INTELIGNCIA E PROSPECTIVA ESTRATGICAS

Raul Sturari (*)

A moderna administrao est repleta de ferramentas, tcnicas e mtodos de
apoio Gesto Estratgica, cujo sucesso condiciona a sobrevivncia e o xito de
organizaes pblicas, privadas e do terceiro setor.
Os nomes variam segundo as escolas de pensamento e os autores que se
tornaram referncia, em mbito nacional e internacional. De todo modo, os
modelos devem ser adaptados para cada instituio, segundo, por exemplo, o
porte, a cultura organizacional, o tipo de negcio e a conjuntura onde a mesma
est inserida.
Alguns autores preconizam que o arcabouo da Gesto Estratgica j inclui
os projetos de Planejamento Estratgico. Outros insistem por separ-los,
argumentando que a Gesto um processo e, por isso, perene, enquanto que o
Planejamento um projeto que antecede quela e, portanto, tem comeo, meio e
fim, embora enseje revises peridicas.
Buscando pontos de convergncia, vlido asseverar que o Planejamento se
justifica como separado e anterior Gesto somente quando a instituio o faz
pela primeira vez, com metodologias que efetivamente justifiquem o adjetivo
estratgico. Segue-se invariavelmente um processo de Gesto Estratgica, que
incluir revises peridicas profundas ou cosmticas do planejamento
inicial e dos subsequentes.

A verdade que a palavra estratgia est muito desgastada. Tudo que se

quer considerar importante ganha imediatamente o complemento estratgico:
embalagem estratgica; marketing estratgico; logstica estratgica; contabilidade
estratgica e assim por diante.
Conceitualmente, o estratgico deve ser conduzido pela mais alta instncia
da organizao e estar vinculado a uma viso de futuro de longo prazo. Sem
essas duas condies, simultaneamente, o empreendimento deixa de ser
estratgico, para ser ttico ou operacional. Estes so os trs nveis da
administrao. Mas parece que a moda ser estratgico.
Fazendo um paralelo com a gesto pblica, a moda poltica de estado,
em contraposio a poltica de governo. Todas as atividades pblicas querem
ser de estado, ou seja, sem influncias ideolgicas, poltico-partidrias ou
eleitorais. E, acima de tudo, perenes. Vale dizer que devem passar de uma gesto
governamental para outra sem sofrer modificaes. Conceitualmente, no entanto,
sucessivas gestes governamentais devem estar a servio do Estado,
condicionadas a valores permanentes e adequada viso de longo prazo. Mas os
caminhos (ou estratgias) para atingir os objetivos sero naturalmente
influenciados pela ideologia e pelo programa dos partidos que estiverem no poder.
Assim que todos querem ser estratgico. E, quando pblico, tambm de
estado.
A Gesto Estratgica por excelncia utiliza duas ferramentas como subsdio
para as mais importantes decises: a Inteligncia e a Prospectiva. A primeira
rene, coleta e processa dados e informaes, produzindo conhecimentos

fundamentais para observar, acompanhar, questionar e vasculhar o horizonte, no

tempo e no espao, procura de ameaas ou oportunidades que possam exigir,
oportunamente, aes e respostas estratgicas. Por sua vez, a Prospectiva
permite visualizar e explorar cenrios de longo prazo, em um exerccio de
antecipao, e propor polticas, planos e medidas a serem desde j adotados.
Fcil perceber que h uma interessante rea imbricada entre Inteligncia e
Prospectiva. Tanto assim que, junto ao governo dos Estados Unidos da Amrica,
os rgos de Inteligncia so os responsveis por apresentar os cenrios futuros
de longo prazo.
As tcnicas e os processos de Inteligncia esto presentes em praticamente
todas

as

fases

da

Gesto

Estratgica,

desde

diagnstico

at

acompanhamento dos resultados normalmente realizado por intermdio de

indicadores e metas. Contudo, a cultura empresarial brasileira ainda v com
restries a utilizao da Inteligncia, merc do histrico poltico da atividade em
nosso territrio e do preconceito internalizado pela opinio pblica, influenciada
pelos formadores de opinio. preciso, portanto, esclarecer que as atividades de
Inteligncia aqui tratadas so absolutamente legais e, por isso, evitado ou
severamente

reprimido

qualquer

desvio

de

conduta

dos

colaboradores

responsveis, em todos os nveis.

Vencidos esses obstculos, interessante assinalar que tem sido observada,
nos ltimos anos, uma crescente institucionalizao da atividade de Inteligncia
em territrio brasileiro, seja devido influncia de pases desenvolvidos, seja

porque

os

gestores

esto

progressivamente

percebendo

as

vantagens

competitivas e os valores agregados que ela proporciona.

A prospectiva fundamental durante a fase do Planejamento Estratgico,
desde que se entenda o estratgico como mais alto nvel e longo prazo. No
obstante, inmeras instituies ainda fazem seu planejamento estratgico para o
ano vindouro ou, no mximo, para os prximos dois anos. Alm disso,
desenvolvem essa atividade baseadas exclusivamente nas avaliaes dos ltimos
exerccios e em informaes do passado recente.
A comparao com o famoso navio Titanic. Todos festejavam e se
divertiam, sem que imaginassem que, frente, havia um iceberg. A coliso, como
todos sabem, foi um terrvel desastre.
Por isso importante que os gestores disponham no somente de
informaes sobre o passado e a conjuntura atual, como tambm de adequada
viso prospectiva, de longo prazo, com duas finalidades principais: 1) construir o
melhor futuro possvel, junto ao ambiente que est na esfera de influncia da
organizao, total ou parcialmente; e 2) preparar-se para as alternativas de futuro
apresentadas no ambiente que est fora de sua esfera de influncia, minimizando
as ameaas e explorando as oportunidades.
Alguns autores consideram a Prospectiva uma cincia. Outros, uma
disciplina. Os crticos apontam que no existe uma referncia emprica para a
prospectiva e, portanto, no pode ser uma disciplina. Outros mais acrescentam
que no pode ser cincia, porque o futuro no existe e, assim, no h objeto de
estudo.

Michel Godet, um dos mais conhecidos autores sobre prospectiva, a

considera uma arte e uma indisciplina intelectual, porque busca antecipar as
mudanas e visualizar as possveis rupturas de tendncia.
Prospectiva no previso e tampouco projeo. Ningum que trabalha com
prospectiva pretende adivinhar o futuro, at porque este fruto das aes,
atitudes e decises que tomamos desde o presente. E se o futuro no existe,
todos os que pretendem prev-lo so impostores.
Mas possvel, com tcnicas e mtodos prospectivos, reduzir as incertezas e
trabalhar para a construo do melhor futuro possvel para a sua organizao,
adotando medidas proativas junto s demais partes interessadas e preparando-se
para as mudanas que se podero ocorrer, dentro do horizonte temporal
considerado. Esta deve ser a base para a elaborao de objetivos estratgicos, os
quais constituem o cerne de qualquer Planejamento Estratgico.

(*)

Presidente do Instituto Sagres Poltica e Gesto

Estratgica Aplicadas (www.sagres.org.br).