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Desenvolvendo Pessoas
Captulo 13:
Desenvolvimento de Pessoas e de
Organizaes
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Sumrio Resumido
Parte I:
Parte II:
Agregando Pessoas
Parte III:
Aplicando Pessoas
Parte IV:
Recompensando Pessoas
Parte V:
Desenvolvendo Pessoas
Parte VI:
Mantendo Pessoas
Parte VII:
Parte VIII:
Monitorando Pessoas
O Futuro da Gesto de Pessoas
Parte V
Desenvolvendo Pessoas
Captulo 13
Desenvolvimento de Pessoas e de Organizaes
Os Novos Tempos
Uma Onda de Reorganizaes
Gesto do Conhecimento Corporativo
Tipos de Conhecimento
Criatividade e Inovao
Mudana Organizacional
Gesto de Mudana
Desenvolvimento de Pessoas
Desenvolvimento Organizacional
Caso Introdutrio
Pg. 394
Banco Planetrio
Como presidente do Banco Planetrio, Pedro Behring recebeu a incumbncia de
coloc-lo entre os melhores bancos do pas. A preocupao com a qualidade dos servios
passou a ser uma prioridade entre as 60 agncias espalhadas pelo territrio nacional. Mas, na
prtica, as coisas no aconteciam como Pedro pretendia. A empresa continuava lenta, morosa,
burocratizada e com servios medocres. Pedro reuniu toda a diretoria para analisar o
problema e queria estimular a rea de RH para servir de ponta de lana nas mudanas que se
tornavam necessrias. Na reunio, Pedro perguntou ao diretor de RH o que se deveria fazer.
GP de Hoje
O Show da General Electric
Quando assumiu a presidncia da General Electric (GE) em 1981, Jack Welch encontrou
uma empresa burocratizada e voltada para o seu interior. Welch sinalizou os esforos iniciais para a
renovao da cultura organizacional da companhia em um programa de 10 anos de inovaes, que foi
considerado um dos mais agressivos da histria das empresas. Sintomaticamente, Welch comeou
queimando o Blue Books da GE o guia de treinamento gerencial da empresa. Os tradicionais
programas de treinamento focalizavam apenas anlises e habilidades. Trabalhando em conjunto com
o diretor de treinamento da GE e com a Universidade de Michigan, Welch imps a abordagem de
aprendizagem por ao (action learning): em equipe, os 3.500 executivos da GE deveriam resolver
problemas de negcios identificados pelos dirigentes da companhia. Problemas como o mercado
financeiro da ndia, como competir com concorrentes como Electrolux, Toshiba ou ABB Asea Brown
Boveri passaram a ser ventilados nos novos programas de desenvolvimento de pessoal. No final de
cada ms, cada equipe faz uma apresentao das solues aWelch e diretoria da GE. Refletindo o
imperativo da competio global, os executivos estudantes da GE passam pela livraria, aprendem
fazendo e vo para o aeroporto enfrentando o mundo atravs de entrevistas e pesquisas. P na
estrada e mos obra.
13.1. O
GP de Hoje
O que as empresas tm pela frente?
A pesquisa do Progep Programa de Estudos em Gesto de Pessoas da FEA/USP feita em 2003
mostra que trs desafios concentraro a ateno dos gestores:
1. Ampliar os mercados de atuao da empresa (57%).
2. Reduzir custos (39,8%).
3. Promover estruturaes internas (29,6%).
As estratgias competitivas consideradas mais relevantes para seus negcios so:
1. Orientao para excelncia operacional, revendo processos e reduzindo custos como estratgia crucial
(para 37,6% das empresas pesquisadas).
2. Orientao para servios (22,6%).
3. Busca de intimidade com o cliente (18,8%).
4. Inovao em produtos (16,7%).
As competncias organizacionais consideradas cruciais so:
1. Gesto de pessoas: que alcanou destaque absoluto (73,4%).
2. Gesto de negcios (59,9%).
3. Gesto da inovao em produtos (40,8%).
Essa arquitetura estratgica dever exigir um modelo de gesto de pessoas bastante diferente
daquele que ainda prevalece na maioria das organizaes.
Banco Planetrio
A primeira providncia que Pedro Behring tinha em mente era dotar o Banco
Planetrio de uma nova estrutura organizacional orgnica e baseada em equipes. A segunda
providncia era a mudana da cultura tradicional para uma nova cultura baseada no capital
humano e na participao das pessoas. Mas como fazer tudo isso em uma organizao
tradicionalista e territorialmente dispersa? Pedro pediu uma sugesto do diretor de RH.
O que voc faria no lugar dele?
GP de Hoje
Para Quem as Pessoas Trabalham?
O presidente da Asea Brown Boveri (ABB) do Brasil, afirma que a empresa no trabalha
para o presidente, mas para o cliente. O presidente est aqui para agregar valor. O seu papel olhar
o longo prazo. E qual foi a sua maior realizao no comando da ABB? Segundo ele, no foi aumento
de vendas. Nem lucro maior. Foi a importncia dada s pessoas. Ele acabou com o carto de ponto
para os colaboradores. A empresa precisa demonstrar confiana em seu pessoal. O que importa para
a ABB produzir produtos com qualidade e no tempo certo. A que horas o colaborador vai trabalhar,
no interessa. Mais importante do que o horrio so os resultados do trabalho, diz ele. Quando
Roberto Goyzueta era presidente da Coca-Cola Co. dizia que seu trabalho tinha um objetivo nico:
agregar valor companhia, clientes, investidores, fornecedores e, principalmente aos colaboradores.
So eles que fazem a companhia.
13.5. A
Dicas
Como criar uma estrutura de criatividade na organizao?
Para criar um ambiente de criatividade na organizao preciso:
1. Implantar e incentivar um programa de sugestes na organizao.
2. Desenvolver grupos de gerao de idias (brainstorming).
3. Criar oficinas de criao ou de gerenciamento de conceitos.
4. Criar centros de criatividade na organizao.
5. Desenvolver crculos de qualidade e criatividade.
6. Elaborar programas de treinamento em criatividade.
7. Implantar um programa de melhoria contnua e incremento da inovao.
8. Fazer pesquisa e desenvolvimento de idias com as pessoas.
9. Criar sesses criativas regulares.
10. Desenvolver pessoas que atuem como facilitadores da criatividade.
Banco Planetrio
Para poder mudar a estrutura e a cultura do Banco Planetrio, Pedro Behring queria
estimular a criatividade e a inovao. Apesar de que em boa parte das atividades bancrias
predominasse certos aspectos burocrticos e rotineiros, Pedro queria oxigenar e renovar sua
empresa, focalizando-a totalmente no cliente externo e incentivando o trabalho em equipe.
Para comear, derrubou paredes e smbolos hierrquicos (como salas de executivos,
estacionamento privativo, restaurantes e banheiros separados), para aproximar todos os
funcionrios. Queria que o DRH desse uma mo nestas providncias.
Como voc agiria se fosse o diretor de RH?
Banco Planetrio
Uma das preocupaes de Pedro Behring era mapear as foras positivas e as foras
negativas ao processo de mudana que queria implantar no Banco Planetrio. O diretor de RH
prontificou-se a ajud-lo nesse sentido.
Como voc procederia no caso?
Dicas
Definio de Desenvolvimento, Treinamento e Educao
Desenvolvimento organizacional. o conjunto organizado de aes focadas na aprendizagem (intencionais
e propositais) em funo das experincias passadas e atuais, proporcionadas pela organizao, dentro de um
especfico perodo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano.
Inclui trs reas de atividades: treinamento, educao e desenvolvimento.
Desenvolvimento gerencial: o conjunto organizado de aes educacionais no sentido de desenvolver
habilidades e competncias gerenciais, como liderana, motivao, conduo de equipes e, sobretudo, gesto
dos processos de GP.
Desenvolvimento pessoal. So as experincias no necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas
que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional.
Treinamento. So as experincias organizadas de aprendizagem e centradas na posio atual da
organizao. O treinamento deve aumentar a possibilidade do funcionrio desempenhar melhor suas atuais
responsabilidades.
Educao. o conjunto holstico das experincias de aprendizagem que preparam a pessoa para enfrentar
a vida e se adaptar aos desafios do mundo atual.
Caso de Apoio
Questes
1. Utilize o processo de levantamento de necessidades de treinamento para descrever como Leonard chegou
concluso de desenvolver o seu programa de um dia de toque para o Hyatt Hotis.
2. Como voc poderia avaliar a eficcia desse programa do Hyatt? O que voc avaliaria? Como avaliaria?
3. Como voc visualiza o programa como parte de um sistema maior? Como amarr-lo no processo de
treinamento?
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Dicas
Algumas Definies de DO
Desenvolvimento Organizacional um esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido
de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao organizacional, particularmente
atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional com
nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com a
assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria e tecnologia das cincias do
comportamento, incluindo ao e pesquisa.
DO a aplicao dos conhecimentos das cincias comportamentais no esforo de longo prazo de
melhorar a capacidade da organizao de confrontar-se com as mudanas no ambiente externo e
aumentar suas habilidades na soluo de problemas.
DO um conjunto de intervenes planejadas de mudana construdo sobre valores humansticos e
democrticos que procuram incrementar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios.
Dicas
A melhoria da qualidade proporciona conseqncias
como:
1.
Banco Planetrio
Pedro Behring queria utilizar o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento
organizacional juntos para estimular o processo de mudana no Banco Planetrio. Isso exigiria
a atuao do DRH como rgo de consultoria interna e a contratao de um consultor externo
para ajudar a organizao.
Quais as sugestes que voc daria no caso?
Exerccio
A Companhia Area Nacional
Objetivos do exerccio:
1. Ilustrar como as foras para mudana e estabilidade podem ser administradas em um programa de DO.
2. Ilustrar os efeitos das tcnicas alternativas de mudana na fora relativa dos impulsos de mudana e
foras de estabilidade.
Situao:
A diviso de marketing da Cia.Area Nacional (CAN) passou por 2 reorganizaes. Na 1a. Passou de
organizao funcional para matricial. Mas as queixas e confuses levaram a retornar organizao
funcional com grupos de marketing e projetos. Novas queixas indicaram o possvel retorno estrutura
matricial. O VP de marketing solicitou um consultor externo para outra reorganizao.
Procedimento:
1. Divida a classe em grupos de cinco a sete alunos para assumirem o papel de consultores.
2. Cada grupo deve identificar as foras de impulso e de resistncia encontradas na empresa, relacionandoas abaixo:
Foras impulsionadoras:
Foras restritivas:
______________________ ___________________
______________________ ___________________
______________________ ___________________
______________________ ___________________
3. Cada grupo deve desenvolver um conjunto de estratgias para aumentar as foras impulsionadoras e
outro para reduzir as foras de resistncia.
4. Cada grupo deve preparar uma relao de mudanas que pretende introduzir.
5. A classe deve ouvir e avaliar as recomendaes de cada grupo.
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Banco Planetrio
O diretor de RH deu uma sugesto a Pedro Behring: criar uma equipe de mudanas
com duas funes principais. A primeira seria estabelecer metas de mudanas e comunic-las
amplamente a todos os funcionrios do banco. A segunda seria definir estratgias de
mudanas e cuidar para que fossem perfeitamente compreendidas. Ao mesmo tempo, Pedro
passou a fazer reunies dirias com grupos de funcionrios para conversar com eles, explicar
os planos de mudanas e obter sua aprovao e comprometimento. A partir dessas reunies,
Pedro queria a indicao de equipes multifuncionais de qualidade e produtividade, envolvendo
funcionrios e gerentes de todas as unidades do banco. Mais ainda, Pedro queria colocar
disposio de cada equipe todos os meios e recursos disponveis, como treinamento,
orientao, desenvolvimento, liderana, motivao, idias, conceitos e filosofias.
A empresa que fatura US$30 bilhes e possui 215.000 funcionrios transformou-se em 5.000 minicompanhias, cada qual com uma mdia de 50 pessoas cada e que funcionam como pequenos negcios
autnomos para aumentar a agilidade na tomada de decises. O empowerment deu aos funcionrios
total autoridade, liberdade, autoconfiana e motivao. Alm disso, a ABB reduziu nveis hierrquicos e
incentivou equipes de alto desempenho, deslocando o processo decisrio para os funcionrios da linha
de frente. O staff central foi praticamente eliminado e transformado em um centro de negcios. A
competitividade foi o primeiro efeito dessas mudanas. Uma organizao enxuta e achatada ocupada
por pessoas comprometidas e organizadas em pequenas equipes fortalecidas.
Questes:
1. Explique o processo de des-organizao da ABB e seus objetivos.
2. Qual o papel da ARH nesse processo?
3. Explique o empowerment dos funcionrios.
13.23. A influncia dos processos de desenvolver talentos sobre os demais processos de GP.
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www.KM.Itoolbox.com
www.km.org
www.knowledgecenter.gateway.com
www.knowledgeplanet.com
www.knowledgepool.com
www.knowledgestorm.com
www.knowledgetree.com
www.leading.innovations.com
www.learncma.com
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www.lerningcircuits.org
www.lg4.net
www.lguide.com
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