Livro Proprietário-Gestão Da Cadeia de Suprimentos

Gestão da Cadeia de Suprimentos
2014
Gestão da Cadeia de
Suprimentos
Capítulo 1: Logística Empresarial e
ri o Competitividade ..................................................... 7
Objetivos da sua aprendizagem......................................... 7
má
Você se lembra?....................................................................... 7
1.1 Evolução da logística empresarial......................................... 8
1.2 Enfoque sistêmico, processos de negócios e a logística . ........ 12
Su
1.3 Qual a diferença entre Logística Integrada e

Supply Chain Management?.................................................................... 18
1.4 Missão da logística................................................................................ 24
1.5 Atividades da logística............................................................................. 25
1.6 Logística reversa......................................................................................... 27
Atividades............................................................................................................. 28
Reflexão................................................................................................................... 29
Leitura Recomendada................................................................................................ 30
Referências . ............................................................................................................... 30
No próximo capítulo..................................................................................................... 33
Capítulo 2: Nível de Serviço e Estratégia Logística ................................................. 35
Objetivos da sua aprendizagem...................................................................................... 35
Você se lembra?............................................................................................................... 35
2.1 Medindo o desempenho logístico............................................................................ 36
2.2 Métodos de Previsão de Demanda........................................................................... 44
2.3 Estratégia logística e política de produção............................................................. 47
Atividades..................................................................................................................... 58
Reflexão..................................................................................................................... 59
Leitura Recomendada.............................................................................................. 59
Referências .......................................................................................................... 60
No próximo capítulo......................................................................................... 63
Capítulo 3: Tecnologias de Informação e Cadeia de Suprimentos.......... 65
Objetivos da sua aprendizagem................................................................. 65
Você se lembra?..................................................................................... 65
3.1 Informação e cadeia de suprimentos.......................................... 66
3.2 Níveis da cadeia de suprimentos e uso da informação........... 68
3.3 Tipos básicos de sistemas de tecnologia de informação.... 69
3.4 Sistemas de gerenciamento de transporte e armazenagem....................................... 72
3.5 Formas de troca de informação: EDI e XLM........................................................... 73
3.6 Códigos de barras e etiquetas inteligentes................................................................ 75
3.7 Exemplos de aplicação da TI para construir vantagens competitivas....................... 76
Atividades........................................................................................................................ 80
Reflexão........................................................................................................................... 80
Leitura Recomendada...................................................................................................... 81
Referências....................................................................................................................... 81
No próximo capítulo........................................................................................................ 84
Capítulo 4: Armazenagem e Distribuição Física . ....................................................... 85
Objetivos da sua aprendizagem....................................................................................... 85
Você se lembra?............................................................................................................... 85
4.1 Estoques e cadeia de suprimentos............................................................................. 86
4.2 Operações de armazenagem.................................................................................... 100
4.3 A distribuição física e cadeia de suprimentos......................................................... 105
4.4 Estratégias básicas de distribuição.......................................................................... 106
Atividades...................................................................................................................... 109
Reflexão..........................................................................................................................111
Leitura Recomendada.....................................................................................................111
Referências . .................................................................................................................. 112
No próximo capítulo...................................................................................................... 116
Capítulo 5: Operações de Transporte......................................................................... 117
Objetivos da sua aprendizagem..................................................................................... 117
Você se lembra?............................................................................................................. 117
5.1 Transporte: o elo de ligação da cadeia de suprimentos........................................... 118
5.2 Modais de transporte............................................................................................... 119
5.3 Comparando os modais........................................................................................... 128
5.4 Decisão estratégica: transporte próprio ou contratado?.......................................... 131
5.5 Gestão da relação com a transportadora................................................................. 132
5.6 As embalagens na cadeia de suprimentos............................................................... 132
5.7 Unitização de carga: paletes e contêineres.............................................................. 134
Atividades...................................................................................................................... 136
Reflexão......................................................................................................................... 137
Leitura Recomendada.................................................................................................... 138
Referências . .................................................................................................................. 138
aç ão Prezados(as) alunos(as)
Vivemos hoje em um novo ambiente
concorrencial, onde ganhos de eficiência
precisam ser conquistados em todas as opera-
ent
ções, inclusive nas relações com fornecedores e
distribuidores. Empresas como Walmart e Amazon re-
volucionaram seus negócios pelo modo com que geren-
res
ciam a sua cadeia de suprimentos. Além disso, a emergên-

cia no comércio internacional de países como China, Índia e
Ap
Turquia destaca a importância de ser competitivo globalmente.

Saber avaliar e tomar decisões estratégicas sobre distribuição e
localização é um dos importantes papéis do gestor comercial.
Com o objetivo de apoiar o desenvolvimento dessas capacitações, o
conteúdo da disciplina é organizado do seguinte modo:
Capítulo 1 – Entenderemos o conceito de logística e cadeia de supri-
mentos.
Capítulo 2 – O conceito de nível de serviço será explorado de forma a
avaliar e direcionar a cadeia de suprimentos e atividades logísticas.
Capítulo 3 – Vamos analisar o impacto das tecnologias de informação na
cadeia de suprimentos e seu uso como vantagem competitiva.
Capítulo 4 – Abordaremos armazenagem e distribuição.
Capítulo 5 – São comparados os modais de transporte e explicadas as
funções múltiplas da embalagem.
Bons estudos!
Logística Empresarial
e Competitividade
Neste nosso primeiro capítulo, serão
C abordados temas básicos da logística. Ini-

ciaremos com uma breve evolução histórica da
CCC
logística, das origens até o conceito atual de Supply
Chain Management. Também falaremos sobre a logís-
CC C
tica como vantagem competitiva; a missão da logística;

as atividades da logística e finalizaremos discutindo o con-
CCC
ceito de Logística Reversa.
Objetivos da sua aprendizagem

Após esse capítulo você deverá ser capaz de: retratar a evolução
da logística empresarial; destacar a importância estratégica da Lo-
gística como fonte de vantagem competitiva; revisar o conceito de
processos de negócios, a base para o entendimento da logística e da
gestão da cadeia de suprimentos; estabelecer a diferença entre Logística
Integrada e Gestão da Cadeia de Suprimentos; e finalmente avaliar as
atividades primárias e secundárias da logística;
Você se lembra?
Você se lembra de ter lido algum artigo ou reportagem relatando a impor-
tância da Logística nos dias atuais? Por que ela pode ser considerada uma
forma de vantagem competitiva para as empresas?
Bons estudos!
1.1 Evolução da logística empresarial

Esse retratamento histórico da logística é muito importante. No
entanto, em nosso curso iremos limitar
nossa análise no campo empresarial. Conexão:
Assim, descreveremos a evolução A evolução histórica da área de
logística é muito interessante e curiosa. Ao
de acontecimentos recentes que
longo da história observamos diversas contribui-
contribuíram para a consolida- ções que trataram de questões logísticas: A cons-
ção do conceito moderno de trução das estradas romanas, feitos de guerra como
os de Alexandre, O Grande, entre outras. São exemplos
logística. clássicos de pessoas ou civilizações que utilizaram a logís-
A evolução do conceito tica como uma vantagem poderosa na ampliação de suas
fronteiras territoriais. Para explorar mais esses aspectos
de logística pode ser compre- históricos, acesse o site abaixo, especificamente na
endida segundo a classificação seção história e curiosidades em logística:
proposta por Musetti (2000). <http://pt.scribd.com/doc/16691112/A-histo-
ria-da-logistica-Finalizado>
O autor descreve a evolução da
logística através de cinco fases dis-
tintas:
Fase I: O elo perdido (período anterior a 1900);
Fase II: Do início da década de 1920 até a década de 1950;
Fase III: Década de 1950 até início dos anos 60;
Fase IV: Anos 60 até o final da década de 1970;
Fase V: Década de 1980 até o início dos anos 90.
Fase I
A maior contribuição dessa fase é o surgimento do termo logística,
já que a formulação de um conceito estruturado ainda não estava muito
claro. Nessa fase, pode-se associar o conceito de logística à necessidade
de transporte e de movimentação de produtos.
A origem do cognato logística é incerta. Para alguns pesquisadores
vem do vocábulo francês loger que surgiu de aplicações militares, signi-
ficando a arte de transportar, abastecer e alojar as tropas. Outra origem é
em relação ao termo logistique, que seria um título dado a um oficial do
exército francês de Napoleão, ou seja, associado também à área militar.
Uma terceira origem, também comentada seria a publicação, em 1844 de
um ensaio realizado por Jules Dupuit que ressaltava o tradeoff entre os
Proibida a reprodução – © UniSEB
custos de transportes aquáticos e terrestres.
8
Logística Empresarial e Competitividade – Capítulo 1
Fase II
Um marco representativo dessa fase, levando-se em consideração a
evolução do pensamento administrativo, foi a Produção em Massa, desta-
cando Taylor através da intensificação da produção e Ford, pela contribui-
ção na introdução do conceito da linha de montagem. A logística esteve
latente nesse período, sendo que as empresas tratavam o tema como uma
atividade desconexa da organização. A logística estava vinculada à gestão
de transportes associada às análises econômicas. Esta mantém seu vínculo
com a gestão de transportes, mas ganha outra dimensão dentro do concei-
to de distribuição física, associada à função de marketing já que a ativida-
de de venda passa a assumir também a entrega.
Os períodos de guerra durante essa fase contribuíram enormemente
para o desenvolvimento dos conceitos de movimentação e manuseio, ges-
tão de fluxos, uma vez que a preocupação com custo era quase inexistente
e o que importava era a velocidade do transporte. Apesar do desenvolvi-
mento significativo nas operações de transporte, a evolução da logística
foi muito aquém devido à falta de apoio relativo ao desenvolvimento e
aplicação de ferramentas computacionais e de técnicas quantitativas no
auxílio às atividades logísticas; e a falta de preocupação dos custos logís-
ticos no lucro total das organizações.
Com o enfraquecimento dos princípios da produção em massa, a
logística passa a se destacar no controle de custos, tendo contribuição efe-
tiva no lucro das empresas.
Fase III
Essa fase é marcada pelo desenvolvimento da Tecnologia da Infor-
mação (TI), que impulsionou o uso de técnicas de pesquisa operacional,
aliadas à experiência militar, sendo viável então com o desenvolvimento
computacional. A escassez de recursos no pós-guerra e a necessidade de
reconstrução, conjunto ao desenvolvimento da micro-eletrônica aplicada
à tecnologia de processo, contribuíram para a formação de um ambiente
EAD-14-Gestão da Cadeia de Suprimentos – © UniSEB
favorável ao desenvolvimento da logística integrada.

Nesse período, a abordagem de custo total começa a ganhar impor-
tância, fortalecendo ainda mais o conceito de logística integrada. O desen-
volvimento da Teoria dos Sistemas, concomitante ao desenvolvimento da
informática contribuiu de forma significativa à formação do conceito de
logística integrada.
9
Conexão:
A atribuição da logística como um
sistema é extremamente importante, já que a
logística se baseia numa perspectiva multidisciplinar
dentro de toda organização. Seus processos influenciam
e são influenciados por várias áreas funcionais da empre-
sa: Marketing e vendas; Financeiro; Produção; Manutenção.
Custos, entre outras. Esse assunto será melhor discutido quando
tratarmos da questão da revisão do conceito de processos de
negócios.
Assim, o conceito de sistema gerou uma estrutura para o entendi-
mento dos complexos relacionamentos internos à organização,
englobando as atividades logísticas. Com a evolução da visão
sistêmica, a logística integrada identificou a necessidade
de um comprometimento entre as práticas tradicionais.
Apesar da evolução do conceito de logística, ainda
era predominante uma visão funcional das
organizações.
Fase IV
Nesse período ocorrem mudanças fundamentais no ambiente pro-
dutivo. O Marketing passa a exercer grande pressão sobre a produção
(manufatura) que ganha importância estratégica, através da integração de
processos, como forma de se obter diferencial ante a forte concorrência
externa. Com a evolução da Tecnologia de Informação e a destacada im-
portância da integração, surgem sistemas como o MRP (Material Require-
ments Planning), e mais tarde o MRP II (Manufacturing Resources Plan-
ning), que se constituíam como ferramentas de integração, contribuindo
também para a redução de custos. Surge também o conceito de Just in
Time (JIT) como filosofia administrativa.
Apesar de a logística estar bem conceituada teoricamente no início
da década de 1970, enfrentava resistências quanto a aspectos culturais,
visão da alta gerência com enfoque de medidas funcionais, entre outros.
Nesse período, a logística enfrentou desafios também relativos à questão
energética (melhorar produtividade em função do consumo energético) e
a questões ambientais. Mudanças no cenário econômico influenciavam
enormemente o desenvolvimento da logística. Em razão da falta de supri-
mentos, ocasionada por um período de recessão da economia com altas

taxas de juros nos EUA, as empresas mudaram suas prioridades, de servir
a demanda para manter suprimentos (política de especulação), fomentan-
do assim o desenvolvimento dos conceitos de administração de materiais.
10
Fase V
Nesse período, a logística tem a sua maior contribuição na inclusão
desta no processo de planejamento estratégico das organizações. A logísti-
ca passa a ser vista como criadora e mantenedora de vantagem competiti-
va (LAMBERT; STOCK, 1992).
A logística passa a assumir uma função de integração e coorde-
nação de atividades de diferentes áreas (visão de processos de negó-
cios) e até de diferentes elementos que integram a cadeia de suprimen-
tos (FARRIS, 1997).
A Logística incorpora um conceito de logística integrada através da
participação cada vez maior da área acadêmica, conjunta a associações
como o CLM, que congregam discussões e contribuições vindas de prá-
ticas de mercado. Nesse período, a integração dos processos por meio da
Tecnologia da Informação (TI), constituiu pilar fundamental para a sus-
tentação e consolidação da logística.
Outra abordagem sobre a evolução da logística é proposta por Wood
Júnior e Zuffo (1998), explícita através do quadro 1.1, a seguir.
Fases Perspectiva dominante Focos

Gestão de estoques;
Fase Administração de materiais Gestão de compras;
zero
Movimentação de materiais;
Primeira Administração de materiais + Otimização do sistema de transporte
fase distribuição
Visão sistêmica da empresa;
Segunda Logística Integrada
fase Integração por Sistemas de Informação;
Terceira Supply Chain management Visão sistêmica da empresa incluindo
fase (SCM) fornecedores e canais de distribuição
Amplo uso de alianças estratégicas,
Quarta SCM + ECR co-markership, subcontratação e canais
fase alternativos de distribuição
Quadro 1.1 – Evolução do conceito de logística
Existem vários trabalhos, inclusive de autores nacionais que retra-

tam com muita clareza a evolução da logística. Nesse sentido merecem
destaque: Novaes (2007), Figueiredo e Arkader (1998), Ballou (2001),
entre outros.
11
A lição que podemos tirar desse continuum evolutivo é que a logística passou de
uma perspectiva operacional, fragmentada, assumindo uma integração vertical
dentro da própria área funcional, posteriormente passando a ser integrada com
outras funções da empresa (coordenação horizontal).
— A seguir passou a se integrar com fornecedores e clientes, no entanto com
uma perspectiva operacional. Finalmente evoluiu para uma abordagem mais
estratégica através da coordenação entre os diferentes agentes que compõem a
cadeia produtiva, numa perspectiva denominada então “Supply Chain Mana-
gement (SCM).”
1.2 Enfoque sistêmico, processos de negócios e a

logística
Atente para a definição simples de uma organização qualquer:
“Uma organização é um sistema de recursos que procura

realizar objetivos ou conjunto de objetivos”.
Note que o termo sistema aparece em destaque na definição. A

abordagem sistêmica procura tratar a organização como um sistema uni-
ficado e propositado, composto de partes inter-relacionadas. Essa aborda-
gem permite que os administradores visualizem a organização como um
todo e como parte de um sistema maior (macro ambiente). A atividade de
qualquer segmento de uma organização afeta em graus variados a ativida-
de de todos os outros segmentos.
Outra frase muito propagada pela abordagem sistêmica prega que “a
eficiência máxima das partes não garante a eficiência máxima do todo”.
A explicação para esse fato é que as partes (segmentos ou funções) da
organização devem estar integradas ou coordenadas entre si a fim de
atingir um objetivo único. Qualquer tentativa de se isolar, ou procurar ser
eficiente ou eficaz somente na sua área funcional pode comprometer todo
o desempenho da organização.
Por exemplo, os gerentes de produção em uma determinada fábrica

gostariam de ter longos períodos de produção de produtos padronizados,
para poder manter o máximo nível de eficiência e baixos custos. Os geren-
tes de marketing, por sua vez, querendo oferecer entrega rápida de uma
12
A figura 2, a seguir, também ressalta a relação fundamental entre

marketing e logística, através de um ponto de conexão, ou seja, o nível de
serviço ao cliente. Todas as subfunções em destaque na logística, tais como
alocação de estoques, decisões de transporte, localização, compras e proces-
samento de pedidos, influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente.
De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do
cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado em condições de culminar
no retorno financeiro das organizações que executam tais processos.
Produto
Marketing
Preço Promoção
Praça
(Serviço ao cliente)
Estoques Transportes
Logística
Compras Armazenagem
Processamento
de pedidos
Figura 2 – Relação entre marketing e Logística

Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).
Outra abordagem muito importante para a compreensão da logística

é entender o conceito de processos de negócios.
Tomemos as seguintes definições sobre processos:
“Conjunto de atividades relacionadas com uma ou mais espécie de entradas que
gera um resultado para um cliente, que pode ser interno ou externo”
“Conjunto de atividades que é executado coletivamente e gera valor para um cliente”
“Estrutura pela qual uma empresa faz o necessário para produzir valor
para os seus clientes”
“Um fenômeno que ocorre dentro das empresas. Compreende um conjunto de ativi-
dades realizadas, associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e
a organização da empresa”
14
O conceito de processos de negócios começou a ganhar destaque

como uma abordagem revolucionária (se focarmos a reengenharia, por
exemplo) responsável pela quebra do paradigma de organizações arranja-
das burocraticamente e hierarquicamente, que apresentavam um desem-
penho insatisfatório para o novo ambiente competitivo em questão.
O cenário competitivo exigia cada vez mais organizações flexíveis,
que se ajustassem rapidamente às necessidades dos clientes.
Era necessário agora enxergar as ineficiências dessas estruturas or-
ganizacionais. A solução encontrada fora a representação de uma organi-
zação ou estrutura organizacional por meio de processos.
Tais processos seriam uma ordenação ou sequenciamento de ati-
vidades, às vezes sobrepostas, com origem em um determinado local ou
departamento, e com destino no consumidor final.
Desse modo, esses processos seriam representados por relaciona-
mentos entre os diversos departamentos, formando assim uma cadeia
(chain) de valor, com foco sempre no cliente final.
A lógica da abordagem de processos é compreender que tais proces-
sos são formados por três classes de atividades: Atividades que agregam
valor aos olhos dos clientes (essas responsáveis pelo real retorno financei-
ro), atividades que não agregam valor, mas necessárias ao funcionamento
dos processos, e atividades que não agregam valor, estas as verdadeiras
mazelas das organizações. Qualquer orientação gerencial deveria atuar no
sentido de eliminar as atividades que não agregam valor.
A figura 3 representa, com clareza, a intersecção das várias áreas
funcionais compondo os processos de negócios.
Processos / Áreas funcionais
Processo 1
Processo 2
Processo 3
Processo 4
Adm. de Crédito Expedição Cobrança Serviços Contabilidade

vendas ao cliente
Figura 3 – Processos versus Funções
Fonte: Proposta pelo autor
15
Os processos de negócios, resumidamente, são formados então pelo

encadeamentos dessas três classes de atividades. Vários são os exemplos
de processos de negócios.
A figura 4, a seguir, ilustra três processos de negócios extremamente
importantes:
Pedido Atendimento de pedido Pagamento
Da chegada de um pedido, até o cliente ter recebido e pago o produto
Conceito Desenvolvimento de produtos Lançamento
Atividades envolvidas em pesquisa, projeto, engenharia e liberação para a fabricação
Entrega Serviço ao cliente Fora de uso
Atividades relacionadas a serviços pós venda incluindo o recolhimento do produto
Seviços ao
Aquisição Manufatura Logística
cliente/Vendas
Figura 4 – Processos de Negócios em uma empresa

Fonte: Carpinetti (2002)
A adordagem por processos de negócios é a base fundamental,

tanto dos processos de melhoria a partir da reengenharia quanto dos
processos de melhoria e mudança organizacional, através do enfoque da
gestão pela qualidade. Nesse sentido o Prêmio Nacional da Qualidade
(PNQ) classifica os processos em duas categorias, como pode ser obser-
vado na figura 5 a seguir.
16
Produzir
e distribuir
operacionais para a indústria
Processos
Compreender as Desenvolver Desenvolver de manufatura Faturar e
Fazer marketing
necessidades missão e produtos prestar
e vender
dos clientes estratégia e serviços Produzir assistência
e distribuir
para empresas
de serviços
Desenvolver e gerenciar recursos humanos

Processos de suporte e
gerenciamento
Gerenciar informações
Gerenciar recursos físicos e financeiros
Executar programas de gestão ambiental
Gerenciar relações externas
Gerenciar melhorias e mudanças
Figura 5 – Processos de Negócios segundo a abordagem do PNQ

Fonte: Adaptado de Capinetti (2002)
Uma organização pode ser encarada como um grande processo prin-

cipal, composta de uma sequência ou sistema de processos menores inter-
ligados. No coração do sistema, está o processo produtivo que transforma
os insumos em bens e serviços.
Alguns processos são responsáveis por suprir as necessidades da
empresa quanto a recursos materiais, tecnológicos, infraestruturais, in-
formacionais, etc. Encaixam-se nesse perfil compras, suprimentos, etc.
Outros processos são responsáveis em fazer a informação chegar até o
sistema produtivo para definir quais e quantos produtos e serviços: são
marketing e desenvolvimento de produtos.
No lado das saídas, estão os processos que procuram fazer os produ-
tos e serviços chegarem aos clientes e usuários: promoção, vendas, distri-
buição. Ao lado desses processos principais estão os processos de apoio:
finanças e RH.
Bowersox e Closs (2001), também apresentam uma definição de
logística baseado na visão de integração de três processos básicos: supri-
mentos, produção e distribuição, através do qual a empresa se liga com

clientes e fornecedores, num fluxo de produtos e informações. A próxima
seção detalhará a definição de logística bem como diferenciá-la do termo
“Supply Chain Management”, geralmente utilizado como sinônimo.
17
1.3 Qual a diferença entre Logística Integrada e

Supply Chain Management?
Conexão:
Inúmeros pesquisadores do campo da Para conhecer um pouco
mais sobre o CSCMP, visite a
Logística têm se preocupado em esclarecer página da organização. Lá você
diferenças ou similaridades entre os termos encontrará um vasto material, como
por exemplo Estudos de Caso,
Logística Integrada e Supply Chain Mana- Glossário de Termos, etc. Acesse:
gement (SCM). Muitos conceitos a respeito http://cscmp.org
de cada termo se sobrepõem, tornando difícil
traçar fronteiras a respeito de uma definição
específica de cada terminologia.
O Council of Supply Chain Management Professionals1 (CSCMP),
nova nomenclatura para o então Council of Logistics Management
(CLM), definiu o termo “logística” em 1986 como:
“É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e

armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais
semi-acabados e produtos acabados, bem como as informações a eles
relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
propósito de atender às exigências dos Clientes”
A definição criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluin-

do o conceito de Supply Chain Management:
“É a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e

controla, eficientemente, o fluxo e armazenagem de bens, serviços
e informações do ponto de origem ao ponto de consumo de forma a
atender às necessidades dos Clientes”
Para Pires (2004) a Logística integrada, pode ser compreendida

como a junção de três processos-chave: Logística de Suprimentos (Lo-
gística Inbound), Logística Interna (Produção), e Logística de Distri-
1 http://cscmp.org/
18
buição (Logística Outbound), como pode ser observado na figura 6, a

seguir:
Figura 6 – Logística Integrada e SCM

Fonte: Pires (2004).
O mesmo CSCMP define Supply Chain Management como:
“A integração de processos-chave, a partir do usuário final até os fornecedores

primários, com o objetivo de prover produtos, serviços e informações que adicio-
nem valor para os clientes e acionistas da empresa”
Alguns autores consideram o SCM uma evolução da Logística.

É muito fácil confundir as definições citadas acima. Para isso, iremos
adotar um referencial conceitual cada vez mais aceito na comunidade
acadêmica na área de logística.
Nesse sentido, se prefere ir ao encontro do pensamente de Pires
(2004), que trata a SCM como uma evolução não só da área de logística,
mas como uma grande contribuição da área de Marketing, Compras e Pro-
dução. Outros autores destacam ainda que a Logística Integrada trate de
uma integração, a nível operacional, entre clientes e fornecedores da cadeia.
Já a SCM trata de uma integração estratégica das empresas que compõem a
cadeia de suprimentos, como pode ser observado na figura 7, a seguir.
19
SCM – nível estratégico
Estratégia Estratégia Estratégia
Supr. Prod. Dist. Supr. Prod. Dist. Supr. Prod. Dist.
LI – nível operacional
Figura 7 – Logística Integrada e Supply Chain Managment

Fonte: Autor desconhecido.
Nesse sentido a SCM tem um escopo que vai além da Logística

Integrada. Isso pode ser compreendido pela natureza dos processos de
negócios que formam a SCM.
Na visão de Pires (2004), a gestão da cadeia de suprimentos pode
ser vista ainda como uma extensão dos processos de negócios da empresa,
ou seja, uma visão estratégica e estendida, integrando não somente fun-
ções, mas sim um conjunto de processos entre empresas que interagem
estrategicamente no estabelecimento de vantagens competitivas, como
pode ser observado na figura 8, a seguir.
Fluxo de informações
Manufatura
Fornecedor Fornecedor Marketing Consumidor
2º nível Distribuidor
1º nível Compras Produção final
Fluxo de produtos
Finanças Logística P&D
Processos de negócios da gestão
da cadeia de suprimentos
Gestão do relacionamento com o consumidor

Gestão dos serviços ao consumidor
Gestão da demanda
Preenchimento do pedido
Gestão do fluxo de manufatura
Gestão do relacionamento com os fornecedores
Desenvolvimento e comercialização de produtos
Gestão de retornos
Figura 8 – Processos de Negócios da SCM

Fonte: Adaptado de Croxton et al. (2001).
20
Para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de

uma cadeia de suprimentos devem desvincular-se de seus próprios silos
funcionais e reorganizar todas as funções em uma cadeia de suprimentos
com base em Processos de Negócios-Chave.
Para Pires (2004) a SCM é um modelo gerencial que busca obter
sinergias através da integração dos processos de negócios-chave ao longo
da cadeia de suprimentos. O objetivo principal é atender ao consumidor
final e outros stakeholders da forma mais eficaz e eficiente possível, ou
seja, com produtos e ou serviços de maior valor percebido pelo cliente
final e obtido através do menor custo possível.
Segundo o autor, alguns cenários justificam a importância da Gestão
de uma Cadeia de Suprimentos:
• empresas cada vez menos verticalizadas, cada vez mais espe-
cializadas, e procurando fornecedores que possam abastecê-las
com componentes de alta qualidade a um baixo preço;
• competição doméstica e internacional acirrada;
• o entendimento de que a maximização de desempenho de um
elo da Supply Chain está distante de garantir seu melhor de-
sempenho;
• grande compartilhamento de Informações entre fornecedores e
clientes (aumento de competitividade);
• processos de negócios horizontais substituindo as funções dos
departamentos verticais;
• mudança de foco: produção em massa para customizada;
• aumento de dependência de materiais comprados e ou proces-
sados foras dos limites da empresa, com uma simultânea redu-
ção do número de fornecedores;
• terceirização;
• grande ênfase na flexibilidade organizacional e nos processos
produtivos;
• necessidade de coordenar processos entre muitos recursos e
plantas geograficamente descentralizadas e distantes (Global

Sourcing);
• maior valorização da mão de obra (empowerment) e necessida-
de de sistemas de apoio à decisão, atualizados por informações
em tempo real;
• pressão competitiva para introduzir novos produtos mais rapi-
damente;
21
Uma mudança significante de paradigma competitivo e gerencial

trazida pelo advento da Supply Chain Management (SCM) é a constata-
ção de que a competição tende a ocorrer cada vez mais entre cadeias pro-
dutivas e não mais entre empresas isoladas.
A próxima seção trata da vinculação da logística como uma fonte de
vantagem competitiva.
1.3.1 Exemplo de cadeia de suprimentos: plásticos

Um exemplo de cadeia de suprimentos está esquematizado na
figura 9 para o caso de produtos plásticos. Embora existam alguns pro-
dutos plásticos vindos de biomassa, a maioria ainda é derivada do petró-
leo. Assim, o atendimento do pedido de copos ou cadeiras plásticas de
um cliente começa de fato na extração do petróleo. No Brasil, a maior
parte das reservas está em águas marítimas profundas e extrair petróleo
significa um esforço considerável em termos técnicos e financeiros. De-
pois de extraído, o petróleo é levado por dutos e/ou navios para refina-
rias, onde o material é decomposto em frações como gasolina, diesel ou
nafta. Esta fração é o foco de interesse para a fabricação de plásticos. Do
nafta, a indústria petroquímica de primeira geração produz compostos
simples de carbono, como o eteno e o propeno, os quais servem como
blocos de construção de materiais mais complexos. Em nosso caso, os
compostos de primeira geração são ligados uns a outros, formando gran-
des cadeias de moléculas (polímeros). O polieteno e o polipropileno são
exemplos de resinas plásticas resultantes desses processos de polimeri-
zação. No mercado brasileiro de compostos petroquímicos, a Braskem
possui uma posição dominante (ABIQUIM, 2011). Continuando no
fluxo de materiais da cadeia, as resinas são vendidas aos fabricantes de
produtos plásticos finais, como embalagens, copos, cadeiras, roupas e
uma infinidade de outras mercadorias. Não importando o seu tipo, esses
produtos precisam ser deslocados das unidades fabris para vendedores
de grandes volumes (atacadistas) e para aqueles que trabalham com
volumes menores (varejistas). Por fim, o produto está disponível para o
consumidor final. Em termos ambientais, a cadeia de suprimentos não
termina neste ponto, depois de usado, o produto plástico precisa ser dis-
posto de alguma forma, como em um aterro sanitário.

Até aqui nos preocupamos com o fluxo de materiais até termos o
produto plástico final na mão do consumidor, porém mais acontece em
uma cadeia de suprimentos. Em primeiro lugar, há um fluxo de informa-
22
ções: a quantidade de produtos que está sendo vendida em uma ponta deve
ser comunicada e orientar todos os estágios anteriores da cadeia. Ainda,
todas as empresas envolvidas precisam dar atenção ao comportamento do
consumidor: renda gasta, novas preferências, crescimento de conglomera-
dos populacionais, frequência de compras, etc. Gattorna (2009) enfatiza
como toda a cadeia de suprimentos deve estar coesa em colocar cliente
como seu foco. Para Ballou (2007), o objetivo da cadeia de suprimentos é
justamente: Colocar os produtos ou serviços certos no lugar certo, no mo-
mento certo, e nas condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor
contribuição possível à empresa. (p. 29).
Além do fluxo das informações, é importante observar a movi-
mentação de recursos financeiros. Se o cliente está disposto a pagar pelo
produto é porque percebe valor no uso do mesmo. Assim, recursos finan-
ceiros são repassados pela cadeia de suprimentos a fim de compensar o
esforço de produção e distribuição e serão proporcionais ao valor criado
pelos componentes dessa cadeia.
Petrolífera
Refinadora de
Petróleo
Petroquímica de
Primeira Geração
Petroquímica de
Segunda Geração
Indústria de
Informação $
Produtos Plásticos
Atacadista
Varejista
Consumidor Final
Depósito de Lixo
Figura 9 – Esquematização da Cadeia de Suprimentos de Plásticos.
Como visto no esquema da figura 9, mesmo um produto simples

como um copo ou pulseira de plástico envolve uma série de agentes. Com
23
essa visão, é fácil perceber como os elos da cadeia são interdependen-

tes para serem competitivos. Não basta, por exemplo, uma indústria ser
muito produtiva em fabricar produtos plásticos se a resina que recebe
é cara e de má qualidade. Em um cenário mais extremo, se o petróleo
passar a faltar ou a ter um preço elevado demais, toda essa cadeia fica
comprometida. Não é por acaso que estão aumentando as pesquisas em
plásticos de biomassa, como de etanol, algas, palha de cana de açúcar ou
de milho.
1.4 Missão da logística

Disponibilizar o
No mínimo Determinando:
Produto
custo • O que, quando e onde certo
produzir/adquirir
• O que, quanto e onde
armazenar;
• Quando e como
produzir/transportar etc.
No tempo Na quantidade
certo certa
No lugar
certo
Figura 10 – Missão da Logística

Fonte: Marins (2008).
— Que outras perspectivas de análise poderiam ser colocadas na

figura?
— Você acha importante incluir a responsabilidade ambiental da
empresa nos processos logísticos? Você prefere pagar mais barato por um
produto que utilizou um meio de transporte mais barato, no entanto alta-
mente poluente? Prefere utilizar uma embalagem protetora com plástico
não reciclável?
— Fica aqui um exercício para você. Formule uma nova missão

para a logística colocando todos os aspectos que acharem importantes. A
seguir faça uma pesquisa na internet com empresas de logística, ou que
recorrem às atividades logísticas e comente as missões das mesmas.
24
A missão da Logística é:
1.5 Atividades da logística

Esta seção tem por objetivo apresentar todo o rol de atividades que
perfazem as operações logísticas.
Ballou (2001) classifica as atividades logísticas em atividades chave
e de apoio. Essas atividades são separadas porque, algumas delas, ocorre-
rão em todo o canal logístico, enquanto outras ocorrerão em alguns tipos
de empresas, em particular.
As atividades-chave têm maior contribuição no custo logístico total e
são essenciais ao gerenciamento eficaz e à conclusão das tarefas logísticas.
Elas estão relacionadas ao ciclo crítico (estoque, transporte, consumidor).
Figura 11 – Atividades chave da Logística

Fonte: Adaptado – Ballou (2001)
As atividades de suporte contribuem para a missão da logística, mas

não estão necessariamente presentes em todas as empresas.
As atividades-chave (tabela 1) e as atividades de apoio (tabela 2)
são apresentadas a seguir:
25
Tabela 1 – Atividades-Chave
Atividade chave Sub-atividades relacionadas
Políticas de estocagem de matérias-pri-
mas e produtos acabados
Previsão de Vendas a curto prazo
Gestão de estoques Combinação de Produtos no Estoque
Nº, tamanho e local
Estratégias de JIT, de empurrar e de puxar
Procedimentos de interface dos estoques
com pedidos de venda
Métodos de transmissão de informações
Gestão do Fluxo de Informações e Pro- de pedidos
cessamento do Pedido
Regras de pedidos
Determinar as necessidades e desejos
dos clientes para serviços logísticos
Estabelecer o nível de serviço a clientes
Padrões de serviço ao cliente
Seleção do modal e do serviço
Consolidação de fretes
Roteiro do transporte
Programação de veículos
Gestão de Transportes
Seleção de equipamentos
Processamento de reclamações
Auditoria de tarifas
Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001).
Tabela 2 – Atividades Suporte

Atividade-suporte Sub-atividades relacionadas
Determinação do espaço
Disposição do estoque e desenho das docas
Gestão de armazenagem
Configuração do armazém
Localização
Seleção de equipamentos
Reposição de equipamentos
Manuseio
Procedimentos de coleta de pedidos
Alocação e recuperação de materiais
26
Seleção de fontes
Compras O momento da compra
Quantidade de compra
Projeto para manuseio
Gestão de Transportes Projeto para estocagem
Projeto para proteção contra perdas e danos
Coleta, arquivamento e manipulação de
informação
Manutenção da Informação
Análise de dados
Procedimentos de controle
Especificar quantidades agregadas
Cooperar com a produção para
Seqüência e tempo do volume de produção
Fonte: Proposto a partir de Ballou (2001)
A classificação proposta acima não é rígida e nem imutável. Com

certeza, ao longo da literatura, você encontrará diferentes classificações,
sem no entanto diferir muito da realizada por Ballou (2001).
1.6 Logística reversa

Stock (1998) define a logística reversa como sendo as atividades de
retorno de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reuso de mate-
riais, disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura. Já Leite
(2003) define como a área da logística empresarial que planeja, opera e
controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno
dos bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo
produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos, agregando-lhes
valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, legal, logístico, de
imagem corporativa, entre outros.
Para o autor, pode-se classificar os canais de distribuição reversos
em dois tipos: (a) canais de distribuição reversos de pós-consumo (CDR-
PC), relativo às diferentes formas de processamento e de comercialização

dos produtos de pós-consumo (após serem consumidos ou terminarem
suas vidas úteis) ou de seus materiais constituintes, desde sua coleta até
sua reintegração ao ciclo produtivo como matéria prima secundária, como
por exemplo o ‘desmanche’ ou a ‘reciclagem’ e (b) canais de distribuição
reversos de pós-venda (CDR-PV), onde os produtos industrializados,
por diversos motivos (por terminar a validade deles, por haver estoques
27
excessivos no canal de distribuição, por estarem em consignação, por

apresentarem problemas de qualidade e defeitos etc.), retornam à cadeia
de suprimentos, sendo reintegrados ao ciclo de negócios por meio de uma
diversidade de formas de comercialização e de processamentos, sendo
este último tipo o de maior interesse no estudo do comércio eletrônico.
Assim, nos CDR-PV, podemos ter três diferentes categorias de flu-

xos reversos:
• categoria de retornos comerciais – nesta categoria estão as
devoluções por erros de expedição, e retornos de produtos em
consignação ou devido à baixa rotação do estoque ou defasa-
gem devido à moda e/ou sazonalidade dos produtos (esses últi-
mos existem quando definidos em contratos comerciais);
• categoria de retorno por garantia e/ou qualidade – são as
devoluções de produtos defeituosos, danificados ou com o pra-
zo de validade expirado e;
• categoria de devoluções por substituição de componentes –
incluem devoluções para manutenções e consertos.
Atividades
01. Qual a relação da logística e a cadeia de suprimentos?
02. P
or que o tema da gestão da cadeia de suprimentos vem ganhando
cada vez mais relevância?
28
03. Pesquise cinco empresas que possuem a logística como o fator dife-
rencial em suas operações. Procure listar as atividades executadas pela
mesma que lhe possibilitam essa vantagem competitiva.
04. Visite uma empresa e tente fazer uma lista das atividades logísticas
desenvolvidas pela mesma. Não se preocupe se algumas dessas atividades
possam ser de caráter operacional.
Reflexão
Walmart, Dell e Amazon revolucionaram as suas áreas de atuação
por inovarem na maneira de gerenciar a cadeia de suprimentos. Será que o
negócio em que você trabalha ou trabalhará pode ser mudado também por
essa forma?
Para que essas mudanças sejam criadas, são necessários gestores
que estejam familiarizados com a perspectiva e os métodos de planeja-
mento, operação e controle de unidades de negócio interdependentes. De
forma geral, os livros sobre administração e gestão são direcionados para
uma unidade de negócios apenas. A cadeia de suprimentos, por outro lado,
exige uma atitude colaborativa e ações coordenadas. Como vimos, uma
empresa não pode ser competitiva sozinha e cada vez mais vemos cadeias
completas competindo entre si no mercado global. Para cada tipo de clien-
te e de produtos, precisa haver um alinhamento segundo requerimentos de

rapidez, confiança e flexibilidade. É preciso avaliar a conveniência de pro-
cessos empurrados ou puxados. Quem tiver mais capacidade de satisfazer
o cliente terá condições de ascender ao domínio do mercado.
29
As tecnologias de informação, ferramentas básicas para a integração

e monitoramento de dados, são cada vez mais baratas e presentes. Ten-
dendo isso em vista, o principal obstáculo para uma gestão integrada de
cadeia de suprimentos seria tecnológico ou há outros fatores mais impor-
tantes como: rotinas administrativas, disposição para se comunicar e visão
estratégica? Pondere sobre o assunto.
Leitura Recomendada
Como a logística pode contribuir para o desenvolvimento sus-
tentável do nosso planeta?
O ciclo dos produtos na cadeia comercial não termina quando, após
serem usados pelos consumidores, são descartados. Há muito se fala em
reciclagem e reaproveitamento dos materiais utilizados. Essa questão se
tornou foco no meio empresarial, e vários fatores cada vez mais as des-
tacam, estimulando a responsabilidade da empresa sobre o fim da vida de
seu produto. Visão ecológica, as empresas pensam com seriedade em um
cliente preocupado com seus descartes, sendo estes sempre vistos como
uma agressão à natureza.
Desta forma surge uma Logística Reversa baseada nos conceitos da
Logística
Numa visão estratégica, a preocupação fica por conta do aumento da
confiança do cliente, com políticas de Logística Reversa do Pós-venda ou
Administração de Devoluções. Desta forma a empresa se responsabiliza
pele troca imediata do produto, logo após a venda.
Outro foco dado à logística reversa é o reaproveitamento e remoção
de refugo, feito logo após o processo produtivo. Para saber mais sobre
logística reversa, acesse o site do Grupo de Estudos Logísticos da Univer-
sidade Federal de Santa Catarina:
<http://www.gelog.ufsc.br/Publicacoes/Logistica%20Reversa.pdf>
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Paulo: Associação Brasileira da Indústria Química, 2011.
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Revista de administração de empresas. São Paulo, v. 38, n. 3, p. 55
- 63, jul./set.
No próximo capítulo
No próximo capítulo, apresentaremos o conceito de nível de serviço
como referência-chave para avaliar o desempenho das atividades logísti-
cas e sua competitividade. Também vamos explorar métodos de previsão
de demanda e estratégias e políticas operacionais para a cadeia de supri-
mentos.
33
Minhas anotações:
34
Nível de Serviço e
Estratégia Logística
No capítulo anterior, entendemos a im-
2 portância de se pensar a concorrência não

só entre empresas isoladas, mas tomando inte-
lo
gralmente a cadeia de suprimentos e as atividades
de logística empresarial. Contudo, como podemos
ít u
medir e avaliar o desempenho nessa perspectiva? Com

essa preocupação, vamos discutir aqui o nível de serviço,
Cap
confrontando-o com seus benefícios e custos associados.

Também entenderemos as estratégias e políticas operacionais
básicas para a cadeia de suprimentos.

• Avaliar as diferentes perspectivas de medição de desempenho logís-
tico.
• Entender a importância do nível de serviço logístico como fator gera-
dor de vantagem competitiva.
• Julgar a relação entre nível de serviço e rentabilidade.
• Conhecer os tipos de métodos de previsão de demanda.
• Entender estratégias básicas de posicionamento e produção.
Você se lembra?
Você se lembra de ter comprado algum produto pela internet (ou até
mesmo em alguma loja física) e o produto ter demorado a chegar ou ter
chegado danificado e/ou errado?
Bons estudos!
2.1 Medindo o desempenho logístico

A medição de desempenho logístico pode assumir diferentes pers-
pectivas ou categorias (BOWERSOX e CLOSS, 2001; BOWERSOX, et
al., 1989):
1. Custos;
2. Serviço ao cliente;
3. Produtividade;
4. Gestão de ativos;
5. Qualidade;e
6. Benchmarking.
As cinco primeiras medidas caracterizam-se como medidas in-

ternas de desempenho e o Benchmarking como uma medida externa de
desempenho.
O custo real incorrido para atingir objetivos operacionais específi-
cos é o reflexo mais direto do desempenho logístico. A expectativa sobre o
comportamento dos custos constitui a essência do processo orçamentário
logístico. As medidas de desempenho dos custos logísticos são mensu-
radas basicamente em termos de valores totais. Dentre as medidas mais
comuns, destacam-se: análise do custo total, custo unitário, custo como
percentual de vendas, frete de suprimentos, frete de entrega, custos do
depósito, custos administrativos, processamentos de pedidos, mão de obra
direta, comparação do valor real com o valor orçado, análise da tendência
dos custos, e rentabilidade direta ao produto.
A produtividade é outra medida de desempenho organizacional.
É uma relação (taxa ou índice) entre o resultado (serviços ou produtos)
utilizados pelo sistema para gerar esse resultado. Dentre as medidas de
desempenho de produtividade logística destacam-se: unidades expedidas
por funcionários, unidades por dólar de mão de obra, pedidos por repre-
sentantes de vendas, comparação com padrões históricos. programas de
metas, índice de produtividade, entre outros.
A mensuração dos ativos concentra-se na utilização de investimen-
tos em instalações e equipamentos, assim como na aplicação do capital de
36
Nível de Serviço e Estratégia Logística – Capítulo 2
giro em estoque para atingir metas logísticas. As medidas para gestão de

ativos concentram-se na velocidade de rotação dos ativos líquidos, como
o estoque, assim como no retorno sobre o investimento gerado por ativos
fixos. Dentre as medidas mais comuns destacam-se: rotação de estoque,
custo de manutenção de estoque, níveis de estoque, número de dias de
suprimento, obsolescência de estoque, retorno do patrimônio líquido, re-
torno do investimento, entre outras.
As medidas de qualidade, que são as avaliações mais orientadas
aos processos, são projetadas para determinar a eficácia de um conjunto
de atividades em vez de uma atividade individual. Dentre as medidas típi-
cas de qualidade para a logística, destacam-se: índice de avarias, valor das
avarias, número de solicitações de crédito, número de devoluções, custo
das mercadorias devolvidas, entre outras.
O Benchmarking, como uma medida de desempenho externa é ne-
cessário para atender e manter uma perspectiva orientada ao cliente, além
de obter ideias inovadoras de outros setores.
A perspectiva do Serviço ao Logístico vem se consolidando nos
últimos anos como a verdadeira fonte de vantagem competitiva pelas
empresas. Diante disso decidiu-se explorar tal conceito mais detalha-
damente.
2.1.1 A perspectiva do nível de serviço logístico

Como abordado no capítulo introdutório existe uma relação fun-
damental entre marketing e logística (figura 1), através de um ponto de
conexão, o nível de serviço ao cliente.
Todas as subfunções em destaque na logística, tais como alocação
de estoques, decisões de transporte, localização, compras e processa-
mento de pedidos influenciam diretamente o nível de serviço ao cliente.
De nada adianta desenvolver um produto de acordo com os requisitos do
cliente se o mesmo não puder ser disponibilizado ao cliente em condi-
ções de culminar no retorno financeiro das organizações que executam
tais processos.
37
Produto
Marketing Preço Promoção
Praça
(Serviço ao cliente)
Estoques Transportes
Logística
Compras Armazenagem
Processamento
de pedidos
Figura 1 – Relação entre marketing e Logística

Fonte: Adaptado de Lambert e Stock (1993).
A logística contribui fundamentalmente para a tomada de decisões

relativas à praça, além de apoiar tomada de decisões relativas a produ-
tos e a promoções. Muitas vezes, as atividades de distribuição são vistas
como a peça presa à produção que leva o estoque da fábrica para outros
pontos de estoque, como depósito de mercadorias. Com o intuito de alcan-
çar o produto certo, no local certo e na hora certa, os sistemas e processos
da logística precisam ser projetados para sustentar produtos no mercado.
Nesse sentido uma interação eficaz entre marketing e logística exige o de-
senvolvimento e a implementação de práticas que gerem o atendimento ao
cliente (HARRISON e VAN HOEK, 2003).
A interação da logística e do marketing irá contribuir para que os
relacionamentos com os consumidores propiciem a estes, um nível tal de
satisfação que os tornem fiéis, a ponto de deixar de considerar as ofertas
de outros fornecedores (CHRISTOPHER,2002).
O serviço ao cliente é a maneira mais eficaz para a manutenção de
um diferencial competitivo duradouro, de difícil benchmarking por parte
da concorrência (LAMBERT,1993).
Manter-se competitivo pressupõe responder questões acerca da im-
portância e consistência do serviço ao cliente, e em relação à percepção
desse cliente e as perspectivas desse mercado, atentando para o posiciona-
38
mento em relação aos concorrentes e o nível de serviço mais adequado a

realidade do cliente segmentado. O serviço ao cliente, como forma de se
agregar valor ao produto, constitui então importante papel na definição da
estratégia competitiva das empresas (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Para Ballou (1993), o nível de serviço logístico é a qualidade com que
o fluxo de bens ou serviços é gerenciada. É o resultado líquido de todos os
esforços logísticos da empresa. Ele é o fator chave do conjunto de valores lo-
gísticos que as empresas oferecem a seus clientes para assegurar sua fidelida-
de. Como o nível de serviço logístico está associado aos custos de prover esse
serviço, o planejamento da movimentação de bens e serviços deve iniciar-se
com as necessidades de desempenho dos clientes em todo o ciclo do pedido.
O tempo transcorrido entre a colocação do pedido pelo cliente até
sua entrega é chamado de tempo de ciclo de pedido. Cada evento do ciclo
(colocação, transmissão, processamento do pedido, separação e embala-
mento [no armazém, por exemplo], transporte [entrega] e descarregamen-
to) exige um intervalo de tempo para ser executado. A soma dos tempos
individuais de cada etapa representa o tempo total para que o cliente rece-
ba o seu pedido. Essas etapas são fundamentais para estabelecer e contro-
lar o nível de serviço logístico (CHRISTOPHER, 2002).
Muito embora a logística incorpore diversos fatores que transcen-
dem o domínio do subsistema transporte, este é um dos mais importantes
em razão dos impactos que produz nos custos e no nível de serviço Nas
duas pontas do transporte (origem e destino) as interações com o am-
biente externo requerem uma atenção especial nos aspectos de atrasos de
viagem, oscilações nos prazos de entrega, avarias na carga e na descarga,
tudo isso afeta a satisfação dos clientes (NOVAES, 1994).
Historicamente, transportar significa deslocar pessoas ou coisas. Isto
é, precisamente, deslocar um certo carregamento de um ponto. A para um
ponto B. Nesse conceito não aparecem, de forma explícita, outros fatores
condicionantes além da exigência pura e simples de deslocar especialmente
o carregamento em questão. Pode-se acrescentar a isso o requisito de se
manter a integridade da carga, impedindo que ela seja avariada, ou extravia-

da, devendo ser entregue em perfeitas condições no ponto de destino. Com
esse requisito adicional já se tem uma certa medida da qualidade do serviço,
o que é, sem dúvida, um avanço em relação à condição inicial. Dessa forma,
pode-se resumir dizendo que o objetivo do sistema transporte é o desloca-
mento de bens de um ponto da rede logística, respeitando as restrições de
integridade da carga e de confiabilidade (prazos) (NOVAES, 1994).
39
O serviço ao cliente pode ser mensurado ainda em termos da dispo-

nibilidade de materiais, desempenho operacional e confiabilidade. Nesse
sentido, a disponibilidade relaciona-se com a manutenção de estoques para
o pronto atendimento das necessidades dos clientes. O desempenho opera-
cional refere-se ao tempo incorrido desde o pedido da mercadoria até a en-
trega da mesma ao consumidor final, enquanto a confiabilidade mede a pon-
tualidade das entregas, isto é, o efetivo cumprimento dos prazos de entrega
previamente acordado com os clientes (BOWERSOX e CLOSS, 2001).
Estoques, transporte, instalações e fluxos de informação estão sem-
pre envolvidos em todos os processos logísticos (figura 2).
Pedidos
Fornecedor
Cliente
Entregas
Pagamentos
Figura 2 – Processos envolvidos no ciclo do pedido

Fonte: Taylor (2005)
Percebe-se dessa maneira que o serviço ao cliente depende de todas

as etapas que compõem o ciclo do pedido, como pode ser observado na
figura 3 a seguir:
Figura 3 – Atividades chave em relação ao Serviço Logístico

Fonte: Ballou (2001)
40
Os elementos que formam o atendimento ao cliente são muitos e

variados, então, com o propósito de manter a simplicidade, eles são mui-
tas vezes classificados em três categorias (HARRISON e VAN HOEK,
2003):
• Elementos de pré-transação;
• Elementos da transação;
• Elementos da pós-transação.
Elementos de pré-transação do atendimento ao cliente

São os determinados antes de uma transação (venda). Eles resultam
de um planejamento realizado para garantir que as transações subsequen-
tes ocorram facilmente, de acordo com as necessidades do cliente. São
exemplos de elementos de pré-transação. (HARRISON e VAN HOEK,
2003):
Política escrita de atendimento ao cliente
• Existe uma?
• Ela é comunicada à equipe interna?
• Os clientes têm conhecimento dela e de como ela é utilizada?
• Ela contém medidas específicas sobre qual é sua meta de desempenho?
Acessibilidade
• Quão fácil é para os clientes negociar com você?
• Você é fácil de ser encontrado fisicamente e na Web?
• É fácil encontrar seu telefone, fax e e-mail?
• Existe um primeiro ponto de contato específico com os clientes?
Estrutura organizacional
• Alguém é designado como responsável pelo atendimento ao cliente?
• Eles têm autoridade para realizar mudanças que ajudem os clientes?
Flexibilidade do sistema
• Quanto do seu sistema de logística é flexível na acomodação de necessidades es-
peciais dos clientes?
Elementos de transação do atendimento ao cliente

São os componentes de distribuição física do atendimento ao clien-
te. São todos os aspectos necessários e diretamente envolvidos na colo-
cação do produto certo, na hora certa. Alguns exemplos de elementos de
pré-transação (HARRISON e VAN HOEK, 2003):
41
Tempo de ciclo dos pedidos

• Quanto tempo leva desde o recebimento de um pedido até a sua entrega?
• Quanto da entrega é confiável? Isto é, você alcança as datas/horas-alvo de entrega?
• Qual é a variação entre os tempos de ciclo de pedidos mais curto, médio e mais longo?
Disponibilidade de estoque
• Quando os pedidos são pegos no estoque, qual é a disponibilidade de cada item?
Taxa de atendimento de pedidos
• Qual a porcentagem de pedidos plenamente atendimentos dentro do tempo de in-
vestida do pedido? Essa medida considera um pedido atendido somente quando toda
a quantidade de todos os itens de um pedido são entregues.
Elementos de pós-transação do atendimento ao cliente

Depois de uma transação, os clientes normalmente precisam de
outros serviços do fornecedor. Esses outros serviços são necessários para
superar os problemas encontrados e como num suporte contínuo durante
o uso do produto. Alguns desses serviços são oportunidades de aumentar
a receita proveniente do cliente e de fornecer uma parte essencial da renda
de uma empresa. Alguns exemplos de elementos de pós transação (HAR-
RISON e VAN HOEK, 2003):
Disponibilidade de peças sobressalentes
Quando um item de baixo custo é capaz de “desqualificar” um produto de alto valor, a
disponibilidade de peças sobressalentes é muito importante.
• Quais são os níveis de estoque e tempos de entrega?
Rapidez em atender a chamadas de reparo
Habilidades e equipamentos especializados podem ser necessários para oferecer
atendimento ou o conserto de um produto.
• Quanto tempo leva para chegar ao cliente
• Quanto tempo leva um conserto?
• Qual a porcentagem de ocasiões em que o conserto é concluído na primeira chamada?
Reclamações dos clientes
As reclamações são uma oportunidade para aprender com os clientes onde o sistema
de logística está falhando. A resolução habilidosa das reclamações pode deixar os
clientes sentindo-se melhor em relação ao fornecedor do que se nada tivesse errado
em primeiro lugar.
• Em que velocidade as reclamações são resolvidas?

• Com quantas pessoas um cliente precisa falar para resolver sua reclamação?
• Que porcentagem das reclamações pode ser resolvida pela primeira pessoa com
quem o cliente fala?
42
O serviço ao cliente pode ser definido também como a oferta consis-

tente de utilidade de tempo e lugar, sendo o seu papel o de: elevar o valor
de uso, implicando que o produto ganha mais valor aos olhos do cliente
na medida em que o serviço adicionou valor ao produto em si. Dessa ma-
neira, uma significativa diferenciação da oferta total (isto é, o produto em
si, mais o pacote de serviço) pode ser alcançado (CHRISTOPHER, 2002).
Essa diferenciação necessita de uma abordagem de marketing mais
segmentada de forma a identificar as exigências de valor de determinadas
indústrias compradoras ou segmentos de clientes a serem atendidos, já
que diferentes clientes atribuem importância distinta aos benefícios ob-
tidos por meio dos diversos elementos de serviço ao cliente (STOCK e
LAMERT, 1992; CHRISTOPHER, 2002).
Segundo pesquisa do Cel/Coppead, os elementos do nível de servi-
ço mais valorizados por empresas industriais são:
Ordem de importância
Disponibilidade de produtos 1º
Tempo de entrega 2º
Cumprimento do prazo 3º
Mais importantes
Frequência de entrega 4º
Sistema de remediação de falhas 5º
Flexibilidade 6º
Apoio na entrega física 7º
Sistemas de informação 8º
Apoio pós-entrega 9º
Figura 4 – Elementos mais valorizados no nível de serviço logístico

Fonte: Cel/Coppead
Determinação do nível de serviço adequado

— Será que quanto maior o nível de serviço me-
lhor para os clientes? Conexão:
— Claro que sim, mas como fica a questão Para compreender melhor
do retorno financeiro par a empresa? Existem como funciona a determinação
do nível de serviço acesse o artigo
algumas situações que devem ser melhor analisa- “Determinação da capacidade e nível
das. Uma delas é a questão se realmente o nível de serviço em interseções rodoviárias

através de simulação”, disponível
de serviço aumenta os custos.
em <http://www.revistatrans-
O custo de estabelecer certo nível de serviço portes.org.br/anpet/article/
deve ser contrabalançado com vendas para aquele view/280>
serviço para obter o máximo lucro (BALLOU, 2001).

Os Custos logísticos aumentam à medida que o nível
de serviço aumenta. Nesse sentido, cabe ao gestor logístico determinar o nível
43
de serviço logístico que atenda a classe de clientes desejado, mas ao mesmo

tempo, contrabalanceando com crescimento dos custos de estoques em função
da melhoria do nível de serviço, como pode ser observado na figura 5, a seguir.
Receita
Custo e vendas
Lucro máximo Custo de transporte,

estocagem,
processamento de
pedidos, etc.
0
Nível de serviço
Figura 5 – Obtendo o lucro máximo do ponto ótimo do nível de serviço

Fonte: Ballou (2001).
2.2 Métodos de Previsão de Demanda

Entre as inúmeras categorias de fluxos de informação na cadeia de su-
primentos, a demanda é o parâmetro base de orientação. Devemos lembrar
que o atendimento ao cliente é o objetivo primordial da cadeia de suprimen-
tos (BALLOU, 2008). Porém, para o planejamento das operações, mesmo
a curto prazo, não basta sabermos a situação da demanda hoje: é preciso
estimar a sua evolução. Essa estimativa é essencial para programar a quan-
tidade a ser produzida, as necessidades de transporte, o nível de estocagem
e as formas de distribuição. Para realizar estimativas de demanda, existem
uma variedade de métodos (quadro 2.1) e caberá ao gestor e a equipe técni-
ca decidir sobre a conveniência do uso de cada um deles.
Julgamento Informacional Séries Temporais Causais
• Analogia Histórica • Dados secundários • Média móvel • Correlação
• Extrapolação direta • Pesquisa de merca- • Extrapolação de • Regressão
do tendências
• Delphi • Econometria
• Decomposição de
• Cenários componentes • Autoregressão
• Workshop de experts • ARIMA
Quadro 2.1 – Classificação dos Métodos para Classificação da Demanda.

Fonte: COOK (2006).
Para prever a demanda, uma primeira divisão diz respeito aos

métodos qualitativos e quantitativos (BALLOU, 2008). Os métodos
44
qualitativos são baseados primordialmente em julgamento, comparações

diretas e mesmo intuição. Já os métodos quantitativos usam intensamente
a coleta e recuperação de dados para seu tratamento matemático. O uso de
séries históricas, por exemplo, baseiam-se em dados passados para a extra-
polação sobre o comportamento futuro da demanda. Já os métodos causais
buscam determinar a demanda a partir da relação de variáveis como renda,
crescimento do PIB, etc. A divisão entre métodos qualitativos e quantitati-
vos não é absoluta, já que os primeiros podem usar como apoio informações
quantitativas e os segundos podem requerer julgamentos como, por exem-
plo, o nível de precisão buscado ou variáveis a serem consideradas.
2.2.1 Séries históricas e média móvel

Entre a diversidade de técnicas de previsão de demanda, o uso de
séries históricas é bastante difundido. Nesse modelo, a demanda é comu-
mente dividida entre quatro componentes (gráficos 6 a 9):
• Componente de nível: correspondente à demanda atual.
• Componente sazonal: efeito da variação periódica da demanda.
• Componente de tendência: resultado da dinâmica reconhecível
de crescimento ou descrécimo da demanda. Os três componen-
tes acima são sistemáticos, ou seja, possuem um comportamen-
to que pode ser previsto,
• Componente aleatório: não passível de previsão (CHOPRA E
MEINDL, 2011; TAYLOR, 2005).
Componente de Nível Componente de Tendência
Demanda
Demanda
Meses Meses
Componente Sazonal Componente Aleatório

Demanda
Demanda
Meses Meses
Gráficos 6 a 9 – Componentes da demanda.

Fonte: Taylor (2005).
45
Aleatório diz respeito a um fenômeno que não pode ser predito de antemão e
geralmente aparece como um componente de erro nos modelos para a previsão
de demanda. Contudo, esse componente aleatório pode seguir, em certos casos,
distribuições de probabilidade específicas, como a distribuição normal, e ser
incorporado no modelo a partir do seu comportamento histórico. Temos assim
a variável aleatória, probabilística, formalizada dentro dos modelos de previsão.
(TAYLOR, 2005; ROSS, 2010).
A média móvel é um método simples que pode produzir bons resultados

diretos quando não há grande relevância dos componentes sazonais e aleató-
rios. Consideremos uma empresa que tenha apresentado as seguintes vendas:
mês março abril maio junho julho agosto setembro

Unidades 546 689 588 601 640 702 693
vendidas
Se usarmos uma média móvel dos últimos quatro períodos, sem

ponderação, a previsão de vendas para outubro seria de
601 + 640 + 702 + 693
= 659
4
Agora vamos supor que outubro tenha passado e que as vendas reais
tenham sido de 730. Para a previsão das vendas de novembro, seguindo
o mesmo formato anterior, iríamos incluir o dado de outubro e descartar
junho:
640 + 702 + 693 + 730
= 691, 25
4
A utilização de média móvel dependerá se o método está oferecendo
bons resultados na prática, o que varia de mercado a mercado. Entre as de-
cisões sobre o método está o número de período sa considerar e o uso de
ponderação, que pode conferir no cálculo da média mais peso aos meses
mais recentes.
46
2.2.2 O “efeito chicote”

Em um estudo bastante difundido, funcionários da Procter&Gamble
buscaram compreender a grande variabilidade das compras de matérias-
primas que a empresa fazia para a fabricação de fraldas (TAYLOR, 2005).
A questão chave era explicar essas amplas oscilações já que não se espe-
ra uma variabilidade grande no consumo de fraldas. O estudo cunhou o
termo “efeito chicote”, que corresponde à amplificação em toda a cadeia
de pequenas oscilações na demanda. Desse modo, mudanças de pequena
dimensão e de caráter aleatório no varejo transformam-se em perturba-
ções de grande amplitude na área de produção. Hoje, as causas do efeito
chicote são mais bem identificadas, sendo combatidas para se obter uma
demanda mais estável e realista na cadeia de suprimentos. Corrêa (2010)
aponta como fatores de causa do efeito chicote:
• Falta de coordenação para se atua- Conexão:
lizar as informações na cadeia de “Para entender melhor
suprimentos. o que é o “efeito chicote”, leia
o texto “O Efeito Chicote e o seu
• Defasagens nos fluxos de mate- Impacto na Gestão das Cadeias de
riais e de informação. Suprimentos “, disponível em <http://
www.aedb.br/seget/artigos07/1167_
• Formação de lotes de produção Artigo%20-%20Efeito%20Chico-
e transporte. te%20-%20SeGet.pdf>
• Flutuações de preços.
2.3 Estratégia logística e política de produção

Definir a política mais apropriada para atendimento aos clientes
constitui um dos fatores críticos para o sucesso de uma empresa, além de
ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentável no longo prazo
(WANKE, 2001a).
Uma estratégia de posicionamento logístico é composta por cinco cate-
gorias de decisão que devem ser articuladas e coerentes entre si ao longo do
tempo, de modo a permitir uma empresa alcançar seus objetivos de custo e
nível de serviço, como pode ser observado na figura 10, a seguir.
47
Figura 10 – Fatores de decisão numa estratégia de Posicionamento Logística

Fonte: Elaborado a partir de Wanke (2001a).
A coordenação do fluxo de produtos trata da decisão do fluxo de

produtos ser puxado (acionado pelo elo que está mais próximo ao consu-
midor final) ou empurrado (coordenado pelo elo que está mais próximo do
fornecedor inicial). Em relação à política de produção, surge a questão se
uma empresa deve produzir para estoque, com base em previsões de ven-
das futuras, ou produzir contra-pedido, atendendo sempre a demanda real
apenas no momento em que o cliente coloca o pedido.
As decisões de alocação de estoques devem determinar se os esto-
ques devem ser centralizados num único local, ou descentralizados em
várias instalações. Nas políticas de transportes, as empresas devem de-
cidir se operam com modais de transporte mais lentos e baratos, como o
ferroviário e o marítimo, ou mais rápidos e caros, como o rodoviário e o
aéreo. Devem decidir ainda pela consolidação do transporte ou a entrega
expressa. No dimensionamento da rede são definidas quantas instalações
deve ter uma empresa, qual a localização de cada uma, e que produtos e
mercados devem ser atendidos por cada instalação.
Conforme apontam os itens anteriores, existem, portanto, diferentes
possibilidades de integração dos sistemas de produção e logística, ou seja,
de posicionamento logístico, no âmbito da cadeia de suprimentos. Tenta-
remos tratar de maneira breve os temas destacados anteriormente.
48
2.3.1 Coordenação do Fluxo de Produtos

De modo geral, as organizações devem definir uma política de aten-
dimento que minimize o custo logístico total de manutenção de estoques,
armazenagem e transporte para um determinado nível de serviço exigido
pelo mercado (WANKE, 2001a).
Nesse sentido, duas alternativas podem ser adotadas:
• adotar uma política de resposta rápida: caracterizada por es-
toques mais centralizados, utilização intensiva de transporte
expresso e pequena dependência de previsões de vendas;
• adotar uma política de antecipação à demanda: caracterizada
pela descentralização de estoques, localizados próximos aos
clientes potenciais, e pela utilização intensiva de carregamen-
tos consolidados.
Tais decisões dependem, no entanto, da natureza do produto logístico

a ser comercializado. Existem clientes que toleram esperar certo tempo para
obter por um produto específico. Tais produtos, em geral, podem ser carac-
terizados como produtos de comparação e até de especialidade. No entanto,
existem produtos que devem ser disponibilizados imediatamente para os con-
sumidores. Imagine a situação, por exemplo, de uma pessoa que se desloca ao
supermercado para encomendar oito tubos de pasta de dente para ser entre-
gues nas próximas duas semanas. Tal situação é extremamente improvável,
pois sendo a pasta de dente um produto altamente consumido pela população,
ou seja, de alto giro, e de baixo valor agregado, deveria ser disponibilizado
na pronta entrega para os consumidores finais. Por outro lado, imagine-se
na condição de um consumidor que está precisando de um supercomputador
para trabalhar com computação gráfica. Tal tecnologia é extremamente cara e
deve ser customizada de acordo com as especificações de uso para o fim dese-
jado. Dessa maneira manter um computador desktop com processador Intel®
CoreTM 2 Duo de 3 GHz (Giga Hertz), memória de 4 GB de SDRAM DDR3
dual channel, placa de vídeo NVIDIA nForce 790i Ultra SLI, disco rígido de
4 TB (Tera Bytes) de dados, em estoque seria extremamente oneroso, além de

tal produto caracterizar-se como um item de alta obsolescência. Nesse caso,
a alternativa mais inteligente seria manter este item centralizado, e aguardar
49
até o último momento a confirmação do pedido para montar e entregar tal

produto ao cliente. Como mencionado anteriormente, tal processo deveria ser
amparado por um sistema de transporte altamente confiável e rápido, além de
um sistema altamente confiável para processar tais pedidos.
Por exemplo, conforme ilustra a figura 11, a indústria de petró-
leo no Brasil adota uma política de antecipação à demanda, sendo o
estoque de derivados descentralizado, a partir das refinarias, por várias
bases primárias que por sua vez abastecem outras bases secundárias,
para atenderem aos postos de combustível mais distantes das refinarias.
Além disto, o transporte entre estas instalações é feito através de carre-
gamentos consolidados em caminhões ou vagões tanque, cujo envio vai
depender das previsões de vendas feitas para cada elo. Como sabemos, o
setor de distribuição de petróleo caracteriza-se por operar com produtos
de baixo valor agregado e pequeno risco de obsolescência, além de pos-
suir um perfil de demanda estável, mesmo em períodos recessivos. Essa
combinação de fatores minimiza os riscos associados à descentralização
dos estoques, além de permitir a consolidação do transporte, elementos
que viabilizam economicamente a adoção de políticas de antecipação à
demanda (WANKE, 2000).
Figura 11 – Política de antecipação à demanda

Fonte: Wanke (2000).
50
Por outro lado, a figura 12 nos mostra que empresas do setor de

informática adotam uma política de resposta rápida, sendo o estoque cen-
tralizado numa única instalação, geralmente o armazém da fábrica, e seus
clientes atendidos através de transporte aéreo expresso, acionado logo
após a colocação do pedido. Essas empresas operaram com produtos de
alto valor agregado e considerável risco de obsolescência, além de possuí-
rem um perfil de demanda extremamente variável, decorrente de ciclos de
vida de produto cada vez menores. Essa combinação de fatores favorece a
centralização dos estoques e viabiliza economicamente a adoção de políti-
cas de resposta rápida (WANKE, 2000).
Fornecedor Mercado
Figura 12 – Política de resposta rápida

Fonte: Wanke (2000).
Uma outra forma de caracterizar as políticas de atendimento aos

clientes é quanto à coordenação do fluxo de produtos. Nesse sentido o flu-
xo de produtos pode ser puxado, ou seja, acionado pelo elo que está mais
próximo ao consumidor final ou empurrado, ou seja, coordenado pelo elo
que está mais próximo do fornecedor inicial (WANKE, 2001a).
Normalmente, a decisão entre puxar ou empurrar depende da análi-

se conjunta de dois fatores:
• visibilidade da demanda;
• tempos do ciclo de ressuprimento e distribuição.
A visibilidade da demanda refere-se ao fato de uma empresa da ca-

deia de suprimento ter acesso às informações da demanda do consumidor

final em tempo real. Não deve ser confundida com a previsibilidade da
demanda, ou o grau de precisão no processo de previsão de vendas, o qual
depende de diversos fatores: qualidade das informações históricas, méto-
do de previsão, número de concorrentes, produtos substitutos etc.
Os tempos do ciclo de suprimento e distribuição referem-se aos
tempos médios de recebimento do insumo mais demorado para a produ-
51
ção e de entrega do produto para o cliente. Permitem responder à seguinte

questão:
“Se não houvesse mais estoques na cadeia de suprimentos, quanto
tempo levaria para o cliente ter o produto em mãos?”.
A visibilidade da demanda permite que os fluxos de produtos sejam
puxados, ou seja, coordenados pelo estágio mais próximo do consumidor
final, com base nas informações de venda em tempo real capturadas pela
tecnologia de informação.
A figura 13 ilustra duas situações para uma empresa fornecedora de
bens de consumo, formada por uma fábrica e um centro de distribuição.
Na primeira, só o varejista tem acesso em tempo real às informações de
venda, logo, a empresa tem que empurrar o fluxo de produtos com base
em previsões de vendas. Na segunda, a empresa tem acesso às informa-
ções de vendas em tempo real por meio de acordos com o varejo e adoção
de tecnologia de informação, logo o fluxo de produtos poderia ser puxado,
os seja, direcionado pela demanda real. Repare que na primeira situação, a
base da coordenação está dentro da empresa (são as previsões de vendas)
e na segunda situação, a base da coordenação está fora da empresa (ven-
das reais) (WANKE, 2001a).
Figura 13 – Impacto do acesso à informação de vendas em tempo real sobre a coordenação

do fluxo de produtos
Fonte: Wanke (2001a).
52
Por outro lado, os tempos do ciclo de suprimento e distribuição per-

mitem responder se o fluxo de produtos poderá ser puxado ou empurrado,
quando os comparamos com o tempo de resposta exigido pelo cliente
final, conforme ilustra a figura 14.
Colocação do pedido Entrega
Tempo de resposta exigido
Fluxo Puxado Duração do ciclo

suprimento /distribuição
Colocação do pedido
Entrega
Fluxo Empurado
Tempo de resposta exigido
Duração do ciclo suprimento/distribuição
Figura 14 – Impacto do tempo de ciclo de suprimento e distribuição sobre a coordenação

do fluxo de produtos
Fonte: Wanke (2001a).
Se o tempo de resposta exigido pelo cliente final for superior à

duração do ciclo de suprimento/distribuição, o fluxo pode ser acionado
pelo estágio mais próximo do consumidor final (puxado). Se o tempo de
resposta exigido pelo cliente final for inferior à duração do ciclo de supri-
mento/distribuição, o fluxo será coordenado pelo estágio mais próximo
do fornecedor inicial (empurrado), e direcionado por previsões de vendas
que sinalizem para a formação de estoques (a base para a coordenação
está fora da empresa) (WANKE, 2001a).
O programa ECR, adotado entre diversos varejistas e fabricantes de

bens de consumo no Brasil, é um exemplo onde parte do fluxo de produ-
tos é puxada, ou seja, coordenada pelo varejo, e parte do fluxo é empur-
rada, ou seja, coordenada pelo fabricante, como pode ser observado na
figura 15 (WANKE, 2001a).
53
Isso acontece pela diferença entre o tempo de resposta exigido pelo

varejista e o tempo de ciclo de suprimento/distribuição do fabricante. No
ECR, a reposição automática das prateleiras no varejo deve acontecer numa
janela de tempo de até 24 horas, sendo direcionada por informações de
venda em tempo real, coletadas no PDV (ponto de venda). Por outro lado,
alguns fabricantes como cervejarias experimentam tempos de ciclo de su-
primento e produção muito superiores a 24 horas. Nestas circunstâncias, o
fluxo de produção e de compras deve ser empurrado com base em previsões
de vendas futuras para que não haja falta de estoque (WANKE, 2001a).
Figura 15 – Fluxo puxado-empurrado no ECR

Fonte: Modificado a partir de Wanke (2004).
Em pesquisa realizada pela Coppead, sobre os setores da economia

brasileira pode-se definir alguns padrões de comportamento:
À medida que aumenta o percentual de casos com visibilidade da demanda ao longo
dos diversos setores, aumenta o percentual de casos com fluxos de produtos puxados
pela demanda real.
À medida que aumenta o tempo de resposta (em dias) dos ciclos de suprimento e dis-
tribuição ao longo dos diversos setores da economia, aumenta o percentual de casos
com fluxos empurrados.
Essas análises e conclusões nos remetem à arquétipo para tomada

de decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos:
• se a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de resposta
é longo, o fluxo de produtos deve ser empurrado, direcionado
54
por previsões de vendas, ficando a base para coordenação mais

próxima do fornecedor inicial;
• se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é
curto, o fluxo de produtos pode ser puxado, sendo direcionado
pela demanda real, estando a base para coordenação mais pró-
xima do cliente final;
• se a visibilidade da demanda é total e o tempo de resposta é
longo, ou a visibilidade da demanda é nenhuma e o tempo de
resposta é curto, são organizados sistemas híbridos empurrar-
puxar na cadeia de suprimentos, onde em parte da cadeia o
fluxo é puxado, normalmente próximo ao consumidor final, e
em outra parte o fluxo é empurrado, normalmente próximo ao
fornecedor inicial.
A decisão de coordenação do fluxo de produtos é a principal decisão

de uma estratégia de posicionamento logístico, afetando todas as outras
decisões, sobretudo a de política de produção. Uma decisão para empurrar
o fluxo de produtos, tomada com base na visibilidade da demanda e no
tempo de ciclo de suprimento/distribuição, sempre implica na utilização
de previsões de venda em antecipação à demanda futura, como base para
planejamento. Utilizar previsões de vendas significa, muitas vezes, produ-
zir, distribuir, armazenar e transportar quantidades superiores à demanda
real num dado momento. Dessa forma, empurrar o fluxo de produtos im-
plicará na descentralização dos estoques por muitas instalações, associada
a uma política de produção para estoque e à consolidação do transporte
pela utilização de modais mais baratos e lentos. Por outro lado, uma de-
cisão para puxar o fluxo de produtos, pode implicar tanto na utilização de
previsões de vendas quanto na utilização da demanda real pelo estágio
mais próximo ao consumidor final. No caso do direcionamento pela de-
manda real, puxar o fluxo de produtos implicará na centralização física
dos estoques, na produção contra-pedido e na utilização de transporte pre-
mium pela contratação de modais mais caros (WANKE, 2001a).
2.3.2 Política de produção

Outra decisão da estratégia de posicionamento logístico é a defi-
nição da política de produção, se vai ser contra-pedido (MTO – Make to
Order) ou para estoque (MTS – Make to Stock).
55
Na produção para estoque (MTS) (CORREA, GIANESI e CAON,

1999):
• a produção antecede as vendas;
• os produtos padronizados;
• os estoques são uma função da previsibilidade de demanda e do
nível de serviço desejado;
• a interação dos clientes no produto é mínima e;
• é exigido rapidez na entrega dos produtos.
Já a produção contra-pedido (MTO) (CORREA, GIANESI e

CAON, 1999):
• as vendas antecedem a produção;
• o lote de produção está atrelado a cada ordem de produção;
• existe uma predominância de estoques de matéria prima e pro-
dutos intermediários;
• o mercado aceita lead time de entrega maior;
• a produção é personalizada de acordo com o cliente e;
• os custos com estoque de produto final são menores.
“Para entender mais sobre diferentes tipologias de produção acesse o artigo “Um
modelo de referência para gestão da produção em sistemas de produção assem-
bly to order - ato e suas múltiplas aplicações”, disponível em <http://www.scielo.
br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-530X2000000300006>
Para definir a política de produção mais adequada deve ser observa-

da não apenas a decisão sobre a coordenação do fluxo de produtos, mas
também outras características do produto e do processo.
Dentre as características do produto destacam-se o custo adicionado
total, que pode ser medido na contabilidade de custos como o CPV (custo
dos produtos vendidos), o grau de obsolescência (reflexo do ciclo de vida
do produto) e o grau de perecibilidade (reflexo do prazo de validade do
produto). Dentre as características do processo destacam-se a estrutura de
custos fixos e variáveis, ou seja, se o processo produtivo é mais intensi-

vo em custos fixos e apresenta potencial para economias de escala e se o
processo é de fluxo contínuo (ex. siderurgia, refinaria) ou de fluxo discreto
ou de montagem (ex. automotivo, eletro-eletrônico etc). Outros fatores,
56
como o perfil de custos adicionados na cadeia de valor, indicam o quanto

uma determinada atividade agregou de custos e com qual duração em re-
lação ao processo produtivo total.
Segundo a mesma pesquisa realizada pela Coppead, sobre os setores
da economia brasileira pode-se definir alguns padrões de comportamento
sobre as políticas de produção:
À medida que aumenta o CPV ao longo dos diversos setores pesquisados, aumenta o
percentual de casos pesquisados de produção contra-pedido.
À medida que aumenta o grau de perecibilidade ao longo dos diversos setores pesqui-
sados, aumenta o percentual de casos de produção para estoque.
À medida que aumenta o grau de obsolescência ao longo dos diversos setores pesqui-
sados, aumenta o percentual de casos de produção contra-pedido.
Esta aparente contradição entre o impacto do grau de obsoles-

cência e do grau de perecibilidade na definição da política de produção
pode ser explicada pela natureza distinta dos produtos sujeitos à obso-
lescência e daqueles sujeitos à perecibilidade. Os produtos sujeitos à
obsolescência normalmente são bens de consumo duráveis, nos quais a
decisão de compra apresenta-se mais sensível às características do pro-
duto, como funcionalidade, desempenho e design. A diferenciação neste
contexto normalmente decorre de elevados investimentos em pesquisa e
desenvolvimento e projeto do produto, os quais podem contribuir para
aumentar a magnitude do CPV. Já os produtos sujeitos à perecibilidade
normalmente são bens de consumo não-duráveis, cuja decisão de com-
pra pode ser comparativamente mais sensível a preço, implicando na
necessidade de explorar economias de escala para reduzir a magnitude
do CPV (WANKE, 2001a).
Outra tipologia de produção, não menos importante que as citadas
anteriormente é a Montagem sob encomenda (ATO – Assembly to Order).
Tal tipologia vem ganhando cada vez mais destaque por caracterizar-se
como uma espécie de tipologia híbrida, onde são mantidos estoques não
de produtos, mas sim de componentes, que esperam uma confirmação
do pedido para a montagem e entrega. Um dos casos mais conhecidos
de empresas que utilizam essa tipologia é a Dell, através do concei-
to do Postponement. Ela posterga (adia) ao máximo a montagem do
produto, em função da gama de possibilidades de montagens dos seus
produtos. Nesse sentido, mantém seu estoque centralizado de compo-
57
nentes e através de um sistema de processamento de pedidos, altamen-

te confiável e que permite ao consumidor final customizar o produto
de acordo com suas necessidades, configura e monta tais produtos,
despachando-os rapidamente através de um transporte premium. Essa
estratégia permitiu a DELL diminuir drasticamente os custos com esto-
ques, devido ao alto grau de obsolescência dos mesmos e ainda agregar
extremo valor aos seus produtos, devido à característica de customiza-
ção em massa. A figura 16 esboça brevemente o contexto em destaque:
265/266/267/268/269/270=AI271
Figura 16 – Sistema híbrido Dell

Fonte: Elaborado pelo autor.
Atividades
01. Dê exemplos de situações vivenciadas por você no seu dia a dia no
relacionamento com empresas ou instituições que apresentam um desem-
penho logístico inferior.
58
02. Agora, dê exemplos de empresas que obtêm sucesso no gerenciamen-

to do seu nível de serviço logístico junto ao cliente.
03. Determinada empresa apresentou os valores de unidades vendidas de

seu principal produto conforme a tabela abaixo. Se a previsão da demanda
está sendo sendo feita por uma média móvel dos três últimos períodos:
a) Quantas unidades a firma estava esperando vender em maio?
b) Quantas unidades a firma espera vender em agosto?
mês janeiro fevereiro março abril maio junho julho

Unidades 1230 1100 1409 14000 1376 1350 1501
vendidas
Reflexão
Embora, em várias épocas, o nível de serviço fosse de grande rele-
vância, o que a Internet e as redes sociais trouxeram de elementos novos?
Pode-se dizer que atualmente há menos paciência com falhas de serviço
e que essas falhas rapidamente são comentadas por clientes e não clien-
tes? Além da pressão de ter seu serviço avaliado, quais oportunidades são
abertas nesse novo contexto?
Leitura Recomendada
Artigo: A gestão da demanda em cadeias de suprimentos: uma abor-
dagem além da previsão de vendas.
Autor: Daniela de Castro Melo, Daniela de Castro Melo
Ano: 2011
L i n k : < h t t p : / / w w w. s c i e l o . b r / s c i e l o . p h p ? s c r i p t = s c i _
arttext&pid=S0104-530X2011000400009&lng=en&nrm=iso>
59
Comentário: Neste texto, as autoras fazem uma revisão da literatura

sobre gestão da demanda e demonstram como as fronteiras entre marketing e
cadeia de suprimentos não devem existir. A gestão da demanda perpassa
vários níveis do negócio, como seu planejamento estratégico, e não deve
ser abordada a partir de uma visão de curto prazo. Ou seja, ela não se limi-
ta à previsão de vendas no mês seguinte. Na conclusão as autoras afirmam
que “a gestão da demanda deve equilibrar as necessidades dos clientes
com as capacidades da empresa, reduzindo incertezas e fornecendo fluxos
eficientes na cadeia de suprimentos”.
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CRP, VMI, CPFR, JIT II. Revista Tecnologística, junho/2004, 103,
pp.128-132.
No próximo capítulo, entenderemos o impacto das tecnologias de
informação na logística e na cadeia de suprimentos. Conheceremos o
papel estratégico da integração das informações a partir de exemplos con-
cretos e os principais sistemas de TI para a cadeia de suprimentos.
63
Minhas anotações:
64
Tecnologias de Infor-
mação e Cadeia de Supri-
mentos
3 Neste capítulo, exploraremos a ideia da
informação como elemento essencial para a
lo
gestão da cadeia de suprimentos. Vamos saber as
funções que ela exerce nessa gestão e conhecer as
ít u
duas categorias principais de sistemas de informação:

sistema legado e sistema ERP. Conheceremos algumas
Cap
bases e linguagens de transferências de informação e discuti-

remos como são usados softwares especializados para a gestão
de transporte e armazenagem. Também discutiremos casos con-
cretos de aplicação da TI para criar vantagens competitivas.

• Identificar o papel da informação em todas os níveis da cadeia de
suprimentos;
• Entender os diversos níveis de funções que a informação possui na
gestão da cadeia de suprimentos;
• Familiarizar-se com os sistemas legado e ERP, além de EDI e XML;
• Entender a integração da TI em estratégias competitivas.
Você se lembra?
Você se lembra dos termos “digitalização” e “convergência digital”? Em
nosso cotidiano, vemos o comércio e os serviços usando cada vez tecno-
logias digitais, como essas tecnologias estariam sendo usadas nas etapas
anteriores da cadeia de suprimentos? Você já recebeu ou emitiu uma
nota fiscal eletrônica? Imagine como é mais prático possui arquivos
eletrônicos recuperáveis dessas notas do que aquivá-los em papel.
Bons estudos!
3.1 Informação e cadeia de suprimentos

“A informação é o aspecto mais importante da cadeia de suprimento
sem o qual nenhum dos outros aspectos conseguiriam proporcionar
um alto nível de desempenho.”
Chopra & Meindl (2011, p. 343).
Vamos imaginar o caso em que alguns lojistas percebem que deter-

minado produto está começando a ter uma aumento repentino de vendas.
Se essa informação não for passada para o restante da cadeia de suprimen-
tos, as oportunidades desse aumento de demanda serão perdidas. Não ha-
verá a reposição adequada dos estoques e ajustes nos níveis de produção
e, ao fim, pode ocorrer que clientes procurem o produto e o mesmo não
esteja disponível. Em outro caso, imaginemos que uma empresa despa-
chou 30 caixas de certa mercadoria, mas dois meses depois não consegue
rastrêá-las, não sabendo em que armazém está. Há clientes querendo
comprar o produto, a empresa sabe que esses produtos existem, mas não
consegue fazer o atendimento. Nesses dois exemplos, fica evidente a im-
portância da informação, sem a qual os gestores não possuem base para a
tomada de decisões. Como foi visto no capítulo 1, uma cadeia de supri-
mentos compreende tanto o fluxo de materiais para a satisfação do clien-
tes, quanto o fluxo de informações que perpassa todos os integrantes da
cadeia (BALLOU, 2008). Um bom sistema de informação para cadeia de
suprimentos fornece visibilidade sobre os produtos, processos e pessoas
que a integram (CHOPRA & MEINDL, 2011) e é uma condição para que
seus integrantes possam estar alinhados de forma estratégica (GATTOR-
NA, 2009). São os sistemas de informação que possilitam práticas avan-
ças de sincronização enxuta da cadeia (SLACK et al., 2008), parcerias es-
tratégicas entre empresas (SIMCH et al., 2010) e operações eficientes com
cadeias de suprimentos amplamente globalizadas (DORNIER, 2009).
Segundo Simchi et al. (2010), a disponibilidade ampla de informa-
ções na cadeia de suprimentos apoia a:
• redução da variabilidade;
• realização de previsões de venda, levando em conta as mudan-
ças no mercado;
• a coordenação das estratégias e dos sistemas de produção e
distribuição;
66
Tecnologias de Informação e Controle da Demanda – Capítulo 3
• melhor atendimento por parte dos varejistas devido às facilida-

des para a localização de produto;
• a adaptação por parte dos varejistas a problemas de forneci-
mento;
• redução nos tempos de produção, distribuição e entrega.
Estamos em uma época em que a eletrônica e a programação digital

permitem o armazenamento de uma grande massa de informação com
custos associados cada vez menores. Contudo, Chopra & Meindl (2011)
apontam que não bastar haver disponbilidade de informações, as quais
não tem um valor absoluto em si. Antes de mais nada, essas informações
devem ter acurácia. Essa necessidade não significa que se possa ter sem-
pre uma precisão perfeita, mas que as informações só podem ter valor
se tiverem um nível de qualidade. De fato, tomar uma informação falsa
como verdadeira é pior do que reconhecer que não se tem a informação.
Em segundo lugar, as informações devem estar acessíveis no momento
adequado. Mesmo informações precisas podem perder o seu valor se esti-
verem atrasadas em relação à necessidade do tomador de decisão. Por fim,
as informações devem ter utilidade, ou seja, é preciso haver um esforço de
seleção e organização para que as informações que importam cheguem às
pessoas corretas. Por causa da abundância de dados, informações críticas
podem não ser notadas ou não chegarem a quem podem de fato usuá-la.
Chopra & Meindl (2011) ainda fazem um interessante sumário de infor-
mações críticas para a cadeia de suprimentos (quadro 3.1).
Categoria Informações Críticas

• Produtos a serem comprados.
• Preço dos produtos.
Fornecedores
• Tempo total para entrega.
• Situação do pedido e do seu pagamento.
• Produtos a serem fabricados.

• Quantidade a ser fabricada.
Fabricantes • Instalações e equipamentos podem ser usados.
• Custo de fabricação.
• Tempo de Fabricação.
67
• Produtos a serem transportados

• Pontos de origem de transporte.
• Meios de transporte.
Distribuidores e varejistas.
• Roteiros e horários de entregra.
• Quantidade a ser armazenda em cada localidade.
• Tempo de distribuição
• Perfil dos Clientes.
• Quantidade.
Mercado final
• Preços.
• Locais.
Quadro 3.1 – Informações críticas na cadeia de suprimentos.

Fonte: Chopra & Meindl (2011).
3.2 Níveis da cadeia de suprimentos e uso da

informação
Para Corrêa (2010), a informação na cadeia de suprimentos deve
ser vista não apenas como insumo para as atividades operacionais, mas
também para os diversos níveis de decisão, a começar pelo planejamento.
Bowersox et al. (2007) e Fleury et al. (2001) apontam quatro níveis prin-
cipais para o uso da informação (figura 1). Em primeiro lugar, a informa-
ção é a base para o planejamento estratégico da cadeia de suprimentos.
Nesse nível, por exemplo, decide-se a formação de alianças estratégicas,
opta-se pela exploração e refinamento de habilidades e oportunidades e,
ainda, faz-se a análise agregada do serviço ao cliente vis-à-vis o lucro ob-
tido. Todas essas atividades, que são ao final as definições das estratégias
da cadeia, dependem de informação agregada e de qualidade. No próximo
nível, tomadores de decisão se utilizam de softwares para implantar estra-
tégias e avaliar táticas de ação. Exemplos de atividades desse nível são a
gestão de estoque, roteirização de veículos e alocação geral para recursos
na cadeia de suprimentos. Já a mensuração e controle da performance das
operações são tarefas diretas do nível de controle administrativo, o tercei-
ro nível, que tem como foco os custos, a qualidade e o nível de serviço ao

cliente. O quarto nível preocupa-se com a realização das diversas tarefas
e com o estabelecimento de rotinas na cadeia de suprimentos. Trata-se do
nível diretamente operacional, mas que é responsável por coletar infor-
68
mações cruciais para todos os níveis, a começar pelos pedidos feitos pelos
clientes (BOWERSOX et. al, 2007)
Planejamento
Estratégico
Análise das
Decisões
Controle Administrativo
Sistema de Transações
Figura 1 – Funções da informação para a gestão da cadeia de suprimentos.

Fonte: Bowersox et al. (2007) e Fleury et al. (2000).
3.3 Tipos básicos de sistemas de tecnologia de

informação
As operações logísticas por natureza lidam com diversas atividades
padronizadas e com uma grande quantidade de informações e, por isso,
sempre se buscou integrar tecnologias de informação para o seu controle.
A primeira geração dessas tecnologias sãos conhecidas como “sistemas
legados” (BOWERSOX et al. 2007). Esses sistemas são voltados para ati-
vidades operacionais em algum ponto específico da cadeia de suprimen-
tos, que pode ser a entrada de mercadorias de estoque ou o recebimento
de pedidos. Para Chopra & Meindl (2011) e Bowersox et al. (2007), as
desvantagens dos sistemas legados são:
• Concentrarem-se em apenas um estágio restrito da cadeia de
suprimentos, como distribuição, varejo, fabricante, etc. Muitas

vezes, armazéns da mesma empresa possuem dificuldade para
trocarem informações a partir desses sistemas.
• Possuírem em geral apenas funcionalidades transacionais, sen-
do insuficientes para os outros níveis da cadeia de suprimentos.
• Basearem-se em tecnologias antigas, o que restringe a compa-
tibilidade com outros sistemas de informação e a possibilidade
69
de melhora de eficiência. Ou seja, há menos possibilidade de

troca de informações.
Estratégia
Análise das Decisões
Transacional / Controle
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
Figura 2 – Esquema de sistema de informação legado.

Fonte: Chopra & Meindl (2011) e Bowersox et al. (2007)
Apesar dessas desvantagens, que vão

contra as tendências da gestão contempo- Conexão:
“Para se aprofundar no
rânea da cadeia de suprimentos, diversas conceito de sistemas legados leia
empresas mantêm sistemas legados. o artigo “Sistemas Legados e as Novas
Tecnologias: técnicas de integração e es-
Segundo Chopra & Meindl, a primeira
tudo de caso”, disponível em <http://www.
razão para isso é a confiança na rea- ip.pbh.gov.br/ANO7_N1_PDF/IP7N1_men-
lização prática das tarefas. Apesar da despinto.pdf>
lentidão e outros efeitos da desafasa-

gem tecnológica, os sistemas legados em
geral estão operando há bastante tempo e,
assim, tem-se a previsibilidade da execução da
tarefa. A introdução de sistemas mais sofisticados traz incertezas. Outro
motivo é custo direto: para continuarem operando em seu escopo atual,
os sistemas legados não demandam grandes investimentos por parte das
empresas quanto comparados à implementação de novos sistemas.
De qualquer forma, a tendência hoje é que as firmas migrem para
um sistema de planejamento de recursos da empresa (ERP, enterprise
resource planning), o qual, “tem a pretensão de suportar todas as necessi-
dades de informações para a tomada de decisão gerencial de um empreen-
dimento como um todo.” (CORRÊA et al., 2009, p.391)
Assim, não está se falando de um software dedicado a uma operação
específica, mas de uma base eletrônica para todas as operações da firma.

Em uma empresa industrial, o ERP monitora os pedidos e recebimento de
matérias-primas, os tempos de produção, os níveis internos de estoque, o
recebimento de pedidos, entre tantas outras atividades. Os sistemas ERPs
70
são comumente operados por módulos, que incluem finanças, produção,

recursos humanos, relação com fornecedores, atendimento a pedidos e a
própria logística.
Para a cadeia de suprimentos, o ponto
Conexão:
crítico está na integração dos sistemas
“Para se aprofundar mais
ERPs de diversas empresas para se obter nas diversas formas de utilização
a alocação mais eficiente de recursos e de um ERP acesse o artigo “A seleção
de Sistemas ERP (Enterprise Resour-
para monitorar os aspectos que unem ce Planning) para pequenas e médias
essas organizações: desde o excesso empresas” no link <http://www.unianchieta.
ou a falta de matérias-primas até as edu.br/unianchieta/revistas/analise/pdf/
analise10.pdf#page=57
mudanças no mercado final. A figura 3
esquematiza o uso do ERP em uma ca-
deia de suprimentos. Vemos na figura que
essa ferramenta sai do nível exclusivamente
transacional e ainda, nesse exemplo, o distribuidor está ligado tanto ao
fabricante quanto ao varejista. Em termos potenciais, haveria a possibili-
dade de integrar toda a cadeia e esse é o desafio atual da gestão contem-
porânea (CHOPRA & MEINDL, 2011; GATTORNA, 2009). Ressalta-se
que para essa integração, há tanto barreiras técnicas, como incompatibili-
dade de softwares, quanto questões de segredo comercial e contrastes de
culturas entre empresas diferentes.
Estratégia
Análise das Decisões

ERP ERP
ERP Potencial
Transacional / Controle
Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Cliente
Figura 3 – Esquema de sistema ERP.

Fonte: Chopra & Meindl, 2011.
Chopra & Meindl (2011) colocam como vantagens dos sistemas ERP;
• maior escopo de informações disponíveis para tomada de decisão;
• acesso a informação em tempo real;
• melhor integração com tecnologias como a internet.
Os mesmos autores também sublinham algumas desvantagens.
Apesar dos avanços em relação aos sistemas legados, os sistemas ERP
71
também são bastante voltados ao nível operacional. Para uma gestão mais
integrada das informações, o nível de planejamento precisa ser melhor
abastecido de dados e ferramentas. Ainda, há um grande custo e tempo
para a implementação dos sistemas ERP, e há casos de firmas que não fo-
ram bem sucedidas nesse processo.
O mercado de ERP é dominado por grandes firmas como Oracle e SAP,
embora existam espaços para concorrentes, em especial para firmas de pe-
queno e médio porte (FLEURY et al, 2000; CHOPRA & MEINDL, 2011). A
relação com os fornecedores é essencial para uma implentação bem sucedida
e para customizar o software para as necessidades da organização.
3.4 Sistemas de gerenciamento de transporte e

armazenagem
As operações de transporte e armazena-
gem em geral são operados por softwares Conexão:
específicos, responsáveis pelo controle e Acesse o link a seguir e veja
programação de uma grande gama de o exemplo de uma tela de TMS. No
ambiente desse sistema, podem estar
tarefas. Para fazer essa programação, integrados três agentes: embarcador,
via de regra estão embutidos modelos transportadora e destinatário, provendo visi-
bilidade a todos eles sobre a situação das
matemáticos que buscam minimizar mercadorias (BOWERSOX et al. 2007).
custos e tempos gastos nas operações. <http://www.logistar-dsia.com/en/
Os sistemas de gerenciamento de trans- solutions/tms/>
porte (TMS, Transportation Managent

System) são responsáveis por programar em-
barques, rastrear cargas em movimento, indicar rotas
e, tão importante quanto, gerar a documentação ligada ao transporte.
A integração de informações para mais de uma empresa também
ocorre nos sistemas de gerenciamento de armazena-
gem (WMS, Warehouse Management System).
Conexão:
Esses sistemas provêm, antes de tudo, um Veja a demonstração
controle do inventário: quais são, em qual do software WMS da Tovv,
quantidade e onde estão as mercadorias em incluindo a explicação de
suas funcionalidade e telas
estoque. O inventário também é controlado
dos módulos: <http://youtu.
por prazos de validade e outras característi- be/SMSBJTAu86Q>.
cas relevantes do produto. Um alerta pode ser

programado, por exemplo, quando um produto
72
alimentício chegar próximo do seu limite de validade, e, assim, a empresa

dona do produto pode considerar baixar seus preços promocionalmente.
Ainda, o WMS organiza as operações no armazém, tais como: roteiro para
separação dos pedidos, movimentação de cargas, alocação de local e espa-
ço de mercadorias recebidas, etc, sempre buscando minimizar os gastos e
tempos envolvidos (FLEURY et. al., 2000).
Tanto para os softwares de TMS quanto de WMS, o desafio mais
relevante é combinar as informações de empresas diversas e as suas res-
pectivas bases de informações, as quais podem estar organizadas em um
ERP próprio.
3.5 Formas de troca de informação: EDI e XLM.

Se a informação é o elo para toda a cadeia de suprimentos (CHO-
PRA & MEINDL, 2011), é preciso usar padrões de comunicação para que
a enorme quantidade de informações geradas por empresas e eventos di-
versos possa ser compartilhada. A troca de dados por telefone já foi a base
principal desse intercâmbio, porém hoje são usadas formas mais comple-
tas, em que documentos e imagens são partilhados em tempo real.
Na década de 1980, o Walmart ascendeu à liderança do seu setor por
conseguir uma coordenação inédita de sua cadeia de suprimentos. Essa co-
ordenação servia, por exemplo, para programar operações de cross docking e
diminuir os custos de distribuição. A base técnica dessa coordenação foi o uso
intensivo de ferramentas de intercâmbio eletrônico de dados (EDI, Electro-
nic Data Interchange), apoiada por comunicações via satélite (STALK et. al,
2000). As ferramentas EDI permitem a troca direta de dados por computado-
res baseando-se em formatos padronizados (CORONADO, 2009).
As ferramentas EDI são relativamente caras, mas fornecem uma
comunicação robusta e com alto nível de segurança. Em contraste, a
internet veio ao fim do sec. XX fornecer uma alternativa mais barata e
bastante flexível para a troca de informações (BOWERSOX et al. 2007).
Na internet, é comumente usada como forma de padronização a lingua-
gem XML (Extensive Markup Language). Os documentos em XML

colocam marcações ou “etiquetas” em seus elementos, tais como <pre-
ço></preço> ou <data></data>. A Nota Fiscal Eletrônica implantada no
Brasil usa a linguagem XML.
73
O sistema da Nota Fiscal Eletrônica começou a ser desenvolvido em 2004 e a sua

implantação é de responsabilidade da Receita Federal e da Secretarias de Fazenda
Estaduais. Até o advento desse mecanismo, todas a transações eram registradas
para o fisco em papel e deveriam permanecer arquivadas por cincos anos. Essa
prática gerava ineficências relativas a custos de manutenção e armazenagem, a
perdas de documentação, a erros e mesmo a fraudes. A Nota Fiscal Eletrônica per-
mite um maior controle e agilidade por parte dos emissores, governo e clientes. Na
base desse sistema, em que a nota fiscal tem a assinatura digital, está a linguagem
XML. Com a digitalização, é facilitada a integração das informações fiscais com os
dados logísticos da mercadoria (MINISTÉRIO DA FAZENDA, 2012).
A internet transformou o papel da informação para o comércio e

para a cadeia de suprimentos (TAYLOR, 2005). A figura 4 esquematiza
uma transação via internet para a compra de um produto físico. Quando o
cliente faz o pedido ou paga de forma eletrônica, esse fluxo de informação
não apenas comunica que um evento aconteceu: ele é o próprio evento.
Ou seja, o fluxo de informação do pagamento realiza o pagamento em si.
Um passo adiante vem acontecendo nas situações em que o próprio pro-
duto é eletrônico, como é caso de músicas digitais ou o livro promovido
pela Amazon (BRANDT, 2011).
Fornecedor
Informação Entrega Informação

Pedido Física Pagamento
Cliente
Figura 4 – Esquematização de comércio eletrônico com entrega física do produto.

Fonte: Taylor (2005).
74
3.6 Códigos de barras e etiquetas inteligentes

Para uma gestão eficiente da cadeia de suprimentos, faz-se ne-
cessário saber a quantidade e a localização dos produtos com a maior
precisão possível. A digitalização e o barateamento da microeletrônica
trouxeram meios para a enorme massa de mercadorias pudesse ser mais
bem controlada. Entre esses modos, destacam-se a leitura de código de
barras e a etiqueta inteligente RFID.
Em um número considerável de armazéns, o desembarque da car-
ga é feito conjuntamente à leitura do código de barras de cada unidade
da carga. Essa leitura é mais confiável do que a anotação manual ou por
teclado. A identificação já no recebimento é necessária, primeiramen-
te para se verificar se houve perda ou não de produtos no transporte.
Como será visto na próxima seção, programas de computador podem
integrar o reconhecimento da carga com o cálculo de seu melhor desti-
no no armazém e mesmo com o roteiro de como os produtos devem ser
movimentados considerando o layout da instalação. Com a informação
controlada eletronicamente, é mais rápido e preciso a comunicação do
armazém com os fabricantes do produtos, assim como os clientes que
vão comprá-los. (COROADO, 2009).
Se a leitura de código de barras representou um avanço signifi-
cativo para a cadeia de suprimentos, uma tecnologia mais cara, porém
mais avançada é a etiqueta inteligente RFID. (Sigla do inglês Radio-
Frequency Identification, ou Identificação por radiofrequência). Essas
etiquetas compreendem um chip que leva informações diversas sobre o
produto ou unidade de carga integrado a um emissor de ondas de rádio.
Com o equipamento adequado para captar essas ondas, tem-se a loca-
lização de fato de cada produto, além de dados extensos sobre carac-
terísticas, origem, chegada, validade, etc. Desse modo, a quantidade e
qualidade de informações sobre os produtos na cadeia de suprimentos é
maior, o que permite um rastreamento e controle mais precisos (CORO-
ADO, 2009).
75
Largamente usado para definir a codificação de barras, o código EAN/UNP é

definido em escala internacional e busca dar a cada tipo de produto um registro
próprio. No padrão EAN 13, os dígitos desse código seguem a seguinte estrutura:
• 3 primeiros dígitos: organização integrante do sistema de classificação referente
ao país em que o fabricante do produto é registrado.
• 3 a 8 próximos dígitos: identificação do fabricante.
• 2 a 6 próximos dígitos: identificação do produto.
• Dígito verificador (CORONADO, 2009).
3.7 Exemplos de aplicação da TI para construir

vantagens competitivas
Siemens, Gillette e Apple são alguns exemplos citados por Taylor
(2005) de empresas que conseguiram reduzir estoques drasticamente e
construir vantagens a partir de uma administração criativa da cadeia de
suprimentos. Bowersox et al. (2007) falam da “revolução da cadeia de
suprimentos” no séc. XXI, a qual coloca o imperativo para as empresas
agirem de forma colaborativa e integrada. Para tanto, devem ser aprovei-
tadas ao máximo as tecnologias da informação para monitorar, organizar
e dispor informações.
Para que entendamos a importância crescente do tema, vão ser
comentados os casos de três empresas que usaram a gestão da cadeia de
suprimentos para transformar radicalmente os seus negócios.
3.7.1 Walmart
A missão do Walmart é “vender por menos para que as pessoas
vivam melhor” (WALMART, 2012). Especialmente nos EUA, a empresa
é conhecida pelos preços agressivamente baixos e pela onipresença: 94%
dos americanos estão a um raio de menos de 25 quilômetros de uma loja
da empresa (FISHMAN, 2011). As suas unidades “supercentros” têm
cerca de 17 mil m2 e oferecem itens de alimentos a remédios, de guitarras
elétricas à munição. Classificada como a oitava empresa do mundo em
valor de mercado segundo a Fortune (CNN MONEY, FORTUNE, 2012),
o Walmart é a maior rede de varejo nos EUA.

Um varejista pode, de forma geral, vender os mesmos produtos que
outro varejista. A sua vantagem dependerá de quão eficiente ele mon-
ta, opera e controla a sua cadeia de suprimentos. Fundado em 1962 no
76
Arkansas e liderada por Sam Watson, o Walmart foi introduzindo diversas

inovações nesse campo de gestão até obter uma posição de liderança.
Iniciando as suas operações fora dos principais centros urbanos, o Wal-
mart construiu centros de distribuição próprios e foi na administração dos
mesmos que seus principais diferenciais tiveram origem. Um passo revo-
lucionário foi o uso de interfaces eletrônicas via satélite ainda na década
de 1980, o que permitia coordenar o abastecimento frente à demanda,
minimizando os estoques na distribuição. A empresa se tornou uma das
pontas de lança do uso intensivo de métrica e digitalização para negócios,
chegando a medir, por exemplo, quantos produtos cada funcionário passa
por minuto pelo caixa ou a rentabilidade de cada metro quadrado de loja.
Vê-se que o fluxo de informações é uma base fundamental para a adminis-
tração da venda dos produtos físicos (BALLOU, 2007; TAYLOR, 2005;
STALK, 2000; FISHMAN, 2011).
3.7.2 Dell
Fundada em 1984, a Dell nasceu em um ambiente em que o
computador pessoal estava se tornando o produto de maior impacto na
transformação do trabalho e da vida doméstica. Embora a perspectiva de
vendas fossem altas para o setor, a empresa já enfrentava concorrentes
como IBM, HP e Apple. A Dell só conseguiu se destacar de fato na dé-
cada seguinte, quando soube usar o poder da internet para subir ao topo
da indústria.
A produção de computadores costuma seguir o padrão de bens da
manufatura: são fabricados em série e mandados para os ditribuidores no
comércio. A Dell passou usar o seu site para receber diretamente os pedidos
dos consumidores finais (figura 5). Esse modelo apresenta várias vantagens:
• É possível ao cliente customizar o seu pedido.
• Fabrica-se segundo os pedidos recebidos, ou seja, não há gran-
de necessidade de estoques preventivos.
• A Dell recebe o pagamento do computador antes mesmo que
esse seja fabricado.

• Com a venda direta, corta-se a intermediação do comércio, o que
possibilitava diminuir preços ou aumentar a margem de lucro.
Esse sistema naturalmente tem o seu desafio: um cliente que vai a
uma loja física podia retirar o seu computador prontamente. Os pedidos
pela internet precisam ser entregues de forma rápida o suficiente para
não espantar os consumidores. A empresa foi capaz de montar um rede
77
de suprimentos à altura dessas necessidades. Um fator fundamental é a

proximidade geográfica dos seus fornecedores principais e a consolidação
em trânsito dos monitores com o restante da mercadoria (SLACK, 2008;
TAYLOR, 2005). A estratégias da Dell foram relatadas pelo próprio fun-
dador, Michael Dell, em uma obra ainda não traduzida no Brasil: Direct
from Dell: Strategies that Revolutionized an Industry (Collins Business
Essentials, 2006).
Convencional Dell
Fornecedores Fornecedores Fornecedores
Fábrica Dell Monitores
Depósito CPUs
Lojas
Clientes Clientes Clientes
Figura 5 – Cadeia de suprimentos de computadores: modelo convencional e modelo Dell.

Fonte: adaptado de Taylor (2005, p. 8).
3.7.3 Amazon
Em 1995, quando a internet estava ainda começando a expandir
e a se popularizar, o portal do Amazon estreava vendendo livros (ver
figura 6, à esquerda). A empresa não se tratava de uma livraria física
que estava entrando na rede mundial de computadores: ela foi criada
diretamente no ambiente virtual e a meta do seu fundador, Jeff Bezos,
é que o Amazon se tornasse a principal loja eletrônica de varejo do
mundo. Os livros foram escolhidos como produtos iniciais por algu-
mas características:
• Ao contrário de vários outros itens, livros são classificados ri-
gorosamente na origem e padronizados.
• Em uma loja virtual, os clientes têm acesso a um catálogo de
milhares de títulos. Livrarias físicas são como pequenos esto-
ques em que o cliente achará apenas uma parcela mínima do

que está publicado.
• Recebendo os pedidos diretamente on-line, o Amazon pode se
beneficar da economia com pontos intermediários da cadeia e
78
também da economia com os estoques que as livrarias físicas

representam.
• Assim como a Dell, a venda direta possibilita que a empresa
trate basicamente com produtos já vendidos.
Além dessas vantagens iniciais, o Amazon conseguiu usar de forma
intensiva as potencialidades da internet e das tecnologias de informação.
A partir daquilo que os clientes compram e buscam no portal, progra-
mas automáticos geram recomendações para novas compras. O Amazon
também foi uma precursora da “web 2.0”, permitindo que os clientes
classificassem e escrevessem pequenas críticas sobre os livros. Com uma
presença crescente no mercado, a empresa ganhou mais poder para pres-
sionar as editoras a baixarem seus preços. Por fim, a empresa de Seatle
foi a primeira a lançar um leitor eletrônico bem-sucedido, o Kindle, em
2007. O aparelho aparenta-se como um tablete, porém usa a tecnologia
E-ink, que o faz mais semelhante a um livro convencional (ver figura 6,
à direita). Desse modo, por conexão Wi-Fi ou 3G, o Amazon dispensa o
uso dos correios para uma parte crescente das suas vendas de publicações
(BRANDT, 2011).
Hoje o Amazon é um portal que vende não apenas livros, mas cen-
tenas de produtos, físicos ou eletrônicos. Dele, é possível, por exemplo,
comprar música digital, processar dados e guardar arquivos (computação
em nuvem). Um artigo da revista inglesa The Economist, de outubro de
2011, chamou o Amazon de Walmart da internet.
Figura 6 – Primeiro portal Amazon (1998, esquerda) e o Portal em 2012 (direita).

Fonte: Amazon (Images and Videos) <http://phx.corporate-ir.net/phoenix.
zhtml?c=176060&p=irol-images_videos>; <www.amazon.com>.
79
Atividades
01. Explique a importância da informação para a gestão da cadeia de su-
primentos.
02. N
a internet, pesquise fornecedores brasileiros de programs WMS,
TMS e ERP.
03. Quais as vantagens e desvantagens do uso dos sistemas ERP?
Reflexão
Não é mais viável atualmente gerenciar a cadeia de suprimentos sem
tecnologias complexas e completas de informações. Essas tecnologias são
muitas vezes fornecidas por firmas especializadas a um alto custo. Se a maior
parte dos gestores comerciais e administradores não possuem base técnica
em eletrônica e programação, como eles podem avaliar as diversas opções
no mercado? Ressalta-se que essa escolha é crítica para a gestão do negócio.

O uso da digitalização também implica riscos. É muito comum usu-
ários da internet terem problemas com vírus, roubo de informação, queda
80
da rede local, além de perda de arquivos. No caso de uma empresa, tais

tipos de falhas podem significar prejuízos reais e perda de clientes. Pense
no custo de se montar sistemas de informação robustos e protegidos, além
de atualizá-los de forma constante.
Leitura Recomendada
Simulação em logística
A simulação computacional tem despontado como umas das ferra-
mentas de crescente utilização na gestão moderna, em particular nas áreas
de Logística e Operações.
Para ampliar seus conhecimentos sobre tais sistemas de apoio à de-
cisão acesse os links a seguir do Centro de Estudos em Logística (CEL) da
Coppead:
Aplicação de simulação como ferramenta de apoio à elaboração de um

planejamento estratégico de capacidade (2007) <http://www.centrode-
logistica.org/new/fs-public.htm>
Tecnologia de informação: uso da simulação para obtenção de melho-

rias em operações logísticas <http://www.centrodelogistica.org/new/
fs-busca.htm?fr-tec-info.htm>
Aplicação da Técnica de Simulação na Alocação de Containers <http://

www.centrodelogistica.org/new/fs-busca.htm?fr-contain.htm>
Modelo de Simulação de Operações Portuárias <http://www.centrode-

logistica.org/new/fs-busca.htm?fr-op-port.htm>
Softwares para simulação <http://www.centrodelogistica.org/new/fs-

busca.htm?fr-softw.htm>
Referências
ABIQUIM. Anuário da Indústria Química Brasileira 2011. São
Paulo: Associação Brasileira da Indústria Química, 2011.
BALLOU, R. H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logís-

tica Empresarial. 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2008.
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BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B. Gestão da Ca-

deia de Suprimentos e Logística. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

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COOK, A. G. Forecasting for the pharmaceutical industry: mo-

dels for new product and in-market forecasting and how to use them.
Hampshire: Gower, 2006.
CORONADO, O. Logística integrada – Modelo de gestão. São Paulo:

Atlas, 2009.

CORRÊA, H. L; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, pro-

gramação e controle de produção. 5ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.
CORRÊA, H. L. Gestão de Redes de Suprimento – integrando ca-

deias de suprimento no mundo globalizado. São Paulo: Atlas, 2010.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

– Estratégia, Planejamento e Operação. São Paulo: Pearson Addison
Wesley, 2011.
COCA-COLA BRASIL. Quem Somos. 2012. Disponível em <http://

www.cocacolabrasil.com.br/conteudos.asp?primeiro=1&item=1&seca
o=7&conteudo=48&qtd_conteudos=2>. Acesso em: 27 ago. 2012.
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CNN MONEY; FORTUNE. Fortune 500 – top companies biggest,

2012. Disponível em: <http://money.cnn.com/magazines/fortune/fortu-
ne500/2012/performers/companies/biggest/marketvalue.html>. Acesso
em: 19 jul. 2012.
DORNIER, P.; ERNST, R.; FENDER, M.; KOUVELIS, P. Logística e

operações globais: textos e casos. São Paulo: Atlas, 2009.
FISHMAN, C. Nos Bastidores do Walmart. São Paulo: Saraiva, 2011.
GATTORNA, J. Living Supply Chains – alinhamento dinâmico de

cadeias de valor. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2009.
GHEMAWAT, P. A. Estratégia e o Cenário de Negócios. 2ª ed. Porto

MINISTÉRIO DA FAZENDA. Conheça a Nota Fiscal Eletrônica. Dis-

ponível em <http://www.nfe.fazenda.gov.br/portal/sobreNFe.aspx?tipo
Conteudo=HaV+iXy7HdM=>. Acesso em: 25 out. 2012.
NOVAES, A. C. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição

– estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
ROSS, S. Probabilidade – um curso moderno com aplicações. Porto



capacidades: as novas regras da estratégia corporativa. In: HARVARD

pus, 2000.
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TAYLOR, D. Logística na Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pear-

WALMART. Our Global Mission, 2011 Anual Report, 2012. Dispo-

nível em: <http://www.walmartstores.com/sites/annualreport/2011/
mission.aspx>. Acesso em: 19 jul. 2012.
No próximo capítulo, entenderemos a função do estoque e como a
sua gestão deve estar alinhada com a estratégia da cadeia de suprimentos.
Da mesma forma, vamos entender como se podem usar os centros de dis-
tribuição para buscar o nível de serviço adequado à estratégia logística.
84
Armazenagem e
Distribuição Física
Entre as decisões mais importantes
4 do gestor da cadeia de suprimentos, está a

quantidade de estoque ao longo da cadeia e a
lo
forma de distribuí-lo. Se essas decisões não forem
tomadas de forma correta, a empresa terá um nível
ít u
de serviço inadequado e incorrerá em custos desneces-

sários. Por essa razão, será analisado nesse capítulo os
Cap
componentes fundamentais relativos a políticas de estoque e

distribuição física.

• Compreender a função dos estoques no fluxo logístico;
• Identificar os principais tipos e custos associados aos estoques;
• Entender a função estratégica da distribuição para a cadeia de supri-
mentos;
• Avaliar a adequação do uso da distribuição direta, distribuição com
intermediários, cross-docking e milk run.
Você se lembra?
Alguma vez você já viu a propaganda de um produto, mas não conseguiu
achá-lo nas lojas? Nesse caso, há claramente uma falha de distribuição:
o produto desejado não está disponível ao cliente, o que representa, in-
clusive, um desperdício do orçamento de promoção. Em um outro caso
extremo, pense em todas as localidades a um quilômetro de você em que
se pode comprar um refrigerante da Coca-cola. Como veremos, essa
empresa busca garantir um distribuição de conveniência.
Bons estudos!
4.1 Estoques e cadeia de suprimentos

4.1.1 A função dos estoques e custos associados
Um sistema de transformação é composto por uma série de inputs
(entradas), que sofrem transformações sucessivas (processos de transfor-
mação) e resultam em determinados outputs (saídas), com o objetivo de
sempre agregar valor aos olhos dos clientes. A figura 1, a seguir, ajuda-nos
a esclarecer tais pontos:
Ambiente
Processo de transformação
Entrada Saída
• Materiais; Cliente
• informações; • Bens;
• Consumidores; • Serviços.
• Instalações;
• Pessoal. Ambiente
Figura 1 – Sistema de transformação

Fonte: Elaborado a partir de Slack et al. (1999).
Num sistema de transformação ideal, teríamos algumas situações

não muito comuns no dia a dia das empresas. A premissa
básica para o funcionamento de tal sistema seria
trabalhar sem estoques. Conexão:
Como isso seria possível? A Toyota, Leia mais sobre o impacto
do estoque nas empresas
através de sua mentalidade enxuta de gestão, acessando o artigo de autoria de
poderia responder facilmente a essa pergunta. Maurício Lima, acessando o link:
<http://www.ilos.com.br/site/index.
Mas nesse momento não quero me estender php?option=com_content&task=view&
muito sobre esse assunto, já que voltaremos a id=771&Itemid=74>
conversar mais tarde sobre isso.
Para que esse sistema de transforma-
ção trabalhasse sem estoques deveríamos ter as
seguintes situações:
Situação 1: Taxa de demanda exatamente igual à Taxa de produção;

Situação 2: Taxa de processamento das várias estações produtivas
exatamente iguais à Taxa de produção, e consequentemente, iguais à taxa
de demanda;
86
Armazenagem e Distribuição Física – Capítulo 4
Situação 3: Taxa de fornecimento de matéria prima exatamente

igual à Taxa de produção, consequentemente igual à taxa de demanda.
Você sabe o que é uma taxa de produção ou uma taxa de demanda? O conceito
é muito simples: Para entender citemos um exemplo:
Exemplo: Determinada fábrica de sapatos produziu 55000 pares de sapatos em
uma semana de produção. Se partirmos do princípio que a empresa trabalha cin-
co dias úteis por semana e 6,5 h úteis por dia, qual foi a taxa de produção diária
de calçados?
55000
Resposta: Taxa de produção = pares de sapatos por dia.
6,5 × 5
O mesmo raciocínio vale para a taxa de demanda. Por exemplo, suponha que
determinada loja de varejo venda 800 pares de sapato por semana, qual a taxa
de demanda de calçados por semana? Seguindo a mesma lógica de cálculo terí-
amos que a taxa de demanda será 25 pares/dia.
Eis que surge a questão. Você conhece alguma empresa que traba-
lha exatamente nessas condições? Acredito que seja difícil. Qual a alter-
nativa que nos resta? Parece que nossa resposta é óbvia: Manutenção
de estoques.
No entanto, apesar dos estoques serem considerados extremamente
prejudiciais às empresas, já que representam gastos desnecessários como
os exemplos citados ao longo do capítulo, os mesmos são praticamente
impossíveis de serem eliminados.
Por outro lado, os estoques são extremamente necessários para a
manutenção do nível de serviço logístico. Quanto maiores os níveis de
estoques maiores as taxas de atendimento aos pedidos dos clientes, e
consequentemente menores os custos com vendas perdidas. No entanto,
altos níveis de estoque não representam a maior lucratividade da empre-

sa. Isso acontece justamente pelo aumento dos custos relativos à manu-
tenção desses estoques. Nesse sentido, existe um ponto ótimo, o ponto
de mínimo na curva do custo total que deve ser determinado no sentido
de estabelecer um nível aceitável de atendimento ao cliente e que con-
comitantemente resulte em retorno financeiro para a organização, como
pode ser observado na figura a seguir. Esses assuntos serão melhores
87
discutidos quando tratada a questão de estratégia logística e nível de

serviço logístico.
Custos totais
Custo de manutenção
Custo
de estoques
Custo de vendas
perdidas
Média de nível de estoques
Figura 2 – Estoques e Custo Logístico Total

Fonte: Ballou (2001)
O que pode e deve ser feito é utilizar medidas e filosofias gerenciais

que minimizem as variabilidades dos sistemas de transformação, para que
assim, fiquem menos suscetíveis aos estoques. Analisemos então o siste-
ma de transformação com um olhar mais aguçado. A figura 3, a seguir,
ilustra tal sistema de transformação. Por ora, nos limitaremos a não consi-
derar a gestão de estoques por toda a cadeia produtiva. Esse será um passo
posterior de nossa análise.
Pedido de Pedido de
compra compra
Varejista
Fornecedor de cola Fábrica de calçados
Cola Calçados
Figura 3 – Cadeia simplificada

Você seria capaz de identificar as possíveis variabilidades que pos-

sam existir? Darei algumas dicas:
88
• O varejista nunca envia o pedido de compra na data combina-

da. Além disso, pede uma quantidade X em um mês e no outro,
pede 6X;
• Os caminhões da transportadora que entrega os calçados para a
rede de varejistas vivem quebrando;
• O fornecedor de cola apresenta um atraso médio de entrega da
ordem de 10 dias. Isso acontece porque a matéria prima que o
mesmo utiliza é importada, e quase sempre o navio fica na fila
do porto de Santos esperando para atracar e descarregar;
• O sistema de processamento de pedidos da fábrica de calçados
é manual e leva cerca de cinco dias para dar entrada no PCP;
E então, consegue identificar mais alguns? Vamos dar um zoom na

fábrica de calçados. Observe atentamente a figura 4 a seguir:
Recebimento Lixamento Prensagem

Embalamento
Pedido de Secagem Pedido de

compra compra
Varejista
Fornecedor de cola
Colagem Expedição
Cola Calçados
Fábrica de calçados
Figura 4 – Zoom nos processos internos da empresa foco caracterizada

Perceba que o sistema de fabricação é formado pelas seguintes ope-

rações em ordem sequencial (figura 5):
89
Início
recebimento Taxa de processamento: 28 pares/min
lixamento Taxa de processamento: 32 pares/min
colagem Taxa de processamento: 24 pares/min
prensagem Taxa de processamento: 20 pares/min
secagem Taxa de processamento: 40 pares/min
embalamento Taxa de processamento: 29 pares/min
expedição Taxa de processamento: 32 pares/min
Início
Figura 5 – Sistema de fabricação da fábrica de calçados fictícia

Fonte: Proposta pelo autor.
No entanto, a taxa de processamento em cada máquina é diferente.

A conclusão disso tudo é que algumas máquinas são mais produtivas que
outras, e em função disso, produzem uma quantidade maior que a máqui-
na subsequente consegue processar. Resultado: acúmulo de estoques, fila,
máquinas paradas em todo processo produtivo.
Analisando sistemicamente todo a cadeia simplificada, podemos ter
uma noção de todos os pontos de estocagem (figura 6):
O símbolo comumente utilizado para representar estoques1 é:
1 O “I” do símbolo advém da palavra Inventory, estoque em inglês.
90
Recebimento Lixamento Prensagem Embalamento
Pedido de Pedido de
compra
Secagem compra
Varejista
Fornecedor de cola
Colagem Expedição
Cola Calçados
Fábrica de calçados
Figura 6 – Pontos de estocagem na cadeia simplificada

Note na figura que existem estoques em trânsito do fornecedor de

cola para a fábrica de calçados, estoques de cola na própria fábrica de cal-
çados, estoques de materiais em processo em todas as etapas do processo
produtivo, estoque de calçados em trânsito da fábrica de calçados para o
varejista e podemos afirmar inequivocamente estoques de calçados tam-
bém no varejista.
Estima-se que os prejuízos causados só pelos gargalos no sistema de fornecimento

(indústria/varejo) alcancem R$ 3,4 bilhões no país.
Exemplo 1 – Ilustrações sobre estoques

Fonte: Trechos extraídos de reportagens do Portal Valor On Line (2007)
Todos esses tipos de estoques ocorreram por uma série de variabili-

dades como:
• erros ou atrasos no processamento de pedidos;
• falta de confiabilidade no sistema de transporte;
• incerteza no fornecimento;
• incerteza da demanda e;
• falta de balanceamento do sistema produtivo na fábrica.
91
Para diminuir o efeito indesejável dos estoques, as empresas deveriam

agir então nas causas apontadas anteriormente. Filosofias de gestão como a
Manufatura Enxuta, Programas de Resposta Rápida e CPFR2 são cada vez
mais utilizados pelas empresas no mercado para atenuarem os efeitos desses
estoques, contribuindo assim, para a melhoria do nível de serviço ao cliente.
A empresa de consultoria Integration, desenvolveu um projeto de implantação de

CPFR (Planejamento Colaborativo entre fornecedores e clientes) entre a Cia Suzano
de Papel e Celulose e a varejista Case SSP-Nemo. Segundo resultados divulgados
pela consultoria, houve uma redução de 43% nos níveis de estoques e melhoria de
60% na acuracidade da previsão para os itens envolvidos no projeto.
As indústrias brasileiras apresentam desempenho fraco no que diz respeito à gestão

de estoques. No caso das matérias-primas, os estoques equivalem a 30 dias de pro-
dução. No de produtos acabados chegam a 26 dias, no caso das grandes empresas.
“Os estoques relativamente altos confirmam que a indústria brasileira ainda encontra-
se longe da produção Just in time”.
Para Carlos Montagner, gerente de planejamento de demanda da Unilever, a ine-

ficiência na gestão de estoques é “responsável diretamente pela reduzida margem
operacional das empresas (em torno de 3% a 5%), pelos altos níveis de estoques (de
25 a 30 dias em média) e do alto índice de falta de produtos nas gôndolas, de 15%”. A
implementação da CPFR nos EUA reduziu pela metade a falta de produtos no varejo,
além de diminuir em 20% o número de devoluções.

Fonte: Trechos extraídos de reportagens do Portal Valor On Line (2007)
4.1.2 Os tipos de estoques

Como é de se esperar, nem todos os setores industriais possuem as
mesmas características e necessidades de abastecimento. Variações im-
portantes podem ser observadas quando se analisa os diferentes tipos de
atividades econômicas:
• Fábricas: possuem, principalmente, estoques de matérias-

primas, estoques intermediários de produção e estoques de
produtos acabados para venda. Geralmente venderá para ou-
92
tras empresas e não para o consumidor final, então lida com

demanda dependente, isto é, seus clientes compram em lotes
e revendem diretamente para o mercado de consumo, portanto
sua demanda é derivada dessa – os seus compradores também
possuem estoques que amortecem a variabilidade de demanda
do consumidor final;
• Distribuidores: podem ser atacadistas, que fazem a distribui-
ção da fábrica para lojas, ou varejistas, que podem receber dos
atacadistas ou diretamente da fábrica para vender ao consumi-
dor final. Em geral, não fazem transformações nos produtos e,
portanto, possuem apenas os estoques que serão revendidos,
os quais podem possuir uma grande variedade de produtos de
diversos fabricantes;
• Prestadores de serviços: possuem almoxarifados com materiais
que serão utilizados para a prestação de seus próprios serviços.
Muitas vezes possuem almoxarifados pequenos, mas há orga-
nizações que precisam de grandes quantidades e diversidades,
como hospitais e assistências técnicas de veículos de grande
porte. Poucas vezes vendem materiais desatrelados de seus
serviços, e a sua demanda pode ser estimada pela previsão de
atendimentos a clientes, sempre considerando alguma variabili-
dade no consumo de materiais por serviços prestados.
Fábrica:
Matéria- Produto Há estoques de matérias-primas,
prima Acabado pequenos estoques nas linhas de
produção e estoques de produtos
acabados.
Distribuidores:
Produtos Estoque de produtos para revenda, sem
para modificação. Podem enviar para estoques
venda de loja menores em um esquema de
distribuição de vários pontos.
Serviços:
Possui almoxarifado, com materias que
Almoxarifado serão utilizados como parte do serviço, em
seus pontos de contato com os clientes.
Figura 7 – Esquema de estoques de Fábricas, Distribuidores e Prestadores de Serviços
93
A metodologia de produção enxuta, discutida no tópico anterior,

foi formulada pensando nas atividades de fábricas, pois possuem esto-
ques dispersos durante toda a linha de produção; nesse caso, depende
apenas da própria empresa planejar um sistema de controle que evite
o acúmulo excessivo de materiais desde o recebimento da matéria-
prima até a entrega do produto final. As empresas distribuidoras ou as
prestadoras de serviço também podem utilizar técnica de redução de
estoques através da aplicação de processos enxutos, mas sua redução de
estoques dependerá mais de coordenações entre instituições na cadeia
de suprimento. Os distribuidores, cujo objetivo é revender oferecendo
conveniência (transporte e entrega rápida), são especialmente sensíveis
a instabilidades na cadeia logística, sendo sua função melhorar os canais
de distribuição de seus fornecedores e reduzir a variabilidade de forneci-
mento de seus clientes.
4.1.3 Classificações analíticas de estoque: a curva

ABC
Há classificações em que podemos atribuir características aos ma-
teriais em função do comportamento que ele assume no processo logís-
tico. Por exemplo, podemos classificar por custo (materiais mais caros
ou mais baratos), por quantidade consumida, por volume ocupado no
estoque, pela importância que ele tem para as operações da empresa etc.
O tipo mais utilizado de classificação é a Curva ABC.
Classificação ou Curva ABC

A Curva ABC tem origem no método de análise criado por Vil-
fredo Pareto, na Itália, no final do século 19. Também denominado de
Curva de Pareto, foi inicialmente utilizada para demonstrar a concentra-
ção de renda na época, indicando que 80% da riqueza do país estava nas
mãos de 20% da população. A utilização do método para classificação
de estoques foi feita inicialmente na General Electric, depois se popula-
rizando (POZO, 2002).
94
Trata-se de um meio de demonstrar a importância dos materiais em

um gráfico, do qual deriva uma classificação que os atribui para as classes
A, B ou C, em ordem decrescente de valor. Esse método pode ser utiliza-
do para outras atividades na empresa que não as de armazenagem, como
classificação de clientes, por exemplo.
A construção da Curva ABC para estoques costuma ser baseada
no valor total de consumo de cada item. Aqueles que possuem valor
total de consumo mais representativos devem receber maior atenção
na elaboração de políticas de estoque. Para realizar a classificação,
devem ser seguidos os seguintes passos (uma tabela de simulação é
exibida a seguir):
1. Monta-se uma tabela com os itens, suas quantidades consumi-

das por período (por mês, por exemplo) e seu custo unitário. O
valor total consumido é obtido da multiplicação do consumo
pelo custo unitário de cada item;
2. A tabela deve ser ordenada em ordem decrescente de valor to-

tal de consumo. Pode ser adicionada uma coluna que demons-
tra o valor acumulados dos itens (o total até o item anterior
mais o valor de consumo do item atual);
3. Calcula-se a porcentagem acumulada de valor dos itens, divi-

dindo o valor acumulado daquela linha pelo total de consumo
de todos os itens;
4. Por fim, os itens devem ser classificados como sendo A, B ou

C de acordo com critério de porcentagem acumulada que seja
desejável para o estudo em andamento. Costuma-se inserir os
itens com 70% ou 80% do valor total na classe A.
95
Custo Quantidade Valor total Porcen-

Nome do Total
Classe unitário consumida consumido tagem
material acumulado
(R$) por mês por Mês (R$) acumulada
A Material 14 19,30 9.680 186.824,00 186.824,00 26,0%
A Material 4 30,94 3.600 111.384,00 298.208,00 41,4%
A Material 13 18,75 4.680 87.750,00 385.958,00 53,6%
A Material 18 14,10 4.680 65.988,00 451.946,00 62,8%
A Material 9 5,70 7.830 44.631,00 496.577,00 69,0%
B Material 24 16,84 2.600 43.784,00 540.361,00 75,1%
B Material 19 26,54 1.220 32.378,80 572.739,80 79,6%
B Material 8 20,57 1.160 23.861,20 596.601,00 82,9%
B Material 5 4,07 5.430 22.100,10 618.701,10 86,0%
B Material 12 6,02 3.550 21.371,00 640.072,10 89,0%
B Material 1 4,65 4.220 19.623,00 659.695,10 91,7%
B Material 10 3,04 3.420 10.396,80 670.091,90 93,1%
B Material 16 8,83 990 8.741,70 678.833,60 94,3%
B Material 25 12,13 660 8.005,80 686.839,40 95,5%
C Material 21 6,96 1.050 7.308,00 694.147,40 96,5%
C Material 15 2,10 2.940 6.174,00 700.321,40 97,3%
C Material 11 4,41 1.330 5.865,30 706.186,70 98,1%
C Material 3 3,55 1.130 4.011,50 710.198,20 98,7%
C Material 6 3,96 800 3.168,00 713.366,20 99,1%
C Material 7 2,33 1.260 2.935,80 716.302,00 99,5%
C Material 2 2,75 860 2.365,00 718.667,00 99,9%
C Material 20 4,29 70 300,30 718.967,30 99,9%
C Material 22 0,27 760 205,20 719.172,50 99,9%
C Material 17 0,20 1.010 202,00 719.374,50 100,0%
C Material 23 3,47 50 173,50 719.548,00 100,0%
Total Consumido 719.548,00
Tabela 1 – Simulação de tabela de Classificação ABC para estoque, por valor de consumo.
O exemplo da tabela é hipotético, por isso os materiais foram de-

nominados numericamente (poderiam ser quaisquer materiais em um
estoque de 25 itens, uma quantidade reduzida para simplificar o exemplo).
A limitação das classes A em 70% e B em 95% também são arbitrários, e
96
podem ser definidos em função das necessidades de uma empresa. Na prá-

tica, na maioria das empresas, a classe A de materiais sempre contém uma
quantidade muito menor de materiais, e a classe C uma quantidade muito
maior. Costuma-se também chamar a classificação de “Curva ABC” de-
vido ao formato que o gráfico adquire quando representa as porcentagens
acumuladas de valores consumidos de materiais:
100%
90%
80%
Porcentagem acumulada
70%
60%
Grupo C
50%
40%
Grupo B
30%
20%
Grupo A
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Materiais
Figura 8 – Gráfico da Curva ABC baseada nos dados da Tabela 1
Na prática, o gráfico não é mais útil do que a tabela, já que o nosso

interesse é em saber exatamente quais materiais
caem na classificação A, B ou C. O primei-
Conexão:
ro grupo deve receber atenção especial
Para entender as diversas
em sua administração, já que possui utilizações da curva ABC e em
maior peso em termos de quantidade diversos segmentos, leia o artigo
“Classificação ABC dos materiais: uma
utilizada, custo unitário ou ambos. Os ferramenta gerencial de custos em enfer-
materiais classificados como C podem magem”, disponível em <http://www.scielo.
br/pdf/reben/v59n1/a10v59n1.pdf>
ser submetidos a sistemas de controle
menos custosos. A inclinação da curva
mostra que os primeiros itens na série

ordenada levam o valor acumulado muito
mais rapidamente para próximo de 100% do que
os itens finais da classe C.
97
4.1.4 Estoque médio e giro de estoque

A armazenagem é gerenciada a partir das informações das necessidades
e velocidade dos estoques. Uma primeira mensuração dessas necessidades
vem dos níveis de estoque encontrados no ponto de armazenagem, que po-
dem ser sumarizados pelo estoque médio (BOWERSOX et al., 2007). Pelo
gráfico 1, vemos um estoque que mantem uma base de R$ 20.000,00 em dois
períodos. Essa base mínima em geral corresponde ao estoque de segurança
e a perdas médias de produtos. Depois vemos que há um estoque variável
que oscila linearmente de um máximo de R$ 80.000,00 ao mínimo de R$
20.000,00 no fim de um período. Nesse ponto, chega a reposição e vemos o
nível chegar a R$ 80.000,00 mais uma vez.
Como temos um decaimento linear, o estoque médio será dado pe-
los níveis extremos divididos por 2:
80.000 + 20.000
= R $ 50.000
2
Caso o uso do estoque não fosse linear, precisaríamos das informa-
ções de nível de estoques em períodos curtos de tempo (dias, horas ou
mesmo minutos) e realizar a média dessas informações.
R$ 110.000,00
R$ 100.000,00
R$ 90.000,00
R$ 80.000,00
R$ 70.000,00
R$ 60.000,00
Estoque Médio
R$ 50.000,00
R$ 40.000,00
R$ 30.000,00
R$ 20.000,00
R$ 10.000,00
R$ 0,00
0 1 2
Gráfico 1 – Exemplo de nível de estoque.

Fonte: Bowersox et al. (2007).
98
Segundo DIAS (2011), o giro do estoque é calculado pela razão en-

tre o valor de vendas e o estoque médio em certo período:
Valor de vendas
Giro de estoque =
Estoque médio
A título de exemplo, vamos supor que para os níveis de estoque

médio no valor de R$ 100.000,0, houve vendas de R$ 300.000,00 em de-
terminado período. O giro de estoque corresponderia a:
300.000
=3
100.000
Nesse caso, o estoque girou 3 vezes, ou seja, o volume de vendas
fez com que os estoques precisassem ser repostos em 3 ocasiões. Essa
é uma informação crítica para a gestão, pois a maneira de planejar e ge-
renciar o armazenamento vai ser distinta dependendo de quanto maior ou
menor for o giro de estoque (SIMCHI-LEVI et al., 2010).
Um índice de produtividade logística pode ser dado por quanto de
faturamento em vendas é feito para cada unidade de área utilizada de ar-
mazenamento (NOVAES, 2007):
Valor das vendas
Produtividade =
Área de armazenagem
Quanto maior esse índice, mais eficiente está sendo o uso da arma-
zenagem.
Estoques não são resultados apenas de necessidade de segurança de

abastecimento ou má gestão. Em alguns setores da economia, só é viável
economicamente produzir em certo tamanho de lote. Esse lote pode significar
excesso de produtos em determinados períodos, o qual deve ser estocado. O
agronegócio frequentemente tem cultivares com poucas ou uma safra ao ano.
Assim, quase a totalidade da produção é estocada para ser distribuída duran-

te o ano. Já o estoque sazonal é usado para satisfazer demandas com grande
variabilidade, mas razoavelmente previsíveis. É o que acontece com bebidas
e sorvetes, por exemplo. Por fim, o governo muitas vezes mantém estoques
de alimentos e combustíveis para regular o mercado (CHOPRA & MEINDL,
2011; SLACK et al. 2008).
99
4.1.5 Políticas de gestão de estoque

Fundamentalmente, os estoques devem ser gerenciados de forma a
apoiar a estratégia da empresa e fornecer um nível de serviço adequado.
Assim, a política de estoque deve estar alinhada ao tipo de fluxo e res-
posta escolhidos, conforme foi apresentado no capítulo 2. Temos como
políticas básicas o fluxo puxado e o fluxo empurrado. Ao saber do caso da
Dell no capítulo 3, conhecemos um exemplo de uma cadeia que é puxada
a partir dos pedidos dos clientes: os produtos são fabricados a partir da
demanda já existente. O desafio desse tipo de sistema é ter a velocidade
suficiente para satisfazer o consumidor, além de lidar com as flutuações
dos lotes produzidos.
Já no caso do sistema empurrado, o mais comum, fabrica-se anteci-
padamente para atender a uma demanda que foi prevista. Essa produção
é distribuída para o atacado e varejo esperando que a demanda seja con-
cretizada. A questão mais importante aqui é fazer a previsão da demanda
da melhor forma possível para evitar, em um extremo, grande excesso de
estoques e, do outro, falta de produtos.
Uma tendência da gestão de estoques é buscar um fluxo enxuto,
minimizando a quantidade de material estocado ao integrar um sistema
de produção com a filosofia Just-in-time. Para isso, requer-se um esforço
de sincronização de seus elos da cadeia para que nada seja produzido em
excesso ou fique em falta. Deve-se notar que tanto a velocidade de aten-
dimento de um pedido quanto a confiabilidade podem ser melhoradas
colocando-se estoques ao longo dos canais de produção e distribuição.
Entretanto, esse estoque representará um custo tanto pelo capital investido
quanto pelos gastos com armazenagem e manuseio. O ideal é que uma
gestão eficiente da cadeia de suprimentos consiga melhorar a velocidade e
a confiabilidade sem incorrer em estoques em excesso.
4.2 Operações de armazenagem

4.2.1 Princípios básicos
O principal fator a ser atribuído à evolução da armazenagem no
mundo nas duas últimas duas décadas, foi o aumento da exigência dos
clientes (LIMA, 2002).
100
A grande proliferação do número de produtos (resultado não só do

lançamento de novos produtos, como também da grande variedade de mo-
delos, cores e embalagens) e o crescente aumento das entregas diretas ao
consumidor (fruto das vendas por catálogos, pela internet, pelo telefone,
ou até mesmo por lojas que passaram a trabalhar apenas com mercadorias
expostas em mostruário) trouxeram novas demandas para as operações de
armazenagem (LIMA, 2002).
Como resposta a esses desafios, as empresas reestruturam as suas
operações de armazenagem para atender ao aumento do número de pedi-
dos (resultado da maior frequência de entrega e da entrega direta ao con-
sumidor), a uma maior variedade de itens (devido à proliferação do núme-
ro de produtos) em um tempo menor (resultado do encurtamento do prazo
de entrega). Assim, os armazéns de produto acabado com a finalidade de
estocar mercadorias, estão dando lugar aos centros de distribuição, estes
munidos de tecnologia de última geração na separação de pedidos, arma-
zenagem e movimentação de materiais, para promover a agilidade neces-
sária ao provimento desses melhores níveis de serviço (LIMA, 2002).
Armazenagem e manuseio de materiais são componentes essenciais
de conjunto de atividades logísticas. Os seus custos podem absorver de 12
a 40% das despesas logísticas da empresa (BALLOU, 1993).
Os depósitos prestam quatro classes principais de serviços aos usu-
ários (BALLOU, 1993):
Abrigo de produtos: considerado o mais óbvio da armazenagem,
por manter estoques, estes gerados pelo desbalanceamento entre oferta
e demanda. Estes armazéns providenciam proteção para as mercadorias,
além de longa lista de serviços associados, como manutenção de registros,
rotação de estoques e reparos;
Consolidação: a estrutura das tabelas de frete, especialmente quan-
do contém reduções substanciais para grandes lotes, influencia o modo
pelo qual os depósitos são usados para movimentação de produtos. Se a
mercadoria é originária de muitas fontes diferentes, a empresa pode eco-
nomizar no transporte se as entregas forem feitas num armazém, onde as

cargas são agregadas ou consolidadas, e então transportadas num único
carregamento até seu destino final;
101
Transferência: Uma das formas mais comuns do uso de depósitos é

desagregar ou fracionar quantidades transferidas em grandes volumes para
as quantidades menores demandada pelos clientes. É uma função oposta à
consolidação. A estrutura de fretes é tal grande que grandes lotes de entrega
têm fretes unitários significativamente mais baixos do que entregas menos
volumosas. Portanto, distribuir para clientes que demandam poucos volu-
mes fica mais barato se um depósito regional é estabelecido para atendê-los;
Agrupamento de itens de produto: Algumas empresas com linhas
extensas de produtos podem fabricá-los integralmente em cada uma de
suas plantas industriais. Os clientes geralmente compram a linha com-
pleta. Pode-se obter economias de produção pela especialização de cada
fábrica na manufatura de uma parte da linha de produtos e entregando a
produção num depósito, em vez de diretamente aos clientes. No depósito,
os itens são agrupados conforme os pedidos realizados.
Como atividades típicas de um armazém, pode se destacar (GON-
ÇALVES, 2004):
• recebimento de materiais: inclui a recepção dos bens envia-
dos ao armazém pelos fornecedores ou dos bens recebidos
de outras entidades. Esse recebimento pode também incluir o
desembarque dos materiais em função das características dos
contratos de fornecimento;
• movimentação física dos materiais: envolve o manuseio dos
materiais desde o recebimento até a área de armazenagem, a
seleção dos itens nas áreas de armazenagem e sua consolidação
para expedição;
• estocagem de materiais: trata das técnicas de armazenamento
dos materiais propriamente dito;
• expedição dos materiais: é a atividade destinada ao despacho
dos materiais. de acordo com as especificações dos pedidos dos
clientes;
• consolidação das cargas para a expedição;
• expedição dos materiais por meio da separação dos materiais
de acordo com as especificações dos pedidos, carregamento e
embarque dos veículos de transporte;
• administração geral envolvendo: pessoal, instalações, equipa-

mentos de armazenagem e movimentação das cargas, manuten-
ção predial e manutenção dos equipamentos e;
102
• operação de um sistema de informação por meio do lança-

mento dos registros dos recebimentos e das expedições dos
materiais.
Na otimização da operação de um armazém, três aspectos básicos
deverão ser criteriosamente analisados nos estudos destinados à definição
de suas características operacionais (GONÇALVES, 2004):
• acessibilidade;
• equipamentos de movimentação e armazenamento e;
• tipos de embalagem utilizadas no armazenamento.
4.2.2 Movimentação
“Movimentação de materiais é arte e a ciência do fluxo de mate-
riais, envolvendo a embalagem, a movimentação e a estocagem”
(IMAM)
A grande diversidade de tipos e modelos de equipamentos de mo-

vimentação e armazenagem de materiais existentes no mercado e outros
que estão sendo introduzidos continuamente impossibilitam um conheci-
mento total e profundo sobre os mesmos. No entando, reconhecendo que
nos dias atuais a movimentação e a armazenagem têm uma importância
fundamental dentro das estratégias logísticas das organizações, as pró-
ximas seções tentam trabalhar esta lacuna, apresentando uma ilustração
de alguns tipos de equipamentos mais importantes e mais empregados
(MOURA e BANZATO, 1997).
Naturalmente, as descrições e denominações de equipamentos e sis-
temas citados aqui poderão conflitar com outras que existem no mercado.
Porém, procurou-se utilizar os termos mais conhecidos para facilitar a
leitura e a compreensão (MOURA e BANZATO, 1997).
Os equipamentos não são os únicos requisitos necessários para a
solução de um problema de movimentação e armazenagem de materiais.
Algumas vezes, o método mais simples e econômico não requererá equi-

pamento algum, além do que as técnicas e práticas do estudo do trabalho
sugerem (MOURA e BANZATO, 1997):
• eliminar os movimentos;
• combinar os movimentos com outras funções (processamento,
inspeção, etc);
103
• alterar a sequência de atividades para reduzir, eliminar ou alterar

os movimentos e;
• simplificar os movimentos para aperfeiçoar o método ou a sele-
ção do equipamento.
Após ter seguido o procedimento acima, o equipamento poderá ser
escolhido, se necessário for. Na escolha dos métodos de movimentação,
você deverá ter em mente que a solução conveniente para a maioria dos
problemas envolve, dentro das condições físicas e de meio ambiente que
existam ou que se pretendam e no sentido de reduzir os custos de projeto,
uma combinação apropriada de (MOURA e BANZATO, 1997):
• características do material;
• exigência dos movimentos (Iogística) e;
• capacidade do método (equipamento).
O fator mais frequentemente negligenciado é que a movimentação
manual pode ser, na verdade, a mais fácil e eficaz, além de ser o méto-
do menos dispendíoso de movimentar cargas até 20 kg. Somente após
comprovar que o manuseio é mais caro, perigoso, lento ou ineficaz é que
o analista poderá voltar sua atenção para os equipamentos. Além disso,
dentre as centenas de equipamentos de movimentação existem muitos que
não consomem energia ou são operados ou controlados manualmente, ou
seja, não-motorizados. As possibilidades de se utilizar métodos de movi-
mentação não-mecanizados e manuais devem ser verificadas antes de se
considerar equipamentos mecanizados ou que consomem energia (MOU-
RA e BANZATO, 1997).
Porém, se após desenvolver todas essas análises, ainda se mostrar
interessante a mecanização ou a automação, existe uma gama imensa de
possibilidades de “movimentos”, onde o limite está na imaginação e na
criatividade de cada um (MOURA e BANZATO, 1997).
Nas próximas seções, você terá a oportunidade de conhecer desde
sistemas simples e criativos até sistemas complexos.
4.2.3 O compromisso entre densidade e velocidade

As decisões sobre armazenagem dependerão de um compromisso
entre os custos das operações e a necessidade de recuperar com facilida-
de as cargas estocadas (BALLOU, 2008). Um fator básico que gera cus-

tos de armazenagem é o espaço ocupado. Por isso, para economizar, é
104
natural que se busque estocar produtos usando o mínimo de área. Busca-

se, desse modo, o máximo de densidade, ou seja, quantidade estocada
por unidade de espaço.
A busca da máxima densidade, porém, precisa se balanceada com
a necessidade de recuperar cargas com precisão (seletividade) e veloci-
dade (agilidade). Se estivermos lindando com um alto giro de estoque,
por exemplo, se é preciso garantir espaços para a movimentação cons-
tante de pessoas e equipamentos e evitar arranjos que signifiquem lenti-
dão mesmo que forneçam maior densidade. Um exemplo natural é a dis-
posição de produtos em estruturas muito altas, o que possibilita maior
aproveitamento do espaço, porém dificulta a coleta da mercadoria. Já
em um armazém com baixo giro de estoque, podem se usar estruturas
mais fixas de empilhamento e ocupar ao máximo a área com produtos
(BOWERSOX et al., 2007). O compromisso entre densidade, seletivida-
de e agilidade é um fator chave para a escolha do layout e dos sistemas
de armazenagem utilizados.
4.3 A distribuição física e cadeia de suprimentos

As empresas possuem esquemas gerais de distribuição física, os
quais organizam como os produtos são reunidos,
estocados em centros de distribuição,
despachados para atacadistas e va- Conexão:
rejistas até estar à disposição dos A função básica de um armazém
é a estocagem. Apesar de o centro
clientes em suas localidades. de distribuição ser usado igualmente para
Vamos considerar um estocagem, ele é concebido de forma a facilitar a
transferência de produtos. Por isso, as arquiteturas
caso hipotético de uma em- de um armazém e de um centro de distribuição tendem
presa que tenha apenas uma a diferir: o centro possui docas separadas para a chega-
da e a saída de produtos, como também áreas dedica-
fábrica no Sul do Brasil. Se o das a facilitar a movimentação rápida de mercadorias e
seu produto começar a ganhar a montagem de pedidos. Fornecedores de diversos
produtos podem abastecer um determinado centro
mercado nacionalmente, essa
de distribuição e o pedido ser especialmente
empresa terá que montar esque- montado para certo varejista (BALLOU,
mas de distribuição que cheguem 2008).
às demais regiões brasileiras. Se o

produto não estiver disponível ou se os
pedidos demorarem muito para chegarem, esse ganho de mercado não
será sustentado. Ademais, se essa distribuição não for eficiente, a com-
105
petitividade da empresa também estará em risco. Poderíamos imaginar

um esquema de distribuição para essa empresa em que os pedidos são
atendidos diretamente com um caminhão saindo da fábrica. Contudo, o
mais comum para se trabalhar em nível nacional é usar centros de distri-
buição e atacadistas em diversas localidades. Tais intermediários podem
manter determinada quantidade do produto para atender à demanda mais
rapidamente. Em um capítulo posterior deste livro, veremos quais são os
critérios para que essa empresa decida abrir unidades produtivas mais
próximas dos mercados em vez de manter a fábrica única.
4.4 Estratégias básicas de distribuição

Segundo Simchi-Levi et. al (2010), há duas estratégias básicas de
distribuição: i) o sistema direto e ii) o sistema com uso de pontos interme-
diários. No sistema direto, esquematizado na figura 11, o fabricante (ou
fornecedor) entrega diretamente o produto ao varejista ou cliente final. A
vantagem desse sistema é a economia relacionada à operação e construção
de pontos intermediário. Por outro lado, esse sistema tende a apresentar
um custo de transporte elevado (CHOPRA e MEINDL, 2011; SIMCHI-
LEVI et al., 2010). Como as entregas são pulverizadas, o número de
viagens tende a ser maior, ao passo que a carga de cada viagem, menor,
elevando os custos.
Figura 11 – Esquematização de sistema de distribuição direto.

Fonte: Chopra e Meindl (2011).
A figura 12 esquematiza um sistema que utiliza como ponto interme-

diário um centro de distribuição central. A vantagem principal desse sistema

é a redução dos custos de transporte: com o dimensionamento correto da
demanda, estoques e frequência de entregas é possível usar ao máximo
transporte em cargas completas e tirar proveito de economias de escala. Por
106
exemplo, vamos pressupor que haja quatro fábricas, cada uma responsável
por um tipo de produto diferente. Em um sistema sem pontos intermediários
cada fábrica teria que abastecer os diversos varejistas com seus caminhões,
provavelmente com cargas pequenas. Com um ponto intermediário devida-
mente controlado, cada fábrica pode enviar cargas completas para o centro
de distribuição e ele será responsável por despachar os pedidos para os va-
rejistas com os quatro produtos (BALLOU, 2008).
Figura 12 – Esquematização de sistema de distribuição com ponto intermediário centralizado.

Fonte: Chopra e Meindl (2011).
No caso do uso de pontos intermediários, pode-se optar por um

arranjo que favoreça grandes centros de distribuição (centralizado) ou sis-
temas que tenham diversas instalações locais menores próximas aos mer-
cados. Os arranjos centralizados favorecem a obtenção de economias de
escala tanto na armazenagem quanto no transporte. Já os sistemas locais
têm a vantagem da encurtar o tempo de ciclo de pedido ao responder mais
rapidamente ao cliente. A proximidade com os mercados facilita também
o entendimento de características locais e a obtenção de informações
diretas do cliente. Por outro lado, há mais dificuldade de coordenação.
(SIMCHI-LEVI et al., 2010).
4.4.1 Milk-run e Cross-Docking

A figura 13 esquematiza um milk run para entregas aos varejistas
ou consumidores finais. Nesse caso, uma só viagem de transporte passa
por diversos pontos de entrega. (Em português, usa-se frequentemente
o termo entrega programada.) É possível usar também o milk run para o
abastecimento de um centro de distribuição: em uma mesma viagem são
107
coletadas as mercadorias em diversos fornecedores (coleta programada).

Em ambos os casos, são buscadas economias de transporte ao aproveitar
ao máximo a viagem e a unidade de transporte, evitando a realização de
viagens diversas e com menor carga. Para tanto, é necessário uma boa
sincronia com os destinatários (ou fornecedores) para que a programação
possa ser seguida de forma a entregar (ou coletar) de forma sequenciada.
(CHOPRA e MEINDL, 2011).
Figura 13 – Esquematização de distribuição com milk run.

Fonte: Chopra e Meindl, 2011.
O cross-docking organiza a cadeia de suprimentos de forma a usar

o centro de distribuição apenas como ponto de
transferência, ou seja, sem a armazenagem de Conexão:
produtos (BALLOU, 2008). Sobre o signi- “Para se aprofundar
ficado do termo: para a entrada e saída de mais no conceito do sistema
milk run, acesse o artigo “Ca-
mercadorias por caminhões são usadas as racterização do sistema de coleta
docas, assim cross-docking significa que programada de peças, milk run”,
os bens são transferidos diretamente de disponível em <http://www.
scielo.br/pdf/raeel/v1n1/
doca para doca, sem ir para o estoque. Para v1n1a10.pdf>
esse fim, é necessária também uma sincroni-
zação fina para que os fornecedores entreguem
os itens e que o centro de distribuição possa montar
e despachar os pedidos em seguida. O benefício esperado é a economia
com os custos de armazenagem, requerendo-se, por outro lado, um grande
esforço de coordenação da cadeia de suprimentos e previsão de demanda.

Caso esse esforço não ocorra, é provável que a falta de estoque se reflita
em pedidos não satisfeitos. Apenas cadeias de suprimentos com alto fluxo
de produtos são adequadas para essa técnica (SIMCHI-LEVI et al., 2010).
108
O Walmart foi responsável por tornar famo-

Conexão:
so o cross-docking, utilizando-o com uma das
Veja uma simulação
suas bases de vantagem competitiva (STALK computacional de cross-
et al, 2010; CORRÊA, 2010). Entretanto, há docking em : <http://www.
diversos centros de distribuição que o utili- youtube.com/watch?v=Tnqti8
Cr8Js&feature=share&list=P
zam hoje, inclusive no Brasil. Um exemplo é L04A7BCEA8FB99C17>
a empresa de logística Comfrio, especializada
em mercadorias que possuem necessidades de
refrigeração. Entre as diversas operações que a em-
presa oferece, está o cross-docking, que geralmente precisa ser realizado
à noite por mobilizar uma grande quantidade de funcionários e extensas
áreas do centro de distribuição. (COMFRIO, 2012).
Centros de distribuição e transportadoras estão atuando de forma bem mais

abrangente do que sua função inicial. Empresas como a americana UPC passa-
ram a oferecer serviços logísticos múltiplos e de forma customizada, o que criou
o emergente mercado de operadores logísticos. Os serviços podem abranger do
transporte simples à distribuição, estocagem, movimentação interna de merca-
doria, montagem de pedidos, embalamento, entre outros. Esses operadores se
aproveitam das possibilidades das tecnologias de informação para controlar e in-
tegrar essas operações, além de torná-las facilmente monitoradas pelos clientes.
Por prestar um serviço sempre atualizado em termos tecnológicos, os operadores
logísticos possuem um nível de eficiência difícil de ser igualado por empresas não
especializadas (FLEURY et al., 2000).
Atividades
01. Compare as vantagens e desvantagens do sistema de distribuição direto,
com intermediário centralizado e com intermediário com instalações locais.
109
02. P
ela internet, localize operadores logísticos que atuem em sua região.
Liste todas as operações logísticas que eles oferecem.
03. P
esquisa sobre o volume de compras via comércio eletrônico no Bra-
sil e a sua evolução. Discuta os desfios que essa tendência coloca às
empresas locais.
04. U
ma empresa possui um estoque que varia linearmente em valor de
R$ 150.000,00 a R$ 450.000,00 a cada ano. As suas vendas anuais são
de R$ 1.200.00,00. Qual é o estoque médio anual dessa firma e quan-
tas vezes o seu estoque gira por ano?
05. Uma editora de livros classifica os itens de estoque em três classes,

de acordo com seu valor de consumo. Defina os itens a serem priorizados

no controle de estoque, através dos dados fornecidos pela tabela a seguir:
110
Peça nº- Descrição Demanda anual Valor unitário ($)

1 Caixas 500 3
2 Cartões (cm2) 18000 0,02
3 Capas 10000 0,75
4 Cola (litros) 75 40
5 Capas internas 20000 0,05
6 Fitas de reforço (m) 3000 0,15
7 Marca de orientação 150000 0,45
Construa e explique a curva ABC dos itens analisados.
Reflexão
As pessoas estão cada vez mais interligadas por redes de comuni-
cação, seja por computadores pessoais, celulares ou, seja por tablets. O
que essa tendência trará como desafios e oportunidades à gestão da cadeia
de suprimentos? Especificamente no caso brasileiro, estamos falando de
um país com extensão continental, que exibe diversos problemas ligados
aos meios de transporte. Como pensar, desse modo, em uma distribuição
eficiente para o mercado brasileiro em um horizonte daqui a 5 ou 10 anos?
Pense no assunto!
Leitura Recomendada
Artigo: Centro de distribuição novo ou o atual ampliado?
Autor: Revista Exame
Ano: 2009
Link: <http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0020/
noticias/centro-distribuicao-novo-ou-atual-ampliado-494623>
Comentário: Este artigo discute decisões estratégicas para distri-
buição para o caso real de uma empresa alimentícia. Essa empresa vem
crescendo no mercado e está em dúvida sobre as opções de ampliar o
111
seu centro atual perto da unidade de produção, construir um novo centro

mais próximo dos novos mercados, ou contratar serviços terceirizados de
distribuição para esses clientes mais recentes. A revista traz especialistas
em cadeia de suprimentos que possuem visões diferentes sobre a melhor
opção, discutindo os prós e contras de cada uma.
Referências
ARBACHE, F. S.; SANTOS, A. G.; MONTENEGRO, C.; SALLES,
W. F. Gestão de logística, distribuição e trademarketing. São Paulo:
FGV, 2006.
ARNOLD, J. R. Tony. Administração de Materiais. São Paulo: Atlas,

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No próximo capítulo, analisaremos as vantagens e desvantagens
de cada modal de transporte, entendendo esta operação como chave para
interligar a cadeia de suprimentos. Serão discutidas também as diversas
funções da embalagem na cadeia de suprimentos.
116
Operações de
Transporte
Embora as tecnologias de informação
5 consigam mais e mais integrar as cadeias de

suprimentos, estas não dispensam as operações
lo
de transportes como meio de ligação. Por isso,
deve-se conhecer as vantagens e desvantagens de cada
ít u
tipo de transporte, os desafios de se ter uma frota própria

ou tercerizada, assim como entender as funções da embala-
Cap
gem e os modos de unitização de carga.

• Reconhecer o papel estratégico do transporte para a cadeia de
suprimentos;
• Saber como selecionar um modal de transporte a partir das caracte-
rísticas da mercadoria e das necessidades de serviço;
• Avaliar as vantagens e desvantagens de se ter transporte próprio ou
terceirizado;
• Direcionar a administração das relações de uma empresa com uma
transportadora;
• Entender as funções da embalagem e sua importância;
• Conhecer os principais modos de unitização de carga.
Você se lembra?
Você já ouviu falar do Custo Brasil? Essa expressão se refere ao um
conjunto de dispêndios que as empresas teriam que incorrer por esta-
rem operando no Brasil, prejudicando a sua competitividade. Você se
recorda de discussões sobre esses dispêndios falarem também de
transportes? Como veremos, um transporte eficiente e confiável é
essencial para o poder competitivo de empresas, das cadeias de
suprimentos e das nações.
Bons estudos!
5.1 Transporte: o elo de ligação da cadeia de

suprimentos
“Não existe transporte barato.”
BOWERSOX et al., 2007, p. 209
Sem transporte não haveria deslocamento de produtos e não haveria

como existir uma cadeia de suprimentos. Se pudermos mapear uma dessas
cadeias, os seus integrantes, como fábricas e lojas, seriam pontos depen-
dentes dos fluxos realizados por operações de transporte para sobreviver.
Os produtos não precisam ser simplesmente despachados para fora das
unidades de produção ou distribuição: é preciso ter um controle de onde
esses produtos se encontram enquanto se deslocam, saber qual é o tempo
previsto para a chegada, e haver um controle rígido sobre as quantidades
em movimento e a contabilidade dos custos dessas operações. Pode-se
dizer, assim, que junto ao fluxo de materiais está associado um fluxo de
informações: onde estão os produtos, quais o tempo e custos envolvidos,
qual é a quantidade exata transportada?
Convencionalmente, o transporte era visto como operação acessória
ao núcleo operacional da empresa e não era objeto de um esforço adminis-
trativo como a fabricação ou o marketing, por exemplo. Porém, juntamen-
te à emergência da perspectiva da cadeia de suprimentos, tornava-se cada
vez mais claro que sem um transporte eficiente nenhuma organização
poderia ser competitiva. Se os custos relacionados à logística equivalem a
cerca de 8,6% do PIB anual americano, sabe-se que o transporte é respon-
sável por mais de 60% desse custo (BOWERSOX et al., 2007). É comum
vermos hoje produtos vindos da China competindo nas lojas brasileiras
com mercadorias fabricadas nacionalmente. Mesmo sendo transportadas
à grande distância, a competitividade desses produtos não foi comprome-
tida. De forma análoga, a produção brasileira só terá competitividade no
exterior se os custos e prazos de transportes forem minimizados.
O crescimento do comércio eletrônico apresenta novos desafios
à administração de transportes devido à pulverização (CHOPRA e
MEINDL, 2011): é muito mais barato um caminhão entregar um grande
quantidade de produtos em uma livraria (modelo de varejo tradicional)

do que ir à casa de cada comprador (vendas pela internet). Em nossa
época, os clientes são ainda mais impacientes quanto ao tempo de espera
e, assim, atrasos representam rapidamente custos, seja pelas horas de
118
Operações de Transporte – Capítulo 5
pessoal registrando e resolvendo reclamações ou pela perda de mercado

para concorrentes.
Para se obter o transporte mais eficiente possível para seus produ-
tos e conseguir uma presença relevante no mercado, um gestor precisa
tomar um série de decisões, começando pelos modais usados, tema da
próxima da seção.
5.2 Modais de transporte

O modal de transporte é a estrutura básica em que se dá a movimen-
tação do produto. Os modais são:
• rodoviário;
• ferroviário;
• aquaviário (marítimo e hidroviário);
• aéreo;
• dutoviário.
Cada um desses modais têm as suas características próprias de ope-
ração, que serão detalhadas nas seções seguintes. Entretanto, podemos
já discutir parâmetros sobre custos relativos e intensidade de uso. Pelo
quadro 5.1, vê-se a diferença relativa entre as tarifas médias no EUA para
o transporte pelos diferentes modais. O modal mais barato em termos de
preço por pessoa e distância de transporte é o aquaviário, com uma tarifa
média três vezes menor do que o transporte por ferrovias. Contudo, o mo-
dal ferroviário apresenta, de qualquer forma, uma tarifa 10 vezes menor
que o rodoviário. Isolado como o modal mais caro está o aeroviário.
Tarifa Tarifa relativa
Modal
(US$ cents/tonelada.milha) (Aquaviário=100)
Aeroviário 61,20 8.270
Rodoviário 26,19 3.539
Ferroviário 2,28 308
Dutoviário 1,46 197
Aquaviário 0,74 100
Quadro 5.1 – Tarifa média por modal – EUA.

Fonte: Ballou (2008).
A matriz de transporte de um país corresponde ao seu uso relativo

dos diferentes modais. Para o caso brasileiro, essa matriz está representa-
da no gráfico 1. O modal rodoviário tem papel preponderante, com 61,1%
119
do transporte de carga em TKU. O uso do modal ferroviário é cerca de

três vezes menor (20,7%). Para comparação, o gráfico 2 traz a matriz de
transporte dos EUA. Pode-se ver que o modal ferroviário é o mais utiliza-
do para a o transporte de carga (41,0%), seguido do rodoviário (40,0%).
Como o modal rodoviário apresenta custos elevados, pode-se dizer que
há um desbalanceamento na matriz de transporte brasileira, a qual deve-
ria mais frequentemente lançar mão dos modais ferroviário e aquaviário
(FLEURY et al., 2000). Voltaremos a este tema quando tratarmos mais
detalhadamente de cada modal.
TKU, abreviação de tonelada por kilômetro útil, é uma medida de esforço físico
e um dos indicadores mais utilizados em operações de transporte de carga.
1TKU equivale a uma tonelada de carga útil movimentada por 1 kilômetro.
Quanto se fala em tonelada bruta, além da carga útil, considera-se o peso res-
tante ligado à operação de transporte, como o peso do vagão ou do caminhão
(AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES, 2010).
Aéreo: 0,4%
Dutoviário:
4,2%
Aquaviário:
13,6%
Rodoviário:
61,1%
Ferroviário:
20,7%
Gráfico 1 – Matriz de transporte do Brasil (em TKU).

Fonte: Conselho Nacional de Transporte (2012).
120
Aéreo: 13,0%
Dutoviário:
1,0%
Aquaviário:
5,0%
Rodoviário:
40,0%
Ferroviário:
41,0%
Gráfico 2 – Matriz de transporte dos EUA (em TKU).

Fonte: U.S. Department of Transportation, (2009).
5.2.1 Modal Rodoviário Conexão:

Baseado em vias pavimentadas, o Para saber mais sobre os
modal rodoviário é único que oferece diferentes modais, acesse o link
o serviço de transporte de carga porta <http://www.fiesp.com.br/transporte-e-
logistica/modais-de-transporte/”>
a porta. Isso significa que é possível,
por exemplo, receber uma mercadoria
em uma fábrica e chegar diretamente
ao ponto de descarregamento de um
armazém, ou mesmo alcançar o cliente
final. No caso dos outros modais, em geral
eles são incapazes de entregar diretamente a
mercadoria ao cliente, o que coloca a necessidade de usar um meio de
transporte adicional. Além do serviço porta a porta, outras qualidades do
modal rodoviário são a confiabilidade e a velocidade (BALLOU, 2008;
FLEURY, 2000).
O gestor, entretanto, deve observar também as desvantagens de se
transportar por rodovias. Como já visto (quadro 1), o modal rodoviário só
não é mais caro do que o aeroviário. Com exceção das pequenas e médias
distâncias, deve-se sempre estudar a possibilidade de usar outras opções
mais baratas como o aquaviário ou o ferroviário. Esses dois modais ainda
permitem o acondicionamento de uma maior quantidade de carga por car-
121
regamento quando se compara a caminhões. Por esses motivos, o modal

rodoviário não é indicado preferencialmente para produtos de baixo valor
agregado por peso, como, minérios brutos, produtos agrícolas, matérias-
primas de baixo valor em geral.
Figura 1 – Mapa do modal rodoviário brasileiro, estrutura principal.

Fonte: Ministério dos Transportes (2012a)
O Brasil possui 1,5 milhão de quilômetros de extensão de rodovias.

Apenas 13,8% dessa malha se referem a pistas pavimentadas (CON-
SELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2012). Ademais, segundo
pesquisa do CNT, a maior parte dessas rodovias (57,%) tem seu estado
geral considerado regular, ruim ou péssimo (CONSELHO NACIONAL
DE TRANSPORTES, 2011). Essa condição irregular é uma das causas do
grande número de acidentes em estradas no Brasil: foram 188.925 aciden-
tes em rodovias federais policiadas em 2011, um crescimento de 47% em
relação a 2007 (CONSELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2012).
Outro problema importante é o número de roubos e furtos de carga; junto
aos acidentes essas ocorrências diminuem a confiabilidade e aumentam
custos operacionais e valores de seguro para o modal rodoviário no Brasil.
Somente em 2010, estima-se que houve 12.850 roubos e furtos de carga
em estradas ou áreas urbanas (ASSOCIAÇÃO NACIONAL DO TRANS-

PORTE DE CARGAS E LOGÍSTICA, 2011).
Conforme já comentado (gráfico 1), o modal rodoviário é o mais
utilizado para transporte de cargas no Brasil, o que configura uma distor-
122
ção (FLEURY et al, 2000). Por sermos um país continental e um grande

exportador de minérios e produtos agrícolas, haveria um decréscimo de
custos se fosse utilizado o modal ferroviário com mais frequência.
5.2.2 Modal Ferroviário

A construção de vias férreas, pelos requeri-
mentos de precisão e nivelamento, é mais lenta e
custosa do que rodovias. Em compensação, o Conexão:
Quais políticas estão
custo posteriormente associado com o trans- sendo seguidas para sanar
porte de cargas por si é baixo (CHOPRA os problemas de transporte
e MEINDL, 2011). Uma só locomotiva é no Brasil? Saiba sobre o Plano
Nacional de Logística e Trans-
capaz de puxar dezenas de vagões, e cada portes - PNLT: <http://www.
um deles chega a levar 80 toneladas de carga. transportes.gov.br/conteu-
Por esse perfil de custos, o modal ferroviário é do/3254>.
o mais usado para movimentar cargas nos EUA
(BUREAU OF TRANSPORTATION STATISTICS,
2007). Como desvantagens, as operações de carregamento e descarrega-
mento e as locomotivas fazem o modal ferroviário relativamente lento.
Ainda, por via férrea, há um número limitado de partidas de transporte
(BALLOU, 2008).
Figura 2 – Mapa do modal ferroviário brasileiro.

Fonte: Ministério dos Transportes (2012b)
123
O Brasil possui mais de 30 mil quilômetros de malha ferroviária,

ver figura 2. Essa extensão é reconhecida como insuficiente face às ne-
cessidades da nossa economia. Se levarmos em consideração a extensão
territorial do país, a cobertura ferroviária brasileira perde para o México
e para a Argentina (FLEURY, 2003). Desde o processo de privatização no
final da década de 1990, houve uma mudança significativa na gestão nas
ferrovias brasileiras. Esse fato refletiu no aumento anual de transporte de
carga por essa via a uma média de 5,5% de 1997 a 2011. Contudo, diver-
sos problemas persistem como incompatibilidade entre linhas devido a
bitolas (espaçamento) diferentes, escassez de terminais, e falta de moder-
nização de equipamentos. Para que se tenha uma ideia, a velocidade mé-
dia nas ferrovias estadunidenses é de 80 km/h enquanto que no Brasil, 25
km/h (CONSELHO NACIONAL DE TRANSPORTES, 2012).
5.2.3 Modal aquaviário

5.2.3.1 Modal aquaviário marítimo
Um navio cargueiro não rara-

mente leva 80 mil toneladas em
mercadorias. Além do mais, Cabotagem é o transporte
marítimo feito ao longo da costa.
o custo energético por tone-
Empresas brasileiras, por exemplo,
lada transportada é baixo carregam mercadorias no Amazonas e as
pela via marítima quando levam para portos em Salvador, Santos e
se compara com rodovias até Bueno Aires, entre outras cidades. É uma
forma de evitar os altos custos ligados às vias
e mesmo ferrovias. Tudo terrestres (LACERDA, 2004).
isso faz o modal aquaviário
marítimo a via adequada
para transportes de carga em
grande escala a grandes distân-
cias (BALLOU, 2008). Países com
extensas e navegáveis costas marítimas podem fazer grande proveito des-
se modal tanto para o comércio exterior e quanto para o comércio interno
usando a cabotagem.
Não são indicadas para o modal aquaviário marítimo cargas peque-
nas ou que precisam ser entregues rapidamente (CHOPRA e MEINDL,

2011). Outra questão é que devido à grande escala de operação, as cargas
transportadas por navios são difíceis de serem rastreadas e a ocorrência de
perdas é mais frequente do que em modais como o rodoviário.
124
No Brasil, há portos atendendo boa parte da costa (figura 3). Os

principais, em termos de peso movimentado, são os portos de Ponta da
Madeira (MA), Tubarão (ES), e Santos (SP) (AGÊNCIA NACIONAL DE
TRANSPORTES AQUAVIÁRIOS, 2010). Os portos brasileiros necessi-
tam ser modernizados para absorver mais carga, ter mais rapidez e custos
menores por tonelada movimentada (CORRÊA, 2010).
Figura 3 – Localização dos principais portos no Brasil.

Fonte: Ministério dos Transportes (2012c)
5.2.3.2 Modal Aquaviário Hidroviário
O transporte por vias hídricas se dá em menor escala de carga do

que pelos mares, porém as outras características do modal marítimo são
mantidas: custo baixo por tonelada, lentidão e dificuldade de rastrea-
mento (BALLOU, 2008). Além da construção de terminais de carga,

o modal aquaviário geralmente exige o investimento em barragens e
eclusas para lidar com a vazão e desníveis dos rios. Uma escuna (figura
4) permite que uma embarcação seja deslocada para hidrovias de níveis
(altura) diferentes.
125
O Brasil tem 29 mil quilômetros de hidrovias naturalmente nave-

gáveis, mas utiliza economicamente apenas 13 mil (CONSELHO NA-
CIONAL DE TRANSPORTES, 2012). As hidrovias principais do país
são a do Madeira, São Francisco, Tietê-Paraná e Araguaia-Tocantins.
O principal gargalo para que o Brasil aproveite o seu potencial em hi-
drovias é a escassez de investimentos em barragens, eclusas e terminais
(CORRÊA, 2011).
Wikipédia
Figura 4 – Eclusa operando na Hidrovia Tietê-Paraná.
5.2.4 Modal aeroviário

Aeronaves oferecem um transporte Conexão:
bastante rápido e com segurança, porém Assista a um vídeo
com alto custo e menor número de cidades sobre a gestão da Hidrovia
do Rio São Francisco em :
alcançadas. A sua utilização justifica-se http://www2.transportes.gov.br/
apenas para transporte emergencial ou para bit/01-inicial/index.html.
produtos com alto valor agregado por peso.
Outra limitação a ser considerada é a pouca
capacidade de carga por avião (figura 5) quando
se compara ao transporte por ferrovias ou navios.

(CHOPRA e MEINDL, 2011).
126
Wikimedia
Figura 5 – Boeing 747 com carga no Aeroporto Komatsu, Japão.
Os aeroportos de Guarulhos e Viracopos (SP) foram responsáveis

por mais da metade da carga transportada pelo modal aéreo no Brasil em
2011 (INFRAERO CARGO, 2012). Esse fato indica que a maioria dos
aeroportos brasileiros é voltada primordialmente para o transporte de
passageiros. Mesmo para este uso, o estrangulamento do sistema está se
fazendo evidente (CAMPOS NETO, 2012).
5.2.5 Modal dutoviário

O modal dutoviário requer um alto investimento inicial em in-
fraestrutura, recompensado posteriormente em um baixo custo por to-
nelada transportada (quadro 1) e uma operação que pode ser contínua
(BOWERSOX et al., 2007). O uso desse modal é intenso em polos
produtores de petróleo (por meio dos oleodutos), gás natural (gaso-

dutos) e complexos petroquímicos. Nesse último caso, materiais são
deslocados entre empresas diretamente por dutos, dispensando o uso
de caminhões ou vagões tanque. Há redes de dutos que até passam
por mais de um país; um exemplo importante são as redes originárias
127
na Rússia, que abastecem diversos países europeus com gás natural

para fins de aquecimento. Esse arranjo tem trazido alguns conflitos de
ordem geopolítica. (COMMISSION OF THE EUROPEAN COMMU-
NITIES, 2009).
No caso brasileiro, tem-se 7 mil quilômetros de oleodutos e 7,2 mil
quilômetros de gasodutos. Destes, 2,5 km correspondem ao gasoduto Bra-
sil-Bolívia que começou a ser construído em 1999 (AGÊNCIA NACIO-
NAL DE TRANSPORTES TERRESTRES, 2009). Com as perspectivas
da exploração das reservas do petróleo do pré-sal e da necessidade de se
incorporar mais gás na matriz energética brasileira, serão necessários mais
investimentos no modal dutoviário.
5.2.6 Operador multimodal

Para se aproveitar as qualidades de cada modal, é comum a com-
binação dois ou mais dessas vias, especialmente nos transportes a longa
distância. Um problema dessa prática são as operações de carregamen-
to e descarregamento e a multiplicidade de contratos que precisavam
ser realizados. Para atender à necessidade de simplificação, surgiu a
figura do operador multimodal capaz de, a partir de um só contrato,
transportar a carga por vários modais (FLEURY et al. 2000).
No Brasil, o desbalanceamento na disponibilidade dos modais di-
ficulta o aproveitamento completo desse tipo de operador. De qualquer
modo, a Lei 9.611 de 1998 veio a regulamentar o funcionamento dos
operadores multimodais no Brasil. Segundo o site da Agência Nacional
de Transportes Terrestres, são 397 empresas que atuam nesse modelo
no Brasil.
5.3 Comparando os modais

A importância relativa de cada modal pode ser medida em termos
da quilometragem do sistema, volume de tráfego, receita e natureza
da composição do tráfego. O quadro 5.2 resume a estrutura de custos
fixos-variáveis de cada modal, ao passo que o quadro 5.3 classifica as
características operacionais de cada modal quanto à velocidade, disponi-
bilidade, confiabilidade, capacidade e frequência.
128
Custos
Modais
Custo fixo Custo variável
Alto em equipamentos,
Ferroviário baixo
terminais, vias férreas, etc.
Baixos (rodovias estabe-

Rodoviário lecidas e construídas com Médio (combustível manutenção).
fundos públicos)
Médio (navios e equipa- Baixo (capacidade para transportar

Aquaviário mentos) grande quantidade de tonelagem)
Mais elevado (direitos

de acesso, construção, Mais baixo (nenhum custo com mão
Dutoviário requisitos para controle de de obra de grande importância)
estações e capacidade de
bombeamento)
Alto (aeronaves e manu- Alto (combustível, mão de obra,

Aeroviário seio, e sistemas de carga) manutenção etc.)
Quadro 5.2 – Estrutura de custos para cada modal

Fonte: Proposto a partir de Bowersox e Closs (2001)
Características Aquaviá-
Ferroviário Rodoviário Dutoviário Aéreo
Operacionais rio
Velocidade 3 2 4 5 1
Disponibilidade 2 1 4 5 3
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Capacidade 2 3 1 5 4
Frequência 4 2 5 1 3
Resultado 14 10 18 17 16
Quadro 5.3 – Características operacionais relativas por modal de transporte

Fonte: Bowersox e Closs (2001)
129
As variáveis descritas no quadro 5.4 são descritas por Bowersox e

Closs (2001):
Características Conceito – Melhor Modal caracterizado
Operacionais
Refere-se ao tempo decorrido de movimentação em uma dada
Velocidade rota, também conhecido como transit time, sendo o modal aéreo o
mais rápido de todos.
Capacidade que um modal tem de atender qualquer par origem-
destino de localidades. As transportadoras rodoviárias apresentam
Disponibilidade a maior disponibilidade já que conseguem dirigir-se diretamente
para os pontos de origem e destino, caracterizando um serviço
porta-a-porta.
Refere-se à variabilidade potencial das programações de entrega
esperadas ou divulgadas. Os dutos, devido ao seu serviço contí-
Confiabilidade nuo e à possibilidade restrita de interferência pelas condições de
tempo e de congestionamento, ocupam lugar de destaque no item
confiabilidade.
Refere-se à possibilidade de um modal de transporte de lidar com
qualquer requisito de transporte, como tamanho e tipo de carga.
Capacidade O transporte realizado pela via marítimo-fluvial é o mais indicado
para essa tarefa.
Está relacionada à quantidade de movimentações programadas.
Frequência Novamente, os dutos lideram o item frequência devido ao seu con-
tínuo serviço realizado entre dois pontos.
Quadro 5.4 – Características Operacionais

Fonte: Proposto a partir de Bowersox e Closs (2001)
Outros aspectos devem ser considerados ainda na escolha do modal

de transporte.
• tempo em trânsito;
• necessidade de estoque de segurança;
• cumprimento dos prazos estabelecidos;
• custo do transporte;
• infra-estrutura existente;
• legislação;
• restrições operacionais;
• valor agregado do produto transportado;
• possibilidade de operação porta a porta;
• necessidade de transporte complementar;

• segurança contra roubos, avarias e;
• rastreabilidade.
130
A figura 6, a seguir, compara a utilização de duas modalidades de trans-

portes: o rodoviário e o ferroviário. Essa análise pode ser extremamente útil,
dado o fato de que a utilização de um modal, além de sua fronteira de compe-
tição com o outro modal, pode implicar em custos extras para a empresa.
Abaixo
0,5 – 4,5t 4,5 – 13,5t 13,5 – 27t 27 – 40t Acima 40t
de 0,5t
Abaixo de 180 Km
160 – 320 Km
320 – 480 Km
Rodoviário
480 – 800 Km
800 – 1600 Km
1600 – 2400 Km Competição Ferroviário
Acima de 2400 Km
Figura 6 – Faixas de competição entre os modais

Fonte: Marins (2008)
5.4 Decisão estratégica: transporte próprio ou

contratado?
Uma empresa pode considerar ter ou não uma frota própria para
fazer o transporte dos seus produtos para o cliente, ou ainda adotar um
sistema misto de transporte próprio e terceirizado. Essa decisão, de caráter
estratégico, envolve vários parâmetros, como (BOWERSOX et al., 2007;
BALLOU, 2008):
Custo – com o transporte próprio, a empresa evitará pagar a mar-
gem de lucro com o contratado. Por outro lado, ela terá de arcar com
investimentos iniciais (compra de caminhões, por exemplo) e uma di-
versidade de custos de operação, como manutenção de veículos, folha
de salários, etc.
Qualidade – a empresa precisará avaliar se conseguirá um servi-
ço de qualidade desejada com as transportadoras. Serviços que exibam
atrasos, descarregamentos mal feitos, má relação com o cliente, etc.
podem prejudicar a imagem da empresa e comprometer a eficiência de
suas vendas.
131
Flexibilidade e controle – com o transporte próprio, a empresa es-

tabelece diretamente as saídas e os horários. Além disso, há um controle
direto dos seus produtos.
Relação com o cliente – com o transporte próprio, é mantido um
canal importante de relação com o cliente. A empresa pode receber recla-
mações, sugestões e devoluções, por exemplo.
5.5 Gestão da relação com a transportadora

Segundo a perspectiva da cadeia de suprimentos, deve-se estabele-
cer com os parceiros logísticos uma relação de parceria estratégica visan-
do benefícios mútuos (NOVAES, 2007). Entre os direcionamentos dessa
parceira, deve-se começar pelo custo. Contratos de longo prazo e de gran-
de volume devem ser recompensados com descontos frente aos contratos
simples por frete. Quanto à qualidade, deve-se notar que as certificações
como a ISO são importantes, mas não bastam. A empresa contratante
precisa criar indicadores próprios para monitorar a sua transportadora. So-
bretudo, deve-se pesquisar com frequência a satisfação do seu cliente final
com o serviço de entrega.
A relação com a transportadora deve também melhorar a flexibilida-
de de horários de coleta e saídas. Ademais, com o apoio das tecnologias
de informação, as atividades da empresa e transportadora devem ser inte-
gradas visando a máxima eficiência e capacidade de resposta ao mercado,
além de auxiliar o controle das operações de transporte.
5.6 As embalagens na cadeia de suprimentos

5.6.1 Funções da embalagem
A embalagem é muito mais do que uma estrutura para proteger o pro-
duto e se relaciona às atividades de manuseio e transporte, chegando à apre-
sentação da mercadoria no ponto de venda e reuso pelo cliente (quadro 5.5).
Produtos que ocupam muito espaço, como mesas de plástico, muitas
vezes são feitos de modo a se encaixarem no momento do transporte. Em
outros casos, a densidade do produto é comprometida, para que ele possa
ter uma exposição maior no varejo. Importante ressaltar que não raramen-
te a embalagem se confunde com a identidade do produto para o consumi-

dor. Assim, o projeto de produto precisa estabelecer uma embalagem que
atinja tanto aos objetivos de manuseio e transporte quanto de funcionali-
dade e promoção ao cliente.
132
Funções da embalagem
• Facilitar o armazenamento e o manuseio.
• Ajudar no uso mais eficiente dos equipamentos de transporte.
• Proteger o produto.
• Alterar a densidade do produto.
• Facilitar a utilização do produto pelo cliente.
• Prover valor de reutilização.

Quadro 5.5
Ballou (2008). Adaptado.
Densidade de um produto é o quanto de massa (em gramas, ou

quilos, por exemplo) ocupa uma unidade de volume (em centímetros
ou metros cúbicos, por exemplo). Há embalagens que buscam oferecer
o máximo de densidade, ou seja, compactam ao máximo o produto. O
incentivo para tanto é que a maior densidade promove economias de
transporte, estocagem e no espaço em prateleiras de varejo. Contudo,
em mercadorias como DVDs e celulares, a densidade é, muitas vezes,
reduzida, usando-se embalagens maiores do que o necessário, para que
o produto ganhe maior visibilidade no ponto de venda (Ballou, 2008).
5.6.2 Classificações da embalagem

É possível classificar os níveis de embalamento, considerando-se os
materiais e suas embalagens, da seguinte forma:
• Embalagens primárias – são as que possuem contato mais
próximo com o produto. Podem ser individuais ou conter uma
pequena quantidade; em geral, são aquelas pertencentes ao va-
rejo, como o pacote de arroz no supermercado, por exemplo. A
menos que necessário, elas não são abertas até o consumo;
• Embalagens secundárias – agrupam as embalagens primárias
para facilitar o transporte local e ainda podem possuir forma-

to de varejo, como é o exemplo de caixas de bombons. Em
distribuições internas às empresas, pode ser o formato preferi-
do, já que é mais fácil controlar caixas de canetas e pacotes de
papel do que itens individuais.
• Embalagens terciárias e quartenárias – são embalagens
predominantemente logísticas, para manipulação em estoques,
133
transporte logístico e vendas no atacado. Por não serem nor-

malmente utilizadas no varejo, não precisam ser atraentes, im-
portando mais o seu custo e a funcionalidade logística.
5.7 Unitização de carga: paletes e contêineres

O termo “unitização” se refere à unificação de uma grande quanti-
dade de peças de produtos em uma única forma de armazenamento que fa-
cilite o transporte logístico. É a transformação de muitos em um, tornando
mais eficientes o armazenamento, a movimentação e o controle dos ma-
teriais, não só no escopo do gerenciamento de estoques de uma empresa,
mas também no transporte de longas distâncias entre empresas.
Algumas formas de unitização são efetuadas através da utilização
de paletes e contêineres, que são dispositivos padronizados para transpor-
te amplamente reconhecidos em diversos setores industriais.
Palete
Do francês pallet, é uma estrutura que serve como base para
empilhamento de caixas, possuindo a forma de estrados, cujo material
mais comumente utilizado é a madeira, mas também pode ser de metal ou
de plástico. O formato de sua base permite que as caixas fiquem suspensas
a alguns centímetros do chão, evitando que se estraguem em contato com
o solo úmido, bem como facilita a elevação delas por empilhadeiras.
Wikimedia
Figura 7 – Paletes carregados.
134
Utilizando medidas-padrão, seu tamanho passa a ser previsível pe-

los operadores logísticos. O padrão brasileiro, PBR, estabelece medida de
área de 1,0 m x 1,2 m, enquanto outros países ou blocos econômicos po-
dem utilizar essas mesmas medidas ou outras próximas. Cada medida de
palete pode ter um arranjo-padrão dentro de contêineres para maximizar o
aproveitamento do espaço interno.
Sobre essa base, as embalagens podem ser envolvidas por redes,
filmes plásticos ou outros materiais para que fiquem estáveis. Esse agru-
pamento se torna uma unidade de carga, que pode receber identificado-
res logísticos, com dados de remessa e de lote, inclusive possuindo seu
próprio código de barras. A quantidade máxima de caixas a serem em-
pilhadas depende das características do produto e de suas embalagens, e
este número deve ser indicado em cada uma.
Contêiner
Do inglês container (recipiente, que contém), é uma grande caixa
de metal com porta frontal, destinada a transporte multimodal de grande
quantidade de produtos. Por multimodal entende-se o transporte que pode
envolver múltiplas formas em seu transcorrer; os contêineres são adequa-
dos para transporte em caminhões, trens e navios, podendo ser movidos
de um para o outro por guindastes. Em caminhões específicos, o próprio
contêiner se torna a carroceria fechada, inclusive podendo possuir sistema
de refrigeração embutido quando necessário.
Wikimedia
Figura 8 – Contêiner básico (esquerda) e contêineres empilhados (direita).
Há alguns tamanhos padronizados de contêineres, mas com pou-

cas variações. Eles possuem sempre 6,058 metros (20 pés, do sistema
135
métrico inglês) ou 12,192 metros (40 pés) de comprimento, 2,438 me-

tros de largura, e, em geral, 2,591 metros de altura. Em função dessa
padronização de medidas e de mecanismos de encaixe, fabricantes de car-
rocerias de caminhões ou de vagões de trens podem delinear suas próprias
especificações. Há gigantescos navios cargueiros que realizam transporte
internacional desses contêineres.
Atividades
01. F
aça uma comparação entre as vantagens e desvantagens dos modais
rodoviário e ferroviário.
02. F
aça uma comparação entre as vantagens e desvantagens dos modais
aquaviário marítimo e aéreo.
03. Q
uais seriam as vantagens de uma empresa manter uma frota própria
para uma parte do transporte dos seus produtos e terceirizar o restante
das entregas?
136
04. P
ela internet, faça uma listagem de cinco transportadoras de carga
da sua cidade. Pesquise quais certificações de transporte essas em-
presas têm.
Reflexão
Se, como vimos, as operações de transporte são essenciais para a
competitividade das cadeias de suprimentos, por que o Brasil não consegue
avançar mais na melhoria da sua infraestrutura? Não é natural pensar que
boas rodovias, ferrovias e aeroportos significariam benefícios para a econo-
mia como um todo, além de gerar empregos em suas obras de implantação?
Vimos que o problema não diz respeito apenas à falta de qualidade
dos modais: há insuficiência na própria disponibilidade, especialmente
das ferrovias e navegação fluvial. Tais modais seriam indicados para as
mercadorias que o Brasil mais exporta: bens de baixo valor agregado por
peso. Os EUA ─ um país que produz bens de alta tecnologia, mas também
commodities como milho ─ possui uma proporção do modal ferroviário
na matriz de transporte maior que a brasileira. Para o gestor, o ideal é ter
diversas opções para assim escolher a melhor combinação para a sua es-
tratégia de competição. Uma boa oferta de modais permite ainda um bom
aproveitamento da figura do operador multimodal que, como vimos, sim-
plifica o transporte que utiliza mais de um tipo de via.
Para guiar a nossa reflexão, não podemos nos esquecer que o Brasil
é carente de investimentos em diversos setores: telecomunicações, hos-
pitais, saneamento, moradia, etc. Certamente, o orçamento público tem
dificuldade em atender a essa diversidade de demandas. Outro fator ainda
a ser levado em conta é que obras de transporte levam diversos anos para
ficarem prontas. Por isso, governantes eleitos que possuam uma visão
eleitoral de curto prazo podem não dar atenção devida à questão da infra-
estrutura. De qualquer modo, tem havido diversos programas nesse âm-
bito anunciados pelo Governo Federal nos últimos quatro anos. Você tem
conhecimento dos mesmos, tem acompanhado seus resultados?
137
Leitura Recomendada
Artigo: Boletim IPEA. Radar: tecnologia, produção e comércio exterior
Autor/entidade: IPEA
Ano: 2012
Link: <http://www.ipea.gov.br/portal/images/stories/PDFs/ra-
dar/120314_radar18.pdf>
Comentário: Neste número, estudos recentes discutem a evolução
da intraestrutura no Brasil, em especial de transporte. É possível ver como
o investimento total nos modais vem crescendo, porém de forma desigual.
A natureza desses investimentos é aprofundada e podemos acompanhar
os investimentos públicos e privados, assim como os impactos do PAC 2
e das estatais. Quanto à dimensão ambiental, a emissão de gás carbônico
por operações de transporte é objeto específico de um dos artigos. A situa-
ção dos portos marítimos e dos aeroportos é discutida igualmente.
Referências
AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES AQUAVIÁRIOS. Anu-
ário Estatístico Portuário 2009, 2010. Disponível em: <http://www.an-
taq.gov.br/Portal/Anuarios/Portuario2009/Index.htm>. Acesso em:16
set. 2012.
AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES.

Anuário Estatístico dos Transportes Terrestres – AETT/2009. Dis-
ponível em: <http://www.antt.gov.br/index.php/content/view/10868/
Ano_2009.html#lista>. Acesso em: 16 set 2012.
AGÊNCIA NACIONAL DE TRANSPORTES TERRESTRES, Rela-

tório Anual de Acompanhamento das Concessões Ferroviárias, 2010.
Disponível em: <http://www.antt.gov.br/index.php/content/view/4994/
Relatorios_Anuais.html#lista>. Acesso em: 16 set 2012.
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE DE CARGAS E

LOGÍSTICA. Roubo/Furto de Cargas – panorama nacional, 2010. Dis-
ponível em: <http://www.portalntc.org.br/index.php?option=com_con
138
tent&view=interna&id=44357&Itemid=441>. Acesso em Acesso em

16 set 2012.
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS TRANSPORTADORES FERRO-

VIÁRIOS. Balanço de 2011 do Transporte Ferroviário de Carga, 2012.
Disponível em: <http://www.antf.org.br/images/stories/balanco-2011-
pdfs/palestra-vilaca-2012-antf-balanco-do-transporte-ferroviario-de%20
2011-coletiva-09-04-12.pdf>. Acesso em: 18 set. 2012.
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MINISTÉRIO DOS TRANSPORTES. Transporte Ferroviário do

Brasil, 2012b. Disponível em < http://www2.transportes.gov.br/bit/03-
ferro/ferro.html>. Acesso em: 20 ago. 2012.
MINISTÉRIO DOS TRANSPORTES. Transporte Marítimo do Brasil,

2012c. Disponível em <http://www2.transportes.gov.br/bit/05-mar/
mar.html/>. Acesso em: 20 ago. 2012.
NOVAES, A. C. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição:

estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
U.S. DEPARTMENT OF TRANSPORTATION. Commodity Flow

Survey, 2009. Disponível em <http://www.bts.gov/publications/com-
modity_flow_survey/>. Acesso em: 18 ago 2012.
141
Minhas anotações:
142
Minhas anotações:
143
Minhas anotações:
144

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Gestão da Cadeia de Suprimentos

1.3 Qual a diferença entre Logística Integrada e

ciam a sua cadeia de suprimentos. Além disso, a emergên-

Turquia destaca a importância de ser competitivo globalmente.

C abordados temas básicos da logística. Ini-

tica como vantagem competitiva; a missão da logística;

ceito de Logística Reversa.

Objetivos da sua aprendizagem

1.1 Evolução da logística empresarial

custos de transportes aquáticos e terrestres.

favorável ao desenvolvimento da logística integrada.

mentos, ocasionada por um período de recessão da economia com altas

Fases Perspectiva dominante Focos

Quadro 1.1 – Evolução do conceito de logística

Existem vários trabalhos, inclusive de autores nacionais que retra-

1.2 Enfoque sistêmico, processos de negócios e a

“Uma organização é um sistema de recursos que procura

Note que o termo sistema aparece em destaque na definição. A

Por exemplo, os gerentes de produção em uma determinada fábrica

A figura 2, a seguir, também ressalta a relação fundamental entre

Figura 2 – Relação entre marketing e Logística

Outra abordagem muito importante para a compreensão da logística

O conceito de processos de negócios começou a ganhar destaque

Adm. de Crédito Expedição Cobrança Serviços Contabilidade

Os processos de negócios, resumidamente, são formados então pelo

Pedido Atendimento de pedido Pagamento

Da chegada de um pedido, até o cliente ter recebido e pago o produto

Conceito Desenvolvimento de produtos Lançamento

Atividades envolvidas em pesquisa, projeto, engenharia e liberação para a fabricação

Entrega Serviço ao cliente Fora de uso

Atividades relacionadas a serviços pós venda incluindo o recolhimento do produto

Figura 4 – Processos de Negócios em uma empresa

A adordagem por processos de negócios é a base fundamental,

vado na figura 5 a seguir.

Desenvolver e gerenciar recursos humanos

Figura 5 – Processos de Negócios segundo a abordagem do PNQ

Uma organização pode ser encarada como um grande processo prin-

mentos, produção e distribuição, através do qual a empresa se liga com

1.3 Qual a diferença entre Logística Integrada e

“É o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo e

A definição criada pelo CSCMP foi recentemente alterada, incluin-

“É a parte do processo de Supply Chain que planeja, implementa e

Para Pires (2004) a Logística integrada, pode ser compreendida

buição (Logística Outbound), como pode ser observado na figura 6, a

Figura 6 – Logística Integrada e SCM

O mesmo CSCMP define Supply Chain Management como:

“A integração de processos-chave, a partir do usuário final até os fornecedores

Alguns autores consideram o SCM uma evolução da Logística.

SCM – nível estratégico

Estratégia Estratégia Estratégia

Supr. Prod. Dist. Supr. Prod. Dist. Supr. Prod. Dist.

Figura 7 – Logística Integrada e Supply Chain Managment

Nesse sentido a SCM tem um escopo que vai além da Logística

Gestão do relacionamento com o consumidor

Figura 8 – Processos de Negócios da SCM

Para implementar com sucesso uma SCM, todas as empresas de

plantas geograficamente descentralizadas e distantes (Global

Uma mudança significante de paradigma competitivo e gerencial

1.3.1 Exemplo de cadeia de suprimentos: plásticos