1 6989 Guia de Apoio Ao Planeamento Estrategico PDF

Guia de Apoio ao Planeamento Estratgico
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INTRODUO.............................................................................................. 2
1.1
Notas Iniciais .............................................................................................................. 2
1.2
Programa .................................................................................................................... 2
1.3
Bibliografia .................................................................................................................. 2
A GESTO ESTRATGICA ............................................................................ 3
2.1
Conceito de Gesto Estratgica .............................................................................. 3
2.2
Origem do Conceito; Estratgia Militar vs. Estratgia Empresarial ....................... 3
2.3
Evoluo do Conceito de Gesto Estratgica........................................................ 5
2.4
A Gesto Estratgica e a Actividade de Planeamento ......................................... 8
2.5
O Planeamento Estratgico e o Planeamento Operacional ............................... 10
ANLISE ESTRATGICA ............................................................................. 20
3.1
Anlise da Envolvente Externa ............................................................................... 20
3.1.1
Objectivos............................................................................................................... 20
3.1.2
Anlise da Estrutura e Atractividade da Indstria ........................................... 21
3.1.3
Segmentao Estratgica................................................................................... 31
3.2
Anlise Interna da Empresa .................................................................................... 34
3.2.1
Anlise dos Pontos Fortes: .................................................................................... 35
3.2.2
Anlise dos Pontos Fracos:................................................................................... 35
3.2.3
Competncias Centrais: ...................................................................................... 35
3.3
Analise da Cadeia de Valor ................................................................................... 36
3.4
O Benchmarking ...................................................................................................... 41
FACTORES CRITICOS DE SUCESSO ........................................................... 44
FORMULAO DE ESTRATGIAS .............................................................. 48
5.1
MISSO E OBJECTIVOS............................................................................................. 48
5.2
ESTRATGIA DE PRODUTOS / MERCADOS................................................................ 51
5.3
VANTAGEM COMPETITIVA ....................................................................................... 53
5.4
FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA..................................................................... 53
5.5
INTEGRAO VERTICAL ........................................................................................... 59
5.6
DIVERSIFICAO ...................................................................................................... 61
Uma parceria de futuro
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5.6.1
5.6.2
5.6.3
5.6.4
5.7
NATUREZA DAS ESTRATGIAS DE DIVERSIFICAO .......................................... 62

MODALIDADES DE DIVERSIFICAO.................................................................. 62
PLANEAMENTO DE PORTFLIO DE NEGCIOS ................................................. 63
EVOLUO DA ESTRATGIA DE DIVERSIFICAO ........................................... 63
INTERNACIONALIZAO.......................................................................................... 64
5.8
MODALIDADES DE INTERNACIONALIZAO .......................................................... 64
5.8.1
ESTRATGIAS DE EXPORTAO ........................................................................... 65
5.8.2
INVESTIMENTO DIRECTO........................................................................................ 65
5.8.3
SISTEMAS CONTRATUAIS DE TRANSFERNCIA DE KNOW-HOW ....................... 67
5.8.4
INTEGRAO INTERNACIONAL .......................................................................... 69
5.8.5
MERCADOS EXTERNOS ESTRATGICOS............................................................... 70
IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA .......................................................... 71
6.1
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 71
6.2
POLTICA DE GESTO................................................................................................ 71
CASOS PRTICOS ..................................................................................... 72
ANEXO....................................................................................................... 80
8.1
A ANLISE BCG......................................................................................................... 81
8.2
AVALIAO DA SITUAO ACTUAL DA CARTEIRA DE PRODUTOS ....................... 87
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1 Introduo
1.1
Notas Iniciais
O guio agora apresentado sistematiza a estrutura e contedo

programtico do mdulo de gesto estratgica.
Pretendemos com o modulo dar aos participantes uma viso global da
Gesto Estratgica, analisando os aspectos e processos essenciais
estratgia empresarial e a problemtica da actividade de
planeamento nas empresas
1.2
Programa
1. A Gesto Estratgica
1.1. Introduo e Conceito
1.2. A Evoluo da Gesto Estratgica
2. A anlise estratgica
2.1. Anlise da Envolvente Externa
2.2. Anlise Interna
2.3. Factores Criticos de sucesso
3. A Formulao da Estratgia
3.1. Compreender as Estratgias Empresariais
3.2. Processo de Formulao e Escolha das Estratgias
- Estratgia ao nvel da Empresa
- Estratgia ao nvel Funcional
- Estratgia ao nvel Global
4. A Implementao e Controlo da Estratgia
1.3
Bibliografia
HEC. Paris, Strategor, Dom Quixote
Freire, Adriano, Estratgia em Portugal, Verbo
Porter, Michael., Competitive Strategy, Free Press
Sun Tzu, A Arte da Guerra, Europa-Amrica
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2 A Gesto Estratgica
2.1
2.2
Conceito de Gesto Estratgica
A gesto estratgica a formulao e implementao da estratgia

ao nvel das organizaes.
A estratgia de uma organizao assenta na gesto racional dos seus
recursos e visa a criao de valor ao cliente, proporcionando e
desenvolvendo produtos e servios que alcancem uma aceitao no
mercado de forma superior ao da concorrncia. Desta forma a
estratgia essencial para o sucesso de qualquer organizao uma vez
que define a natureza da relao entre a empresa e o seu meio
envolvente, ou seja com os seus clientes e concorrncia.
As suas finalidades fazem dela a disciplina mais directamente ligada
gesto global da empresa sendo por isso a mais til ao exerccio do
cargo de dirigente.
2.3
Origem do Conceito; Estratgia Militar vs. Estratgia Empresarial
A palavra "estratgia" possui razes militares e pode ser definida como "a
funo do general do exrcito".
A estratgia militar definida como a disposio das tropas com vista a
alcanar a vitria sobre o inimigo.
A estratgia concebida pelo general que elabora um plano de
campanha onde programa e determina e as aces ofensivas e
defensivas e onde o objectivo final vencer o inimigo.
O estudo da estratgia e planeamento militar tem sido bastante til
para a estratgia empresarial no campo da sua formulao e na
implementao.
De acordo com Sun Tzu (400 - 320 A C.) "o objectivo da guerra
capturar o territrio inimigo intacto e a vitria s ser completa se as
nossas tropas no forem afectadas". O seu livro "A Arte da Guerra"
proporciona ainda outros ensinamentos, nomeadamente, "..no se
deve entrar em guerra se no se tiver a certeza de vantagem, no se
deve usar as tropas se no se tiver a certeza da vitria e no se deve
lutar se no estiver em perigo"
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"O ideal dominar o inimigo sem luta directa, capturar as suas cidades
sem assaltos violentos e conquistar o seu territrio sem operaes
prolongadas"
Efectivamente segundo o autor a guerra no deve implicar o derrame
desnecessrio de sangue, da mesma maneira que a gesto empresarial
no deve envolver o dispndio desnecessrio de recursos. Com efeito,
todos os planos estratgicos devem promover a realizao dos
objectivos propostos com o minimo de custos e dentro do menor
espao de tempo possvel.
Efectuando a transposio dos ensinamentos de Sun Tzu para as
empresas, a formulao da estratgia deve respeitar quatro principios
fundamentais:
a) Principio da escolha do local de batalha - A empresa dever eleger
os mercados onde deseja actuar em funo das suas prprias
vantagens distintivas;
-
A empresa deve posicionar-se nos mercados onde a sua posio

competitiva mais forte e atrair para a os concorrentes (ex. PEPSI
mais doce / Pepsi Challenge)
No caso de no se possuir nenhuma vantagem distintiva a

empresa deve posicionar-se primeiro em nichos de mercado. (ex.
Iogurtes Adagio)
b) Principio da concentrao das foras - A empresa deve concentrar

as suas foras nas reas de fraqueza dos concorrentes
-
A empresa dever sempre esconder os seus prprios planos e

aces e estudar cuidadosamente a actuao da concorrncia.
c) Principio do ataque - A empresa s deve tomar a iniciativa se estiver

bem posicionada para vencer o confronto com a concorrncia.
-
Quem puder ganhar deve atacar, se no deve defender.
O ataque deve ser conduzido de forma a maximizar os ganhos e

limitar as perdas
d) Principio das foras directas e indirectas - A empresa deve adequar

a sua actuao s condies competitivas do mercado, utilizando
os seus diferentes tipos de recursos com flexibilidade.
No conceito empresarial a estratgia resulta na formulao de um
plano que rene, de uma forma integrada, os objectivos, poltica e
aces da organizao com vista a alcanar o sucesso.
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Na actualidade a finalidade da estratgia a criao de uma
vantagem competitiva sustentvel a longo prazo.
2.4
Evoluo do Conceito de Gesto Estratgica
Ao longo da histria podemos distinguir diferentes etapas na evoluo

do conceito de gesto estratgica sendo elas as seguintes:
1 Fase. Planeamento Financeiro - Esta fase perdurou at final dos anos
50 e o objectivo principal era controlar os negcios que cresciam em
dimenso e diversificao.
2 Fase. Planeamento Empresarial (anos 60) - A utilizao do
planeamento financeiro revelava-se insuficiente face incapacidade
de se prever com rigor a flutuao e crescimento dos mercados e por
conseguinte da actividade da empresa. Desta forma houve a
preocupao ento, por parte dos gestores, em utilizar modelos para a
previso da procura e dos seus ciclos.
Nos planos empresariais que eram realizados estabeleciam-se assim:
- As metas e objectivos estrategicos
- Vendas Previsionais
- Politica e investimentos
- Oportunidades para desenvolvimento de novos mercados, produtos e
negcios
3 Fase. Analise da Industria e Posio Competitiva (Anos 73/74) - Com o
evento do primeiro choque petrolfero e as constantes mutabilidades do
meio envolvente as previses falham tornando-se assim o objectivo da
gesto estratgica a procura e definio do melhor posicionamento
competitivo e no tanto planificar.
Nesta fase os planos empresariais compreendiam:
-
A analise da atractividade da industria ou dos sectores nos quais a

empresa se inseria.
A gesto do portfolio de actividades da empresa
A definio do posicionamiento associado a maior rentabilidade.

Nesta fase surgem como ferramentas de gesto os modelos PIMS,
BCG, etc.
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Nesta fase as empresas eram levadas a formular objectivos e a
desenvolver estratgias de forma a obterem posicionamentos muito
similares, pelo que esta fase d lugar actual;
4 Fase. Explorar a Vantagem Competitiva - Nesta fase o objectivo das
empresas encontrar posies nicas de vantagem competitiva
aproveitando para esse efeito as suas capacidades e recursos
especficos. Actualmente as empresas esto conscientes de que as
estratgias de sucesso devem combinar:
-
A definio de metas simples e a longo prazo
A anlise do ambiente competitivo
Objectivos de utilizaco de meios e recursos disponveis
A implementao efectiva da estratgia
A estratgia surge-nos assim como o ponto de interligao da empresa

com o seu meio envolvente ou contexto da industria ou sectores em
que se insere.
Nesta abordagem a estratgia pressupe assim a definio:
-
Das metas e valores identificando os obstculos
Dos recursos e meios disponveis
Da estrutura organizativa, sistemas de gesto e liderana mais

adequadas empresa
So elementos da estratgia empresarial as metas, politicas e os planos
METAS
Que fins visa a
empresa?
POLTICAS
Que regras e
regulamentos a definir?
PLANOS
Que medidas a
tomar pelos
gestores?
Apresenta-se de seguida o modelo actual da gesto estratgica;
ANLISE DA ESTRATGIA:
ANLISE DAS METAS E OBJECTIVOS ESTRATGICOS
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Diagnstico Externo;
Diagnstico Interno;
Ameaas e Oportunidades
Pontos Fortes e Fracos
FORMULAO DA ESTRATGIA
FORMULAO DA ESTRATGIA AO NVEL DO NEGCIO
Estratgia ao nvel
funcional
Estratgia ao nvel da
empresa
Estratgia Global
IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA
Construir Programas de
Aco
Design da Organizao
Controlo da Estratgia
LIDERANA ESTRATGICA
DAS INTENES ACO : MOST
MISSO
OBJECTIVOS
STRATEGY
TCTICAS
- Descrio
- Atitude
-
- Ambies
Empresa
- Medir
- Gesto dos Recursos
- Aco
- Design da
Vantagem
- Vencer
batalhas
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Cresciment
o/
Performance
Competitiva
competitivas
Orientao
2.5
A Gesto Estratgica e a Actividade de Planeamento
Antes de dar lugar a um plano a estratgia constitui um conjunto de

vises integradas de actuao da empresa, que podem no ser
necessariamente claras e completas e que podem ainda ser da autoria
de qualquer membro da organizao.
Essas vises sistematizam as questes relevantes para a empresa e
propem solues mais ou menos criativas para o desenvolvimento da
actividade futura da organizao.
O plano depois estrutura as vises estratgicas num documento formal,
de acordo com uma metodologia pr determinada.
Actualmente a viso da gesto estratgica continua a assentar na:
-
Anlise do meio envolvente;
Anlise da empresa;
Formulao da misso, objectivos e estratgia
Organizao da estrutura
Implementao da estratgia
Controlo ou reviso
Como pudemos observar interessa-nos conhecer a dimenso e nvel de

actuao da empresa de forma a obter-se o melhor posicionamento e
orientao estratgica face ao meio envolvente onde se insere.
Por exemplo, a avaliao da sua situao actual pode ser realizada
atravs do conhecimento de:
-
Qual a misso da empresa?
Quais os grandes objectivos e fins da empresa?
Qual a estratgia a seguir?
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-
Qual a estrutura organizativa ideal?
Pelo que para este efeito, torna-se fundamental definir:

-
Qual o negocio actual?
Quais os mercados em que nos inserimos?
Quem so os nossos clientes directos?
Quem so os clientes finais ou consumidores?
Quais so as suas necessidades e preferncias?
Como que estamos actualmente a satisfaz-las?
Quem so os nossos concorrentes?
Como que nos diferenciamos deles de forma mais atractiva nos

mercados?
Como que deveria ser o nosso negcio actualmente e como

que ele dever ser no futuro?
Com base nesta avaliao do negcio e dos mercados actualmente

satisfeitos pela empresa, torna-se fundamental avaliar a concorrncia
como forma de vir obter uma vantagem diferencial e um
posicionamento competitivo.
O estudo da concorrncia implica conforme anteriormente explicitmos
o conhecimento de:
-
Quem so os nossos concorrentes?
Quais so os seus volumes de vendas e sua quota de mercado?
Quais os alvos de mercado atingidos e suas polticas de actuao?
Qual a estratgia actual de cada concorrente?
Qual a sua capacidade financeira?
Quais os seus pontos fortes e fracos?
Quais so as mudanas previsveis na estratgia dos nossos

concorrentes face evoluo do meio envolvente?
A gesto das organizaes influenciada por uma multiplicidade de

factores concretos e abstractos que se desenvolvem interna e
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externamente. Deste modo, a existncia de um plano de aco
suportado por um processo contnuo de anlise critica, permitir a
realizao de objectivos previamente estabelecidos, contribuindo
assim, para o equilbrio das aces e reaces comportamentais
internas dinamizando a capacidade de sucesso da organizao no
mundo concorrencial em que est inserida.
Aps o estabelecimento de objectivos mensurveis, de acordo com os
recursos disponveis, tomam-se medidas necessrias para garantir que
eles sejam atingidos, atravs do planeamento e controlo dos recursos
afectos organizao. A unio dos objectivos explicitamente definidos
e dos planos delineados para a sua realizao concretizada na
estratgia, isto , na definio das polticas a seguir. As polticas visam
aspectos diversos tais como o crescimento pretendido, a qualidade do
produto, imagem, quota de mercado, etc. e orientam a formulao
dos planos para o perodo definido.
Eles transformam-se nos nicos meios especficos de gesto e avaliao
duma organizao.
A necessidade de planear os rumos do futuro de uma organizao
nunca assumiu tanta importncia como hoje em face da constante
mutao e onde o acelerado desenvolvimento tecnolgico uma das
caractersticas fundamentais do enquadramento dinmico do meio
envolvente.
A sobrevivncia e viabilizao de uma organizao depende da sua
capacidade em se adaptar, modificar e responder aos permanentes
desafios do meio envolvente. A necessidade do planeamento decorre
assim:
-
Na possibilidade de coordenao das actividades das organizaes

no sentido dos objectivos previamente estabelecidos.
Na preocupao do impacto futuro das decises do presente
Na obteno de maior ordem nas organizaes

racionalidade para a tomada de decises.
2.6
maior
O Planeamento Estratgico e o Planeamento Operacional
Todos os nveis de gesto devem estar envolvidos no processo de

planeamento j que a partir dos planos desenvolvidos pelos
responsveis dos nveis mais elevados, atravs de um processo
participativo, que os restantes nveis elaboram os seus planos de
actividade.
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Todos os planos derivam dos objectivos organizacionais e podem ser
classificados em planos estratgicos e planos operacionais:
1. Planeamento estratgico - pode definir-se como um processo a partir
da qual existe a determinao de quais os produtos e/ou servios
que a empresa vai oferecer, quais os segmentos de mercado a
atingir e qual a dimenso geogrfica da sua actuao.
Construir um plano para alcanar os objectivos definindo:
-
Polticas: linhas gerais de actuao que orientam a tomada de

decises. Isto constituem uma definio de limites para as
decises, dirigindo-as para a realizao dos objectivos
pretendidos.
Procedimentos: a necessidade de estabelecer procedimentos

surge quando a organizao pretende obter elevada
regularidade face a eventos frequentes.
Regras: so relatrios especficos do que podem ou no ser

realizadas dentro da organizao. As regras so comunicadas
a toda a organizao para que todos os seus colaboradores
conheam com exactido os limites impostos ao seu
comportamento.
2. Planeamento operacional - a determinao dos meios que tornam

mais eficiente e racional a actividade actual da empresa no curto
prazo enquanto esse progresso significar a obteno dos objectivos
estabelecidos nos planos estratgicos. Esses meios so:
-
Programas e projectos: planos especficos estabelecidos

segundo os objectivos globais da empresa. Os projectos tm
algumas caractersticas comuns aos programas mas,
geralmente, fazem parte de um programa especfico.
Oramentos: o oramento um plano de curto prazo,

identificando em pormenor os custos e os proveitos previstos
para um perodo determinado de aco.
3. Principais diferenas entre planeamento estratgico e operacional

O planeamento define na sua essncia os objectivos que consistem em
propsitos econmicos e sociais, base da sua misso e estratgia, razo
de existncia da empresa.
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O processo de planeamento estratgico conduzido pelo rgo de
topo e constitui um processo contnuo que se adapta alterao das
circunstncias em que o resultado no consiste apenas num
documento ou plano, mas ainda, numa filosofia de gesto.
Desta forma so varias as razes porque as empresas se devem
empenhar numa poltica de gesto ou planeamento estratgico:
1. A conjuntura de determinadas actividades altera-se to
rapidamente que o planeamento estratgico a nica forma de
preveno para eventuais ameaas ou oportunidades futuras,
diagnosticados os pontos fortes e fracos da organizao.
2. O planeamento estratgico proporciona a todos os colaboradores
o conhecimento claro dos objectivos e direces futuras da
empresa.
3. As empresas que utilizam o planeamento estratgico possuem
elevada racionalidade e eficincia na utilizao dos recursos.
Potnciam um melhor ambiente laboral.
4. O planeamento estratgico pode identificar e isolar os factores
chave de sucesso duma industria e desta forma favorecer uma
orientao estratgica adequada.
O planeamento estratgico envolve, normalmente,
um horizonte
temporal de 3 a 5 anos e o seu ciclo pode ser descontnuo
dependendo para o efeito no tipo de empresa e das principais variveis
envolventes.
Os planos devem ser flexveis de forma a poderem contemplar a
maximizao da inovao e criatividade, factores subjacentes a todas
as pessoas da organizao.
O sistema de planeamento e controlo de gesto , na empresa, o
principal meio atravs do qual os objectivos, estratgias e planos so
traduzidos em meios e planos mais especficos, ajustados e significativos
para toda a organizao.
O planeamento operacional um meio de implementar a estratgia
formulada pela empresa e as polticas e planos subjacentes para
alcanar os objectivos. um planeamento especfico e de mais curto
prazo.
O planeamento operacional envolve a elaborao de estimativas e a
tomada de decises quanto ao futuro, tal como vimos no planeamento
estratgico, requerendo ambos o desenvolvimento de polticas e a
fixao de objectivos para a empresa. No entanto, o futuro no
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planeamento operacional mais imediato podendo ser encarado com
maior realidade e planeado mais concreta e especificamente.
Os responsveis pela gesto formulam planos extensivos que as chefias
intermdias refazem e reformulam para que constituam um guia mais
especfico e adequado a todas as reas e funes da empresa.
O processo de planeamento requer a participao dos diversos
responsveis de departamento e seco e tal dever ser encorajado
pelos responsveis da gesto.
O sistema de planeamento e controlo inclui a elaborao do
oramento como o seu principal veiculo de transmisso dentro da
organizao, o qual deve ser estruturado de forma a conseguir a
colaborao de todos os membros da organizao. Ele deve ser
estabelecido de tal forma que:
1. Comunique um plano bem definido de objectivos razoveis a
alcanar.
2. Atraia a participao e auxilio de gestores e chefias a todos os
nveis.
3. Fornea um sistema de feedback atravs da avaliao de
resultados com base para subsequentes aces correctivas
O principal veculo de implementao duma estratgia organizacional
so os oramentos que so um instrumento fundamental para a
efectivao dos planos, polticas e realizao de objectivos.
4. Caractersticas de um bom planeamento

i)
Detecta ameaas e oportunidades e identifica os pontos fortes

e fracos da empresa
ii)
Avalia a competitividade da empresa e a sua capacidade

para enfrentar o meio envolvente.
iii)
Orienta-se para a obteno dos objectivos. A fase inicial do

processo consiste na identificao dos objectivos que por
consequncia vai dar origem ao programa de aco que visa
a sua realizao
iv)
Baseia-se em factos. A empresa formula os seus planos com

base no seu meio envolvente.
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v)
Identifica pretenses. Deve-se procurar identificar todos os

factores incontrolveis que possam reflectir-se na organizao
vi)
Envolve subordinados. Todos os colaboradores possuem

informao, experincia, imaginao e criatividade que
podem constituir um contributo valioso para a elaborao do
plano.
vii)
Fixa tarefas e tempos de realizao. Todas as actividades

relacionadas com a obteno dos objectivos devem ser
atribudas a cada colaborador e realizadas segundo uma ficha
de tempo especfica.
viii)
Providencia a efectivao do controlo. Cada plano deve ser

subdividido em oramentos que constituem a base do
controlo.
ix)
revisto periodicamente. Os planos devem ser revistos

periodicamente por forma a comparar o previsto com o real e
o apuramento de eventuais desvios
x)
Provoca os acontecimentos. Um plano que no constitui um

programa de aces correntes no passa de um mero
exerccio intelectual.
Em concluso o planeamento o processo contnuo de recolha de

informaes e tomada de decises atravs do qual uma empresa
adapta, molda e explora o seu meio envolvente. Atravs do
planeamento vimos que a gesto estabelece os objectivos,
orientaes, restries e programas de aco utilizados na direco
futura da empresa.
Por outro lado, uma unidade organizacional obtm do planeamento
dois tipos de benefcios:
1. Os bons planos proporcionam uma gesto adequada e
contribuem para a melhoria da eficincia e da produtividade pela
melhor utilizao dos recursos
2. Independentemente da qualidade dos planos elaborados, a
aceitao do processo de planeamento uma forma de
desenvolver a comunicao, a coordenao, a capacidade
imaginativa e criativa e a prpria gesto.
As necessidades do planeamento global podem ser decompostas e
localizadas em sub-unidades hierrquicas atravs da anlise meios-fins.
Cada sub-unidade realiza um processo de planeamento que
estabelece os seus objectivos e a forma de os obter.
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A realizao do planeamento determinada, em grande medida, pela
estrutura da empresa.
O oramento com j vimos a expresso concreta de um plano a
curto prazo, que se liga com as decises estruturais j tomadas numa
forma geral aquando da elaborao do plano a longo prazo, o qual
elaborado uma vez por ano no horizonte dos 3 a 5 prximos anos. No
oramento est integrado o plano anual de marketing.
Apresentamos de seguida e a ttulo de exemplo as informaes
necessrias e a recolher e que se encontram na base da elaborao
do oramento:
- Situao econmica:
Com destaque para os factores mais importantes que afectam a
economia nacional e o seu previsto desenvolvimento no perodo
oramental:
-
Rendimento nacional
Rendimento disponvel
ndice de custo de vida
Constituio e evoluo da populao
Consumo
Investimento
Balana comercial
Reserva de divisas
Endividamento do pas
Taxa de desemprego
Influncia das modificaes na legislao
- Consequncias da situao econmica sobre:

-
Evoluo da industria
Evoluo da concorrncia
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-
Evoluo do comrcio de distribuio
Evoluo das possibilidades de desenvolvimento da empresa
- Comparao do oramento com o plano:

Os valores
chave
especialmente:
devem
Vendas
Marketing
Resultado de explorao
Lucro lquido
Investimentos
Estrutura financeira
ser
comparados
explicados,
- Poltica geral interna da empresa:

Diagnostico da situao, avaliao da competitividade da empresa e
formulao de objectivos relativos a:
-
Taxa de expanso pretendida para as vendas
Evoluo da participao no mercado
Resultado de explorao face s vendas (em % e valor)
Novos projectos e respectiva rentabilidade
Evoluo dos gastos gerais
Pessoal
Organizao
Planning
- Poltica especfica dos diversos sectores da empresa:
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Marketing:
-
Posicionamento
Quotas de mercado e vendas globais
Objectivos
Estratgias
Desenvolvimento e lanamento de novos produtos
Organizao
Estrutura do numero de clientes
Poltica e gastos de distribuio
Canais de venda
Reserva de produto
Produo
-
Investimentos projectados por categoria e / ou grupo de

produtos e por tipo de despesas
Utilizao e extenso da capacidade produtiva
Compras
-
Situao do mercado e seu desenvolvimento, especialmente

quanto s matrias primas principais
Poltica de compras
Importao
Poltica de substituies, etc.
Pessoal
-
Movimentos previstos na organizao
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-
Efectivos de pessoal
Poltica salarial, etc.
Organizao
-
Projectos de reestruturao e de organizao
Investimentos
previstos
telecomunicaes, etc.
para
distribuio,
informtica,
Finanas
-
Resultado de explorao
Lucro lquido
Anlise das principais rubricas do balano
Evoluo do capital circulante
Evoluo do financiamento e sua poltica; a curto, mdio e

longo prazo.
O oramento pode ser revisto atravs da apresentao de forecasts

mediante a anlise dos valores reais relativamente ao oramento
Em principio a gesto global apresenta um novo plano e faseamento
das aces que estavam previstas tentando salvaguardar os objectivos
de resultados de explorao (operating income), capital circulante e
activo liquido.
A explicitao do forecast face ao oramento vai entrar em linha de
conta com eventuais aumentos ou baixas no volume de vendas atravs
de cortes nos custos para atenuar ou anular o impacto na rentabilidade
da empresa.
Sero formulados planos de contingncia para conhecimento da
projeco dos resultados face a eventos provocados por variveis
dificilmente, ou no, controlveis. Procedemos construo de
cenrios
possveis
relativamente
materializao
destes
acontecimentos e temos como objectivo avaliar o seu impacto
econmico e tentar minimiz-lo.
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3 Anlise Estratgica
3.1
Anlise da Envolvente Externa
3.1.1 Objectivos
Neste captulo pretendemos analisar os factores externos empresa
mas que influenciam a sua aco no mercado, desde aspectos macroeconmicos at s caractersticas do sector, passando pela
concorrncia, evoluo dos hbitos de consumo, desenvolvimentos
tecnolgicos, etc.
Em sntese podemos realizar esta anlise a dois nveis:
1) Meio Envolvente Contextual (Macro) - Realizao da Anlise PEST
(PEST analysis)
-
Contexto Politico-legal - Anlise da poltica governamental,

estabilidade poltica e do enquadramento legal da sociedade Um
orgo governamental ir adoptar uma atitude rigorosa ou tolerante
em relao gesto da empresa? A poltica do governo ir inibir ou
encorajar a liberdade de aco da gesto? O processo politico
envolve a competio entre diferentes grupos de interesse, cada um
procurando promover valores e objectivos. Assim, o potencial dos
grupos de interesse para influenciar o processo politico maior do
que nunca.
Contexto Econmico - Anlise dos indicadores econmicos

incluindo, entre outros, o rendimento nacional, a produo nacional,
a poupana, os investimentos, o emprego, o custo dos factores
produtivos, a produtividade avaliando a sua influncia sobre a
empresa e o sector onde se insere.
Contexto Scio - Cultural - Anlise de factores que podem influenciar

uma organizao, como por exemplo a demografia, o estilo de vida
, valores sociais, nvel educacional, etc.
Contexto Tecnolgico - Traduz o progresso tcnico da sociedade.

Novos desenvolvimentos (produtos ou processos), bem como
avanos na cincia podem afectar as actividades de uma
organizao.
2) Meio Envolvente Transaccional (Micro)
...............
...............
20

...............
...............
-
Clientes - Anlise a realizar aos clientes e consumidores actuais e

potenciais dos bens e servios oferecidos pela industria; em conjunto
constituem o mercado ou procura.
Concorrentes - Anlise dos concorrentes actuais e potenciais bem

como dos produtos substitutos que satisfazem as mesmas
necessidades de mercado e que em conjunto constituem a industria
ou oferta. Verificar, a nvel local, regional e internacional:
Fornecedores - Anlise dos agentes econmicos que prestam

servios ou vendem produtos indstria.
Comunidade - Organizaes, indivduos e factores que partilham

recursos e tm interesses directa ou indirectamente relacionados
com o mercado ou a indstria.
3.1.2 Anlise da Estrutura e Atractividade da Indstria

Pressupostos da Anlise
Este modelo tem origem na Economia Industrial, cuja anlise do
contexto concorrncial faz uso do termo sector.
Todo o sector de actividade se insere numa fileira de transformao
que vai da matria prima ao produto final adquirido pelo consumidor.
Cada sector est interposto entre um sector fornecedor e um sector
cliente, ou seja uma fase a montante e outra fase a jusante.
A formulao de uma estratgia face concorrncia, implica na sua
essncia situar a relao da empresa com o seu meio envolvente.
No modelo de Michael Porter, o factor essencial do meio envolvente
que conta para a empresa, o sector de actividade, ou o conjunto de
sectores, no qual a empresa concorre com outras empresas.
A estrutura de um sector exerce influncias na estrutura concorrncial e
nas estratgias que as empresas podem vir a desenvolver.
Existem foras exteriores ao sector, nomeadamente os clientes e
fornecedores, que exercem influencias simultaneamente em todas as
empresas de um sector. A chave reside nas diferenas de capacidade de
adaptao das empresas.
A intensidade da concorrncia tem as suas razes na estrutura econmica
do sector e ultrapassa o comportamento dos concorrentes existentes.
...............
...............
21

...............
...............
O modelo de Michael Porter traz consigo uma viso renovada e
alargada das foras que no contexto, determinam o jogo concorrencial
entre as empresas.
Essas foras podem assumir configuraes diferentes, provocando por
conseguinte situaes concorrenciais especficas e distintas..
O nvel de rentabilidade no sector depende do nvel de intensidade
concorrncial actual e potncial, dependendo de cinco foras
competitivas:
-
Concorrentes do sector
Entrada de novos concorrentes
Fornecedores
Clientes
Produtos substitutos
Rivalidade entre Concorrentes Actuais

A competio entre empresas concorrentes dinmica, sendo um
processo em permanente mudana em que as empresas empreendem
novas aces ofensivas / defensivas e em que o mix dos instrumentos
competitivos se altera.
As empresas existentes num sector so mutuamente dependentes porque
as aces empreendidas por uma delas contra a sua concorrncia, para
obter uma determinada posio competitiva mais vantajosa, tem efeitos
mais ou menos significativos nos concorrentes, levando-os a represlias ou
esforos para contrariar esses efeitos.
Apresentamos de seguida os factores determinantes no nvel de
intensidade competitiva:
Nmero de concorrentes tanto maior quanto mais as empresas se

assemelham em dimenso e capacidade de concentrao e equilbrio.
A procura do produto cresce mais lentamente: as condies na

industria favorecem as aces para minimizar custos em ordem a
crescer o volume (economias de escala);
Para o cliente os custos de mudar de marca so baixos. A ausncia de

diferenciao de produtos torna o consumidor pouco fiel s marcas.
Importncia dos custos fixos e / ou de stocks elevados. Esta situao

pode forar em pleno a utilizao das capacidades produtivas o que
...............
...............
22

...............
...............
pode levar a reduo de preos enquanto susbsistirem capacidade
excedentrias.
H empresas insatisfeitas com o seu posicionamento na industria, e por

isso esto dispostas a empreender aces agressivas (novos produtos,
aquisies, corte significativo nos preos, etc.)
Existem barreiras sada (estmulo a manter-se to competitivo quanto

possvel, mesmo que a rentabilidade /lucros sejam baixos):
Custos fixos de sada - Pessoal, custos de reconverso, etc...
Interdependncias Estratgicas - Imagem,

acesso a mercados financeiros, etc.
Obstculos sentimentais - Origem, empregados, carreiras, orgulho,

etc..
Condicionantes governamentais ou sociais - diminuio de

emprego, impacto regional, etc.
comercializao,
Empresas exteriores industria adquirem firmas da indstria e a partir

delas lanam aces ofensivas para crescer;
Rivalidade torna-se tanto mais voltil e imprevisivel quanto maior a

diversidade das empresas concorrentes e das suas estratgias.
Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes

A ameaa de entrada de novos concorrentes na indstria mais forte
quando as barreiras so mais baixas e as novas firmas so atradas face
possibilidade de obterem elevados nveis de rentabilidade.
As empresas que pretendem entrar no sector trazem por isso novas
capacidades e o desejo de conquistarem uma parte de mercado
dependendo o xito delas dos obstculos entrada criados pelas
empresas existentes.
No nvel de barreiras entrada podemos considerar:
Economias de Escala - Condicionam o novo concorrente a produzir

grandes volumes e correndo riscos de forte reaco dos
concorrentes. Nas empresas diversificadas, importante identificar
as operaes ou funes que beneficiam as economias de escala
(Ex. Produo, Fora de Vendas, Distribuio,....)
Diferenciao do Produto - So factores de diferenciao do

produto ou servio, a imagem e notoriedade da marca, existncia
...............
...............
23

...............
...............
de elevada fidelizao dos clientes, tipo e qualidade do produto e
dos servios prestados.
Necessidades de Capital - Necessidade ou obrigao da empresa

em investir recursos financeiros considerveis, situao tipica em
industrias capital intensivas.
Acesso a canais de distribuio - As empresas existentes podem

dificultar e travar a entrada dos concorrentes, dependendo do
poder da distribuio.
Dificuldades no acesso a tecnologias e a know-how especializado.
Existncia de efeitos de aprendizagem e de experincia
Vantagens nos Custos - As empresas que desejam entrar no sector

podem vir a possuir desvantagens ao nvel dos custos pelas
dificuldades e obstculos existentes no acesso a matrias primas
mais baratas, patentes, localizaes favorveis, limites do efeito
experincia, menores custos de financiamento, fbricas j existentes
e equipadas a custos mais baixos,...
Polticas Governamentais - Podem existir disposies regulamentares,

impostos e restries actuao das empresas e ao nvel dos seus
produtos ou servios.
O comportamento dos concorrentes j instalados no sector

normalmente no sentido de reforar o nvel existente de barreiras
entrada de novos concorrentes. Entre as aces que visam reforar as
barreiras existentes consideram-se entre outras as seguintes:
A manuteno de preos de venda a um nvel demasiado baixo

para no permitir a obteno de lucros s empresas recmchegadas
O esforo de inovao de um produto,
A inovao dos processos de produo
Presso e Possibilidade de Existirem Produtos Substitutos

Um produto por definio um produto que assegura a mesma funo
que o produto do sector, satisfazendo por isso as mesmas necessidades
dos consumidores.
...............
...............
24

...............
...............
As empresas de um sector competem muitas vezes com empresas de
outra indstria quando os respectivos produtos/servios so bens
substitutos. Estes ltimos tm tendncia a limitar os rendimentos
potenciais das empresas do sector obrigando-as a manter um preo
competitivo, reduzindo assim o nvel de rentabilidade da industria e da
sua atractividade.
Normalmente a ameaa de substituio vai buscar a sua fora nos
seguintes factores:
-
Relao preo / qualidade dos substitutos
Rentabilidade da industria substituta - Sectores mais rentveis podem

realizar maiores investimentos iniciais e tm maior flexibilidade de
preo nas fases de lanamento.
Hbitos e apetncia dos consumidores - A procura em indstrias

onde o factor moda predominante fortemente aberta
substituio.
A presso dos substitutos

-
Influencia o preo dos produtos na industria
Provoca o risco de um crescimento mais moderado do mercado
to importante quanto maior a apetncia dos consumidores

substituio
Poder Negocial dos Fornecedores

Um elevado poder negocial dos fornecedores constitui um factor de
abaixamento do nvel de rentabilidade da indstria. O seu poder
geralmente proporcional sua concentrao, unicidade ou fraca
diferenciao dos produtos vendidos. De referir que existe uma ameaa
constante de fornecedores se integrarem verticalmente a jusante.
As condies que asseguram um maior poder aos fornecedores so
normalmente as seguintes:
-
Grau de diferenciao acentuado entre fornecedores (exemplo: os

custos de mudar de fornecedor resultam elevados)
No existncia de inputs substitutos
Concentrao de fornecedores (exemplo: o mercado dominado

por poucos e importantes fornecedores)
...............
...............
25

...............
...............
-
Importncia do produto fornecido industria (exemplo: peso relativo

importante no custo total do produto da indstria)
Volume de compras do cliente baixo
Ameaa de integrao vertical a jusante por parte do fornecedor
importante analisar a cadeia de fornecedores para avaliar o poder

negocial dos segmentos estratgicos.
Nem sempre a indstria fornecedora imediatamente a montante a
verdadeira causadora de uma presso existente numa indstria.
Muitas vezes resulta de uma repercusso em cadeia com origem em
segmentos mais a montante.
Poder Negocial dos Clientes

Os clientes exercem uma presso no sector no sentido de obrigar as
empresas ao esmagamento das suas margens e diminuio dos
preos negociando servios mais amplos ou de melhor qualidade.
Segundo Michael Porter o poder de negociao dos clientes ser tanto
mais forte quanto mais obedecerem s seguintes caractersticas:
-
Estiverem concentrados e/ou comprarem grandes quantidades;

Nestes casos os clientes so foras poderosas, particularmente se o
sector se caracterizar pela existncia de custos fixos elevados o que
vai obrigar as empresas a tentarem a plena utilizao da
capacidade produtiva instalada.
Quando as compras do cliente s empresas do sector so parte

elevada dos seus custos: Nestes casos os clientes procuram obter os
melhores preos e actuam de forma mais selectiva
Os produtos sejam indiferenciados ou normalizados, pois assim os

clientes podem sempre encontrar mais fornecedores ou mais
facilmente mudar de fornecedor.
Os clientes so sensveis ao preo se:

-
O peso do produto nos custos do cliente for elevado
O cliente for mais selectivo e sensvel ao preo
A importncia da matria-prima na qualidade do produto do cliente

menos sensvel for menor
...............
...............
26

...............
...............
-
O custo do produto fornecido diminuir a margem e a rentabilidade
Em sntese, o poder dos clientes aumenta quando:

-
H poucos clientes e grandes volumes de compras;
H muitos e pequenos fornecedores;
Os produtos fornecidos indstria so estandardizados;
H ameaa dos clientes em integrar-se verticalmente a montante;
O cliente pode recorrer com facilidade a outros fornecdores.
Poder de Outros Intervenientes

Embora no previsto no modelo de Michael Porter podemos considerar
para efeitos de anlise a existncia de outras foras que podem
condicionar o nvel de rentabilidade e atractividade da indstria.
Referimo-nos por exemplo, influencia do estado e de outros grupos de
presso social no sector cuja incluso no modelo de anlise veio a
enriquec-lo extraordinriamente, devendo-se esse contributo a
Freeman.
Sntese da Anlise do Sector

A analise estrutural da industria, para a qual utilizmos o modelo das
cinco foras competitivas, determina o seu nvel de rentabilidade, em
funo do seu nvel de intensidade competitiva. Ou seja, por norma um
sector ser tanto mais rentvel quanto menor fr o nvel de intensidade
concorrencial actual e potencial.
Apresenta-se de seguida e a ttulo ilustrativo a aplicao do Modelo
das Cinco Foras ao Sector da Loua de Porcelana
Segmentos
Potencial de
novas entradas
Loua utilitria
(particulares)
Loua utilitria
(Horeca)
Elevadas
barreiras
entrada devido
Elevadas
barreiras
entrada devido
Loua
decorativa
(particulares)
Mdias barreiras
entrada via
diferenciao,
...............
...............
27

...............
...............
Presso de
Produtos
Substitutos
a economia de
escala na
produo,
necessidade de
capital,
diferenciao e
acesso aos
canais de
distribuio.
a custos de
mudana e
acesso aos
canais de
distribuio ou
clientes.
Expectativa de
retaliao
vigorosa.
Concluso:
Baixo
Concluso:
Baixo
Concluso:
Mdio, Alto
Substitutos resumem-se loua

utilitria de pirex ou suportes de
papel para utilizaes especficas
Concluso: Baixo
Poder negocial
Dos
Fornecedores
acesso aos
canais de
distribuio e
curva de
experincia.
Baixa
probabilidade
de retaliao.
Substitutos
incidem
qualquer tipo de
artigo de
decorao ou
de oferta.
Concluso: Alta
Decrescente poder dos fornecedores de energia em

virtude das novas tecnologias, baixo poder dos
fornecedores de matrias-primas minerais terem
feldspato, caulino devido existncia de reservas
abundantes: Mdio poder dos fornecedores de
materiais de decorao, decalques mais puros
devido aos requisitos de qualidade e aos custos de
mudanas: baixo poder dos fornecedores de
embalagens, que tendem a ser indiferenciadas:
elevado poder dos fornecedores de equipamento
devido ao alto grau de sofisticao das mquinas:
mdio poder dos trabalhadores e tcnicos
especializados
Concluso: Varivel, mas em termos gerais, mdio
...............
...............
28

...............
...............
Poder negocial
dos clientes
Elevado poder negocial das

grandes superfcies e grossistas ou
retalhistas especializados e baixo
dos restantes. Alguma
diferenciao dos produtos e
custos de mudana. Mdio poder
negocial das cadeias hoteleiras e
grandes restaurantes
Concluso: Mdio
Rivalidade entre Mdia rivalidade

concorrentes
ao nvel dos
Actuais
principais canais
de distribuio
embora haja
capacidade de
diferenciao.
Mdio
crescimento do
mercado.
Elevadas
barreiras sada
Concluso final
Intensa
rivalidade
devido ao baixo
crescimento do
segmento e
grande
relevncia de
alguns clientes,
mas existem
elevados custos
de mudana.
Elevado poder
negocial dos
retalhistas
especializados e
mdio dos
restantes
Concluso:
Mdio/Alto
Baixa rivalidade
entre
competidores
devido
elevada
diferenciao
dos produtos
oferecidos.
Concluso:
Mdia
Concluso: Alta Concluso:

no incio e
Baixa
mdia depois de
ter o cliente
Atractividade
Mdia-Alta
Atractividade
Mdia
Atractividade
Mdia-Baixa
Vejamos agora a ttulo de exemplo a hierarquizao efectuada de

indstrias mediante a sua atractividade como resultado do nvel de
rentabilidade que proporciona aos seus investidores
INDUSTRIA
Tabaco
Farmacutica
Combustveis
Papelaria e Grfica
Alimentar
Bebidas Alcolicas
% RENTABILIDADE
DO CAPITAL
19,6
17,6
17,5
15,1
15,1
11,6
...............
...............
29

...............
...............
Electrnica
Quimica
Automvel
Cimentos
Metais
10,3
9,1
7,2
6,8
4,2
(R.U. 1988-97)
Na anlise sectorial o estudo do sector permite a identificao e

influncia dos factores estruturais que determinaram o nvel de
concorrncia e de rentabilidade.
Neste contexto podemos tecer consideraes, para efeitos de anlise
estratgica, em face das alteraes que esto a ser observadas no
sector, e simultaneamente prever a sua evoluo futura, ou seja,
responder a questes como:
-
Qual ser a repercusso ao nvel da concentrao no sector?
Estar a capacidade produtiva instalada a crescer a um ritmo

superior ao da procura?
Em caso afirmativo, qual o nvel de excesso de capacidade

produtiva previsto para o sector?
A evoluo tecnolgica est

produtos substitutos?
Qual o balano efectuado

Fornecedores e Clientes?
Qual a situao
barreiras entrada?
a dar origem a maior nmero de

em
relao
ao
poder
dos
relativa ao nvel e evoluo previsvel das
Poderemos ainda efectuar a analise de como as alteraes produzem

influencias no nvel de concorrncia e rentabilidade na industria, como
por exemplo, se voc planeia montar uma nova agencia de viagens
ento dever analisar a atractividade de seu mercado.
Para esse efeito necessitar e interesse em conhecer:
-
Numero de concorrentes actualmente existentes
Oferta de servios diferenciados
Sua capacidade de servio relativamente procura
O poder dos transportadores
...............
...............
30

...............
...............
-
O poder dos clientes reflectido no pedido de descontos e outras

condies
A possibilidade de entrada de novos concorrentes
3.1.3 Segmentao Estratgica

Segmentao estratgica da indstria
O estudo das cinco foras competitivas caracteriza e determina o nvel
de intensidade concorrencial actual e potencial num determinado
sector. O modelo que estudmos possui um caracter geral e tem como
objectivo essencial fazer emergir as principais foras concorrenciais e
hierarquiz-las.
O aprofundamento da anlise permite-nos estabelecer um verdadeiro
mapa da industria, mostrando como se situam as foras em presena,
os concorrentes e as armas estratgicas que utilizam.
O estudo pressupe a observao dos comportamentos das empresas
numa determinada industria, demonstrando que frequentemente estas
diferem. Por exemplo algumas ofeecem produtos de qualidade
corrente enquanto outras produtos de gama mais elevada, algumas
desenvolvem uma estratgia visando a integrao vertical outras a
subcontratao das suas actividades.
As escolhas estratgicas vo determinar progressivamente a estrutura
interna da industria pelo que interessa ordenar os comportamentos das
empresas a fim de entendermos a natureza e as formas em que elas
assentam a sua competitividade.
Michael Porter prope que se atendam s seguintes Dimenses de
Estratgia Competitiva, embora tal no signifique que todas tenham de
ser consideradas ou que at outras dimenses, eventualmente, no
possam ser consideradas:
-
Grau de Especializao - Em termos de amplitude de linha

segmentos - alvo e mercados geogrficos
Imagem de Marca
Escolha dos Canais de Distribuio
Nvel de Qualidade do Produto
...............
...............
31

...............
...............
-
Nvel Tecnolgico - Liderana tecnolgica vs. Comportamento

Imitador
Grau de Integrao Vertical
Posio em termos de Custos
Extenso de Servios Propostos
Poltica de Preos
A amplitude das diferenas estratgicas ao longo de uma determinada

dimenso depender da indstria. Quando algum ou alguns destes
factores se modifica de forma decisiva, poderemos estar perante um
nova dimenso estratgica que deve ser abordada de forma
individualizada.
A estratgia de uma empresa manifesta-se por um conjunto de
escolhas coerentes sobre cada um destes elementos. Mas num sector
so possveis vrios conjuntos coerentes que se designam por grupos
estratgicos.
Se na anlise de um sector estivermos em posio de caracterizar as
estratgias seguidas pelos concorrentes, torna-se possvel desenhar o
mapa da industria em torno dos principais Grupos Estratgicos, sendo
cada um destes, formado pelas empresas que tm comportamentos
semelhantes ou seguem a mesma estratgia nas dimenses retidas.
O Mapa da Industria constitui um instrumento precioso da Anlise
Estratgica. A Segmentao estratgica da indstria respeita a todas as
actividades desenvolvidas pela empresa e no s a um sector de
actividade como ocorre na segmentao de marketing.
O mapa da industria realizado atravs da identificao das empresas
que possuem o:
Mesmo tipo de clientela
Mesmo tipo de necessidades e critrios de compra
Mesma rede de distribuio
Mesma concorrncia
Mesmo mercado
Mesma estrutura de custos
Mesma tecnologia
...............
...............
32

...............
...............
Mesmas competncias
Sinergias fortes
e permite dividir as actividades da empresa em grupos estratgicos que

se baseiam:
Na mesma tecnologia
Nos mesmos mercados
Na mesma concorrncia
permitindo identificar:
Oportunidades de criao e aquisio de novas actividades
Necesidades de desenvolvimento ou de abandono de actividades
actuais
Estas situaes podem provocar alteraes na empresa a mdio e
longo prazo.
Segmentao estratgica de marketing

A segmentao de marketing diz respeito a uma s actividade, ou seja
a um mercado, vendas e seus clientes.
A metodologia seguida na segmentao estratgica de marketing
diferente da seguida na segmentao estratgica da indstria e segue
os seguintes passos:
1. Conhecer o mercado e suas caracteristicas

a) Caracterizao do mercado; Dimenso total (Vendas, taxas de
crescimento das vendas, numero de clientes, consumidores, etc.)
b) Conhecer os clientes;
c) Processos de segmentao e critrios utilizados
d) Analisar os segmentos
-
Quanto s suas caractersticas
Identificao do valor pretendido pelos clientes

...............
...............
33

...............
...............
-
Avaliao do grau de satisfao
2. Caracterizao dos circuitos de distribuio

a) Evoluo do
Retalhistas
numero
total
de
Distribuidores:
Armazenistas
b) Repartio das vendas por tipo de distribuidor e regio
3. Caracterizao e decomposio do mercado total

a) Identificao dos segmentos estratgicos de mercado
b) Analise dinamica dos segmentos estratgicos
4. Caracterizao dos segmentos estratgicos de marketing

a) Avaliao quantitativa
b) Avaliao qualitativa
(respeita a cada sector de actividade da empresa)
5. Previso do mercado: Aplicao de tcnicas de previso para prever

e oramentar:
a) Vendas no mercado total e por segmento
b) Vendas e margens da empresa
c) Rentabilidade da Empresa
3.2
Anlise Interna da Empresa
Apesar das tendncias analisadas no Meio-Envolvente serem idnticas

para todas as Empresas que operam num Sector ( Indstria ) algumas
obtm melhor resultados que outras.
Essa situao resultado de diferentes nveis de capacidade de gesto
derivados da utilizao de mais e / ou melhores recursos.
...............
...............
34

...............
...............
Na ANLISE DA EMPRESA a operar numa indstria podemos propr o
seguinte Mtodo:
1. Identificao da natureza dos principais recursos ao dispor da
Empresa e avaliao dos respectivos mritos.
2. Em complementaridade deve perceber-se a dinmica dos custos da
organizao para apurar o nvel de eficincia de utilizao dos
recursos.
3. A clara identificao das reas em que a empresa detm mais ou
melhores recursos que a concorrncia permite concluir onde residem
os seus:
Pontos fortes
Pontos fracos
Competncias Centrais
3.2.1 Anlise dos Pontos Fortes:

Recurso ou actividade da empresa que contribui para satisfazer as
necessidades de clientes melhor que a concorrncia.
3.2.2 Anlise dos Pontos Fracos:

Recursos que contribuem menos.
3.2.3 Competncias Centrais:

Os Pontos Fortes mais diferenciadores das Empresas constituem as suas
Competncias Centrais, que:
-
Proporcionam mais valor aos Clientes,
So difceis de imitar,
Permitem o acesso a novos mercados.
S possvel alcanar um bom alinhamento entre as caractersticas do

negcio (Indstria ou Segmento ) e as capacidades das empresa
...............
...............
35

...............
...............
quando as suas competncias centrais correspondem aos factores
crticos de sucesso do negcio (Indstria ou Segmento).
No caso de no ser ,possvel a uma empresa dominar todas as
competncias centrais e produtos crticos da sua indstria, deve
primeiro garantir a superioridade relativa numa rea seleccionada, que
dar origem a produtos finais de sucesso mesmo que sejam de outras
empresas.
necessrio alinhar as reas de maior capacidade da empresa com as
tendncias detectadas no MEIO-ENVOLVENTE, para assegurar um bom
nvel de adequao estratgica.
Por ltimo conveniente sintetizar as principais concluses do estudo do
Meio-Envolvente e da empresa numa anlise SWOT, para a formulao
da estratgia das organizaes.
A anlise do meio envolvente e a anlise interna permite-nos avaliar a
capacidade competitiva da empresa e a sua capacidade para:
-
Enfrentar o meio envolvente
Enfrentar a sua concorrncia
3.3
Analise da Cadeia de Valor
Identificao dos recursos

-
Tangveis (Fisicos, Financeiros)

No Tangveis (Tecnologia, Reputao, Instrumentos de trabalho,
etc.)
Aplicao dos recursos

-
Que oportunidades existem para tornar mais econmica a utilizao

dos recursos face s actividades que desenvolve e de modo mais
eficiente?
Que oportunidades existem para empregar os activos fixos de forma

a obter-se maior rentabilidade?
Clasificao dos recursos:

-
Recursos financeiros (Cash flow, capacidade de endividamento,

activos financeiros de curto prazo)
...............
...............
36

...............
...............
-
Recursos Fiscos (Edificios, equipamentos, recursos de matrias

primas)
Recursos humanos (Experincia e instrumentos de trabalho por

categoria de empregados, adaptao e lealdade de empregados,
instrumentos e experincia da gesto de topo)
Tecnologia
(Patentes,
tecnolgicos de I&D)
Reputao (Imagem e notoriedade da empresa, suas marcas e

produtos)
Relaes exteriores (Clientes,

autoridades governamentais)
copyrights,
trade
fornecedores,
secrets,
Recursos
distribuidores
Capacidades da empresa
-
Analisar as capacidades da empresa por funo
Avaliar a cadeia de valor da empresa
Infraestruturas: Planeamento, Finanas, Sistemas de Informao de

Gesto, Assessoria Jurdica
Tecnologia: Investigao, Desenvolvimento e Design
Gesto e Desenvolvimento de Recursos Humanos
Aquisio
MARGEM
Logistica
interna
Operae
s
Compras,
Stocks
Produo
Logstica
externa
Armazenag
em e
Marketing
e Vendas
Assistncia
e servio
ao cliente
Distribuio
Actividades Primrias
...............
...............
37

...............
...............
Logstica Interna
-
Prospeco de matrias primas e sistemas de controlo de stocks
Eficincia e actividades de stockagem de matrias primas e outros

materiais
Operaes
-
Produtividade do equipamento face concorrncia
Nvel de automatizao apropriada do processo produtivo
Eficincia dos sistemas de controlo de produo para melhoria da

qualidade e reduo de custos
Eficincia do lay-out fabril e design das operaes de produo
Logstica Externa
- Timings e eficincia na entrega das encomendas
- Eficincia na gesto dos stocks de produtos acabados
Marketing e Vendas
-
Eficincia da investigao de marketing para identificar segmentos e

necessidades de clientes e consumidores
Inovao nas promoes de vendas e publicidade
Avaliao dos canais alternativos de distribuio
Motivao e capacidade da rede de vendas
Desenvolvimento de uma imagem de qualidade e de una

reputao favorvel
Fidelizao dos consumidores
Poder de domnio no segmento de mercado e no mercado global
...............
...............
38

...............
...............
Servio a Clientes
-
Capacidade em melhorar o produto face s solicitaes do cliente
Resposta rpida a reclamaes de clientes
Polticas adequadas de garantia e qualidade dos produtos
Informao e educao do consumidor face qualidade
Habilidade em substituio de produtos e servios de reparao
Actividades de Suporte
Gesto de Recursos Humanos

-
Eficincia no recrutamento, training e promoo a todos os nveis de

empregados
Sistema de remuneraes e incentivos motivador e adequado
Ambiente de trabalho com minimizao do absentismo
Relaes com Sindicatos e Associaes Laborais
Participao activa de directores e tcnicos em organizaes

profissionais
Nvel de motivao e satisfao no trabalho
Desenvolvimento Tecnolgico
- Sucesso em actividades de I&D
- Qualidade nas relaes entre o pessoal de I&D e outras divises
- Timings de desenvolvimento da tecnologia adequado
- Laboratrios de Controlo de Qualidade e outras facilidades
- Nvel de qualificao e experincia dos tcnicos de laboratrio e
cientistas
...............
...............
39

...............
...............
- Ambiente de trabalho que estimula a criatividade e inovao
Aquisio
-
Desenvolvimento de fontes alternativas de materiais para no

depender tanto do fornecedor
Procura de materiais a baixo custo, de qualidade, e os melhores

prazos
Procedimentos para procura das melhores instalaes industrias e

equipamentos
Procedimentos de deciso entre compra e locao.
Boas relaes de longo prazo com forneedores
Infraestruturas
-
Capacidade para identificar

potenciais ameaas
oportunidades
de
mercado
Qualidade do sistema de planeamento estratgico para alcanar os

objectivos
Coordenao e integrao de toda a actividade desenvolvida ao

longo da cadeia de valor.
Habilidade na obteno de crdito a baixo custo e liquidez
Nvel dos sistemas de informao para a tomada de decises

correntes e estratgicas
Nvel de obteno de informao da envolvente externa e

competitiva para ajudar a tomada de decises
Relaes com o poder poltico e grupos de presso
Imagem publica
ANALISE ECONMICA E FINANCEIRA
...............
...............
40

...............
...............
1. Anlise da situao financeira; Liquidez,
solvabilidade e autonomia financeira, etc.
fundo
de
maneio,
2. Anlise econmica; Rentabilidade, Produtividade, Eficincia na

actividade, etc.
ANALISIS DA CULTURA DA EMPRESA:

O objectivo a CONSTRUO DE UMA CULTURA DE EMPRESA E
LIDERANA
1. Sentido de identificao e pertena organizao
2. Consistncia y compatibilizao da cultura nas diferentes divises e
reas funcionais face organizao no seu todo.
3. Habilidade de fomentar a inovao, creatividade e abertura a
novas ideias
4. Capacidade em adaptar a organizao s alteraes do meio
envolvente e a estratgia da empresa
5. Motivao dos directores e restantes empregados
3.4
O Benchmarking
O Benchmarking constitui um processo sistemtico e continuo de

comparao e medida, sendo til e oportuna a sua incluso nesta fase
de nosso estudo visto ser um processo que pode melhorar o
desempenho da empresa, suas capacidades e competncias, face aos
factores crticos de sucesso identificados
Fases do Processo
-
Planificao do projecto: O que que vai ser objecto de

benchmarking? e quem devemos estudar?
Recolha dos dados
Analise dos dados e toda a informao recolhida
Adaptao e melhorias
...............
...............
41

...............
...............
1. Questes a responder
-
Com quem devemos ns compararmo-nos?
Quem vamos observar?
Como estamos fazendo?
Como fazem os nossos concorrentes?
2. Tipos de Benchmarking
-
Interno - Comparao interna dos vrios negcios e actividades

desenvolvidas pela empresa
Competitivo - Comparao de processos, produtos e servios

prestados
Funcional - Comparao de funes especificas numa industria
Geral - Comparao com outras empresas em outras industrias em

que as prticas de alto desempenho podem ser transferidas
4. Erros a evitar
-
As diferenas so significativas?
Estaremos a utilizar dados susceptveis de ser comparveis?
Estamos a efectuar a analise relativamente ao mesmo perodo?
Quais so os limites da comparao realizada?
Qual a percepo dos clientes? Eles nem sempre valorizam o que

consideramos una melhoria.
Como avaliamos o impacto das alteraes?
5. Para sermos bem sucedidos haver que:

-
Identificar quais so os processos e factores crticos do negcio
Definir os indicadores adequados para avaliar as diferencias
...............
...............
42

...............
...............
-
Determinar qual o grau de maturidade do processo na industria
Descobrir as tendncias histricas de desempenho do processo.
...............
...............
43

...............
...............
4 Factores Criticos de Sucesso

Os factores criticos de sucesso so as variveis que proporcionam aos
clientes mais valor e que melhor diferenciam os concorrentes na
criao desse valor.
Aps a identificao dos factores criticos de sucesso podemos avaliar a
capacidade da empresa em enfrentar o seu meio envolvente atravs
da anlise do seu desempenho relativamente a cada um deles.
Podemos identificar na anlise sectorial como factores crticos de
sucesso os:
1. Relativos estrutura particular da industria ou sector em que a
empesa se insere;
2. Relativos estratgia competitiva, posio na industria e localizao
geogrfica
3. Factores ambientais
4. Factores temporais
F.C.S. (na Indstria ou em Segmentos da Indstria) =

CARACTERSTICAS DOS CLIENTES
NATUREZA DA CONCORRNCIA
Como se detectam os Factores Crticos de Sucesso? Para a sua

identificao podemos comear por responder s seguintes questes:
1. Quais so os factores chave de compra no mercado?
-
O que leva os consumidores a preferirem uns produtos ou servios em

detrimento de outros?
A que que atribuem mais valor?
2. Quais os Factores de Competio da indstria?
...............
...............
44

...............
...............
-
Como que as empresas procuram cativar os Clientes?
O que diferencia os competidores melhor sucedidos?
Como que as empresas concorrem entre si?
Identificao dos Factores Crticos de Sucesso em Indstrias

Seleccionadas
Indstria
Cervejas
Ao
Supermercados
Factores-chave
de compra
(Valor para
clientes)
Sabor
Relao
afectiva
Disponibilidade
venda
Preo
Preo
Qualidade
Prazo de
entrega
Adaptaes
tcnicas
Factores de
competio
(variveis de
competio)
Diferenciao
do produto
Actividades
promocionais
Canais de
distribuio
Cobertura
regional
Preo
Condies de
pagamento
Qualidade
Prazo de
entrega
Localizao
Preo
Qualidade dos
produtos
Variedade dos
produtos
Localizao
Preo
Gama de
produtos
Actividades
promocionais
Factores crticos
De sucesso
Gama de
produtos
Poltica de
comunicao
Rede de
distribuio
Gesto Logstica
Custo
operacional
cash
Qualidade
Gesto logstica
Flexibilidade
operacional
Localizao da
loja
Custo das
mercadorias
Gama de
produtos
Qualidade dos
produtos
...............
...............
45

...............
...............
Factores Crticos de Sucesso na Banca Comercial e Competncias do
BCP/Atlntico
Competncias centrais do
Grupo BCP/Atlntico
Factores crticos de sucesso

da banca comercial
Rede de distribuio
Seguros maior rede de retalho

em Portugal (cerca de 800
agncias), vrias redes
telefnicas, etc.
Cross -selling de inmeros
produtos e servios financeiros,
seguros. Rating, Contas de
poupana, etc.
Redes distintas para segmentos
e necessidades especficas
Banco Nova Rede, rede BCP,
lojas Atlntico, etc.
Boa estrutura de capitais e
rating razovel a longo prazo
Gama de produtos
Qualidade de servios
Custo de financiamento
-
Produtos e Servios Crticos de Indstrias Seleccionadas

Indstria
Produtos/Servios
crticos
Computadores
portteis
-
Automveis
Microprocessa
dor
Memria
cr de
ensaios
lquidos
Software
- Motor
- Sistema
electrnico
- Design
- Pneus
Competncias
centrais
- Design de
arquitectura
- Economias de
escala
- Tecnologia de
produo
- Programao
criativa
- Sistema de
combusto
- Tecnologia
electrnica
- Criatividade
Exemplo de
empresa
Intei
Samsung
Sharp
Microsoft
Honda
Renault
Michelin
...............
...............
46

...............
...............
- Tecnologia de
materiais
...............
...............
47

...............
...............
5 FORMULAO DE ESTRATGIAS
5.1
MISSO E OBJECTIVOS
A Formulao da Estratgia de uma Empresa tem origem na

conjugao das Anlises do Meio Envolvente e das Competncias
Internas da Organizao.
A partir da viso do seu intento estratgico futuro so ento definidas a
Misso, os Objectivos e a Estratgia da Empresa, numa sequncia
lgica de raciocnio estratgico.
Qual a misso organizacional da empresa?
-
A finalidade da empresa - Para que razo existe a empresa e para

que serve?
A Estratgia:
Qual o negocio da empresa?
Qual a posio competitiva que visa alcanar?
Qual a sua experincia distintiva que lhe permitir continuar e existir
face finalidade estabelecida?
Os valores:
Quais os valores que devero ser respeitados para alcanarmos a
finalidade da empresa?
- Os comportamentos:
Aps a definio da estratgia da empresa e dos valores, estes
estaro a envolver o comportamento de todos os colaboradores?
A Misso :
-
Declarao escrita que traduz os ideais e orientaes globais da

Empresa.
...............
...............
48

...............
...............
-
Difunde o esprito da empresa por todos os seus membros e

congrega esforos para a prossecuo dos objectivos gerais.
A Misso deve ter um carcter simultaneamente estratgico e

operacional e deve ser revista sempre que a Evoluo do Meio
Envolvente o justifique.
Ela representa a Estrutura do Edifcio Estratgico que sustenta o
desenvolvimento futuro das Organizaes.
MISSO da PETROGAL
Disponibilizar produtos que so utilizados diariamente por milhes de
consumidores na produo de energia, nos transportes, no confronto
do lar, e em todas as outras actividades essenciais vida humana
servindo com qualidade, segurana e respeito pelas questes
ambientais, em todos os mercados que actua.
MISSO da SONY
A Sony abre caminhos, procura sempre o desconhecido. Atravs do
progresso a Sony deseja servir a humanidade.
MISSO da CENTRALCER
Oferecer a satisfao total ao consumidor para garantir a sua
fidelizao s marcas
MISSO da AMERICAN AIRLINES

Ns vamos ser lderes do mercado global de transporte areo e de
servios de informao relacionados. Esta liderana ser alcanada
atravs do estabelecimento de standards de segurana da Indstria,
da prestao de um servio aos clientes de nvel mundial, da criao
de um ambiente de trabalho aberto mudana e inovao, e da
remunerao superior dos accionistas.
MISSO GLOBAL da GENERAL MOTORS
...............
...............
49

...............
...............
Providenciar produtos e servios de tal qualidade que os nossos
clientes vo receber um valor superior, os nossos empregados e
parceiros vo partilhar o nosso sucesso, e os nossos accionistas vo
beneficiar de um retorno superior e sustentado pelo seu investimento.
MISSO da DIVISO dos AUTOMVEIS SATURN da GENERAL MOTORS

Comercializar veculos desenvolvidos e produzidos nos Estados Unidos
que sejam lderes mundiais em qualidade e satisfao do consumidor
atravs da integrao de pessoas, tecnologias e sistemas de gesto, e
transferir conhecimento tecnologia e experincia por toda a Genereal
Motors:
OBJECTIVOS
Em sintonia com a Misso a empresa deve estabelecer Objectivos

Quantificados e Enquadrados no tempo.
Em empresas diversificadas devem ser definidos Objectivos Globais de
Empresa e Objectivos Especficos para cada Negcio.
OBJECTIVO EMPRESARIAL DA PETROGAL

At ao ano 2000 obter um nvel de rentabilidade de capitais prprios de
10-12%, a liderana do mercado domstico com uma quota de
mercado prxima dos 50% e a conquista de uma percentagem de 4-6%
do mercado espanhol de combustveis lquidos.
OBJECTIVO EMPRESARIAL da SEGA (em 1990)

Ascender liderana do sector at 1995. ( Nintendo detinha em 1990,
uma quota de mercado de 80% ).
OS OBJECTIVOS QUE PROMOVEM O REFORO DAS COMPETNCIAS

CENTRAIS DA EMPRESA NOS FACTORES CRTICOS DE SUCESSO DO SEU
NEGCIO SO OS OBJECTIVOS ESTRATGICOS.
...............
...............
50

...............
...............
5.2
ESTRATGIA DE PRODUTOS / MERCADOS
A Formulao da Estratgia de uma empresa tem incio numa viso

comercial.
Que produtos
Que segmentos
O elemento central desta Estratgia a matriz Produtos Mercados,

onde se relacionam os produtos vendidos com os segmentos de
mercado servidos.
MODELO DE ANSOFF
O Modelo de Ansoff apresenta quatro vias de desenvolvimento
estratgico da matriz de produtos mercados.
OPES ESTRATGICAS
Produtos Actuais
Penetrao no
Mercado
Mercados
actuais
Aumentar a
Utilizao
Conquistar Quota
Extenso do Mercado
Novos
Mercados
Servir mais
Segmentos
Novos Produtos
Extenso do produto
-
Aumentar a Gama
Criar Produtos Novos
Diversificao
-
Sinergias Tecnolgicas
Sinergias Comerciais
Converter no
Clientes
...............
...............
51

...............
...............
1. Penetrao no Mercado: A empresa continua a servir os mesmos
clientes com os mesmos produtos, mas tenta vender em maior
quantidade. Aumenta a utilizao; Conquista de Quota. Ex. Golgate
nos dentfricos.
2. Extenso do Produto: A empresa introduz novos produtos para os
mesmos segmentos de mercado. Aumenta a gama; Criao de
novos produtos Ex. Pepsico introduziu Pepsi Max.
3. Extenso do Mercado: A empresa procura servir novos segmentos de
mercado com os mesmos produtos. Servir mais segmentos; Atrair mais
clientes. Ex. UMM Rural p/ Urbano.
4. Diversificao: A empresa introduz novos produtos para novos
segmentos de mercado. De preferncia devero ser exploradas
s8inergias tecnolgicas ou comerciais. Sinergias Tecnolgicas;
Sinergias Comerciais. Ex. Yamaha dos motores ligeiros s motas de
neve, aquticas, viaturas de golfe ...
Temos assim os seguintes tipos de estratgia empresarial
Estratgias de Crescimento
Estratgias de Consolidao
Para os mercados actuais:

Penetrao de mercado
Retrenchment
Desenvolvimento de novos produtos
Pruning
Integrao Vertical
Desinvestimento
Para novos mercados:

Desenvolvimento de novos produtos
Espanso do mercado
Diversidade
Alianas Estratgicas
...............
...............
52

...............
...............
5.3
VANTAGEM COMPETITIVA
Aps definir o mbito da estratgia de produtos mercados, a empresa

deve identificar o tipo de vantagem Competitiva a explorar em cada
segmento de mercado servido.
semelhana da estratgia empresarial global, a estratgia de
produtos mercados deve responder a duas questes chave:
5.4
Onde competir, ou seja em que segmentos actuar;
Como competir, ou seja qual a vantagem competitiva a

explorar em cada negcio.
FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA
Uma empresa possui uma vantagem competitiva quando a sua taxa de

rentabilidade a longo prazo superior mdia da indstria.
A vantagem competitiva resulta da capacidade de praticar preos de
venda acima da mdia e / ou ter custos abaixo da mdia do sector.
Para praticar preos de venda acima da mdia necessrio oferecer
uma diferenciao acrescida.
As variveis de Diferenciao controlveis pela empresa incluem:
-
Caractersticas e desemprego do produto, Ferrari.
Servios complementares, Xerox.
Intensidade das actividades comerciais, Coca-Cola
Tecnologia adaptada, Casio Foto digital.
Experincia e qualificao dos empregados, BCP
Localizao, Multipticas.
Relaes sinergticas,
Ti8ming de actuao, Lego
Nvel de Integrao Vertical.
Economias de Escala, Citibank
...............
...............
53

...............
...............
As variveis que influenciam os Custos Operacionais da empresa
incluem:
-
Economias de Experincia, Miniaturizao da SONY
Economias de Escala, Gelados OL
Relaes Sinergticas, Distribuio da NESTL
Nvel de Integrao Vertical, Nippon Steel
Timing de actuao,
Localizao, Incentivos Fiscais Ford / VW
Design do produto, SWATCH design p/ produo em massa
Tecnologia de Produo
Nveis Salariais, Pioneer em Portugal
Nvel de Gesto. Produtividade dos auditores da Arthur Andersen.
Segundo M. Porter, qualquer empresa pode optar dentro de um leque

de Estratgia Genricas que incluem, Liderana de Custos,
Diferenciao ou Focalizao como Vantagens Competitivas a
explorar.
Nos anos de forte crescimento das Econo0mias, as empresas eram
incentivadas a interessarem-se pelo desenvolvimento de novas
actividades, pela Gesto de carteira de domnios de actividade e pela
diversificao.
A conjuntura actual e um maior realismo fazem com que se observe no
longo prazo, numerosas empresas evoluam no mbito de uma indstria
(ou ramo/sector/domnio de actividades) nica.
O tipo de mercadorias entregues, a natureza dos mercados, o nmero,
a identidade e as caractersticas dos concorrentes so quase sempre,
os elementos de base de determinao das fronteiras da indstria.
Operada essa determinao, efectuada a anlise e o diagnstico, a
questo central com que se defronta o estratega, a de escolher uma
LINHA/ORIENTAO ESTRATGICA e depois conduzir as manobras que
lhe permitam atingir os objectivos.
...............
...............
54

...............
...............
Na prtica as Estratgias concretas postas em aco so numerosas no
entanto possvel identificar uma tipologia de Estratgias Genricas no
interior das quais a Empresa poder construir a sua originalidade.
Segundo Michael Porter as Estratgias Genricas so quatro:
1. Domnio Global pelos Custos
2. Diferenciao
3. Concentrao (Focalizao)
4. Retirada/Abandono
As ESTRATGIAS GENRICAS so praticamente universais e podem ser

postas em aco seja qual for o sector industrial.
No entanto apresentam caractersticas diferentes conforme a Natureza,
a Estrutura e o Estado de Evoluo do Sector Industrial.
1. Dominao Global pelos Custos (Estratgia de Custos)

PRESSUPOSTOS
Estratgias que orientam de modo primordial, todos os esforos da
empresa para um objectivo: A minimizao dos seus custos completos.
A empresa mais competitiva a que tem custos mais baixos.
Os custos indicam:
-
Custo directo de fabricao de um unidade de produto, custos de

concepo, de marketing, de distribuio, custos ligados ao
investimento, assim como os custos administrativos.
Se para um determinado produto, h um preo de mercado que se

impe ao conjunto das empresas em concorrncia, a que tiver
custos mais baixos obtm margens mais importantes e pode investir
para reforar ainda mais a sua posio concorrencial. Essa empresa
a que consegue satisfazer, de modo mais eficaz, o conjunto dos
factores-chave de sucesso do seu domnio de actividade.
Deixando o Custo total de constituir a vantagem Competitiva, devero

ser seguidas
...............
...............
55

...............
...............
2. Estratgias de diferenciao.
A Estratgia Genrica denominada de DIFERENCIAO procura criar
uma ou vrias vantagens percepcionada(s) como nica(s) pelo(o)
comprador(s).
A diferenciao consiste em colocar disposio do consumidor uma
oferta cujo carcter nico reconhecido e valorizado por este ltimo.
o carcter nico da oferta apresentada pela empresa que constitui a
sua vantagem competitiva, numa estratgia de diferenciao.
Uma Empresa que opte pela Estratgia de Diferenciao esforar-se-
por atingir um desempenho ptimo na base dos custos especficos
ligados ao carcter nico da oferta que produz.
A Empresa dirige-se deliberadamente a todos os compradores
potenciais do sector ou segmentos. No entanto, para isso no se apoia
no argumento-preo, mas sobretudo numa ou em vrias caractersticas
inerentes ao seu produto.
As formas de diferenciao podem ser numerosas:
Vantagens Tcnicas
Fiabilidade
Esttica
Imagem
Acondicionamento
Rede de Distribuio
Prazos/Servios Ps-Venda
Ex. A Volvo elaborou uma estratgia de diferenciao centrada na

Segurana: os custos especficos que da resultam so valorizados na
imagem de marca, que distingue os Volvo de outros automveis.
Ex: Relojoaria Timex e Kelton Preos Baixos / Produo e Distribuio
Massiva Estratgia de Custos; Cartier e Dupont Relojoeiros Joalheiros
/ Qualidade e Preo Elevado / Distribuidores Exclusivos / materiais
nobres ...
...............
...............
56

...............
...............
Estratgia de Diferenciao
As Diferenciaes repousam numa lgica muito diferente daquela que
suporta a dominao pelos custos.
Geralmente as margens unitrias so mais elevadas, mas contam com
quotas de mercado mais reduzidas. De facto a supor que todos os
consumidores potenciais admitam as formas de superioridade
ostentadas pior certos produtos, nem todos querero pagar preos,
mais elevados que os dos concorrentes.
A complexidade deste tipo de estratgia evidente, j que de facto
requer.
-
boas competncias comerciais e de comunicao

bom domnio tecnolgico
boa experincia do sector ou uma experincia transponvel
estruturas que favoream a inovao e a criatividade.
CONDIES DE XITO PARA UMA ESTRATGIA DE DIFERENCIAO:

Uma estratgia de diferenciao deve corresponder a trs condies:
Ser Significativa:
preciso que o diferencial de interesse seja perceptvel, pelo
comprador. Se for facilmente perceptvel ou mensurvel pelo
consumidor a empresa apoia-se naturalmente nos critrios deste ltimo.
Se no for facilmente perceptvel, a empresa dever investir mais ou
menos massivamente, na comunicao (embalagem, publicidade,
imagem da empresa, preo, clientes de referncia etc...) a fim de criar
sinais susceptveis para o consumidor.
Dois erros correntes, a este nvel, consistem em gerar-se uma
diferenciao que no apresente interesse real para o comprador, ou
que ignore a necessidade de sinalizao do interesse.
Ser Valorizvel:
Uma estratgia de diferenciao s pode ser rentvel se o interesse que
cria, superior ao sobre-custo que provoca. Nesta perspectiva convm
observar as seguintes regras bsicas:
-
Explorar, prioritariamente, todas as fontes de diferenciao que no

so dispendiosas.
...............
...............
57

...............
...............
-
Reduzir o custo das funes que no tem efeito directo na cadeia

de valor do comprador.
Dar prioridade s funes que diferenciam e ao mesmo tempo

diminuem os custos da empresa.
Ser Sustentvel:
-
Uma diferenciao s de facto estratgica se a vantagem que

cria puder ser mantida no longo prazo. Isto pressupe que possa
haver, simultaneamente, continuidade da percepo do interesse
pelo comprador e dificuldade ou impossibilidade de imitao por
parte dos concorrentes.
Assim, a Estratgia de Diferenciao tanto mais defensvel quanto:
A vantagem competitiva seja protegida por barreiras (licenas,

efeito de experincia rpido ...) As diferenciaes baseadas em
grande parte numa sinalizao so pois muito vulnerveis.
A empresa beneficie de uma vantagem de custos, relativamente

aos concorrentes, na diferenciao que tenha escolhido.
A diferenciao resulte de uma combinao de aces originais, de

uma ruptura estratgica, que seja dificilmente compreendida e
imitada por outros.
3. A Concentrao (Focalizao)
Completamente coerente com um dos princpios da Estratgia Militar, a
Concentrao impe-se logo que a empresa no possa e/ou no
queira atacar a totalidade da Indstria, quer porque a sua dimenso e
os seus recursos so insuficientes, quer porque no deseja, em termos de
poltica geral, crescer demasiado depressa ou ultrapassar certa
dimenso.
Nestas condies interessa empresa, consagrar-se explorao de
um territrio limitado, nicho, dimensionado medida dos seus recursos
e aptides.
Na base desta estratgia reside a ideia de que possvel, restringindo-se
a um determinado grupo de compradores, obter uma melhor eficcia e
...............
...............
58

...............
...............
obter uma rentabilidade acrescida relativamente disperso no
conjunto da indstria.
A concentrao reveste-se na prtica de uma ou de outra (por vezes
ambas) das formas estratgicas custos e diferenciao -.
Quando bem concebida e correctamente aplicada, a concentrao
permite muitas vezes um lucro potencial superior mdia do sector
global. Em contrapartida, o volume de vendas por natureza limitado
dada a reduzida dimenso desse segmento. por essas razes que
muitas PME concentradas, so mais tarde ou mais cedo levadas a
alargar a sua zona geogrfica continuando a apoiar-se num ou vrios
critrios de segmentao.
4. A Retirada
-
As trs estratgias anteriormente descritas visam a obteno de uma

posio duradouramente competitiva utilizando manobras quase
sempre ofensivas.
A realidade mostra-nos que uma empresa pode ser levada a retirarse de uma indstria cujo potencial de desenvolvimento lhe parea
insuficiente e/ou na qual a sua posio estratgica fraca.
A matriz BCG (ver captulo sobre DIVERSIFICAO), fornece uma

representao das situaes nas quais se torna aconselhvel
executar a retirada.
5.5
INTEGRAO VERTICAL
Aps definir na Estratgia de Produtos Mercados, quais os produtos e

servios a comercializar em que segmentos alvo, a empresa precisa de
identificar as actividades operacionais que mais contribuem para a
diferenciao da sua oferta e que devero por isso ser executadas
internamente.
A Integrao Vertical consiste na execuo de vrias funes da
cadeia operacional sob a gide de uma s empresa
S faz sentido aumentar o nvel de Integrao Vertical se:
O volume de negcios da empresa rentabilizar a nova actividade

internalizada sem afectar negativamente as restantes funes.
...............
...............
59

...............
...............
As restantes funes da empresa beneficiarem da realizao interna

da nova actividade, mesmo que esta no seja, por si s rentvel.
Qualquer variao do Grau de Integrao Vertical dever contribuir

para o reforo das Vantagens Competitivas da Empresa.
A empresa dever comear por identificar as actividades estratgicas
que devero ser internalizadas, uma vez que so essenciais para o
desenvolvimento das suas competncias centrais.
Benefcios da Integrao Vertical Total:
Economias Operacionais
Expanso da base Tecnolgica
Estabilidade
Aumento da capacidade de Diferenciao
Aumento das Barreiras Entrada
Proteco contra o declnio e maior possibilidade de entrada em

novos negcios
Custos da Integrao Vertical Total:
Incluem a ultrapassagem das Barreiras Entrada, as Deseconomias

de Escala, as Barreiras de Sada, as necessidades acrescidas de
capital e a dificuldade de balanceamento da cadeia operacional.
Riscos inerentes Integrao Vertical Total:
Incluem a perpetuao de insuficincias. O aumento do risco

operacional, a perda de acesso a tecnologias externas, a reduo
da ligao ao mercado e a menor flexibilidade operacional.
Benefcios da Integrao Vertical a Montante:
A manuteno do sigilo sobre tecnologias prprias,
...............
...............
60

...............
...............
A garantia de regularidade dos fornecimentos,
O acrscimo de Diferenciao do Produto.
Benefcios da Integrao Vertical a Jusante:
Obter informao directa do mercado,
Aumentar o preo de venda,
Ganha acesso aos Canais de Distribuio,
Complementar a sua oferta aos clientes,
Aumentar a diferenciao do Produto.
As decises de Integrao Vertical da empresa ao longo do tempo

devem sempre conduzir partilha dos benefcios, custos e riscos da
internacionalizao ou externalizao das actividades, seno as
actividades subcontratadas no continuam a cooperar com o cliente
na absoro dos choques de mercado.
Por vezes a evoluo do Meio-Envolvente favorece tambm a
eliminao temporria ou definitiva de actividades internalizadas pela
empresa. Por exemplo, quando a estrutura do negcio se altera, pode
ser necessrio desenvolver novas competncias para satisfazer os
Factores Crticos de Sucesso, pelo que algumas funes podem perder
valor para a empresa.
pois importante que a formulao da estratgia de Integrao
Vertical seja flexvel, enquadrando as opes de internalizao e
externalizao no contexto da Estratgia de Produtos-Mercados e de
evoluo do Meio-Envolvente. S assim poder contribuir para o
fortalecimento das Vantagens Competitivas da empresa e para o xito
dos seus produtos no mercado.
5.6
DIVERSIFICAO
A Diversificao constitui o elemento central da Estratgia Corporativa,

que complementa as Estratgias de negcio das vrias actividades da
empresa.
Na Diversificao relacionada, possvel explorar sinergias comerciais e
/ ou tecnolgicas entre os vrios negcios, enquanto que na
...............
...............
61

...............
...............
Diversificao no relacionada, as sinergias apresentam um carcter
mais financeiro.
Com frequncia, aps expandir o negcio-base desenvolvendo a
matriz de produtos mercados, variando o grau de integrao vertical,
e aumentando a penetrao nos mercados externos, a empresa
procura explorar novas reas de actuao atravs da entrada em
Indstrias distintas.
5.6.1
NATUREZA DAS ESTRATGIAS DE DIVERSIFICAO
A Diversificao distingue-se da mera expanso da matriz de

produtos- mercados pelo facto do novo sector de actuao
apresentar condies de atractividade estrutural e factores crticos
de sucesso distintos.
Normalmente as empresas diversificam para capitalizar nas suas

competncias centrais, aumentar o poder negocial, partilhar custos,
balancear recursos financeiros, manter o crescimento e reduzir o
risco.
5.6.2 MODALIDADES DE DIVERSIFICAO
Diversificao com Sinergias Comerciais: Os produtos ou servios da

empresa relacionam-se com os actuais produtos do ponto de vista
comercial, mas no apresentam similaridades tecnolgicas.
Diversificao com Sinergias Tecnolgicas: Os produtos ou servios

dos novos negcios da empresa relacionam-se com os actuais
produtos do ponto de vista tecnolgico, mas no apresentam
similaridades comerciais.
Diversificao com Sinergias Comerciais e tecnolgicas: Os produtos

ou servios de novos negcios da empresa relacionam-se com os
actuais produtos da empresa, tanto tecnolgica como
comercialmente.
Diversificao sem Sinergias: Os produtos ou servios dos novos

negcios da empresa no esto relacionados com os actuais
produtos da empresa.
A Diversificao para um novo Sector (Indstria) tem maiores

probabilidades de ser bem sucedida se:
...............
...............
62

...............
...............
A nova Indstria estiver em desequilbrio, como por exemplo sectores

emergentes ou em rpido crescimento.
A empresa beneficiar de menores custos de entrada pela posse de

activos ou competncias adequadas ao novo negcio.
A retaliao esperada for fraca, devido atitude passiva das

empresas instaladas em relao s tendncias do Meio-Envolvente.
A empresa detiver alguma competncia distinta que influencia a

evoluo estrutural da indstria para onde diversifica.
A entrada no novo negcio fortalecer a posio da empresa noutras

indstrias.
5.6.3 PLANEAMENTO DE PORTFLIO DE NEGCIOS

Permite enquadrar a Estratgia
estratgias de negcios.
Corporativa
com
as
diferentes
Sempre que uma empresa actua num conjunto alargado de indstrias,

relacionadas ou no, conveniente recorrer a modelos de
planeamento de portflio para enquadrar a estratgia corporativa com
as estratgias de negcios de cada unidade.
Dessa forma possvel obter uma viso global da extenso das
actividades da organizao e verificar em que medida a estratgia
empresarial consistente.
Existem vrios modelos, do qual o mais popular e utilizado o BCG
Boston Consulting Group, que pode ser aplicado anlise estratgica
de produtos ou anlise estratgica de negcios
5.6.4 EVOLUO DA ESTRATGIA DE DIVERSIFICAO

Na medida do possvel, a empresa deve optar por um padro de
diversificao sequencial, com metas intercalares pr-definidas. O
processo de diversificao deve evoluir em consonncia com as
tendncias do mercado e a gradual evoluo das competncias da
organizao, por forma a contribuir para o reforo sustentado da sua
competitividade
...............
...............
63

...............
...............
5.7
INTERNACIONALIZAO
Uma vez definidas as orientaes estratgicas para o pas de origem, a

empresa deve avaliar a possibilidade de transpor as suas operaes
para outros mercados geogrficos.
O processo de Internacionalizao da empresa dever ser enquadrado
com as Competncias Centrais e Vantagens Competitivas
desenvolvidas no mercado domstico.
A empresa deve primeiro identificar todas as modalidades de entrada
nos mercados externos e procurar restringir o seu leque de opes de
internacionalizao em funo da anlise dos factores:
Enquadramento legal,
Acesso ao mercado,
Experincia,
Competio
Risco,
Controlo
Retorno,
Natureza dos Activos,
Custos,
Recursos
Produtos.
A Internacionalizao dever contribuir sempre p0ara o aumento da

competitividade da empresa a longo prazo.
5.8
MODALIDADES DE INTERNACIONALIZAO
...............
...............
64

...............
...............
5.8.1 ESTRATGIAS DE EXPORTAO
A Empresa que se inicia nos negcios internacionais, para agarrar uma
oportunidade que surge, pode fazer apelo a intermedirios
especializados na importao/exportao (Export. Indirecta), ou pode
ela mesmo vender aos compradores ou aos importadores estrangeiros
(Export. Directa).
Na Exportao Indirecta, a empresa pode dirigir-se a um exportador
que compra a mercadoria e a revende em seu prprio nome
(calado). Pode tambm passar por um agente exportador que
procurar compradores estrangeiros mediante uma comisso.
Numa Segunda fase, logo que o volume de trocas o justifique, a
exportao directa toma o lugar.
Existam numerosas modalidades:
Utilizao de Agentes Estrangeiros
Criao de Servios de Exportao e de Representantes

Especficos
A Escolha depende da Natureza do Produto, Servio Ps-Venda,

Volume de Transaes, Importncia do Marketing, Conhecimento do
Meio Envolvente Local .
5.8.2 INVESTIMENTO DIRECTO

Esta opo assinala a Mundializao da Economia e a emergncia de
lutas-cooperaes entre actores pblicos (os estados-naes) e os
actores privados (as Empresas).
Logo que a estratgia global privilegiada ao plano mundial, a
implantao no estrangeiro no se limita a satisfazer o mercado local.
Ela tem por fim beneficiar de condies vantajosas (economicamente,
socialmente, politicamente) acontecendo que uma parte importante
da produo realizada seja reexportada para outros pases. A empresa
torna-se transnacional
AS FILIAIS
Trs Estgios de Evoluo das Filiais:
...............
...............
65

...............
...............
Subordinao
Criada directamente ou comprada no pas de acolhimento, a filial
exige um fluxo de investimento financiado pela sociedade-me.
Tradicionalmente a sua direco emana da. Idntica cultura e gesto.
Fraca autonomia em termos de decises.
O objectivo do tipo comercial e financeiro: conquistar o posto de
exportao, assegurar a penetrao no mercado de acolhimento,
autofinanciar-se progressivamente.
medida que se desenvolve, surge a necessidade de outras formas de
estrutura.
Coordenao
Reunio dos interesses estrangeiros da empresa, sob a responsabilidade
de uma internacional.
As filiais permanecem vocacionais para a satisfazer de mercados locais
e continuam a utilizar as tecnologias da sociedade me.
Dependncia permanece muito forte.
A meta perseguida o autofinanciamento, com o objectivo de
transferir fundos para a sociedade me, particularmente atravs de
Royalties, remuneraes de gesto e preos de compra internos.
A Diviso Internacional do grupo ganha em especificidade e em
competncia.
A partir de uma certa fase de desenvolvimento, a conscincia do
carcter mundial da estratgia torna-se mais evidente. A clivagem
domstico/estrangeiro desaparece em favor de uma concepo
global e integrada da Empresa que transcende as fronteiras nacionais.
As Estruturas tendem a tornar-se divisionalizadas por produtos, ou por
regies.
Especializao Regional
Concretiza-se pelo desenvolvimento de trocas entre as filiais de um
mesmo continente ou parte dele.
...............
...............
66

...............
...............
Cada uma tende a ser especializada na produo de um componente
ou de uma parte da gama, e no constitui mais que um elo de uma
corrente.
A dependncia tecnolgica das filiais em relao ao grupo muito
forte e manifesta-se tanto ao nvel dos produtos como dos processos de
fabrico.
A concepo mundial da Estratgia ao nvel do grupo surge no
processo de planeamento.
Objectivos prvios so consignados s filiais, e um plano de crescimento
global organiza o desenvolvimento da Empresa transnacional.
Geralmente a filial deve procurar por si, os fundos necessrios aos seus
investimentos, sendo estes submetidos autorizao do grupo que
pode dispor do seu direito de veto para acelerar, travar, ou mesmo
parar o desenvolvimento de uma filial.
A gesto financeira e o controle so particularmente cuidados tal como
a gesto dos recursos humanos.
Para l de um certo nvel de responsabilidade, os quadros so objecto
de avaliao em relatrios sistemticos transmitidos s divises regionais
ou ao grupo que ajuza da oportunidade de mudanas geogrficas ou
funcionais.
5.8.3 SISTEMAS CONTRATUAIS DE TRANSFERNCIA DE KNOW-HOW

Estes sistemas desenvolveram-se sob o efeito de vrios factores:
Maior Complexidade das Tecnologias
Vontade dos pases

desenvolvimento
Normalizao de Tcnicas
Evoluo Econmico-Poltica.
no
industrializados
controlarem
seu
As transferncias de Know-how do lugar a acordos contratuais

comportando mais frequentemente:
Dimenses tecnolgicas (seleco, reproduo, adaptao de

tecnologia)
Formao
...............
...............
67

...............
...............
Gesto
Marketing
Sistemas Contratuais de transferncia de Know-How
Concesso de Licena que um contrato de aluguer de uma

patente,
Franchising que se traduz por uma colaborao entre o

franqueador, titular de direitos sobre uma marca ou um
conhecimento, e um franqueado que beneficia de meios tcnicos e
comerciais, mediante retribuio do Know-HoW e da coleco de
produtos ou de servios.
Ex: Produtos-Yoplait em 30 pases, Distribuio-Carrefur, ServioHilton, McDonalds, ...
Sociedade em co-propriedade (Joint-Venture) que permite uma

associao tcnica, de direco, financeira e jurdica de parceiros.
Ex: Gervais-Danone em muitos pases.
Venda de Tecnologia
Uma vez decidida a modalidade de entrada nos mercados externos,

necessrio determinar em que medida a actuao da empresa deve
ser adaptada s caractersticas do meio envolvente do local escolhido,
ou se pelo contrrio prefervel manter o elevado grau de
estandardizao operacional.
A opo entre a adequada local ou a uniformizao internacional tem
implicaes estratgicas a vrios nveis: alteraes na matriz de
produtos mercados podem afectar negativamente a estrutura de
custos da emp4resa; diferenas de integrao vertical no estrangeiro
podem induzir a reviso do padro de integrao vertical no mercado
domstico; a difuso de uma imagem consistente escala mundial
pode ajudar criao de elevadas barreiras entrada de novos
concorrentes.
Um maior grau de adaptao das prticas de gesto, s condies de
cada mercado externo tende a propiciar um maior volume de vendas
locais obriga geralmente a empresa a incorrer em maiores custos.
Em contrapartida um maior grau de Estandardizao tende a
possibilitar o aproveitamento de economias de escala e de experincia
mas envolve um risco acrescido de perda de vendas para
...............
...............
68

...............
...............
competidores que satisfaam melhor as necessidades dos consumidores
locais.
Para alm das vantagens ao nvel de custos, a orientao
predominante para a estandardizao recomendvel se:
Determinados segmentos de mercado tiverem preferncias similares

em pases distintos,
O mercado domstico estiver relacionado com os mercados

externos,
A penetrao nos mercados externos for reduzida.
Embora a adaptao seja naturalmente aconselhvel sempre que as

preferncias nacionais sejam distintas, a anlise das diferentes variveis
de compra pode revelar que o conceito, a poltica de marketing, a
tecnologia ou o prprio produto podem ser estandardizados ou
adaptados em graus distintos.
Cultura / Hbitos,
Design,
Linguagem,
Tamanho / Embalagem,
Sistemas Tcnicos,
Clientes e Aplicaes,
Nome dos produtos.
5.8.4 INTEGRAO INTERNACIONAL

Qualquer empresa com operaes internacionais tem de escolher a
melhor maneira de integrar as operaes efectuadas no estrangeiro e
no mercado domstico.
As vrias combinaes desta deciso podem ser enquadradas em
quatro opes distintas:
Empresa Local: Os produtos desenvolvidos e comercializados no

mercado domstico so vendidos nos mercados externos de uma
forma relativamente independente e sem alteraes significativas
...............
...............
69

...............
...............
Empresa Multinacional: A empresa procura desenvolver produtos

adequados s preferncias dos clientes dos mercados geogrficos e
gere com elevada autonomia as operaes de cada pas.
Empresa Global: Uma gama variada de produtos so fabricados

num restrito0 nmero de plataformas de produo, com vista a
alcanar a liderana de custos escala mundial.
Empresa Transaccional: A empresa procura conciliar os benefcios de

reduo de custos derivados da integrao global com as
vantagens comerciais da adequao local, explorando as suas
competncias centrais escala mundial mas prestando ateno s
especificidades de cada mercado.
No incio dos anos 80 inmeras empresas evoluram no sentido da

globalizao. Vrios factores contriburam conjuntamente para o
advento e da globalizao:
Expanso Internacional dos meios de comunicao de massa,
Reduo dos custos de Transporte,
Maior intensidade tecnolgica,
Maior abertura dos principais mercados livre concorrncia,
Identificao de segmentos
similares, escala mundial,
Desenvolvimento das Telecomunicaes,
Concentrao dos canais de distribuio,
Uniformidade acrescida ao nvel de desenvolvimento econmico.
de
mercado
com
necessidades
5.8.5 MERCADOS EXTERNOS ESTRATGICOS

A anlise dos mercados estratgicos a penetrar deve considerar
factores comerciais, operacionais e de risco:
Factores concorrenciais: dimenso do mercado, taxa de

crescimento, rede de distribuio, nvel de preos, hbitos de
consumo.
Factores Operacionais: regulamentao legal, Possibilidade de

Repatriao de Fundos, Burocracia, Custos e disponibilidades dos
recursos Locais.
...............
...............
70

...............
...............
Factores de Risco: Risco Cambial, Risco Poltico, Risco Competitivo.
6 Implementao da Estratgia
6.1
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Aps definir a orientao estratgica da organizao, necessrio

integr-la com as diversas modalidades de desenvolvimento
empresarial: o desenvolvimento interno e o desenvolvimento externo,
que inclui as aquisies e fuses, as alianas estratgicas e as
transaces no mercado. A deciso final de qualquer via de
desenvolvimento deve ser baseada na anlise pormenorizada dos
benefcios, custos e riscos de cada alternativa e de acordo com a
evoluo do Meio-Envolvente e das competncias da empresa.
A formulao da estratgia empresarial seguida pela concepo da
estrutura organizacional, que dever ser revista periodicamente sempre
que a evoluo do meio-envolvente ou da estratgia da empresa o
justifique.
6.2
POLTICA DE GESTO
As polticas de gesto operacionalizam as orientaes estratgicas da

empresa em actividades concretas que podem ser integradas no
contexto de uma cadeia de valor.
O ciclo de gesto termina com o controlo de gesto, que permite
apurar o grau de sucesso da estratgia implementada e identificar vias
para renovar as prticas de gesto estratgica da empresa.
...............
...............
71

...............
...............
7 CASOS PRTICOS
...............
...............
72

...............
...............
CASO 1 - A DAEWOO
Em 1990 a Daewoo estava a reavaliar a sua estratgia internacional.
Este importante conglomerado, que contribui em 16% para o PNB do
pas, estava fortemente dependente das vendas para exportao.
Vendia, no entanto, poucos produtos sob a sua marca.
A maioria das suas vendas eram constitudas por componentes
destinados a fabricantes de equipamentos ou produtos finais vendidos
sobre a marca de outras empresas. Quem visitasse a fbrica de
computadores na altura poderia observar produtos com diferentes
marcas alems e outras europeias bem como etiquetas de marcas
americanas. Poucos produtos ostentavam o logotipo da Daewoo. Os
seus automveis eram comercializados nos E.U.A. pela General Motors
com a marca LeMans. Produzia sistemas de elevao de carga atravs
de uma jointventure com a Caterpillar sendo esta empresa a
responsvel pelo marketing. As televises eram vendidas para os E.U.A.,
Japo e Europa para empresas locais que colocavam as suas marcas
nos aparelhos. A Daewoo tambm vendia bastantes artigos texteis para
marca prpria de grandes cadeias de distribuio nesses pases. Esta
estratgia de marketing permitiu o elevado crescimento alcanado
pela Daewoo desde a sua fundao em 1967. Originriamente uma
empresa de tecidos ela prontamente expandiu-se para a area txtil
com a utilizao de equipamento fabril tecnolgicamente avanado
e. com elevado controlo de qualidade, idntico Sears. A companhia
abriu delegaes de vendas em Londres, Nova Iorque e Singapura e
conseguiu obter elevadas encomendas junto das principais cadeias de
distribuio.
O fundador e presidente da empresa o Sr. Woo-Choong Kim
diagnosticou uma oportunidade e no uma ameaa quando os E.U.A.
comearam a impr quotas importao de produtos txteis para
proteger a industria domstica. Assumindo que as quotas iriam ser
colocadas na base do historial das relaes comerciais ele depressa
tentou exportar a maior quantidade possvel para os E.U.A., mesmo com
baixa rentabilidade, no perodo anterior aplicao de quotas. O
resultado foi que com a imposio de quotas em 1971 os E.U.A.
concederam 30% da sua quota total de importao de produtos
txteis.
Com a imposio de quotas importao os preos dos txteis
oriundos de outros pases duplicaram de preo em seis meses e
mantiveram-se depois em elevado crescimento. A Daewoo tornou-se
numa das empresas mais rentveis da Coreia. Os lucros gerados
permitiram empresa comprar 14 outras empresas e a constituio de
...............
...............
73

...............
...............
outras com partners internacionais. Com o crescimento da reputao
do presidente, o Sr. Kim foi chamado pelo governo coreano a adquirir
outras empresas concorrentes no pas. Foram criadas jointventures com
partners internacionais que podiam oferecer know-how tecnolgico
e/ou canais de distribuio. A Daewoo gastou elevadas somas em I & D
e na contratao de engenheiros altamente qualificados,
concentrando o seu crescimento no elevado desempenho, baixo custo
e produtos de qualidade.
A estratgia de produzir para marcas de outras empresas foi revista em
1990. O marketing internacional, relativamente a linhas de produtos,
ainda visto como bastante caro, arriscado e implicando meios e
instrumentos que a Daewoo considera no estarem adequadamente
desenvolvidos. Contudo, deixar que o marketing seja feito por outras
empresas, visto na empresa como factor limitativo do potncial de
crescimento.
A Daewoo gostaria de obter controlo sobre os seus produtos junto do
consumidor final. Est bastante preocupada em no perder as
oportunidades oferecidas pela Unio Europeia e a sua possvel
expanso futura aos pases do leste bem como do prprio Japo, cujos
consumidores so conhecidos pela sua elevada exigncia de
qualidade e servio.
Vender mais com as suas prprias marcas e atravs de seus
distribuidores parece bastante mais desejvel, at porque, actualmente
em sequncia dos acordos do GATT e da adeso OMC (Organizao
Mundial do Comrcio) o proteccionismo na Coreia do Sul est em vias
de extino. A liberalizao satisfaz o consumidor coreano mas
desagrada ao empresrio, pouco habituado a competir, no seu
mercado, com o invasor ocidental.
At cerca de 1990, as importaes tm-se concentrado em bens de
equipamento de suporte ao desenvolvimento econmico e em
produtos intermdios como componentes e partes para a industria
electrnica. Estando a oferta de bens limitada produo local os
preos domsticos so nalguns produtos (bens durveis e de consumo)
o dobro daqueles praticados em Nova Iorque.
Para reforar a sua presena os americanos investem cada vez mais na
montagem local de produtos finais para exportao posterior para os
mercados ocidentais, via que tem sido vedada a muitos concorrentes
nipnicos, por razes polticas.
Principais empresas da sia excluindo o Japo:
Ranki
ng
Nome
Negcio
Vendas 1994
(mil milhes
Taxa de
Crescimento
...............
...............
74

...............
...............
de USD)
(%)
Samsung
Trading
20 189
16,9
Hyundai
Trading
16 643
16,2
Samsung
Electr.
Electrnica
14 929
41,2
Daewoo
Trading
13 646
10,4
Hyundai
Motor
Automveis
11 733
26,1
Fonte: Nihon Keizal Shimbun (TODAS EMPRESAS SUL-COREANAS)

Anlise Estratgica da Coreia do Sul:
Principais Questes
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Liberalizao e abertura
do mercado de capitais
Crescente nvel de
rendimento e consumo
per-capita
Inflao elevada
Melhoria do tecido
industrial
Alto nvel educacional
Insuficiente base
tecnolgica
Correco dos
desiquilibrios regionais
Burocracia com boa

formao
Infra-estrutura
inadequada
Desenvolvimento da
infraestrutura
Laos economicos com

a China e os EUA
Instabilidade poltica da
Coreia do Norte
Eventual unificao com

a Coreia do Norte
Indicadores Macroeconomicos:
199
0
1991
1992
1993
1994
Tx Crescimento real do PNB

(%)
9,3
9,1
5,1
5,8
8,4
9,1
7,3
Tx Inflao (%)
8,6
9,3
6,2
4,8
6,2
4,8
5,0
1995* 1996*
...............
...............
75

...............
...............
Tx Desemprego (%)
2,4
2,3
2,4
2,8
2,4
2,1
2,2
PNB per capita (mil USD)
5,6
6,5
7,0
7,5
8,7
10,1
11,5
Tx Cresc. Exportaes (%)
4,2
10,5
6,6
7,3
16,8
28,1
13,1
-4,8
-7,0
-5,1
-1,6
-6,3
-10,2
-6,1
Balana
Comercial
milhes USD)
(mil
* Previso
O anncio do Governo em 1995 de reduo a mdio prazo das
barreiras comerciais obteve impacto imediato: em poucos meses os
produtos de electrnica de consumo baixaram entre 3% e 17% em
antecipao invaso dos produtos nipnicos. Este novo clima
competitivo tem induzido o rpido crescimento do consumo, por vezes
acima das expectativas dos prprios concorrentes: as vendas de
computadores pessoais duplicaram em 1994 e 1995 e o lucrativo
segmento de automveis de luxo est a crescer a mais de 50% ao ano.
Da electrnica de consumo aos automveis os fabricantes precisam de
compensar a queda previsvel da quota de mercado domstica com a
penetrao nos pases desenvolvidos. Para os concorrentes ocidentais,
sem tecnologias prprias e com lgica competitiva assente na
explorao de mo-de-obra ou recursos naturais baratos pode
degenerar numa guerra de preos, mas por outro lado pode tambm
constituir um incentivo poderoso para reforar as suas competncias e
melhorar a competitividade dos seus produtos; um elevado desafio
para quem compete globalmente.
QUESTES
Quais as vantagens e desvantagens da estratgia

Daewoo at 1990?
O que que a empresa teria de fazer para poder ser ela a vender as
suas prprias marcas na Europa e no resto do mundo na dcada de
90?
Que problemas pensa que a empresa obteve ao comear a

promover as suas prprias marcas de forma activa e o que poder
ela fazer para tentar minimiz-los?
Que tipo de problemas ela enfrentou com a maior abertura da

Coreia do Sul ao exterior?
seguida pela
Que estratgia organizacional seria compatvel para a Daewoo de

forma a obter elevada coordenao e centralizao das suas
actividades em termos internacionais?
...............
...............
76

...............
...............
Caso 2 - A Empresa ACER de Tip

O Taiwan tem vindo a reforar os negcios com a China. As empresas locais
tm vindo a deslocalizar operaes mo-de-obra intensivas para o continente
e reservam para o mercado domstico as funes de design e
comercializao internacional passando a assumir um maior risco de
fornecimento das partes e componentes da China, compensado pelos
menores custos alcanados.
O Taiwan j uma das maiores potncias mundiais na industria dos
computadores pessoais (PC). Responsvel pelo fabrico de cerca de 7,5
milhes de PC por ano. Taiwan alcanou em 1995 uma quota estimada de
10% do mercado global. E, no segmento das motherboards, as placas centrais
onde se inserem os diversos componentes do computador, a sua posio
ascende a 67% da produo mundial. Em conjunto com as considerveis
quantidades de monitores, teclados, perifricos e outros componentes
fabricados localmente, as exportaes de produtos electrnicos de Taiwan
rondam j os 45% das exportaes totais, contra apenas 24% em 1985.
As autoridades encetaram uma poltica de substituio de importaes dos
componentes criticos pela produo local. Foram criados centros de pesquisa
para apoiar as PMEs a assimilar as novas tecnologias e estabelecidos parques
industriais com elevados benefcios fiscais para atrair o capital estrangeiro.
Com o tempo a estratgia deu resultado. Actualmente, inumeras
multinacionais do sector informtico produzem no Taiwan, fornecendo
componentes s empresas de montagem locais, que depois exportam para os
mercados internacionais os produtos acabados.
Contudo, at 1990 os componentes fabricados localmente eram pouco
sofisticados, sendo necessrio importar partes mais complexas, como ecrs de
cristais lquidos e memrias. A taxa de autosuficincia nunca ultrapassou os
15%, o que punha em causa a competitividade a longo prazo do cluster
informtico. Perante este cenrio as autoridades criaram um conjunto de
incentivos de apoio ao sector, incluindo, por exemplo, a iseno de
pagamento de impostos durante cinco anos. Assim, conseguiu convencer
doze empresas a apostar no novo negcio e a investir 15 mil milhes de
dlares na construo de fbricas de semi-condutores.
Em conjunto com as joint-ventures em formao entre parceiros locais, a nova
dinamica industrial neste sector assegurar para Taiwan uma quota estimada
de 5% do mercado mundial at ao ano 2000, colocando-a perto da terceira
posio mundial!
A verificarem-se estas projeces o futuro de facto risonho. Com os
trabalhadores chineses bem perto para as operaes mo-de-obra intensivas
e as fbricas de ponta para o fabrico de produtos de alta tecnologia, as
autoridades centrais esto confiantes. Porm para que este cenrio se
concretize, tm de ser rapidamente colmatadas algumas deficincias da
...............
...............
77

...............
...............
regio; A escassez de mo-de-obra qualificada, que obriga as empresas
locais a recrutar cada vez mais trabalhadores das Filipinas e Tailndia - um
processo que aumenta substancialmente os custos de formao e reduz a
competitividade.
A questo interna mais grave prende-se todavia, com a insuficincia de
investigao prpria por parte da iniciativa privada. A fragmentao do
tecido empresarial em inmeras PMEs tem tido como consequncia natural a
incidncia na produo, em detrimento da pesquisa bsica ou aplicada. Para
compensar este problema, as autoridades instituiram laboratrios centrais que
no s licenciavam a tecnologia estrangeira para a transferir para as
empresas locais, mas tambm constituam uma fonte inesgotvel de
engenheiros e tcnicos competentes para ingressar na industria.
No entanto, este apoio tem vindo a diminuir em virtude das menores
capacidades financeiras do Estado e das elevadas necessidades de
financiamento das actividades de investigao no grupo de novos
componentes mais sofisticados. pois questionvel se as actuais margens de
20% a 30% dos produtores informticos de Taiwan sero sustentveis a longo
prazo, se estes tiverem de suportar custos acrescidos de investigao e
investimento contnuo de novas tecnologias.
Indicadores Macroeconomicos:
Tx Crescimento real do PNB (%)

Tx Inflao (%)
Tx Desemprego (%)
PNB per capita (mil USD)
Tx Cresc. Exportaes (%)
Balana Comercial (mil milhes
USD)
* Previso
1996
6,8
4,5
1,5
10,2
6,9
9,5
1997
6,3
2,9
1,5
10,6
4,5
8,0
1998
6,5
4,1
1,6
11,4
9,4
7,7
1999*
6,1
3,9
1,5
12,6
21,4
6,7
2000*
6,2
3,8
1,5
13,7
21,5
6,0
Em 1998 cerca de 900 executivos da ACER, o maior fabricante de

computadores do Taiwan, reuniram para debater em Singapura a futura
orientao da empresa. Fundada apenas em 1976, a ACER j um caso
mpar de sucesso no competitivo negcio da informtica. Em 20 anos
ascendeu de uma posio marginal na produo de componentes ao stimo
lugar no ranking mundial das vendas de PC.
O caminho foi traado com rigor pelo seu presidente, Stan Shih, que desde
cedo percebeu que a empresa tinha de preencher dois pressupostos criticos:
1. Produzir depressa e barato para obter encomendas em regime OEM
(fabrico do produto sem marca) necessrias para alcanar maior
dimenso internacional.
...............
...............
78

...............
...............
2. Impr gradualmente a marca ACER nos mercados externos, para no
depender exclusivamente dos produtos OEM para o crescimento a longo
prazo.
A estratgia estava correcta e, actualmente, a ACER lidera as vendas de PC
na Malsia, Filipinas Indonsia, Mxico, Marrocos e Chile ocupando lugar de
destaque em Singapura, Tailndia e EUA. Neste ltimo mercado a conquista
de quota tem sido possvel graas ao volumoso contrato de fornecimento
Wal-Mart.
A rpida implantao escala global foi tambm facilitada pela poltica de
manter a produo de componentes em Taiwan e localizar a montagem final
dos computadores prximo dos mercados de comercializao. A ACER
distingue-se das suas principais concorrentes domsticas pela extenso
internacional das suas actividades.
No inicio dos anos 90 o Grupo ACER contava j com filiadas na sia, Europa e
Amrica, activas na pesquisa, design, produo e comercializao de
computadores e componentes informticos.
A rede global da ACER
Funces
I&D
(Investiga.
e Desenv.)
Design e
Engenharia
Produo
Localizao geogrfica de cada area funcional

AMRICA
IBM, AT&T, Microsoft e
Sun (parceiros)
Texas Instruments (joint
venture)
AMRICA
Counterpoint Computer,
Service Intelligent, Altos
Computer Systems
(aquisies),
Acer Multimdia Labs
(participao
no
capital)
AMRICA
Acer America
(participao
no
capital)
EUA e Canad
(vendas e marketing)
Vendas e
Marketing
EUROPA
MBB - Alemanha
(joint-venture)
TAIWAN
Acer Sertek, Acer
TWP, Fora
Internacional, Acer
Property Devl., Acer
Computer, Acer
Laboratories
EUROPA
Kangaroo - Holanda
(aquisio)
TAIWAN
TI-Acer
(joint-venture)
MALSIA
Acer Peripherals
(participao
capital)
SINGAPURA
Acer Internacional
(participao
no
capital)
Para satisfazer os
mercados
da
Amrica Latina,
Asia-Pacfico
EUROPA
Acer Europa
(participao no
capital)
Holanda, Frana,
Alemanha, Itlia,
Dinamarca, ustria
Reino Unido.
...............
...............
no
79

...............
...............
Mdio Oriente
Africa
(Produo, vendas e
market.)
A ACER prev comear at ao final do sculo a diversificao para o negcio

da electrnica de consumo. Na viso de Stan Shih, medida que os PC e
faxes entram nos lares, as barreiras entre as duas areas de negcio tendem a
esbater-se e as sinergias tecnolgicas sero complementadas pelas sinergias
comerciais. Porm, ao contrrio das vendas de produtos informticos, os
mercados da electrnica de consumo esto estagnados e o ciclo de vida dos
produtos mais longo. Mesmo assim, Stan Shih e os seus colaboradores esto
confiantes de que o mtodo do fast food de produo da ACER ser uma
arma suficientemente poderosa para guiar a empresa a boas quotas no novo
negcio e competir globalmente.
Comente relativamente s orientaes estratgicas da empresa ACER,

respectivas vantagens e desvantagens, com indicao dos riscos a elas
associados:
- OEM - fabrico do produto sem marca em regime fast-food
- Poltica gradual de penetrao da marca ACER
Efectue um diagnstico dos pontos fortes e fracos e analise a

competitividade da ACER recorrendo ao estudo da sua cadeia de valor.
Que indicadores so responsveis pela vantagem competitiva alcanada

pela ACER ao nvel internacional ? Quais os principais riscos relativos
estratgia futura da empresa?
Qual a estratgia organizacional que a ACER dever desenvolver de forma

a obter elevada coordenao e centralizao das suas actividades em
termos internacionais?
ANEXO
...............
...............
80

...............
...............
7.1
A ANLISE BCG
Esta anlise relaciona a taxa de crescimento do mercado e a quota de

mercado relativa do negcio, quando aplicada anlise do negcio,
ou dos produtos quando aplicada a gesto estratgica de produto
A gesto estratgica do produto pressupes:
-
A gesto global da carteira de produtos
A gesto individual de cada produto/linha de produtos
Sintetizamos de seguida, alguns conceitos a reter:

-
Carteira de produtos - Conjunto de produtos detidos pela empresa
Gama de produtos - Produtos agrupados por categoria especfica

em funo da tecnologia, do negcio ou do segmento de mercado
e visam satisfazer uma determinada necessidade dos consumidores
(margarinas)
Linha de produtos - um subconjunto da gama de produtos

satisfazendo as mesmas necessidades do consumidor (margarina
diettica)
Unidade-base - um subconjunto da linha de produtos decomposto

em funo de opes fsicas, tcnicas ou comerciais (margarina
diettica em embalagem de 150gr)
1- A gesto da carteira de produtos

1.1 - Avaliao da situao actual
O modelo BCG aplicado na gesto da gama. Segundo ele os
principais factores que influenciam as vendas, a rentabilidade e a
liquidez so a quota de mercado relativa e a taxa de crescimento do
mercado.
...............
...............
81

...............
...............
Construo da matriz BCG
Passos a dar:
1- Definio do mbito de anlise: Conjunto de gamas, conjunto das
linhas de uma gama ou conjunto das unidades-base integrantes de
uma linha. Tm de ser comparveis.
2- Determinao da quota de mercado relativa: Medida do poder
duma empresa face ao seu principal concorrente num segmento de
negcio.
Processo de identificao do principal cliente:
DESCRIO DOS CONCORRENTES EXISTENTES

NA GAMA EM ANLISE
Unidade-base
2
3
Linha 1
Linha 2
Linha 3
Linha 4
Quota de mercado relativa =
_Vendas da empresa
Vendas do principal concorrente
Notas:
-
As unidades de medida devem ser comparveis
Deflacionar os valores se utilizarmos o volume de vendas
...............
...............
82

...............
...............
-
Deve-se considerar vendas da mesma categoria
A anlise dever ser realizada para um perodo de trs anos. Desta

forma retiramos eventuais efeitos sobre as vendas:
-
De natureza promocional
Roturas de stocks
Lanamento de produtos, etc.
DETERMINAO DA QUOTA DE MERCADO RELATIVA
Universo
De anlise
Unidade-base 1
Vendas anuais desinflacionadas (base

1995)
1995
1996
1997
Total de
Vendas
Quota
mercado
relativa (2)
de
(1)
Vendas da
empresa
Vendas do
principal
concorrente
Unidade-base 2
(1)
Vendas da
empresa
Vendas do
principal
concorrente
Unidade-base 3
(1)
Vendas da
empresa
Vendas do
principal
concorrente
Unidade-base 4
(1)
Vendas da
empresa
...............
...............
83

...............
...............
Vendas do
principal
concorrente
(1) Poder ser substitudo por linha ou gama em funo do universo de anlise seleccionado
(2) Vendas da empresa/vendas do principal concorrente no perodo considerado
3. Determinao da taxa de crescimento do mercado

-
Avalia a performance dos produtos da empresa e sua penetrao

no mercado
Permite aferir o grau de atractividade do mercado
DETERMINAO DA TAXA DE CRESCIMENTO DO MERCADO E DOS

PRODUTOS DA EMPRESA
Taxas de crescimento anual

1995
1996
Taxa mdia de
1997
crescimento
Taxa de
crescimento das
vendas do
mercado de
referncia
Taxa de
crescimento das
vendas dos
mercados onde
a empresa est
presente:
Unidade-base 1
Unidade-base 2
Unidade-base 3
Unidade-base 4
...............
...............
84

...............
...............
- A taxa de crescimento anual das vendas resulta do quociente entre as
vendas do ano e as vendas do ano anterior
- A taxa mdia de crescimento determinada em funo da mdia
geomtrica:
n
Taxa mdia de crescimento =
(1+t1) x (1+t2) x.....x (1+tn)
onde:
n - universo de perodos de crescimento
t - taxa de crescimento anual
4 - Representao grfica da matriz

-
Identificao dos pontos de intercepo dos factores (Quota de

mercado relativa = 1 e taxa de crescimento mdia do mercado)
Representao da quota de mercado relativa
Representao da taxa de crescimento do mercado
Representao definitiva de cada produto
MATRIZ BCG PARA GESTO DA GAMA

Taxa de crescimento do mercado
Taxa
de
Superior
mdia
Estrelas
Dilemas
crescimen
to
Vacas Leiteiras
Pesos mortos
...............
...............
85

...............
...............
do
mercado
Inferior
mdia
Superior a 1
Inferior a 1
Quota de mercado relativa
Produtos estrelas:
-
Produtos fortes em mercados de grande crescimento e fortemente

concorrenciais
Devemos afectar recursos de forma a preservar o crescimento e o

posicionamento
Produtos vacas leiteiras:

-
Produtos fortes em mercados a perder dinamismo
So os grandes financiadores da empresa
Produtos dilemas:
-
Produtos com fraca posio no mercado mas com taxa de

crescimento superior mdia.
Aplicao de recursos para assegurar o seu crescimento e

capacidade comercial para eliminar o diferencial face ao principal
concorrente
Produtos pesos mortos:

-
Produtos com posio dbil em mercados pouco atractivos
...............
...............
86

...............
...............
-
Os investimentos so mnimos e a capacidade de gerarem lucros a

curto prazo est associado capacidade das quantidades
vendidas.
Podemos com esta anlise:

1. Avaliar o equilbrio da carteira de produtos
2. Avaliar a capacidade de gerar recursos com vista a assegurar o
lanamento/crescimento de outros produtos
3. Avaliar a capacidade de remunerar os capitais prprios
As decises tomadas em virtude desta anlise permitem empresa a

manuteno e renovao da sua capacidade competitiva
7.2
AVALIAO DA SITUAO ACTUAL DA CARTEIRA DE PRODUTOS
Tipologia
Produtos
comercializad
os
Dilemas
Peso nas
Peso no
vendas
lucro
Estrelas
Peso
Peso no
nas
lucro
vendas
Vacas leiteiras
Peso nas
Peso no
vendas
lucro
Pesos mortos
Peso
Peso no
nas
lucro
vendas
Participao
no total
Recursos
investidos no
ltimo ano
Decises estratgicas associadas carteira de produtos
...............
...............
87

...............
...............
Aps a avaliao da situao actual, as decises estratgicas a tomar
levaro necessariamente a motivaes em cada produto na matriz
BCG.
1- Produtos estrelas:
-
Aumentar a quota de mercado

Evitar a passagem a dilemas
2- Produtos vacas leiteiras:

-
Prolongar a sua vida til
3- Produtos dilemas:
-
Promover a passagem para produtos estrelas

Evitar entrada em pesos mortos
4- Produtos pesos mortos:

-
Preparar substituio
MOVIMENTAES ESTRATGICAS NA MATRIZ BCG
...............
...............
88

...............
...............
Situao actual
trs anos
Situao nos prximos
...............
...............
89

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Guia de Apoio ao Planeamento Estratgico

Notas Iniciais .............................................................................................................. 2

A GESTO ESTRATGICA ............................................................................ 3

Conceito de Gesto Estratgica .............................................................................. 3

Origem do Conceito; Estratgia Militar vs. Estratgia Empresarial ....................... 3

Evoluo do Conceito de Gesto Estratgica........................................................ 5

A Gesto Estratgica e a Actividade de Planeamento ......................................... 8

O Planeamento Estratgico e o Planeamento Operacional ............................... 10

ANLISE ESTRATGICA ............................................................................. 20

Analise da Cadeia de Valor ................................................................................... 36

FACTORES CRITICOS DE SUCESSO ........................................................... 44

FORMULAO DE ESTRATGIAS .............................................................. 48

ESTRATGIA DE PRODUTOS / MERCADOS................................................................ 51

VANTAGEM COMPETITIVA ....................................................................................... 53

FONTES DE VANTAGEM COMPETITIVA..................................................................... 53

INTEGRAO VERTICAL ........................................................................................... 59

Uma parceria de futuro

Guia de Apoio ao Planeamento Estratgico

NATUREZA DAS ESTRATGIAS DE DIVERSIFICAO .......................................... 62

IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA .......................................................... 71

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................ 71

CASOS PRTICOS ..................................................................................... 72

AVALIAO DA SITUAO ACTUAL DA CARTEIRA DE PRODUTOS ....................... 87

Uma parceria de futuro

Guia de Apoio ao Planeamento Estratgico

O guio agora apresentado sistematiza a estrutura e contedo

HEC. Paris, Strategor, Dom Quixote

Freire, Adriano, Estratgia em Portugal, Verbo

Porter, Michael., Competitive Strategy, Free Press

Sun Tzu, A Arte da Guerra, Europa-Amrica

Uma parceria de futuro

Guia de Apoio ao Planeamento Estratgico

Conceito de Gesto Estratgica

A gesto estratgica a formulao e implementao da estratgia

Origem do Conceito; Estratgia Militar vs. Estratgia Empresarial

Uma parceria de futuro

Guia de Apoio ao Planeamento Estratgico

A empresa deve posicionar-se nos mercados onde a sua posio

No caso de no se possuir nenhuma vantagem distintiva a

b) Principio da concentrao das foras - A empresa deve concentrar

A empresa dever sempre esconder os seus prprios planos e

c) Principio do ataque - A empresa s deve tomar a iniciativa se estiver

Quem puder ganhar deve atacar, se no deve defender.

O ataque deve ser conduzido de forma a maximizar os ganhos e

d) Principio das foras directas e indirectas - A empresa deve adequar

Uma parceria de futuro

Guia de Apoio ao Planeamento Estratgico

Evoluo do Conceito de Gesto Estratgica

Ao longo da histria podemos distinguir diferentes etapas na evoluo

A analise da atractividade da industria ou dos sectores nos quais a

A gesto do portfolio de actividades da empresa

A definio do posicionamiento associado a maior rentabilidade.

Uma parceria de futuro

Guia de Apoio ao Planeamento Estratgico

A definio de metas simples e a longo prazo

A anlise do ambiente competitivo

Objectivos de utilizaco de meios e recursos disponveis

A implementao efectiva da estratgia

A estratgia surge-nos assim como o ponto de interligao da empresa

Das metas e valores identificando os obstculos

Dos recursos e meios disponveis

Da estrutura organizativa, sistemas de gesto e liderana mais

So elementos da estratgia empresarial as metas, politicas e os planos