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Cinco pasos para la solucin de problemas

Objetivo del curso: Describir sin error la metodologa para la resolucin de problemas de Phil
Crosby.
ndice
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Introduccin
Definir la situacin
Remediar temporalmente
Identificar la(s) causa(s) raz
Tomar accin correctiva
Evaluar y dar seguimiento

1. Introduccin
En la dcada del ochenta Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defecto como orientacin para
el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por
ciento.
Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho
nivel (o uno ms alto) se conviertan en una profeca que se cumple; si los empleados saben que est
bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn a considerar que ese nivel es la
norma. Es evidente que dicha norma est por debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las
personas se le establecan estndares de desempeo mucho ms holgados en sus trabajos que lo que
regan sus vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un
beb, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se
les fijaban niveles aceptables de calidad, mrgenes de variacin y desviaciones.
Por tal motivo estos defectos deben ser resueltos mediante una metodologa. Resolver problemas es
un mtodo sistemtico para definir una situacin indeseable y despus identificar y eliminar la causa.

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Resolver problemas mejora la satisfaccin del cliente y reduce el Precio del Incumplimiento. Hay cinco
pasos que proporcionan un mtodo sistemtico para eliminar la causa o causas raz de un problema.
Eliminar la causa raz evita que el problema vuelva a presentarse.
Los Cinco Pasos para Eliminar el Incumplimiento.
-

Definir la situacin.
Remediar temporalmente.
Identificar la(s) causa(s) raz.
Tomar accin correctiva.
Evaluar y dar seguimiento.

2. Definir la situacin
El primer paso para resolver problemas es definir la situacin. Este paso tiene dos partes:
Describir Claramente el Problema.
La primera parte de la descripcin de un problema es un enunciado claro del problema en trminos de
un incumplimiento especfico.
En cada caso es importante definir el incumplimiento lo ms especficamente posible para que todos
los involucrados puedan entender el problema de la misma manera Hablar en general sobre el
problema con frecuencia significa saltar a conclusiones. Esto se brinca un paso importante: describir
exactamente cul es el problema.
Importante:
z Concentrarse en los datos y no en la causa.
z Especificar el incumplimiento sin buscar culpables.

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z Calcular el tamao en cantidades o el PDI, evitando trminos vagos

Planear la Solucin
Una vez descrito el problema se debe planificar la solucin. Echar un vistazo inicial a los recursos
disponibles ya los criterios que se utilizarn para evaluar los esfuerzos de solucin de problemas ayuda
a crear un plan para la solucin. Planear la solucin implica resolver tres preguntas bsicas: Quin?
Qu? Cundo?
Importante:
z Decidir quin es la gente necesaria.
z Determinar el criterio de resolucin
z Estimar la fecha de resolucin

Quien
Cuando se define una situacin es importante decidir quin necesita participar en los esfuerzos de
resolver el problema. Aqu las consideraciones son:
z
z
z
z

Quin tiene conocimiento de cmo opera el proceso?

Quin tiene autoridad para cambiar el proceso?
Alguien de fuera de la compaa (un proveedor o un cliente) necesita participar?
Quin tiene la responsabilidad principal de resolver el problema?

Que
Un criterio de resolucin es un acuerdo anticipado sobre cuando el proceso cumpla consistentemente
durante dos das? el punto en el cual todos considerarn el problema resuelto. Estar resuelto Tres
semanas? Siete meses? Estar resuelto slo cuando el cliente est de acuerdo?
Cuando
La siguiente accin es estimar una fecha de resolucin: la fecha en la cual la accin correctiva debe
estar implantada. Puede ser difcil determinar con exactitud' cunto tiempo se llevar resolver un
problema. En esta etapa, no se ha identificado ninguna causa raz, pero estimar una fecha tentativa de
resolucin ayuda a planear ya dar prioridad a las acciones.

3. Remediar temporalmente
Es necesario analizar detenidamente las consecuencias que se identificaron en el Paso 1 para
determinar qu tan rpido se necesita un remedio temporal o para evaluar la efectividad del que quiz
ya est implantado.
Un remedio temporal es un paso para mantener el proceso funcionando. Cuando se presenta un
problema. La primera accin debe ser disculparse con el cliente. Cuando el resultado del proceso es un
servicio, podemos volver a prestar el mismo servicio. Cuando el resultado es un producto, podemos
repararlo o reemplazarlo. En cualquier caso, normalmente tranquilizamos al cliente de alguna manera.
"parchando" el proceso para reducir la incidencia y la intensidad de la insatisfaccin del cliente.
Un remedio temporal minimiza las consecuencias de un problema No se: dirige a la causa o causas.
Remediar los Sntomas:
z Paso temporal para continuar
{ retrabajar o reparar
{ desechar y reemplazar
{ parchar el proceso
z Gasto innecesario.
z No una solucin permanente

4. Identificar la(s) causa(s) raz

Identificar la causa o causas raz puede ser el ms retador de los cinco pasos y para tener xito
requiere una comprensin profunda del proceso involucrado. Con el fin de lograr informacin del
proceso, se desarrolla un plan para recolectar datos. Despus los datos se recolectan, se organizan y
se analizan.
Planear y Recolectar Datos
Un entendimiento claro de la definicin del problema y del proceso involucrado ayuda a elegir las
tcnicas que sern ms efectivas para recolectar los datos sobre la causa o causas raz especficas.
- El Modelo de Proceso proporciona un panorama claro de cmo se entienden actualmente los
requisitos. Una vez que los requisitos estn documentados, el modelo puede identificar los requisitos
que necesitan ms investigacin

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- "Posibilidad de error" es un mtodo para buscar las posibles causas de un problema. Evala los
requisitos de las entradas y salidas e identifica posibilidades donde algo podra salir mal. Posibilidades
de error puede incluir duplicacin, operaciones no estandarizadas, oportunidades de pasar algo. Por
alto o requisitos no claros.
- Las hojas de verificacin ayudan en la recoleccin de datos proporcionando un mtodo organizado
para contar o cuadrar las observaciones. Las hojas de verificacin proporcionan un registro claro de
datos en forma tal que permite un anlisis sencillo.
- El mtodo "patrones de similitud" identifica similitudes en condiciones que producen cumplimiento o
incumplimiento Esta tcnica ayuda a identificar diferencias sutiles u obvias entres dos situaciones y
proporciona pistas" para posibles causas del problema.
Patrones de Similitud
Cumplimiento

Incumplimiento

Dnde?

Cundo?

Qu equipo o
instalaciones estuvieron
involucrados?
- El diagrama de causa y efecto es una tcnica poderosa usada para representar grficamente las
posibles causas. Puede utilizarse para sintetizar lo que se conoce sobre el problema, identificar qu
informacin adicional se necesita y para hacer una tormenta de ideas sobre las posibles causas El
diagrama tiene anotada la descripcin del problema a la derecha como "efecto". Las ramas que salen
de los brazos que van hacia el efecto son las posibles causas.

La tormenta de ideas se utiliza para alentar la participacin de todos los miembros del equipo. Permite
que todos hablen y escuchen. Cada idea, no importa lo poco prctica que sea, se registra. De esta
manera todas las ideas se anotan y se pueden considerar. Los integrantes del equipo pueden luego
proceder con todas las opciones que tienen enfrente. Cuando la lista est completa, el equipo puede
comenzar a evaluar cada idea e intentar llegar a una decisin por consenso.

5. Tomar accin correctiva

Este es el cuarto de los cinco pasos para eliminar el incumplimiento. En muchas maneras, las acciones
en este paso son paralelas a las del remedio temporalmente. Aunque los planes para la accin puedan
ser similares, la diferencia importante es que en este punto debe implantarse una solucin permanente
para el problema.
Es necesario reunir a la gente que pueda decidir ms efectivamente sobre ideas u opciones para la
accin correctiva. Cuando se han planteado todas las opciones hay que elegir. Planear, Comunicar e
implantar la mejor. Si la accin correctiva tiene xito, el problema estar resuelto.
Para tomar una accin correctiva
Reunir a la Gente Clave
Elegir e implantar la accin correctiva puede requerir diferentes conocimientos y experiencias que los
requeridos en describir el problema e identificar la causa o causas raz.
Revisar estas decisiones a la luz de lo que actualmente se conoce puede ayudar a asegurar que la
gente adecuada participe en tomar la accin correctiva:
z Aquellos con conocimiento y autoridad
z Clientes y/o proveedores
z Aquellos quienes son responsables de resolver el problema

Generar Posibles Acciones Correctivas

Una vez que hemos identificado bien la causa o causas raz, es el momento de tomar accin correctiva.

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Aunque muchas veces la medicin nos muestra que hay ms de una causa raz. Cuando esto sucede,
necesitamos decidir si vamos a trabajar con todas las causas a la vez o en slo una o dos de ellas.
Cuando se enfrentan a causas raz tales como actividades desconocidas o no de rutina los empleados
capacitados revisan las actividades y sugieren maneras para mejorar .Al tomar decisiones se pueden
crear problemas. Por lo tanto, planear con anticipacin evita sorpresas. Para evitar incumplimientos
serios, la respuesta podra ser crear redundancias o un respaldo para el proceso.
Las acciones correctivas deben ser "a prueba de errores", esto es modificar o aumentar los
mecanismos en un proceso para que sea imposible producir o entregar a un cliente algo defectuoso.
Elegir la Accin Correctiva
Cada una de las opciones generadas es afectada por diversos factores, tales como el costo de la accin
correctiva, la complejidad de hacer el cambio y el tiempo requerido para ponerla en funcionamiento.
Cuando definimos la situacin durante el primer paso, establecemos una fecha de resolucin en la cual
la accin correctiva debe estar implantada. Esta fecha debe tambin considerarse cuando se elige la
accin correctiva.
Elegir la accin correctiva puede ser una decisin difcil. Por lo tanto, es importante conocer lo ms
posible el proceso de la causa o causas del problema, y del costo, tiempo y complejidad de cada accin
correctiva que se est considerando
Con toda esta informacin a la mano podemos elegir una accin correctiva que eliminar la causa raz
que hemos decidido resolver.
Al Elegir la accin correctiva es importante considerar:
z
z
z
z

Costo
Complejidad
Tiempo
A prueba de errores

Planear, Comunicar e Implantar

Una vez que se ha elegido la accin correctiva, debe desarrollarse un plan para su implantacin. Este
plan puede incluir:
z
z
z
z

qu acciones se tomarn para resolver el problema.

quin ser responsable de tomar accin.
cul es la fecha de resolucin.
cules clientes podran resultar afectados.

En el Paso 1, parte del plan para la solucin fue una fecha de resolucin estimada. Cuando se hacen
los planes finales para la accin correctiva, esta fecha de resolucin debe volver a evaluarse para
asegurar que es alcanzable. Si no lo es, debe fijarse una nueva fecha de resolucin.
Una vez que se ha desarrollado el plan, debe comunicarse a todos los que necesitan conocer qu
acciones se van a tomar y cundo se llevarn a cabo. Luego debe implantarse de acuerdo con el plan.

6. Evaluar y dar seguimiento

Con frecuencia hay una sensacin de alivio y satisfaccin despus de que se ha tomado la accin
correctiva. Sin embargo, un problema no est completamente resuelto hasta que se haya evaluado esa
accin correctiva para ver si fue efectiva y se le haya dado seguimiento para asegurar que siga
operando.
Evaluar
Cuando la situacin se determin se estableci un criterio de resolucin. Este criterio se us para
evaluacin. Evaluar la accin correctiva determina si el problema est resuelto o no La primera accin
para evaluar la accin correctiva es examinar el remedio temporal. Puede ser necesario terminar con el
remedio temporal para que los datos recolectados para evaluacin no se vean afectados. Una vez que
se recolectaron y se analizaron los datos, es posible ver si el criterio de resolucin se ha cumplido o no.
Dar Seguimiento
Nuestra responsabilidad final es dar seguimiento a la accin correctiva para asegurar que est
operando y que no habr ningn efecto secundario indeseable. Las tres tcnicas para dar
seguimiento son, auditora, encuestas a clientes y proveedores y la revisin informal.
El seguimiento tambin puede llevarse a cabo con revisiones informales de los nuevos requisitos.
Ejemplos de revisiones informales incluyen recordar a las personas involucradas que continen usando
un nuevo procedimiento o que vuelvan a capacitar peridicamente a quienes operan un proceso para
asegurar que la accin correctiva siga implantada.

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Formato para el anlisis de 5 pasos para la solucin de problemas

1.1

ANLISIS DE 5 PASOS PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS

PASO 1 DEFINIR LA SITUACIN
Describir claramente el problema e incluir su precio de incumplimiento.

1.2

Planear la solucin. Quines deben de participar?

1.3

Qu medicin indicar que el problema est permanentemente eliminado?

1.4

Cundo debe implantarse el cambio permanente (accin correctiva, no remedio temporal)?

PASO 2 DESCRIBIR EL REMEDIO TEMPORAL

2.0

3.0

PASO 3 IDENTIFICAR LAS CAUSAS RAIZ

EFECTO

METODO

MATERIALES

MAQUINARIA MANO OBRA

MEDIO
AMBIENTE

4.0
4.1

PASO 4 TOMAR ACCIN CORRECTIVA

Qu presupuesto se necesita?

4.2

Cul ser el programa de implementacin?

4.3

Cmo se documentar la accin correctiva?

4.4

Qu acciones especificas se tomarn para verificar que la accin correctiva est operando?

4.5

Qu capacitacin se requiere?

4.6

Qu se debe comunicar a los proveedores?

4.7

Qu se debe comunicar a los clientes?

5.0

PASO 5 EVALUAR Y DAR SEGUIMIENTO

EVALUAR

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5.1

Qu medidas se usarn para evaluar?

5.2

Cunto tiempo llevara la evaluacin?

5.3

Quin vigilar las mediciones?

5.4

Cmo se terminar formalmente el remedio temporal?

5.5

SEGUIMIENTO
Cmo y cuando se llevar a cabo el seguimiento de la accin correctiva para asegurar que
est funcionando y que no hay efectos secundarios?

5.6

Quin dar seguimiento?

5.7

Dnde puede haber efectos secundarios potenciales?

5.8

Qu documentacin sobre el seguimiento debe conservarse?

Fuente: Basado en la monografa Metodologa de anlisis y eliminacin de los problemas. Extracto del
manual de implantacin de administracin por Calidad Total (TQM) Proudfoot Crosby 1994 autor
Jean-Pierre De la Mora. Universidad Nacional Autonoma de Mexico

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