Srie: ESTUDOS E PESQUISAS

N. 88 - maio / 2008
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS:
FUNDAMENTOS E TENDNCIAS
Francisco de Assis Palharini

Universidade Federal Fluminense

Instituto de Cincias Humanas e Filosofia

RECRUTAMENTO E SELEO DE
PESSOAS: FUNDAMENTOS E
TENDNCIAS
Francisco de Assis Palharini

Cadernos do ICHF
Srie: Estudos e Pesquisas
N. 88 - maio / 2008

UFF - Universidade Federal Fluminense

Reitor
Roberto de Souza Salles
Vice-reitor
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ICHF - Instituto de Cincias Humanas e Filosofia
Diretor
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Vice-diretor
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Coimbra (UFF), Charles Pessanha (UFRJ), Emlio Maciel
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Produo Editorial
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Arte da capa:
Laboratrio de Livre Criao / IACS / UFF
Cadernos do ICHF
Srie: Estudos e Pesquisas
N. 88 - maio / 2008
PALHARINI, Francisco de Assis. Recrutamento e seleo de
pessoas: Fundamentos e tendncias - Niteri: ICHF, 2008.
172p.
ISSN 1518-8515
Correspondncias para os Cadernos do ICHF devem ser enviadas para o
endereo
Rua Professor Marcos Waldemar de Freitas Reis, s/n, Campus do Gragoat,
Bloco O,
5 andar, Sala 520 - So Domingos, Niteri/RJ CEP 24210-201

ou para o e-mail galeriadeartes@vm.uff.br

SUMRIO
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS:
FUNDAMENTOS E TENDNCIAS, 9
PASSADO E PRESENTE EM SELEO, 12
PANORMICA INTERNACIONAL, 21
A RACIONALIDADE DA SELEO, 23
Decises Organizacionais e Decises Individuais,
25
BASES TERICAS EM SELEO DE RECURSOS
HUMANOS, 27
Sentidos do trabalho, 28
Teorias da motivao no trabalho, 33
ADEQUAO DA PESSOA AO TRABALHO, 39
Adequao entre o trabalho e a personalidade, 40
O modelo big five., 42
Lcus de controle, 48
Maquiavelismo, 50
Auto-estima, 51
Auto-monitoramento, 51
Propenso ao risco, 52
Personalidade tipo A, 53
Adequao ao trabalho e as atitudes, 55
Adequao entre o trabalho e as habilidades, 56
Habilidades intelectuais, 58
Habilidades fsicas, 69
5

Adequao entre o trabalho e as caractersticas

biogrficas, 71
Idade, 72
Sexo, 74
Estado civil, 75
Estabilidade no emprego, 75
Administrao das diferenas individuais, 76
IMPLANTAO DO PROCESSO SELETIVO, 78
Avaliao da situao atual dos recursos
humanos, 79
Avaliando o futuro, 80
Recrutamento, 81
Captao de recursos humanos: a funo do
recrutador, 82
Etapas do recrutamento, 84
Fontes de recrutamento, 85
Meios de recrutamento, 87
Avaliao do recrutamento, 93
Implantao de procedimentos de seleo
cientfica, 94
ESTRATGIAS DE SELEO, 100
Tticas ou modelos de seleo, 100
Exame seqencial, 105
Condicionantes em seleo, 105
Fontes de erros em seleo, 107
Erros devidos a fidedignidade ou
confiabilidade do instrumento, 107
Erros devido a validade do instrumento, 109
Problemas da seleo nos casos particulares, 112
Seleo de cargos simples, 112
Seleo de funcionrios, 114
Seleo de aprendizes, 114
6

Seleo
Seleo
servios, 117
Seleo
118
Seleo

na rea de servios, 114

dos gerentes da equipe de vendas e
dos vendedores e representantes,
dos quadros, 120

QUESTES TICAS E LEGAIS, 122

INSTRUMENTOS DE SELEO, 123
Entrevistas, 141
Tcnicas de entrevistas, 146
Organizao da entrevista, 150
Preparao da entrevista, 152
Abertura, 155
QUESTIONAMENTO E DISCUSSO, 156
CONCLUSO, 161
BIBLIOGRAFIA, 163

RECRUTAMENTO E SELEO DE
PESSOAS:
FUNDAMENTOS E TENDNCIAS
Nas duas ltimas dcadas, as organizaes
alteraram a sua estrutura e o desenho das suas
funes. De organizaes burocrticas, estveis e
com funes especializadas, mudam para organizaes em permanente mutao com funes que
exigem flexibilidade, inovao e predisposio
e/ou habilidades para trabalhar em equipe. Toda
esta mudana conduziu a que os mtodos utilizados no recrutamento e seleo sofressem
tambm alteraes. Assim, surgiram novos mtodos e so adaptados outros, para melhor se
avaliar os candidatos e predizer o seu
desempenho profissional. Mas a utilizao, ou
no, destas inovaes exige uma anlise
cuidadosa luz dos conceitos que fundamentam
cientificamente
o
processo
seletivo,
especialmente daqueles relacionados natureza
8

da deciso a ser tomada, da validade e

fidedignidade dos instrumentos que caracterizam
mtodo utilizado.
Em outras palavras, os responsveis pelo
recrutamento e pelo processo seletivo, se querem
de fato fazer um trabalho exitoso, tanto para os
candidatos, quanto para a organizao, devem
dominar e fazer uso dos conceitos que
fundamentam o processo de seleo cientfica.
Assim, este texto tem por objetivo apresentar as
bases tericas e conceituais quando se tratam da
montagem, definio, implantao e avaliao
dos procedimentos de recrutamento e seleo
cientfica de pessoas para as organizaes, assim
como das bases tericas que embasam as
anlises relacionadas adequao entre o
homem e trabalho.
Figura 1

Referenciais de Anlise

Na Seleo de Pessoal
Pessoa B

Pessoa A

Pessoa C
funo

Pessoa H

Pessoa G

Pessoa D

Pessoa F

Pessoa E

Na Orientao Profissional
Profisso B

Profisso A

Profisso C
pessoa

Profisso H

Profisso G

Profisso D

Profisso F

Profisso E

Fonte: Dunnetti (1973)

10

Quando estudamos seleo de pessoas

devemos primeiramente fazer uma distino entre
os termos seleo de pessoas e orientao
profissional. Seleo de Pessoas parte do cargo a
ser preenchido e pressupe as pessoascandidatos com uma profisso e um conjunto de
habilidades e interesses (Ver Figura I). Portanto,
ao realizar a seleo temos de escolher entre
estas pessoas aquela que se apresenta como a
mais adequada para atender s exigncias do
cargo e da organizao em questo. Na
Orientao Profissional e/ou Vocacional ocorre o
inverso. Neste caso parte-se da pessoa, isto ,
identificam-se
suas
aptides,
interesses,
habilidades, nvel e tipo de inteligncia, para
depois designar a profisso que a ela melhor se
ajuste. Assim, compreendemos que a Seleo
Cientfica de Pessoas o processo por meio do
qual se procede a escolha, entre um determinado
nmero de candidatos, daqueles que apresentem
maior
probabilidade
de
desempenhar
satisfatoriamente as tarefas previstas; de se
adaptarem s caractersticas do cargo e ao
desenvolvimento da organizao. Entre as
vantagens
que
o
processo
seletivo,
criteriosamente estabelecido, propicia para as
organizaes em geral destacam-se:

Quadro 1
Vantagens Organizacionais da Seleo
Melhora a adaptao do trabalhador funo e
organizao;
Amplia a satisfao pessoal dos trabalhadores;
Promove rapidez na integrao e ajustamento do
trabalhador s novas funes;
11

 Reduz o turn-over e absentesmo, com maior

estabilidade do pessoal;
Amplia o rendimento e produtividade, pelo aumento
mdio das capacidades do pessoal

Para atingir seus objetivos e cumprir com

suas funes a Seleo est organicamente ligada
atividade de Recrutamento, a qual tem por
finalidade proporcionar s organizaes condies
otimizadas para que a seleo de pessoas
funcione e se desenvolva adequadamente.
Conseqentemente, o recrutamento assume um
papel estratgico na intermediao entre a
organizao e o mercado de trabalho, uma vez
que o xito na sua realizao condio sine qua
non para o sucesso do processo seletivo. Para a
Seleo ser bem conduzida, torna-se necessria
uma srie de cuidados que garantam validade ao
processo como um todo; ou seja, trata-se de
garantir que a escolha dos candidatos esteja
assentada em critrios que possibilitem altas
margens de acerto na deciso. Requer-se o
estabelecimento de critrios racionais, isto , que
sejam viveis no contexto em que a Seleo se
processa e, ao mesmo tempo, preditores do
desempenho futuro do candidato. No porque
utilizamos instrumentos construdos sobre bases
cientficas que a Seleo ser considerada
cientfica. Ela s ser considerada deste modo
quando
os
critrios
mantiverem
relao
comprovada com o desempenho nos cargos e
funes em questo. Antes de passar discusso
dos fundamentos da Seleo Cientifica, cabe fazer
uma breve reviso da evoluo dos sistemas de
12

trabalho, das teorias organizacionais e

contornos assumidos pelo processo seletivo.

dos

PASSADO E PRESENTE EM SELEO

A existncia de procedimentos de seleo
de trabalhadores para o exerccio de uma
determinada tarefa no um fato recente na
histria do trabalho, pois nela, de algum modo,
eles sempre estiveram presentes, de forma
intuitiva ou assistemtica, na avaliao de
caractersticas observveis necessrias para
desempenhar determinadas tarefas, como a fora
fsica, habilidade manual e, mesmo, intelectual.
Isto pode ser constatado na forma pela qual o
arteso escolhia seus aprendizes1, na alocao de
escravos para diferentes funes, na distribuio
dos soldados para o Exrcito, para a Marinha
Mercante ou Militar, entre outros.
Com a introduo dos sistemas mecnicos
no processo de produo, a escolha dos
trabalhadores para o exerccio das funes de
operao das mquinas sofreu uma srie de
mudanas;
mas
basicamente
o
processo
continuou o mesmo. Nas indstrias nascentes do
sculo XVIII e XIX, a escolha dos empregados
baseava-se na atitude com que eles se
apresentavam, na recomendao dos amigos, na
indicao de velhos empregados da casa, no
interesse que demonstravam na colocao e,
segundo Ramos (1965), em alguns casos, no
exame da caligrafia observada em cartas
encaminhadas se oferecendo para o emprego. Um
critrio muito utilizado nessa poca foi a seleo
13

por experincia. Os recursos utilizados na

seleo de ento permitiam obter alguns dados e
informaes sobre os candidatos, mas no
continham base sistemtica para escolha mais
segura, firmada na previso do desempenho
futuro do trabalhador. Podemos dizer que, nessa
poca, a seleo era feita de forma equivalente ao
recrutamento na atualidade, isto , a verificao
das condies bsicas requeridas.
As bases para o desenvolvimento mais
consistente da seleo s se fizeram presentes no
incio do sculo XIX com os trabalhos de medio
das diferenas individuais iniciados por Francis
Galton. Galton lanou os fundamentos das
diferenas individuais ao desenvolver mtodos
matemticos para medio dessas diferenas.
Mas foram espordicas suas utilizaes nos
sistemas de trabalho existentes na poca, at
porque no se dispunha de instrumentos para
utilizao em larga escala. A partir dos estudos
iniciais de Binet sobre a idade mental das
crianas, nas escolas da Frana, em 1805, com a
finalidade de separ-las pelas classes, os
instrumentos de medida em psicologia foram se
tornando mais complexos. Binet os desenvolveu
em direo ao estudo de processos mentais e
medio
de
faculdades
como
memria,
imaginao, ateno, compreenso, capacidade
de reter imagens, at os testes de inteligncia. Os
testes
de
Binet
propiciavam
estimativas
consistentes do estado mental das crianas, alm
de fazer boas previses a respeito do
aproveitamento escolar. Para Anastasi (1967,
1977), o uso de testes em seleo de pessoal
14

comeou com o desenvolvimento destes testes de

inteligncia (p.ex. Stanford-Binet) para aplicao
escolar e, algumas vezes, clnica (na identificao
de retardos mentais).
No final do sculo XIX, incrementaram-se os
esforos para dotar os sistemas de trabalho e as
organizaes de uma maior racionalidade
administrativa. Este movimento ganhou destaque
com os trabalhos de Taylor sobre a organizao do
trabalho. Taylor prescrevia o desmembramento e
fragmentao dos processos de trabalho em
pores que permitissem maior racionalidade e
padronizao na sua execuo. Assim, medida
que o trabalho era padronizado e atingia graus
significativos
de
especializao,
tornava-se
possvel, luz dos conhecimentos existentes,
identificar e isolar habilidades e caractersticas
individuais que com ele mantivessem relao
direta. No entanto, a seleo ainda se orientava
para a relao direta entre o desempenho e as
habilidades
motoras
requeridas.
No
se
consideravam outras variveis intervenientes
como, por exemplo, as de ordem motivacional 2.
Esse perodo pode ser caracterizado como
intensivo no desenvolvimento do sistema homemmquina. Os engenheiros desenvolviam as
mquinas segundo sua criatividade e os
imperativos do capital. Maximizava-se o processo
de adaptao do homem mquina. Aos
psiclogos cabia encontrar o trabalhador que
reunisse as condies intelectuais e psicomotoras
para o seu manejo e operao. Assim, se
disseminou a idia utpica do homem certo para
o lugar certo.
15

A partir da dcada de 30, em funo dos

estudos realizados na cidade de Hawthorne, sede
da fbrica de telefones Western Eletric Co, a
psicologia industrial reorientou-se em direo aos
fatores sociais e motivacionais que influenciavam
o trabalho humano3, por meio de maior
preocupao com o trabalhador e seu grupo social
do que com a mquina e com as condies fsicas
do trabalho. Ampliava-se, assim, o conjunto de
critrios e preditores utilizados na seleo de
pessoal (caractersticas biogrficas, psicolgicas,
sociais).
Com a Segunda Guerra Mundial as
mquinas, equipamentos e sistemas de produo
experimentaram um grande avano tecnolgico.
Outras formas de organizao do trabalho, como a
produo contnua, se desenvolveram e se
disseminaram pelos sistemas de produo.
Progressivamente,
os
sistemas
de
ordem
mecnica e eletromecnica foram substitudos por
sistemas eletro-eletrnicos. Conseqentemente,
novas exigncias foram feitas aos trabalhadores.
Alm daquelas de ordem motora e intelectual,
ganharam importncia as de personalidade,
sociabilidade, liderana, trabalho em grupo e as
de ordem motivacional.
Na dcada de 60, as teorias da
administrao existentes, ainda orientadas por
uma concepo de sistemas fechados de
produo, foram abaladas com a publicao da
obra de Ludwig von Bertalanffy sobre a Teoria dos
Sistemas Abertos. Esta enfatizava a importncia
de os sistemas maximizarem a interao com o
ambiente. Em meados da mesma dcada,
16

publicado um livro intitulado Psicologia Social das

Organizaes (Katz e Kahn, 1968). Estes autores
trabalham com a concepo do homem
funcional e com a compreenso de que o
comportamento humano na organizao est
direcionado para o desempenho de determinados
papis que se inter-relacionam com outros dentro
de um sistema aberto. Tambm neste perodo
surgiu a Teoria do Capital Humano (Schultz, 1962),
segundo a qual haveria uma forte associao
entre desenvolvimento econmico e mo-de-obra
qualificada. A dimenso educacional (grau de
escolaridade) passou a ser ressaltada como
relevante,
especialmente
por
conta
das
exigncias decorrentes da substituio da base de
produo eletromecnica pela eletroeletrnica.
Neste contexto, os procedimentos de seleo
comearam a se reorientar na direo de escolher
candidatos que, alm de atender aos requisitos
exigidos pela funo, pudessem reunir condies
para um maior inter-relacionamento de papis na
organizao.
A
partir
da
dcada
de
70,
o
desenvolvimento dos mecanismos de produo
ganhou substancial impulso com a introduo dos
computadores como elementos de controle, pois
permitiu, mais do que controlar mquinas de uma
nica
linha
de
produo,
combin-las,
automatizando e autonomizando-as em um
processo total de produo. A matria-prima entra
em uma ponta do sistema e o produto sai
embalado, pronto para o consumo, na outra.
Assim, salvo algumas excees, o trabalho
configura-se em supervisionar, regular, manter,
17

otimizar, melhorar os processos e os sistemas

(Veltz, 1995). A interconexo dos sistemas de
produo em conjuntos cada vez mais extensos e
complexos a tendncia tecnolgica principal,
mais ainda do que a automao stricto-sensu. O
aprimoramento
tecnolgico
acelera
a
obsolescncia
das
plantas
industriais
estabelecidas. Como conseqncia, as unidades
de produo tendem a serem menores em
tamanho e menos especializadas que as de
produo em massa dos sistemas tayloristafordistas.
A nova forma de organizao do trabalho
que da emergiu reside na maior flexibilidade no
modo de produzir e na valorizao do trabalho
participativo. Seus fundamentos consistem na
passagem da autoridade individual para a
autoridade legitimada, aquela que representa a
opinio dos membros das equipes. Passar-se-ia,
ento, de um sistema individualizado, de controle
e autoritrio, para um processo de alargamento
democrtico. Concretamente, esta mutao no
trabalho se apresenta sob a forma de
organizaes celulares - clulas que so
encarregadas globalmente de uma fase da
produo ou de um projeto. Trata-se de dar
empowerment - autoridade e autonomia - a
todos os participantes dos processos que, atravs
de atividades ajustadas aos objetivos, buscam
cumprir a sua misso. O autocontrole e a
comunicao horizontal entre trabalhadores
modificam radicalmente as relaes de trabalho,
dado o seu envolvimento direto e cada vez maior
na gesto do fluxo da produo.
18

O trabalho no mais o conjunto de tarefas

associadas descritivamente ao cargo, mas tornase o prolongamento direto da competncia que o
indivduo mobiliza em face de uma situao
profissional cada vez mais mutvel e complexa
(Fleury, 2000). Em uma economia cada vez mais
globalizada, as tcnicas tornam-se cada vez mais
parecidas, os produtos cada vez mais similares e,
ento, o Fator Humano torna-se um item cada vez
mais decisivo no sucesso de uma corporao. As
diferenas entre uma pessoa e outra o fator
relevante para uma organizao e no residem
unicamente no que as pessoas sabem ou fizeram,
e sim no seu potencial de aprendizagem e
realizao. Para Angeloni (2002), o novo contexto
organizacional
enfatiza
qualidade,
servio,
comunicao,
informalidade,
intuio,
conhecimento e criatividade: ou seja, numa
realidade em que a nica certeza a incerteza, a
nica fonte de vantagem competitiva duradoura
o conhecimento. A criao do conhecimento no
s uma questo de processar informaes, mas
tambm de aproveitamento das intuies e
palpites das pessoas que movem a organizao
(Witkowsky, 1995).
assim que, no paradigma contemporneo,
as atividades de recrutamento e seleo no mais
possuem como principal caracterstica a busca
pelo trabalhador que execute apenas uma funo
especfica, esttica dentro da empresa. A utopia
agora encontrar o homem certo para lugares
incertos (Palharini, 2001). O objetivo que as
pessoas sejam selecionadas para uma carreira em
longo prazo na empresa e no simplesmente para
19

ocupar um cargo especfico em curto prazo. O

enfoque agora est nas pessoas e em suas
competncias.
O
mapeamento
dessas
competncias possibilita as escolhas estratgicas
feitas pela empresa. O prximo passo identificar
se as competncias necessrias esto presentes
na organizao. Caso contrrio, desenvolv-las ou
busc-las no mercado.
Conseqentemente, as empresas tm feito
grandes esforos para localizar trabalhadores que
renam
as
condies
intelectuais
e
de
personalidade necessrias para atender suas
necessidades presentes e futuras, dada a
velocidade com que os sistemas de trabalho se
modificam. As selees para uma srie de cargos
e funes tornam-se longas, rigorosas e
detalhadas.
Segundo
Motta
(2001),
as
organizaes procuram um funcionrio global.
Este tipo de funcionrio tem que estar em sintonia
com as mais modernas ferramentas de trabalho e,
principalmente, com o conhecimento, alm de
estar permanentemente ligado s melhores
tcnicas e prticas atravs do benchmark
(comparao com o melhor modelo) das
empresas. Ele deve ser pr-ativo, sinalizador,
apaixonado pelo que faz e sempre motivado, deve
ser criativo, ter garra, ousadia, capacidade de
experimentao e de ao. Tudo isso com
velocidade e inovao.
Ele deve saber desenvolver talentos, motivar
equipes, comunicar-se habilmente, saber trabalhar em
time e estar sempre em sintonia com os objetivos da
empresa. Para Sparrow (1997) as competncias
emergentes so a flexibilidade e a adaptabilidade, as
20

competncias sociais, o potencial de inovao, as

atitudes ou comportamento dentro e fora do trabalho,
a abertura mudana e a novas experincias. A titulo
de ilustrao, reproduzimos no Quadro 2 uma escala
de atitudes que se prope a identificar este funcionrio
global.

Quadro DISPONIBILIDADE
PARA
A
ASCENSO
2
PROFISSIONAL
Se voc concorda com a afirmativa coloque s (sim) nos
parnteses ou se voc no concorda coloque n (no).
( ) Minha vida pessoal exige pouco do meu tempo
( ) Estou disposto a trabalhar mais de 40 horas
semanais.
( ) Quero trabalhar em outras funes alm daquelas
pertinentes descrio das tarefas do meu cargo.
( ) Gosto de assumir novas tarefas e novas
responsabilidades.
( ) No me importo de colaborar em comisses e na
distribuio de tarefas, nem de participar de reunies.
( ) No me importo em assumir a responsabilidade pelo
trabalho que deveria ser feito por outras pessoas.
( ) Estou pronto a assumir a responsabilidade por
melhores resultados.
( ) Sou propenso a enxergar e pensar em termos de
viso geral.
(
) Estou pronto para uma maior interao com os clientes
e/ou com o alto escalo.
( ) Sinto-me vontade em novas situaes e sou
receptivo s mudanas.
( ) Gosto de trabalhar sem superviso direta.
( ) Consigo gerenciar meu prprio tempo e meus
cronogramas.
( ) Compreendo que posso ser visto de forma diferente
pelos meus colegas e semelhantes.
( ) Estou sempre procurando novas oportunidades de
instruo e treinamento, desenvolvidas durante o horrio
21

de trabalho ou nas horas livres.

( ) Estou disposto a levar contribuies para minha rea
de atuao por meio de organizaes profissionais.
Fonte: No encontrada

As coisas que atraem pessoas para

determinadas empresas variam com as atividades
desenvolvidas e com as qualificaes requeridas.
Para identificar empresas atraentes o Great Place to
Work Institute colhe opinies de trabalhadores dos
lugares em que trabalham. O Quadro 3 mostra as
dimenses consideradas. A presena de critrios que
valorizam a qualidade de vida no trabalho no
significa necessria, ou automaticamente, sinnimo
de satisfao do funcionrio. Provavelmente, para
indivduos que valorizam esta dimenso, uma
empresa bem colocada no ranking representaria
maior probabilidade de gerar satisfao, mas
tambm fato que os indivduos variam com relao
ao que lhe traz satisfao.
Quadro 3
Dimenses
Credibilida
de

Respeito

Justia

Organizaes
Atraentes
para
os
Trabalhadores
Caractersticas
Comunicaes abertas e accessveis;
Competncia em coordenar recursos
humanos e materiais;
Integridade em buscar a viso com
consistncia;
Suporte ao desenvolvimento profissional
e demonstrao de reconhecimento;
Colaborao com funcionrios na tomada
de decises relevantes;
Considerao por funcionrios como
indivduos que tem vidas pessoais;
Isonomia: tratamento balanceado a todos
em termos de recompensas;
Imparcialidade: ausncia de favoritismo
22

Orgulho

Camarada
gem

no recrutamento e promoes;
Justia; ausncia de discriminao e
instncias para apelos;
No trabalho individual com contribuies
individuais;
No trabalho produzido por grupos;
Nos produtos da organizao e em sua
postura perante a comunidade;
Habilidade de ser autntico;
Atmosfera aconchegante e agradvel;
Sensao de famlia ou time (equipe);

Fonte:CAON E CORREA (2006) P.222

Para Chambers et al (1998), na guerra por

talentos, criar propostas de valor de sucesso
significa customizar a marca e o produto da
empresa. Neste caso, as posies que tem a
oferecer, para que tenham apelo s pessoas que
quer atrair e manter. Tambm significa pagar o
necessrio para atrair e manter pessoas de alto
desempenho. De certa forma, isso est de acordo
com a viso que considera o funcionrio quase
como um cliente a ser conquistado e fidelizado,
para que fique retido, evitando excessiva
rotatividade.
A diferena desta viso para a do
levantamento realizado pela GPW Institute que
este parece admitir, a priori, que os valores
enfatizados como critrios em seu levantamento
so universalmente aceitos pelos indivduos como
atraentes numa empresa. A idia de Chambers
mais contingente. Assume que diferentes
indivduos podem valorizar (e satisfazer-se com)
diferentes
caractersticas
oferecidas
pelos
empregadores o importante ento seria definir,
23

precisa e localizadamente, que tipo de individuo

se quer atrair e ento criar uma proposta de valor
de acordo.
Vantagens de ser um empreendedor
favorito
Receber ofertas mais qualificadas de currculos para
posies de emprego abertas;
Ter menores ndices de rotatividade no emprego;
Ter reduo de custos com sade dos funcionrios;
Ter maiores nveis de satisfao de clientes e de
satisfao dos funcionrios;
Ter maiores nveis de inovao, criatividade, e os
funcionrios
assumirem
mais
riscos
com
responsabilidade;
Beneficiar-se da mais alta produtividade e lucratividade;
Quadro 4

Fonte: CAON E CORREA (2006) P.222

PANORMICA INTERNACIONAL
Shackleton e Newell (1997), a partir de um
conjunto de estudos realizados em vrios pases,
efetuaram uma anlise das diferenas observadas
quanto utilizao dos mtodos de seleo.
Verificaram p.ex., que as referncias de outros
empregos so muito utilizadas no Reino Unido,
Austrlia e EUA e pouco em pases como a Frana,
Sucia, Holanda e Portugal. Quanto s entrevistas,
o mtodo de seleo mais utilizado em qualquer
um dos pases estudados. Destaque-se, no
entanto, que as no-estruturadas apresentam
24

fracos coeficientes de validade, enquanto que as

estruturadas
apresentam
coeficientes
mais
elevados e so as mais utilizadas no Reino Unido
e nos EUA.
Em relao grafologia, apesar de ser um
mtodo comum na Frana e na Blgica
(francfona), no tem credibilidade na maioria dos
pases estudados. Quanto aos testes psicolgicos,
alguns pases, como a Blgica, a Austrlia e o
Reino Unido, os utilizam com muita freqncia,
outros, como a Alemanha e a Itlia, usam-nos
pouco. Constatou-se, ainda, maior utilizao dos
testes
cognitivos,
relativamente
aos
de
personalidade, na Austrlia, enquanto que nos
EUA so mais utilizados os de personalidade.
Em relao aos Assessment Centers, so
mais utilizados pelas grandes organizaes em
pases como o Reino Unido, EUA, Blgica,
Dinamarca e Alemanha, e pouco empregues na
Austrlia, Frana, Sua, Espanha e Itlia. Segundo
Shackleton e Newell (1997), as diferenas existentes nos diferentes pases, quanto utilizao
dos mtodos de seleo, deve-se a trs fatores:
cultura; ao papel desempenhado pelo psiclogo; e
ao papel desempenhado pelo especialista em
gesto de recursos humanos.
Em relao cultura, as diferenas
encontradas entre os vrios pases, quanto
avaliao psicolgica e aos mtodos de seleo
utilizados, podem ser compreendidas atendendo
posio relativa dos pases perante algumas
dimenses
culturais.
Assim,
pases
mais
orientados para o desempenho, como so o Reino
Unido, os EUA e a Austrlia, tendem a utilizar
25

critrios mais objetivos, mensurveis, como, por

exemplo, as aptides intelectuais e tcnicas,
enquanto que outros pases, como a Frana e a
Itlia, avaliam mais a personalidade dos
indivduos e a integrao no trabalho de grupo, de
onde a maior utilizao da entrevista.
Quanto aos papis desempenhados pelo
psiclogo e pelo especialista de gesto de
recursos humanos, existem diferenas nos vrios
pases, devido utilizao do mtodo cientfico
nas cincias sociais, especialmente na psicologia.
Assim, em pases como os EUA, Austrlia, Reino
Unido, Holanda e Blgica (Flandres), em que a
psicologia est bem afirmada nas universidades e
escolas de gesto, e onde existe muita investigao em psicologia organizacional, so utilizadas
tcnicas de seleo mais vlidas e fidedignas.
Por outro lado, a profissionalizao do
psiclogo e do especialista de gesto de recursos
humanos tambm diferente nos vrios pases.
Enquanto na Blgica, Dinamarca, Finlndia, Itlia
e EUA existem associaes profissionais que
valorizam a investigao e leis que regulamentam
a atividade destes profissionais, noutros pases,
como a Frana, as associaes profissionais no
tm um papel ativo na educao, formao e
investigao em gesto de recursos humanos.
Este aspecto pode, de acordo com Shacktleton e
Newell, explicar, por um lado, o baixo recurso a
mtodos de seleo com elevada validade
preditiva, como sejam os testes psicolgicos e os
assessment centres, e, por outro lado, a
existncia de mtodos pouco cientficos, como a

26

grafologia, ou a ausncia de outros que no seja a

entrevista.

A RACIONALIDADE DA SELEO
Quando nos deparamos com a idia ou
mesmo com a atividade concreta de selecionar
pessoas para uma determinada funo, comum,
especialmente entre iniciantes, desenhar um
procedimento que vise garantir uma adequada
integrao entre o homem e o seu trabalho. O
desenho resultante implica considerar um nmero
muito grande de caractersticas e de variveis
relacionadas, que deveriam ser cuidadosamente
analisadas, antes da deciso ser tomada. Estes
procedimentos, no entanto, tendem a ser
custosos em termos de tempo e desgaste do
candidato. Para fundamentar suas atividades de
um modo que lhe garanta maior eficincia e
efetividade, os selecionadores recorrem aos
princpios da Teoria da Deciso, uma vez que todo
problema de seleo , por natureza, um
problema de deciso.
A tomada de deciso o processo de
escolher um curso de ao para lidar com um
problema ou oportunidade (Schermerhorn, Jr.,
1999). A Teoria da Deciso se baseia na teoria
estatstica de deciso generalizada e na Teoria
dos Jogos. Os dois corpos de conceitos tratam o
problema da deciso em frente de um futuro
incerto. Na Teoria dos Jogos, a incerteza
engendrada pelas variaes aleatrias dos
27

acontecimentos que aparecem segundo uma lei

de probabilidade. Em cada situao, em que uma
pessoa se v diante de uma srie de alternativas
de aes, existe um problema de deciso; logo, o
homem
racional

aquele
que,
quando
confrontado com uma situao problema, toma as
decises mais viveis para obter ganhos e
proveitos, fazendo a melhor escolha para aquele
momento (Lee, 1971).
Quadro
Propriedades da Teoria da Deciso
5
Deciso racional uma srie especfica (ou mais) de
possveis decises. A idia bsica de deciso racional
aquela que, em muitos sentidos, a melhor ou a
deciso tima. Pode haver mais de uma deciso tima
se elas so igualmente boas, mas um investigador no
pode dizer se esta ou aquela a melhor antes de saber
quais so as decises possveis.
A deciso racional depende do principio empregado
pelo investigador. Um princpio de deciso uma regra
para especificar qual srie de possveis decises tima.
Desta maneira, se uma deciso julgada racional ou no,
vai depender do princpio empregado pelo investigador, o
qual, portanto, deve ser bem estabelecido.
A deciso racional para uma situao de deciso
pode diferir entre as pessoas. Uma razo para isso
que as probabilidades subjetivas diferem entrem os
sujeitos. Outra razo que as pessoas avaliam
diferentemente as possveis conseqncias da deciso e a
deciso racional depende destas avaliaes. O valor
para uma pessoa das conseqncias particulares de uma
deciso chamado de utilidade desta conseqncia.
Uma deciso racional depende da informao
relevante e avalivel para a pessoa. A quantidade de
informaes relevantes muito vasta, seno ilimitada. As
implicaes de muitas delas podem no ser claramente
compreendidas e o conceito de avaliao algumas vezes
28

 vago.
Fonte: Lee, W., 1971.

A melhor deciso ento chamada de

racional ou otimal4. Para otimizar a deciso tentase adaptar os meios aos objetivos, o que significa
realiz-los, levando em conta os meios possudos
e as limitaes impostas pelas condies de
aplicao. De acordo com esta racionalidade, h,
em primeiro lugar, um indivduo sobre o qual uma
deciso tomada, e dois ou mais tratamentos
pelos quais esse indivduo deve passar. A deciso
feita com base nas informaes colhidas sobre o
indivduo. A informao processada atravs de
alguns princpios, ou estratgias, que levam
deciso final ou deciso de investigao. A
deciso final termina com a colocao do
indivduo no tratamento. Uma deciso de
investigao necessita de informaes adicionais,
determinando
quais
testes
ou
quais
procedimentos devero ser usados para colher
informaes. No Quadro 5, apresentamos as
propriedades da Teoria da Deciso que permitiro
compreender
melhor
sua
aplicao
nos
procedimentos seletivos.
Na seleo, temos, o tempo todo, de tomar
decises que envolvem um nmero considervel
de elementos que devem ser otimizados entre si,
de modo a garantir um mximo de eficincia do
ponto de vista organizacional. Assim, se
considerarmos os procedimentos de seleo como
fontes de informao, que permitem fazer uma
deciso mais adequada para um objetivo definido,
29

os critrios quanto construo, escolha, a

interpretao
destes
procedimentos
devem
possibilitar a adequao do instrumento deciso
particular que se pretende fazer. Diminui-se,
assim, a chance de perda que resulta de uma
deciso errnea. Um instrumento que oferece
uma eficincia mxima para uma deciso pode
ser menos eficiente nas mesmas condies, num
outro tipo de deciso.
DECISES ORGANIZACIONAIS E DECISES
INDIVIDUAIS
Na Teoria da Deciso preciso distinguir
decises organizacionais, como a seleo dos
trabalhadores, e decises individuais, como, p.ex:
a escolha de uma profisso. Na deciso
organizacional, uma s pessoa faz certo nmero
de decises anlogas. Na deciso individual, o
resultado da ao depende de um sistema de
valores individuais, os quais variam de indivduo
para indivduo. Uma meta particular, que
implicaria em maior risco para um indivduo, pode
ter muito menor valor para outro. Na deciso
individual, a opo pode ocorrer s uma vez na
vida, como o caso de uma profisso. Mesmo que
ela possa ser refeita, a deciso original continua
com sua influncia negativa.
As decises organizacionais ou institucionais
so tomadas levando em conta muitas pessoas,
usando uma filosofia constante ou um sistema de
valores.
A
organizao
deseja
escolher
trabalhadores que contribuam melhor para a
eficincia na produo, o hospital procura usar
30

seus recursos teraputicos mais eficientemente;

para isto, busca-se tomar uma deciso que
apresente o mximo de benefcios possveis para
a instituio. Entre dois candidatos, o sistema de
valores institucionais poderia requerer a escolha
imparcial de um entre os melhores prognsticos.
Na deciso organizacional, que cobre um nmero
elevado de casos comparveis, procura-se
maximizar os benefcios atravs de uma srie de
decises similares. Uma vez que cada uma dessa
srie de decises envolve a mesma srie de
valores, podem-se combinar diferentes decises e
utilizar uma variedade de tratamentos que
cheguem aos melhores resultados. O responsvel
por este tipo de deciso est interessado em,
primeiramente, atender aos propsitos da
organizao e s suas respectivas metas.
As decises organizacionais so tomadas
em trs condies ambientais:
Quadro
Condies Ambientais para a tomada de
6
deciso
Certeza, na qual as informaes so suficientes para
prever os resultados antes da sua implementao;
Risco, na qual os tomadores de deciso no tm
certeza do resultado, mas um senso das probabilidades
relacionadas a sua ocorrncia;
Incerteza, na qual os tomadores de deciso no tm
informaes nem para estimar as probabilidades das
vrias alternativas e resultados.
Fonte: Lee, W. 1971

Os diversos problemas requerem tipos de

decises diferentes. Assim, problemas rotineiros
requerem reaes padronizadas, ou seja, decises
programadas (ex: pedidos automticos para
31

reposio do estoque quando estiver abaixo de

certo nvel predeterminado). J os problemas no
rotineiros requerem decises no programadas,
pois no h respostas padronizadas disponveis
(Schermerhorn, Jr., 1999).

BASES TERICAS EM SELEO

DE RECURSOS HUMANOS
Durante o processo seletivo, o psiclogo
fundamenta-se em dados e informaes do cargo
e da organizao, no s porque o candidato
escolhido ter de satisfazer as exigncias do
cargo
e
atender
s
estratgias
de
desenvolvimento
da
organizao,
mas,
especialmente, porque seu objetivo ltimo
buscar maior satisfao da pessoa no exerccio
das suas funes. Esta satisfao pode ser
oriunda da realizao das tarefas inerentes ao
cargo e, neste caso, ela denominada satisfao
intrnseca. Ou, ento, a satisfao pode derivar-se
dos ganhos secundrios obtidos com sua
realizao, isto , salrio (e o que pode adquirir),
ascenso funcional, status, poder, entre outros.
Neste caso, ela denominada extrnseca.
32

Equacionar, portanto, o sentido do trabalho a ser

realizado para cada candidato com as habilidades
e exigncias requeridas, mais do que desafio,
configura-se como a grande contribuio que o
psiclogo pode dar para ampliao da satisfao
no trabalho. preciso considerar, no entanto, que
o significado ou o sentido do trabalho resultante
de produo histrica5, cultural6 e tecnolgica, na
qual cada trabalhador est imerso.
SENTIDOS DO TRABALHO
Assim, antes de avanar sobre as teorias
que procuram explicar a motivao e a satisfao
no trabalho, convm examinar mais detidamente
os diferentes significados do conceito de trabalho.
Na linguagem popular, a palavra trabalho s
vezes carregada de emoo, lembra dor,
tortura, suor do rosto, fadiga. Noutras, mais que
aflio e fardo, designam a operao humana de
transformao da matria natural em objeto de
cultura. o homem em ao para sobreviver e
realizar-se, criando instrumentos, e, com esses,
todo um novo universo.
Na Lngua Portuguesa, a palavra trabalho
tem vrias significaes: a de realizar uma obra
que expresse a pessoa que o realizou, que lhe d
reconhecimento social e permanea alm da sua
vida; ou a de esforo rotineiro e repetitivo, sem
liberdade, de resultado consumvel e incmodo
inevitvel. Nos dicionrios, aparece em primeiro
lugar o significado de aplicao das foras e
faculdades humanas para alcanar determinado
fim; atividade coordenada de carter fsico
33

intelectual, necessria a qualquer tarefa, servio

ou empreendimento; exerccio dessa atividade
como ocupao permanente, ofcio, profisso.
H significados mais particulares, como o
esforo aplicado produo de utilidades ou
obras de arte, dissertao ou discurso. Ou, ento,
os servios de uma repartio burocrti-ca, os
deveres escolares dos alunos, o processo de
nascimento de uma criana. Alm de atividade e
exerccio, trabalho tambm significa dificuldade e
incmodo, preocupaes desgostos e aflies. Na
distino entre trabalho fsico e intelectual, o
trabalho possui um significado ativo de um
esforo afirmado e desejado, para a realizao de
objetivos; onde at mesmo o objetivo realizado, a
obra, passa a ser chamado trabalho.
Nos dicionrios filosficos, aprendemos que
o homem trabalha quando pe em atividade suas
foras espirituais ou corporais, tendo em mira um
fim srio que deve ser realizado ou alcanado. Na
linguagem cientfica, diferenciamos o trabalho
como atividade especificamente humana dos
processos condicionados fisiologicamente e de
fluxos mecnicos de movimento. Em fsica, o
trabalho o nome do produto entre fora e
deslocamento que um corpo em movimento
realiza no tempo. Em fisiologia, diz-se que um
msculo realiza trabalho, embora no se possa
supor a um objetivo consciente do msculo.
Albornoz (1980) na excelente reviso
realizada, intitulada O que Trabalho?, ressalta
que os gregos distinguiam entre o esforo do
trabalho na terra, a fabricao do arteso que
servia ao usurio, e a atividade livre do cidado
34

que discutia os problemas da comunidade. O

trabalho na terra estabelecia um elo com a
divindade. Na concepo dos gregos, o trabalho
do arteso no se dava como criao livre porque
era feito para sobreviver, recebia remunerao e
se constitua em servio ao usurio. E, uma vez
que se alienava na forma concreta do produto e
em seu valor de uso, o trabalho do arteso
manifestava-se como um trabalho escravo. Para o
homem livre, seria a atividade humana utilizada
para resolver os assuntos comuns da cidade, onde
no h um produto material visvel.
Na tradio judaica, o trabalho tambm
encarado como uma labuta penosa, qual o
homem est condenado pelo pecado. A bblia o
ressalta como castigo, um meio de expiao do
pecado original. Nos primeiros tempos do
cristianismo o trabalho era visto como punio
para o pecado, que tambm servia aos fins
ltimos da caridade, para a sade do corpo e da
alma, e para afastar os maus pensamentos
provocados pela preguia e a ociosidade. Mas
como o trabalho era desse mundo mortal e
imperfeito, no era digno por si mesmo.
Na viso renascentista somam-se heranas
crists s greco-romanas, e suas conseqncias
ainda no deixam de influenciar as concepes do
trabalho de nosso tempo. Naquela poca, o
trabalho foi concebido por alguns como um
estmulo para o desenvolvimento do homem, e
no como um obstculo. O trabalho seria
expresso
do
homem
e
expresso
da
personalidade, do indivduo, pois a melhor
maneira de preencher a sua vida. As razes para
35

trabalhar esto no prprio trabalho e no fora dele

ou em qualquer de suas conseqncias.
Para Lutero, o trabalho aparece como a base
e a chave da vida. Afirmava que o trabalho era
conseqncia da queda do homem e que o cio
era uma evaso antinatural e perniciosa. Manterse pelo trabalho era um modo de servir a Deus.
visto como virtude e como obrigao ou
compulso. No Cristianismo de Calvino, o trabalho
como virtude se associa idia de predestinao.
Se, pela preferncia divina, alguns esto
predestinados a ter xitos, e outros, a ficar na
misria, contudo vontade de Deus que todos
trabalhem. Se for vontade de Deus que todos
trabalhem, contrrio a ela que os homens
cobicem os frutos de seu trabalho: eles devem ser
reinvestidos para permitir e incentivar mais
trabalho. Entre os puritanos, ao mesmo tempo em
que a sua tica se torna mais rgida e exigente
com relao ao trabalho, visto como meio ou sinal
de eleio, tambm condena a procura de bens
materiais e dinheiro. Toda hora perdida no
trabalho redunda em perda de trabalho para a
glorificao de Deus, pois o trabalho constitui a
prpria finalidade da vida.
Para Hegel, o trabalho resultado de uma
relao peculiar entre os homens e os objetos. Nela
se unem o subjetivo e o objetivo, o particular e o
geral, atravs do instrumento, a ferramenta. Esta
subjetiva na medida em que o trabalhador a utiliza
e a prepara. E objetiva por estar orientada em
relao finalidade do trabalho. Instrumentos e
ferramentas so manifestaes da racionalidade do
homem, expressam sua vontade, e se fazem de
36

mediadores entre o homem e a natureza. Por isso o

trabalho satisfao mediata do desejo e da
carncia, aquela necessidade natural que o desejo
manifesta
e,
portanto,

processo
de
transformao. Hegel aprofundou o conceito de
trabalho, ao acentuar, principalmente, seu aspecto
positivo e seu papel na formao do homem. Para
Hegel, enquanto que o Senhor, por nada criar, por
no transformar coisas, no se transforma a si
mesmo e no se eleva como ser humano, o escravo
se eleva como tal e no processo do trabalho adquire
conscincia de sua liberdade.
Mas, em Marx onde se encontra a anlise
detalhada do significado concreto do trabalho
para o desenvolvimento do homem e de suas
distores na sociedade capitalista. Para Marx, a
essncia do homem est no trabalho. E a natureza
dos indivduos depende, portanto, das condies
materiais
que
determinam
sua
atividade
produtiva. Segundo Marx, o trabalho seria o fator
que faz a mediao entre o homem e a natureza.
a expresso da vida humana, atravs dele que
se altera a relao do homem com a natureza. E,
assim, tambm atravs do trabalho o homem se
transforma a si mesmo. O trabalho pressuposto
em uma forma que o caracteriza como
exclusivamente humano, pois um ser que
antecipa e que faz projetos, que representa
mentalmente os produtos de que precisa. Para
Marx e o Marxismo, o trabalho pertence ao reino
da necessidade. O reino da liberdade dever ser
conquistado do outro lado do trabalho, no tempo
livre cada vez mais acessvel, no prmio de

37

descanso e no prazer de gozar a vida,

conquistado pelo esforo produtivo.
Segundo Hannah Arendt, cada vez temos
mais uma alma operria. A sociedade que est
por libertar-se dos grilhes do trabalho uma
sociedade de trabalhadores, que desconhece
outras atividades em benefcio das quais valeria a
pena conquistar aquela liberdade. Para Arendt, o
trabalho, na atualidade, um esforo planejado e
coletivo, no contexto do mundo industrial, na era
da automao. Atualmente, os valores atrelados
ao trabalho de todas as classes, dizem respeito
renda que se consegue com este, qual o status
conferido e qual o poder que seu trabalho lhe d.
Renda, status e poder substituem a preocupao
e o cuidado de fazer bem alguma coisa que se
sabe fazer. O mundo da tcnica teria chegado ao
fim do caminho. No mundo industrial, falta o
vnculo entre o trabalho e o resto da vida.
O trabalho, a partir do sculo XVI, se
configurou como a mais valorizada das atividades
humanas, concebido como um estmulo ao
desenvolvimento do homem e no como
obstculo. Seria a expresso do homem, e
expresso da personalidade do indivduo. ,
portanto na Revoluo Industrial que surge esse
conceito de trabalho. Ela derivada do
protestantismo anglo-saxo, e influenciada pelo
pensamento de Lutero, que compreende o trabalho
como a base e a chave da vida, caminho religioso
para a salvao, visto como virtude, ou ento, pelo
pensamento de Calvino, o qual compreende o
trabalho como virtuoso, vontade de Deus que
todos trabalhassem. Nesta perspectiva, o trabalho
38

 concebido como estmulo ao desenvolvimento do

homem; entendido como expresso do indivduo.
preciso reconhecer que, por mais
globalizada que seja a economia e a cultura, nem
todos os povos sofreram a mesma influncia
cultural.
Para
a
tradio
judaico-crist,
hegemnica na formao cultural brasileira e
latino-americana, o trabalho visto como forma
de castigo, punio para o pecado, resultado da
vontade de Deus, no de uma atitude voluntria.
Alm disso, a histria do trabalho no Brasil traz a
tradio da: coao, compulsoriedade, herana
escravagista; caracterstica dos despossudos,
ndios, escravos, plebe e a ocupao dos cargos
como funo das relaes pessoais, familiares e
da posio social da famlia.
A colonizao do Brasil constituiu-se
essencialmente
de
sistemas
produtivos
destinados a fornecer metrpole metais
preciosos e produtos tropicais (matrias-primas e
alimentos). Os recursos naturais (conjugados a
uma relativa escassez de mo de obra)
influenciaram a configurao dos sistemas de
trabalho, assim como, a abundncia e a
disponibilidade de terras cultivveis, tornaram a
coao o nico meio de forar os trabalhadores a
que trabalhassem para outro. Estabeleciam-se,
assim, formas variadas de trabalho compulsrio.
Esta situao configurava, ento, a insuficincia
da mercantilizao interna (um dos fatores que
tornavam invivel o desenvolvimento das relaes
salariais). O salrio no era totalmente efetivo, j
que em parte o constituam alimentos, tecidos e
bebidas alcolicas, segundo um sistema de
39

crdito e endividamento no armazm da empresa

e das fazendas (Cardoso, 1981).
TEORIAS DA MOTIVAO NO TRABALHO
A palavra motivao derivada do latim
motivus que significa aquilo que movimenta,
que faz andar. Esse impulso ao pode ser
provocado por um estmulo externo (provindo do
ambiente) ou pode ser gerado internamente em
cada pessoa. A motivao varia de pessoa para
pessoa e pode gerar diferentes tipos de
comportamento, embora o processo e os
componentes da motivao sejam os mesmos
em qualquer pessoa. Ocorre que nem sempre
uma necessidade pode ser satisfeita. Quando
uma barreira impede a satisfao, uma tenso
no organismo gerada a fim de procurar meios
alternativos de sada, seja por via psicolgica
(agressividade, descontentamento, apatia, etc.)
ou fisiolgica (insnia, problemas cardacos ou
digestivos, etc.). Porm, tambm h o caminho
da compensao, uma sada alternativa que traz
de volta a satisfao do indivduo.
Existem diversas teorias sobre a motivao
do homem, inspiradas principalmente pelos
filsofos gregos, cujas hipteses reconhecem
trs tipos bsicos de motivos: o ganho material,
o reconhecimento social e a realizao pessoal.
Contrapondo-se a estas, existe ainda, uma
quarta hiptese que estabelece que o homem
complexo demais para ser explicado por apenas
um motivo. O mecanismo que torna as
recompensas mais ou menos atraentes
40

complexo, porque depende de muitos fatores.

Dentre
os
mais
importantes
esto
as
necessidades humanas.
Atualmente, a motivao comumente
definida como o processo responsvel pela
intensidade, direo e persistncia dos esforos
de uma pessoa para o alcance de uma
determinada meta (Mitchell, 1997). Para os
interesses deste texto, consideraremos apenas
os objetivos organizacionais, tendo em vista sua
relao com as questes da Seleo de Pessoas.
Os trs elementos chaves da definio so:
intensidade, direo e persistncia. Intensidade
refere-se a quanto esforo a pessoa despende. A
intensidade capaz de levar a resultados
favorveis quando for conduzida em uma
direo que beneficie a organizao. Para tanto,
precisamos considerar a qualidade do esforo,
tanto quanto sua intensidade. Finalmente, a
motivao tem uma dimenso de persistncia.
Esta uma medida de quanto tempo uma
pessoa consegue manter seu esforo. As
pessoas motivadas se mantm na realizao da
tarefa at que seus objetivos sejam atingidos
(Robbins, 2002).
As teorias mais conhecidas sobre a
motivao so as relacionadas com as
necessidades humanas. O surgimento dessas
teorias se deu na dcada de 50, juntamente com
a necessidade dos administradores estarem
atentos a esses aspectos no sentido de
antecipar tcnicas que pudessem melhorar o
ambiente de trabalho. As teorias da motivao
no trabalho mais conhecidas so: a teoria da
41

hierarquia das necessidades, de Abraham

Maslow (1954), as teorias X e Y, de Douglas
McGregor (1980) e a dos dois fatores (ou teoria
da higiene-motivao) de Frederick Herzberg
(1959).

Quadro 7
Teoria das
necessida
des
de
Maslow

Teorias de Motivao no Trabalho mais

conhecidas
As necessidades humanas (fisiolgicas, de
segurana, sociais, de estima e de autorealizao) so baseadas num conceito de
hierarquia, onde medida que o homem
satisfaz suas necessidades bsicas, outras
mais elevadas tomam o predomnio do seu
comportamento. Ele fez uma separao
entre essas cinco necessidades, dividindoas em nvel baixo - aquelas que so
satisfeitas externamente - necessidades
42

Teoria dos
dois
fatores de
Herzberg

Teoria X e
Y
de
McGregor

fisiolgicas e de segurana; e de nvel alto

(satisfeitas internamente) necessidades
sociais, de estima e auto-realizao.
Ao analisar a satisfao do cargo, dois
fatores devem ser considerados. O primeiro
so os motivadores, que esto relacionados
ao contedo, s tarefas e deveres
relacionados com o cargo em si, e que iro
influenciar o desempenho do indivduo, sua
atitude com relao administrao, etc.
Isso significa que a motivao advm do
oferecimento de tarefas e atividades que
apresentam algum desafio e que tenham
algum
significado
para
o
trabalho,
envolvendo dessa maneira, sentimentos
de realizao, de crescimento e de
reconhecimento profissional. O outro
conjunto de fatores so os higinicos, ou as
condies que rodeiam o empregado
enquanto ele trabalha, o que engloba as
condies fsicas e ambientais de trabalho,
o salrio, os benefcios sociais, as polticas
da empresa, o tipo de superviso recebida,
as relaes entre a direo e os
empregados, os regulamentos internos, as
oportunidades existentes. Essa perspectiva
pressupe que deve ser retirado do
trabalho tudo que impede a satisfao.
Ressalta que a viso que os executivos tm
da natureza dos seres humanos se baseia
em certos agrupamentos de premissas, e
que eles tendem a moldar seu prprio
comportamento
em
relao
aos
funcionrios. Assim, prope duas vises
distintas do ser humano: uma basicamente
negativa, chamada de Teoria X, e outra
basicamente positiva, chamada
de Teoria Y. A premissa de que os
funcionrios no gostam de trabalhar, so
preguiosos, evitam a responsabilidade e
precisam ser coagidos para mostrar
43

desempenho denominada Teoria X. A

premissa de que os funcionrios gostam de
trabalhar,
so
criativos,
buscam
responsabilidades e podem demonstrar
auto-orientao denominada Teoria Y.

Essas teorias foram utilizadas durante

muito tempo, em torno de 30 anos. Elas
influenciaram
a
construo
de
algumas
modificaes em torno das empresas, a fim de
motivar os trabalhadores, como p.ex. o
encurtamento
das
linhas
de
montagem,
oportunidade de rotatividade de funes,
delegao,
maior
autonomia
para
os
funcionrios, a fim de permitir que estes tenham
mais "responsabilidade no planejamento e
controle do prprio trabalho". A questo que se
coloca que, apesar da importncia dada a
essas teorias, elas no so aplicveis qualquer
circunstncia, a qualquer contexto. Deve-se
considerar todas as alteraes que ocorreram no
campo do trabalho e de que forma as
modificaes operadas agiram ou no como
facilitadores no alcance dos objetivos da
organizao.
As teorias contemporneas, referidas
esquematicamente no Quadro 8, possuem um
razovel
grau
de
validade
na
sua
fundamentao bsica, mas isto no significa
que sejam absolutamente corretas e, portanto,
no podem ser tomados necessariamente como
universais, mesmo quando provas empricas
demonstram que algumas delas atravessam e se
fazem presentes em diferentes culturas e
regies do mundo. Entre estas teorias destacam44

se a Teoria ERG, formulada por Clayton Aldfer

(1969), a partir do alinhamento da Teoria de
Maslow com a pesquisa emprica; a Teoria das
Necessidades, de McClelland foi desenvolvida
por David McClelland sua equipe (1961); a Teoria
da Fixao de Objetivos, formulada por Edwin
Locke (1968). A Teoria do Reforo (1996). A
Teoria da Equidade, sistematizada por J. Stacy
Adams (1968). A teoria da Expectativa, de Victor
Vrom (1964).

45

Quadro 8

Teoria
ERG, de
Aldfer

A teoria
de
necessid
ades de
McClellan
d

Teorias Contemporneas da Motivao

Considera que existem trs grupos de
necessidades
consideradas
essenciais:
existncia, relacionamento e crescimento. O
grupo da existncia se refere aos nossos
requisitos materiais bsicos, o grupo de
relacionamento se refere ao desejo de estar
mantendo relaes interpessoais, e o grupo
do crescimento diz respeito um desejo
intrnseco de desenvolvimento pessoal. Ela
foi desenvolvida a partir da hierarquia de
necessidades de Maslow, porm considera
que mltiplas necessidades podem estar
atuando como motivadoras, e tambm
considera a frustrao como um fator que
pode levar regresso, ou seja, se uma
necessidade de nvel alto for reprimida, o
desejo de satisfazer uma de nvel mais baixo
aumentar. A teoria ERG mais completa
que a de Maslow, pois considera uma srie
de
outras
variveis como
educao,
antecedentes familiares e ambiente cultural
que influenciam na importncia que cada um
d a um grupo de necessidades.
Enfoca trs necessidades importantes
que ajudam a explicar a motivao: a
necessidade de realizao (de se realizar em
relao a determinados padres, de lutar
pelo sucesso), a necessidade de poder
(necessidade de fazer as pessoas se
comportarem de uma maneira que no o
fariam naturalmente) e a necessidade de
associao (desejo de relacionamentos
interpessoais
prximos
e
amigveis).
Algumas pessoas buscam a realizao
pessoal mais do que a recompensa pelo
sucesso em si. Elas tm o desejo de fazer
alguma coisa melhor ou mais eficientemente
do que j foi feito no passado. Esta
46

Teoria da
Avaliao
Cognitiva

Teoria da
Fixao
de
Objetivos

Teoria do
Reforo

compulso a necessidade de realizao

(nAch). McClelland descobriu que os grandes
realizadores se diferenciam das outras
pessoas pelo seu desejo de fazer melhor as
coisas. Apresenta, especialmente, forte
relao entre realizao e produtividade.
Defende
que
a
introduo
de
recompensas externas, para um trabalho que
j havia sido gratificado intrinsecamente, pelo
prazer do trabalho em si, de maneira geral
tende a diminuir a satisfao. A explicao
que a pessoa experimenta uma perda de
controle sobre seu prprio comportamento,
diminuindo a motivao intrnseca. Se a
teoria da avaliao cognitiva estiver correta
faria sentido tornar a remunerao no
contingente ao desempenho, para evitar a
reduo da motivao intrnseca.
Prope que a inteno de lutar por
um objetivo a maior fonte de motivao no
trabalho e sugere que os propsitos de uma
pessoa orientam suas aes. Ou seja, um
objetivo diz ao funcionrio o que precisa ser
feito e quanto esforo ter de ser
despendido em seu alcance. Pode-se afirmar
que objetivos especficos melhoram o
desempenho; que objetivos difceis quando
aceitos, melhoram o desempenho do que
aqueles mais fceis; e que o feedback
tambm conduz a melhores desempenhos.
Esta teoria, entretanto no enfoca o
absentesmo, a rotatividade ou a satisfao
com o trabalho.
Argumenta que o reforo condiciona o
comportamento e v o comportamento como
causa do ambiente. Esta teoria tem um
registro importante no papel de preditora de
fatores com qualidade e quantidade de
trabalho,
persistncia
de
esforo,
absentesmo, impontualidade e taxas de
47

Teoria da
Equidade

Teoria da
Expectati
va

acidente. No oferece muita explicao

sobre satisfao dos funcionrios, nem sobre
sua deciso de deixar a empresa.
Considera que a motivao
conseqncia das comparaes que o
trabalhador faz entre o seu trabalho e o dos
outros, em termos de justia e injustia.
Existem quatro pontos de referncia que o
funcionrio pode usar na comparao: as
experincias em outra posio dentro da
mesma empresa; as experincias em uma
situao ou posio fora de sua atual
empresa; outra pessoa ou grupo da mesma
empresa; outra pessoa ou grupo de fora da
empresa.
Sustenta que a fora da tendncia
para agir de determinada maneira depende
da fora da expectativa de que a ao trar
certos resultados, e da atrao que este
resultado exerce sobre o individuo. Sugere
que um funcionrio se sente motivado a
despender um alto grau de esforo quando
acredita que isto vai resultar em uma boa
avaliao de desempenho; ou que resultar
em recompensas organizacionais e que estas
recompensas atendem as suas metas
pessoais. Esta teoria melhor para explicar
a produtividade daqueles trabalhadores em
cargos mais altos na organizao, ou quando
o trabalho mais complexo (e a autonomia
decisria maior).

Na atualidade, a preocupao com a

satisfao dos funcionrios algo primordial.
Funcionrios satisfeitos produzem mais e podem
estar operando mudanas no ambiente de
48

trabalho, transformando-o em um ambiente mais

agradvel. A maior participao deste funcionrio
junto ao planejamento, execuo e avaliao das
tarefas proporcionam a ele uma real dimenso do
seu trabalho bem como o reconhecimento de suas
capacidades e limitaes, de forma que ele possa
verificar aquilo que precisa ser aperfeioado,
assim como os administradores possam tambm
investir
nele.
Esse
investimento
no
desenvolvimento do funcionrio lhe proporciona
um sentimento de progresso em status e salrios.
Hoje em dia o funcionrio anseia pela segurana
em seu trabalho e, em contrapartida, o
administrador quer ter funcionrios que se
identifiquem com os propsitos da organizao.

ADEQUAO DA PESSOA AO TRABALHO

Por muitos anos, os psiclogos se
preocuparam com o ajustamento dos indivduos a
um trabalho especfico. Recentemente, o interesse
por esta questo se ampliou para incluir o ajuste
entre as pessoas e a organizao. Isto tanto
porque os modernos sistemas de produo
exigem cada vez mais pessoas capazes de se
ajustar a ambientes dinmicos e em constante
mudana, o que implica em mudar rapidamente
de tarefa e mover-se com facilidade por diversas
equipes. Assim, mais importante que as pessoas
se ajustem cultura da organizao como um
todo, do que apenas a um determinado cargo ou
funo.
Alm
disso,
as
empresas
esto
competindo cada vez mais no terreno da
qualidade do servio, portanto, a personalidade
49

de quem fornece o servio assume especial

importncia. O pessoal que tem contato direto
com os clientes a linha de frente na batalha
entre essas organizaes.
Nesta perspectiva, a utopia o homem certo
para o lugar certo, que por tanto tempo orientou
os processos seletivos, d lugar a busca de
pessoas flexveis para se ajustar s mudanas
continuas que se operam no interior das
organizaes, muito mais do que adequ-los a
uma tarefa especifica. nesse sentido que nos
referimos a uma nova utopia em seleo:
pessoas certas para lugares incertos.
ADEQUAO ENTRE O TRABALHO E A
PERSONALIDADE
A adequao entre as pessoas e as
organizaes se baseia, essencialmente, na
convico de que as pessoas deixam empregos
no compatveis com a sua personalidade. Ao
falar de personalidade, o psiclogo se refere a um
conceito dinmico que descreve o crescimento e o
desenvolvimento de todo o sistema psicolgico de
uma pessoa. A anlise da personalidade se refere
a um total agregado que maior do que a soma
das partes. A definio de personalidade mais
freqentemente utilizada foi criada por Gordon
Allport h mais de 60 anos. Ele diz que a
personalidade "a organizao dinmica interna
daqueles sistemas psicolgicos do indivduo que
determinam seu ajuste especfico ao ambiente.
Para nossos propsitos aqui, considera-se a
personalidade como a soma total das maneiras
50

como uma pessoa reage e interage com as

demais. Ela mais freqentemente descrita em
termos dos traos mensurveis exibidos por um
indivduo7.
Estas caractersticas, quando exibidas em
um grande nmero de situaes, so chamadas
de traos de personalidades. Quanto mais
consistentes as caractersticas e quanto maior a
freqncia com que ocorrem em situaes
diversas, maior a importncia destes traos para a
descrio do indivduo. O fato de que muitos
traos de personalidade sejam descritos em
linguagem cotidiana p.ex., agressividade,
sociabilidade e impulsividade - tanto uma
vantagem como uma desvantagem em Seleo.
vantagem porque a maioria das pessoas pode
perceber imediatamente diferenas individuais
nessas qualidades e entender como essas
variaes
poderiam
afetar
determinadas
situaes. desvantagem porque os termos
empregados na linguagem cotidiana no so
comumente muito precisos. Isso pode gerar
considervel dificuldade no entendimento, na
comunicao e na utilizao de informaes
obtidas a partir de avaliaes da personalidade.
Vrias
empresas
recorrem
muito
a
programas de mensurao da personalidade na
avaliao e na promoo de seus empregados e
outras se valem desses programas como peneiras
para a contratao inicial. Apesar de sua
aceitao na rea organizacional, o uso de
medies da personalidade na explicao e
previso do comportamento humano tem sido
criticado, especialmente no que diz respeito
51

validade destas medies na previso efetiva de

sucesso futuro no cargo. O baixo nvel de validade
nos critrios de mensurao da personalidade
particularmente evidente quando comparamos
suas medidas com os testes de aptido cognitiva
ou fsica necessrios ao desempenho de uma
determinada funo.
Um dos modelos mais amplamente utilizados
de tipologia de personalidade o chamado MyersBriggs Type Indicator (MBTI). Ele essencialmente
um teste de personalidade com 100 questes para
saber como as pessoas agem ou se sentem em
determinadas situaes. Ironicamente, no existe
qualquer evidncia de que o MBTI seja uma
mensurao vlida de personalidade (Robbins,
2002). Mas essa falta de evidncia no parece
afetar a disposio das diversas organizaes que
o utilizam.
O Modelo Big Five.
Nos anos recentes, um nmero considervel
de pesquisas indica que cinco dimenses bsicas
da personalidade do base a todas as outras e
englobam as variaes mais significativas. Estas
cinco dimenses so descritas no Quadro 9. Alm
de proporcionar uma estrutura unificada da
personalidade, a pesquisa sobre essas cinco
dimenses
tambm
encontrou
importantes
relaes entre elas e o desempenho no trabalho.
Um amplo espectro de ocupaes foi examinado:
profissionais liberais (incluindo engenheiros,
arquitetos, contadores, advogados), policiais,
executivos, vendedores e trabalhadores com e
52

sem qualificao. O desempenho no trabalho foi

definido
em
termos
de
pontuao
do
desempenho,
proficincia
em
treinamento
(desempenho durante programas de treinamento)
e dados pessoais, como o nvel salarial. Os
resultados mostraram que a conscincia foi um
preditor de desempenho de todos os grupos
ocupacionais.

53

Quadro 9

Dimenses da Personalidade o modelo

Big Five

Dimense
s

Caractersticas

Extrovers
o.

Amabilida
de.

Conscinc
ia.

Estabilida
de
emociona
l.

Abertura
para
experinc
ias.

Esta dimenso se refere ao nvel de conforto

de uma pessoa com seus relacionamentos.
Os extrovertidos costumam ser gregrios,
afirmativos e sociveis, expressivos. Os
introvertidos costumam ser reservados,
tmidos e quietos.
Esta dimenso se refere propenso de um
indivduo em acatar as idias dos demais. As
pessoas muito amveis so cooperativas, receptivas e confiantes. As pessoas que tm
baixa pontuao nesta dimenso so frias,
desagradveis e confrontadoras.
Esta
dimenso

uma
medida
de
confiabilidade.
Uma pessoa altamente
consciente

responsvel,
organizada,
confivel e persistente. Aqueles que tm
baixa pontuao nesta dimenso so
facilmente distrados, desorganizados e
pouco confiveis.
Esta dimenso se refere capacidade de
uma pessoa em enfrentar o estresse. As
pessoas com estabilidade emocional positiva
costumam ser calmas, autoconfiantes e
serenas. Aqueles com pontuao negativa
tendem a ser nervosos, ansiosos, deprimidos
e inseguros.
A ltima dimenso se refere aos interesses
de uma pessoa e seu fascnio por novidades.
Pessoas extremamente abertas so criativas,
curiosas e sensveis artisticamente. Aquelas
na outra ponta da dimenso tendem a ser
convencionais e se sentem melhor com
coisas j familiares.

Fonte: Barrick, M. R. e Mount, M. K. "The Big Five personality

Dimensions and Job Performance: A MetaAnalysis",
Personnel Psychology 44 (991), pp. 1-26.
54

Senso de responsabilidade a nica

dimenso que demonstra alguma validade como
indicador de sucesso para uma srie de diferentes
categorias de cargos. A preponderncia das
evidncias indica que os indivduos confiveis,
cuidadosos, conclusivos, capazes de planejar,
organizados,
trabalhadores,
persistentes
e
orientados para resultados costumam apresentar
um desempenho no trabalho superior na maioria
das ocupaes, se no em todas (Mount, Barrick e
Strauss, 1994). Alm disso, os funcionrios que
tiveram pontuao mais alta da dimenso
conscincia
demonstraram
tambm
maior
conhecimento do trabalho, provavelmente porque
so mais esforados. Os altos nveis de conhecimento do trabalho, ento, contribuem para
um melhor desempenho.
Coerentemente com estas descobertas, as
evidncias tambm apontam para uma relao
forte e consistente entre a conscincia e o
comportamento de cidadania organizacional. Esta,
contudo, parece ser a nica das dimenses capaz
de prever este comportamento. Esta dimenso
no s um indicador vlido de desempenho no
cargo, como tambm um indicador de tendncia
ao furto e ao chamado crime do colarinho-branco.
A extroverso relevante a alguns tipos de
cargos, como vendas e cargos gerenciais, mas o
nvel de previsibilidade baixo e contingente em
relao a outros fatores, como o grau de liberdade
inerente ao cargo.
Para as demais dimenses da personalidade,
a previsibilidade depende tanto do critrio de
55

desempenho como do grupo ocupacional. Por

exemplo,
a
extroverso
pode
prever
o
desempenho em posies gerenciais e de vendas.
Esta descoberta faz sentido, j que estas
ocupaes envolvem muita interao social. Da
mesma forma, a abertura para experincias
mostrou-se importante para a previso da
proficincia em treinamento, o que tambm parece
lgico. O que no ficou claro foi o porqu da
estabilidade
emocional
positiva
no
estar
relacionada com o desempenho. Intuitivamente,
parece que as pessoas calmas e seguras teriam
melhor desempenho em qualquer ocupao do
que as ansiosas e inseguras. Os pesquisadores
sugerem que a resposta pode ser que apenas os
indivduos com alto nvel de estabilidade
emocional mantm seus empregos. Assim sendo, a
variao entre as pessoas estudadas, todas
empregadas, seriam muito pequenas.
Existem
passos
concretos
que
as
organizaes podem dar para capitalizar com
mais sucesso as diferenas individuais de
personalidade. Concentrar-se apenas, p.ex., nos
cinco grandes traos ajuda em diversos sentidos.
A prpria natureza dos traos j fornece algumas
pistas sobre como e por que podem afetar o
desempenho no cargo. A Figura 2 apresenta um
mtodo
para
se entender o efeito da
personalidade no desempenho do cargo. Certos
traos
como
extroverso
e
afabilidade
provavelmente so importantes, porque dizem
respeito a exigncias de habilidades especficas
associadas a algumas tarefas organizacionais
(falar em pblico ou contatar clientes). Vender
56

seguros de vida, p.ex. requer uma grande dose de

habilidade interpessoal e de capacidade para lidar
com a rejeio.
Outras caractersticas como senso de
responsabilidade
e
ajustamento
emocional,
provavelmente, so importantes, porque afetam a
motivao para concentrar-se e superar-se no
trabalho. Uma vez que o desempenho depende
tanto de motivao como de habilidade, o valor
preditivo dos traos de personalidade que afetam
a motivao (como o senso de responsabilidade e
a estabilidade emocional) poderia ser ampliado
mediante a realizao de testes para esses traos,
quando o candidato for satisfatoriamente
selecionado por um teste de aptido8. Uma
pessoa pode ter uma grande dose de senso de
responsabilidade, mas se lhe faltar aptido, nem
toda a motivao ser capaz de lhe dar um
desempenho eficaz.
Figura 2
Extrove
rso

Provvel Papel dos Cinco Grandes Traos de

Personalidade na Determinao dos Aspectos
de Desempenho no Cargo
Ajustam
Senso de
Afabilid
ento
Intere
Responsabili
ade
Emocion sse
dade
al

Domnio das
Tarefas

Motivao

Aprendizagem e
Improvisao

Fonte: WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento

Organizacional. So Paulo. Saraiva, 2000.p. 44

A emoo pode ser vista como um trao

57

especfico da personalidade ou como um sinal de

uma adaptao inadequada da personalidade
(Fineman, 1997). Certas emoes so centrais
para
a
natureza
da
ordem
e controle
organizacional, desde que o motivo/origem dessa
auto-regulao requer para cada cargo as
entrevistas sociais. Sentimento essencialmente
uma experincia subjetiva, o qual tem o corao
na maioria das definies de emoo. Os
trabalhos que evocam algumas sensaes (como
irritao e medo) e precisam de algum tipo de
adaptao ou mudana das pessoas que os
exercem so resultado de sentimentos.
As pessoas, no trabalho, nem sempre
seguem um processo timo de racionalidade ou
uma trajetria em sua prpria deciso. E por isto
muitas alternativas para a pessoa avaliar,
racionalmente, podem ser subjetivas. Emoes e
sentimentos, de acordo com esta perspectiva, so
necessrios para a razo. O interesse pessoal
racional totalmente imbudo de emoo. Razo
e emoo no podem ser separados. Muitas
estratgias racionais da organizao possuem alta
base emocional, e muito do que descrevemos
como racional de fato emocional. Finalmente,
voltando Figura 2, observe que o interesse
importante porque promove o aprendizado sobre
o cargo. Indivduos com pontuao alta nesse
trao gostam de fuar e experimentar situaes
novas e, ao fazerem isso, muitas vezes,
descobrem novas e melhores maneiras de realizar
tarefas e lidar com os demais.

58

Figura 2 Como as diferenas individuais

combinam para afetar o desempenho no cargo
Extroverso/
Afabilidade
Facetas
especifcas
da
habilidade
cognitiva e
fsica

se

Senso de
responsabilidade /
Ajustamento

Motivao

Domnio das
Tarefas
Capacitao total
para o cargo

Experincia
no Cargo

Desempenho

Aprendizagem
e Improvisao

Habilidade
Cognitiva
Geral
Interesse

Fonte: WAGNER III, J.A.; HOLLEMBECK, J.R. Comportamento

Organizacional. So Paulo. Saraiva, 2000. p. 46.

A Figura 3 mostra que os nveis de

desempenho decorrem da motivao e da
capacitao total da pessoa para o cargo. Quando
motivao e capacitao alta, o desempenho
alto. A capacitao total de um indivduo para o
cargo funo do conhecimento geral e das
habilidades especificas requeridas para o cargo.
Habilidades especficas para o cargo so,
basicamente, uma funo de facetas especficas
da habilidade fsica e mental, bem como de certos
59

traos de personalidade, como extroverso e

afabilidade. Por outro lado, o conhecimento geral
do cargo um resultado da habilidade cognitiva
geral e de traos de personalidade como, por
exemplo, o interesse, sendo que ambos os fatores
promovem a improvisao e o aprendizado no
cargo. Para cargos de baixa complexidade, a
habilidade cognitiva geral menos importante.
Conforme mostra a figura 2, para tais cargos, a
experincia se torna uma influncia mais
importante
no
conhecimento
do
cargo.
Finalmente, a motivao de um indivduo no
trabalho uma funo de traos de personalidade
como senso de responsabilidade (que promove
esforo, resistncia e compromisso) e estabilidade
emocional (que elimina distraes e ajuda a
manter o esforo concentrado).
Alm destas dimenses, alguns atributos
especficos de personalidade so vistos como
poderosos preditores do comportamento nas
organizaes: a) onde uma pessoa acredita estar
o centro de controle de sua vida; o
maquiavelismo; c) a auto-estima; d) o automonitoramento; e) a propenso para correr riscos;
f) a personalidade Tipo A.
Lcus de Controle
Algumas pessoas acreditam ser donas de
seu prprio destino. Outras se sentem como
joguetes do destino, acreditando que tudo o que
lhes acontece obra das circunstncias, sorte ou
do acaso. O primeiro tipo, o que acredita controlar
o prprio destino, foi rotulado de interno,
60

enquanto o outro tipo, que acredita que sua vida

controlada por fatores alheios sua vontade,
chamado de externo. A percepo de uma pessoa
sobre a fonte de seu destino chamada de Lcus
de controle ou centro de controle. Os estudos,
comparando internos e externos, mostraram que
as pessoas do grupo dos externos costumam ser
mais insatisfeitas com o trabalho, apresentar
maior ndice de absentesmo e so mais alienadas
quanto ao seu ambiente de trabalho, sendo
menos envolvidas com ele do que os internos
(Rotter, 1966).
Por que os externos so mais insatisfeitos?
Provavelmente por acharem que tm pouco
controle sobre os resultados organizacionais que
so importantes para eles. Os internos, diante das
mesmas situaes, atribuem os resultados
organizacionais s suas prprias aes. Se a
situao desagradvel, eles acreditam que no
haja ningum para ser responsabilizado seno
eles mesmos. Assim, os internos insatisfeitos tm
maior probabilidade de deixar um emprego que
no os satisfazem.
O impacto do lcus de controle sobre o
absentesmo

interessante.
Os
internos
acreditam ter um controle substancial sobre sua
sade, atravs de hbitos saudveis, e se cuidam
melhor. Conseqentemente, seus episdios de
doena e, portanto, de absentesmo, so mais
baixos. No podemos esperar nenhuma relao
clara entre o centro de controle e a rotatividade,
porque so foras opostas. Por outro lado, os
internos costumam tomar atitudes, e isto pode
fazer com que deixem seus empregos com mais
61

facilidade. Ao mesmo tempo, eles tendem a ser

mais bem-sucedidos no trabalho e mais satisfeitos
com ele, fatores associados a uma rotatividade
individual menor (Spector, 1982).
A evidncia geral indica que os internos tm
melhor desempenho em seus trabalhos, mas esta
concluso precisa levar em considerao as
diferenas entre as ocupaes. Os internos
buscam mais ativamente informaes antes de
tomar uma deciso, so mais motivados para as
conquistas e procuram ter mais controle sobre seu
ambiente. Os externos, entretanto, so mais
complacentes e dispostos a seguir orientaes.
Quase todos os vendedores bem-sucedidos, p.ex.
so internos. Isto porque muito difcil se sair
bem em vendas se no se acredita que capaz de
influenciar os resultados. Em contraste, os
externos se saem melhor em trabalhos mais
estruturados e rotineiros, cujo sucesso depende
muito do seguimento de ordens dadas pelos
outros.

Maquiavelismo
A caracterstica de personalidade do
maquiavelismo recebe este nome por causa de
Niccol Machiavelli, que escreveu, no sculo XVI,
um tratado sobre a obteno e uso do poder. Uma
pessoa com alta pontuao nesta caracterstica
pragmtica, mantm distncia emocional e
acredita que os fins justificam os meios. "Se
funcionar, use", uma mxima coerente com a
62

perspectiva desse indivduo. Um nmero razovel

de pesquisas foi realizado para buscar uma
relao entre a personalidade muito ou pouco
maquiavlica
e
certos
comportamentos
observados (Vlemming, 1979). As personalidades
altamente maquiavlicas manipulam mais, vencem mais, so menos persuadidas e persuadem
mais do que aqueles indivduos de baixo
maquiavelismo. Mesmo os muito maquiavlicos
tm seu comportamento moderado por fatores
situacionais. Descobriu-se que eles se do melhor
quando interagem face a face com os outros, em
vez de indiretamente; quando a situao tem
poucas regras e regulamentos, permitindo maior
espao para a improvisao; e quando o
envolvimento
emocional
com
detalhes
irrelevantes para o sucesso distrai os indivduos
pouco maquiavlicos.
Podemos concluir que as pessoas altamente
maquiavlicos so bons funcionrios? A resposta
depende do tipo de trabalho e se as implicaes
ticas sero consideradas na avaliao do
desempenho. Em trabalhos que requerem
habilidades de barganha ou que oferecem
recompensas significativas pelo sucesso (p.ex.
vendas comissionadas), as pessoas altamente
maquiavlicos sero produtivas. Mas se os fins
no justificarem os meios, se houver padres
absolutos de comportamento ou se nenhum dos
trs
fatores
situacionais
mencionados
anteriormente estiver presente, ficar difcil
prever o desempenho dessas pessoas.

63

Auto-estima
As pessoas variam quanto ao grau em que
gostam de si mesmas. Esse trao chamado de
auto-estima (Brokner, 1988). A pesquisa sobre o
assunto traz algumas informaes interessantes
para o comportamento organizacional. Por
exemplo,
a auto-estima est
diretamente
relacionada s expectativas de sucesso. Os
indivduos com auto-estima elevada acreditam
possuir a capacitao que necessitam para ter
sucesso no trabalho. Eles tambm aceitam
desafios na seleo de seus trabalhos e tm maior
probabilidade de escolher trabalhos pouco
convencionais do que os indivduos com baixa
auto-estima. A descoberta mais generalizvel
sobre este assunto que os indivduos com baixa
auto-estima so mais vulnerveis s influncias
externas. Eles dependem da avaliao positiva
feita pelos outros. Conseqentemente, tendem a
buscar a aprovao dos outros e a se submeter s
convices e comportamentos daquelas pessoas
que respeitam. Em posies executivas, os
indivduos com baixa auto-estima se mostram
preocupados em no desagradar aos outros e,
portanto, tm menos probabilidade de assumir
posies impopulares do que os indivduos com
auto-estima elevada. No chega a surpreender
que a auto-estima tenha uma relao com a
satisfao com o trabalho. Diversos estudos
confirmam que as pessoas com auto-estima
elevada esto mais satisfeitas com seu trabalho
do que aquelas com baixa auto-estima.

64

Auto-monitoramento
Um trao de personalidade que vem
recebendo
crescente
ateno

o
automonitoramento (Snyder, 1987). Ele se refere
capacidade do indivduo em ajustar seu
comportamento aos fatores externos situacionais.
Os indivduos com elevada capacidade de
automonitoramento
apresentam
uma
considervel adaptabilidade em ajustar seus
comportamentos
aos
fatores
externos
situacionais. Eles tm alta sensibilidade para
compreender os sinais do ambiente e podem se
comportar de maneiras diferentes em situaes
diversas. Estes indivduos podem apresentar
diferenas gritantes entre seus comportamentos
pblico e privado. Os indivduos com baixa
capacidade
de
automonitoramento
no
conseguem se disfarar desta forma. Costumam
demonstrar suas verdadeiras disposies e
atitudes em todas as situaes. Existe uma
grande coerncia entre quem eles so e o que
fazem.
A pesquisa sobre o automonitoramento est
apenas engatinhando, por isso as previses
precisam esperar um pouco. Contudo, as
evidncias preliminares indicam que os indivduos
com elevada capacidade de automonitoramento
prestam mais ateno ao comportamento dos
outros e so mais fceis de se adequar. Alm
disso, quando em funes executivas, eles
tendem a ser mais flexveis em suas carreiras e a
receber mais promoes (tanto internas, como
atravs da organizao). Podemos imaginar
65

tambm que se daro melhor em posies

executivas que demandem o desempenho de
mltiplos papis, s vezes conflitantes. Esses
indivduos so capazes de usar diferentes "faces"
para diferentes pblicos.
Propenso ao risco
As pessoas so diferentes no que se refere
disposio para correr riscos. Essa propenso
mostrou ter impacto no tempo necessrio para
um executivo tomar uma deciso e na quantidade
de informaes de que ele precisa antes de fazer
uma escolha. Os executivos propensos a correr
riscos tomam decises mais rpidas e utilizam
menos informaes para isso. Curiosamente, a
eficcia das decises foi praticamente a mesma
para ambos os grupos. Embora seja correto
afirmar que a maioria dos executivos nas
organizaes tem averso aos riscos, existem
tambm diferenas individuais nessa dimenso
(Koogan e Wallach, 1967). Conseqentemente,
interessante reconhecer essas diferenas e at
fazer uma relao entre a propenso para correr
riscos e algumas demandas especficas do
trabalho. Por exemplo, uma alta propenso para
correr riscos pode conduzir um corretor de valores
a um melhor desempenho, j que esta atividade
requer a tomada de decises rpidas. Por outro
lado, uma alta propenso para correr riscos pode
significar um obstculo na carreira de um
contador que trabalhe com auditoria. Este tipo de
trabalho mais adequado a um indivduo sem
propenso para correr riscos.
66

Personalidade Tipo A
Voc conhece algum excessivamente
competitivo e que parece sofrer de uma urgncia
crnica? Esta pessoa, muito provavelmente,
possui uma personalidade Tipo A. A pessoa com
este tipo de personalidade agressivamente
envolvida em uma luta crnica e incessante pela
obteno de mais coisas em cada vez menos
tempo e, caso necessrio, indo contra tudo e
contra todos. Na cultura norte-americana, esta
caracterstica costuma ser valorizada e associada
positivamente com a ambio e a conquista de
bens materiais. Em contraste com o Tipo A, est a
personalidade Tipo B, que exatamente o seu
oposto. O Tipo B "raramente se sente pressionado
a obter um nmero crescente de coisas, ou a
participar de cada vez mais eventos em um
tempo cada vez menor" (Friedman e Rosenman,
1974).

Quadro 10 Caractersticas de Comportamento

Tipo A:
Tipo B:
Est
sempre
em Nunca sofre de sentimento de
movimento, andando e urgncia e da impacincia
67

comendo rapidamente;
Impacienta-se
com
a
velocidade com que as
coisas acontecem;
Tenta pensar ou fazer
duas coisas ao mesmo
tempo;
No consegue suportar
os momentos de cio;
obcecado por nmeros,
medindo seu sucesso em
termos de quantas coisas
consegue acumular.

que isto causa;

No sente necessidade de
demonstrar suas realizaes e
conquistas, a menos que isto
seja requerido pela situao;
Faz as coisas por prazer e
relaxamento,
sem
se
preocupar em provar sua
superioridade
a
qualquer
custo;
Consegue relaxar
sentir culpado.

sem

se

Fonte:

O Tipo A opera sob nveis de estresse de

moderado a alto. Essas pessoas se sujeitam a
uma presso de tempo mais ou menos constante,
criando para si mesmas prazos finais para tudo.
Estas caractersticas trazem como conseqncia
alguns comportamentos especficos. Por exemplo,
o Tipo A um trabalhador mais rpido, pois
enfatiza a quantidade, e no a qualidade. Em
posies
executivas,
ele
demonstra
sua
competitividade trabalhando mais horas, e s
vezes toma as decises erradas por serem rpidas
demais. O Tipo A tambm raramente criativo.
Por causa de sua preocupao com a quantidade
e a rapidez, baseia-se em experincias passadas
quando se confronta com um problema. No
consegue alocar o tempo necessrio para
desenvolver uma soluo especfica para o novo
68

problema. Raramente varia suas respostas aos

desafios prprios de personalidade Tipo A.
ADEQUAO AO TRABALHO E AS ATITUDES
Uma atitude definida, freqentemente,
como tendncia para reagir, favorvel ou
desfavoravelmente, a determinada classe de
estmulos. Elas precisam ser inferidas de
comportamentos manifestos. Assim, o termo
atitude tem sido ligado, na prtica, a estmulos
sociais e a respostas de tonalidade emocional, j
que so informaes percebidas a partir do meio
social e dos outros, e que relacionadas com
afetos; predispe o homem ao em relao s
pessoas e aos objetos presentes no meio social
(Bock, Furtado e Teixeira, 1999). As atitudes,
ento, representam uma fuso de elementos
afetivos, cognitivos e comportamentais que no
foram adquiridos formal e conscientemente mas,
de um modo incidental, no nosso meio social. Elas
so adquiridas por meios associativos comuns,
sem que os indivduos se apercebam disto.
Pertencem a um nvel superior de organizao da
personalidade, embora no constituam ainda um
nvel de integrao to elevado quanto os ideais e
os sistemas de valores (Cabral e Nick, 2000).
As atitudes, segundo Robbins (1999), teriam
como base os valores, o que faria os indivduos
terem uma noo do que devem ou no fazer
em uma organizao. Assim, suas atitudes e seus
comportamentos se moldam de acordo com seus
valores, e isto que pode influenciar um indivduo
estar ou no satisfeito em uma organizao, por
69

estar agindo (ou no) de acordo com seus valores.

Alm de atitudes, para Fineman (1997) algumas
atividades no trabalho, como tomar decises,
persuadir, negociar, aconselhar, vender, contatar,
interpretar
dados,
etc.
usam
mais
a
emoo/sentimentos do que aquelas com
respostas robticas.
ADEQUAO ENTRE O TRABALHO E AS
HABILIDADES
No fomos criados todos iguais. A maioria
de ns est esquerda da mediana em alguma
curva de distribuio normal de habilidades. Por
mais motivado que voc esteja, pouco provvel
que possa atuar como Fernando Montenegro,
jogar tnis como Guga, dirigir como Rubinho
Barrichello ou cantar como Chico Buarque.
Obviamente, o fato de no sermos todos iguais
no implica dizer que existem seres inferiores,
mas sim que todos tm pontos fortes e pontos
fracos em certas habilidades, o que pode tornar
algum superior ao outro em relao realizao
de uma determinada tarefa ou atividade. Do
ponto de vista organizacional, no importa se as
pessoas diferem quanto s suas habilidades. Elas
diferem! O ponto descobrir como diferem, e usar
esse conhecimento para melhorar a probabilidade
de o funcionrio desempenhar bem as suas
funes.
Considerando que em Seleo o objetivo
predizer o comportamento das pessoas no
trabalho, tratamos nesta seo de demonstrar
que as funes requerem diferentes habilidades e
70

que as pessoas diferem em relao s habilidades

que possuem. O desempenho dos trabalhadores,
portanto,
melhora
quando
existe
correta
adequao entre as suas habilidades e os
requisitos das funes para as quais so
designados. Mas, o que significa habilidade? A habilidade refere-se capacidade de uma pessoa
em desempenhar diversas tarefas dentro de uma
funo. uma avaliao atual daquilo que ela
pode fazer. As habilidades em geral so
construdas sobre dois grupos de fatores: as
fsicas e as intelectuais.
As habilidades especficas (intelectuais ou
fsicas) necessrias para o bom desempenho de
uma funo dependem dos requisitos das tarefas.
Assim, por exemplo, pilotos de avio precisam ter
habilidades de visualizao espacial; salva-vidas
precisam tanto de habilidade de visualizao
espacial como de coordenao motora; executivos
precisam de habilidade de verbalizao; operrios
de construo civil precisam de equilbrio; e
jornalistas que no possuem boas habilidades de
raciocnio tm dificuldades em seu desempenho
profissional. Dirigir a ateno apenas s
habilidades das pessoas ou aos requisitos das
funes ignorar o fato de que o desempenho do
trabalhador depende da interao desses dois
aspectos.
Quando o funcionrio no possui as
habilidades
necessrias,
ele provavelmente
fracassar em seu desempenho. Se for contratado
para operar um processador de texto, e suas
habilidades como digitador estiverem abaixo do
padro,
seu
desempenho
ser,
71

independentemente de sua atitude positiva ou de

seu alto nvel de motivao. Quando, ao contrrio,
a adequao no est correta porque o
funcionrio tem habilidades que ultrapassam os
requisitos de sua funo, a previso muito
diferente. O desempenho na funo pode ser
satisfatrio, mas haver problemas de ineficincia
organizacional e possvel reduo na satisfao do
funcionrio. Quando as habilidades esto muito
acima do necessrio, o funcionrio pode ter sua
satisfao prejudicada, por querer exercer suas
capacitaes e sentir-se frustrado pelas limitaes
de seu trabalho.
Habilidades Intelectuais
So
aquelas
necessrias
para
o
desempenho de atividades mentais. Os testes de
quociente intelectual (QI), por exemplo, foram
elaborados para medir essa capacidade. Da
mesma maneira, os testes de admisso em
escolas e universidades tambm fazem essa
avaliao. As sete dimenses mais citadas que
formam as habilidades intelectuais so: aptido
para nmeros, compreenso verbal, velocidade da
percepo,
raciocnio
indutivo,
raciocnio
dedutivo, a visualizao espacial e a memria. O
Quadro 12 descreve essas dimenses.
As funes diferem em relao s
demandas sobre as habilidades intelectuais de
quem as executa. De maneira geral, quanto
maior a demanda de processamento de
informaes
em
uma
funo,
maior
a
necessidade de habilidades verbais e de
72

inteligncia para que ela seja realizada com

sucesso
(Lubinsky
e
Dawis,
1992).
Evidentemente, um alto QI no pr-requisito
para todos os tipos de trabalho. Na verdade, em
algumas funes - nas quais o comportamento do
funcionrio muito rotineiro e existe pouca ou
nenhuma oportunidade para que ele se diferencie
- um QI alto pode ser at incompatvel com o
desempenho. Por outro lado, uma reviso cuidadosa das evidncias demonstra que os testes que
avaliam as habilidades verbal, numrica, espacial
e de percepo so preditores vlidos de
qualidade de desempenho em todos os tipos de
trabalho (Hunter e Hunter, 1984). Dessa forma,
os testes que medem dimenses especficas da
inteligncia mostram ser bons preditores do
desempenho futuro no trabalho.

73

Quadro 11

Habilidades intelectuais

Dimenso

Descrio

Habilidad
e
quantitati
va
Aptido
para
nmeros

Compreen
so
Verbal
Rapidez
de
Percepo

Habilidade
para
fazer
clculos
aritmticos
rpidos e precisos. A
capacidade de resolver
problemas com rapidez e
preciso, inclusive adio,
subtrao, multiplicao e
diviso, bem como de
aplicar
regras
matemticas.
A
capacidade
de
compreender
e
utilizar
efetivamente a linguagem
escrita e falada. Habilidade
para entender o que lido
ou escutado, e a relao
entre as palavras.
Habilidade para identificar
semelhanas e diferenas
visuais, de maneira rpida
e precisa.

Exemplo
Funcional
Contador:
calcular
o
imposto sobre
vendas
para
uma srie de
itens

Gerente
de
fbrica: fazer
cumprir
as
polticas
da
organizao
Inspetor
de
incndios:
identificar
pistas de um
incndio
74

criminoso

Capacidad
e
de
Raciocnio

A habilidade de pensar
indutiva e dedutivamente,
a fim de criar solues
para problemas novos.
Habilidade para identificar
uma seqncia lgica em
um problema e depois
resolv-Io. Habilidade para
usar a lgica e avaliar as
implicaes
de
um
argumento.

Pesquisador
de marketing:
prever
a
demanda
de
um
produto
para
um
prximo
perodo
de
tempo
Supervisor:
escolher entre
duas
sugestes
feitas
por
funcionrios

Visualiza
o
Espacial

Habilidade para imaginar

como um objeto ficaria se
sua posio no espao
fosse
modificada
e/ou
detectar com preciso a
disposio espacial dos
objetos com relao ao
prprio corpo.

Decorador de
interiores:
redecorar um
escritrio

Memria

Habilidade para reter e se

lembrar de experincias
passadas.

Vendedor:
lembrar-se dos
nomes
dos
clientes

Fonte: Adaptado de Nunnally, J. C. Psycbometric Theory

(Nova Iorque: McGraw-Hill, 1978), pp. 59-61.

Embora as aptides mentais no sejam

unidimensionais, em geral constatamos relaes
positivas entre as notas de desempenho das
pessoas em diferentes tipos de provas de
capacidade mental. Dessa forma, normalmente,
as pontuaes de tipos diferentes de teste so
75

somadas e tratadas como um ndice de

inteligncia geral. Os especialistas empregam o
termo aptido cognitiva geral em lugar da
inteligncia, porque o primeiro mais preciso e
suscita menos controvrsia sobre questes como
o papel dos fatores genticos e biogrficos na
aptido mental. Alm dessa caracterstica da
aptido cognitiva geral, existem tambm vrias
facetas diferentes da aptido mental, e algumas
delas so singulares o bastante para merecer uma
avaliao em separado. Considerando que certos
cargos especficos exigem mais de um tipo de
aptido mental do que outros, pode ser desejvel
selecionar dados sobre este tipo particular de
aptido. Concentraremos a ateno em quatro
facetas primrias da aptido cognitiva ou mental,
que se destacam em termos de sua generalidade
e utilidade como indicadores de desempenho no
mundo real.
As primeiras duas dimenses so as que
voc conhece melhor. A compreenso verbal
reflete o grau em que uma pessoa pode entender
e usar a linguagem escrita e falada. A habilidade
quantitativa reflete a capacidade da pessoa de
executar todos os tipos de operaes aritmticas,
o que inclui no s as quatro principais, adio,
subtrao, multiplicao e diviso, mas tambm
raiz quadrada, procedimentos de arredondamento
e a multiplicao de nmeros positivos e
negativos. Embora uma formao secundria
deva garantir que os candidatos possuam, pelo
menos, o nvel mnimo destas aptides, isto nem
sempre acontece.
Um tipo diferente de habilidade analtica
76

est associado terceira dimenso da aptido

mental. Capacidade de raciocnio a aptido para
criar solues para muitos tipos diferentes de
problemas. Embora os itens que requerem
raciocnio s vezes utilizem nmeros, no devem
ser confundidos com simples mensuraes da
habilidade quantitativa. No cerne de um problema
de raciocnio est a necessidade de inventar uma
soluo ou captar um princpio, e no a de fazer
clculos. A visualizao espacial reflete a
capacidade de uma pessoa de imaginar como um
objeto pareceria se a sua posio no espao fosse
alterada e/ou de definir com preciso a disposio
espacial dos objetos com relao ao nosso prprio
corpo. Essa capacidade importante, por
exemplo, para um piloto de avio, que deve ser
capaz de detectar mudanas na posio de um
avio pela mera observao de mudanas no horizonte vistas da janela da cabina. A visualizao
espacial tambm est relacionada ao sucesso nas
carreiras de engenharia, cincias fsicas e artes
(Robbins, 2001).
A aptido cognitiva geral influencia tanto a
rapidez com que a pessoa consegue aprender sua
funo como a disposio de adaptar-se a
circunstncias mutveis quando ela est no cargo.
Quanto mais complexo o cargo, em termos de
tomada de decises, planejamento e raciocnio,
mais ele requer aprendizado e improvisao. No
caso de tarefas complexas, uma grande
experincia de trabalho s benfica se for
acompanhada de aptido cognitiva geral, que
ajuda a pessoa a se beneficiar da experincia (da
a linha pontilhada entre "experincia no cargo" e
77

"aprendizado e improvisao"). Em trabalhos

simples, o fator chave o domnio de algumas
tarefas especficas, sendo a aptido cognitiva
geral menos importante. Alm disso, no caso de
cargos simples, a experincia no cargo muitas
vezes pode substituir uma falta de aptido
cognitiva geral ou especfica (da a linha contnua
entre "experincia no cargo" e "domnio das
tarefas"). Conquanto a aptido cognitiva geral
quase sempre seja relevante, a importncia das
aptides especficas s pode ser determinada por
uma anlise detalhada do cargo. Em conjunto, o
domnio das tarefas e a capacidade de aprender e
improvisar criam a capacitao total do indivduo
para o cargo.
Certos fatos esto alm da discusso
tcnica relevante. Por exemplo: (1) as pontuaes
do QI correspondem de perto ao que as pessoas
querem dizer quando usam a palavra inteligente
ou esperto na linguagem cotidiana; (2) as
pontuaes do QI so estveis, embora no
perfeitamente, durante grande parte da vida de
uma pessoa; (3) devidamente administrados, os
testes de QI no se evidenciam enviesados em
relao a grupos sociais, econmicos, tnicos ou
raciais; e (4) os funcionrios mais inteligentes, em
mdia, so mais competentes (Herrstein e Murray,
1994). Todos os cargos exigem o uso da
inteligncia ou aptido cognitiva. Por qu? Devido
ao raciocnio e tomada de decises.
Um QI elevado geralmente necessrio
para desempenhar bem cargos que sejam novos,
ambguos, mutveis ou multifacetados. Essa
categoria incluiria ocupaes profissionais como
78

as de contadores, engenheiros, cientistas,

arquitetos e mdicos. Mas o QI tambm um
indicador em cargos moderadamente complexos
como os de escritrio, artesanato e policial. O QI
um indicador de menor validade para cargos no
qualificados que exigem apenas tomadas de
decises rotineiras ou soluo de problemas
simples. Evidentemente, a inteligncia no o
nico fator que afeta o desempenho do cargo,
mas em geral o mais importante! um
indicador melhor do desempenho no cargo do que
uma entrevista de emprego, verificaes de
referncias ou registros escolares.

79

Quadro
COMPONENTES
DA
INTELIGNCIA
12
EMOCIONAL
Autoconscincia Fazer auto-observao e reconhecer
os prprios sentimentos; ter vocabulrio prprio para os
sentimentos; saber a relao entre pensamentos,
sentimentos e reaes.
Reflexo Examinar suas aes e saber suas
conseqncias; saber se o pensamento ou o sentimento
esto dominando a deciso; aplicar isso em questes
como drogas e sexo.
Gerenciamento de emoes Monitorar a conversa
interior
para
perceber
mensagens
negativas
deprimentes; encontrar formas de lidar com medo,
ansiedade e tristeza.
Lidando com o estresse Aprender o valor dos
exerccios e dos mtodos de relaxamento.
Empatia Entender os sentimentos e preocupaes dos
outros e tomar esse ponto de vista; apreciar as diferentes
formas de encarar as situaes.
Comunicao Falar efetivamente sobre as emoes;
ser um bom ouvidor e perguntador; distinguir o que
uma pessoa diz do que voc julga que ela diz.
Auto-exposio Valorizar a abertura e a construo de
confiana nas relaes; saber quando seguro falar de
seus sentimentos pessoais.
Viso interior (insight) Identificar padres em sua
vida e reaes emocionais; reconhecer padres
semelhantes em outras pessoas.
Responsabilidade pessoal Ter responsabilidade;
reconhecer as conseqncias das suas decises e aes;
aceitar seus sentimentos e humores.
Assertividade

Colocar suas
preocupaes
e
sentimentos sem raiva ou passividade.
Dinmica de grupo Cooperao; saber quando e como
liderar, quando seguir.
Solues de conflito Como brigar lealmente com
outros garotos, com a famlia, com professores.

80

Fonte: Correa e Caon (2006)

Alm das medidas de inteligncia, ganha

espao nos procedimentos seletivos o QE
(quociente emocional) dos candidatos (Ver Quadro
12).
Em meados dos anos 90, Daniel Goleman,
psiclogo e Doctor of Philosophi (PhD) pela
Universidade de Harvard, onde tambm
professor, demonstrou em seu best-seller
Inteligncia Emocional que a IE ou Quociente
Emocional (QE) tem tanta ou maior importncia
que o QI. A Teoria da IE surgiu a partir de algumas
pesquisas realizadas nos Estados Unidos e que
foram observadas e estudadas por Goleman. Uma
delas consistiu na seleo de oitenta e um alunos
com altssimo QI (alunos primeiros de turma)
pertencentes diversas classes de segundo grau
em Illinois (EUA), sendo considerados pelos testes
de QI como alunos nota 10. Essa amostra foi
observada durante todo o colegial e tambm
durante a faculdade. Percebeu-se, ento, que os
pesquisados continuaram ocupando o primeiro
lugar na lista dos alunos mais aplicados da classe
at a formatura na universidade. Contudo, apenas
uma pessoa (aluno) em cada quatro da amostrada
conseguiu ser bem sucedida profissionalmente. O
psiclogo revolucionrio concluiu que o QI sozinho
no garantia de sucesso profissional. Logo,
81

poderamos nos fazer a seguinte pergunta: Se o QI

no garante o sucesso profissional, ento o que
pode garantir que uma pessoa tenha sucesso no
seu trabalho? Para buscar respostas a essa
questo poderamos realizar outra pesquisa
baseada em descobrir quais so os requisitos para
obter sucesso profissional, passando a pesquisar
as caractersticas das pessoas bem sucedidas.
Nessa linha de raciocnio, possvel
observar que essas pessoas (detentoras de
sucesso profissional), em sua grande maioria,
nunca foram primeiras de turma, nunca tiveram
alto QI, mas apresentavam outras virtudes que
so responsveis pelo sucesso profissional e
pessoal. De acordo com Daniel Goleman as
aptides que caracterizam ter a IE so:
Autocontrole
emocional,
autoconhecimento
emocional, empatia emocional, automotivao e
sociabilidade. Logo, se uma pessoa provida de
IE ter essas virtudes apresentadas acima. Com
isso, Daniel Goleman redefine o conceito de
inteligncia, acabando com a ditadura da razo e
observando questes de ordem emocional como
forma de garantia de sucesso em qualquer
momento da vida.
Por que as maiores empresas do mundo
esto aplicando testes de QE antes de contratar
seus funcionrios? A resposta para essa pergunta:
por que o equilbrio emocional capaz de fazer
com que o profissional, de fato, prove o sabor de
uma carreira bem sucedida, contribuindo para o
alcance dos objetivos institucionais da empresa.
No podemos descartara totalmente que um
QI alto contribui para o sucesso profissional. Mas
82

sozinho, diz a teoria de Goleman, no suficiente.

Para se ter sucesso profissional necessrio dosar
razo e emoo na proporo de vinte por cento
de razo e oitenta por cento de emoo,
formando assim a proporo do sucesso.
Capacidade mental e conhecimento tcnico
continuam contando muitos pontos, mas o pleno
domnio das emoes que faz com que um
empreendedor caminhe em direo ao sucesso
organizacional. Sem contar habilidades como
empatia, automotivao, controle dos impulsos,
intuio... Que funcionam como degraus para
deix-lo
mais
prximo
das
realizaes.
Apresentaremos logo abaixo um modelo dos
testes de QE que as empresas bem sucedidas
esto aplicando na hora de selecionar, treinar e
desenvolver seus profissionais. Responda com a
mxima sinceridade as questes abaixo. Para
cada afirmao, assinale ( a ) se concorda, ( b )
para mais ou menos ou no sei e ( c ) quando
discorda:

83

Concord
a

mais ou
menos
ou no
sei

Discord
a

1. Entre duas ofertas de

trabalho, tendo a aceitar a
que me garante um cargo
que
domino
a
outro
completamente diferente de
tudo o que j fiz na vida.
2. Fico irritado(a) quando
algum
me
interrompe,
principalmente se estou
envolvido(a) com alguma
atividade que me d prazer.
3. A intuio no uma boa
conselheira para resolver
meus
problemas
no
escritrio.
84

4.
Quando
tomo
uma
atitude que no surte o
efeito esperado, abandonoa e logo parto para outra.
5. Levo at o fim cada
projeto que inicio, mesmo
sofrendo vrias frustraes
no meio do caminho.
6. Prefiro trabalhar em
grupo a sozinho(a).
7. Detesto correr riscos.
8.
Gosto
de
realizar
trabalhos em que posso
influenciar os outros. Em
outras palavras, liderana
uma das minhas qualidades.
9. Tenho vrios objetivos
pessoais e profissionais e
estou sempre motivado(a) a
concretiz-los. Obstculos e
falta de apoio no me
desanimam.
10. Freqentemente, meus
colegas de trabalho e meus
amigos me procuram para
contar como se sentem e
dividir os seus segredos.
11. Eles me acham um(a)
colega agradvel, socivel e
bem-humorado(a).
12. Quando discuto feio com
um colega ou com o chefe,
fico to nervoso(a) que
acabo dizendo coisas das
quais
me
arrependo
segundos depois.
13. Se um(a) colega est
descontrolado(a), chorando
ou
reagindo
com
agressividade, normalmente
85

encontro uma forma de

acalm-lo(a).
14. Estou sempre refletindo
sobre as minhas metas de
vida e sinto que venho
crescendo como pessoa e
como profissional.
15.
Ultimamente,
tenho
esquecido
datas
importantes,
como
o
aniversrio de amigos.
16. Com freqncia, os fins de
semana e feriados me deixam
ansioso(a). O trabalho me
absorve
tanto
que
fico
pensando nas muitas coisas
que vou precisar fazer na
segunda-feira.
17. Quando qualquer coisa
d errado (numa viagem a
negcios ou num novo
projeto, p.ex.), me sinto
responsvel
de
alguma
maneira, mesmo sabendo
que no sou.
18.
Acredito
que,
no
decorrer da vida, as pessoas
aprendem com os erros e
so capazes de mudar seus
pensamentos
e
suas
atitudes.
19. Quando estou numa
funo ou num emprego que
no exatamente o que
desejo da vida, mesmo assim
procuro realizar um bom
trabalho.
20. Estou sempre aberto(a)
a ajudar meus colegas,
repartir tarefas ou, ao
86

contrrio,
assumir
mais
responsabilidades
no
trabalho,
independentemente de ter
um
aumento
ou
uma
promoo.
PONTUAES
Questo 1)
a=5
b = 10
c = 15
Questo 2)
a=5
b = 10
c=
Questo 3)
a=5
b = 10
c=
Questo 4)
a=5
b = 10
c=
Questo 5)
a = 15
b = 10
c=
Questo 6)
a = 15
b = 10
c=
Questo 7)
a= 5
b = 10
c=
Questo 8)
a = 15
b = 10
c=
Questo 9)
a = 15
b = 10
c= 5
Questo 10) a = 15
b = 10
c= 5
Questo 11) a = 15
b = 10
c= 5
Questo 12) a = 5
b = 10
c = 15
Questo 13) a = 15
b = 10
c= 5
Questo 14) a = 15
b = 10
c= 5
Questo 15) a = 5
b = 10
c=
Questo 16) a = 5
b = 10
c = 15
Questo 17) a = 5
b = 10
c = 15
Questo 18) a = 15
b = 10
c= 5
Questo 19) a = 15
b = 10
c= 5
Questo 20) a = 15
b = 10
c= 5
RESULTADOS
De 300 a 250 pontos - Alta Inteligncia Emocional
De 249 a 101 pontos - Mdia Inteligncia Emocional
100 pontos - Baixa Inteligncia Emocional

15
15
15
5
5
15
5

15

Ganham-se mais pontos no QE quanto

mais qualidades do tipo auto o candidato
apresentar:
autoconhecimento,
autocontrole,
automotivao, auto-estima. Em suma, trata-se
da habilidade de um indivduo em lidar com
conflitos, manter-se calmo diante de crises,
87

entender os sentimentos das pessoas que o

cercam, no sucumbir a ansiedades, angstias e
depresses. As pessoas de QE alto seriam as
que realmente obtiveram sucesso na vida, mais
at do que as de QI acima da mdia.
Habilidades Fsicas
Do mesmo modo que as habilidades
intelectuais tm um papel importante nas
funes complexas, as habilidades fsicas
especficas ganham importncia na realizao
bem-sucedida de tarefas mais padronizadas e
no especializadas. Assim, as funes que
exigem resistncia, agilidade manual, fora nas
pernas ou talentos similares requerem que os
recrutadores identifiquem tais habilidades fsicas
nos candidatos. Conceituaremos habilidades
fsicas como aquelas necessrias para a
realizao de tarefas que exijam resistncia,
agilidade, fora ou caractersticas semelhantes.
Pesquisas sobre os requisitos de centenas de
funes identificaram nove habilidades bsicas
envolvidas no desempenho de tarefas fsicas
(Fleishman, 1979). Elas esto descritas no
Quadro 13.
As pessoas apresentam essas habilidades
em
extenses
diferentes.
No
surpreendentemente, existe pouca relao entre
elas: uma alta pontuao em uma habilidade no
garantia do mesmo sucesso nas demais. O bom
desempenho pode ser obtido quando os
recrutadores percebem quais dessas nove
habilidades, e em que extenso, so necessrias
88

para a realizao das tarefas e asseguram que os

escolhidos as possuem na medida certa.
Quadro 13
Habilidades Fsicas Bsicas
Fatores de Fora
Habilidade em exercer fora muscular
Fora
repetidamente ou continuamente, por
dinmica.
certo tempo;
Habilidade em exercer fora muscular
Fora no
usando
os
msculos
do
tronco
tronco
(especialmente os abdominais);
Habilidade em exercer fora muscular em
Fora
relao a objetos externos: pux-Ios,
esttica
empurr-Ios, levant-Ios, carreg-Ios ou
baix-Ios.
Habilidade em gastar um mximo de
Fora
energia em uma ou uma srie de aes
explosiva
explosivas; Exercer fora muscular em
investidas rpidas (energia muscular).
Fatores de Flexibilidade
Habilidade em realizar movimentos de
Flexibilidade flexo rpidos e repetidos; Habilidade em
de extenso
estender os msculos do tronco e das
costas o mximo possvel;
Capacidade para flexionar e estender os
Flexibilidade
membros do corpo para trabalhar em
dinmica
posies incmodas ou contorcidas.
Outros Fatores
Habilidade em coordenar movimentos
simultneos de diferentes partes do corpo;
Coordenao
Capacidade de movimento seqencial dos
motora
dedos, braos, pernas ou corpo para
resultar em ao qualificada.
Habilidade em manter o equilbrio apesar
de foras desequilibrantes; Capacidade de
Equilbrio
manter o corpo numa posio estvel e
resistir a foras que provoquem perda de
estabilidade.
Resistncia
Habilidade em manter o esforo mximo
durante grandes perodos de tempo.
Exercer fora muscular contnua no tempo,
89

com resistncia fadiga. Capacidade para

manter atividade fsica que resulte em
aumento da pulsao por um perodo
prolongado.
Fonte: Adaptado de HR Magazine. publicada pela Society for
Human Resource Management. Alexandria. V A.

Embora seja necessria uma anlise

completa de um cargo para determinar se ele
requer capacidade fsica particular, em geral as
aptides listadas no Quadro 13 so as mais
freqentemente requisitadas em dois tipos de
cargos: os de servios de proteo como, por
exemplo,
polcia
municipal,
bombeiros
e
departamentos correcionais e carcerrios - e os de
construo e outros que demandem esforo fsico.
Uma vez que se considera que medidas de altura
e peso discriminam injustamente as mulheres e os
membros de alguns grupos minoritrios, hoje so
raramente utilizadas. Testes de aptido fsica
tambm so utilizados para selecionar os
empregados para trabalhos, tais como os de
construo, em que os cargos exigem fora fsica
e agilidade. Esses testes podem prever no s o
nvel de desempenho no cargo, mas tambm o
risco de ferimentos associados ao mesmo. A
pesquisa tem mostrado que a incidncia de males
na coluna pode ser prognosticada por testes de
fora fsica.
ADEQUAO ENTRE O TRABALHO E AS
CARACTERSTICAS BIOGRFICAS

90

So dados que podem ser obtidos, em sua

maioria, simplesmente a partir das informaes
contidas na ficha pessoal do funcionrio. Entre
eles destacam-se, obviamente, sexo, idade,
estado civil e tempo de servio na organizao.
Existe uma grande quantidade de pesquisas que
analisaram especificamente essas caractersticas
biogrficas e suas relaes com a satisfao no
trabalho e o desempenho (Robbins, 2002).
Idade
A relao entre a idade e o desempenho do
funcionrio ser, provavelmente, um aspecto de
crescente importncia na dcada de 2000.
Primeiro, porque h um consenso de que o
desempenho profissional decai com o passar do
tempo. Independentemente de ser ou no
verdadeiro, o fato que muita gente acredita e
age de acordo com isso. Segundo, porque a mode-obra est envelhecendo. Percebe-se uma srie
de qualidades positivas nos trabalhadores mais
velhos: especificamente, experincia, bom senso,
forte sentido de tica e compromisso com a
qualidade.
Por
outro
lado,
tambm
so
considerados pouco flexveis e avessos s novas
tecnologias. Em uma poca em que as
organizaes buscam indivduos adaptveis e
abertos s mudanas, essa percepo negativa
associada idade evidentemente um obstculo
contratao desses trabalhadores, e aumenta a
probabilidade de que sejam os primeiros
demitidos em um processo de downsizing. Mas,
qual o efeito que a idade tem, realmente, sobre
91

fatores
como
produtividade,
absentesmo,
rotatividade e satisfao?
Quanto mais velha a pessoa fica, menor a
probabilidade de que deixe seu emprego. claro
que isso no chega a ser surpreendente. Quando
um trabalhador comea a envelhecer, ele tem
menos oportunidades de emprego. Alm disso, os
mais velhos tm menos probabilidade de pedir
demisso por causa de seu tempo de casa, que
costuma lhes propiciar salrios mais altos, entre
outras razes.
Existe uma tentao em acreditar que a
idade est inversamente relacionada com o
absentesmo. Afinal, se os trabalhadores mais
velhos tm menor probabilidade de deixar o
emprego, no seria natural que quisessem
demonstrar maior estabilidade, comparecendo ao
trabalho mais regularmente? Um exame mais
cuidadoso revela que isso , parcialmente, uma
questo de ser a ausncia evitvel ou inevitvel.
Em geral, os trabalhadores mais velhos apresentam ndices mais baixos de faltas evitveis do que
os mais jovens. Contudo, quando a falta
inevitvel,
seus
ndices
so
mais
altos,
provavelmente por causa da sade mais delicada,
prpria da idade, seja por ficarem doentes com
mais facilidade ou por precisarem de mais tempo
para a convalescena.
Como a idade afeta a produtividade? Existe
um consenso de que a produtividade diminui com
a idade. Normalmente, se assume que certas
habilidades - como rapidez, agilidade, fora fsica
e coordenao - se deterioram com o passar do
tempo, e que a monotonia do trabalho e a falta de
92

estmulo intelectual contribuem para a diminuio

da produtividade. As evidncias, entretanto, contradizem essas percepes9. Pesquisas mostram
que a idade e o desempenho no trabalho no
esto relacionados. Isto porque as demandas da
maioria das atividades, mesmo aquelas com
fortes exigncias fsicas, no so suficientemente
extremas para que o declnio fsico devido idade
comprometa a produtividade; ou, quando existe
algum declnio devido idade, ele superado
pelas vantagens da experincia (Robbins, 2002).
No que concerne relao entre idade e
satisfao com o trabalho, as evidncias so
controversas. Muitos estudos indicam uma relao
positiva, pelo menos at os 60 anos (Kalleberg,
Loscocco, 1983). Outros estudos encontraram
uma relao em forma de U (Kacmar e Ferris,
1989). Vrias poderiam ser as explicaes para
tais resultados. A mais plausvel poderia ser a de
que esses estudos abrangem funcionrios
profissionais e no profissionais. Quando os dois
tipos so estudados em separado, a satisfao
tende a aumentar, com o tempo entre os
profissionais, enquanto, entre os no profissionais,
ela diminui na meia idade, voltando a subir nos
anos seguintes.
Sexo
Poucos temas suscitam mais debates,
preconceitos e opinies sem embasamento do que
a questo sobre poderem ou no as mulheres ter o
mesmo desempenho profissional que os homens. A
evidncia sugere que, primeiramente, o mais
93

razovel admitir que so poucas, se que

existem, as diferenas importantes entre homens e
mulheres que podem afetar seus desempenhos no
trabalho. No existe, por exemplo, nenhuma
diferena consistente nas habilidades de resoluo
de problemas, capacidade de anlise, esprito
competitivo,
motivao,
sociabilidade
ou
capacidade de aprendizagem (Eagly e Carli, 1981).
Estudos psicolgicos mostraram que as
mulheres tendem a aceitar mais facilmente a
autoridade, e que os homens tendem a ser mais
agressivos e ter maiores expectativas de sucesso,
mas essas diferenas so pequenas. Se
considerarmos o aumento macio da participao
feminina no mercado de trabalho e a significativa
mudana dos papis sexuais tradicionais,
melhor partir do pressuposto de que no existem
diferenas dignas de nota entre homens e
mulheres no que se refere produtividade no
trabalho. Da mesma forma, no existe evidncia
indicativa de que o sexo tenha qualquer influncia
na satisfao com o trabalho. Um aspecto que
parece ser diferenciador entre os sexos,
especialmente quando o funcionrio tem filhos
pequenos, a preferncia pelo horrio de trabalho. As mes que trabalham costumam preferir
funes de apenas meio perodo e horrios mais
flexveis, para que possam conciliar suas
responsabilidades familiares.
E o que dizer sobre o absentesmo e a
rotatividade? No caso da rotatividade, a evidncia
controversa (Mangione, 1973). Alguns estudos
revelaram que as mulheres apresentam um ndice
de rotatividade maior; outros no acusaram
94

qualquer
diferena.
As
pesquisas
sobre
absentesmo mostram que as mulheres faltam
mais ao trabalho do que os homens. A explicao
mais lgica para esse resultado que em
determinadas
culturas
coloca-se,
tradicionalmente, as responsabilidades pela
famlia e pelo lar nas mos da mulher. Contudo, o
papel da mulher, como me em primeiro lugar e
profissional em segundo, mudou definitivamente
com essa nova gerao, e grande parcela de
homens vem se interessando cada vez mais pelos
assuntos domsticos e pela criao dos filhos.
Estado Civil
No existem estudos suficientes para
embasar qualquer concluso sobre os efeitos do
estado
civil
sobre
a
produtividade
dos
trabalhadores. Mas, a pesquisa existente indica
que os funcionrios casados faltam menos,
mudam menos de emprego e sentem-se mais
satisfeitos com o trabalho do que seus colegas
solteiros.
O
casamento
aumenta
as
responsabilidades, fazendo com que um emprego
estvel passe a ser algo mais valioso e
importante. A causa real disso, no entanto, no
muito clara. Pode ser tambm que os
trabalhadores mais conscienciosos e satisfeitos
sejam os casados. Um outro aspecto nessa
questo que as pesquisas no consideraram
outras alternativas alm das situaes de casados
e solteiros. O divrcio e a viuvez teriam algum
impacto sobre o desempenho e a satisfao dos
trabalhadores? E os casais que vivem em unio
95

estvel? Essas so questes que precisam de

investigao.
Estabilidade no emprego
Com exceo das diferenas entre sexos,
no existe outro item mais sujeito a preconceitos
e especulaes do que a influncia do tempo de
servio na empresa sobre o desempenho.
Diversas anlises sobre a relao tempo de
servio-produtividade j foram realizadas. Se
definirmos o tempo de servio em termos do
tempo de permanncia em um mesmo emprego,
podemos dizer que as evidncias mais recentes
apontam para uma relao positiva entre esse
tempo e o desempenho. Assim, a estabilidade,
entendida como experincia no trabalho, parece
ser uma boa preditora da produtividade do
funcionrio.
As pesquisas sobre a relao entre a
estabilidade no emprego e o absentesmo
mostram, consistentemente, haver uma relao
inversa entre a antiguidade e o absentesmo. Na
verdade, em termos de constncia de falta e total
de dias no trabalhados, a nica varivel de
explicao mais importante. A estabilidade no
emprego tem mostrado consistentemente uma
relao negativa com a rotatividade, e tem sido
indicada como o melhor previsor desta (Arnold e
Feldman, 1982). Mais ainda, coerentes com a
pesquisa que sugere que o comportamento
passado o melhor previsor do comportamento
futuro, as evidncias indicam que a estabilidade
de um funcionrio em um emprego anterior uma
96

excelente previso de sua rotatividade futura

(Breaugh e Dosset, 1982).
As evidncias tambm demonstram que a
estabilidade e a satisfao com o trabalho esto
positivamente relacionadas (Bedeian, Ferris e
Kacmar, 1992). Na verdade, quando idade
cronolgica e antiguidade no emprego so
tratadas separadamente, esta ltima parece ser
um previsor mais consistente e estvel para a
satisfao com o trabalho.
ADMINISTRAO DAS DIFERENAS INDIVIDUAIS
As organizaes que no conseguem
administrar
com
xito
a
diversidade
inevitavelmente caem em uma dentre duas
armadilhas. Por um lado, podem ter a tendncia
constante de supor que todas as pessoas so
basicamente semelhantes. Essa crena de que o
mundo inteiro "exatamente como eu" foi
chamada de falcia da imagem do espelho;
atraente, porque faz o mundo parecer ser muito
mais fcil de compreender. Se os administradores
de uma empresa, por exemplo, acreditam que
todos partilham de suas habilidades, interesses,
crenas e valores, consideraro uma tarefa fcil
organizar seus funcionrios e incentiv-Ios a
buscar uma meta comum. Entretanto, uma vez
que a imagem do espelho uma falcia, eles logo
descobriro que a multiplicidade de diferenas
entre as pessoas que empregam deixar sua
tarefa muito longe de ser fcil.
As pesquisas sobre como as empresas
obtm
vantagem
competitiva
sustentvel,
97

sistematicamente, identificam a seletividade na

contratao e a nfase no treinamento como duas
caractersticas centrais. Mediante programas de
seleo e colocao, podemos avaliar as pessoas
e os cargos e, em seguida, tentar adequar ambos
de modo a maximizar o ajuste entre as aptides e
as caractersticas do indivduo, e as aptides e as
caractersticas requeridas pelo cargo. Este tipo de
adequao nos permite tirar partido das
diferenas individuais sem mudar a pessoa ou o
cargo. A seleo eficaz particularmente crucial
quando acompanhada de certas estratgias
empresariais.
Um segundo modo de se beneficiar do
conhecimento das diferenas individuais treinar
as pessoas para compensar quaisquer deficincias
relativas ao cargo, verificadas em seu perfil ou
aptides. Para alguns setores existe atualmente
certa escassez de mo de obra, que no se deve
tanto falta de trabalhadores, mas aos nveis de
qualificao dos que se encontram disponveis.
Mesmo em pocas quando o desemprego alto,
muitos empregadores tm dificuldades para
encontrar candidatos com os nveis corretos de
habilidades.
A avaliao das diferenas individuais
crucial para fins de treinamento, j que a inteno
do treinamento transformar a pessoa. Podemos
tambm avaliar diferenas individuais e depois
responder a um descompasso verificado entre a
pessoa e o cargo, por meio da alterao do cargo,
ou reengenharia dos processos de trabalho.
Modificar cargos para acomodar melhor as
habilidades e as caractersticas dos trabalhadores
98

torna-se ainda mais importante dada a cobrana

da sociedade e, s vezes, at de leis que exigem
que os empregadores tenham "acomodaes
razoveis" e esforcem-se em empregar os
deficientes fsicos e mentais. Essas acomodaes
freqentemente significam a eliminao ou
alterao de um requisito de cargo ou a passagem
do requisito para um cargo diferente, de forma
que a falta de uma determinada habilidade no
desqualifique um cargo para um trabalhador
deficiente.

IMPLANTAO DO PROCESSO SELETIVO

Certos diretores dizem freqentemente que
precisamos introduzir um servio de seleo,
pois esses operrios tm causado problemas
enormes administrao. Dizem isso como se a
seleo fosse a essncia saneadora de todos os
males. Na realidade, no sabem mesmo para que
finalidade especfica a seleo servir em sua
empresa. Talvez a introduo de tais servios se
concretize por imitao a empresas congneres
mais adiantadas e que possuem tal servio, mas
para sua realidade especfica no sabem a que
servir a seleo.
Com freqncia ouve-se de responsveis
por administraes a frase: quero que a seleo
escolha os mais capazes destes candidatos.
Esquecem-se eles de que nem sempre os mais
capazes so aqueles que melhor desempenho
tero no trabalho. Nem sempre os mais capazes
sero os que melhor se adaptaro ao trabalho, ao
99

grupo, e isso traz srios problemas uma vez que

um operrio inadaptado perturba o bom
andamento de todo o setor.
A implantao de um processo seletivo deve
ser antecedida por um planejamento consistente
da rea de recursos humanos. E, para isso
necessrio identificar claramente quais so as
necessidades da organizao em termos de
pessoas que iro desempenhar as funes que lhe
caracterizam.
Assim,
antes
de
tratar
especificamente da implantao do processo
seletivo, cabe examinar o que caracteriza este
planejamento.
Planejamento de recursos humanos o
processo pelo qual a administrao certifica-se de
que tem o nmero correto de tipos de pessoas no
lugar certo e na hora certa, que so capazes de
concluir, com eficcia e eficincia, as tarefas que
ajudaro a organizao a alcanar seus objetivos
gerais. O planejamento de recursos humanos,
portanto, traduz os objetivos da organizao na
quantidade e na combinao de trabalhadores
necessrios a alcanar esses objetivos (Robbins,
2001). Este planejamento pode ser condensado
em trs etapas:
Etapas do Planejamento de Recursos
Humanos
Avaliao da situao atual dos recursos humanos
Produzir uma descrio precisa do trabalho realizado
Especificar as habilidades necessrias para a realizao
das tarefas inerentes ao cargo e as atitudes desejveis,
para adaptarem-se as estratgias de desenvolvimento
organizacional
Recrutar um nmero adequado de candidatos
Quadro 14

100

 Selecionar as pessoas mais qualificadas dentre os

candidatos
Avaliao das necessidades futuras de recursos
humanos
Desenvolvimento de um programa para satisfazer
necessidades futuras de recursos humanos.

Avaliao da situao atual dos Recursos

Humanos
A implantao de um sistema de seleo de
pessoas em uma determinada organizao
necessita de estudos preliminares que possam
definir a sua necessidade. Entre estes, se destaca
a descrio do cargo ou anlise de trabalho. Esse
procedimento tem por finalidade especificar os
objetivos e modos de realizar cada uma das
funes.
A
partir
desta
descrio
so
estabelecidos os critrios, operacionalmente
definidos,
vlidos
para
nortear
o
seu
funcionamento. A coleta de informaes, por meio
desta descrio, permite redigir tanto uma
descrio, quanto as especificaes do cargo. A
primeira uma declarao escrita do que, como,
e porque o ocupante do cargo faz o seu trabalho.
Ela retrata o contedo do cargo, o ambiente e as
condies em que exercido. A especificao do
cargo formula o mnimo de qualificaes
aceitveis que o ocupante deve possuir para
desempenh-lo com sucesso e identifica o
conhecimento, aptides e habilidades necessrias
ao seu desempenho eficaz. A partir dessas
descries,
pode-se
extrair
as
exigncias
requeridas e os elementos preditores do
desempenho na funo.
101

Avaliando o futuro
As necessidades futuras de recursos
humanos so determinadas pelos objetivos e estratgias da organizao. A demanda de recursos
humanos resultado da demanda pelos produtos
ou servios e nveis de produtividade da
organizao. Com base em sua estimativa de
receita total, a administrao pode tentar
estabelecer o nmero e a combinao de recursos
humanos necessrios para alcanar essa receita.
Essas informaes so, ento, ajustadas para
refletir ganhos ou perdas de produtividade
baseados em mudanas na tecnologia.
Aps serem avaliadas tanto as capacidades
correntes, como as necessidades futuras, a
administrao tem condies de estimar as
carncias - tanto em nmero, como em tipo e
destacar reas para as quais a organizao ter
de alocar mais pessoal. Pode-se desenvolver um
programa que harmonize essas estimativas com
previses de suprimento futuro de mo-de-obra.
Dessa forma, o planejamento de recursos
humanos no s fornece informaes para
orientar o atendimento de necessidades atuais de
pessoal, mas tambm fornece projees de
futuras necessidades e disponibilidades de
pessoal.
RECRUTAMENTO

102

 primeira vista, tende-se a confundir as

atividades de seleo e recrutamento como sendo
uma s, dado a grande articulao entre elas
existente. Estas atividades se diferenciam tanto
do ponto de vista conceitual quanto no que se
refere aos procedimentos utilizados para sua
execuo. Cabe ressaltar que o recrutamento no
configura propriamente uma atribuio exclusiva
do psiclogo, embora o psiclogo em muito nela
interfira, dada a importncia que assume pra o
xito do processo seletivo.
O principal objetivo do Recrutamento
atrair e/ou disponibilizar para a organizao um
nmero maximizado e otimizado de candidatos,
para que a escolha dos futuros funcionrios possa
ser feita com a maior possibilidade de sucesso.
Atualmente, a tais objetivos principais acrescentase a necessidade de atrair candidatos que
apresentem potencial para lidar com atividades
nem sempre diretamente relacionado ao cargo e a
funo prevista para desempenhar, o que
tambm conhecido como recrutar ou garimpar
talentos.
Especificadas as exigncias mnimas para o
exerccio das funes em uma determinada
organizao, a partir da anlise do trabalho ou da
descrio do cargo, utiliza-se os procedimentos de
recrutamento. Por isso, compreende-se que
recrutamento o processo de localizar, identificar
e atrair candidatos qualificados Um bom
procedimento de recrutamento apresenta as
seguintes
caractersticas:
a)
Opera
continuamente, e no apenas quando surge uma
vaga; b) sistemtico em alcanar todas as
103

fontes de candidatos adequadas; c) Fornece um

fluxo de candidatos qualificados maior que o
necessrio.
Captao de Recursos Humanos: A Funo do
Recrutador
Na medida em que compete atividade de
Recrutamento mediar a relao entre o mercado
de trabalho e o servio de seleo, atribuda ao
Recrutador a estratgica tarefa de pesquisar
fontes, onde se encontram os profissionais,
especialistas ou no, que configuram a fora
motriz da organizao. Quanto maior a aptido
requerida ou quanto mais elevada a posio na
hierarquia da organizao, mais o processo de
recrutamento se expandir at tomar uma busca
regional ou nacional. Quando a taxa de
desemprego alta, mais fcil para a
organizao
atrair
candidatos
qualificados.
Quando o desemprego baixo, normalmente se
precisar de mais fontes de recrutamento para
localizar um grupo de candidatos. Alm disso,
atribui-se tambm a ele a tarefa de viabilizar uma
primeira aproximao entre o que requisitado
pela organizao e o que oferecido pelo
profissional.
Trs
tendncias
de
recrutamento
evidenciaram-se no final dos anos 1980. Primeiro,
as
organizaes
esto
mostrando
mais
criatividade e utilizando mais fontes alternativas,
a fim de aumentar a diversidade dos candidatos.
Algumas organizaes veiculam anncios em
jornais e revistas especializadas, concentram o re104

crutamento em faculdades que tm o perfil do

aluno desejado e pagam pequenas gratificaes a
funcionrios atuais que derem referncias para
um novo contratado. A segunda tendncia o
maior recurso a empresas de funcionrios
temporrios como fonte de novos funcionrios.
Um grupo cada vez maior de organizaes est
utilizando as vagas temporrias como ltimo
"teste de desempenho no cargo" antes de
contratar algum como membro permanente da
organizao. A ltima tendncia o uso da
Internet como dispositivo de recrutamento.
Anunciar uma vaga de emprego na Internet pode
propiciar acesso amplo a candidatos potenciais.
Para ser efetivo, o recrutamento deve atrair
um contingente de pessoas suficientemente
grandes para abastecer adequadamente o
processo de seleo, no qual so avaliados os
conhecimentos, habilidades e atitudes do
candidato, que competem entre si em termos de
qualificao. Esta tarefa concebida como uma
primeira estratgia seletiva, visto que nela, o
empregador traa um perfil desejado e exige um
candidato que preencha tais requisitos. Sua
execuo exige uma srie de procedimentos
especficos que, uma vez cumpridos a contento,
otimizam todos os demais setores que compem
a rea de Recursos Humanos.

105

Quadro 15
Implantao do Recrutamento
Planejar um programa completo de relaes
pblicas externas e internas. Pode incluir, entre
outras, as seguintes atividades: participar de grupos de
recrutamento, visitar outras empresas e instituies
formadoras de pessoal tcnico-especializado.
Realizar estudos sobre as condies de trabalho em
cada poca do ano. Quantificar e qualificar as diversas
fontes dos recursos humanos de que necessita, e os
diversos veculos e materiais disponveis para atingi-las.
Organizar
um
arquivo,
organizado
e
permanentemente atualizado de profissionais;
Cadastrar pessoal interno promovvel e/ou transfervel;
confeccionar
grficos
sobre
o
movimento
de
recrutamento e admisso na organizao, para efeitos de
auto-avaliao das atividades.
Executar o recrutamento. Utilizar-se das fontes
disponveis, com os meios adequados.
Comunicar, atravs de instrumentos atrativos e
consistentes, as oportunidades de emprego para jornais,
quadro interno ou escolas. Redigir a correspondncia
necessria.
Avaliar os resultados Para elevar seu padro de
desempenho em rapidez, qualidade, economia e
durabilidade. Deve ser analisado o tempo decorrido entre
o recebimento da requisio e o preenchimento da vaga,
alm dos custos com pessoal, transporte, divulgao e
materiais utilizados; bem como os ndices de
correspondncia entre as caractersticas dos profissionais
recrutados e do perfil requerido, e se os candidatos
escolhidos foram aprovados no perodo de experincia
e/ou no processo seletivo.
106

Fonte:

Etapas do Recrutamento
O Recrutamento requer um planejamento
prvio e condizente com as condies e a cultura
da organizao e do mercado. Dessa forma um
planejamento sistemtico deve preceder a sua
execuo, seja ele feito rotineiramente ou em
condies excepcionais. O recrutamento envolve
muitas etapas preparatrias, uma vez que este
procura olhar para o que a organizao e o
mercado tm a oferecer.
Quadro
Etapas Preparatrias do Recrutamento
16
Determinao
das
necessidades
de
pessoal.
Levantamento junto s reas dos recursos humanos de
que a organizao necessita (excludas as vagas oriundas
de demisso por justa causa ou a pedido). A previso
encaminhada ao recrutador para que, assim, ele possa
planejar seu trabalho.
Preparao da requisio de pessoal. A partir da
requisio de pessoal, o recrutador deve entrar em
contato com o solicitante para confirmar as informaes
contidas na requisio e esclarecer possveis dvidas. A
existncia de incongruncias entre a descrio e anlise
do cargo com os requisitos exigidos pelo solicitante
indicaro a necessidade de reviso e atualizao daquele
cargo por parte do setor respectivo. de grande utilidade
para determinar as qualificaes do candidato ideal e para
identificar possveis fontes de recrutamento.
Acompanhamento e mapeamento do mercado de
trabalho. Identificar dficit na oferta ou um sbito
aumento na demanda por determinados profissionais; se
os perfis estabelecidos pela organizao esto ou no
atualizados em relao s caractersticas dos profissionais
107

disponveis; se as condies de emprego oferecidas esto

abaixo, na mdia ou acima daquilo oferecido; manter-se
atualizadas as informaes sobre os meios e fontes que
permitem encontrar o profissional mais qualificado e
compatvel com as condies oferecidas.
Execuo do recrutamento. Decidir que fonte(s)
utilizar, com que meios e tipo de apelo. Implementar as
medidas propostas e depois avaliar os resultados
alcanados. Faz-se necessrio programar o nmero de
pessoas que se deve envolver no processo de
recrutamento, nmero de fichas e as acomodaes
necessrias, em funo do volume de respostas as aes
empreendidas na atrao dos profissionais.

Fontes de Recrutamento
As fontes de captao dos recursos
humanos configuram-se nos lugares onde,
potencialmente, o recrutador poder encontrar os
profissionais de que a organizao necessita.
Essas fontes podem ser classificadas como
internas ou externas. Fontes internas referem-se
ao conjunto de pessoas que compem o efetivo
da organizao. Esta , em princpio, a fonte mais
prxima e que melhores dados fornece sobre o
profissional procurado. Por meio dos resultados
obtidos nos diversos tipos de avaliaes s quais
foi submetido o pessoal da organizao, possvel
detectar o desempenho de cada um, dos
potencialmente capazes de ocupar a funo
desejada.
As Fontes Internas podem ser vantajosas
pelo fato de serem menos custosa, dispensando o
trabalho de agncias de emprego, alm de
estimular
os
trabalhadores
ao
maior
comprometimento
organizacional
e
auto108

desenvolvimento, uma vez que podem ser

promovidos (movimentao vertical), transferidos
de funes (movimentao horizontal) ou, ainda,
promovidos com transferncia (movimentao
diagonal). Compete ao recrutador identificar as
vantagens e desvantagens, o que tem a maior
importncia e o que melhor condiz aos interesses
da organizao, no momento do recrutamento.

Quadro 17
Fontes

Programas
de
trainees e/ou de
estagirios

Entre
os
Funcionrios
Atuais
Ex-funcionrios

Fontes Internas
Vantagens e Limitaes
Muitas organizaes, ciosas
da qualidade dos recursos humanos
de que necessita ou podem vir a
necessitar, desenvolvem programas
sistemticos de. Quando apresentam
as habilidades requeridas, bem como
potencial para contriburem em
outras reas da organizao, so
automaticamente aproveitados aps
o final do programa.
Custo baixo; elevao do
moral
dos
funcionrios;
os
candidatos esto familiarizados com
a organizao;
Recontratados conhecem a
organizao; a organizao possui
109

dados histricos sobre o grau de

desempenho prvio da pessoa;

Denominamos
Fontes
Externas
os
contingentes de trabalhadores que no mantm
vnculo com a empresa. No recrutamento externo,
pode-se recorrer a candidatos com ou sem
experincia, havendo vantagem em ambos os
casos. Com relao aos candidatos com
experincia podemos considerar a probabilidade
de maior produtividade e segurana na escolha.
Com relao aos candidatos sem experincia
podemos
considerar
a
possibilidade
de
remuneraes
mais
compatveis
com
as
desejadas pela organizao, como, tambm, a
maior facilidade para incutir mtodos e hbitos de
trabalho neste trabalhador. As fontes de
recrutamento externo podem ser subdivididas
como mostra o Quadro 18.

Ilustrao 1

UM DILEMA TICO?

110

Muitas
vezes

difcil
encontrar
trabalhadores
qualificados, especialmente pessoas experientes. Uma
forma de conseguir essas pessoas recrut-las
agressivamente, tirando-as da fora de trabalho de um
concorrente. No caso do trabalho de vendas, esses
representantes no apenas conhecem o trabalho, mas
tambm trazem consigo alguns clientes. Os concorrentes
opem-se fortemente "pirataria", como chamada essa
prtica. Gastaram muito no treinamento desses
trabalhadores
e
agora
se
beneficiam
de
sua
produtividade. As empresas de recrutamento acreditam
que tirar os vendedores dos concorrentes o mesmo que
tirar clientes. E isso chamado de concorrncia.

Determinados recursos so superiores a

outros? Em outras palavras, certas fontes de
recrutamento produzem candidatos superiores? A
resposta no. Durante muito tempo se
acreditou que os funcionrios com referncia
eram os melhores candidatos porque possuam
conhecimento
mais
preciso
sobre
as
organizaes e seus cargos, e que somente
dariam referncia de outros sobre os quais
tinham razovel confiana de que iriam
desempenhar bem suas funes. A pesquisa mais
recente sugere que os funcionrios com
referncia no so mais produtivos nem mais
estveis do que os recrutados por outras fontes
(Robbins, 2001). Nesse momento, o melhor
conselho que podemos dar, uma vez gerado o
cadastro final de candidatos, : no analise os
candidatos
com
base
nas
fontes
de
recrutamento.

111

Meios de Recrutamento
Uma vez analisadas as principais fontes de
Recrutamento, e decidida a que mais se faz
conveniente diante do pretendido, o recrutador
deve decidir a forma pela qual pretende atingi-la.
Para
isto,
ele
pode
usar
diferentes
procedimentos.
Os anncios embora estes possam ser
veiculados atravs de diversos meios de
comunicao como rdio, televiso, publicaes
especializadas, sites diversos da Internet, os
mais utilizados so os anncios em jornais. Eles
possuem algumas caractersticas prprias que
merecem considerao particular. Em primeiro
lugar, deve ser considerado o tipo de classe que
se pretende atingir. Normalmente os jornais
dirios (ou peridicos) podem ser classificados
em funo da camada da populao onde
conseguem maior difuso. Assim, existem
publicaes que se dirigem predominantemente
classe A, B ou C. Eles so classificados normalmente como anncios abertos ou fechados.
Anuncio aberto aquele que identifica a
organizao.
Anncios
abertos
so
recomendveis quando o nome da organizao
um bom estmulo para a atrao de candidatos,
ou quando ocorre deficit, momentneo ou
permanente, no mercado de trabalho. Neste tipo
de anncio a empresa recrutante no s se
identifica como especifica ao mximo as
exigncias e ofertas com que se prope a
compromissar-se com o pretendente ao cargo.

112

Quadro
Fontes Externas
18
Fontes
Vantagens e Limitaes
Acadmicas:
O recrutamento nestas fontes deve ser
Esto
realizado na poca em que se aproxima
relacionadas
a concluso do curso (ou logo aps o
aos centros
trmino deste). A empresa tem a
formadores de
possibilidade
de
exercitar
tais
recursos
profissionais nas tcnicas aprendidas
humanos:
teoricamente
em
seu
local
de
universidades,
formao, de maneira a adequ-los aos
113

SENAI, SENAC,
SESC, SEBRAE,
Associao de
ex-alunos, CIEE,
Fundao
MUDES, cursos
de graduao,
seqenciais e
de ps-graduao stricto e
lato-sensu,
MBAs.
Profissionais:
Associaes
profissionais,
Sindicatos,
Centros de
emprego.

Intercmbio
entre
organizaes

Outras
organizaes:
Head Hunters

interesses e s caractersticas da
organizao. Outra possibilidade o
aproveitamento durante seminrios,
congressos ou reunies tcnicas como
fonte de recrutamento. Geralmente,
esta
fonte
atinge
nveis
de
especializao
profissionais
mais
elevados. Um dos riscos diz respeito
frmula
de
mant-los aps
sua
profissionalizao, pois so alvos das
demais empresas do ramo.
Localizam-se no prprio seio do
mercado de trabalho. Concentra-se em
locais onde se encontram diversas
empresas do mesmo ramo, havendo,
portanto uma dinmica de pessoal
potencialmente disponvel.
Ocorre com organizaes que no so
concorrentes diretas pelo mesmo
mercado consumidor de produtos.
Recrutadores ou selecionadores tendem
a trocar informaes com os colegas de
outras organizaes, tanto para ajudar
pessoas, como para fortalecer sua base
de dados. No Rio de Janeiro, muito
comum a troca de currculos nos
encontros do CERES Centro de
Estudos
de
Recrutadores
e
Selecionadores.
Utilizadas quando os profissionais
procurados se encontram escassos, ou
seja, quando ocorre um dficit destas
especializaes no mercado de trabalho
ou quando a vaga tem um perfil muito
especfico, para cargos executivos ou
de nvel hierrquico elevado. Este
procedimento

114

Outros pases

Banco de
Currculos

no considerado por muitos como

tico, porque os profissionais j esto
empregados em outras organizaes,
na maioria das vezes destacando-se em
seus cargos.
Apresenta-se
como
soluo
conveniente em pases ou regies de
tecnologia mais avanada, quando
ocorre
dficit
de
trabalhadores
qualificados. Alm de executar as
tarefas que lhe esto a cargo, estes
profissionais contribuem para reciclar
os demais integrantes do setor em
tcnicas mais avanadas.
Muitos sites so depositrios de
currculos
dos
mais
diferentes
profissionais. O recrutador pode, em
segundos, ter sua frente um conjunto
significativo de currculos e informaes
para apreciar o que mais lhe interessa.

Anncio fechado Organizaes bem

conceituadas nem sempre desejam identificar-se,
pois sabem que vo atrair um enorme contingente
de candidatos. Outras vezes a vaga
confidencial, isto , no se quer identificar a
empresa por razes internas a ela (relativas
substituio do ocupante de um determinado
cargo). Estes anncios tm por caracterstica
principal a discriminao apenas do tipo de
profissional de que se necessita. Solicita-se a
remessa de cartas e/ou currculos para posterior
anlise.
O recrutamento por anncio mais
quantitativo do que qualitativo com relao
quele realizado por outros meios. Talvez a
principal desvantagem do anncio de jornal resida
115

no fato de no ser seletivo. necessrio, s

vezes, realizar-se uma triagem superficial para de
incio separar o melhor potencial humano, mas
isto pode ser evitado quando utilizado em
revistas profissionais, pois a seletividade maior.
Dentre os cuidados que se deve ter em conta,
quando da elaborao de um anncio, destacamse:

116

Quadro
19
Aes

Cuidados Especiais na Elaborao do

Anuncio
Procedimentos
Ter um conhecimento completo do cargo
Discriminar
e quais as suas tarefas, para que se
e objetivar o
possam determinar os requisitos do
que se
ocupante
ideal
(competncias
e
deseja e o
habilidades requeridas e desejveis).
que se tem a
Salrios oferecidos, promovibilidade e os
oferecer.
benefcios oferecidos.
Definir a melhor mdia para veicular o
Definir o
anncio. Levar em considerao: ofertas
setor do
de empregos semelhantes, existncia de
mercado a
recursos humanos qualificados para o
ser atingido
requerido no local.
117

Escolher o
veculo de
divulgao

Definir o tipo
de apelo
Definir o
tamanho do
anncio
Definir os
tipos
grficos

Definir o melhor meio de atingir o

objetivo, levando em conta, obviamente,
consideraes de ordem tica, de
rapidez, de eficincia e de custos
operacionais.
Elaborar a mensagem segundo as
caractersticas de pessoal-alvo. Pode ser
simples,
vulgar,
agressiva,
intelectualizada, enfim, de acordo com o
nvel cultural e condio scio-econmica
dos futuros candidatos.
Considerar a quantidade de informaes
a serem transmitidas, bem como da
importncia do cargo.
Usar no mximo quatro tipos: um para a
marca do empregador, outro para o ttulo
do anncio, um terceiro para o texto
geral e, por fim, um para o meio de
contato com a empresa.

Definir a
posio na
pgina e no
veculo
(concorrnci
a com outros
anncios)

Escolher bem a localizao, a pgina, sua

posio dentro desta (se for jornal, o
canto superior direito de maior
visibilidade) e estar atento aos anncios
dos concorrentes.

Definir a
data ou a
poca do
lanamento

Determinar o timing oportuno a

poca do ano e o dia da semana mais
propcio. Geralmen-te, so mais usadas
as quartas-feiras e domingos e evitam-se
vsperas de feriados. Se o alvo so
estudantes deve-se evitar perodos de
frias.

Decidir se
repete o
anncio

Considerar que o reforo de um anncio

pode suprir as falhas do anterior.

Alm dos anncios, principal instrumento,

tambm
so
considerados
meios
de
recrutamento os relacionados no Quadro 20.
118

Quadro 20
Meios

Funcionri
os de
Refernci
a

Agencias
de
Emprego.

Clientes e
Fornecedo
res
Banco de
Currculos

Outros Meios de Recrutamento

Vantagens e Limitaes
Tem por funo indicar pessoas para ocupar
cargos vagos. A vantagem consiste na
familiarizao com a cultura da organizao
e condies para dar referncias acerca do
candidato.
Permite
a
captao
de
profissionais de alguma forma dublados nas
caractersticas do funcionrio de referncia.
Por outro lado permite a formao de
grupos
relativamente
homogneos,
fomentando
os
denominados
clicks
sociomtricos, ou seja, a formao de
pequenos subgrupos de caractersticas
anlogas e que funcionam como setores do
grupo maior de profissionais.
A agncia fornece uma relao de
profissionais
mais
adequados
(prselecionados) postulao do cargo,
conforme o solicitado pela organizao. A
desvantagem diz respeito disperso de
informaes que ocasiona o contato indireto
da organizao com o profissional.
Apresentam a vantagem do conhecimento
especfico da rea e da sua organizao;
contatos anteriores podem proporcionar
observaes perspicazes sobre aptides e
habilidades dos candidatos.
Atualmente, vrios sites informam da
existncia de vagas, assim como colocam
disposio do empregador os currculos
cadastrados. Estes podem ser pesquisados,
acessados e recrutados para posterior
seleo; alm do fato de toda troca de
informao e todo contato candidatoorganizao ser feito via computador. O
recrutamento atravs da Internet possui
suas especificidades, mas, de modo geral,
pode-se dizer que seguem os mesmos
119

cuidados do anncio tradicional.

Avaliao do Recrutamento
Visto como um sistema diretamente interrelacionado, o compsito recrutamento-seleo
tem o papel altamente influente na estruturao
do contingente de recursos humanos de uma
empresa. Concludas as etapas anteriormente
expostas identificao da fonte, escolha do meio
de recrutamento e deflagrao do processo cabe
agora dirigir os candidatos ao processo seletivo.
Aqui emerge a importncia da inter-relao
recrutamento-seleo. Cabe ao recrutamento, j
agora
diretamente,
fazer
uma
primeira
aproximao dos candidatos com a organizao
com vistas pr-seleo, qualquer que seja a
fonte ou meio de recrutamento empregado. Esta
pr-seleo recebe, por vezes, a denominao de
triagem e consiste em rpidas entrevistas nas
quais
so
checados
todos
os
aspectos
profissionais e legais do candidato e se detalham
as condies oferecidas ou analisa-se a
documentao, em caso de recrutamento por
meio de anncio fechado. Uma vez verificadas as
condies dos candidatos, cabe ento o
encaminhamento
dos
profissionais
que
potencialmente
mais
se
adequam
s
caractersticas da empresa, ao processo de
seleo final.
Em decorrncia de seu papel intermedirio
entre o mercado de trabalho e a empresa, o
recrutamento pode ser avaliado sob diferentes
120

ngulos, em partes ou no todo. H de se

considerar na avaliao do recrutamento:
a quantidade de profissionais
que
respondem ao do recrutamento;
a qualidade do material humano posto
disposio do setor de seleo;
o desempenho dos profissionais na
ocupao, esta avaliada j em conjunto com a
seleo.
A quantidade de profissionais recrutados
deve ser relacionada a outros fatores, como a
rapidez, o custo, as fontes e meios utilizados. Um
vasto contingente de pessoal recrutado no
implica em nmero qualitativamente adequado de
profissionais postos disposio do processo
seletivo. Portanto, se a ausncia de resposta
ao do recrutamento indcio da ineficcia do
processo, ao contrrio, o excesso no garante sua
eficincia.
Considerando-se que as fontes, os meios e
nmeros de profissionais recrutados foram
adequados,
a
indicao
de
pessoal
qualitativamente expressivo ao processo de
seleo vai depender, em grande medida, dos
conhecimentos existentes por parte do pessoal
atuante no recrutamento, das ocupaes visadas.
Na suposio do conhecimento destas ocupaes,
o confronto das exigncias destas com a bagagem
profissional dos candidatos permite a emergncia
daqueles
qualitativamente
mais
aptos
a
desempenhar as tarefas da ocupao.
fundamental lembrar que no existe uma
frmula ideal de recrutamento e de seus meios e
fontes a serem utilizadas. Estas iro variar de
121

caso para caso, dependendo de inmeros fatores

como a necessidade da organizao, entre outros.
IMPLANTAO DE PROCEDIMENTOS DE SELEO
CIENTFICA
Em determinadas organizaes, ou em
alguns cargos, a atividade de recrutamento em si
s praticamente esgota o processo de escolha de
um candidato; porm, em outros casos, ser
necessrio um processo mais elaborado de
seleo. A existncia da necessidade, ou no, de
um processo seletivo, em uma determinada
organizao avaliada por meio de um indicador
denominado taxa de base (ou linha de base). A
taxa de base compreendida como a proporo
de funcionrios que foram admitidos por critrios
no relacionados seleo cientfica, como
simples acaso ou simples recrutamento, e que se
mostram como elementos que satisfazem aos
critrios estabelecidos.
O procedimento consiste em fixar um
critrio, submeter os atuais funcionrios medida
deste
(atravs
de
algum
instrumento
psicotcnico) e verificar quantos deles satisfazem
o nvel fixado. Caso essa proporo seja muita
elevada, p.ex. 0,90 ou 0,95, significa que 90 ou
95% das pessoas atualmente empregadas por
processos no cientficos satisfazem o critrio,
no se justificando a introduo de um servio de
seleo. Se esta proporo for muito baixa, apesar
de ter sido realizado um recrutamento bem feito,
a seleo torna-se injustificada. Neste caso,
provavelmente o mercado de trabalho deficiente
122

ou os nveis fixados pelos critrios foram elevados

demais, de forma que existem poucas pessoas
com possibilidade de satisfaz-los. Quando os
valores da taxa de base situam-se em torno de
0,20 a 0, 70, ento se justificam os processos de
seleo cientfica, uma vez que possvel
aumentar substancialmente a porcentagem de
funcionrios que satisfazem aos critrios de
desempenho estabelecidos.
Figura 4 Passos necessrios na introduo de um
Identificar
Caractersticas
Preditoras do
Desempenho

Estabelecer
os Critrios

Atrair o
Maior
Nmero de
Candidatos

Escolher os
Instrumentos
Adequados

Realizar o
Processo
Seletivo

processo seletivo

Uma vez extradas as caractersticas ou

elementos preditores do desempenho, a partir da
Descrio do Cargo, o Planejamento do
recrutamento dever estar atento razo de
seleo (ou coeficiente de seleo), para cada
cargo a ser preenchido. O desejvel que esta
relao seja to baixa quanto possvel, isto , o
maior nmero possvel de candidatos para cada
vaga. Dessa forma, maior a possibilidade de se
encontrar, entre os candidatos, um que supra as
exigncias requeridas. Portanto, compreende-se
por razo de seleo a relao entre o nmero de
vagas e o nmero de candidatos10, ou nmero de
candidatos aprovados e o nmero de candidatos
testados.

123

O passo seguinte consiste em estruturar os

procedimentos seletivos que daro suporte s
predies sobre o desempenho futuro dos
candidatos. Aps, inicia-se o processo no qual
sero utilizados os procedimentos de seleo
correspondentes ao cargo em questo, de modo
que a escolha do candidato seja realizada de
forma racional e acertada. A escolha destes
procedimentos est intimamente ligada escolha
das estratgias de seleo que sero utilizadas,
conforme veremos mais adiante.
Considere, por um momento, que toda
deciso de seleo pode gerar quatro resultados
possveis. Como mostrado no Quadro X, dois
desses resultados seriam decises corretas, mas
dois seriam decises errneas. Uma deciso
correta quando o candidato foi aceito e mais tarde
se verificou bem-sucedido no cargo ou quando o
candidato foi rejeitado e teria desempenhado mal
se fosse contratado.
Ilustrao 2

Conseqncias da Deciso da
Seleo
DECISO DE SELEO

DESEMPENH

BEM-SUCEDIDO

ACEITAO

REJEIO

Deciso
Correta

Erro
Rejeio

de

124

CARGOO POSTERIOR NO

MAL SUCEDIDO

Fonte:
ROBBINS,
Perspectivas.

S.

Erro
de
Aceitao

Administrao:

Deciso
Correta

Mudanas

Os problemas ocorrem quando cometemos

erros ao rejeitar candidatos que mais tarde teriam
desempenhado o cargo com sucesso (erros de
rejeio)
ou
ao
aceitar
aqueles
que
posteriormente desempenham mal (erros de
aceitao). Esses problemas, infelizmente, esto
longe de ser insignificantes. As tcnicas de
seleo que resultam em erros de rejeio podem
deixar a organizao vulnervel a acusaes de
discriminao. Os erros de aceitao, por outro
lado, representam custos muito bvios para a
organizao, entre os quais o custo de
treinamento,
despesas
geradas
ou
lucros
perdidos, devido incompetncia do funcionrio,
e o custo de demisso e de um novo
recrutamento e seleo. A principal motivao de
toda atividade de seleo , portanto, a reduo
da probabilidade de cometer erros de rejeio e
aceitao e, ao mesmo tempo, de aumentar a
probabilidade de tomar decises corretas.

125

O
processo
seletivo
fundamenta-se,
basicamente, em dados e informaes do cargo a
ser preenchido. Suas exigncias partem daquilo
que desejvel, requerido e especificado para a
execuo das tarefas previstas, de modo a
proporcionar maior objetividade e preciso na sua
execuo. O primeiro passo estabelecer
especificaes adequadas para a contratao,
exatamente como se a empresa estivesse
comprando equipamentos ou suprimentos, e no
mo-de-obra.
Para
estabelecer
essas
especificaes, a administrao deve, em primeiro
lugar, saber o que essa tarefa especfica
compreende. Isso exige uma anlise detalhada e
uma descrio objetiva do trabalho. Mais tarde,
essa descrio ter grande valor no treinamento,
remunerao e superviso.
Determinar as qualificaes necessrias
para ocupar o lugar o aspecto mais difcil da
funo de seleo. Como as tarefas diferem
muito, os pesquisadores praticamente deixaram
de tentar encontrar um conjunto de atributos que
explique o sucesso em cada uma delas. Mesmo
dentro de uma determinada empresa, na qual
essa tarefa razoavelmente bem definida, difcil
determinar quais as caractersticas que fazem de
algum um bom trabalhador. Como abordagem,
algumas empresas analisam a histria pessoal de
seus atuais trabalhadores, em um esforo para
determinar os traos comuns aos que tm um
desempenho de sucesso (ou insucesso). Mesmo
quando uma empresa acha que sabe quais os
atributos importantes, impossvel medir em que

126

grau cada uma dessas qualidades deve estar

presente.
Do mesmo modo, no sabemos em que
extenso possuir muito de uma qualidade pode
compensar a falta de outra. A funo principal
deste processo fornecer um prognstico
confivel, em termos de eficincia e desempenho,
sobre o futuro desempenho no cargo e/ou na
organizao, por parte do candidato. Para que
este prognstico seja efetuado, so necessrias
informaes capazes de predizer, com margem de
erro aceitvel, como ser o desempenho e a
eficincia do candidato, quando no exerccio da
funo.
Consequentemente, a seleo se configura
como um processo realista de comparao entre
duas variveis bsicas: os requisitos da funo e o
perfil das caractersticas dos candidatos que se
apresentam. A primeira varivel fornecida pela
anlise do trabalho e a segunda obtida por meio
das tcnicas de seleo. A tarefa de comparao
tipicamente uma funo do rgo de seleo
que, por seu intermdio, recomenda ao rgo
requisitante o(s) candidato(s) aprovado(s) na
seleo. A deciso de escolha, de aceitao ou
rejeio caber ao rgo requisitante ou ao seu
superior imediato.
Para a realizao da tarefa de comparao,
entre os requisitos da funo e o perfil dos
candidatos, o processo seletivo utiliza-se de
instrumentos de medida com capacidade de
predio e de fornecer elementos que permitam
um prognstico a respeito do desempenho na
funo. Na prtica, no temos instrumentos de
127

medida que tenham uma fidedignidade e validade

suficiente
para
predizer,
notadamente,
a
performance numa funo dada, e no temos
funes que correspondam, exatamente, s
capacidades de cada pessoa. Por preditor
compreende-se o fator determinante para se
saber o que avaliar, com a finalidade de alocar um
indivduo em uma determinada funo ou cargo.
A predio seria a deciso de colocar um
indivduo em um trabalho, analisando quais
seriam as informaes das caractersticas
humanas relevantes para o seu desempenho, a
fim de se procurar o candidato que as possuem
(McCormick e Tiffin, 1974). O preditor ento
dever ser uma caracterstica que estabelea
previamente, e o mais exatamente possvel, como
ser o desempenho da pessoa no futuro. O
importante achar o preditor que melhor se
relaciona com aquele cargo e, a partir da,
procurar as tcnicas mais adequadas para
verificar quais os candidatos que tm estas
caractersticas.
Certas funes, postos de trabalho ou
cargos exigem aptides que nem todos os
candidatos possuem em graus satisfatrios. No
caso de precisarmos de um grande nmero de
trabalhadores, no disporemos de suficiente
tempo para fazer um exame aprofundado com
cada sujeito. Inspirado pela Pesquisa Operacional,
que tende a adaptar os meios aos objetivos, o
processo seletivo no tem em mira a eficincia
mxima e, portanto, deve buscar as condies
para otimizar a soluo. Isto corresponde a
realizar o objetivo, considerando os meios
128

possudos, os custos previstos e as limitaes

impostas pelas condies de aplicao.
Em
sntese,
podemos
considerar
os
procedimentos de seleo como fontes de
informao, que permitem fazer uma deciso
mais adequada para um objetivo definido. Os
critrios quanto construo, escolha e
interpretao de um instrumento de seleo
devem levar em conta as caractersticas da
deciso a ser feita com o seu auxlio. Um
instrumento que oferece uma eficincia mxima
para uma deciso pode ser menos eficiente nas
mesmas condies em um outro tipo de deciso.

ESTRATGIAS DE SELEO
As principais alternativas utilizadas so: a)
Seleo de estgio nico: esta faz com que as
decises sejam baseadas nos resultados de um
nico teste ou uma nota composta que abrange
vrios testes usados; e b) Seleo seqencial de
dois estgios: nesta, uma deciso de investigao
mais demorada pode ser tomada quando as
informaes colhidas no primeiro estgio forem
julgadas insuficientes para uma deciso definitiva
de aceitar ou rejeitar um candidato. Cronback e
Gleser (1965) indicam trs tipos de estratgias
utilizadas na seleo seqencial: a) Seleo
129

seqencial: aps o primeiro teste, os candidatos

so divididos em trs grupos: candidatos aceitos,
encaminhados
para
admisso;
candidatos
rejeitados; e candidatos aos quais ser aplicado o
segundo teste. b) Seleo seqencial de prrejeio: alguns candidatos so rejeitados aps o
primeiro teste, e os demais encaminhados para o
segundo.
TTICAS OU MODELOS DE SELEO
Considerando a racionalidade que orienta a
atividade de seleo, bem como a necessidade de
otimizar um grande nmero de elementos a fim
de
maximiz-la,
devemos
estabelecer,
preliminarmente, o modelo e as tticas que
utilizaremos para implementar o processo
seletivo. No se trata apenas de escolher a
pessoa que se ajusta a um cargo ou funo, mas,
antes de tudo, quais as estratgias que
utilizaremos para o conjunto de escolhas que, na
maioria das vezes, teremos de fazer. Estas tticas
so, tambm, denominadas Modelos de Seleo e
podem ser do tipo Classificao, Colocao ou
Seleo (Dunnette, 1973).
A classificao de pessoal e a colocao
profissional procuram a combinao ideal entre
homens e cargos, dentro dos limites ditados pelas
qualificaes e cargos disponveis. Quando s se
dispe de apenas uns poucos cargos e h muitos
indivduos disponveis, as tticas de classificao
de pessoal e a colocao do ensejo a tticas de
seleo pura. Quando existem muitos cargos
(como acontece em muitas firmas industriais,
130

entidades governamentais e foras armadas), os

procedimentos destinados a obter a classificao
e colocao ideal podem ser levados a efeito de
maneira realista.
Utiliza-se o modelo de colocao quando o
tratamento no inclui a categoria de rejeio.
Neste modelo, h um tratamento por pessoa e
uma pessoa por tratamento, ou seja, o candidato
apresentado deve ser admitido sem sofrer
rejeio. E utiliza-se o modelo de classificao
quando h vrios tratamentos por pessoa e vrias
pessoas por tratamento, podendo o candidato ser
aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se
rejeitado, , ento, comparado com os requisitos
exigidos por outros cargos que se pretende
preencher, at eles se esgotarem. Este modelo
baseia-se na hiptese de que as necessidades da
organizao e as dos candidatos devem ser
atingidas ao mximo.
H dois requisitos necessrios para uma
classificao bem-sucedida: 1) a existncia de
instrumentos capazes de proporcionar informaes
diferencialmente
relacionadas
aos
vrios
tratamentos; 2) a existncia de modelos
matemticos que permitam ganho mximo nas
decises, ou simplesmente padres quantitativos
de resultados. O modelo de seleo refere-se a um
tratamento por pessoa e vrias pessoas por
tratamento. Cada candidato comparado com os
requisitos exigidos pelo cargo que se pretende
preencher, podendo ser aprovado ou rejeitado. A
oportunidade de fazer uso de uma ttica de
classificao em contraste com uma forma de
seleo pura , primordialmente, uma funo do
131

tamanho da instituio para qual se toma decises

pessoais e da diversidade dos empregos
disponveis. Uma ttica de seleo pura , por sua
prpria natureza, dispendiosa, porque grande
nmero de candidatos rejeitado simplesmente
sem se considerar a possibilidade de utiliz-los em
outros cargos.
O objetivo mais amplo da tomada de
deciso de pessoal avaliar e estimar, com a
maior preciso possvel, as caractersticas de cada
candidato, colocando-os numa tarefa para a qual
o tipo de comportamento profissional por ele
apresentado apropriado; tanto para a
consecuo de objetivos em longo prazo, quanto
para objetivos especficos do empregador. Quando
se avaliam cuidadosamente os programas de
colocao diferencial, os ganhos (ver Quadro 21),
tanto para cada candidato quanto para a
organizao so muito grandes.
As vantagens de uma ttica diferencial de
colocao so bem ntidas, mas como que se
introduz uma ttica desse tipo? Que espcie de
informao necessria para desenvolv-la?
Como se estabelecem os resultados de eliminao
ideais para os diferentes elementos de previso?
E como avaliamos a eficincia de uma ttica
diferencial de colocao? Antes de considerarmos
as possveis respostas a essas perguntas, vamos
esclarecer mais uma vez o que entendemos por
classificao de pessoal e colocao profissional
diferencial.

132

Quadro 21
Vantagens da Colocao Diferencial
Os candidatos so considerados para vrios
cargos e no para um s. Assim, em vez de serem
rejeitados logo de uma vez, se no tiverem as
qualificaes exigidas para um determinado cargo,
concorrem normalmente a outros, tendo grandes
possibilidades de aprovao em alguns deles.
Economia nos custos de recrutamento, porque
muitos candidatos que, de outra forma, seriam recusados
(quando se emprega uma ttica de seleo pura) so
colocados em outros cargos.
Melhora do desempenho mdio. A organizao
garante para si que o desempenho mdio decorrente da
adaptao homem-emprego ser o melhor possvel.
Ateno tanto aos objetivos individuais quanto
aos institucionais. P.ex. desgosto e sofrimentos
decorrentes de fracasso profissional todos os resultados
ou desempenhos relacionados tanto com os objetivos
individuais, quanto com os institucionais podem ser
pesados subjetivamente de acordo com sua importncia e
incorporados ao modelo de resultados com base no qual
se elaborar a classificao.

A finalidade principal da classificao pura 11

atribuir a cada indivduo uma funo, segundo
cotas estabelecidas de acordo com a necessidade
e instalaes disponveis, de modo que a mdia
dos candidatos bem sucedidos seja a mxima
possvel.
Naturalmente,
a
situao
de
classificao pura rara, mesmo nas foras
armadas. A mais comum provavelmente
caracterizada pelas necessidades dirias da fora
de trabalho de uma empresa industrial de grande
porte. O nmero total de candidatos normalmente
excede o nmero de vagas disponveis, de modo
que quase sempre alguns indivduos so
recusados. A colocao diferencial avalia cada
candidato de acordo com o que ele poderia fazer
133

em cada um dos cargos disponveis, para ento

coloc-o em algum deles ou recus-lo. A
colocao diferencial realmente um caso
especial de classificao, que tambm utiliza uma
categoria rejeio, juntamente com as outras
categorias de deciso estabelecidas pelas cotas
das empresas.
H muitas restries em qualquer deciso
sobre colocao, como p.ex., as preferncias por
cargos mencionados pelos candidatos, as
habilidades especiais, experincia ou exigncias
de instruo (p.ex. diploma de engenharia) e as
estimativas em longo prazo das necessidades de
recursos humanos. Tais restries normalmente
determinam de maneira automtica o grupo
ocupacional
geral

vendas,
escritrio,
engenharia, produo para o qual o candidato
ser considerado. A colocao diferencial e sua
ttica so reservadas para a colocao dos
candidatos em cargos diferentes, dentro desses
agrupamentos mais amplos.
A primeira providncia, ao se usar a ttica
de colocao diferencial, determinar os cargos
ou grupos de tarefas para os quais ela
apropriada. P.ex., todas as candidatas mulheres
que queiram cargos de escritrio devem ser
consideradas como candidatas para qualquer um
dos oito ou dez diferentes grupos de tarefas de
escritrio, que variam de arquivo rotineiro at o
trabalho de recepcionista; de digitao at a
atuao como secretria executiva. Da mesma
forma, todos os candidatos aos diferentes tipos de
tarefas de engenharia devem ser considerados
para os diferentes servios relacionados. Uma vez
134

identificados os grupos de tarefas aos quais se

destinam os candidatos, necessrio montar
equaes que expressem o relacionamento entre
os elementos de previso e os resultados de
desempenho para cada um dos cargos.
Para obter o mximo de xito,
necessrio estimar a utilidade do cargo para se
obter o melhor padro possvel de colocao
profissional diferencial. s vezes, trata-se de
aceitar ou recusar. O problema se apresenta em
como saber para qual gnero de trabalho uma
pessoa deve ser considerada. Se reservarmos o
termo tratamento para cobrir todas as
alternativas, podemos dizer que a deciso
organizacional consiste em atribuir um tratamento
apropriado para cada pessoa.
Na prtica, o modelo mais aplicado pelos
psiclogos a combinao ponderada dos testes.
A mais freqentemente aplicada a ponderao
linear. A nota combinada x obtida em funo
dos dois testes, da maneira seguinte: X = u t.
Esta ponderao feita da maneira a maximizar a
validade. A validade ento o coeficiente de
correlao mltiplo Ry, do conjunto dos testes
(ut) com o critrio y. Um caso clssico, por
exemplo, a admisso de alunos para
aprendizagem profissional. Isto o caso do
problema de colocao.
til, s vezes, considerar separadamente
dois tipos de classificao que so mais fceis de
analisar que o modelo geral. Quando se trata de
aceitar ou recusar, isto , o problema de
seleo, o candidato pode ter uma boa nota num
dos testes e no ser aceito porque no obteve a
135

nota mnima em um outro. Chama-se este modelo

de conjuntivo (figura 5). No caso de o sujeito ter
um desempenho muito fraco em um teste, mas
ser aceito se tiver uma nota suficientemente
elevada em outro teste, denomina-se de modelo
disjuntivo.
Figura 5 Expresso do Modelo Conjuntivo

T1

Aceito
Rejeitad
o

T2

Exame Seqencial
Faz-se distino entre exame nico e
seqencial. No exame nico, a deciso faz-se em
geral sobre a base de uma bateria de testes.
possvel, todavia, estabelecer as decises sobre a
base de aproximaes seqenciais. Aps cada
levantamento de informao, a pessoa
submetida a outros testes, em funo dos
resultados
precedentes,
para
se
obterem
informaes mais precisas. A deciso consiste no
levantamento das informaes sobre um ponto de
vista que determina qual o gnero de
informao que deve ser obtido em seguida.
Condicionantes em Seleo

136

Os problemas de deciso com respeito

classificao, colocao ou seleo so limitados
em geral por dois condicionantes principais:
Nmero de tratamentos por pessoa (nmero de
funes para a pessoa) e nmero de pessoas por
tratamento
(nmero
de
pessoas
para
determinadas funes). A grande maioria das
decises requer um s tratamento por pessoa, ou
seja, o candidato aceito por um tipo de
formao ou para um s tipo de trabalho. Certas
decises requerem, todavia, o tratamento
mltiplo. Isto se apresenta quando esto para se
atribuir postos de trabalho especficos. Um
eletricista de navio pode exercer a funo de
operador
de
radar,
operador
de
rdio,
manuteno eltrica, etc. Quando um candidato
interessa para mais de um tratamento, a deciso
com relao aos diferentes tratamentos no
independente. O problema neste caso
estabelecer o melhor padro de tratamento.
Nas decises organizacionais, o nmero de
pessoas por tratamento pode ser condicionado
por uma cota. Muitas vezes h um nmero
definido de vagas, mas em outras situaes o
nmero de vagas esperado, para um longo
perodo, pode ser determinado de maneira que
admita s as pessoas que tenham potencialidade.
conveniente sumarizar um sistema nestas
caractersticas, transpondo o escore reduzido para
uma cota relativa. Esta cota ir determinar qual
frao de uma vasta populao deve ser colocada
em tratamento.
Quando um nmero de candidatos grande
em relao ao nmero de vagas, toma-se muito
137

mais cuidado em combinar homens e cargos. No

obstante, o nmero de candidatos varia muito
segundo as diferentes espcies de emprego e em
pocas diferentes. A fim de fazer uma seleo e
uma colocao acertadas, um gerente de pessoal
deve ser capaz de avaliar, com preciso, quantos
candidatos ter para os diversos cargos em
questo, quais sero os custos de recrutamento e
outros adicionais. Nem todas as decises
organizacionais esto sujeitas a uma cota. A
colocao educacional, em particular, pode ser
levada a efeito sem se limitar o nmero de
indivduos que iro receber o devido tratamento.
FONTES DE ERROS EM SELEO
Aps decidir-se pela aplicao de alguns
mtodos de seleo, o setor encarregado dever
estar atento a alguns cuidados, que permitam
tornar o processo o mais cientfico possvel.
Existem diferentes mtodos de estimar a preciso
dos procedimentos e as fontes de erro de medio
ou avaliao. Num instrumento de seleo, so
feitas estimativas para se garantir que o resultado
no obra de acaso ou de erro; com ele tenta-se
garantir a preciso na medida de certa qualidade
individual estvel. Os principais fatores que
contribuem para um erro de medio e avaliao
so:

138

Quadro
Fontes de Erros em Seleo
22
Erros devidos amostragem inadequada do
contedo, onde se tomam como amostra aspectos
diferentes do atributo submetido medio;
Erros devidos a tendncias a respostas casuais,
em que h falta de entusiasmo pelo instrumento, m
experincia com o seu tema, ou em que a pessoa nada
sabe sobre o tema tratado e ir inventar as respostas;
Erros devidos a mudanas no ambiente em que se
aplica o instrumento (p.ex. alteraes de som,
temperatura, etc.);
Erros devidos a mudanas nas pessoas que se
submetem ao instrumento, ou oscilaes individuais que
afetam a estabilidade das contagens obtidas na medio
de um mesmo atributo.

Erros devidos a fidedignidade ou confiabilidade do

instrumento
Um dispositivo de seleo deve demonstrar
tambm confiabilidade, ou seja, indicar se o
dispositivo mede constantemente a mesma coisa.
Se um teste confivel, p.ex., a nota de um
indivduo isolado deve permanecer positivamente
estvel no curso do tempo, supondo-se que as
caractersticas que o teste est mensurando
sejam tambm estveis. Nenhum dispositivo de
seleo pode ser eficaz se no for confivel.
Utilizar um dispositivo de seleo no confivel
equivale a voc se pesar todo dia em uma
balana instvel12. Para serem indicadores
eficazes, os instrumentos de seleo devem
possuir um grau aceitvel de consistncia.
139

Para se obter uma informao sobre a

estabilidade relativa ao trao em questo, ou seja,
do atributo individual do candidato que se deseja
verificar, aconselhvel a comparao de
estimativas. Para isso necessrio padronizar o
modo pelo qual o instrumento aplicado e a
condio do candidato (fsica, emocional e
motivacional). A fidedignidade (ou preciso) do
teste seria, ento, a consistncia dos resultados
obtidos pelo mesmo indivduo, quando testado
novamente com o mesmo instrumento, ou com
uma forma equivalente. Em outras palavras,
fidedignidade se refere confiabilidade que se
deposita nos dados, de forma que eles possam ser
reproduzidos em outra situao semelhante, em
que o sujeito, objeto de medida, no tenha se
modificado. Existem vrias formas de medir a
fidedignidade, tais como:
Quadro 23
Mtodos de Avaliao da Fideginidade
Mtodo do teste-reteste. Consiste na aplicao do
teste para os mesmos sujeitos em dois momentos
diferentes, correlacionando os escores posteriormente;
Mtodo da forma alternada. Correlaciona os itens de
um teste com os itens de outro similar, mas
independente;
Mtodo de diviso em duas partes iguais (splithalves). So usadas duas chaves contendo a metade dos
itens, os sujeitos so testados com o teste original ou com
uma parte do teste. Este ser fidedigno se as partes
medirem o mesmo que o original.

Erros devido a validade do instrumento

Outro cuidado relevante diz respeito
validade
dos
instrumentos
utilizados.
Todo
140

dispositivo de seleo - tais como testes ou

entrevistas - deve demonstrar validade, ou seja,
deve haver uma relao comprovada entre o
dispositivo e algum critrio relevante. Essa se refere
ao grau em que o instrumento mede, efetivamente,
o que pretende medir, isto , um instrumento
vlido se ele mede com acerto a caracterstica para
qual foi construdo. No caso da seleo, deve-se
verificar qual o desempenho esperado pelo
indivduo em um cargo, para, ento, definir qual ser
o instrumento mais vlido.
chamado coeficiente de validade (rxy) a
correlao entre a varivel exame (x), obtida
freqentemente pela combinao linear de uma
srie de notas dos testes, e a varivel (y), sendo
que a primeira deve permitir um certo prognstico
com relao segunda. No importa se a validade
negativa ou positiva, o importante que se
aproxime de 1 ou de 1.
Quando se fala em validade, deve-se pensar
em certo nvel de significncia, ou seja, a
probabilidade de errar ao fazer uma afirmao. O
grau de significncia aceita internacionalmente
=0.05. Na seleo se aceita margem de erro mais
alta, ou seja, um maior grau de significncia, pois
no se usa s um instrumento. Quando a validade
no boa, podem ocorrer alguns erros na seleo,
como o falso positivo e o falso negativo.
O falso positivo (superestimao) se refere ao
candidato que consegue bom rendimento nos
instrumentos de previso, mas que no apresenta
desempenho correspondente. E o falso negativo
(subestimao) a recusa de um candidato que
obteve rendimento baixo nos instrumentos de
141

previso e que bem-sucedido no trabalho em outra

empresa. Isto mais difcil de ser verificado na
prtica, pois no se tem conhecimento sobre o
candidato aps sua recusa pelo servio de seleo.
Para avaliar se o instrumento de seleo utilizado
em um determinado procedimento seletivo foi o
correto, necessrio comparar o prognstico em
que foi baseada a escolha do candidato com a
eficincia demonstrada no cargo.
Para elevar de forma substancial a validade de
certos exames e ajudar a compreender melhor as
diferentes condutas das pessoas na mesma
atividade, recorre-se a busca de variveis
moderadoras para ampliar o nmero de elementos
de previso. Denomina-se varivel moderadora
uma varivel Z, que permite a afetao de um
sujeito a uma das subpopulaes associadas a um
exame e a um modo de predio particular. Essas
variveis podem ser simplesmente encontradas nos
currculos do trabalhador, podendo se citar, por
exemplo, a idade, o sexo, o grau de instruo, a
experincia do trabalho, a profisso do pai, etc.
Muitos
estudos
apresentam
validades
diferentes para diferentes subgrupos de indivduos,
pois os diferentes padres de validade so obtidos,
tipicamente, em subgrupos com grau de instruo
variado e/ou nmero diferente de anos de
experincia
profissional.
Uma
vez
que

suficientemente claro que os subgrupos de

indivduos, previsveis diferencialmente, so fceis
de identificar, parece provvel que os elementos da
previso possam ser usados em combinaes para
identificar grupos de pessoas que apresentaro

142

tambm padres divergentes de comportamento

profissional.
O processo de validao dos instrumentos de
seleo, no entanto, oferece algumas dificuldades,
tais como:
Quadro 24 Limitaes dos Processos de Validao
Necessidade de grandes efetivos, pois necessrio se
trabalhar com grandes nmeros para se tirar concluses
aceitveis, j que os coeficientes de correlaes so
particularmente sensveis a flutuaes;
Uso de modo indevido. Muitos pesquisadores parecem
interessados em correlacionar tudo que visvel, em vez de
examinar os dados, estudando a verdadeira natureza das
relaes existentes entre as medidas. Outro problema que o
coeficiente de correlao simplesmente uma estimativa
mista dos diferentes graus de concordncia existentes entre
duas medidas de vrios candidatos. Quando os pesquisadores
realmente examinam seus dados (atravs do diagrama de
disperso ou de um mapa de expectativa), no raro
encontrarem graus diferentes de relacionamento em partes
diferentes do diagrama;
Dificuldade do follow-up: o tempo entre o exame e o
momento em que se podem validar os instrumentos, isto , o
momento em que se pode estabelecer valores do critrio,
muito longo.

No Quadro 25, apresentamos algumas

tticas para a validao de preditores (Dunette,
1973):

143

Quadro 25

Tticas de Validao

Validao Concomitante: Fornece informaes sobre

tipos de comportamento relacionados simultaneamente
com as respostas dos instrumentos. No absolutamente
correto inferir que h qualidades de previso em um
instrumento, quando esse foi submetido, apenas,
validao concomitante, pois isto s nos diz que tipo de
relao existe no momento entre o comportamento do
instrumento e outros observados simultaneamente.
Validao Preditiva: Determina que todos os
candidatos sejam testados e admitidos, sem considerar-se
seu desempenho nos instrumentos. Far-se-ia um registro
cuidadoso do que aconteceu a cada pessoa como se
saiu no treinamento, se foi dispensado ou se obteve xito
para ser promovido, seu estilo de comportamento
profissional, como se dava com os colegas, etc.
Posteriormente, determinam-se as relaes entre o
resultado no instrumento e os padres de comportamento
apresentados. Contudo, a admisso de todos os
candidatos, independentemente de sua capacidade
medida no instrumento, inadequada na maioria das
vezes, por causa dos possveis efeitos prejudiciais para a
organizao.
Validao Experimental: Compara as diferenas entre
as mdias, antes e depois da manipulao experimental
dos grupos de experimentao e controle. Essas
comparaes devem ser expressas em relao ao grau de
variao (desvio padro) existente nos grupos. Essa
abordagem no traz resultados muito compensadores
como meio de se aprender mais a respeito do que um
instrumento mede, porque com amostras grandes,
mesmo as pequenas diferenas podem vir a ser
estatisticamente significativas. Por isso interessa-nos
mais a dimenso das mudanas que ocorrem com a
manipulao
experimental
do
que
simplesmente
diferenas estatsticas entre mdias. Quanto menor a
superposio, tanto maior a confiana a ser atribuda s
interpretaes dadas aos resultados do instrumento.
Validao de Correlao: Calcula as correlaes entre
contagens obtidas no instrumento e aquelas de outros j
144

feitos e pesquisados, sobre os quais se sabe bastante.

Pode-se obter informao til a respeito de um
instrumento por incluso ou excluso; p.ex., a correlao
de um novo instrumento com outra medida de
capacidade
verbal
dar
informao
significativa,
independentemente da magnitude da correlao obtida.
Um coeficiente positivo elevado sugere que o novo
instrumento est, at certo ponto, medindo tambm a
capacidade verbal, e um r prximo de zero indica que a
nova medida provavelmente dela independe.
Anlise de Contedo: Analisa-se cuidadosamente o
contedo dos itens que compem o instrumento, inferindo
quais so os correlatos de comportamento das vrias
respostas. S deve ser utilizada como um ponto de
partida, para auxlio durante um trabalho inicial de
especificao e redao dos itens do instrumento. Deve
ser complementada com informaes de outras tticas de
validao.

PROBLEMAS DA SELEO NOS CASOS

PARTICULARES
Seleo de cargos simples
Pertencem a esta categoria os cargos que
no
necessitam
de
uma
aprendizagem
propriamente dita, seno de alguns exerccios.
So aqueles cargos em que, aps uma explicao
mais ou menos longa, o operrio pode fazer o
trabalho, mas ele o faz lentamente, e adquire
gradativamente uma habilidade suficiente para
chegar ao normal. Trabalhos como os de linha de
montagem e de transcrio de decises jurdicas
costumam ser vistos como aborrecedores e at
estressantes. A motivao das pessoas que
exercem tais funes pode ser facilitada atravs
de um processo cuidadoso de seleo. As pessoas
145

variam muito em relao a sua tolerncia

ambigidade.
Muitos
indivduos
preferem
trabalhos que envolvam o mnimo possvel de
variedade e deciso. Estas pessoas, obviamente,
se adaptam melhor aos trabalhos padronizados do
que aquelas com forte necessidade de autonomia
e crescimento.
Embora a alta remunerao atenue os
problemas
de
contratao
e
diminua
a
rotatividade, ela no leva, necessariamente, a um
aumento da motivao dos trabalhadores.
Algumas tarefas no se prestam a serem
modificadas, para se tornarem mais desafiadoras
e interessantes. H tarefas, por exemplo, que so
muito mais eficientemente realizadas em linhas
de montagem do que em trabalhos de equipe. Isto
deixa poucas opes. Pode-se no ter muito que
fazer, alm de criar um bom clima de trabalho
para tornar tolervel uma situao desagradvel.
Isto pode incluir o oferecimento de um ambiente
fsico limpo e atraente, amplas pausas de
descanso, possibilidade de socializao com os
colegas durante estas pausas e supervisores
capazes de sentir empatia pelos subordinados.
Neste caso, o exame de seleo deve conter
as caractersticas de ensaio profissional, porque
possvel fazer o exame do candidato pelo trabalho
real. Todavia, deve-se evitar que seja muito
especfico, uma vez que se torna importante
tambm observar o nvel de adaptabilidade do
sujeito. A prova deve ter um carter otimizado e
no se afastar muito do trabalho real, para que se
possa ter um instrumento de seleo mais vlido
quanto for possvel. Para que se construa este tipo
146

de situao-teste, necessrio primeiro analisar o

trabalho, a fim de simplific-lo, de maneira a
atribuir-lhe a caracterstica de teste; atentando
sempre objetividade, fidelidade, padronizao,
sem, contudo, alterar sua natureza. A experincia
mostrou que preciso conservar as seguintes
caractersticas da tarefa:
Quadro 26
Caractersticas dos Testes Situacionais
Material: os instrumentos devem ser construdos com
os mesmos materiais utilizados no trabalho real.
Caractersticas temporais e espaciais: preciso
conservar o tempo da operao, o ritmo do trabalho e as
dimenses da matria a manipular.
Significao anloga com o trabalho. Uma certa
significao necessria na construo da tarefa, na
medida do possvel. No se devem fazer executar
movimentos sem objetivos, dos quais no resultem
efetivamente realizaes percebidas como tais pelos
sujeitos.
Relao sinal-resposta: importante que se
conserve a sucesso temporal dos sinais e das respostas
e, em particular, o modo de levantamento das
informaes.

Seleo de funcionrios
Os funcionrios so aqueles que exercem
vrias funes em seus cargos, mas que para isto
necessitam de certa aprendizagem, j que o seu
trabalho exige outras habilidades alm das
manuais. Sendo assim, o princpio anlogo ao
precedente. necessrio classificar os cargos,
isolar as operaes comuns e introduzi-las nos
instrumentos: colecionar algarismos, preencher
formulrios impressos a partir das informaes
diversas, executar clculos segundo os mtodos
147

padronizados, etc. Em outras palavras, deve-se

considerar quais so as diversas atividades
realizadas por estes cargos e observar qual a
caracterstica comum para que se realize cada
uma delas, e ento utilizar o instrumento de modo
a mensurar esta caracterstica comum. Estes so
os instrumentos clssicos que conservam, ao
mximo as caractersticas do trabalho.
Seleo dos aprendizes
Como, no momento da seleo, os
aprendizes no sabem fazer o trabalho proposto, a
utilizao de instrumentos menos especficos e
mais polivalentes seria o mais indicado nes-tes
casos, j que, mesmo tendo no mnimo uma
validade de valor mdio, nestas situaes eles
ainda apresentam uma melhor predio que o
exame de admisso. Para isto, ento, estes
instrumentos devem conter um inventrio das
experincias
anteriores
dos
candidatos,
conhecimentos elementares, habilidade manual,
etc.
Seleo na rea de servios
Servios so mais que o tradicional jogo
industrial, entre pessoas e objetos matrias
primas, mquinas e outros. uma relao entre
pessoas (paciente-mdico, vendedor-comprador).
Alm das habilidades tcnicas requeridas,
necessrio
que
o
funcionrio
seja,
em
determinadas situaes, atraente, transmita
tranqilidade, segurana e administre as relaes
148

entre o cliente e o eventual elemento de

tecnologia envolvido (uso de equipamentos de
entretenimento ou de emergncia nos avies). O
grau necessrio de habilidades interpessoais
variar conforme a intensidade de contato que a
operao exige. No caso de alta intensidade de
troca de informaes, cabe ao funcionrio a
funo de captar o fluxo de informaes que vm
do cliente13. necessrio, portanto, saber ouvir.
Para atividades com menor intensidade de
contato
com
o
cliente,
tornam-se
mais
importantes as habilidades tcnicas. Tambm
relacionada com habilidades interpessoais, a
capacidade de discernimento mais importante
quanto maior a intensidade do contato com o
cliente.
Em operaes de servios de alto contato
com o cliente, como p.ex., operaes na rea de
turismo, vendas, depende-se crucialmente das
pessoas de contato e dos colaboradores. E elas
devem ser recrutadas com base na sua atitude, e
treinar para que desenvolvam habilidades e no o
contrrio. Talvez isso parea bvio, mas no
sempre assim em inmeras empresas. De fato
muito improvvel que se tenha sucesso em mudar
drasticamente a atitude de uma pessoa via
treinamento. P.ex., no se treina, ou ensina uma
pessoa a ter uma atitude de compaixo, de interesse
pelo outro (desejvel em enfermarias de um
hospital) ou para ter senso de humor (desejvel para
pessoal do servio e bordo das companhias areas).
Entretanto, possvel trein-las para ter
habilidades tcnicas no trato com doentes e
idosos (p.ex., aplicar injeo) e pode-se treinar
149

tecnicamente uma pessoa para servir refeies a

bordo ou sobre procedimentos de segurana em
vo. Muitos processos seletivos enfatizam as
habilidades analticas dos potenciais funcionrios,
suas habilidades numricas, seu conhecimento
tcnico, mas negligenciam exatamente o que
pode fazer a diferena em determinadas
situaes: a atitude.

Quadro 27

Habilidades Necessrias no Contato

com o Cliente

Comunicao
O funcionrio de operaes de servio dever ter
habilidades de comunicao, pois uma correta formao
de expectativas e percepes do cliente depende de
adequada comunicao. No se trata apenas de ter
habilidades para transmitir bem a informao, mas
tambm de ter habilidades para capturar o fluxo de
informaes emanado pelo cliente, e isso inclui a
comunicao no verbal - linguagem corporal, p.ex. Uma
pausa, ou silncio, se bem lidos, podem dizer mais que
muitas palavras.
Habilidade de Vendas
Funcionrios de contato normalmente necessitam ter
habilidades para vendas, pois, alm de produzir e
entregar o servio, tambm tem a seu cargo atividades
vinculadas funo de executar vendas. Um garom,
alm de servir a refeio, procura vender servios e
produtos adicionais. Numa loja de fast-food, alm de
montar o pedido do cliente, o caixa sistematicamente
pergunta se o cliente no gostaria de uma sobremesa.
Aparncia
O funcionrio deve desenvolver sensibilidade para que
150

tipo de aparncia requerida pelo cliente. Por ser parte

mais tangvel e, portanto, objetivvel do processo de
prestao de servio, o cliente usar a aparncia do
funcionrio de contato como um dos elementos para
julgar sua percepo sobre o servio prestado e, por
conseguinte, para julgar seu nvel de satisfao. As Linhas
Areas Gol adotam camisetas como uniforme para seus
funcionrios
de
bordo,
talvez
para
transmitir
informalidade; empresas de consultoria estratgica, por
outro lado, em geral, tm cdigos de vestimenta que
incluem tradicionais ternos escuros, que transmitem o
oposto da informalidade.
Empowerment
medida que as atividades de alto contato tornam-se
menos repetitivas, maiores graus de autonomia em geral
so demandados dos funcionrios de linha de frente.
Pensemos p.ex., num prestador de servio pouco
repetitivo, como um mdico especializado. Ele certamente
tem de ter alto grau de autonomia. Na verdade, mesmo
para atividades repetitivas, necessrio que os
funcionrios tenham pelo menos algum grau de
autonomia para agir em situaes de exceo, quando se
cria, p.ex., uma situao de cliente insatisfeito
que necessite ser recuperado. Empowerment significa
para atividades repetitivas que o funcionrio tem
autonomia, sempre dentro de determinados limites, para
decidir agir de forma diferente que os scripts
recomendam. Evidentemente, o grau de autonomia e
empowerment sero dependentes da natureza do servio
prestado.

Seleo dos gerentes da equipe de vendas e

servios
Administrar a funo de venda pessoal implica
em aplicar o processo de gerncia em trs estgios
(planejamento, implantao e avaliao) a uma
fora de vendas e s suas atividades. Os executivos
151

de vendas estabelecem os objetivos e planejam as

atividades. Isso envolve prever vendas, preparar
oramentos, estabelecer territrios e definir colas.
Ento, a fora de vendas deve ser organizada,
montada e operada para implantar os planos
estratgicos e para alcanar os objetivos
estabelecidos. O estgio final envolve avaliar o
desempenho individual dos vendedores, bem como
das vendas como um todo.
Um gerenciamento de vendas eficiente
inicia-se com um gerente bem qualificado. No
fcil encontrar a pessoa certa para essa posio.
Em muitas organizaes, a prtica comum, quando
o cargo est vago, recompensar o vendedor mais
produtivo com essa promoo. A pressuposio a
de que, como gerente, um vendedor eficiente ser
capaz de compartilhar o conhecimento necessrio
para que os outros, igualmente, tenham sucesso.
Entretanto, as qualidades que levam a uma
administrao de vendas eficiente so, com
freqncia, diametralmente opostas aos atributos
de um vendedor bem-sucedido. Provavelmente, a
maior diferena nessas duas posies que o
pessoal de vendas tende a ser automotivado e
autoconfiante. Freqentemente, trabalham de
modo independente, recebendo todos os crditos
ou culpa por seu sucesso ou fracasso. Ao contrrio,
os gerentes de vendas devem trabalhar com os
outros e depender deles, e devem estar preparados
para dar seu reconhecimento, em lugar de receblo. Aqui est o dilema. raro que algum possa ser
um gerente de vendas bem-sucedido sem ter
prvia experincia como vendedor. Para ser
eficiente, um gerente de vendas deve compreender
152

os clientes, valorizar o trabalho do vendedor e ser

respeitado pela fora de vendas. Esses atributos s
podem ser adquiridos aps passar algum tempo
como vendedor. A soluo pode estar em no usar
a posio de gerente de vendas como recompensa
por um bom desempenho. Em vez disso, o critrio
deveria ser um bom desempenho de vendas
associado
aos
atributos
necessrios
ao
gerenciamento.
Seleo dos vendedores e representantes
Estes empregos no exigem, em geral, uma
formao anterior, por isto aplica-se a estes
cargos, freqentemente, a discusso de grupo,
testes de situao, inventrios, biografias etc. J a
validade dos testes de personalidade no foi
demonstrada at agora para as situaes de
venda. Na hora de selecionar estes vendedores
existem vrias tcnicas. comum que se use uma
combinao de avaliaes, ou seja, triangulao
para que se tenha maior segurana nos dados
obtidos.
Assim,
cruzam-se
dados
comportamentais, obtidos atravs da observao,
dados subjetivos, que so relatrios pessoais e
testes projetivos.
Atualmente, as empresas precisam de um
relacionamento diferente entre vendedor e
cliente. O vendedor deve ser voltado ao longo
prazo, em tempo e espao, e deve ter a cabea
mais aberta em termos de causas e efeitos e de
relacionamento holsticos. (Maslow, 2000). O
fracasso em demonstrar as emoes esperadas
pelos clientes pode ser prejudicial para a empresa
153

e resultar em reclamaes. Consumidores no

gostam
de
vendedores
mal
humorados,
indiferentes aos seus problemas ou que tenham
m vontade no atendimento. Por isso a
necessidade de um treinamento adequado, de
acordo com o que os clientes esperam como
reao a determinadas situaes.
Para os consumidores, o pessoal de
atendimento pode ser visto como evidncia fsica
da experincia com o servio, portanto acabam
desempenhando um papel trplice: especialista
operacional, profissional de marketing e parte do
prprio produto; representam a prpria empresa, ao
mesmo tempo em que oferecem o produto.
Consequentemente,
funcionrios
que
lidam
diretamente com a clientela devem possuir,
preferencialmente,
algumas
caractersticas
especficas:
habilidades
interpessoais,
boa
aparncia e apresentao pessoal, conhecimento
do produto e da operao, capacidade de venda e
habilidades na co-produo (trabalho junto ao
cliente para criar o servio desejado). O vendedor
deve conhecer bem seu produto, deve ser um
homem conhecedor do estado do mercado; das
necessidades dos clientes; do negcio como um
todo; de todo o setor em que atua. Fatos,
sinceridade, honestidade, verdade, eficincia
estes devem ser seus motes. (Maslow, 2000)

154

Ilustrao
3

A hora do vale tudo

155

"Estava frente a frente com um alto executivo de uma

grande consultoria. J era a minha segunda entrevista
naquela empresa. Mesmo assim a situao era tensa. Todo
seguro de si, o executivo pegou meu currculo e comeou a
analis-lo. Aps alguns segundos, olhou para mim e disse:
'Vejo aqui que voc recebeu um prmio na rea de
negociao'. Concordei e expliquei que havia recebido o
prmio durante um seminrio sobre o assunto. O executivo
disse: Um bom negociador sabe comprar, sabe vender,
certo? Novamente, concordei com ele. Vale lembrar que
estava concorrendo a uma vaga numa posio que exigia
forte capacidade de negociao. Rapidamente, o diretor
pegou uma caneta que estava sua frente e pediu que eu
vendesse o objeto para ele. Surpreso com a proposta,
verifiquei se ele queria mesmo que eu vendesse a caneta.
Acredito que ele achou a pergunta muito fcil. Resolveu,
ento, mudar de idia. 'No, deixe a caneta para l', disse
o diretor. Nesse momento que ele disparou a bomba em
minha direo: 'Supondo que eu seja um tetraplgico,
venda-me agora uma raquete de tnis'. Tomei um susto. O
qu? Como que eu ia vender uma raquete de tnis para
um tetraplgico? Eu tinha de achar uma sada. Respirei
fundo. E comecei, ento, a desenvolver um raciocnio.
Perguntei ao executivo se poderia fazer algumas perguntas
ao tetraplgico (interpretado por ele). Perguntei se ele era
atleta. Ele disse que isso no importava. Perguntei qual era
sua situao financeira. Respondeu que era bem de vida.
Procurei saber se ele dava valor ao esporte. Afirmou que
sim. Depois dessa checagem, fiz a minha proposta. Disse
que pertencia a uma instituio de caridade e que gostaria
de contar com a colaborao dele. Afinal, ele tinha certa
estabilidade financeira. Pedi, ento, que doasse 20
raquetes de tnis para a entidade. E ele concordou na hora
em fazer a doao. Resultado? No vendi apenas uma
raquete para o diretor, mas um pacote de 20. Fui chamado
para trabalhar na empresa. Mas acabei optando por uma
oportunidade de trabalho em outra companhia. Sei que em
muitos casos os entrevistadores so extremamente
agressivos na hora de testar o raciocnio e a criatividade
dos candidatos. Mas, nesse caso, acredito que a
simulao foi bem interessante.
156

Fonte:

Seleo dos quadros

denominado
quadro
organizacional
aquelas
pessoas
que
ocupam
funes
particularmente importantes para a continuidade
da organizao. Esta escolha muito difcil, j que
naturalmente se deseja escolher os quadros sobre
a base de habilidades mentais - digamos de
inteligncia -, levando em conta particularmente a
sua personalidade. Desta forma, a utilizao de
testes clssicos de inteligncia se faz muito
presente, j que estes mostram que sua validade
muito vivel, normalmente entre .60 e .90.
J que os quadros tm personalidades muito
diferentes e desempenham suas tarefas com
mtodos e estilos muito diversificados, as provas
clssicas de personalidade tornam-se pouco
vlidas, pois difcil isolar quais os elementos
obtidos nos testes que so importantes para
aquela vaga. Alm disto, as variveis identificadas
a partir destes testes no so necessariamente
variveis pertinentes, sendo inapropriadas para
atingir o objeto da seleo dos quadros. Por causa
disto, se prope substituir as provas clssicas de
personalidade
por
testes
especialmente
concebidos para a seleo de quadros, colocando
as respostas ou a forma do questionrio em um
item
correspondente
s
modalidades
do
comportamento, da atitude ou da opinio em uma
situao particularmente enunciada.
As
organizaes
exigem,
atualmente,
habilidades gerenciais mais sofisticadas, o que
157

inclui sensibilidade internacional, fluncia cultural,

conhecimentos tecnolgicos, tino empresarial e
liderana. Por isso, as empresas se preocupam em
manter uma boa reputao na formao de seus
funcionrios, pois talento atrai talento, ou seja,
executivos de talento procuram empresas que
formam e mantm seus funcionrios (Crainer e
Dearlove, 2000).

158

MINHAS PRTICAS EM RH
Quadro 28
Coloque S de sim ou N de no se voc realiza o que
est escrito em cada sentena.
1.( ) Executo uma auto-avaliao minuciosa.
2.( ) Solicito feedback sobre as minhas habilidades e
capacidades a pessoas diferentes de minha confiana.
3.( ) Ofereo-me voluntariamente para qualquer
comisso que seja do meu interesse.
4.( ) Assisto a todos os cursos de treinamento que a
empresa solicita.
5.( ) Busco atividades de treinamento externas nas
minhas horas livres.
6.( ) Mantenho-me atualizado sobre o meu ramo de
atividades lendo publicaes especializadas.
7.( ) Entendo como eu agrego valor aos produtos ou
servios oferecidos pela minha empresa e registro isto.
8.( ) Tenho um arquivo pessoal completo.
9.( ) Converso uma vez por ano com meu chefe ou
gerente acerca da minha carreira.
10.( ) Criei um roteiro de marketing pessoal que aplico
em muitas oportunidades.
11.( ) Mantenho-me atento a todas as chances de
enriquecer meu trabalho.
12.( ) Consulto o sistema de divulgao de cargos em
aberto na empresa e uso-o quando for adequado.
13.( ) Estabeleo novos contatos e arranjo tempo para
manter os antigos.
159

14.( ) Certifico-me de que minha imagem pessoal

corresponde quela que eu quero manter.
15.( ) Aparento sempre ser uma pessoa confiante (olho
as pessoas nos olhos, sorrio educadamente, aperto as
mos com firmeza, revelo descontrao e mostro-me
determinado).
16.( ) Venci meus receios de falar em pblico.
17.( ) Aproveito sistematicamente todas as
oportunidades que surgem no meu dia-a-dia.
18.( ) Tenho certeza de que minhas exigencias salariais
sao justas.
19.( ) Sou filiado a organizaes de profissionais da
minha rea e assisto s reunies promovidas.
20.( ) Estou preparado para um movimento lateral ou
ascendente dentro da empresa.
Fonte:

QUESTES TICAS E LEGAIS

Na implantao e implementao de
processos seletivos, temos de considerar a
existncia de uma srie de preconceitos presentes
na sociedade e, por extenso, tambm entre os
psiclogos, que contribuem para o processo de
discriminao na admisso de trabalhadores.
Caractersticas individuais como sexo, religio,
preferncias sexuais, idade, nacionalidade, raa,
mas tambm nvel de inteligncia, tipo de
personalidade, entre outros, que no deixam de
estar presentes nas ponderaes que os
psiclogos fazem nos momentos de deciso sobre
aquele que melhor se adapta funo, sem que
tenha havido uma efetiva preocupao com a
validao dos seus instrumentos de seleo. A
legislao
americana,
p.ex.,
probe
a
administrao de usar a nota obtida em um teste
como dispositivo de seleo, a menos que haja
160

evidncia clara de que, uma vez no cargo,

indivduos com notas altas nesse teste superem o
desempenho de indivduos com notas baixas. A
anlise da caligrafia, utilizada por algumas
empresas no Brasil, no um instrumento vlido
nos EUA, pois seus resultados no apresentam
correlao com os critrios de desempenho no
cargo.
No
Brasil,
esta
discusso
e
esta
regulamentao j comearam, embora ainda de
modo tmido, pelo menos por parte dos
psiclogos. Tendo em vista a importncia da
avaliao de testes psicolgicos
para
a
comunidade e a necessidade de garantir
qualidade tcnica e tica populao usuria dos
servios de avaliao psicolgica 14, o Conselho
Federal de Psicologia CFP -, por meio da
RESOLUO CFP N. 002/2003, definiu e
regulamentou o uso, a elaborao e a
comercializao desses instrumentos. Para isso
elaborou o Sistema de Avaliao dos Testes
Psicolgicos

SATEPSI
(ver
http://www.pol.org.br/satepsi/),
reunindo
as
principais informaes referentes ao assunto. De
acordo com esta regulamentao, as condies de
uso dos instrumentos devem ser consideradas
apenas para os contextos e propsitos para os
quais os estudos empricos indicaram resultados
favorveis. A escolha do teste mais adequado a
cada propsito ser de responsabilidade do
psiclogo que utilizar o instrumento. Ser
considerada falta tica a utilizao de testes
psicolgicos que no constam na relao de

161

testes aprovados pelo CFP, salvo os casos de

pesquisa.
Alm da necessidade de validao dos
critrios preditores do desempenho, assume
importncia na atualidade exigncias legais e
polticas, para o que o psiclogo deve estar
atento, a fim de no comprometer seu papel
social. o caso, p.ex., da obrigatoriedade de as
organizaes brasileiras contarem, no seu efetivo,
com um percentual mnimo de pessoas com
necessidades especiais, raa, sexo, entre outros.

INSTRUMENTOS DE SELEO:
Denominam-se instrumentos seletivos os
recursos tcnicos empregados na verificao dos
conhecimentos, do grau de cultura, dos ndices de
inteligncia, das habilidades, das aptides, da
personalidade, da sade e das condies fsicas
dos candidatos. O emprego desses instrumentos
depende, essencialmente, do tipo de seleo.
Assim, considerando-se que existem vrias
tcnicas empregadas num processo seletivo,
deve-se estar atento aos diversos papis que os
indivduos desempenham, ou podem vir a
desempenhar, em uma organizao. Para que
este processo acontea da forma mais satisfatria
possvel, necessrio que saibamos que cada um
destes
papis
possui
suas
caractersticas
particulares, e o encarregado pela seleo deve
procurar analis-las para, ento, orientar sua
estratgia e a escolha dos instrumentos que sero
utilizados na seleo, em funo dos diferentes
cargos.
162

Uma vez que se deve pensar em cada papel

organizacional de forma individualizada, ver-se-
agora as diversas formas de avaliar qual
candidato mais adequado ao trabalho em
questo. Nestas formas se incluem entrevistas,
referncias,
questionrios,
provas
de
conhecimento
ou
de
capacidade,
testes
psicomtricos, testes de personalidade, testes de
inteligncia, testes de aptido, tcnicas de
simulao,
exames
mdicos,
antecedentes
pessoais, entre outros. Seja como for, cabe
sublinhar a necessidade de que as tcnicas
escolhidas devero representar um bom preditor
para um bom desempenho no cargo.
Referncias. So usadas, normalmente, na
seleo de pessoas para cargos elevados.
Contudo, existe um ceticismo em relao ao seu
uso de modo isolado.
Reconhece-se a
necessidade de observar o candidato em
situaes relevantes, onde ele possa fazer uma
avaliao do que relevante, dar suas opinies
francas
e
receber
as
interpretaes
correspondentes.
Ficha do Candidato. Quase todas as
organizaes exigem que os candidatos preencham uma ficha, que pode ser apenas um
formulrio no qual o candidato fornece seu nome,
endereo e nmero de telefone, at um perfil
abrangente da histria pessoal, detalhando a
formao educacional do candidato, experincia
profissional, habilidades e realizaes. Dados
biogrficos fixos e relevantes que podem ser
verificados tm demonstrado ser medidas vlidas
de desempenho para alguns cargos. Alm disso,
163

quando os itens do formulrio de inscrio do

candidato so devidamente ponderados para
refletir adequao ao cargo, o dispositivo tem
demonstrado ser um indicador vlido para grupos
diversos
como
vendedores,
engenheiros,
operrios,
gerentes
regionais,
funcionrios
administrativos
e
tcnicos.
Entretanto,
normalmente, apenas uns dois itens no formulrio
evidenciam ser indicadores vlidos e, mesmo
assim, apenas para um cargo especfico. O uso de
formulrios ponderados para fins de seleo
complicado e dispendioso, porque os pesos
precisam ser validados para cada cargo especfico
e devem ser constantemente revistos e
atualizados para refletir mudanas nos pesos no
curso do tempo.
Inventrio
Biogrfico.
O
inventrio
biogrfico tambm um questionrio. Mas ele
contm concretas questes sobre o passado do
sujeito. A simulao um pouco mais difcil
porque estas informaes so, na maior parte,
verificveis, e o sujeito no pode saber se o
examinador no vai pedir que prove o que ele
afirmou. Estes questionrios deram em geral
bastante boa validade, mas eles so preditores,
sobretudo para a satisfao e a estabilidade na
profisso.
Jogos e Vivncias. Podem ser individuais
ou em grupo; normalmente so divertidos ou
oferecem prazer; invariavelmente so muito
benficos - tanto para o processo de seleo em si
como para o candidato, pois durante sua
realizao,
alm
de
fornecer
informaes
importantes sobre caractersticas, habilidades e
164

conhecimentos para seus avaliadores, tambm

passar por experincias de convivncia e de
autoconhecimento riqussimas para o seu
desenvolvimento e aperfeioamento pessoal e
profissional. Os jogos consistem em simulaes
estratgicas que mantm semelhanas com o
cotidiano de trabalho. Em outras palavras, o jogo
ir reproduz de forma simulada as situaes do
dia a dia. Os participantes so convidados a tomar
decises e resolver problemas lanando mo dos
recursos tcnicos e das informaes reais que
possuem; e, conseqentemente, as dificuldades e
as habilidades das pessoas so experimentadas.
Dessa forma, os jogos podem revelar com alto
grau de clareza o comportamento de uma pessoa
em um grupo e como se definem suas relaes
sociais e grupais. Alm disso, a situao
dramatizada
de
algum
acontecimento
geralmente relacionado ao futuro papel que a
pessoa desempenhar na empresa fornece uma
expectativa mais realista acerca de seu
comportamento no futuro cargo; e, inclusive, o
prprio candidato pode verificar sua adequao
ou no ao cargo pretendido atravs de uma
simulao de situaes possveis de serem
vivenciadas em seu futuro trabalho.
Exerccios de Grupo ou Dinmicas de
Grupo. Por meio desses procedimentos possvel
realizar avaliaes dos fatores emocionais,
comportamentais, motivacionais, assim como
tendncias
e
capacitaes

liderana,
identificaes de aspectos diferenciais negativos,
como excesso de inibio, egosmo, preguia,
falta de iniciativa, etc. (Erthal, 1993). Estes
165

instrumentos so conduzidos em sesses de 3 a 4

horas, mas pode durar o dia inteiro, com
intervalos apropriados. Nestas sesses, os
candidatos realizam atividades em grupo, de 8 a
12 pessoas, as que quase sempre trabalham
sobre um tema especfico, de preferncia
relacionado com a realidade do dia-a-dia do cargo
em questo. O objetivo conhecer os aspectos
comportamentais, como flexibilidade e motivao.
As armadilhas das dinmicas de
grupo
Rodrigo B., 30 anos, gerente de novos negcios da
DPaschoal, com MBA pela Universidade da Carolina do
Norte, j enfrentou uma dessas sesses para uma vaga
numa empresa do setor metalrgico. "A recrutadora
colocou vrias peas no cho (copinho de iogurte, peas
do jogo Lego) e pediu para que escrevssemos algo sobre
aquilo", conta. "Como estava bem prximo dos objetos,
olhei as peas e fiz o texto." Benatti conta que, quando
soube da sua reprovao, foi pedir uma explicao
recrutadora. "Ela me disse que no fui aprovado porque
no levantei da cadeira para ver as peas, e isso
significava que eu era aptico." Revoltado com a falta de
respeito e de bom senso de muitas dinmicas de grupo, o
recm-formado em engenharia pela Unicamp Alexandre
de Medeiros, 25 anos, criou o site Odeio Dinmica
(www.geocities.com/odeiodinamica). O objetivo do site
levantar discusses sobre o assunto. Mas o fato que,
se bem aplicada, a dinmica pode funcionar, sim. "Nosso
objetivo verificar se o candidato tem o perfil procurado
pela empresa", afirma Sofia, da Companhia de Talentos.
claro que muitos jovens acabam se rebelando porque so
reprovados. De qualquer forma, trata-se de um assunto
polmico e que exige reavaliao. Afinal, se diretores e
gerentes experientes se recusam a participar das
dinmicas, por que os jovens tm de passar por isso?
Ilustrao 4

FONTE: REVISTA VOC S.A., ABRIL DE 2001.

166

Participam os selecionadores e, sempre que

conveniente, os requisitantes (futuros chefes),
pessoas especialmente convidadas, parceiros de
mesmo nvel dos requisitantes ou da posio em
disputa dentro da empresa, futuros subordinados
(eventualmente),
todos
agindo
como
espectadores e observadores passivos; e os
candidatos, atores ativos no processo.
No seu transcorrer muito importante a
observao dos candidatos em seus mnimos
detalhes, inclusive nas pausas para descanso ou
nos intervalos para almoo e caf, especial-mente
com relao a: eventuais atrasos, grau de
participao,
vibrao,
demonstrao
de
interesse, lealdade, solidariedade, solicitude com
os outros candidatos; no entrar em po-lmica
contraproducente com colegas e observadores.
Espera-se naturalidade e que o candi-dato no
jogue, deliberadamente, para ou com a platia de
observadores. Normalmente, os recursos ou
instrumentos de avaliao so conduzidos por
psiclogos. Em outras ocasies, os demais
profissionais que atuam em seleo podem
tambm ser utilizados, em geral em trabalhos
cuja qualificao tcnica e legal no seja exigida.
Provas de Conhecimentos Gerais. Tm
por objetivo verificar o grau de cultura necessrio
ao desempenho do cargo. Esta prova pode ser
escrita ou oral, e pode incluir questes de
portugus, idiomas estrangeiros, matemtica,
fsica, qumica, economia, etc., em nvel que varia
de acordo com o cargo que se quer preencher.

167

Provas de Conhecimentos Especficos.

Tambm se denominam provas situacionais.
Prope-se a avaliar o grau de conhecimento,
capacidade e experincia no cargo em questao.
Destinam-se verificao dos conhecimentos
tericos correlatos ao cargo ou profisso.
Geralmente so elaboradas com a colaborao de
especialistas no ramo da atividade e so
essencialmente importantes na seleo de
pessoal tcnico.
Prova de Capacidade Profissional.
Objetiva avaliar a capacidade do candidato em
executar as operaes prprias da profisso,
podendo ser escrita, oral, grfica e executiva.
Provas de Ttulos ou de Trabalhos
Realizados. So utilizadas na seleo de
candidatos a cargos especializados, para os quais
muitas vezes se torna imprescindvel conhecer
algo sobre a experincia anterior do candidato, as
suas potencialidades.
Ilustrao 5 Exemplo de Avaliao do Currculo
1. H facilidade de identificar o candidato e de como
entrar em contato com ele.
( ) sim ( ) no
2. Os objetivos e rea pretendida esto claros e em
destaque.
( ) sim ( ) no
3. As experincias e realizaes esto bem descritas e so
atraentes.
( ) sim ( ) no
4. A formao e participao em cursos extracurriculares
esto descritas das mais recentes para as mais antigas.
Os cursos so consistentes entre si e apropriados ao
cargo / rea pretendida.
( ) sim ( ) no
168

5. O lay-out do currculo agradvel no usa diversos

tipos de letra, negrito/sublinhado em excesso e os tpicos
esto
bem
distribudos
e
so
adequadamente
identificados.
( ) sim ( ) no
6. Voc chamaria este candidato para uma entrevista na
rea de marketing
( ) sim ( ) no
7. O que mais chamou a ateno, positivamente, no
currculo foi:
8. As sugestes para melhoria so:
9. Outras observaes:
Fonte:

Teste. Os no padronizados so aqueles

construdos pelo examinador e no obedecem a
regras especficas na sua construo. Os
padronizados so aqueles construdos por
especialistas e utilizam dados previamente
experimentados
em
grupos
normativos,
obedecendo, pois, s regras na aplicao,
correo e interpretao. Os testes podem ser
grupais (onde a aplicao feita a vrios
candidatos ao mesmo tempo) ou individuais (onde
a aplicao feita a um candidato por vez).
Testes Psicomtricos. Prope-se a medir
o comportamento humano de forma objetiva,
atravs
da
anlise
de
amostras
do
comportamento
humano,
examinado
sob
condies padronizadas com o intuito de
generalizar e prever aquele comportamento. Estes
testes esto baseados em diferenas individuais,
que podem ser fsicas, intelectuais ou de
personalidade, avaliando o qu e o quanto varia
de um indivduo com relao ao conjunto de
169

indivduos tomados como padro de comparao.

A partir de tais mtodos, possvel avaliar muitos
dos aspectos relacionados aos seres humanos e,
com isso, aumentar a confiana nas capacidades
humanas dentro de uma organizao. Deve-se
considerar que estes instrumentos de mensurao
no servem para gerar uma deciso acerca de um
candidato,
mas
apenas
para
apresentar
evidncias de diferenas na comparao entre
pessoas.
Testes com Lpis e Papel. Os testes
tpicos com lpis e papel incluem os de inteligncia, personalidade, aptides, capacidade,
interesse e integridade. Trs tipos de testes tm
atrado maior ateno nos ltimos anos - os de
integridade, personalidade e inteligncia. Os
testes de integridade medem fatores como
confiabilidade,
ateno,
responsabilidade
e
honestidade. Mas um teste com lpis e papel
pode realmente identificar pessoas que poderiam,
por exemplo, fraudar a empresa? Existem dados
contundentes de que esses testes so muito bons
na previso do desempenho no cargo e
comportamentos contraproducentes, tais como
roubo,
indisciplina
e
absentesmo
(Ones,
Visvaram,e Schimidt, 1993).
Mtodos Projetivos. O elemento essencial
nesses mtodos que o empregado projeta-se em
uma situao representada por uma figura ou por
uma declarao escrita, revelando assim suas
atitudes ao reagir a essa situao. Ele poder ser
solicitado a descrever uma figura, contar uma
histria ou completar uma frase de qualquer
espcie. Em qualquer caso, tende a atribuir
170

situao e s pessoas que nela aparecem

caractersticas que lhe pertencem. Em geral,
essas tcnicas so aplicadas em uma situao de
entrevista, porm podem ser concebidas medidas
para a adaptao ao mtodo de questionrio. O
principal problema ter certeza absoluta de que a
atitude avaliada a que se quer medir.
Medidas Estruturadas Disfaradas. O
mtodo requer que o empregado responda a uma
srie de perguntas que parecem constituir teste
de informaes gerais ou de inteligncia. Todavia,
as perguntas so formuladas de tal forma, que
no existem respostas corretas, ou o empregado
possivelmente no poderia estar ciente das
respostas. Por conseguinte, qualquer escolha
entre alternativas deve basear-se em atitudes. Os
empregados so, naturalmente, estimulados a
fazer conjecturas. Por exemplo, uma pergunta
indaga sobre a proporo dos trabalhadores em
um grupo como o do entrevistado, que foram
considerados em pesquisa anterior como sendo
particularmente suscetveis a desnimo quando
as coisas vo mal. Outra pergunta refere-se a
declaraes feitas por um socilogo, indagando
ento qual a proporo de operrios que, na
opinio desse homem, consideram maantes seus
trabalhos. A principal dificuldade presente nessas
tcnicas em situaes organizacionais que,
contrariamente aos outros mtodos estudados,
so
com
freqncia,
e
deliberadamente,
desorientados. Poder resultar considervel
ressentimento caso os empregados se tornem
cientes de que a administrao no est sendo
inteiramente honesta. Portanto, o psiclogo deve
171

pensar seriamente nos prs e contras antes de

realizar pesquisas de atitudes com estas tcnicas.
Questionrios de Personalidade. Os
questionrios de personalidade so muito
freqentemente aplicados em seleo, sobretudo
para funcionrios e pessoal dos quadros. Os
estudos feitos sobre o valor preditivo dos
questionrios de personalidade em seleo,
deram em geral, resultados muito fracos. Isso
pode ser atribudo, provavelmente, ao fato de que
muito difcil evitar a simulao e que as
variveis de personalidade evidenciadas no so
definidas operacionalmente. Quanto simulao,
evidente que um candidato tente dar de si
mesmo uma imagem favorvel. Tentativas foram
feitas para eliminar a possibilidade de simulao,
introduzindo controles, escalas de mentira.
Todavia, provvel que no se tenha conseguido
eliminar suficientemente esta possibilidade. A
validade das tcnicas projetivas deu resultados
bem decepcionantes na seleo.
Testes Simples Mltiplos. So aplicados a
cargos considerados simples e que no
necessitam de aprendizagem especfica, mas que
englobam um conjunto de atividades. Neste caso,
sero conservadas as caractersticas gerais para
medir a habilidade que corresponde a estes
conjuntos. preciso considerar, entretanto, que
quanto mais polivalentes so os instrumentos,
mais se afastam do trabalho real.
Testes Estilsticos. Apresentam ao sujeito
uma tarefa artificial, que no tem nenhuma ou
quase nenhuma, semelhana com o critrio a ser
previsto. Aqui o examinando est orientado para a
172

tarefa que objetiva, onde o sujeito no sabe o

que ser avaliado, e as tarefas so estruturadas.
Testes de Aptido. Eles foram planejados
a fim de descobrir alguma capacidade latente e
no desenvolvida numa pessoa e predizer qual a
sua eficincia depois de ter recebido treinamento
apropriado para a atividade. Os testes de aptido
podem se apresentar sob duas formas: testes de
aptides mltiplas e testes de aptides
especficas. As baterias de aptides mltiplas
apresentam um perfil de resultados de teste num
conjunto
de
habilidades
relativamente
independentes. So elas: raciocnio verbal,
capacidade numrica, raciocnio abstrato, rapidez
perceptual e relaes espaciais. A utilidade dos
testes de aptido cognitiva na previso de
desempenho de tarefas tem sido investigada,
tanto
em
contextos
acadmicos
como
organizacionais.
No
meio
acadmico,
os
pesquisadores descobriram correlaes altas
entre a mdia das notas dos exames escolares e
as notas obtidas no primeiro ano universitrio, e
tambm na classificao geral do aluno na classe.
Esses testes so mais previsveis para os
estudantes de cincias fsicas ou matemticas do
que para os de humanidades ou cincias sociais.
So menos preditivos de sucesso em escolas de
ps-graduao (r= 0,3), porque a maioria dos
candidatos ps-graduao obtm pontuaes
relativamente altas em aptido mental e, por isso,
constituem um grupo um tanto homogneo.
Existem muitos indcios sugerindo que a
aptido cognitiva geral tambm seja previsvel de
sucesso no mundo do trabalho. As pesquisas tm
173

mostrado que em praticamente todos os cargos,

cujo
desempenho
cotidiano
envolve
planejamento, raciocnio e memria, os indivduos
dotados de elevada aptido cognitiva geral iro se
desempenhar melhor do que os menos dotados.
Outras pesquisas tm mostrado que a relao
entre aptido cognitiva geral e desempenho do
cargo maior medida que o trabalho se toma
mais
complexo
em
termos
de
deciso,
planejamento, soluo de problemas e anlise de
informaes.
A aptido cognitiva geral importante
mesmo para cargos no caracterizados por tal
complexidade se os trabalhos exigirem que a
pessoa aprenda algo novo. Indivduos dotados de
elevada aptido cognitiva geral aprendero o
trabalho mais depressa do que outros. Em cargos
de pouca complexidade, a experincia ao longo
do tempo geralmente alarga essa diferena inicial
entre indivduos de aptido alta e baixa. medida
que aumentam os meses no cargo, diminuem as
diferenas de desempenho imputveis as
diferenas de aptido. Portanto, a aptido
cognitiva geral importante em dois sentidos: diz
respeito tanto ao aprendizado do trabalho como
ao desempenho no cargo, quando este exige que
a pessoa lide continuamente com situaes
novas.
Testes de Aptides Especficas. Testes
relacionados identificao de habilidades,
caractersticas e aptides especficas: avaliam
fluncia verbal, rapidez de raciocnio, ateno
concentrada, habilidade numrica, memria
visual, relaes espaciais, uso de linguagem,
174

coordenao motora e capacidade de liderana.

Foram planejados para predizer o xito em certos
trabalhos, como os de mecnico de garagem, ou
para predizer o xito da pessoa como fsico. Em
outras palavras, uma vez que algumas reas
como viso, audio, destreza motora, talentos
artsticos e musicais e aptido mecnica so
muito especficos para justificar sua incluso em
baterias mltiplas, foram criados os testes de
aptides especficas, com a finalidade de medir
tais caractersticas em situaes particulares de
determinados trabalhos.
Com relao a certos cargos, os testes de
aptido mental especfica podem melhorar
significativamente o poder de previso dos testes
de inteligncia geral. A visualizao espacial, por
exemplo, crucial para desenhistas e indivduos
que trabalham em cargos tcnicos, e um
componente importante de funes que requerem
habilidades mecnicas, como as de maquinista,
operador de empilhadeira e estoquista. A
compreenso verbal e a capacidade de raciocnio
so cruciais ao sucesso em cargos executivos,
administrativos e especializados. A habilidade
quantitativa importante para cargos como os
que lidam com folha de pagamento, contador,
vendedores e em diversos tipos de cargos de
superviso. Enquanto os testes de aptido mental
geral so aplicveis a uma ampla variedade de
cargos, os de aptido mental especfica so mais
pertinentes a um cargo individualmente.
Testes
de
Aptides
Espaciais
e
Perceptuais. So planejados a fim de medir a
velocidade e a preciso da percepo de relaes
175

espaciais.
Freqentemente,
essas
relaes
espaciais so apresentadas no contexto de
problemas mecnicos e sua soluo exige a
aplicao de princpios mecnicos e de percepo
precisa das relaes espaciais.
Testes de Aptides Motoras. So
planejados a fim de medir a velocidade e a
destreza de movimentos simples. Entre os itens
de tais testes, incluem-se preciso de controle;
co-ordenao de vrios membros; orientao da
reao; velocidade do movimento do brao;
controle de velocidade; destreza manual, em que
o indivduo dever pegar um bloco em cada mo,
vir-lo e recoloc-lo na posio inicial; destreza
dos dedos, em que, p.ex., o candidato deve
escolher pinos muito pequenos e inseri-los em
orifcios; firmeza do brao e da mo; velocidade
do pulso e dos dedos; mira; e tarefas de tempo de
reao pelas quais se mede a rapidez da resposta.
Em tarefas simples de tempo de reao, a pessoa
deve apertar um boto de telgrafo, com o dedo,
logo que aparece o sinal luminoso, e o observador
mede o tempo entre o aparecimento do estmulo
e o incio da reao. Em tarefas complexas, so
apresentados,
em
srie,
vrios
estmulos
diferentes, e a pessoa deve dar uma resposta
diferente para cada um. s vezes, o resultado
obtido pela velocidade de sua reao, e s vezes,
pelo nmero de erros cometidos.
Testes Vocacionais: avaliam as aptides e
a vocao natural ou mais adequada ao perfil
psicolgico e comportamental.
Testes de Inteligncia. Planejados para
uso numa ampla variedade de situaes e
176

geralmente d um resultado nico. Avaliam a

capacidade intelectual, de raciocnio lgico e
matemtico e indicam o nvel intelectual geral do
indivduo. Uma ampla variedade de tarefas
apresentada com a finalidade de se conseguir
uma amostragem adequada de todas as funes
intelectuais importantes, de modo a permitir uma
estimativa global do desempenho intelectual. Para
isso esses testes so, usualmente, elaborados de
forma a permanecer relativamente livre de
influncias culturais.
Trata-se, em geral, de testes nibus 15,
mas tambm pode compor-se de itens similares,
como no caso do Teste de Matrizes Progressivas,
de Raven, e do Teste de Domins, entre outros.
Esses testes podem ser de velocidade, onde os
resultados so determinados pela rapidez com
que so dadas as respostas; de capacidade, onde
a dificuldade dos testes bem completados
determina o resultado; verbais, que exigem
respostas verbais s questes; e de realizao,
que exigem respostas no-verbais, tais como
enfiar contas de diferentes cores numa ordem
especificada.
Uma
crtica
normalmente
relacionada aos testes de inteligncia refere-se ao
fato de se apresentarem sobrecarregados com
certas funes (como habilidade verbal) e
omitirem completamente outras. Por isso,
normalmente aps sua aplicao, aplicam-se os
testes de aptides especficas.
Testes de Personalidade. Avaliam ou
identificam aspectos relacionados com a estrutura de personalidade. Enfoca funes bsicas
como afetividade, criatividade, equilbrio emo177

cional, agressividade, fatigabilidade, depresso,

capacidade cognitiva, ritmo, ambio e inte-lecto,
ajustamento
emocional,
relaes
sociais,
motivao, interesses e atitudes. Alm da for-ma
de
testes
psicomtricos,
os
testes
de
personalidade podem ser utilizados como tcnicas
projetivas para a avaliao de um indivduo. Estas
utilizam tarefas relativamente no-estrutu-radas,
pois a idia a de que os materiais sirvam como
uma tela em que o sujeito vai se projetar, no
tendo
nada
determinado
a
priori.
So
apresentadas apenas instrues breves e gerais, o
que permite uma variedade quase ilimitada de
respostas possveis e o livre jogo da imaginao
da pessoa.
Avaliaes gerais de personalidade tendem
a ser indicadores fracos do futuro desempenho de
um candidato no cargo quando os testes so
usados para uma gama ampla de cargos. Para
Barrick e Mount (1991) o nico trao de
personalidade que tende a prever desempenho no
cargo, independentemente da ocupao, a
conscientizao (manifestado em caractersticas
como
responsabilidade,
confiabilidade
e
perseverana). Outras dimenses podem prever
desempenho no cargo, mas necessitam ser
utilizadas seletivamente para cargos especficos.
Uma personalidade extrovertida, p.ex., um
indicador vlido de desempenho no cargo para
postos gerenciais e de vendas, enquanto que a
ateno aos detalhes est relacionada ao
desempenho dos contadores.
As crticas referentes aplicao de testes
de personalidade em empresas so: a maioria das
178

teorias de personalidade foi criada em situaes

clnicas. Isto dificulta a sua utilizao em
empresas, j que na clnica o tempo bastante
disponvel, alm de o paciente estar favorvel (na
maioria das vezes) a se conhecer; enquanto que
nas empresas o tempo curto, no existem
muitas formas de se verificar a veracidade do que
constatado, e as pessoas querem mostrar o seu
melhor. A medio da personalidade como um
todo, alm de ser mais difcil, desnecessria no
momento da seleo de candidatos para um
emprego, pois o que se pretende medir so os
traos de vital importncia (de acordo com a
caracterstica da empresa e do cargo) para
desempenhar a funo.
Contudo, pode-se verificar que, atualmente,
estes problemas so solucionados com a
utilizao de fragmentos de testes e com a
preocupao de s se utilizar e s se avaliar
aquilo que realmente tem relao com o cargo a
ser preenchido, para evitar perda de tempo e
problemas ticos que podem ser causados pela
medio de fatores mais profundos de cada
indivduo. Existem outros testes de personalidade,
como os testes de situao, os testes estilsticos,
auto-conceitos e conceitos pessoais.
Simulao de Desempenho. Colocam a
pessoa numa situao semelhante a da vida
real, ou a simula. Os testes de simulao de
desempenho ganharam significativa popularidade
durante as duas ltimas dcadas. Sem dvida, o
entusiasmo com tais testes deriva do fato de que
so baseados em dados de anlise de cargos e,
com isso, devem atender mais facilmente o
179

requisito de adequao ao cargo do que os testes

escritos. Os dois testes mais conhecidos de
simulao de desempenho so o da amostra de
trabalho, adequado aos cargos rotineiros; e o do
centro de avaliao, indicado para a seleo de
pessoal gerencial.
Amostra de Trabalho. Visa a criar uma
rplica em miniatura para um cargo, a fim de que
os candidatos demonstrem se possuem os
talentos necessrios para, efetivamente, realizar
as tarefas. Amostras de trabalho cuidadosamente
concebidas, com base em dados da anlise do
cargo, determinam o conhecimento, as aptides e
as habilidades necessrias a cada cargo. Em
seguida, cada elemento da amostra de trabalho
comparado com um elemento de desempenho do
cargo. Uma amostra de trabalho para um cargo,
no qual o funcionrio, por exemplo, precisa usar
um programa de planilha eletrnica, exigiria que o
candidato resolvesse um problema na prtica
utilizando o computador. Os resultados das
experincias com amostra de trabalho so
impressionantes. As pesquisas quase sempre
demonstram que as amostras de trabalho
produzem validade superior dos testes escritos
de aptido e personalidade (Asher e Sciarino,
1974).
Centros de Avaliao. Nos centros de
avaliao,
executivos
de
primeira
linha,
supervisores ou psiclogos treinados avaliam
candidatos que passam cerca de dois a quatro
dias realizando exerccios que simulam problemas
reais com que se defrontariam no cargo. Com
base em uma lista de dimenses descritivas que o
180

ocupante de cargo real deve atender, as

atividades podem incluir entrevistas, exerccios de
resoluo de problemas, discusses em grupo e
jogos de deciso empresarial. Pode-se exigir que
um candidato, p.ex., desempenhe o papel de um
gerente que deve decidir como responder a dois
memorandos conflitantes no prazo de duas horas.
At que ponto o centro de avaliao um
dispositivo vlido de seleo? Os dados sobre a
eficcia
deste
instrumento
so
muito
contundentes.
Demonstram
resultados
consistentes que prevem com preciso o
desempenho posterior em cargos gerenciais
(Thornton, 1992). Permitem administrar um
conjunto mais elaborado de testes de simulao
de desempenho, especificamente concebidos para
avaliar o potencial gerencial do candidato.
Auto-conceitos e Conceitos Pessoais.
Avaliam a personalidade de acordo com a maneira
como o indivduo se v e v os outros.
Escalas de Atitudes e de Interesses.
Estas escalas tm por objetivo avaliar as opinies
e predisposies de uma pessoa em relao a
certo assunto, a outra pessoa ou a determinado
objeto; uma vez que a intensidade e a direo dos
interesses, atitudes, motivos e valores dos
indivduos representam um aspecto importante de
sua personalidade (Cabral e Nick, 2000). As
atitudes, segundo Bock, Furtado e Teixeira (1999)
nos possibilitam ter uma certa regularidade na
relao com o meio, e por isso podemos avaliar a
partir das atitudes se um indivduo estar
adequado a um cargo ou no. Contudo, estes
autores afirmam que por causa de fatores
181

situacionais difcil prever o comportamento de

uma pessoa a partir somente do conhecimento de
sua atitude.
Inventrios de Interesse. Verificaram a
possibilidade de interrogar os indivduos a
respeito
de
seus
interesses
em
coisas
relativamente conhecidas e, atravs destas,
determinar qual a semelhana entre estes
interesses e os de pessoas que tiveram xitos em
diferentes profisses. J as escalas de atitudes
destinam-se
a
apresentar
uma
medida
quantitativa de posio relativa do indivduo, num
contnuo unidimensional de atitude. Dessa forma,
o sujeito marca todas as afirmaes presentes no
teste com as quais concorda, e seu resultado o
valor mediano, da escala, das afirmaes que
aceitou. Sabemos, entretanto, que ainda h falta
de informaes completas para se prever o xito
de diferentes indivduos em diferentes posies,
pois isto vai depender de diversos fatores, tais
como o nmero de pessoas para um cargo, a
facilidade com que se podem prever os
comportamentos profissionais e o grau de
estabilidade que apresenta o relacionamento
empregado-cargo; da a importncia de no se ter
um critrio nico para predizer o xito no
trabalho, mas sim, medidas mltiplas de conduta
individual com conseqncias para a organizao.
Auto-relatrio. As avaliaes de autorelatrio mais amplamente usadas so aquelas
que proporcionam informaes sobre o grau de
interesse nos vrios tipos de atividades, sobretudo
as de natureza ocupacional.

182

Questionrios
de
Interesse.
Os
questionrios de interesse so importantes na
seleo profissional, mas eles parecem predizer
mais a satisfao dos sujeitos na profisso. Seus
valores so mais explcitos em orientao onde a
simulao no tem funo, porque estes
questionrios so sujeitos a simulao da mesma
maneira que os questionrios da personalidade.
Quanto s suas validades, elas so pouco
elevadas, mesmo em orientao, no interior da
mesma profisso (validade intragrupo). Elas
mostram, todavia, um valor de segregabilidade,
um valor diferenciador entre diversos grupos
profissionais (validade intergrupo).
Laudo de Seleo. O processo completo
de seleo envolve tambm um laudo que
normalmente enviado ao requisitante e em
carter confidencial, contendo a reunio dos
dados obtidos, tais como: Principais Aspectos da
Personalidade, Nvel de Aspiraes, Aptides
Especficas e Intelectuais, Adequao ao
Cargo/Funo, Avaliao Global e a Concluses
ou Parecer, seguidos de suas respectivas
justificativas (CEPA, 2000).
Ilustrao 6

MODELO DE LAUDO

Levando-se em conta os dados que se referem

personalidade, observei que a candidata apresenta traos de
imaturidade, ansiedade e certa insegurana. Porm, no
significa que isto possa causar-lhe atitudes indevidas, pois a
mesma possui certa estabilidade e adequao s situaes.
discreta em seu relacionamento e se adapta rapidamente s
normas grupais. No possui atitudes agressivas, tampouco
impulsivas, direcionando corretamente as suas energias.
Em relao aos testes, posicionou-se na faixa suficiente em
sua maioria, onde enumeramos: inteligncia geral raciocnio

183

abstrato, memria visual, compreenso da linguagem e

fluncia verbal.
Concluo, portanto, o parecer abaixo.
Principais aspectos da personalidade
Suas reaes, a princpio, so cautelosas e discretas, reagindo,
sim, de forma coerente a um bom nvel de conduta. Procura
colaborar com as pessoas que lhe cercam, vencendo, com
isso, certa timidez.
Motivao e nvel de aspirao
Possui intenes de fazer carreira dentro da empresa, ter boas
oportunidades profissionais e se desenvolver. Suas ambies
esto adequadas ao que se refere ao potencial de realizao.

LAUDO DE SELEO
Nome: ..................................................................................
........
Data nascimento: __/__/____ Instruo: ............. Est.
Civil: .............
Resultado dos testes
Inferior Baixo
Mdio
Acima
Superior Testes
............ ............. ............ ............. ............. .................
.
.
.
.
.
Experincia profissional:
Avaliao psicolgica:
Parecer:
Entrevista psicolgica:
Responsvel:
Data: __/__/____

ENTREVISTAS
mais um processo de obteno de
informao do que um instrumento, j que a
avaliao deve ser feita pelo prprio aplicador
(Erthal, 1993). uma tcnica muito usada, pois
alm de selecionar os candidatos, permite que o
candidato conhea um pouco da empresa
(Fleishman e Bass, 1976). Para McCormick e Tiffin
184

(1974), existem dois principais mtodos de

analisar
entrevistas:
microanaltico
e
macroanaltico. No primeiro, a entrevista
dissecada em pedacinhos para uma anlise
mais intensiva; no segundo, a aproximao feita
na entrevista de forma completa (o que mais
usado para o estudo de validade).
Na Coria, no Japo e em diversos outros
pases asiticos, as entrevistas de emprego no
participavam tradicionalmente do processo de
seleo. As decises eram tomadas quase
inteiramente com base em notas de exames,
desempenho escolar e cartas de recomendao.
No o que acontece, porm, na maior parte do
mundo. Talvez seja correto dizer que a maioria de
ns no conhece ningum que tenha obtido um
emprego sem, pelo menos, uma entrevista. Voc
pode ter um conhecido que conseguiu um
emprego de meio perodo ou temporrio atravs
de um amigo ntimo ou um parente, sem precisar
passar por uma entrevista, mas esses casos so
raros. De todos os dispositivos de seleo
utilizados pelas organizaes para diferenciar
candidatos, a entrevista continua a ser o mais
freqentemente utilizado. Mesmo companhias nos
pases asiticos passaram a recorrer a entrevistas
de emprego como dispositivo de seleo (You-Lim,
1994).
No s a entrevista amplamente utilizada,
como tambm parece ter muito peso; ou seja,
seus resultados tendem a exercer uma influncia
desproporcional na deciso de contratao. O
candidato que tem um mau desempenho na
entrevista tende a ser cortado do cadastro de
185

candidatos, no obstante sua experincia, notas

nos testes ou cartas de recomendao.
Inversamente, "quase sempre a pessoa mais
tarimbada nas tcnicas de preenchimento de
cargos, particularmente aquelas utilizadas no
processo de entrevista, a contratada, mesmo
que ela no seja o melhor candidato para a
posio" (Hanson, 1985).
Essas constataes so importantes devido
ao modo desestruturado pelo qual a entrevista de
seleo normalmente conduzida. A entrevista
no estruturada (de curta durao, casual e
constituda de perguntas aleatrias) mostrou ser
um dispositivo ineficaz de seleo (Huffcutt e
Arthur, 1994). Os dados coletados a partir dessas
entrevistas so geralmente tendenciosos e muitas
vezes no tm relao com o desempenho do
futuro cargo. Sem estrutura, os resultados podem
ser distorcidos por uma srie de vieses, como a
tendncia dos entrevistadores a favorecer
candidatos que compartilham suas atitudes, dar
indevidamente alto peso para informao
negativa e permitir que a ordem na qual os
candidatos so entrevistados influencie as
avaliaes. Fazer os entrevistadores utilizarem um
conjunto padronizado de perguntas, fornecerem
aos entrevistadores um mtodo uniforme de
registrar as informaes e padronizar o peso das
qualificaes do candidato reduz a variao nos
resultados entre os candidatos e aumenta a
validade da entrevista como ferramenta de
seleo.
Uma crtica normalmente relacionada ao uso
da entrevista16 a de que os entrevistadores
186

podem julgar melhor algumas caractersticas do

que outras. Alm disto, alguns fatores podem
influenciar as decises em relao a uma
entrevista, como: esteretipos do entrevistador,
ou seja, o candidato ideal que o entrevistador
procura; tipos de informaes utilizadas na
preparao das avaliaes; tempo usado para
tomar decises (muitos entrevistadores tentam
decidir
sobre
os
candidatos
durante
as
entrevistas); o set (cenrio da entrevista), ou
seja, a anlise do entrevistado depender do que
o entrevistador analisar primeiro: formulrios,
aparncia ou histria pessoal; a estrutura da
entrevista. A soluo que se costuma dar, para
evitar alguns desses problemas e validar este
mtodo da melhor forma possvel, a aplicao
da entrevista por mais de um examinador, que ir
comparar seus resultados e chegar a uma deciso
comum.
Os dados sugerem que as entrevistas
possuem validade maior para avaliar a inteligncia de um candidato, seu grau de motivao e
aptido para a comunicao interpessoal. Quando
essas qualidades esto relacionadas com o
desempenho do cargo, aumenta a validade da
entrevista como ferramenta de seleo. Essas
qualidades tm demonstrado relevncia para o
desempenho em postos de diretoria, o que
explica, em parte, por que os candidatos a esses
cargos normalmente passam por dezenas de
entrevistas com headhunters, consultorias de
recursos humanos e executivos da organizao
antes que a deciso final seja tomada. Ela
consegue
explicar
tambm
por
que
as
187

organizaes que projetam o trabalho em tomo de

equipes podem, do mesmo modo, fazer com que
os candidatos passem por um nmero grande de
entrevistas.
preciso mencionar uma vantagem final
das entrevistas de seleo - elas oferecem a
oportunidade para a administrao dar aos
possveis funcionrios uma previso realista da
organizao e da vaga (Reilly, Blood e Malatesta,
1981). O entrevistador tpico tende a pintar uma
imagem francamente positiva de um cargo
quando est tentando "vend-lo" a um candidato
simptico.
Infelizmente,
essa
tendncia
geralmente desperta expectativas irreais que
geram
desapontamentos
e
demisses
prematuras. Para aumentar a satisfao futura do
candidato com seu cargo e reduzir a rotatividade,
os entrevistadores devem fornecer-lhe uma
anlise realista do cargo - isto , fornecer aos
candidatos
informaes
favorveis
e
desfavorveis antes que a oferta seja feita. Assim,
por exemplo, alm de comentrios positivos, o
candidato deve ser informado de que existem
oportunidades limitadas para conversar com
colegas de trabalho durante o expediente ou que
flutuaes
na
carga
de
trabalho
criam
considervel tenso nos funcionrios durante os
perodos de rush. Comparaes entre as taxas de
rotatividade nas organizaes que utilizam a
anlise realista do cargo e as que apresentam
apenas informaes positivas, demonstram que
aquelas que no adotam a anlise realista do
cargo possuem, em mdia, uma rotatividade
quase 29% mais alta.
188

A entrevista tem um bom potencial como

prognosticador de autoconfiana, de eficcia com
que um indivduo pode expressar-se, de
determinados
tipos
de
comportamento,
sociabilidade e uma gama de aptides mentais.
Caractersticas como confiana, criatividade,
honestidade e lealdade parecem mais difceis de
ser avaliadas corretamente na situao normal de
entrevista. Nos casos em que o mtodo de
entrevista planejado previamente, a fim de que
mais ou menos as mesmas perguntas sejam feitas
a todos os entrevistados, foram obtidas validades
relativamente
boas
contra
critrios
de
desempenho de trabalho.
As entrevistas podem ser classificadas em
estruturadas (o entrevistador formula perguntas
tomadas de um guia), semi-estruturadas (o
entrevistador segue um guia e pode fazer
perguntas de outro campo desejado) e no
estruturadas (mas tem liberdade para fazer
intervenes ou introduzir perguntas para
aprofundar as informaes). No Quadro 29
apresentamos suas caractersticas principais.
Caso a empresa tenha de utilizar efetivamente a
entrevista de seleo, absolutamente essencial
que
o
entrevistador
receba
alguma
retroinformao sobre a validade de suas
decises. Para esse fim, na concluso da
entrevista devem ser registradas avaliaes
escrita de cada candidato. Esses graus de
entrevista
podem
ser
ento
comparados
posteriormente com informaes de critrio,
fornecidas pelo superior imediato do indivduo ou
tiradas de qualquer outra fonte. Dessa forma, o
189

entrevistador pode modificar tal tcnica ao longo

do tempo para maximizar sua validade de
prognstico.

Quadro 29

No
Estruturada.

Padronizada

Modelos de Entrevistas
O papel bsico do entrevistador
refletir os sentimentos da outra pessoa e
reformular ou repetir palavras e fraseschave. Isto tende a extrair informaes
mais
detalhadas
do
entrevistado,
especialmente com respeito a suas
reaes emocionais, atitudes e opinies.
Permite pessoa que est sendo
entrevistada
oportunidade
para
determinar os tpicos a serem cobertos.
Como o candidato controla o teor da
entrevista, esse procedimento pode fazer
com que a discusso se perca em
divagaes. Ela fornece grande volume
de
informaes
sobre
experincias
anteriores, vida familiar e relaes
interpessoais do indivduo, porm a
maior parte desses fatos, de regra, no
guarda relao ntida com a deciso do
emprego. Por isso, a tcnica no dirigida
usualmente mesclada com um mtodo
de questionrio mais dirigido, quando
utilizada na entrevista de seleo.
Freqentemente se utiliza um
190

s
ou
Estruturadas
.

Semiestruturadas

formulrio
detalhado,
contendo
as
perguntas
especficas
a
serem
formuladas e espao para as respostas. O
formulrio completado quer durante a
entrevista ou imediatamente aps, de
memria. Em outros casos, apenas as
reas
a
serem
cobertas
so
estabelecidas previamente, deixando-se
ao entrevistador a ordem de cobertura e
redao real das perguntas. Em ambos
os casos, o mtodo mais estruturado
oferece vantagens pronunciadas sobre o
procedimento
usual,
no
qual
entrevistadores
diferentes
podem
enveredar por direes inteiramente
diversas,
dependendo
de
suas
predilees prprias e das do candidato.
Por outro lado, deve-se reconhecer que
pode haver perda de informaes devido
falta de flexibilidade.
Configura-se basicamente como
uma combinao dos modelos anteriores.
O entrevistador dispe de um conjunto
de questes comuns a todos os
candidatos, mas tem liberdade para
enveredar ou aprofundar as que lhe
parecerem interessantes tendo em vista
o cargo e a organizao em questo. As
questes
comuns
possibilitam
a
comparao dos diferentes candidatos.
As opes circunstanciais permitem que
se conhea melhor o candidato, mas na
grande maioria das vezes no permitem
comparaes.

TCNICAS DE ENTREVISTAS
As
organizaes
tm
focalizado,
ultimamente, um particular interesse pelas
atitudes dos trabalhadores diante da situao de
191

servio sendo que a entrevista tem seus recursos

nesse sentido. A seguir, apresentamos algumas
das tcnicas de entrevistas, questionrios e
inventrios
para
a
seleo
de
pessoas,
ressaltando suas vantagens e limites.
Entrevistas Mltiplas e de Grupo.
Procedimento que produz boa validade. Envolve a
utilizao de mais de um entrevistador. O
candidato gasta tempo falando separadamente
para diversas pessoas ou defronta-se com um
painel ou junta, cujos membros se alternam na
formulao de perguntas. Este ltimo mtodo
pode ser facilmente integrado em um modelo
padronizado ou estruturado, e quando assim se
procede, as decises e avaliaes resultantes
parecem maximizar a previso de desempenho
subseqente. Normalmente, a avaliao de grupo
inferida aps a discusso entre os diversos
entrevistadores, porm, pode-se obter estimativas
independentes de cada entrevistador, das quais
se extraem medidas para se chegar deciso
final. A principal desvantagem de qualquer
procedimento
de
entrevista
mltipla
,
naturalmente, poder se tornar bastante oneroso
em termos de nmero total de homens-hora
requeridos. Por esta razo o mtodo usualmente
reservado para emprego na seleo de indivduos
para os cargos mais elevados.
Entrevistas de Stress. O mtodo de
stress teve alguma aceitao no mundo dos
negcios aps a Segunda Guerra Mundial, em
decorrncia da sua utilizao durante a guerra, na
seleo para o servio de espionagem. Conforme
usado no campo industrial, esse procedimento
192

envolve a induo de stress de fracasso.

Bastante abruptamente, o entrevistador torna-se
muito agressivo, menospreza o candidato e o
coloca na defensiva. E, ento, o entrevistador
observa, no candidato, as reaes a esse tipo de
tratamento.
Por
utilizar
amostra
de
comportamento atual para formular prognsticos,
em vez de enfocar o comportamento passado, a
entrevista de stress , em muitos aspectos,
mais um teste situacional do que uma entrevista
de seleo. Apresenta a desvantagem de que
candidatos
rejeitados,
submetidos
a
esse
processo, podem ficar com uma imagem bastante
negativa da empresa e, mesmo aqueles que a
empresa pode querer contratar, podem ficar to
exasperados a ponto de no aceitarem uma
proposta. Isto no ocorre com freqncia, e s
vezes uma explicao subseqente pode erradicar
qualquer impresso desfavorvel. Quanto a essas
consideraes, se acrescenta o fato de que h
pequena evidncia positiva do poder de previso
da entrevista de stress; parece muito difcil
justificar seu emprego em circunstncias normais.
A prpria situao de seleo parece ser
suficientemente motivadora de ansiedade para a
maioria das pessoas.
Entrevista por Telefone. Para conter
despesas, muitas empresas esto optando por
entrevistas por telefone nas primeiras etapas do
processo. Espera-se que o candidato esteja
preparado para isso, ou seja, tenha reservado
uma sala tranqila para receber a ligao. Neste
caso, o objetivo do candidato conseguir agendar
a entrevista pessoalmente.
193

Entrevista de Sada. Outro mtodo de

determinao da atitude geral do empregado para
com a empresa e da sua opinio sobre prticas
especficas, polticas, condies de trabalho etc.
a entrevista de sada. Alm de seu valor como
barmetro das atitudes e opinies do empregado,
ela pode fornecer importantes pistas sobre as
polticas de emprego, colocao e treinamento,
dissdios e salrios, alem de ajudar a identificar as
fontes de insatisfao do trabalhador e os motivos
da alta rotao de mo-de-obra. O empregado
ligado a uma empresa reluta em expressar seus
sentimentos reais. Mas, o empregado, que se
desliga da organizao deseja dizer o que pensa
sobre a firma e a administrao beneficia-se
muito se ouvir atentamente o que ele tem a dizer.
Questionrios.
Pode
configurar-se,
tambm, como uma entrevista estruturada. Os
tpicos abrangidos em um questionrio de
atitudes variam de acordo com as necessidades
especficas da empresa e, portanto, deve ser
elaborado localmente para enquadrar-se ao
problema especfico. Os itens de questionrios de
atitude so de dois tipos bsicos: alternativos
fixados ou abertos. Na primeira categoria esto
perguntas com alternativas simples de sim ou
no, bem como aquelas de natureza de mltipla
escolha. Perguntas abertas requerem ou uma
resposta escrita livre ou o preenchimento de
espaos. Em ambos os casos, os efeitos devem
ser classificados aps obteno das respostas.
Perguntas abertas podem ser onerosas, devido a
necessidade
posterior
de
elaborao
de
classificaes (similares s alternativas de
194

mltipla escolha), e de codificao de respostas

nessas classificaes. Por outro lado, se no h
certeza sobre as alternativas que devem ser
includas em uma medida de alternativa fixada,
prefervel a utilizao da abordagem de itens
abertos. O questionrio pode ser destinado
avaliao individual, como um teste: cada
protocolo anotado e comparado com uma
populao de referncia. Na prtica, se utiliza
questionrios standards comercializados ou se
constri um aps uma anlise do problema
enfocado. O questionrio se arrisca em ser mal
compreendido ou ambguo, de sorte que a
resposta pode ser inadequada ou dada mais ou
menos s cegas. Evita-se essas ambigidades
mais srias por meio da proposio de uma escala
de votao que exprima em que medida o sujeito
respondeu
inadequadamente.
Se
as
eventualidades das respostas so graduais (p.ex.,
sempre, s vezes, raramente e nunca) a
apreciao do grau se torna subjetiva. Algumas
pessoas tem a tendncia de no utilizar as escalas
centrais,
e
outros,
pelo
contrrio,
tem
freqentemente
a
tendncia
de
serem
extremistas. As diferentes respostas no so
igualmente valorizadas socialmente e certos
sujeitos tm a tendncia em responder se
mostrando sob o aspecto mais favorvel possvel.
Esta tendncia est particularmente presente
numa situao de seleo.
Inventrios. Os questionrios comerciais
so, na maioria das vezes, inventrios, ou seja,
eles visam apenas a avaliar o sujeito na
integridade de certo domnio, p.ex., sob a forma
195

de um perfil. Isto necessrio para atender a um

emprego generalizado, condio necessria de
rentabilidade. O domnio definido por um
conceito como interesse, gosto, tendncia, valor,
personalidade, opinio, informao, biografia.
Desta maneira, se encontram os inventrios de
interesse, de personalidade, biogrficos, etc. Em
um inventrio de interesses, p.ex., necessi-ta-se
que o sujeito se exprima atravs da sua atrao
pelas atividades, profissionais, objetos, entre
outros, e se deduz atravs de uma anotao
mltipla o perfil de seus interesses. Os inventrios
permitem usar um objetivo univalente. Suas
vantagens so que eles j se encontram
disponveis no mercado e so acompanhados de
uma bagagem de estudos feitos anteriormente,
permitindo a disposio de normas slidas e
resultados confirmados. Seus inconvenientes so
que eles so feitos em um caso de aplicao
particular
e
seus
resultados
se
tornam
parcimoniosos para as informaes pertinentes. A
experincia mostra que os inventrios no tm,
em geral, grande valor para o prognstico de uma
performance ou de uma apreciao profissional,
salvo para os vendedores. Mas esse valor
aumenta para o prognstico da estabilidade
profissional. Desde que se administra um
inventrio para diferentes grupos profissionais, as
respostas do lugar s diferenas marcantes entre
os grupos. Supondo que essas diferenas j
existam, em parte, antes da construo dos
grupos, deduz-se que as pessoas escolheram sua
orientao e, no caso da insatisfao, criticam o
grupo no qual esto sendo admitidos. Os
196

inventrios tm um valor discriminativo falho no

interior de um grupo (que j homogneo), mas
um grande valor para a constituio de um grupo.
Entrevistas para Avaliao de Atitudes.
Consiste em indagar aos empregados como se
sentem a respeito de algo. A dificuldade que
muitos no se sentiro vontade para exprimir
atitudes negativas por temerem represlias.
Foram idealizadas diversas tcnicas tendo em
vista esse problema, mas isto continua sendo a
maior barreira avaliao eficiente de atitudes.
Muitas empresas julgaram aconselhvel a
realizao de entrevistas por uma firma
consultora ou por representantes de uma
universidade. Desse modo, espera-se reassegurar
aos empregados que as respostas no iro servir
de base para represlias. Estas entrevistas podem
ser estruturadas ou no estruturadas. O
entrevistador avalia as atitudes com base no que
acontece na entrevista, considerada globalmente.
Os problemas residem na comparabilidade entre
as entrevistas e minimizao dos efeitos de
prevenes do entrevistador. A pessoa loquaz
fornece informaes diferentes em muitos
aspectos daquelas extradas de uma pessoa
reservada. As perguntas sero inevitavelmente
formuladas de forma diferente e, portanto, o
entrevistador poder perfeitamente reagir de
forma mais favorvel com relao ao candidato
que deseja falar, facilitando a realizao da
entrevista. Por serem as entrevistas no
estruturadas de difcil quantificao, a tendncia
tem sido recorrer primordialmente ao mtodo
estruturado. Esta abordagem tende a aproximar197

se do mtodo do questionrio, porm as

perguntas so formuladas verbalmente. A
aplicao
de
semelhante
questionrio
padronizado em uma situao de entrevista
onerosa, porm possui a vantagem de propiciar
elevada taxa de resposta dentro do grupo.
ORGANIZAO DA ENTREVISTA
De todas as etapas, na entrevista, sem
dvida, que a subjetividade mais se destaca, a
adrenalina de ambos os lados fica alterada e os
envolvidos
ficam
expostos
a
situaes
imprevistas, a constrangimentos, a emoes e a
uma srie de outros sentimentos. Os holofotes
esto sobre o candidato. Seu corao dispara. As
mos tremem. A garganta seca. A memria entra
em curto-circuito. Do outro lado da mesa, o todopoderoso: o entrevistador, que disseca o
candidato de cima a baixo, do sapato ao corte de
cabelo. E logo em seguida dispara as primeiras
bombas: O que voc pode fazer por esta
empresa? Por que deveramos contrat-lo? Onde
voc se v em cinco anos? Ou, ento: Agora me
diga: est faltando luz de manh. Voc sabe que
tem 12 meias pretas e 8 azuis. Quantas meias
precisa tirar da gaveta para ter um par perfeito?
Voc sabe quanto dois mais dois?
A entrevista de emprego no precisa ser um
pesadelo, nem uma sesso de tortura. a grande
oportunidade de o candidato mostrar que seus
valores e planos tm tudo a ver com os valores e
metas da empresa. tambm o momento
precioso e talvez nico de o candidato conhecer
198

melhor a organizao na qual pretende passar os

prximos anos de sua vida, portanto, tambm a
oportunidade de avaliar a empresa e verificar se
realmente aquele o lugar certo para crescer
como profissional. Por ser uma via de mo dupla,
uma boa entrevista no depende somente da
performance do entrevistado. Depende tambm
da atuao do entrevistador. E este um grande
problema, pois absolutamente comum o
despreparo dos entrevistadores e a fragilidade das
entrevistas. Sem falar no fato de que
pouqussimos entrevistadores esto realmente
preocupados em apresentar a empresa ao
candidato. justamente por isso que quase todo
mundo tem uma histria surreal para contar.

Ilustrao 7
Durante a conversa com o diretor de um grande
banco de investimento, o entrevistador quis comprar a
cala de Silva pelo preo do terno completo: 500 reais.
Era um bom negcio. Silva, sabendo que estava sendo
avaliado, topou o negcio. Recebeu o dinheiro e entregou
a cala ao diretor do banco. No fim da conversa, o diretor
do banco disse que venderia a cala de volta, s que por
600 reais. "No aceitei." Resultado da histria: Joo pediu
para usar o telefone. Ligou para um amigo e recebeu uma
cala no escritrio. A outra pea ficou com o diretor. Silva
passou na seleo, mas teve de se desdobrar para
administrar a situao.
FONTE: REVISTA VOC S.A., ABRIL DE 2001.
199

PREPARAO DA ENTREVISTA
A entrevista constituda de quatro etapas:
preparao,
abertura,
um
perodo
de
questionamento e discusso e uma concluso
(Donagh, 1989).
Antes
de
receber
o
candidato,
o
entrevistador deve se preparar; examinando sua
ficha de inscrio, currculo, alm da descrio e
especificao do cargo para a vaga disponvel.
Depois, preciso estruturar o roteiro para a
entrevista,
isto
,
utilizar
as
perguntas
padronizadas correspondentes ou prepar-las, se
for o caso. Escolha questes que possam ser
respondidas meramente por um sim ou um no.
Comear com como ou por que tende a estimular
respostas extensas. Evite questes capciosas que
telegrafam a resposta desejada (tais como "voc
diria que tem boas habilidades interpessoais?") e
questes ambguas que exigem que o candidato
escolha uma resposta dentre duas opes
somente (tais como "voc prefere trabalhar com
outras pessoas ou sozinho?").
No faa perguntas que no sejam
relevantes ao cargo, como as relativas ao estado
civil ou familiar, idade, raa, religio, sexo, origens
tnicas, capacidade de endividamento e antecedentes criminais, a menos que voc possa
demonstrar que, em algum sentido, esto relacionadas ao desempenho futuro do candidato. Em
lugar de perguntar: "voc casado?" ou "voc
200

tem filhos?", poderia ser: "existe algum motivo

pelo qual voc no poderia fazer horas extras
vrias vezes no ms?". Para evitar discriminao,
faa esta pergunta tanto para candidatos do sexo
masculino
quanto
feminino.
As
melhores
perguntas tendem a ser aquelas voltadas a
experincias anteriores relevantes ao cargo em
questo. Pergunte p.ex.: "o que voc fazia em
empregos
anteriores
que
demonstra
sua
criatividade?", "Em seu ltimo emprego, o que foi
que voc mais queria realizar e no conseguiu?
Por que no conseguiu?".

Ilustrao 8

Perguntas comuns no processo de

entrevista

Dirigidas:
Por que quer sair do seu emprego atual?
Por que est interessado neste emprego?
Como imagina que ser seu futuro profissional?
Como lidaria com essa situao de crise?
Voc est disposto a viajar?
Est disposto a se mudar (de cidade, por exemplo)?
E/ou - Caso voc seja contratado, tem preferncias
geogrficas para desenvolver seu trabalho?
Qual o salrio desejado?
Menos dirigidas:
Fale-me a seu respeito
Quanto tempo voc demoraria para dar uma
contribuio significativa a nossa empresa?
De que forma voc acredita que poder contribuir para
o sucesso de nossa companhia?
201

 Quais os cinco resultados relevantes que voc produziu

na ltima empresa? E/ou Cite trs metas alcanadas que
lhe deram grande satisfao.
O que seu ultimo chefe ressaltaria como suas
qualidades e limites? E/ou - Como voc acha que seus
amigos ou ex-chefes o descreveriam? O que voc
considera como seu principal ponto forte e qual seria sua
maior fraqueza?
Cite 3 situaes na qual a sua liderana foi vital para a
soluo de um problema.
O que voc pensa sobre a ultima empresa em que
trabalhou?
E sobre seu ltimo chefe? (fatos sem emoo)
Para voc, como deveria ser a relao entre o chefe e os
subordinados?
Por que voc foi desligado / pediu demisso da
empresa?
Qual o ltimo livro que leu? E filme? [atualizao e
cultura ]
Quais so seus objetivos a curto e longo prazo? Quando
e por que voc os estabeleceu e como est se preparando
para alcan-los? E/ou - O que voc imagina que estar
fazendo nos prximos cinco anos?
Qual a mais importante recompensa que voc espera
alcanar em sua carreira?
O que mais importante para voc: o dinheiro ou o tipo
de trabalho?
Como voc descreveria sua personalidade?
Quais as qualificaes que julga ter que o tornar bemsucedido no cargo que est pleiteando?
O que voc julga ser necessrio para ser bem-sucedido
numa empresa como a nossa?
Se voc pudesse, teria planejado sua carreira ou
estudos de forma diferente? Por qu?
Voc tem planos para continuar estudando?
Voc consegue trabalhar sob presso?
Quais os principais problemas que voc encontrou ao
longo de sua carreira e como os superou?
O que voc sabe sobre nossa empresa?
Como descreveria o cargo ideal para voc?
Cite duas ou trs coisas que voc considera
202

fundamentais em sua profisso.

Por que deveramos admiti-lo?
Se voc tivesse de admitir algum para esse cargo,
quais habilidades ou qualificaes voc exigiria do
candidato?
O que voc acha que tem aprendido com seus erros?
Voc se considera uma pessoa competitiva, isto ,
considera-se atualizado de acordo com as exigncias do
mercado?
Que critrios voc usaria para evoluir no cargo para o
qual est se candidatando?
Em que ambiente de trabalho voc acha que se sentiria
mais confortvel?

ABERTURA
chegado o momento da abertura. Suponha
que o candidato esteja tenso e nervoso. (Se for
imprescindvel obter informaes sobre como o
candidato se comporta nestas situaes, precisar
deix-Io vontade). Apresente-se. Seja afvel.
Comece com algumas perguntas ou afirmaes
simples para quebrar o gelo, como, por exemplo,
"voc pegou muito trnsito para chegar aqui?".
Quando o candidato estiver relativamente
relaxado, fornea-lhe uma breve orientao. D a
ele uma idia sobre os tpicos que sero
203

discutidos, quanto tempo a entrevista durar e, se

estiver fazendo anotaes, explique a ele por qu.
Este um momento importante, se no decisivo
na conduo de qualquer entrevista. preciso
estabelecer uma relao positiva, emptica, entre
entrevistador e entrevistado. Lembre-se que,
nestes momentos iniciais o entrevistador tambm
estar sendo avaliado pelo entrevistado.
Quadro 30
O que avaliar no entrevistador
A forma como recebe o candidato
Forma como est vestido formal ou informal
Como se dirige ao candidato por senhor / pelo
nome
Como est a sua mesa organizada, abarrotada
de papeis.
Estado de humor extrovertido / bem humorado
Reaes / expresses / movimentos
Como se comporta na entrevista
Pontualidade
Aparncia geral
Cordialidade
Autoconfiana
Postura tica
Postura corporal
Referncias ao candidato e ao seu interesse
Fonte: PEREIRA, P. (1997).

QUESTIONAMENTO E DISCUSSO
As perguntas formuladas durante a etapa de
preparao constituiro o mapa geral de
orientao nesta etapa. Certifique-se de que todas
sejam contempladas. Perguntas adicionais devem
brotar das respostas s questes padronizadas.
Escolha perguntas de esclarecimento que fluam
204

naturalmente das respostas dadas e que sondem

em maior profundidade aquilo que o candidato diz.
Se a resposta dada for superficial ou inadequada, o
entrevistador pode pedir: "fale-me mais sobre essa
questo". Para esclarecer a informao, o
entrevistador poderia dizer: "voc disse que no
haveria problemas em fazer horas extras s vezes.
Poderia me dizer especificamente quando voc se
disporia a fazer horas extras?".
Se o candidato no responder diretamente
s perguntas, esclarea repetindo a pergunta ou
dando-lhe uma formulao diferente. Por ltimo,
nunca subestime o poder do silncio em uma
entrevista. Um dos maiores erros cometidos por
entrevistadores inexperientes falar demais. Faa
uma pausa, pelo menos por alguns segundos,
depois que o candidato parecer ter concludo uma
resposta. O seu silncio encoraja o candidato a
continuar falando.
As empresas esperam que o candidato
revele o melhor de si, de maneira transparente e
honesta. Espera-se, ainda, que o candidato esteja
pronto para explicar cada movimento e conquista
que realizou ao longo da carreira, e que use
nmeros e exemplos. Eis alguns exemplos tpicos
usados pelos entrevistadores: O que voc pode
fazer por esta empresa? Sem conhecer os valores
e objetivos da empresa, fica impossvel responder
a essa pergunta. Portanto, espera-se que o
candidato se informe antes e procure avaliar
como poder contribuir para que a companhia
atinja suas metas. A Ilustrao 9, ressalta os itens
comumente utilizados pelos candidatos para
prepararem-se para as entrevistas.
205

Preparao para a Entrevista

Informaes sobre a empresa
Nome da empresa:
End.:
Tel.:..............
Situao do setor:
Tamanho da empresa em termos de:
Capital investido / investimentos
Capital de giro
Nmero de funcionrios
Faturamento
Subsidirias / companhias associadas
Produtos ou servios
Localizao de maiores fbricas / filiais / escritrios
Relatrios conseguidos sobre a empresa
Conhece algum que j trabalhou ou trabalha nela
Reputao
Probabilidade de crescimento
Ilustrao 9

A avaliao das respostas dadas pelos

candidatos deve estar fundamentada tanto nas
possibilidades de xito no cargo, na satisfao,
intrnseca e extrnseca, que o seu exerccio pode
proporcionar ao candidato, como nas perspectivas
de desenvolvimento profissional e organizacional.
Assim, p.ex. diante da pergunta Onde voc se v
em cinco anos?: Espera-se que o candidato
mostre que traou um plano consistente de
carreira, sabe para onde quer ir e como quer
206

chegar l. Conte-me uma situao em que voc

falhou em sua carreira: Espera-se que a resposta
seja direta e descreva como aprendeu com o erro,
que tem uma postura positiva sobre o fato, se o
candidato apresenta clareza quanto s suas
possibilidades de atuao, conscincia dos seus
limites e possibilidades. Este tipo de resposta
denominado declarao incisiva. A ilustrao 10
apresenta exemplos deste tipo de resposta.
Ilustrao 10
O portflio dos seus xitos
Declaraes Incisivas so afirmaes pautadas em aes
e resultados que informam ao seu interlocutor o que voc
j fez e o que ir fazer por ele, em termos muito
especficos. So rpidas, certeiras e atingem o alvo, isto
o que o candidato realizou e quais foram os resultados.
Exemplos:
Reduzi os custos e as despesas fixas, por meio de
atenta monitorao e controle dos procedimentos de
assistncia e reembolso financeiro.
Constitu uma sociedade de investimentos imobilirios
enquanto cursava (Direito). Converso do capital inicial de
30 mil reais em 500 mil reais, no prazo de cinco anos.
Implantei um sistema contbil completo, por
departamentos, em uma grande entidade; reduo dos
custos operacionais em 25 por cento.
Concebi novos procedimentos para o servio de
informaes
gerenciais,
colocando
os
relatrios
operacionais disposio da gerncia em 24 horas.
Identifiquei os problemas tcnicos e de marketing em
uma nova rea de produtos planejada, o que impediu a
ocorrncia de perdas potenciais a custos superiores a 100
mil reais.
Formulei polticas e procedimentos referentes
administrao das peties de zoneamento, o que
resultou na reduo de quase 25 por cento do tempo
exigido para o processamento.

207

O Quadro 31 mostra os passos necessrios

para a construo de declaraes incisivas fortes.
Quadro 31
Declaraes incisivas
Identificar a SITUAO. Declarar o estado de coisas ou
o problema com o qual estava se defrontando, do modo o
mais especfico possvel. Ex. Eu precisava elaborar o
plano de marketing para o maior mercado da nossa
empresa.
Identificar a AO que empreendeu. Recordar o que
fez para solucionar o problema. Use um ou mais verbos
de ao, conforme seja adequado. Ex. Compilei os
objetivos e os planos correspondentes a cada rea,
ordenei-os e, ento, redigi o plano referente a minha
prpria rea.
Explicitar os RESULTADOS obtidos. O objetivo
indicar qual foi o resultado da ao que empreendeu.
Quantifique se for possvel e use porcentagens e
estimativas. Ex. Todos os funcionrios do departamento
de marketing obtiveram esclarecimentos quanto aos
objetivos e a gerncia passou a dispor de um documento
para rastrear as metas ao longo do ano.

208

Formular a DECLARAO INCISIVA. Finalmente, depois

que tiver concludo a verso final da seqncia SituaoAo-Resultados, voc dever formular uma afirmao
breve e concisa que comunique as suas habilidades. Esta
afirmao ser a declarao incisiva final e dever ser
cabvel em qualquer conversa. Ex. Coleta e ordenao
dos objetivos e planos referentes a cada departamento,
visando a criao de um plano de marketing para a rea
Rio de Janeiro/Sao Paulo. Todo o pessoal do departamento
de marketing foi esclarecido quanto s metas e a
gerncia recebeu um documento que a permitiu rastrear
os objetivos ao tango do ano.

No basta, obviamente, estar atento apenas

ao contedo das respostas apresentadas por cada
candidato. Eles so, sem dvida os mais
importantes.
Entretanto h um conjunto de
elementos que pode e deve ser considerado, pelo
menos como sinalizadores, tanto no que se refere
a adequao para o cargo, quanto no que se
refere a adaptao do trabalhador a cultura de
determinada organizao. O Quadro 32 indica
alguns destes elementos.
Elementos a serem observados
na entrevista:
Conhecer o nome e cargo do entrevistador, o local, a
data e o horrio da entrevista.
Vestir-se adequadamente para a ocasio.
Conhecer o perfil da empresa;
Usar roupa, sapato e acessrios de acordo com perfil da
empresa;
Usar unhas aparadas e limpas.
Administrao do tempo: se chega antes da hora
marcada.
Portar cpia do currculo, anotaes, papel e caneta.
Quadro 32

209

 Tratar bem a secretria e os assessores;

Manifesta atitude de quem quer discutir um projeto e
no a de pedir um emprego;
Aparncia de autoconfiana e iniciativa;
Manifesta atitude reflexiva na hora de perguntas, com
respostas incisivas e no monossilbicas, como "sim",
"no" e "";
Manifesta respeito para com seu ex-chefe ou empresa
em que trabalhou;
Demonstra sentimentos de insatisfao ou raiva17.
Natureza da atitude do entrevistado quando no tem
idia da resposta;
Reao quando o entrevistador chama o candidato pelo
nome errado18;
Reao quando o entrevistador diz algo que o candidato
sabe que incorreto19;
Reao do candidato diante de uma gafe estpida
cometida por ele20;
Reao diante de uma situao constrangedora 21;

CONCLUSO
Quando forem esgotadas as perguntas e a
discusso correlata, chegado o momento da
concluso, o encerramento da entrevista. Informe
esse fato ao candidato com uma afirmao como:
"bem, isso responde a todas as minhas perguntas.
Voc deseja perguntar mais alguma coisa sobre o
cargo ou sobre nossa organizao que eu no
tenha falado?". Em seguida, informe ao candidato
os prximos passos. Quando ele dever receber
algum retomo de sua parte? Se isso ocorrer por
escrito ou por telefone? Existe a probabilidade de
outras entrevistas de esclarecimento? Antes de
considerar a entrevista concluda, redija sua
avaliao enquanto ela estiver fresca em sua
memria. O ideal fazer anotaes e comentrios
210

sobre as impresses (alguns entrevistadores

gravam as respostas). Agora que o candidato j se
foi, dedique algum tempo para avaliar as
respostas que ele deu. Espera-se que o candida-to
apresente-se com suas qualidades e com todo o
entusiasmo, seriedade e motivao, independente
de sua posio hierrquica em relao aos
demais, na hiptese de uma contratao.

Quadro
Indicadores
de
Aprovao
(ou
33
Reprovao) em Seleo
Demonstrou reais e comprovadas qualificaes, competncia e experincia para ocupar a posio em disputa;
Tem um passado de realizaes que o credencia e que
pode ser explorado e aproveitado pelo futuro
empregador;
Demonstrou concreto e objetivo interesse pelo cargo;
Demonstrou ser uma pessoa positiva, bem-humorada e
entusiasmada;
Foi coerente durante o processo todo. No manipulou,
no mentiu ou tentou parecer o que no ;
Foi pontual nas entrevistas e em outros compromissos;
Mostrou-se aberto, disponvel, interessado e envolvido
211

em todas as etapas pelas quais passou;

Possui apresentao adequada em relao ao cargo e
ao pblico com o qual se relacionar;
Teve um comportamento tico. Demonstrou possuir
valores morais saudveis e normalmente aceitos;
No falou sobre dados confidenciais ou sigilosos, alm
de demonstrar lealdade com seus antigos empregadores
e respectivos colegas;
Demonstrou preocupao com as demais pessoas
envolvidas no processo, bem como habilidades
adequadas para se relacionar com elas.

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Cadernos do ICHF, 2008

Sries:
- Anais
- Monografias
- Iniciao Cientfica
- Estudos e Pesquisas
Ttulos Publicados:
Srie: Monografias de Cincias Sociais
Vol. 1
ECONOMIA SOLIDRIA - Autogesto e poder simblico na
gerao de trabalho e renda, Rafaelle Monteiro de Castro
Vol. 2
O COMRCIO VAREJISTA DE CALADOS - A situao da mode-obra feminina, Rosemeri da Silva Alves
Vol. 3
O PROCESSO DE DESCENTRALIZAO DO SUS - A atuao
dos principais atores polticos na poltica de sade brasileira
nos anos 90, Thais Soares Kronemberger
Srie: Estudos e Pesquisas
RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS: FUNDAMENTOS E
TENDNCIAS, Francisco de Assis Palharini
FORMAO E ATUAO DO PSICLOGO ORGANIZACIONAL
NO CONTEXTO DA REESTRUTURAO PRODUTIVA, Francisco
de Assis Palharini

225

226

Impresso na Mecanografia do Instituto de Cincias Humanas

e Filosofia - ICHF da Universidade Federal Fluminense - UFF,
em maio de 2008.

227

O arteso, o mestre, que necessitasse de ajudantes, recrutava-os entre os filhos de famlias pobres para em troca
aprender o seu ofcio. O mestre assumia inteira responsabilidade pela educao e manuteno da criana at a sua
emancipao, bem como se comprometia a lhe ensinar o que sabia, introduzindo-o futuramente na corporao de ofcios
de que fazia parte. Este recrutamento do menino iniciante podia ocorrer tanto como uma simples troca, quanto de forma a
que a famlia lhe pagasse uma determinada soma, de acordo com seu prestgio na regio e/ou na corporao.
2
Para Taylor, o ser humano era motivado fundamentalmente por valores econmicos, homus economicus. A remunerao
era a base motivacional das idias que defendia.
3
Esta reorientao deu origem Teoria das Relaes Humanas, que concebe a fbrica como um sistema social e duas
funes principais: produzir bens ou servios (funo econmica) e distribuir satisfaes entre os seus participantes
(funo social).
4
A racionalidade julgada somente com base nas decises feitas. Desta maneira, uma deciso racional no torna o
homem racional. A deciso de uma pessoa pode ser racional em uma situao de deciso e irracional em outra.
5
Os estudiosos supem que a histria da palavra trabalho se refere passagem pr-histrica da cultura da caa e da
pesca para a cultura agrria baseada na criao de animais e no plantio, entre um e outro desses momentos surgiram s
distines clssicas descritas com palavras diversas, como ocupar-se, produzir, fazer, agir, praticar.
6
A palavra trabalho originria da palavra tripalium, que era um instrumento utilizado por agricultores para separar o trigo
e que, tambm, era o nome de um instrumento de tortura. do uso deste instrumento como meio de tortura que a palavra
trabalho ainda significa, conota, algo como padecimento e cativeiro.
7
Os primeiros estudos sobre a estrutura da personalidade tentaram identificar e rotular caractersticas marcantes que
pudessem descrever o comportamento das pessoas. Os esforos para isolar os traos foram dificultados pelo grande
nmero deles. Em um nico estudo foram identificados 17.953 traos. praticamente impossvel prever comportamentos
quando um nmero to grande de traos tenha que ser levado em conta. Conse qentemente, foi feito um esforo para
reduzir esses milhares de traos a um nmero mais administrvel.
8

Numa pesquisa realizada junto a 203 trabalhadores da Weyerhauser, por exemplo, verificou-se que havia pequena relao
entre senso de responsabilidade, de um lado, e as pontuaes dadas pelos supervisores de desempenho, de outro.
Entretanto, para trabalhadores dotados de elevada aptido cognitiva, havia uma forte correlao positiva entre esse
aspecto da personalidade e o desempenho. Portanto, o senso de responsabilidade, na ausncia de aptido, no constitui
realmente muita vantagem (Wagner III and Hollembeck, 2000 p.44).
9
Uma cadeia de lojas, durante um perodo de trs anos, colocou em uma de suas unidades apenas funcionrios com mais
de 50 anos, e depois comparou o seu resultado com os das demais cinco lojas, as quais tinham pessoal mais jovem. A loja
com os funcionrios mais velhos teve uma produtividade significativamente maior (medida em termos de volume de
vendas comparado "a custos com pessoal) do que duas das demais (Robbins, 2002).
10

Quanto menor for esta relao, maior ser a probabilidade de xito do processo seletivo.
A situao de classificao pura existe em sua forma mais aproximada nas instituies militares, onde um grande fluxo
de jovens inexperientes e sem treinamento algum acorre para a organizao, devendo ser conduzido a vrios tipos
diferentes de treinamento e trabalho especializados, e onde cada um tem de ser aproveitado de alguma forma.
12
Se a balana no for confivel flutuando aleatoriamente, digamos, de meio a um quilo toda vez que voc sobe nela -, os
resultados no significaro muita coisa.
13
A percepo das nuances de um tratamento customizado uma habilidade mais importante quanto maior o grau de
intensidade do contato com o cliente. Alguns clientes de um processo prestador de servios podem sentir-se mais
confortveis com um tratamento mais caloroso e prximo, enquanto outros podem preferir algo mais formal e distanciado.
Caber ao funcionrio de contato discrimin-los.
11

14

Para efeito do disposto no caput deste artigo, os testes psicolgicos so procedimentos sistemticos de observao e
registro de amostras de comportamentos e respostas de indivduos, com o objetivo de descrever e/ou mensurar
caractersticas e processos psicolgicos, compreendidos tradicionalmente nas reas emoo/afeto, cognio/inteligncia,
motivao, personalidade, psicomotricidade, ateno, memria, percepo, dentre outras, nas suas mais diversas formas
de expresso, segundo padres definidos pela construo dos instrumentos.
15

Teste nibus um teste que apresenta itens muito variados quanto forma e ao contedo, apresentados numa nica
seqncia, e que corrigido de modo a resultar num nico escore numrico.
16

De acordo com dados da Society for Industrial and Organizational Psychologists, entidade americana de psiclogos
ligados ao trabalho, as entrevistas tm apenas 65% de eficincia no julgamento das competncias e da capacidade de
liderana dos candidatos.
17
Um estudo feito pela Stanford Business School revelou que viso crtica ajuda a convencer o entrevistador de que o
candidato uma pessoa competente e que pode agregar valor.
18
Espera-se que faa uma correo na hora. Educadamente diga que voc fulano e no sicrano e continue a conversa. Se
o entrevistador continuar a errar, ento diga: "Sei que o senhor conversa com muitos candidatos. Gostaria de checar se
est com o meu currculo em mos. Sou fulano de tal, formado pela universidade XYZ".
19
Espera-se que o candidato contradiga delicadamente, e com nmeros e dados. Ele pode estar testando o candidato.
Repita a frase com a correo, sem destacar que o entrevistador est errado.
20
No final de uma entrevista com o diretor da Pepsi, dizer que sempre quis trabalhar na Coca-Cola. Espera-se que corrija a
gafe rapidamente, deixe claro o compromisso com a empresa, no tente justificar o equvoco dizendo que se confundiu
porque teve ontem uma entrevista com o pessoal da Coca-Cola. A, meu caro, o fim.

21

Como p.ex. o candidato derrubar caf na roupa. Espera-se que tente conduzir a situao com bom humor, que no fique
esperando algum consertar a confuso que arrumou e que deixe claro que a entrevista mais importante que o
imprevisto.