KASUS 12-4 ANITAS APPAREL

Anita Lamont, pendiri dan CEO dari Anitas Apparel, peritel pakaian wanita bisnis kelas tinggi

baru saja membuka toko ritel keempatnya di Midwest

Lamont senang dengan kemajuan perusahaannya, tapi ia prihatin terhadap jumlah keluhan
pelanggan yang semakin bertambah dan rendahnya penjualan per kaki persegi dibandingkan
dengan beberapa pesaingnya yang lebih dikenal.

Dulu, ketika ia hanya mempunyai satu toko yang dimiliki dan dioperasikannya sendiri,ia dapat

mengendalikan hampir semua rincian bisnisnya.

Ketika ia bekerja dengan sedikit karyawan, ia selalu mengetahui apa yang mereka kerjakan.
Dengan meningkatnya jumlah dan ukuran toko, jumlah karyawan tumbuh lebih besar. Saat ia
menjalankan satu toko saja, ia jarang sekali mendengar keluhan pelanggan, biaya pencurian
barang sangat rendah, dan penjualannya per kaki persegi adalah $250 dibandingkan dengan $220

yang sekarang. (penjualan sekarang turun menjadi $220)

Lamont sangat prihatin, rencana ekspansinya untuk Anitas Apparel telah melambat karena tokotoko tersebut tidak menghasilkan tingkat pengembalian yang dia harapkan.

Ketika ia membuka toko kedua, ia menambah manajer toko di setiap lokasi.

Sementara kedua manajer tersebut kelihatannya bekerja dengan baik, jumlah keluhan pelanggan

bertambah.
Lamont mengasumsikan bahwa hal ini akan terjadi ketika ia mempunyai lebih banyak toko dan

lebih banyak pelanggan.

Pada saat ia membuka toko keempat, jumlah keluhan pelanggan telah meningkat delapan kali
lipat dibandingkan ketika hanya mempunyai satu toko. (asumsinya salah)

Para manajer toko juga mengeluh kepada Lamont karena biaya pelatihan yang tinggi dalam
mendatangkan karyawan baru.Tingkat perputaran karyawan kelihatannya sangat tinggi dan

Lamont tidak dapat mengerti kenapa.

Ia memberikan gaji tertinggi di wilayah tersebut bagi klerek penjualan (pekerjaan pendukung
pekerjaan administrasi/kantor) dan para menajer toko, namun mereka meninggalkannya untuk

bekerja di tempat lain.

Para pelanggan juga mengeluh tentang kurangnya bantuan para klerek penjualan.
Bahkan setelah pelatihan kembali karyawan secara ekstensif, Lamont masih mendengar banyak

keluhan.
Dalam kunjungannya ke Seattle, lamont mempunyai kesempatan untuk berbelanja di nordstrom
dan ia sangat terkesan atas tingkat layanan yang diberikan oleh klerek penjualan yang sangat
ceria dan sangat membantu, sangat berbeda dengan tingkat layanan yang diberikan klerek

penjualannya di toko Anitas Apparel.

Maka kemudian Lamont mempelajari bisnis Norldstrom. Dia membaca The Nordstrom Way
(cara Nordstrom) oleh Robert Spector dan Patrick McCarthy.

Nordstrom didirikan pada tahun 1901 sebagai toko sepatu Wallin&Nordstrom oleh Carl F.
Wallin dan Jhon W. Nordstrom. Selama 94 tahun campur tangan dari pendiri, Nordstrom telah
menjadi peritel khusus fashion terbesar yang dimiliki secara independen di Amerika Serikat,
yang menawarkan berbagai variasi yang bagus dari pakaian, sepatu dan aksesori. Nordstrom

menguasai sepertiga pasar California selatan dalam waktu 10 tahun.

Nordstrom telah mengembangkan sejumlah sistem spesifik yang didesain untuk menciptakan
lingkungan pelayanan pelanggan Nordstrom, yaitu meliputi

a. penerapan manajemen piramida terbalik,

membuat para manajer untuk memotivasi dan memberikan saran kepada para bawahannya yang
mengalami kesulitan.
Nordstrom menggambar bagian organisasinya sebagai piramida terbalik. Piramida terbalik
memperlihatkan pelanggan di atas dan tenaga penjualan sebagai tingkat puncak perusahaan. Setiap
tingkatan di bawahnya bertanggungjawab untuk mendukung tenaga penjualan dan pelanggan. Sebagai
salah satu ketua, Raymord Johnson menyatakan, Satu-satunya cara yang kami miliki adalah cara
kami melayani pelanggan kami dan orang-orang yang melayani pelanggan dilaksanakan.
Sebagai bagian dari piramida Nordstrom hanya memrpomosikan orang dari dalam.Setiap manajer dan
tenaga pembelian memulai kariernya sebagai tenaga penjualan, termasuk 6 presiden sekarang yang
semuanya adalah anggota keluarga Nordstrom. Sebagaimana James F. Nordstrom, mantan ketua
menyatakan,Salah satu alasan mengapa sistem kami terus berjalan dengan baik adalah karena kami
semua, termasuk keluarga telah bekerja disetiap tingkatan mulai dari tenaga pencatat stock sampai
tenaga pembelian. Kami semua telah lama menjadi tenaga penjualan.
b. sistem komisi,
Membuat para karyawan termotivasi dan yang akhirnya akan meningkatkan penjualan dan sebaiknya
pemberian komisi dipantau per hari.
Sejak tahun 1990-an, para tenaga penjualan Nordstrom dibayar berdasarkan komisi. Tarif komisi
standar pada tahun 1995 berkisar antara 6,75 persen untuk pakaian sampai 13 persen untuk sepatu
anak-anak. Setiap tenaga penjualan menerima penarikan atas komisinya sampai $11 per jam.
Nordstrom memantau penjualan per jam: jika seorang karyawan tingkat penarikannya adalah $10 per
jam dan si karyawan tersebut menjual sepatu wanita dengan komisi 10 persen, maka karyawan itu
harus menjual sebesar $100 per jam untuk menutupi penarikannya. Sebelum menghitung penjualan
per jam, setiap retur dikurangkan dari total penjualan karyawan.
Di Nordstrom setiap department mempunyai target penjualan per jam minimum. Tenaga penjualan
yang secara konsisten gagal memenuhi kuota penjualan per jam menerima pelatihan dari manajer
departmentnya.Tenaga penjualan dikeluarkan dari perusahaan jika mereka gagal memenuhi kuota
selama tiga bulan berturut-turut.

c. adanya retur tanpa syarat,

Membuat para konsumen yang merasakan masalah pada barang yang dibeli dapat mengembalikannya
dengan cepat, walaupun dengan retur tanpa syarat ini Nordstrom menjadi melegenda di returnya, tapi
menurut kami retur tanpa syarat ini mempunyai dampak risiko yang cukup besar bila ada yang
menggunakannya dengan salah.
Di Nordstrom pelanggan dapat mengembalikan barang apa pun atau dengan alasan apa pun dan
menerima uangnya kembali. Mantan ketua Bruce ordstrom menjelaskan kebijakan retur tersebut
kepada para tenaga penjualan sebagai berikut : Jika seorang pelanggan datang ke toko dengan
sepasang sepatu berusia lima tahun dan mengeluh bahwa sepatu tersebut sudah usang dan
menginginkan uangnya kembali, Anda mempunyai hak untuk menggunakan penilaian terbaik anda
guna memberikan uang saya kepada pelanggan tersebut. Sebenarnya, saya memerintahkan Anda
untuk membagikan uang saya. Retur Nordstrom menjadi legenda: barang-barang yang dicuri dari
toko dan seperangkat ban (Nordstrom bahkan tidak menjual ban) telah diambil kembali dan tanpa
pertanyaan sama sekali.
d. penghargaan kepada karyawan,
Sama seperti komisi penghargaan akan membuat para karyawan termotivasi.
Manajer umum Nordstrom dari wilayah California Selatan, Jammie Baugh, menyatakan bahwa di
Nordstrom, Kami cenderung mengelolanya berdasarkan kontes. Ketika kami mempunyai sesuatu
yang ingin diperbaiki, maka kami melakukan kontes. Kontes-kontes ini termasuk kontes bulanan
Buatlah Nordstrom menjadi spesial, yang memberikan penghargaan bagi usulan yang baik; kontes
penjualan harian, yang memberikan penghargaan kepada tenaga penjualan paling top untuk hari
tersebut; dan kontes kuartal keempat tahun 1993, Tantangan pelayanan super $250.000, yang
memberikan hadiah untuk individu dan tim untuk pelayanan pelanggan terbaik.
e. pengakuan,
Karyawan akan termotivasi ketika dia mendapat umpan balik dari apa yang dia lakukan. Apa lagi
umpan baliknya karyawan tersebut mendapat hadiah.
Nordstrom menggunakan sejumlah metode yang berbeda untuk menghargai pencapaian
karyawannya.Manajemen Nordsrtom mengakui karyawan yang Tercepat dan Teramah;
pengumuman pagi hari dan rapat bulanan adalah peluang bagi para manajer untuk memuji penjualan
dan upaya pelayanan pelanggan dari para tenaga penjualan. Program tercepat mengakui 8 sampai 12
persen teratas dari tenaga penjualan setiap divisi berdasarkan hasil yang melampaui target penjualan
tahunan (target yang sekarang puncaknya mencapai $350.000). Karyawan yang tercepat menerima
sertifikat, tambahan diskon toko, acara, dan perjalanan. Penghargaan teramah dipilih sesuai dengan
volume penjualan, pelayanan konsumen, dan pelayanan kepada rekan sekerja.
Karyawan teramah dipilih bulanan oleh manajer toko. Pemenangnya diberikan tambahan diskon
Nordsrtom dan prioritas untuk memilih giliran kerja. Setiap pagi, manajer toko juga memberikan

pujian kepada department dan individu selama pengumuman pembukaan awal untuk pelayanan
pelanggan dan penjualan. Pada setiap rapat bulanan, para manajer membaca surat-surat dari
pelanggan dan karyawan guna merayakan pencapain penjualannya
f.

serta tindakan-tindakan heroik.

Sikap budi luhur yang dimiliki karyawan sebagai salah satu cara untuk mendekatkan karyawan
kepada konsumennya, yang pada akhirnya konsumen selalu mengingat karyawan tersebut dan
membuatnya kembali ke perusahaan untuk berbelanja.
Sebagai tambahan dari penghargaan karyawan adalah cerita mengenai pelayanan konsumen yang
heroik. Para tenaga penjualan yang secara konsisten memberikan pelayanan konsumen yang
heroik" diakui oleh deprtement dan toko mereka. Mereka kerap kali dipilih sebagai Karyawan
Terbaik Bulan ini dan perbuatan mereka dicetak di dalam koleksi heorik mingguan oleh sebagian
penjualan. Berikut ini adalah salah satu contoh dari perbuatan heroik:
Tenaga penjualan Nordsrtom menemukan bahwa pelanggan telah meninggalkan tiket pesawatnya di
counter. Setelah menelpon perwakilan penerbangan, yang menolak untuk membantu, tenaga
penjualan tersebut memanggil taksi dan kemudian mengejar ke bandara, menemukan pelanggan
tersebut, dan mengembalikan tiket itu kepadanya.

Namun pada bulan November 1989, terjadi protes besar-besaran dari tenaga penjual Nordstrom
di wilayah Seattle yang tergabung dalam serikat buruh UFCW (United Food and Commercial
Workers). Mereka mengajukan keluhan kepada Bagian ESAC dan Departemen Tenaga Kerja dan
Industri Negara Bagian Washington terkait berbagai kebijakan Nordstrom yang membuat tenaga
kerja tertekan dan kompensasi yang tidak sesuai dengan jam kerja. Sehingga diputuskan bahwa
praktek bisnis Nordstrom melanggar hukum.

Ketika Anita Lamont mempertimbangkan tentang apa yang telah dipelajari mengenai Nordstrom, ia
memfokuskan kepada fakta bahwa meskipun dia membayar gaji kepada karyawan perjam kerja.
Namun Anita Apparel hanya memiliki sedikit rencana insentif bagi klerek penjualannya dan kebijakan
retur yang sangat ketat. Disamping itu bahwa meskipun banyak keunggulan dari pendekatan
Nordstrom terhadap kompensasi komisi dan intensif gaji, tetapi akan meningkatkan biaya dan risiko
yang relatif besar.
Pertanyaan

Bagaimanakah Anda akan mengevaluasi kompensasi Nordstrom dan sistem lain yang mendukung

strateginya?
Bagaimana saran Anda terkait dengan Anita Lamont mengenai kompensasi karyawannya?

Jawab :
1. Evaluasi kompensasi Nordstrom dan sistem lainnya yang mendukung strategi:
Dalam kasus lebih banyak menyinggung kompensasi untuk karyawan. Karena kompensasi yang
diterima manajemen tergantung dari kinerja karyawan di mana manajer mengarahkan, mendorong,
mengawasi karyawannya untuk mencapai target penjualan.
Kelebihan:
Komisi merupakan salah satu cara paling efektif untuk memotivasi orang lain. Dari uraian tersebut
diketahui bahawa sebenarnya kompensasi yang diterima karyawan Nordstrom cukup baik. Dari tarif
komisi standar pada tahun 1995 berkisar antara 6,75% untuk pakaian dan 13% untuk sepatu anak
anak. Setiap tenaga penjualan meneria penarikan atas komisinya sampai $11 per jam. Nordstrom juga
memberikan hadiah kepada karyawan yang terbaik teramah dan tercepat. Nordstrom telah membuat
komisi menjadi suatu ajang untuk berkompetisi sehingga karyawan menjadi termotivasi untuk
melakukan yang terbaik.
Kekurangan:
Adanya sistem komisi ini juga dapat menjadi tekanan tersendiri bagi karyawan sehingga pada
akhirnya memicu adanya protes. Selain itu, diterapkannya sistem komisi ini cenderung akan
mendorong manajer pemasaran untuk melakukan segala cara demi mencapai target, misalnya
seperti yang terjadi pada Nordstrom bahwa manajer menyuruh bawahannya untuk mengakui jam kerja
secara minimal dan hal ini sangat merugikan buruh karena kompensasi yang diterima menjadi tidak
sesuai. Oleh karena itu dalam penerapan sistem komisi ini manajemen puncak perlu meningkatkan
sistem pengendalian internal dan pengawasan untuk meminimalisasi adanya kecurangan karyawan/
kepala toko.
Kemudian dilihat dari sistem yang lain yang mendukung, ada beberapa kelebihan dan kekurangan
yaitu sebagai berikut.
a.

Manajemen piramida terbalik yang mendorong para manajer untuk memotivasi dan
memberikan saran kepada para bawahannya yang mengalami kesulitan. Namun kebijakan ini
memerlukan pengawasan yang maksimal dari atasan.

b.

Retur tanpa syarat, meningkatkan perasaan aman dalam diri konsumen karena adanya garansi
purna jual. Jadi ketika merasakan masalah pada barang yang dibeli dapat mengembalikannya
dengan cepat. Namun dengan retur tanpa syarat ini memiliki dampak risiko yang cukup besar
jika tidak dikelola dengan baik, misalnya dapat memicu kecurangan konsumen. Oleh karena itu,

dalam penerapan kebijakan ini Nordstrom perlu menetapkan standar retur misalnya pembatasan
waku dalam melakukan retur atau menerapkan garansi produk.
c.

Penghargaan dan pengakuan, sama seperti komisi penghargaan dan pengakuan akan membuat
para karyawan termotivasi. Yang diperlukan Nordstrom di sini adalah menjaga agar iklim kerja
tetap nyaman dalam persaingan. Karena pada dasarnya manusia akan cenderung lebih
termotivasi untuk bergerak dalam kondisi nyaman. Dengan adanya pengakuan, karyawan akan
merasa lebih percaya diri karena mendapat umpat balik dari apa yang dia lakukan.

d.

Heroik, sikap ramah, ringan tangan, dan menyenangkan yang dimiliki karyawan sebagai salah
satu cara untuk mendekatkan karyawan kepada konsumennya, yang pada akhirnya konsumen
selalu mengingat karyawan tersebut dan membuatnya kembali ke perusahaan untuk berbelanja.
Masalah yang timbul dalam sikap heroik adalah bagaimana pengakuannya? Kami menyarankan
perusahaan menerapkan lembar penghargaan. Untuk pelanggan memberikan feedback dengan
cara mengisi selain lembar saran atau kritik sebagai evaluasi, juga mengisi lembar penghargaan
yang nantinya perusahaan memberikan kompensasi atau penghargaan kepada karyawan terdapat
bukti bahwa karyawan tersebut benar-benar memberikan pelayanan maksimal kepada pelanggan
dan pelanggan menyatakan kepuasannya.

2. Saran terkait dengan Anita Lamont mengenai kompensasi karyawannya:

Melihat kasus Anitas Apperal, untuk menerapkan kebijakan seperti yang dilakukan
Nordstrom, Lamont perlu memerhatikan beberapa evaluasi.
Anita Apperal sebaiknya menyusun bagan/struktur organisasi sehingga ada kejelasan lingkup
tugas dan harus memiliki SOP dalam pelayanan kepada pelanggan. Pelayanan minimal yang
harus diberikan kepada pelanggan harus diterapkan, jadi tidak hanya melalui pelatihan.
Karyawan juga diberikan bekal mengenai produk barang yang dijual. Contoh SOP dalam
melayani pelanggan misalnya memberikan kebebasan pelanggan ketika memilih jd pelanggan
tidak merasa seolah-olah diawasi, mendampingi ketika pelanggan mencari produk yang
diinginkan dan membantu ketika pelanggan menanyakan tentang produk, menjawab dengan
ramah, memberitahu ketika ada diskon dan membantu menghitung berapa yang harus dibayar
pelanggan ketika mendapatkan diskon.
Kemudian memberikan gaji tertinggi diganti dengan memberikan kompensasi sesuai dengan
kinerja karyawan. Kompensasi harus memiliki peraturan yang jelas dan realistis. Misalnya
perusahaan menerapkan sistem komisi sebagai penghargaan bagi karyawan yang dapat

melampaui target penjualan sebesar 200 penjualan per hari mendapat komisi 10% dari total
keuntungan penjualan. Namun dalam penerapan sistem komisi ini juga perlu meningkatkan
pengawasan sehingga meminimalisasi adanya tindakan kecurangan dari karyawan yang akan
merugikan perusahaan atau bahkan karyawan lain. Selain itu, adanya pengakuan terhadap
kinerja karyawan dan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi baik dalam pencapaian
target maupun pelayanan juga akan mendorong karyawan untuk bekerja dengan maksimal
dan menciptakan iklim kerja yang nyaman.
Kemudian terkait adanya banyak keluhan dari pelanggan dapat diminimalisasi dengan
meningkatkan kualitas dari segi pelayanan maupun kualitas produk yang dijual, memberikan
diskon, serta meningkatkan pelayanan purna jual misalnya adanya garansi dan penerimaan
retur yang sesuai. Adanya komisi dan penghargaan dapat mendorong karyawan untuk
memberikan pelayanan yang baik kepada konsumen. Manajer juga perlu memberikan contoh
dan pengawasan dengan secara kontinyu di lapangan.