismo , la definiremos como Seguridad que alguien
tiene en s mismo, o en tono un punto ms peyorativo se nos dice que tambin puede
interpretarse como Presuncin y vana opinin de uno mismo. Ampliando algo ms el
concepto, la Autoconfianza sera El convencimiento ntimo de que uno es capaz de realizar con
xito una determinada tarea o misin, o bien elegir la mejor alternativa cuando se presenta un
problema, es decir tomar la mejor decisin. Dicho de una forma ms simple, Autoconfianza es
creer en que, en general, uno va a salir airoso de cualquier situacin, por difcil que parezca. Ante
lo cual cabe preguntarse: Es acaso malo, es acaso negativo, tener confianza firme en uno mismo
o en los dems?. Obviamente, no; sera un poco absurdo. Uno de los objetivos de los actuales
sistemas de prevencin de accidentes es incrementar la confianza del trabajador en su
organizacin y la autoconfianza en l mismo como persona y profesional. Dnde estara, pues, lo
negativo del proceso?: En buena lgica en el exceso de la misma. Exceso de confianza. Cada
persona tiene la capacidad de percibir e identificar los peligros a su alrededor, forma parte de su
instinto de conservacin, de su autovaloracin y de su adaptacin al entorno. Pero cuando
dicha capacidad no es la adecuada surgen los problemas: no se detectan los peligros, se subestima
el riesgo, y se sobreestima nuestra capacidad de respuesta[1]. Todos los excesos se pagan y el
exceso de confianza es bastante habitual entre los humanos. Suele manifestarse bsicamente de

dos formas[2]: exceso de confianza en la accin de terceras personas. A lo que podramos

catalogar como ingenuidad. y exceso de confianza en la accin propia. Ms cerca de la
suficiencia y de la presuncin. Luis A. Valverde nos dice: No es el exceso de confianza lo que
genera directamente los accidentes. Lo sera si se le suma la discapacidad del individuo para
percibir los riesgos a los que esta expuesto, dando como resultado que, precisamente, por dicha
discapacidad acte inadecuadamente. La discapacidad es una condicin o funcin que se
considera deteriorada respecto del estndar general de un individuo o de su grupo. El trmino, de
uso frecuente, se refiere al funcionamiento individual, incluyendo la discapacidad fsica, la
discapacidad sensorial, la discapacidad cognoscitiva, etc. En este caso nos estamos
circunscribiendo a la discapacidad cognoscitiva. Entiendo que hay unanimidad de acuerdo en que
todos somos diferentes, que tenemos una psicologa diferente y por ende una capacidad de
percepcin diferente, pero generalmente no se presta la debida atencin a factores contextuales
como: Cultura, alternativas disponibles, contexto geogrfico, contexto poltico, situacin
econmica, acontecimientos recientes en dicha tarea o puesto de trabajo, el modo y cualidad de la
comunicacin de los riesgos, entre otros, y tampoco demasiada consideracin a factores
individuales como: Variables demogrficas (edad, sexo, etnia), personalidad, valores y creencias,
vulnerabilidad personal a la influencia del grupo (incluidas presiones de los compaeros), control,
destreza, temeridad y voluntariedad percibida, motivacin del riesgo, homeostasis del riesgo,
estrs, atencin y estado de nimo, etc. Un ejemplo claro de exceso de confianza lo representa el
hundimiento del Titanic, el lujoso barco a vapor ingls de 269 metros de eslora que lo converta en
el barco ms grande de su tiempo. Debido a su famosa construccin en acero y con sus diecisis
compartimentos estanco se consideraba insumergible, pero en la madrugada del 15 de abril de
1912, y precisamente en su viaje inaugural desde Southampton a Nueva York, como todo el
mundo sabe, se hunda el Titanic tras colisionar con un enorme iceberg. La masa de hielo perfor
cinco de los compartimentos estancos, uno ms de los que estaban previstos en caso de accidente,
partindose en dos y hundindose en menos de tres horas. El exceso de confianza en la tecnologa
propici que navegara a gran velocidad en aguas peligrosas, no hicieran el debido caso a los
avisos por radio de esta situacin de riesgo, y que ni siquiera llevaran botes salvavidas suficientes
para toda la gente que iba en l, para que los iban a llevar si aquel barco era
insumergible!. Exceso de confianza adobado con una clara discapacidad cognitiva para percibir el
riesgo, ms factores de personalidad, culturales, de valores y creencias y dems elementos
contextuales que queramos aadir. Murieron 1.508 personas. La historia esta a rebosar de
ejemplos de grandes desastres, derrotas, catstrofes y fiascos por exceso de confianza.
Simplemente tratar de intentar una relacin de ellos sera tarea absurda. Pero a continuacin se
apunta, como muy descriptivo, uno de esos carismticos casos de errores por exceso de confianza
que pudo cambiar el rumbo de la historia y, lo que es peor, hubiera podido evitar miles y miles de
muertos. Permtanme su recuerdo. El coronel del Estado Mayor de la Wehrmacht, Claus von
Stauffenberg, fue uno de los ms de doscientos implicados en el complot contra Hitler en plena
efervescencia de la Alemania nazi. La ideologa y prctica hitleriana de exterminio sistemtico de
ciertas minoras, sobre todo la de los judos, le convirti en enemigo acrrimo de Hitler
presentndose, no solo como conspirador, sino como mano ejecutiva. Por su cargo tena acceso
directo a las reuniones del comit de planificacin de las operaciones que el mismo Hitler
encabezaba. Aprovechando tal circunstancia, el 20 de julio de 1944 Stauffenberg coloc un
maletn con una bomba debajo de la mesa de reuniones muy cerca del lugar donde se encontraba

Hitler, pasando discretamente a retirarse de la sala pretextando una llamada telefnica urgente de
Berln. Minutos despus, Stauffenberg, al escuchar la explosin, pens que Hitler haba muerto y,
tal como estaba previsto, radi la palabra Walkiria para confirmar a sus compaeros de
confabulacin el xito de la misin, marchando a tomar tranquilamente un avin hacia Berln.
Grave error el suyo mostrar tal exceso de confianza, ms cerca de la suficiencia y de la presuncin
que de una actitud prudente, ya que Hitler sobrevivi debido a que uno de los asistentes choc con
el pie accidentalmente con el maletn y, obviamente, sin saber lo que contena, lo apart,
colocndolo junto a una de las patas gruesas de la mesa en el lado ms alejado del Fhrer. La
reunin continu hasta que la bomba explot matando a varias personas pero dejando ileso al
dictador. La noticia de la supervivencia de Hitler al atentado se transmiti a toda Alemania y
cuando von Stauffenberg baj del avin fue detenido y fusilado casi inmediatamente. Y si,
volviendo a nuestro objetivo, centrramos nuestra bsqueda en el medio areo nos encontraramos
con una sorprendente (o no tan sorprendente?) estadstica de exceso de confianza, como
responsable de una buena parte de los incidentes/accidentes atribuidos a los factores humanos. 2.
DEFINICIN DE COMPLACENCIA La palabra Complacencia proviene del latn, complacenta,
y se define como: Satisfaccin, placer y contento que resulta de alguna cosa. (Real
Academia Espaola) Actitud tolerante de quien consiente excesivamente. (Diccionario de la
lengua espaola. Espasa-Calpe) Fjense que una de las definiciones alude a un estado emocional
placentero, como resultado de una situacin o circunstancia, y la otra a una predisposicin a
permitir algo sin comprobacin expresa y, para colmo, de forma excesiva. La emocionalidad por
encima de la racionalidad. Aqu encontrarn la justificacin del ttulo a esta exposicin:
COMPLACENCIA, EL ENEMIGO DE ROSTRO AMABLE. Algo que puede llevarnos a
conductas inadecuadas camuflado bajo el manto del atractivo de lo que agrada o se aprueba.
Nuestros sentidos perdidos en un Dolce far niente. Con infinita COMPLACENCIA, los
hombres fueron de un lado a otro por el planeta ocupndose de sus pequeos asuntos, seguros de
su dominio sobre la materia. Tal vez los microbios que vemos al microscopio hacen lo mismo.
Nadie pens que los mundos ms antiguos del espacio pudieran ser fuente de peligro para la
humanidad[3]. Y la propia Biblia nos lo advierte, Con el tiempo la COMPLACENCIA puede
destruirnos, porque el desvo de los ignorantes los matar, y la prosperidad de los necios los
echar a perder". (Proverbios 1:32). Ejemplo en la vida cotidiana Algo tan habitual como cruzar
una calle con el semforo en verde o por un paso de peatones sin comprobar previamente la
inexistencia de peligro mirando a uno y otro lado, es una muestra clara de Complacencia. Sabes
que corres el riesgo de que un conductor imprudente no respete la seal y te atropelle, pero por
alguna razn no activas ese conocimiento en esa situacin especfica; sufres complacencia al
trfico... Y sta puede serte fatal. Llegados a este punto ya nos podemos preguntar: Son la
misma cosa exceso de confianza y COMPLACENCIA? O es el exceso de confianza lo que lleva
a la COMPLACENCIA? O de la COMPLACENCIA caemos en el exceso de confianza? En esta
exposicin trataremos de aportar algunas ideas que ayuden a aclarar un poco el tema. 3.
EXPLICACIN PSICOLGICA El paradigma[4] de Complacencia a mi juicio es ms que
autoconfianza o exceso de confianza, laxitud, pasividad o tolerancia, es un fenmeno humano que
altera comprometidamente a la persona, all donde se encuentre, y por ende a su seguridad.
Podemos tratar de encontrar sus principios psicolgicos a travs de varios caminos. Para el
presente acercamiento permtanme que elija tres vas de anlisis. a) Las actitudes b)
Emocionalidad sobre racionalidad c) Y la Teora de C. E. Osgood[5]a) Las Actitudes Como

sabemos, las Actitudes son Predisposiciones o tendencias a comportarnos de una manera

determinada con respecto a un objeto, especfico o a una clase de estmulo. Entendiendo que
estmulo puede ser desde una idea a una persona o una situacin, y que las Actitudes nos
proporcionan una cierta organizacin cognoscitiva del mundo concreto en que vivimos,
facilitndonos la posibilidad de tomar decisiones en determinadas situaciones, al categorizar o
clasificar ese mundo. Aunque, lgicamente, se puede correr el riesgo de la creacin de
estereotipos, errores de juicio prejuzgando a algo o a alguien, o incluso conducirnos a ver u or
aquello que esperamos or o ver.[6]Y no debemos obviar que en las Actitudes podemos
apreciar tres aspectos: - Cognitivo. Es decir, el conocimiento concreto que se tiene de algo o de
alguien. - Afectivo. Consecuente sentimiento que despierta ese estmulo. - Conductual. La
respuesta real que origina. Y que un cambio de actitud acaba cambiando las conductas de las
personas. En este contexto, para Flagren, Complacencia es, por tanto, un proceso psicolgico
por el cual las actitudes son gradualmente cambiadas desde un buen grado de profesionalismo,
hacia un deterioro del mismo.[7] Definicin que l mismo dice est orientada a su posible
conexin con accidentes e incidentes en aviacin y en relacin con los FF.HH. y el entrenamiento
en CRM. Puede entenderse que se pretende expresar con ella la involucin desde una actitud
proactiva, con conductas coherentes con la misma y asumiendo el pleno control de nuestra
conducta vital de modo activo, hasta una actitud reactiva, en donde la persona de forma pasiva
queda sujeta a las circunstancias y por ende, castradora de respuestas adecuadas. Este cambio de
actitud o involucin podra estar causado por un mal liderazgo o una mala administracin de
recursos, tanto propios como ajenos, o derivar de deficiente comunicacin, o como respuesta
inconsciente hacia un entorno laboral tedioso, aburrido, desmotivador o, incluso, incmodo e
irritante. Tambin este tipo de involucin puede ser, en ocasiones, debido a un alto grado de estrs,
(Operacional, Contextual o Autoinducido), siendo una de las posibles respuestas psicolgicas que
nos llevan a una Conducta Operativa Subestandar[8], o provocado por un mecanismo de defensa
como la Negacin, o por falta de entrenamiento o, contrariamente, por exceso de experiencia. Pero
este fenmeno choca con la fuerte tendencia humana de dar coherencia a las actitudes y sus
comportamientos derivados. Un determinado estmulo debe producir una determinada
respuesta ajustada al mismo, cuando esto no se produce aparece un desacuerdo o disonancia[9] y
el organismo desencadena una fuerza dinmica tendente a suprimir o disminuir dicha disonancia
para recomponer el equilibrio homeosttico. O cambiamos la actitud (cosa nada fcil) o
manipulamos la informacin a nivel cognitivo para que deje de ser disonante. Quiero decir que,
una vez que creemos tener la imagen correcta en nuestra mente, tendemos a buscar o
absorber informacin para que sta sea coherente con nuestra imagen mental y, como resultado,
tendemos a ignorar cualquier informacin contraria. Estamos, pues, en pleno xtasis complaciente,
manteniendo, adems, totalmente satisfecho el aspecto afectivo de la nueva actitud. Naturalmente
en flagrante autoengao. Y cuando el proceso termina, la persona cae en un estado en el que no
est en condiciones de usar sus conocimientos y recursos, aunque de ello el individuo no sea
consciente. La Complacencia, por ejemplo, puede llevar al piloto a buscar autojustificaciones
convincentes a la hora de incumplir la normativa en materia de seguridad. En definitiva, lo que
llamamos por ese nombre, Complacencia, es el efecto de alguna causa que no logramos ver a
tiempo. b) Mente emocional vs. mente racional Segn LeDoux[10], las seales sensoriales del ojo
y el odo viajan primero a la regin cerebral del tlamo para dirigirse luego directamente hacia la
amgdala (en el sistema lmbico, vinculado a la memoria, atencin, emociones, etc.); en cambio,

una segunda seal del tlamo se dirige al neocortex (rea ms evolucionada del cortex), llamado
cerebro pensante. Esta bifurcacin permite a la amgdala empezar a responder antes que la
neocorteza, que elabora la informacin mediante diversos niveles de circuitos cerebrales antes de
percibir plenamente y por fin iniciar su respuesta ms perfectamente adaptada. Esto llev a
considerar, resumiendo bastante el tema, que tenemos dos mentes, una mente emocional y otra
racional. La primera es mucho ms rpida, acta sin ponerse a pensar en lo que est haciendo,
descarta la reflexin deliberada y analtica que es el sello de la mente racional o pensante, por lo
que las acciones que surgen de la mente emocional acarrean una sensacin de certeza
especialmente fuerte, una consecuencia de una forma sencilla y simplificada de ver las cosas que
puede ser absolutamente desconcertante para la mente racional.[11]La mayor parte del tiempo,
estas dos mentes la mente emocional y la mente racional operan en estrecha colaboracin,
entrelazando sus distintas formas de conocimiento para guiarnos adecuadamente a travs del
mundo. Habitualmente existe un equilibrio entre la mente emocional y la mente racional, un
equilibrio en el que la emocin alimenta y da forma a las operaciones de la mente racional y la
mente racional ajusta y a veces censura las entradas procedentes de las emociones. En todo caso,
sin embargo, la mente emocional y la mente racional constituyen, como veremos, dos facultades
relativamente independientes que reflejan el funcionamiento de circuitos cerebrales distintos
aunque interrelacionados. En muchsimas ocasiones, pues, estas dos mentes estn exquisitamente
coordinadas porque los sentimientos son esenciales para el pensamiento y lo mismo ocurre a la
inversa. Pero, cuando aparecen las pasiones, el equilibrio se rompe y la mente emocional desborda
y secuestra a la mente racional.[12]La mente emocional indica qu hacer, mientras que la
mente racional va elaborando maneras cada vez ms eficaces y sofisticadas de cmo hacerlo.
Por ejemplo, la rutina o las tareas repetitivas son gobernadas por la mente emocional, mientras que
aquellas que son ms complejas y/o representan un desafo tcnico, son controladas por la mente
racional. Por lo tanto, es la mente emocional la que genera Complacencia, mientras que la mente
racional debera ser la que busque las soluciones. El individuo en situacin de Complacencia, por
decirlo de alguna manera, ha bloqueado el acceso de la informacin a su cerebro racional
limitndose a saborear la satisfaccin, placer y regocijo del momento bajo la batuta de su cerebro
emocional. c) Complacencia para C.E. Osgood[13]Dentro de los principios psicolgicos de las
emociones aparece una clasificacin que no esta deducida del significado de la propia emocin,
sino inferida a partir del comportamiento humano en su adaptacin o desadaptacin a una
situacin concreta. Osgood para ello utiliza tres conceptos bsicos: - Placer - Activacin - Control
de la situacin. El Placer, se refiere a la percepcin de agrado y satisfaccin que el individuo
recibe. La Activacin, partiendo de la base de que el ser humano es agente causal de sus propias
acciones[14], proporciona el impulso necesario para actuar en una determinada direccin[15]. E
indica los niveles de tensin emocional que genera. Y el nivel de Control de la situacin hace
referencia a la posibilidad de la persona de poder permanecer cuando la estimulacin es positiva y
escapar de ella cuando es aversiva.[16]Pues en base a ello Osgood fundamenta de la siguiente
manera las emociones; aqu se exponen solo algunas como ejemplo: FELICIDAD: Placer positivo,
Activacin positiva y Control neutro de la situacin. ABURRIMIENTO: Placer negativo,
Activacin negativa y Control positivo. MIEDO: Placer negativo, Activacin positiva y Control
negativo. DESESPERACIN:
Placer
negativo,
Activacin
negativa
y
Control
negativo. COMPLACENCIA: Placer positivo, Activacin negativa y Control neutro de la
situacin. Sintetizando ideas que se desprenden de los tres acercamientos expuestos, podramos

argumentar nuestra personal interpretacin del trmino: Complacencia es un fenmeno

psicolgico generado por un cambio de actitud, en sentido involutivo, que nos lleva desde
posiciones proactivas a reactivas, en las cuales de forma inconsciente, la persona no est en
condiciones de usar sus conocimientos y recursos. Dado que su emocionalidad ha bloqueado
el acceso de la informacin a su cerebro racional, el individuo experimenta una pasiva y engaosa
situacin de placer, invalidando el impulso necesario para actuar y todo ello bajo un ambiguo
control de la situacin. 4. LA COMPLACENCIA EN TERMINOS CRM Si ya hemos
encontrado al menos provisionalmente, puesto que en psicologa los constructos y definiciones
siempre estn sujetos a revisin y controversia un punto de partida en los principios psicolgicos
de la Complacencia, podemos ahora tratar de llevar dicho concepto a trminos de gestin de
recursos, CRM. El Dr. Assad Kotaite, Presidente del Consejo OACI, en su discurso ante la
conferencia de Directores Generales de Aviacin Civil sobre una estrategia mundial para la
seguridad aeronutica[17], dijo: La Complacencia no tiene cabida alguna cuando se trata de
la seguridad operacional, nunca la ha tenido ni la tendr jams. l se estaba refiriendo a la
Complacencia de las Instituciones u organizaciones que pudiera incidir en una dejacin de sus
responsabilidades para tratar de evitar accidentesincidentes. Pero en cierto modo es el mismo
mecanismo que acta sobre el profesional bien sea piloto, controlador, tcnico de mantenimiento,
etc. La Complacencia ha sido considerada en la industria aeronutica, desde los aos 60, como una
de las ms significativas causas de incidentes - accidentes. Bajo un estado mental de
Complacencia el profesional acta sin darse cuenta de los peligros reales o no es capaz de ser
consciente de sus propias deficiencias o limitaciones. Por lo tanto sta se convierte en un elemento
de los factores humanos de gran importancia para la seguridad. Vean algunas consideraciones al
respecto. La precisin y poder de los modernos sistemas de navegacin puede inducir hacia una
actitud de Complacencia por parte de los pilotos. Creando excesiva confianza y generando
dependencia y una ciega e inconmovible fe en la caja mgica[18]. Complacencia es la
actitud del piloto inferida a travs de conductas negligentes, como no realizar controles cruzados
estndares o llevar a cabo una planificacin de vuelo o monitoreo incompletos. Un piloto
complaciente es aquel que descansa sin lugar a dudas en la creencia que si el GPS o la caja
mgica est encendida, puede hacerlo todo. La Complacencia subyace en la creencia que,
por ejemplo, la posesin de un GPS, exime al piloto de realizar un plan de vuelo, romper las reglas
e ignorar las condiciones meteorolgicas[19]. De repente el piloto, sin darse cuenta, ha
bajado la guardia. El tiene la capacidad, los recursos y el conocimiento para actuar de un modo
competente pero, por alguna razn, esta capacidad no se activa[20]. ALGUNAS
REFLEXIONES[21] Al iniciar su carrera el piloto no es complaciente. Es positivo y
comprometido. Por lo tanto, la Complacencia se presenta con los aos. Conocer qu sucede? y
por qu? es lo que realmente nos interesa. La Complacencia es inconsciente, provocada por un
cambio de actitud. Por lo tanto, el piloto no se da cuenta de que la padece. Y, como es
inconsciente, el piloto complaciente tampoco se da cuenta de la posicin peligrosa en la que se
encuentra ni en cmo corregirla, y entonces es intil decirle que pare de mostrarse en forma
complaciente. Amen de que las actitudes no se cambian por el simple hecho de decirle a alguien
que las cambie. La Complacencia puede propiciarla, as mismo, el entorno forzado a vivir o el
creado por nosotros mismos. Cuando una persona siente que sus habilidades, sus conocimientos o
su experiencia, estn cuestionados por sus superiores. Cuando acta en contra de sus
conocimientos y sentimientos, es decir contra sus convicciones, por lealtad. O forzada por la

presin del grupo o por un lder dominante o autoritario. O cuando desea satisfacer al grupo o a
una persona. Aunque en este caso estaramos hablando del paradigma de Complacencia
Inducida[22] o Sometimiento acatamiento ("compliance") lo denomina Flagren que, a mi
juicio, tendra un planteamiento distinto. Tambin hay quien enlaza la Complacencia con:
Falta de motivacin Falta de disciplina Falta de concentracin Y un fuerte sentimiento de
que alguien se har cargo de la situacin. Pero en realidad estas cosas slo nos hablan ms de
los efectos de la Complacencia que de ella en si misma. El GPWS comienza a sonar 17
segundos antes del impacto contra la montaa. 6 segundos antes del impacto el comandante
dice a media voz: Es falso, es falso 2 segundos antes del impacto exclama: OH, Dios
mo...!! Ellos haban volado hacia ese aeropuerto cientos de veces pero... debido a la
Complacencia sus cerebros podran haber desdeado la alarma visual o auditiva. Cerebro
emocional sobre cerebro racional. Ya dijimos anteriormente que la Complacencia puede llevar a
buscar auto-justificaciones para el incumplimiento de una normativa en materia de seguridad.
Tenemos unos morrotes delante...? Dice tranquilamente el copiloto de un B-727 pocos segundos
antes de la aeronave chocara contra una colina en la montaa de Pacatuba. Matando a las 137
personas que estaban a bordo. Tranquilos, estamos bajo vectores radar... Dice el
comandante de un Boeing de Lufthansa momentos antes de chocar con unas colinas en el rea
norte de Ro de Janeiro, cuando andaban manteniendo una restriccin de ascenso dada por el
control. Entre los factores humanos que subyacen en los CFIT (Controlled flight into terrain)
aparece en numerosas ocasiones alguno o varios de los siguientes factores: - Complacencia, que
lleva, entre otras actuaciones, a la aceptacin de pequeas violaciones con naturalidad. - Falta de
conciencia situacional. - Deficiente liderazgo en cabina. - Ausencia de cultura de seguridad en la
propia organizacin. Sin embargo, trminos como Complacencia del piloto, prdida de conciencia
situacional o conducta antiprofesional solo describen el punto donde se rompi el rendimiento que
pudo haberse anticipado a la ocurrencia del accidente. Despus de estas breves reflexiones basadas
en Gunnar K. Flagren, voy a permitirme realizar mi propia reflexin, sobre la base de lo ya
expuesto hasta el momento y, aunque no pase de ser una mera especulacin personal, espero sea
aclaratoria. Todo me lleva a considerar que parece existir en el ser humano algo parecido al
siguiente mecanismo: a) El paradigma psicolgico conocido como Complacencia se inicia a nivel
cognitivo, por alguna de las razones anteriormente explicitadas. b) Conlleva un exceso de
confianza en uno mismo o en terceros, en cuando que se mueve a nivel emocional, agravndose el
proceso si le acompaa una discapacidad manifiesta para percibir los riesgos inherentes. c) Lo que
directamente podra generar prdida de conciencia situacional, que tiene mucho que ver con la
percepcin y la autopercepcin trabajando tambin a nivel cognitivo; y ya sabemos que en
situacin complaciente tenemos el cerebro racional parcialmente cortocircuitado, al menos
temporalmente, pero sobre todo sin ser conscientes de ello. d) Para terminar el proceso con un
lgico deterioro grave de habilidades y/o destrezas que ya a nivel conductual provoca que el piloto
deje de actuar de modo competente. EJEMPLOS DE ACCIDENTES POR COMPLACENCIA No
se trata de relacionar una serie de accidentes en donde la Complacencia haya sido factor
desencadenante, vamos simplemente a presentar un accidente concreto, pero relativamente
cercano en el tiempo y muy significativo para nuestro propsito. El 9 de enero de 2003 el vuelo
TANS222, un F-28, en vuelo domstico, se estrella antes del aterrizaje en Chachapoyas (Per).
Fallecieron los 5 tripulantes y 41 pasajeros. Del anlisis del accidente extraemos las siguientes
conclusiones[23]: CAUSAS DIRECTAS PROBABLES: - Impacto contra en terreno en vuelo

controlado (CFIT) ocasionado por Complacencia (con exceso de confianza). - Falta de

comunicacin efectiva entre la tripulacin tcnica. - Perdida total de conciencia
situacional. CAUSAS SECUNDARIAS PROBABLES: - Falta de cumplimiento de los
Procedimientos Estndar de Operaciones. La trascripcin del CVR denota que la Tripulacin
Tcnica no est alerta, ni hace alguna indicacin operativa tales como breafing o lista de
verificacin (check list) sobre el descenso hacia el aerdromo de Chachapoyas. - Falta de
administracin de recursos de tripulacin (CRM). No hay una comunicacin operativa formal, en
la audicin del CVR denota mucha informalidad y muchos comentarios fuera de lugar para una
operacin tcnica profesional. - Perdida de conciencia situacional. De la audicin del CVR se
puede extraer que la tripulacin debido a la Complacencia y, consecuente exceso de confianza, no
cumpli con las normas y procedimientos establecidos para la operacin de esta ruta y aeropuerto.
La situacin de alerta de la tripulacin tcnica no era la adecuada para la fase de
operacin. FACTORES CONTRIBUYENTES (que posiblemente de alguna manera afectaron
tambin al desempeo): - El fallecimiento del padre del co-piloto, cuatro das antes de la fecha de
llevar a cabo el vuelo, podra contribuir como agente causante de estrs, fatiga y depresin,
pudiendo influenciar en su desempeo profesional. - La demora en los pagos y/o bonificaciones de
la tripulacin podra haber provocado una situacin de estrs, lo que a corto, mediano o largo
plazo contribuye a fatiga, por lo tanto disminucin en el desempeo profesional, lo que afectara a
la seguridad de vuelo. - Sistema organizacional y mbito operativo. Los cambios constantes del
personal de direccin provocaban una inestabilidad laboral dentro de la compaa, situacin que
podra ser un agente de estrs que afecta el desempeo humano en cualquier mbito. Pero ni la
mismsima NASA se libra de caer en las garras del enemigo de rostro amable llamado
Complacencia, veamos lo sucedido en dos accidentes de transbordadores espaciales[24]. 1987,
antes del accidente del Challenger la NASA acept que hubo problemas con los anillos que
conectan los cohetes de combustible slido del transbordador con los tanques externos. Se cree
que un sello inapropiado de los anillos caus el accidente. 2003, la NASA pudo haber usado
demasiada espuma en el Columbia que, al caer de los tanques de combustibles, podra haber
daado los aleros de la nave espacial y afectando el sistema aislante de proteccin trmica del
transbordador. Uno de los principales reproches lanzados por el comit de investigacin del
accidente del Columbia es que la Agencia Espacial de Estados Unidos se haba relajado con el
tiempo hasta el punto de presentar similares niveles de Complacencia a los registrados antes de la
tragedia del Challenger. Entre estos factores de reincidente incompetencia se incluye un
defectuoso proceso de toma de decisiones y una excesiva tolerancia hacia acontecimientos no
previstos. En este caso hablaramos de una Complacencia institucional u organizacional, la que
nos peda el Dr. Assad Kotaite que no permitiramos tuviera cabida cuado se trata de seguridad
operacional en aviacin. 5. VARIEDADES DE COMPLACENCIA[25]Volviendo a Flagren, este
nos indica que hay diferentes niveles de Complacencia ya que el concepto, en si mismo, slo
indica un estado general del individuo. Y puntualiza: La Complacencia respecto de los Factores
Humanos tiene una gran importancia para la seguridad, de modo que para entenderla
completamente trataremos cuatro diferentes variedades, que son especialmente peligrosas en el
cockpit o en el puente o en la sala de control o en nuestra vida social: Complacencia hacia la
tecnologa. Complacencia hacia el liderazgo. Complacencia hacia el sistema. Y Complacencia
auto-inducida. a) Complacencia hacia la tecnologa Dependemos de la tecnologa. Los
avances tcnicos nos fuerzan a una dependencia cada vez mayor de ellos. Se incrementa el

sentimiento de que los sistemas resuelven todos los problemas a bordo. De que los sistemas estn
a cargo del vuelo. Idea cada vez ms asumida de que los sistemas no fallan. El sentimiento de que
pueden fallar lo relegamos a la trastienda de nuestro cerebro. La tecnologa nos fuerza a un
cambio de actitud y en consecuencia de conducta. De la confianza a la complacencia. b)
Complacencia hacia/desde el liderazgo El lder se considera infalible, el mero hecho de serlo le
confiere sabidura (El jefe siempre tiene la razn). En determinadas culturas las decisiones
del comandante no se pueden cuestionar. El lder es intocable. (Yo saba que no estaba volando
segn los SOPs, pero era el capitn y yo un simple copiloto recin ingresado ). Pero tambin
el lder excelente corre el riesgo de que sus colegas y subordinados lo consideren infalible y no
cuestionen sus decisiones (Cuando l lo hace por algo ser). Liderar sin ser cuestionado es
cmodo, pero se pierde una importante o incluso vital informacin. El peor servicio que le puedes
hacer a tu jefe es decirle siempre que si. c) Complacencia hacia el sistema Generalmente por
mala o nula comunicacin. Se puede uno ver, inducido por la direccin, a forzar situaciones,
mnimos meteorolgicos, aceptar fallos tcnicos, aceptar peso fuera de normas, volar sin respetar
descansos, inadecuados planes de revisiones, etc. Se sabe que todo ello va contra las reglas, pero
existe una dependencia de las decisiones superiores, unas veces por miedo a represalias otras
por impotencia manifiesta. (Si no lo hago as puedo perder mi trabajo). d) Complacencia autoinducida Miedo a ser relegados en la carrera, retrasos en ascensos, no cambio de flotas, etc.
Verse obligados a volar a la derecha, siendo o habiendo sido ya comandantes, por fusin
compaas, etc. Sentimiento de ser degradado. Los menos maduros emocionalmente dejarn
de actuar de acuerdo con sus conocimientos, habilidades y sentimientos respecto a la seguridad de
vuelo. Adoptando actitudes peligrosas. Tambin aparece este sndrome cerca del retiro. 6.
FORMAS DE EVITAR LA COMPLACENCIA[26]Creo que en este momento viene
perfectamente a colacin el siguiente toque de atencin de un veterano: En vez de que los
instructores enseen a sus alumnos a no hacer las cosas malas que hicieron los pilotos que se
accidentaron, nos beneficiaramos ms s se ensearan tcnicas que proporcionen seguridad y
efectividad. Deberamos ensear, en primer lugar, esas prcticas que los buenos pilotos utilizan
para evitar problemas.[27]Pues en esas buenas prcticas que deberan ensear los buenos
pilotos para evitar problemas, entran perfectamente las siguientes exhortaciones de Gunnar K.
Flagren para evitar ese enemigo de rostro amable llamado Complacencia. Cuando se est
operando un sistema muy tcnico, complejo o automtico, se evita la complacencia desarrollando
un fuerte sentimiento de sentirse importante frente al mismo, y saber que se espera de uno
que interfiera y corrija al sistema cuando lo considere necesario. As conservar las habilidades y
prevendr la complacencia ante la tecnologa. Tus conocimientos sern requeridos en el futuro,
consrvalos y no fuerces a aquellos que hoy no quieren escuchar. Recuerda que eres
importante, no dejes que tu cerebro de reptil conduzca tu comportamiento. Mejorando los
conocimientos, las capacidades, habilidades y autoestima se prevendr la complacencia ante un
mal lder. Todos los empleados deben ser reconocidos, escuchados y respetados. Cuando eso
sucede todos nos sentimos importantes. Esto prevendr la complacencia hacia el sistema.
Si sientes que te dejan de lado o impiden una promocin, o te llega el retiro, aprende a
reconsiderar tus aptitudes, actitudes y expectativas. Recuerda que tu eres necesario e
importante por quien eres y no por lo que eres. Esto prevendr la complacencia autoinducida. As sea. Muchas gracias. ****************************** [1] Luis Asuncin
Valverde, Psiclogo prevencionista peruano. [2] Joan Mesquida Sampol. Reflexiones en

libertad. [3] Herbert George Wells.- La Guerra de los Mundos.- (1898) [4] Kuhn, Thomas S.; The
Structure of Scientific Revolutions, 2nd Ed., Univ. of Chicago Press, Chicago & Londres, 1970 [5]
Charles Egerton Osgood (1916-1991), Psicolingstica, y Diferencial Semntico. [6] Toms y
Blanes.- Actuaciones y Limitaciones Humanas en Aviacin Civil.Ed. Tadair, 6 edicin.
Valencia, 2002 [7] Gunnar K. Flagren.- Resource Management, CRM and Human Factors;
Ed. Sigtuna Nya Tidning, Sigtuna, Sweden. [8] Hugo O. Leimann.- Sndromes de Desadaptacin
Secundaria al Vuelo. Ed. Sociedad Interamericana de Psicologa Aeronutica. Buenos Aires
1989. [9] Festinger, Teora de la Disonancia cognitiva (1957) [10] LeDoux.- Neurobilogo de
la Universidad de Nueva York [11] M ngeles Real.- Departamento de Biologa Celular,
Gentica y Fisiologa en la UMA [12] Daniel Goleman.- Emotional Intelligence (1995). [13]
Humberto Galimberti.- Diccionario de Psicologa.- Ed. Siglo XXI [14] Barber Heredia, Ester.
Teoras de la Activacin. Universitat de Valncia [15] Suay, Salvador y Gonzlez, 1996 [16]
Mehrabian, A. y Russell, J. A. (1974). An approach to environmental psychology. Cambridge,
MA: MIT Press. [17] Unos meses antes de su jubilacin como tal despus de 53 aos en OACI.
(Montreal, 20 de marzo de 2006) [18] Parasuraman, Molloy & Singh..- The International Journal
of Aviation Psychology, 3 (1) 1-23, (1993) [19] Junta de Investigacin de Accidentes de Aviacin
Civil de Argentina.- El uso del GPS en aviacin general. [20] Earl L. Wiener de la Universidad de
Miami. [21] Gunnar K. Flagren. Opus Cit. [22] Morales, J.F. (Coord.) Psicologa Social.
McGRawHill. Madrid (1999) [23] Segn informe publicado por Aviation Safety
Network [24] Sobre comentarios de la ex astronauta Sally Ride. [25] Gunnar K. Fahlgren.Extracto Captulo 4 "Complacency: a management problem". Del libro Resource Management,
CRM and Human Factor. [26] Extracto de textos de Gunnar K. Flagren. Opus cit. [27] Tomado
del artculo "What all Good Pilots Do" escrito por Robert O. Besco, Phd (Capitn Retirado AA) en
la revista "Business and Commercial Aviation".Enter content hereEnter supporting content
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