Cap13 Desenvovimento

Parte V:
Desenvolvendo Pessoas
Captulo 13:
Desenvolvimento de Pessoas e de
Organizaes
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Estrutura Bsica do Livro
Sumrio Resumido
Parte I:
Os Novos Desafios da Gesto de Pessoas
Parte II:
Agregando Pessoas
Parte III:
Aplicando Pessoas
Parte IV:
Recompensando Pessoas
Parte V:
Parte VI:
Mantendo Pessoas
Parte VII:
Parte VIII:
Monitorando Pessoas
O Futuro da Gesto de Pessoas
Parte V
Captulo 12: Treinamento.

Captulo 13: Desenvolvimento de Pessoas e de Organizaes.
V.1. Os processos de desenvolver pessoas.
V.2. Os estratos de desenvolvimento.
V.3. Que nota voc daria?

Que nota voc daria para os processos de
desenvolvimento de pessoas em sua organizao?
Captulo 13
Desenvolvimento de Pessoas e de Organizaes
Os Novos Tempos
Uma Onda de Reorganizaes
Gesto do Conhecimento Corporativo
Tipos de Conhecimento
Criatividade e Inovao
Mudana Organizacional
Gesto de Mudana
Desenvolvimento de Pessoas
Desenvolvimento Organizacional
Caso Introdutrio
Pg. 394
Banco Planetrio
Como presidente do Banco Planetrio, Pedro Behring recebeu a incumbncia de
coloc-lo entre os melhores bancos do pas. A preocupao com a qualidade dos servios
passou a ser uma prioridade entre as 60 agncias espalhadas pelo territrio nacional. Mas, na
prtica, as coisas no aconteciam como Pedro pretendia. A empresa continuava lenta, morosa,
burocratizada e com servios medocres. Pedro reuniu toda a diretoria para analisar o
problema e queria estimular a rea de RH para servir de ponta de lana nas mudanas que se
tornavam necessrias. Na reunio, Pedro perguntou ao diretor de RH o que se deveria fazer.
O que voc faria se estivesse no lugar do diretor de RH?
GP de Hoje
O Show da General Electric
Quando assumiu a presidncia da General Electric (GE) em 1981, Jack Welch encontrou
uma empresa burocratizada e voltada para o seu interior. Welch sinalizou os esforos iniciais para a
renovao da cultura organizacional da companhia em um programa de 10 anos de inovaes, que foi
considerado um dos mais agressivos da histria das empresas. Sintomaticamente, Welch comeou
queimando o Blue Books da GE o guia de treinamento gerencial da empresa. Os tradicionais
programas de treinamento focalizavam apenas anlises e habilidades. Trabalhando em conjunto com
o diretor de treinamento da GE e com a Universidade de Michigan, Welch imps a abordagem de
aprendizagem por ao (action learning): em equipe, os 3.500 executivos da GE deveriam resolver
problemas de negcios identificados pelos dirigentes da companhia. Problemas como o mercado
financeiro da ndia, como competir com concorrentes como Electrolux, Toshiba ou ABB Asea Brown
Boveri passaram a ser ventilados nos novos programas de desenvolvimento de pessoal. No final de
cada ms, cada equipe faz uma apresentao das solues aWelch e diretoria da GE. Refletindo o
imperativo da competio global, os executivos estudantes da GE passam pela livraria, aprendem
fazendo e vo para o aeroporto enfrentando o mundo atravs de entrevistas e pesquisas. P na
estrada e mos obra.
13.1. O
ambiente estvel em comparao com o ambiente mutvel.
13.2. As organizaes mecansticas e orgnicas.
GP de Hoje
O que as empresas tm pela frente?
A pesquisa do Progep Programa de Estudos em Gesto de Pessoas da FEA/USP feita em 2003
mostra que trs desafios concentraro a ateno dos gestores:
1. Ampliar os mercados de atuao da empresa (57%).
2. Reduzir custos (39,8%).
3. Promover estruturaes internas (29,6%).
As estratgias competitivas consideradas mais relevantes para seus negcios so:
1. Orientao para excelncia operacional, revendo processos e reduzindo custos como estratgia crucial
(para 37,6% das empresas pesquisadas).
2. Orientao para servios (22,6%).
3. Busca de intimidade com o cliente (18,8%).
4. Inovao em produtos (16,7%).
As competncias organizacionais consideradas cruciais so:
1. Gesto de pessoas: que alcanou destaque absoluto (73,4%).
2. Gesto de negcios (59,9%).
3. Gesto da inovao em produtos (40,8%).
Essa arquitetura estratgica dever exigir um modelo de gesto de pessoas bastante diferente
daquele que ainda prevalece na maioria das organizaes.
Voltando ao Caso Introdutrio

Pg. 397
Banco Planetrio
A primeira providncia que Pedro Behring tinha em mente era dotar o Banco
Planetrio de uma nova estrutura organizacional orgnica e baseada em equipes. A segunda
providncia era a mudana da cultura tradicional para uma nova cultura baseada no capital
humano e na participao das pessoas. Mas como fazer tudo isso em uma organizao
tradicionalista e territorialmente dispersa? Pedro pediu uma sugesto do diretor de RH.
O que voc faria no lugar dele?
GP de Hoje
Para Quem as Pessoas Trabalham?
O presidente da Asea Brown Boveri (ABB) do Brasil, afirma que a empresa no trabalha
para o presidente, mas para o cliente. O presidente est aqui para agregar valor. O seu papel olhar
o longo prazo. E qual foi a sua maior realizao no comando da ABB? Segundo ele, no foi aumento
de vendas. Nem lucro maior. Foi a importncia dada s pessoas. Ele acabou com o carto de ponto
para os colaboradores. A empresa precisa demonstrar confiana em seu pessoal. O que importa para
a ABB produzir produtos com qualidade e no tempo certo. A que horas o colaborador vai trabalhar,
no interessa. Mais importante do que o horrio so os resultados do trabalho, diz ele. Quando
Roberto Goyzueta era presidente da Coca-Cola Co. dizia que seu trabalho tinha um objetivo nico:
agregar valor companhia, clientes, investidores, fornecedores e, principalmente aos colaboradores.
So eles que fazem a companhia.
13.3. A roda da Gesto do Conhecimento.
13.4. Diferentes tipos de conhecimento requerem diferentes abordagens de CG.
13.5. A
transformao do conhecimento em riqueza organizacional.
13.6. A pirmide dos trs nveis da GC.
13.7. Os caminhos da inovao.
Dicas
Como criar uma estrutura de criatividade na organizao?
Para criar um ambiente de criatividade na organizao preciso:
1. Implantar e incentivar um programa de sugestes na organizao.
2. Desenvolver grupos de gerao de idias (brainstorming).
3. Criar oficinas de criao ou de gerenciamento de conceitos.
4. Criar centros de criatividade na organizao.
5. Desenvolver crculos de qualidade e criatividade.
6. Elaborar programas de treinamento em criatividade.
7. Implantar um programa de melhoria contnua e incremento da inovao.
8. Fazer pesquisa e desenvolvimento de idias com as pessoas.
9. Criar sesses criativas regulares.
10. Desenvolver pessoas que atuem como facilitadores da criatividade.

Pg. 403
Banco Planetrio
Para poder mudar a estrutura e a cultura do Banco Planetrio, Pedro Behring queria
estimular a criatividade e a inovao. Apesar de que em boa parte das atividades bancrias
predominasse certos aspectos burocrticos e rotineiros, Pedro queria oxigenar e renovar sua
empresa, focalizando-a totalmente no cliente externo e incentivando o trabalho em equipe.
Para comear, derrubou paredes e smbolos hierrquicos (como salas de executivos,
estacionamento privativo, restaurantes e banheiros separados), para aproximar todos os
funcionrios. Queria que o DRH desse uma mo nestas providncias.
Como voc agiria se fosse o diretor de RH?
13.8. Os nveis de inovao nas organizaes.
13.9. Caractersticas das pessoas e organizaes criativas.
13.10. As fases do processo de mudana.
13.11. As foras positivas e negativas no processo de mudana.

Pg. 408
Banco Planetrio
Uma das preocupaes de Pedro Behring era mapear as foras positivas e as foras
negativas ao processo de mudana que queria implantar no Banco Planetrio. O diretor de RH
prontificou-se a ajud-lo nesse sentido.
Como voc procederia no caso?
13.12. As seis fases da mudana organizacional.
Dicas
Definio de Desenvolvimento, Treinamento e Educao
Desenvolvimento organizacional. o conjunto organizado de aes focadas na aprendizagem (intencionais
e propositais) em funo das experincias passadas e atuais, proporcionadas pela organizao, dentro de um
especfico perodo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano.
Inclui trs reas de atividades: treinamento, educao e desenvolvimento.
Desenvolvimento gerencial: o conjunto organizado de aes educacionais no sentido de desenvolver
habilidades e competncias gerenciais, como liderana, motivao, conduo de equipes e, sobretudo, gesto
dos processos de GP.
Desenvolvimento pessoal. So as experincias no necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas
que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional.
Treinamento. So as experincias organizadas de aprendizagem e centradas na posio atual da
organizao. O treinamento deve aumentar a possibilidade do funcionrio desempenhar melhor suas atuais
responsabilidades.
Educao. o conjunto holstico das experincias de aprendizagem que preparam a pessoa para enfrentar
a vida e se adaptar aos desafios do mundo atual.
Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas

H muitos mtodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem tcnicas de desenvolvimento de
habilidades pessoais no cargo (como rotao de cargos, posies de assessoria e atribuies de comisses) e
fora do cargo (como cursos e seminrios, exerccios de simulao e treinamento fora da empresa). Os
principais mtodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual so:
1. Rotao de cargos.
2. Posies de assessoria.
3. Aprendizagem prtica.
4. Atribuio de comisses.
5. Participao em cursos e seminrios externos.
6. Exerccios de simulao.
7. Treinamento (outdoor) fora da empresa.
8. Estudo de casos.
9. Jogos de empresas.
10. Centros de desenvolvimento internos.
11. Coaching.
Os dois tipos de mtodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo so:
1. Tutoria ou mentoring.
2. Aconselhamento de funcionrios.
13.13. A gradativa transferncia da mudana individual para a mudana organizacional.
13.14. Os vrios nveis de gesto da mudana organizacional.
13.15. O sistema de desenvolvimento de carreiras.
13.16. Principais ferramentas de avaliao de carreiras.
Caso de Apoio
A Cadeia de Hotis Hyatt

DeCenzo e Robbins mencionam Darryl Hartley Leonard, o presidente do grupo hoteleiro Hyatt, que
ressalta a importncia dos programas de treinamento para o sucesso de sua empresa. Para que sua
organizao seja bem-sucedida no competitivo mercado hoteleiro, ele sabe que todos os colaboradores,
desde o presidente da companhia at a mais modesta arrumadeira de quartos, devem ter uma perfeita e
completa compreenso da operao diria do hotel para que atravs de suas aes conjuntas se torne
possvel o encantamento do cliente.
O grupo Hyatt instituiu o programa um dia de toque, um treinamento dirio destinado a habilitar
a administrao a compreender melhor as atividades dirias executadas em cada hotel. O objetivo trazer os
gerentes para a proximidade da experincia direta e do contato direto com os clientes. Um gerente de
compras, por exemplo, foi designado a passar o dia de trabalho como empregado de limpeza no hotel de
Chicago. Durante o dia, ele encontrou um enorme obstculo: no tinha lenis suficientes para trocar as
camas. Por qu? Porque os gerentes corporativos da matriz no costumam solicitar a compra de lenis
adicionais. O gerente de compras levou um dia inteiro para conseguir aprovar a aquisio de lenis e toalhas
para poder retornar aos quartos. Graas sua experincia de aprendizagem, percebeu quanta perda de
tempo.
Leonard d uma importncia especial ao dia de toque para os colaboradores do Hyatt, pois sabe
que proporcionando insights aos executivos em suas aes que afetam os colaboradores e, na ponta final, os
clientes, as relaes com os empregados e com os clientes se tornam muito melhores.
Questes
1. Utilize o processo de levantamento de necessidades de treinamento para descrever como Leonard chegou
concluso de desenvolver o seu programa de um dia de toque para o Hyatt Hotis.
2. Como voc poderia avaliar a eficcia desse programa do Hyatt? O que voc avaliaria? Como avaliaria?
3. Como voc visualiza o programa como parte de um sistema maior? Como amarr-lo no processo de
treinamento?
Dicas
Algumas Definies de DO
Desenvolvimento Organizacional um esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido
de melhorar os processos de resoluo de problemas e de renovao organizacional, particularmente
atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional com
nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com a
assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria e tecnologia das cincias do
comportamento, incluindo ao e pesquisa.
DO a aplicao dos conhecimentos das cincias comportamentais no esforo de longo prazo de
melhorar a capacidade da organizao de confrontar-se com as mudanas no ambiente externo e
aumentar suas habilidades na soluo de problemas.
DO um conjunto de intervenes planejadas de mudana construdo sobre valores humansticos e
democrticos que procuram incrementar a eficcia organizacional e o bem-estar dos funcionrios.
13.17. O processo de DO como um processo de mudana.
13.18. Como adequar o desenho organizacional para equipes.
13.19. As diferentes tcnicas de DO.
Dicas
A melhoria da qualidade proporciona conseqncias
como:
1.
Mudanas no ambiente dos colaboradores:

Pessoas mais educadas em todos os nveis organizacionais.
Capacidade e desejo de envolvimento na tomada de decises.
Expectativas de tornar o trabalho mais agradvel.
Aumento da importncia dos fatores ambientais.
2. Mudanas no ambiente dos clientes/consumidores:
Necessidade de melhor qualidade, confiabilidade e responsabilidade.
Custos e valor agregado como consideraes primrias.
Maior competitividade da organizao.

3. Mudanas no ambiente da organizao:
Resultados incrementados pela melhoria da qualidade.
Aumento da competio em termos de tempo e dinheiro.
Reduo de perdas devido conscincia de custos.

Pg. 424
Banco Planetrio
Pedro Behring queria utilizar o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento
organizacional juntos para estimular o processo de mudana no Banco Planetrio. Isso exigiria
a atuao do DRH como rgo de consultoria interna e a contratao de um consultor externo
para ajudar a organizao.
Quais as sugestes que voc daria no caso?
Exerccio
A Companhia Area Nacional
Objetivos do exerccio:
1. Ilustrar como as foras para mudana e estabilidade podem ser administradas em um programa de DO.
2. Ilustrar os efeitos das tcnicas alternativas de mudana na fora relativa dos impulsos de mudana e
foras de estabilidade.
Situao:
A diviso de marketing da Cia.Area Nacional (CAN) passou por 2 reorganizaes. Na 1a. Passou de
organizao funcional para matricial. Mas as queixas e confuses levaram a retornar organizao
funcional com grupos de marketing e projetos. Novas queixas indicaram o possvel retorno estrutura
matricial. O VP de marketing solicitou um consultor externo para outra reorganizao.
Procedimento:
1. Divida a classe em grupos de cinco a sete alunos para assumirem o papel de consultores.
2. Cada grupo deve identificar as foras de impulso e de resistncia encontradas na empresa, relacionandoas abaixo:
Foras impulsionadoras:
Foras restritivas:
______________________ ___________________
______________________ ___________________
______________________ ___________________
______________________ ___________________
3. Cada grupo deve desenvolver um conjunto de estratgias para aumentar as foras impulsionadoras e
outro para reduzir as foras de resistncia.
4. Cada grupo deve preparar uma relao de mudanas que pretende introduzir.
5. A classe deve ouvir e avaliar as recomendaes de cada grupo.
13.20. As principais caractersticas do DO.
13.21. As mudanas para agregar valor ao negcio.
13.22. Os princpios fundamentais da qualidade total.

Pg. 428
Banco Planetrio
O diretor de RH deu uma sugesto a Pedro Behring: criar uma equipe de mudanas
com duas funes principais. A primeira seria estabelecer metas de mudanas e comunic-las
amplamente a todos os funcionrios do banco. A segunda seria definir estratgias de
mudanas e cuidar para que fossem perfeitamente compreendidas. Ao mesmo tempo, Pedro
passou a fazer reunies dirias com grupos de funcionrios para conversar com eles, explicar
os planos de mudanas e obter sua aprovao e comprometimento. A partir dessas reunies,
Pedro queria a indicao de equipes multifuncionais de qualidade e produtividade, envolvendo
funcionrios e gerentes de todas as unidades do banco. Mais ainda, Pedro queria colocar
disposio de cada equipe todos os meios e recursos disponveis, como treinamento,
orientao, desenvolvimento, liderana, motivao, idias, conceitos e filosofias.
Caso para Discusso

A Asea Brown Boveri (ABB)
Para se tornar competitiva globalmente e enfrentar um ambiente high-tech, a ABB tornou-se uma
empresa mundial apesar de sediada em Zurique. Ela fez uma des-organizao a partir de 4 iniciativas:
1.
2.
3.
4.
Organizou-se em mini-unidades de negcios.

Fortaleceu os funcionrios atravs do empowerment.
Compactou sua hierarquia reduzindo nveis.
Eliminou o staff central.
A empresa que fatura US$30 bilhes e possui 215.000 funcionrios transformou-se em 5.000 minicompanhias, cada qual com uma mdia de 50 pessoas cada e que funcionam como pequenos negcios
autnomos para aumentar a agilidade na tomada de decises. O empowerment deu aos funcionrios
total autoridade, liberdade, autoconfiana e motivao. Alm disso, a ABB reduziu nveis hierrquicos e
incentivou equipes de alto desempenho, deslocando o processo decisrio para os funcionrios da linha
de frente. O staff central foi praticamente eliminado e transformado em um centro de negcios. A
competitividade foi o primeiro efeito dessas mudanas. Uma organizao enxuta e achatada ocupada
por pessoas comprometidas e organizadas em pequenas equipes fortalecidas.
Questes:
1. Explique o processo de des-organizao da ABB e seus objetivos.
2. Qual o papel da ARH nesse processo?
3. Explique o empowerment dos funcionrios.
13.23. A influncia dos processos de desenvolver talentos sobre os demais processos de GP.
Passeio pela Internet

Visite os seguintes sites:
www.afpontline.com
www.all-free-info.com
www.apqc.org
www.ark-group.com
www.astd.com
www.axialent.com
www.bambooweb.com
www.boardvantage.com
www.brainstorming.com.uk
www.brandon-hall.com
www.brint.com/km
www.ccl.org
www.centra.com
www.change-management.com
www.cio.com
www.cio.com/abcs/
www.conferenceboard.com/produc
ts/conference/cfm
www.designedlearning.com
www.directedcreativity.com
www.doubleclick.net
www.elearning.innovatia.net
www.elearningbrasil.com.br
www.engaginglearning.com
www.epss.com
www.fastcompany.com
www.fastcompany.com/magazine
www.ftknowledge.com
www.ganthead.com
www.gurteen.co
www.hmworld.com
www.horizonlive.com
www.IChangeManagement.info
www.iknowledgeManagement.ir
www.influent.com
www.innovativelearningsolutions
www.insead.edu
www.interwise.com
www.jma.org
www.jovianarchive.com
www.KM.Itoolbox.com
www.km.org
www.knowledgecenter.gateway.com
www.knowledgeplanet.com
www.knowledgepool.com
www.knowledgestorm.com
www.knowledgetree.com
www.leading.innovations.com
www.learncma.com
www.learningtree.com
www.learnlets.com
www.lerningcircuits.org
www.lg4.net
www.lguide.com
www.linezine.com
www.lotus.com
www.masie.com
www.morganintl.com
www.MyWebDesktop.net
www.parity.net
www.peoplesoft.com
www.pierce.edu
www.placeware.com
www.sloanmanagementreview.com
www.solsustainability.org
www.stalla.com
www.strategy-business.com
www.taskmap.com
www.teamspace.com
www.trainingsupersite.com
www.trends@masie.com
www.valueinnovations.com

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Captulo 12: Treinamento.

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V.1. Os processos de desenvolver pessoas.

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V.2. Os estratos de desenvolvimento.

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V.3. Que nota voc daria?

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O que voc faria se estivesse no lugar do diretor de RH?

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ambiente estvel em comparao com o ambiente mutvel.

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13.2. As organizaes mecansticas e orgnicas.

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Voltando ao Caso Introdutrio

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13.3. A roda da Gesto do Conhecimento.

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13.4. Diferentes tipos de conhecimento requerem diferentes abordagens de CG.

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transformao do conhecimento em riqueza organizacional.

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13.6. A pirmide dos trs nveis da GC.

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13.7. Os caminhos da inovao.

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Voltando ao Caso Introdutrio

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13.8. Os nveis de inovao nas organizaes.

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13.9. Caractersticas das pessoas e organizaes criativas.

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13.10. As fases do processo de mudana.

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13.11. As foras positivas e negativas no processo de mudana.

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Voltando ao Caso Introdutrio

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13.12. As seis fases da mudana organizacional.

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Mtodos de Desenvolvimento de Pessoas

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13.13. A gradativa transferncia da mudana individual para a mudana organizacional.

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13.14. Os vrios nveis de gesto da mudana organizacional.

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13.15. O sistema de desenvolvimento de carreiras.

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13.16. Principais ferramentas de avaliao de carreiras.

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