01 Planificación y Control de Proyectos

MDULO: PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOS
Facilitador: Ing Marino Martnez M., MGC, PMI, CPM, CIV 16.800
PROYECTOS, SUS CARACTERSTICAS Y SUS COMPONENTES

Definicin de Proyecto
S/Pequeo Larousse Ilustrado (2000, p 831):
Intencin de hacer algo o plan que se idea para poderlo realizar.
Conjunto de planos y documentos de una obra que se ha de construir
S/Gua PMBoK (2013, p 2):
Esfuerzo temporal acometido para crear un producto, servicio o resultado

nico.
Se adoptar esta definicin a efectos del desarrollo del curso.
Caractersticas de los Proyectos
Temporal: El proyecto tiene inicio y final definidos: Su duracin es finita.
El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto, cuando queda claro
que no podrn lograrse, o bien cuando la necesidad del proyecto deja de existir.
Producto, servicio o resultados nicos: Los proyectos generan entregables

nicos, que pueden ser productos, servicios o resultados.
La unicidad es una caracterstica importante que diferencia a un proyecto de

cualquier otro similar.
Tienen un Ciclo de Vida:
Nivel de Costos y
Provisin de Personal
Fase(s) Intermedia(s)
Fase
Inicial
Fase
Final
CicloInicio
de Vida tpico Proyecto de Construccin:
MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI
Final
Plenas
operacin y
produccin
Porcentaje completo
Ejecucin
sustancialmente
terminada
Principales
contratos
colocados
Decisin de
acometer el
Proyecto
Fase I
Fase II
Fase III
PLANIFICACION Y DISEO
FACTIBILIDAD
- Formulacin y evaluacin del proyecto
- Estrategia de diseo
y aprobacin
- Diseo Bsico
- Presupuesto y Programa
- Trminos y condiciones
contractuales
- Planificacin detallada
Fase IV
PRODUCCION
- Diseo Detallado
- Manufactura y
suministro
- Construccin y montaje
- Pruebas
Tiempo
ARRANQUE Y PUESTA EN
MARCHA
- Pruebas finales
- Puesta en servicio
- Mantenimiento
Elaboracin progresiva: se desarrolla en pasos, continuando de forma

incremental.
La elaboracin progresiva del proyecto necesita ser cuidadosamente coordinada

con una apropiada definicin del alcance
(el trabajo que se har),
particularmente
si va a ser desarrollado bajo contrato
Los proyectos constan de 3 componentes:
Alcance
Programa
Presupuesto
Alcance: Es la suma de los productos y servicios a ser provistos (o entregados)

por el proyecto. En otras palabras, el alcance del proyecto es el trabajo a ser
realizado para cumplir con sus requerimientos. Por tanto, incluye la calidad
Presupuesto: Es el costo de los recursos (dinero, materiales, labor, equipos y

otros) necesarios para completar el proyecto
Programa: El tiempo que toma completar

intermedios (hitos) dentro del mismo
el proyecto o alcanzar puntos
Los componentes del proyecto forman lo que se denomina su Triple Restriccin

ALCANCE
CALIDAD
PROGRAMA
PRESUPUESTO
RA
M
A
G
PR
O
RA
MA
ALCANCE
ALCANCE
O
ST
UE
UP
ES
PR
PR
OG
otra manera, que permite evaluar lo que
O
ST
UE
UP
ES
PR
O
ST
UE
UP
ES
PR
PR
OG
RA
MA
La Triple Restriccin se puede mostrar de

sucede cuando hay cambios:
ALCANCE
Alcance del Proyecto

El alcance del proyecto debe ser muy bien definido en un documento especfico (la
Declaracin del Alcance), donde se har constar qu est contemplado y qu no est
contemplado, de manera que slo con cambios aceptados por los actores clave del
proyecto (interesados o stakeholders) se podrn hacer modificaciones al mismo.
Influencia en
los resultados
Alto
Costo de
los cambios
Bajo
T
Actores Clave del Proyecto

Los actores clave del proyecto (Interesados o Stakeholders) son personas u
organizaciones que participan activamente en el proyecto, o bien cuyos intereses
pueden verse afectados (positiva o negativamente) por la ejecucin o la
terminacin del proyecto (los resultados del mismo)
Entre los actores clave se cuentan:
Clientes o usuarios (internos o externos)
Patrocinador(es)
Comit de revisin del Portafolio
Director(es)/Gerente(es) de programa
Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)

Director/Gerente del Proyecto
Equipo del Proyecto
Gerentes Funcionales
Gerentes Operativos
Vendedores (Proveedores o Contratistas)
Socios de Negocios
Es muy importante que los actores clave estn bien identificados
Gerencia de Proyectos
Segn PMBoK (2013, p 4):
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las

actividades de un proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Definicin ampliada:
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las

actividades de un proyecto a lo largo de su ciclo de vida, para cumplir con los
objetivos predeterminados de Alcance, Tiempo, Costo, Calidad y la satisfaccin de
los clientes y dems participantes
Funciones de la Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)
Apoyo administrativo (polticas, metodologas, plantillas o formatos)
Entrenamiento y asesora de los GP
Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitacin sobre GP y uso de

herramientas
Recursos para personal del proyecto
Centralizacin de la comunicacin entre GP, patrocinadores, directores y

otros actores clave
Funciones del Gerente de Proyectos
Desarrollo del plan de GP y otros planes complementarios relacionados

con aquel
Mantenimiento del proyecto en costo y plazo
Identificacin, seguimiento y respuesta a los riesgos del proyecto
Suministrar informacin precisa y oportuna sobre las mtricas del proyecto
________________________________________________________________________
LA ESTRUCTURA ANALTICA DEL TRABAJO, LA ESTRUCTURA ANALTICA DE LA
ORGANIZACIN Y LA MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Estructura Analtica del Trabajo
Definido el alcance del proyecto, debe desarrollarse la EAT (WBS), incluyendo todos los
productos esperados de la ejecucin del proyecto
Se desarrolla en forma de estructura de rbol jerrquico (organigrama) en el que se

ilustra el alcance del proyecto de acuerdo a los entregables esperados del mismo
Provee un marco para todos los elementos del proyecto, las tareas especficas que se
deben realizar y para preparar mejores estimados de costo y programas de trabajo
Facilita los procesos de integracin de los planes del proyecto relativos al tiempo, el costo
y el alcance. Estimula un proceso sistemtico de planificacin, reduce la posibilidad de
omitir elementos clave del proyecto y lo simplifica dividindolo en unidades ms pequeas
y manejables
Es una herramienta excepcionalmente til para la planificacin, monitoreo y control del
proyecto
Provee una gua para la planificacin, monitoreo y manejo de todas las facetas
componentes del proyecto, tales como:
Definicin de Alcance
Estimacin de Costos
Preparacin de Presupuesto
Estimacin de Tiempo
Programacin
Asignacin de Recursos
Control de Gastos
Cambios de Alcance
Productividad
Desempeo
Su proceso de desarrollo se puede ver como el agrupamiento de los elementos del

proyecto en varias categoras, que se denominan nivel 1, que a su vez se descompone en
varias subcategoras que forman el nivel 2 y as sucesivamente
Como regla del pulgar, el proyecto se desagrega en 3 a 9 componentes o categoras
Cada elemento del nivel 1 se desagrega igualmente en 3 a 9 componentes
A su vez el nivel 2 se desagrega en 3 a 9 componentes y as sucesivamente
El proceso de desagregacin sigue hasta que el proyecto se haya dividido en unidades
identificables, discretas y manejables que requieran de tareas simples a desarrollar.
La desagregacin se contina hasta que los elementos no puedan ser realsticamente
ms divididos
Debe haber uniformidad y consistencia en el WBS. Para lograr la uniformidad, los
elementos hijos del mismo padre se deben desarrollar sobre la misma base.
No todas las ramas de la WBS deben llegar al mismo nivel, pero la significancia de todos
los tems de ms bajo nivel debe ser similar: todos ser paquetes de trabajo, es decir ser
un entregable o componente del trabajo del proyecto en el nivel ms bajo de cada rama
de la Estructura
Es importante dejar claro que aunque el desarrollo del WBS es simplemente la
desagregacin del trabajo por niveles, es crucial que la base de divisin en cada junta sea
la misma (padre hijo)
Paquete de Trabajo
Es un alcance parcial bien definido del trabajo, que usualmente culmina en un entregable.
Cada paquete puede variar de tamao, pero debe ser una unidad medible y controlable
del trabajo a ser ejecutado. Debe identificarse mediante un sistema de codificacin
alfanumrico que permita la obtencin de informacin tanto estimada como de
desempeo real. Un paquete de trabajo es un centro de costo del proyecto.
Los Paquetes de Trabajo deben:
Representar una unidad de trabajo al nivel que se va a ejecutar y controlar el mismo
Distinguirse claramente de los dems paquetes
Tener fechas de inicio y finalizacin definidas y un presupuesto asignado
Limitar su duracin y tamao a plazos y montos relativamente cortos y bajos
Integrarse con otros paquetes y programas
Representar un nivel en el cual se hagan las mediciones y recolecten los costos reales
Reglas prcticas o del pulgar para la formacin de Paquetes de Trabajo:

En proyectos pequeos se sugieren alcances que puedan constituir un contrato por si
solos
En proyectos grandes, multimillonarios, se pueden implementar estos tamaos:
Los paquetes de trabajo de diseo no deberan ser menores a 300 hh y dos meses
de duracin
Para construccin su tamao se podra llegar a reducir a montos de hasta el 0,1%

del total
Varios paquetes de trabajo pueden ensamblar un slo contrato a efectos de procura, pero
se debe cuidar que cada paquete mantenga su individualidad por motivos de control
En tal sentido, el mismo paquete de trabajo no debe aparecer en ms de un

contrato. De poder suceder, se debe subdividir y sus partes ser separadamente
definidas y codificadas
La WBS comienza en un nivel 0, que corresponde al proyecto como un todo

La transicin de cada nivel al prximo se puede basar en lo siguiente:
ENTREGABLES
PROGRAMACION
La divisin por Entregables se hace sobre la base de:
PRODUCTO
SISTEMA FUNCIONAL
AREA FISICA
Entregables por Producto

Esta base se refiere a casos en los que el proyecto se divide en componentes distintos e
individuales que en definitiva componen al proyecto:
Documentos de Diseo: Planos y Especificaciones

Edificaciones de Produccin
Sistemas de Generacin de Potencia
Fundaciones de Concreto
Equipos a Instalar
Entregables por Sistema Funcional

La base funcional se refiere a sistemas funcionales que proveen las facetas particulares o
la infraestructura para el entregable del proyecto. Usualmente estn entretejidos con el
producto:
Sistema Elctrico de Potencia

Sistema Mecnico General
Tipo de Estructura de un Edificio
Entregables por rea Fsica

Esta base ilustra la ubicacin fsica o geogrfica del entregable:
Muro Norte de Tablestacas

Piso de Oficinas de Gerencia
Entrada al Area de Almacenes
Obras Exteriores de la Planta
Hay cierto solape en la definicin y uso de las bases de producto, sistema funcional y rea
fsica, pudindose dar el caso de que diferentes personas dividan el proyecto
por
bases distintas. Vase el siguiente ejemplo:
Para una planta industrial, se pueden dividir los entregables por funciones, tales como
recepcin, fabricacin, pulitura, embarque y despacho. Estas operaciones usan equipos
que son productos distintos y el diseo requiere que cada funcin se ubique en reas
especficas diferentes
Por lo tanto, la desagregacin podra desarrollarse por producto o por rea fsica,
indistintamente.
Lo importante es que la desagregacin por entregables est orientada al cliente y es
superior a las dems bases
La base de divisin debe hacerse por entregables, que es la ms til y la ms difcil de
preparar, sobre todo para el personal que viene de las reas de planificacin. Se orienta
al cliente
La desagregacin por programacin o por recursos est orientada al ejecutor en lugar de
al cliente
La divisin por Programacin se hace sobre la base de:
TAREAS O ACTIVIDADES
FASES SECUENCIALES
Programacin por Actividades

Esta base se refiere a lo que el equipo del proyecto debe hacer para el logro de los
objetivos del proyecto:
Diseo Detallado de la Chimenea

Excavaciones para Fundaciones
Encofrado de Losa Nivel +6,75
Montaje de Tuberas Superficiales
Ensayos y Pruebas de Control
Programacin por Fases

La base secuencial refleja el orden en que se ejecutarn las actividades del proyecto, a
menudo dictada por aspectos administrativos e incluso arbitrarios:
Fase I de la Preparacin del Terreno

Fase III de la Planta de Polmeros
Fase VI de la Tanquera Metlica
Fase II de los Estacionamientos
El uso de la base de divisin por programacin es anlogo a tratar de importar el

programa de trabajo a la WBS, cuando la idea es que sta se use para desarrollar el
programa. Sin embargo, debe aclararse que esta es la forma ms fcil y comn de
desarrollarla, siendo el patrn mayoritario de uso
Indudablemente los niveles inferiores de una WBS totalmente desarrollada deben estar
conformados por actividades. Sin embargo, sera conveniente que los niveles superiores
fueran desagregados sobre la base de los entregables
Una WBS orientada a la programacin tiende a estar basada en actividades y es muy

difcil establecer el objetivo del proyecto y cules son sus entregables. Veamos el
siguiente ejemplo:
Debido a que un WBS orientado a la programacin tiende a estar basado completamente

en actividades, es muy difcil, si no imposible, establecer cul es el objetivo del proyecto y
cules son sus entregables. Aunque no queda identificado en la WBS anterior, el objetivo
del proyecto es entregar al cliente lo siguiente:
Dos nuevas chimeneas para emisiones
Un sistema nuevo de monitoreo de las emisiones
Un edificio para un sistema de emergencia
Eso s se puede observar en esta WBS orientada a entregables:
Efectividad de la WBS. Para que una WBS sea efectiva debe:

a) Establecer una estructura que describa el alcance del proyecto en su totalidad y as
servir como medio de comunicacin para integrar los objetivos de los actores clave. b)Ser
implementada en las etapas iniciales del proyecto, junto con su codificacin. cC) Ser
flexible, expandible, simple y tener la capacidad de acumulacin (bottom-up)
Adems, se debe aprovechar la WBS para realizar la codificacin del proyecto, tal como
se muestra en el siguiente ejemplo:
Otro ejemplo de WBS orientada a entregables puede verse a continuacin:
Definido el alcance del proyecto en el WBS (qu hay que hacer?), lo que corresponde
ahora es el desarrollo de la Estructura Analtica de la Oorganizacin (OBS), que no es
ms que la estructura organizacional que se adopta para la ejecucin del proyecto
(quin lo hace?). En general est disponible de acuerdo a la organizacin empresarial.
La OBS se ajustar a los cambios ms recientes de la organizacin, normalmente
corresponder a una estructura funcional que refleje la departamentalizacin de la
empresa y deben incluirse a los ejecutores externos que participan en el proyecto
(contratistas), ya que ellos tienen algunas responsabilidades que cumplir. A continuacin
se muestra un ejemplo de OBS:
Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Una vez que se han elaborado el WBS y la OBS queda por establecer la Matriz de
Asignacin de Responsabilidades (MAR), que no es otra cosa que el resultado del
cruce e integracin de ambas estructuras para determinar el quin hace qu?
Los puntos de cruce en la MAR definen los paquetes de trabajo
Paquete de Trabajo
Como un paquete de trabajo no es ms que la unidad bsica de ejecucin y
control del proyecto, la MAR indicar qu unidad organizacional participante en el
proyecto es la responsable de la ejecucin-control de cada paquete de trabajo. En
los paquetes de trabajo se originan las cuentas de costos del proyecto, como se
indic anteriormente
Ejemplo de MAR
Para ilustrar como se obtiene la MAR se usar un ejemplo muy sencillo, que no
proviene de Ingeniera ni de construccin, pero que es muy fcil de entender y, por
lo tanto, de captar bien su significado y el cmo se determinan los paquetes de
trabajo
Una empresa desea realizar una campaa para el lanzamiento de un nuevo
producto.
Para ello piensa usar avisos de prensa, cuas por televisin y afiches en centros
comerciales. Adems va a dar una conferencia de prensa en la que presentar el
producto
La empresa cuenta con un departamento de publicidad que realizara los artes de
los afiches y avisos de prensa, as como el guin de las cuas.
El departamento de administracin se encargar de todas las gestiones de
negociacin, contratos y distribucin de afiches. La junta directiva ser la
encargada de la rueda de prensa
La empresa debe contratar los servicios de una imprenta para los afiches, de un
peridico para los avisos de prensa y de una televisora para filmar la cua y
transmitirla.
A continuacin se muestran las WBS y OBS y luego la MAR
AFICHES EN CENTROS COMERCIALES
CUAS DE TELEVISIN
AVISOS DE PRENSA
RUEDA DE PRENSA
AFICHES
FECHA PARA INVITACIONES

RUEDA DE
DISEO ARTE AFICHES DISTRIBUIDOS Y GUIN DE LAS CONTRATO CUAS CUAS EN LA ARTE DE LOS CONTRATO AVISOS EN LA
RUEDA DE
INVITACIONES
LA RUEDA DE RUEDA DE
PRENSA
EN
CENTROS
ENVI
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DAS
AFICHES IMPRESOS
CUAS TELEVISORA GRABADAS TELEVISIN AVISOS DE PRENSA PRENSA
PRENSA
PRENSA PRENSA LISTAS
CONVOCADA
COMERCIALES
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M JUNTA DIRECTIVA
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PUBLICIDAD
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XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
IMPRENTA
XXX
XXX XXX
XXX
XXX
XXX XXX
PERIDICO
XXX XXX XXX
TELEVISORA
El ejemplo sencillo de MAR presentado anteriormente permite entender muy bien

los conceptos correspondientes y hacerlos extensivos a los proyectos de
Ingeniera y Construccin
Matriz RACI: Otro ejemplo de MAR es el de la matriz RACI, abreviaturas de:
R = Responsable, quien ejecuta (1 varios) [Responsible]
A = Aprueba, asegura que se ejecuta (1) [Accountable]
C = Consultado(s), respecto a ejecucin (1 ms) [Consulted]
I = Informado(s) sobre la ejecucin (1 varios) [Informed]
V = Verifica(n), la ejecucin de la tarea (1 varios) [Verify]

S = Firma(n) o da(n) salida a la tarea ( 1 varios) [Sign]
Ejercicio: La empresa XXX ejecutar un proyecto IPC para la ampliacin de su

planta de produccin de agua oxigenada en la Zona Industrial San Vicente del
Estado Aragua, con una capacidad de 100 GPM.
No se requiere preparacin de terreno ni construccin de servicios auxiliares, ya
que todo ello est disponible y listo. Algunos elementos de proceso en la planta no
se consiguen localmente, por lo que deben ser importados.
Como parte del proyecto se construirn nuevos tanques, los servicios necesarios
provendrn de la instalacin existente y se habilitar una nueva rea de llenado y
envase de recipientes
Para el proyecto IPC de la empresa XXX se requiere la siguiente informacin, a
solicitud de la Gerencia General: WBS codificada, OBS sugerida y MAR respectiva
A M P L I A C I N
GERENCIA PROYECTO / ASESORA LEGAL
REA DE
TANQUES
GERENCIA
TCNICA
INGENIERA, CONSTRUCCIN E INSPECCIN
GERENCIA
DE CONTROL
PLANIFICACIN Y CONTROL DE OBRAS
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AGUA OXIGENADA
LLENADO Y EN
INTERCONEXIN
VASE DE RECI
DE SERVICIOS
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GESTIN DE PUESTA EN MARCHA

ESTIMACIN Y CONTROL DE COSTOS
GERENCIA DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS

ADMINISTRACIN RECURSOS HUMANOS
OBRAS CIVILES
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OBRAS ELECTROMECNICAS
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GERENCIA DE CONTRATACIN DE OBRAS Y SERVICIOS X

PROCURA
COMPRAS NACIONALES E IMPORTADAS
CONTRATISTAS
DE OBRA
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EDIFICIO
INDUSTRIAL
X
X
X
X
OBRAS DE INSTRUMENTACIN
GERENCIA(S)
PERSONAL DE OPERACIONES Y
FUNCIONAL(E S) MANTENIMIENTO
X
X
X
X
X
PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE PROYECTOS

Proceso de Planificacin
El proceso de planificacin consiste en definir cules son las actividades a realizar
para el desarrollo del proyecto, determinar los recursos que cada una de ellas
requiere, establecer las precedencias entre las mismas y, de acuerdo a esto
ltimo, fijar la lgica de ejecucin
Definicin de Actividades
Una vez desarrollado el WBS y definidos los paquetes de trabajo, se procede a
establecer cules sern las actividades del proyecto
Estas se generan de una ltima divisin ms detallada de los paquetes de trabajo,
o bien son los mismos paquetes los que conforman a las actividades
En cualquier caso, deben definirse para poder desarrollar el proceso de
planificacin
Tipos de Actividades
DE PRODUCCIN
Provienen de los planos y especificaciones
Involucran consumo de recursos
Son las ms comunes y representan la mayora
proyecto
de actividades del
DE PROCURA
Para las gestiones de adquisicin de bienes y servicios requeridos
por el proyecto, tales como materiales, equipos, labor, contratos,
gestiones financieras, permisos y licencias, aprobaciones e
inspecciones tcnicas, etc
Conviene incluirlas en la planificacin para no obviar aspectos
importantes relacionados
ADMINISTRATIVAS O DECISIONALES
Relacionadas con decisiones gerenciales o con aspectos propios del
funcionamiento de la organizacin, tales como vacaciones, polticas
de empresa u otras
Conviene incluirlas para no obviar aspectos de importancia o

relevancia administrativa
Planificacin Financiera
Adems de la planificacin fsica (la referente a la ejecucin de las actividades y el
tiempo), que es de la que venimos hablando, tambin se debe proceder con la
planificacin financiera, relativa la estimacin de los costos y preparacin del
presupuesto
ESTIMACIN DE COSTOS
Una estimacin de costos es una prediccin que se hace antes de definir y

conocer en su totalidad los condicionantes y caractersticas de un proyecto
Las distintas estimaciones se hacen en momentos determinados del ciclo

de vida del proyecto, en funcin de la informacin que se posee en ese
momento
Uso de los Estimados de Costo
Evaluar la factibilidad de los proyectos en su etapa conceptual
Para analizar la rentabilidad econmica
Para la aprobacin presupuestaria
Base para estrategias de financiamiento
Base para el control de costos y avance
Base para la comparacin de ofertas
Tipos de Estimados de Costo

En general se puede hablar de tres tipos de estimaciones de costos:
De Orden de Magnitud: para estudios de factibilidad y anlisis de

alternativas
Preliminares: luego de la ingeniera conceptual y previos a la decisin final
Definitivas: finalizada la ingeniera bsica y para control posterior de los

costos
Otra forma de clasificar los estimados de costo:

Orden de Magnitud
Conceptuales
Preliminares
Definitivos
Del Ingeniero
De Cotizacin
Pasemos a continuacin a lo que venamos viendo, que es lo relativo a la
planificacin y programacin fsica, es decir la relativa a la secuencia y duracin
de las actividades, al plazo de ejecucin del proyecto, el camino crtico del mismo
y la representacin grfica de su avance y progreso.
Herramientas: Diagramas de Barras y Redes (Diagramas de Flechas y Diagramas
de Precedencias)
Clculos: Fechas de inicio y terminacin, Camino Crtico, Holguras y fechas
calendario
Resultados: Curvas de Inversin por perodo y acumulada y Curva de Progreso
Fsico
Diagramas Gantt o de Barras
Representan la herramienta de planificacin ms comnmente utilizada y la de
ms fcil comprensin por lo intuitivas que son
Constituyen una excelente herramienta para la comunicacin en los proyectos,
pero tiene deficiencias en cuanto a la planificacin, ya que no contemplan las
precedencias entre las actividades y no permiten evaluar el impacto de acciones
tomadas en el proyecto
Diagramas de Redes
Toda vez que estas herramientas s toman en cuenta las precedencias entre
actividades resultan ser mucho mejores herramientas de planificacin pero no son
tan intuitivas. De hecho, dependiendo de la forma en que se dibujen pueden ser
difciles de entender
Los diagramas de redes constituyen el llamado Mtodo de la Ruta Crtica o CPM
Se usan dos tipos de diagramas de redes en el CPM:
Diagramas de Flechas (ADM): las actividades se representan como flechas

y sus relaciones se establecen mediante nodos de los que salen y los que
llegan las flechas
Diagramas de Precedencia (PDM): los nodos representan a las actividades
y sus relaciones se establecen mediante flechas entre nodos
Diagramas de Flechas (ADM)
Fue la forma original en que se comenzaron a usar los diagramas de redes CPM,
las relaciones entre actividades son slo del tipo FS y para mantener la lgica de
diagramacin requieren del uso de actividades ficticias, que no consumen tiempo
ni recursos (dummy).
Permiten su dibujo en escala de tiempo, casi como un diagrama Gantt con
precedencias
Diagramas de Precedencias (PDM)
Se introdujeron como alternativa manual al mtodo CPM, permitiendo el uso de
adelantos y retardos entre actividades. No requieren del uso de actividades
ficticias. Posteriormente se introdujeron otras relaciones entre actividades (SS, FF,
SF)
Al representar las actividades en los nodos, no se pueden dibujar en escala de
tiempo
Software de GP
Hoy en da casi todos los programas de GP usan el PDM como herramienta de
clculo. Slo uno, hasta donde conocemos, usa ADM y PDM simultneamente, el
Micro Planner Manager (y Micro Planner X-Pert), de la casa Micro Planning
International. Su direccin web es www.microplanning.com
Es importante aclarar que John Fondahl, quien desarroll el PDM alrededor de
1961, tena sus reservas y se opona al uso de las relaciones SS y FF en las redes
PDM, ya que podan ocasionar incongruencias en los clculos de las holguras.
Diagramas de Redes
El autor James J. OBrien, en la 5 edicin de su libro CPM in Construction
Management (McGraw-Hill), seala que es ms fcil aprender ADM que PDM a
quienes no han estado expuestos a las redes. No slo eso, sino que adems
comenta sobre las peculiaridades de los reportes emitidos por los programas que
trabajan con PDM
Para desarrollar el uso de las redes se usar aqu el mtodo ADM, que adems
permite su dibujo en escala de tiempo. Luego de tener conciencia de la potencia
de la herramienta CPM, los planificadores podrn usar su software con PDM con
claro conocimiento de qu es lo que hace
As mismo, se har una breve descripcin de las redes PDM
En una red ADM las actividades, que son la unidad de planificacin, estn
representadas por flechas que van de un evento inicio a un evento fin, donde los
eventos se representan como nodos de la red. Mientras que la actividad tiene una
duracin dada, los eventos tienen duracin 0. Veamos unos conceptos generales:
Las redes se construyen asumiendo un solo evento de inicio y un solo evento de

fin para todas las actividades, es decir que la red tiene un solo inicio y un solo final
Eso no tiene que ser as, pero es una premisa para la construccin de la red
Las relaciones de precedencia son todas del tipo FS, es decir que la actividad
siguiente no puede comenzar hasta finalizar la precedente
Programacin
Construida la red de planificacin (red lgica), se procede a calcular las
duraciones de las actividades para as poder realizar los clculos de inicio y
terminacin de actividades, fechas, duracin del proyecto y ruta crtica
La duracin de una actividad se calcula dividiendo la cantidad de trabajo a realizar
en la misma, entre el rendimiento de ejecucin
En la red se calculan los tiempos de ocurrencia de los eventos, aplicando un
algoritmo formado por dos procedimientos: el paso hacia delante y el paso hacia
atrs
En el paso hacia adelante se calcula lo ms temprano que pueden terminar las
actividades y, por tanto, ocurrir los eventos y comenzar las siguientes
Se supondr que el proyecto comienza en la fecha 0
Para calcular lo ms temprano que puede terminar una actividad se establece lo
ms temprano que puede comenzar y se le suma la duracin
En el paso hacia adelante, cuando a un nodo llega ms de 1 actividad, la fecha
ms temprana en que puede ocurrir el evento es la mayor fecha ms temprana de
terminacin de las actividades que llegan al nodo
El paso hacia delante nos permite conocer la duracin del proyecto al saber cuan
temprano puede ocurrir el evento final.
Luego de terminado el paso hacia adelante se procede con el paso hacia atrs,
calculado para determinar las fechas ms tardas en que puede comenzar
cualquier actividad para que el proyecto no se retrase
El paso hacia atrs se comienza suponiendo como fecha ms tarda de ocurrencia
del evento final, la fecha de terminacin del proyecto, que ser entonces la fecha
ms tarda de terminacin de las actividades que llegan al nodo
Conocida la fecha ms tarda de terminacin de una actividad, su fecha ms tarda
de inicio se calcula restndole la duracin
Cuando en el paso hacia atrs se llega a un nodo del que sale ms de 1 actividad,
la fecha ms tarda de ocurrencia del evento ser la menor fecha ms tarda de
inicio de las actividades que salen del nodo
Siguiendo as, se llegar al nodo inicio de la red y se procede a calcular las
holguras (en este caso holgura total) de las actividades
Se define la holgura total como lo que se puede retrasar una actividad en su

ejecucin sin que por ello se retrase el proyecto. Se calcula as:
HT = UFOJ PFOI DIJ
donde:
HT = Holgura total actividad IJ

UFOJ = Ultima fecha ocurrencia nodo J
PFOI = Primera fecha ocurrencia nodo I
DIJ = Duracin actividad IJ
Aquellas actividades con holgura total 0 son crticas y su secuencia es la ruta
crtica
Es la trayectoria de ms larga duracin en la red y da la mnima duracin del
proyecto. Es continua de inicio a fin, se puede bifurcar en cualquier punto y
volverse a unir en cualquier otro. Puede haber ms de una ruta crtica simultneas
El siguiente paso es dibujar la red en escala de tiempo, para tener referencia
similar a un Gantt
Las redes en escala de tiempo se preparan para las condiciones ASAP (As Soon
As Posible, tan temprano como posible) y ALAP (As Late As Posible, tan tarde
como posible)
Tambin se puede calcular la holgura libre de cada actividad, que se define como
lo que se puede retrasar la actividad en su ejecucin, sin que se retrase ninguna
otra actividad que la siga. Se calcula:
HL = PFOJ PFOI DIJ
donde:
HL = Holgura libre actividad IJ

PFOJ = Ultima fecha ocurrencia nodo J
PFOI = Primera fecha ocurrencia nodo I
DIJ = Duracin actividad IJ
Ejemplo
Para un proyecto formado por las actividades que se listan, de las cuales se
indican sus duraciones y precedencias, se pide calcular la duracin, la ruta crtica,
las holguras totales y libres de las actividades y dibujar las redes en escala de
tiempo, en condiciones ASAP y ALAP
PRECEDENCIAS
ACTIVIDAD
DURACIN
ACTIVIDAD
DURACIN
A y B son iniciales. No siguen a ninguna

C y D siguen a A
E y F siguen a B y C
G y H siguen a D y E
J sigue a F y G
H y J son terminales. No son seguidas
A
B
C
D
E
F
4
3
8
7
9
12
G
H
J
2
5
6
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
J
PRECEDENCIA
SECUENCIA
C y D
E y F
E y F
G y H
G y H
J
J
--------------------
DURACIN
4
3
8
7
9
12
2
5
6
-------------------A
A
B y C
B y C
D y E
D y E
F y G
D
2
4
H
A
C
J
F
3
21
22
D
2
0
4
8
H
5
E
9
30
F
3
12
5
12
12
24
24
30
Red en Escala de Tiempo, ASAP

A
D
2
ASAP 1
10
15
G
J
20
25
30
Diagrama de Barras ASAP

ACTIVIDAD
DURACIN (PERODOS)
CDIGO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
A
B
C
D
E
F
G
H
J
Crtica
No Crtica
Red en Escala de Tiempo, ALAP
C
3
10
20
15
ALAP 1
25
30
Diagrama de Barras ALAP

DURACIN (PERODOS)
ACTIVIDAD
CDIGO
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
A
B
C
D
E
F
G
H
J
Crtica
No Crtica
Red en Representacin PDM
H
F
Inici
o
Fin
Ejemplo de CC Bifurcado
ASIGNACIN
INVERSIN
DE
RECURSOS,
FLUJO,
CURVA
ENVOLVENTE
DE
Los recursos requeridos por las actividades del proyecto se asignan sobre la base
de la informacin disponible con respecto a su consumo, es decir que se
asignarn a cada intervalo de tiempo de la actividad en funcin de cmo se sepa
que van a ser consumidos
A falta de mejor informacin disponible, se puede asumir una asignacin lineal de
los recursos a lo largo de la duracin de la actividad, es decir que se puede asumir
una distribucin proporcional de aquellos con respecto a la duracin. (Se pueden
hacer otras asunciones)
De esta manera, se puede establecer la distribucin sobre la base de dividir la
cantidad total de recursos entre la duracin de la actividad (tasa consumida por
unidad de tiempo), lo que dar una asignacin asumida de igual cantidad de
recursos por actividad para cada lapso
Obtenidos los recursos requeridos por cada actividad en cada unidad de tiempo,
se puede determinar la cantidad de los mismos que se requerir en cada perodo,
para lo cual simplemente se sumarn los recursos requeridos por cada una de las
actividades en el mismo lapso
La cantidad de recursos requeridos en cada perodo representa lo que se llama el
flujo de inversin, que no es otra cosa ms que la distribucin de los recursos
totales de cada tipo requeridos por unidad de tiempo, a lo largo de la vida del
proyecto
Conocido el flujo de inversin, se puede entonces dibujar el histograma de los
recursos, que no es otra cosa ms que un diagrama de barras verticales en el que
cada una de ellas representa la cantidad de recursos necesarios por lapso, a lo
largo de la duracin del proyecto
A continuacin se presenta un ejemplo de un proyecto con una duracin de 10
meses, en los cuales se han distribuido linealmente los recursos requeridos por
actividad, con su histograma de recursos correspondiente
ACTIVIDAD
CODIGO
RECURSOS
REQUERIDOS
90
120
120
90
80
CLENDARIO
RECURSOS POR
PERIODO
45
45
45
45
(M E S E S)
30
30
30
30
20
20
20
20
30
30
30
80
80
80
50
10
20
20
20
20
20
20
40
40
20
20
Histograma de Recursos
Inversin
90
80
80
80
60
45
50
45
40
40
30
20
20
10 Mes
0
1
De acuerdo a lo que se refleje en el histograma, se podra pensar en hacer una

nivelacin de los recursos para ajustarse a la disponibilidad de los mismos o bien
para satisfacer ciertas condiciones de ejecucin, dependiendo siempre de las
precedencias existentes
Por otro lado, realizando la acumulacin de recursos por perodo se obtiene el
histograma de recursos acumulados, que en definitiva ser la referencia para
construir la curva de inversin (Curva S), o Lnea de Base
ACTIVIDAD
CODIGO
RECURSOS
REQUERIDOS
90
120
120
90
80
CLENDARIO
1
45
45
(M E S E S)
30
30
30
30
20
20
20
20
30
30
30
10
20
20
20
20
20
20
RECURSOS
POR
PERIODO
45
45
80
80
80
50
40
40
20
20
R E CU R S O S
ACUMULADOS
45
90
170
250
330
380
420
460
480
500
Histograma de Recursos Acumulados

500
460
480
500
Inversin Acumulada
420
380
375
330
250
250
170
125
90
45
Curva de Inversin Acumulada - Lnea de Base
500
480
460
Inversin Acumulada
10 Mes
500
420
400
380
330
300
250
200
170
100
90
45
10 Mes
Algunos investigadores han llegado a proponer una curva S terica promedio que
representara a un proyecto tpico. Dicha curva se compone de dos tramos
parablicos (al inicio y al final), unidos por una lnea recta. Conocer su ecuacin
terica puede resultar conveniente:
y 125 4 ,5 x 0 , 0225 x 2
y 1,5 x 255
y 0 , 0225 x 2
Adems de la propuesta de una curva S terica, se han establecido mtodos

empricos para la determinacin de la curva de inversin para diferentes plazos de
duracin previstos para los proyectos. A continuacin se muestran dos tablas para
determinar la curva, una hasta para 20 perodos y la otra hasta para 30. Para 20:
TIEMPO EJECUCIN DE LA OBRA EN MESES

8
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Avance
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Acumulado
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
Parcial
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
100,0 100,0 38,9 38,9 15,3 15,3
7,9
7,9
4,9
4,9
3,3
3,3
61,1 100,0 54,9 70,2 31,0 38,9 18,3 23,2 12,0 15,3
2,3
2,3
1,7
1,7
1,4
1,4
1,1
1,1
0,9
0,9
0,8
0,8
0,7
0,7
0,6
0,6
0,6
0,6
0,5
0,5
0,4
0,4
0,4
0,4
0,4
0,4
0,3
0,3
8,4 10,7
6,2
7,9
4,7
6,1
3,8
4,9
3,0
3,9
2,5
3,3
2,0
2,7
1,7
2,3
1,4
2,0
1,2
1,7
1,2
1,6
1,0
1,4
0,8
1,2
0,8
1,1
7,1 12,0
5,7
9,6
4,6
7,9
4,0
6,7
3,3
5,6
2,9
4,9
2,5
4,2
2,1
3,7
1,9
3,3
1,7
2,9
1,5
2,6
9,3
3,7
7,9
3,2
6,9
2,8
6,1
2,5
5,4
2,3
4,9
9,0
3,0
7,9
29,8 100,0 44,9 83,8 34,4 57,6 23,6 38,9 16,5 27,2 12,1 20,0
9,2 15,3
16,2 100,0 32,7 90,3 31,3 70,2 24,8 52,0 18,9 38,9 14,4 29,7 11,2 23,2
7,4 15,3
6,0 12,7
5,1 10,7
4,4
9,7 100,0 23,8 94,0 26,4 78,4 23,4 62,3 19,4 49,1 15,7 38,9 12,5 31,2 10,3 25,6
8,6 21,3
7,2 17,9
6,0 15,3
5,3 13,2
4,6 11,5
4,0 10,1
3,6
6,0 100,0 17,6 96,0 21,5 83,8 21,1 70,2 18,7 57,6 15,8 47,0 13,3 38,9 11,0 32,3
9,4 27,3
7,9 23,2
6,8 20,0
6,1 17,6
5,2 15,3
4,5 13,5
4,1 12,0
4,0 100,0 13,3 97,1 17,4 87,6 18,5 76,1 17,3 64,3 15,5 54,4 13,5 45,8 11,6 38,9 10,3 33,5
8,7 28,7
7,3 24,9
6,5 21,8
5,8 19,3
5,2 17,2
2,9 100,0 10,3 97,9 14,2 90,3 16,0 80,3 15,8 70,2 14,8 60,6 13,1 52,0 11,4 44,9 10,2 38,9
8,9 33,8
7,9 29,7
6,8 26,1
6,0 23,2
8,0 98,3 12,1 92,4 13,6 83,8 14,1 74,7 13,9 65,9 12,7 57,6 11,4 50,3 10,4 44,2
9,2 38,9
8,4 34,5
7,4 30,6
6,2 98,6 10,2 94,0 11,9 86,6 12,5 78,4 12,6 70,2 12,0 62,3 11,1 55,3 10,2 49,1
9,2 43,7
8,3 38,9
1,4 100,0
9,8 53,5
9,1 48,0
2,1 100,0
1,7 100,0
9,1 18,7
4,9 98,9
8,6 95,2 10,2 88,6 11,1 81,3 11,6 73,9 11,2 66,5 10,7 59,8
1,1 100,0
3,9 99,1
7,4 96,0
9,0 90,3 10,0 83,9 10,5 77,0 10,4 70,2 10,2 63,7
9,6 57,6
0,9 100,0
3,2 99,2
6,3 96,6
7,9 91,8
8,9 85,9
9,4 79,6
9,6 73,3
9,5 67,1
0,8 100,0
2,6 99,2
5,3 97,1
7,1 93,0
8,0 87,6
8,5 81,8
9,0 76,1
0,8 100,0
2,2 99,3
4,4 97,4
6,4 94,0
7,3 89,1
7,7 83,8
0,7 100,0
2,0 99,4
3,9 97,9
5,6 94,7
6,5 90,3
0,6 100,0
1,6 99,5
3,4 98,1
5,1 95,4
0,5 100,0
1,4 99,5
2,9 98,3
0,5 100,0
1,2 99,5
14
15
16
17
18
19
20
0,5 100,0
La tabla anterior, para hasta 20 perodos de ejecucin, corresponde a curvas de

inversin de avance parcial y acumulado como se presentan a continuacin. Debe
quedar claro que estas tablas (y por tanto las curvas) son slo aproximaciones
empricas al problema
1
Acumulado
Avance Parcial
0 0 ,0
0 ,0
0 ,0
0 ,0
0 ,0
0 ,0
0 ,0
0 ,0
0 ,0
0 ,0
0 ,0
. Curva S Estadstica, 30 perodos
Envolvente de Inversin
Cuando se elaboran los programas de trabajo de los proyectos en condiciones

ASAP y ALAP, a cada una de ellas le corresponde su respectiva Curva S. De su
integracin surge lo que se denomina la envolvente de inversin.
Cada una de ellas se construye sobre la base de lo anteriormente expuesto
ASAP
ALAP
Ejercicio de Asignacin de Recursos y Envolvente de Inversin

Se tiene un proyecto conformado por 9 actividades, de cada una de las cuales se
conoce su duracin en das, sus precedencias y su inversin de recursos. Se
desea determinar la envolvente de inversin del proyecto, asumiendo distribucin
lineal de los recursos en el tiempo. Considere Inversin por semana
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
J
PRECEDENCIA
--------A
A
B, C
B, C
D, E
D, E
F, G
DURACION
4
3
8
7
9
12
2
5
6
INVERSION
100
210
64
700
900
24
150
500
720
ASAP 1
INVERS / PERIODO
INVERS ACUMUL
% INVERS ACUM
418
418
12%
10
20
422
1380
41%
15
540
958
28%
25
510
1890
56%
30
778
2668
79%
700
3368
100%
C
3
5
108
108
3%
10
110
218
6%
362
580
17%
1010
1590
47%
20
15
ALAP 1
INVERS / PERIODO
INVERS ACUMUL
% INVERS ACUM
25
678
2268
67%
30
1100
3368
100%
Histogramas de Recursos ASAP y ALAP
1200
1100
Inversin por Perodo
ASAP
1010
ALAP
900
778
678
600
540
700
510
418
422
362
300
108
110
0
1
Histogramas de Recursos Acumulados ASAP vs ALAP

3500
Inversin Acumulada
ASAP
ALAP
33683368
2668
2625
2268
1890
1750
1380
1590
958
875
0
580
418
0
108
218
6 T
Curvas ASAP vs ALAP (Envolvente de Inversin)
3500
Inversin Acumulada
ASAP
ALAP
2625
1750
875
0
0
CURVA DE PROGRESO FSICO PLANIFICADO DEL PROYECTO

El progreso fsico planificado consiste en valorar avance porcentual del proyecto a
una fecha, sobre la base de los avances de las actividades por perodo y segn la
ponderacin de dichas actividades
Ponderacin determinada en funcin de la inversin estimada o las duraciones
prevista
CRITERIO DE LA INVERSION
Se determina el peso de cada componente o fase del proyecto como el porcentaje
sobre la inversin total del mismo que representa la inversin de recursos en el
componente individual
Los recursos pueden ser costo o esfuerzo de trabajo
Peso(%)
InversinComponente
x100%
InversinTotal
ACTIVIDAD
ATRIBUTOS
CALENDARIO (MESES)
CODIGO
COSTO ESTIMADO (Bs)
PESO (%)
20.000.000
6,49%
24.000.000
7,79%
18.000.000
5,84%
21.000.000
6,82%
4.000.000
1,30%
55.000.000
17,86%
15.000.000
4,87%
66.000.000
21,43%
22.000.000
7,14%
33.000.000
10,71%
30.000.000
9,74%
TOTAL
308.000.000
100,00%
Crtica
No Crtica
10
11
12
13
14
15
16
Curva de progreso Fsico

% Acum ulado
100
100
93,3
80
75,9
60
54,33
40
36
21
20
10,15
0
0
0
Perodo
3,4
1
Ejemplo Criterio de la Inversin

ACTIVIDAD
ATRIBUTOS
CALENDARIO (MESES)
CODIGO
COSTO ESTIMADO
(Bs)
PESO (%)
20.000.000
6,49%
50
3,25
50
3,25
24.000.000
7,79%
18.000.000
5,84%
21.000.000
6,82%
4.000.000
1,30%
55.000.000
17,86%
15.000.000
4,87%
66.000.000
21,43%
22.000.000
7,14%
33.000.000
10,71%
30.000.000
9,74%
25
1,95
16,7
0,97
33,3
2,27
25
1,95
16,7
0,97
33,3
2,27
25
1,95
16,7
0,97
33,3
2,27
25
1,95
16,7
0,97
16,7
0,97
16,7
0,97
25
0,33
25
0,33
16,7
3,58
16,7
3,58
16,7
3,58
10
11
12
13
25
0,33
20
3,57
33,3
1,62
16,7
3,58
25
0,33
20
3,57
33,3
1,62
16,7
3,58
20
3,57
33,3
1,62
16,7
3,58
20
3,57
20
3,57
14
15
16
50
3,57
33,3
3,57
33,3
3,57
3,57
33,3
3,25
33,3
3,25
50
3,57
33,3
3,57
33,3
3,25
% DE AVANCE POR PERODO
3,25
3,25
5,19
5,19
5,19
6,50
4,88
4,88
9,10
9,10
8,77
6,82
6,82
10,39
7,14
% DE AVANCE ACUMULADO
3,25
6,50
11,69
16,88
22,07
28,57
33,45
38,33
47,43
56,53
65,30
72,12
78,94
89,33
96,47 100,04
Progreso Planificado, Criterio Inversin

% de Avance Planificado
100,0
100,0
96,5
89,3
% de Avance Acumulado
80,0
78,9
72,1
65,3
60,0
56,5
47,4
40,0
28,6
20,0
0,0
0
6,5
3,3
0,0
1
11,7
16,9
33,5
38,3
22,1
10
11
12
13
14
15
16
Meses
CRITERIO DE LAS DURACIONES
Se determina el peso de cada componente o fase del proyecto como el porcentaje

sobre la suma de las duraciones de todos los componentes del mismo que
representa la duracin del componente individual
Peso(%)
DuracinCompnente
x100%
SumaDuracionesTodosComponentes
ATRIBUTOS
ACTIVIDAD
CALENDARIO
CODIGO
DURACION DE LA
ACTIVIDAD (Meses)
PESO (%)
4,88%
9,76%
14,63%
7,32%
9,76%
12,20%
7,32%
14,63%
4,88%
7,32%
7,32%
TOTAL
41
100,00%
Planificado
(MESES)
10
11
12
13
14
15
16
Progreso Planificado, Criterio Duraciones

% de Avance Planificado
100,0
92,7
% de Avance Acumulado
80,0
75,6
100,0
97,6
85,4
80,5
68,3
60,0
58,6
48,8
41,5
40,0
34,2
26,8
20,0
19,5
12,2
0,0
0
4,9
2,4
0,0
1
10
11
12
13
14
15
16
Meses
Comparacin de pesos segn el criterio

COMPARAQCION DE LOS PESOS DE LAS ACTIVIDADES
SEGN EL CRITERIO SELECCIONADO
ACTIVIDAD
PESOS SEGN EL CRITERIO

SELECCIONADO
CRITERIO
INVERSION
CRITERIO
DURACIONES
6,49%
4,88%
7,79%
9,76%
5,84%
14,63%
6,82%
7,32%
1,30%
9,76%
17,86%
12,20%
4,87%
7,32%
21,44%
14,63%
7,14%
4,88%
10,71%
7,32%
9,74%
7,32%
TOTAL
100,00%
100,00%
Comparacin Lneas de Base por Criterio de Ponderacin

100,0
90,0
% Avance Planificado
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
0
Criterio Inversin
10
11
12
13
14
15
16
Meses
Criterio Duraciones
Surge entonces la pregunta: Cul criterio de ponderacin es el mejor? Y, por

tanto, cul Lnea de Base es la mejor? El mejor criterio de ponderacin es el que
se seleccione y que mejor se entienda
EJERCICIO
Establecer la Lnea de Base correspondiente al % de avance planificado para el
proyecto indicado en la grfica a continuacin:
CALENDARIO (MESES)
ACTIVIDAD
PESO (%)
1
6,50%
7,80%
5,80%
6,80%
1,30%
17,90%
4,90%
21,00%
7,10%
10,70%
10,20%
% DE AVANCE
POR PERODO
% DE AVANCE
ACUMULADO
10
11
12
13
14
15
16
SOLUCIN
CALENDARIO (MESES)
ACTIVIDAD
PESO (%)
6,50%
7,80%
5,80%
6,80%
1,30%
17,90%
4,90%
21,00%
7,10%
10,70%
10,20%
40
2,60
40
2,60
11,2
0,86
20
1,30
22,2
1,73
8,35
0,48
28,6
1,94
22,2
1,73
16,7
0,97
28,6
1,94
22,2
1,73
16,7
0,97
28,6
1,94
22,2
1,73
16,7
0,97
14,2
0,97
16,7
0,97
16,7
0,97
8,35
0,48
25
0,33
25
0,33
25
0,33
10
1,79
25
1,23
16,7
3,51
8,35
1,75
12,5
0,61
16,7
3,51
16,7
3,51
10
11
25
0,33
20
3,58
25
1,23
16,7
3,51
20
3,58
25
1,23
16,7
3,51
12
15
16
40
2,84
40
4,28
20
1,42
40
4,28
20
40
2,04 4,08
2,04
40
2,84
20
2,14
40
4,08
20
3,58
12,5
0,61
8,35
1,75
13
14
20
3,58
10
1,79
% DE AVANCE
POR PERODO
2,60
3,46
5,45
4,64
4,64
5,42
4,81
5,42
7,34
8,65
8,32
7,98
7,66
10,85
7,12
5,70
% DE AVANCE
ACUMULADO
2,6
6,1
11,5
16,2
20,8
26,2
31,0
36,4
43,8
52,4
60,8
68,7
76,4
87,2
94,4
100,1
Curva de Avance
% Inversin Acumulada (Avance Fsico)
100
100
94
90
87
80
76
70
69
61
60
52
50
44
40
30
20
10
0
0
0
1
16
12
26
21
36
31
10
Meses
11
12
13
14
15
16

01 Planificación y Control de Proyectos

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MDULO: PLANIFICACIN Y CONTROL DE PROYECTOS

PROYECTOS, SUS CARACTERSTICAS Y SUS COMPONENTES

S/Pequeo Larousse Ilustrado (2000, p 831):

Intencin de hacer algo o plan que se idea para poderlo realizar.

Conjunto de planos y documentos de una obra que se ha de construir

S/Gua PMBoK (2013, p 2):

Esfuerzo temporal acometido para crear un producto, servicio o resultado

Se adoptar esta definicin a efectos del desarrollo del curso.

Caractersticas de los Proyectos

Temporal: El proyecto tiene inicio y final definidos: Su duracin es finita.

Producto, servicio o resultados nicos: Los proyectos generan entregables

La unicidad es una caracterstica importante que diferencia a un proyecto de

Tienen un Ciclo de Vida:

Elaboracin progresiva: se desarrolla en pasos, continuando de forma

La elaboracin progresiva del proyecto necesita ser cuidadosamente coordinada

Los proyectos constan de 3 componentes:

Alcance: Es la suma de los productos y servicios a ser provistos (o entregados)

Presupuesto: Es el costo de los recursos (dinero, materiales, labor, equipos y

Programa: El tiempo que toma completar

el proyecto o alcanzar puntos

Los componentes del proyecto forman lo que se denomina su Triple Restriccin

MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI

otra manera, que permite evaluar lo que

La Triple Restriccin se puede mostrar de

Alcance del Proyecto

Actores Clave del Proyecto

Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)

Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las

Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las

Funciones de la Oficina de Gerencia de Proyectos (PMO)

MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI

Apoyo administrativo (polticas, metodologas, plantillas o formatos)

Entrenamiento y asesora de los GP

Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitacin sobre GP y uso de

Recursos para personal del proyecto

Centralizacin de la comunicacin entre GP, patrocinadores, directores y

Funciones del Gerente de Proyectos

Desarrollo del plan de GP y otros planes complementarios relacionados

Mantenimiento del proyecto en costo y plazo

Identificacin, seguimiento y respuesta a los riesgos del proyecto

Suministrar informacin precisa y oportuna sobre las mtricas del proyecto

Se desarrolla en forma de estructura de rbol jerrquico (organigrama) en el que se

MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI

Su proceso de desarrollo se puede ver como el agrupamiento de los elementos del

Los Paquetes de Trabajo deben:

Representar una unidad de trabajo al nivel que se va a ejecutar y controlar el mismo

Distinguirse claramente de los dems paquetes

Tener fechas de inicio y finalizacin definidas y un presupuesto asignado

Limitar su duracin y tamao a plazos y montos relativamente cortos y bajos

Integrarse con otros paquetes y programas

Reglas prcticas o del pulgar para la formacin de Paquetes de Trabajo:

Para construccin su tamao se podra llegar a reducir a montos de hasta el 0,1%

En tal sentido, el mismo paquete de trabajo no debe aparecer en ms de un

La WBS comienza en un nivel 0, que corresponde al proyecto como un todo

La divisin por Entregables se hace sobre la base de:

MARINO MARTNEZ M., MGC, PMI

Entregables por Producto

Documentos de Diseo: Planos y Especificaciones

Entregables por Sistema Funcional

Sistema Elctrico de Potencia

Entregables por rea Fsica

Muro Norte de Tablestacas

La divisin por Programacin se hace sobre la base de:

Programacin por Actividades