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DIVISO DE ENSINO
APOSTILA
DE
NOES
DE
ADMINISTRAO
SUMRIO
Introduo
Unidade I
Teoria Geral da Administrao TGA
Principais Teorias da Administrao e seus Principais Enfoques
Algumas Teorias Clssicas
1. Administrao Cientfica
1.1. Organizao Racional do Trabalho O.R.T.
1.2. Princpios da Administrao Cientfica
2. Fordismo
3. Toyotismo
Abordagem Atual
1. Funes Administrativas
1.1. Planejamento
1.1.1. Estabelecimento de Objetivos
1.1.2. Desdobramento dos Objetivos
1.1.3. Abrangncia do Planejamento
2. Organizao
2.1. Organizao como uma entidade social
2.2. Organizao como funo Administrativa e Parte integrante do processo
administrativo
3. Direo Liderar
4. Controle
4.1. Fases do Controle
Comportamento Organizacional
1. Teoria da hierarquia das necessidades de MASLOW
1.1. Primrias
1.2. Secundrias
2. Teoria dos fatores de HERZBERG
2.1. Fatores Higinicos
2.2. Fatores Motivacionais
Unidade II
Descrio e Anlise de Cargos
1. Posicionamento de um cargo no organograma
Grficos
1. Fluxograma
2. Organograma
3. Cronograma
4. Funcionograma
Atividade Fim e Meio
Gesto de Qualidade
Programa 5 S
Arquivologia
1. Processos
1.1. Natureza dos Processos
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2. Arquivo
2.1. Arquivo Corrente ou de Gesto
2.2. Arquivo Intermedirio
2.3. Arquivo Permanente
3. Documento
3.1. Natureza dos Documentos
3.1.1. Formato
3.1.2. Espcie
3.1.3. Gnero
4. Roteiro para organizar arquivos
4.1. Recursos Humanos
4.2. Instalaes
4.3. Recursos Materiais
4.4. Rotinas de Arquivamento
4.4.1. Inspeo
4.4.2. Leitura
4.4.3. Seleo
4.4.4. Marcar hora e a data
4.4.5. Registro
4.4.6. Classificao
4.4.7. Ordenao
4.4.8. Arquivamento
4.4.9. Emprstimo de Documentos
Unidade III
Estrutura Organizacional do CBMERJ
Atributos
Comando de Bombeiros de rea CBAs
Unidade IV
Administrao de Materiais
1. Bens Patrimoniais
1.1. Legislao em que se ampara
2. Normas para controle Patrimonial
2.1. Conceitos
2.2. Responsabilidades
2.2.1. Responsabilidades das Chefias
2.2.2. Responsabilidades da DGPat
3. Baixas
4. Encaminhamento comisso de baixa
5. Inventrios
6. Avaliaes
7. Ordem de montagem do Arrolamento
Consideraes Gerais
Bibliografias
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INTRODUO
Administrao como atividade
Ato ou processo de gerir, reger ou governar negcios pblicos ou particulares. A palavra administrao vem
do latim ad (direo, tendncia para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direo
dos assuntos de um grupo. Sendo utilizada em especial em reas com corpos dirigentes poderosos, como por
exemplo, no mundo empresarial (administrao de empresas) e em entidades dependentes dos governos
(Administrao pblica). Outro sentido da palavra refere-se administrao (ou seja, oferta) de
sacramentos, de justia, medicamentos, etc. Gesto passou a significar de forma mais comum a interferncia
direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais.
Administrao como profisso
Como profisso, a administrao compreende a elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos,
arbitragens e laudos, em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de organizao, tais
como: pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento, implantao, coordenao e controle dos
trabalhos nos campos de administrao geral, como: administrao e seleo de pessoal, organizao,
anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de materiais e financeira, administrao
mercadolgica, administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos em que estes se
desdobrem ou com os quais sejam conexos.
A profisso regulamentada de administrador existe desde 9 de setembro de 1965.
Atuam em diversas reas e seus desdobramentos, a saber:
Administrao Financeira;
Administrao de Recursos Materiais;
Administrao Mercadolgica ou Marketing;
Administrao da Produo;
Administrao de Recursos Humanos;
Administrao de Recursos Oramentrios;
Organizao e Mtodos e Programas de Trabalho; e
Sistemas de Informaes.
importante ressaltar que administrao no se resume administrao de empresa, sendo pertinente a todo
o tipo de empreendimento humano que rena, em uma nica organizao, pessoas com diferentes saberes e
habilidades, sejam vinculadas a instituies com fins lucrativos ou no. Ela precisa ser aplicada aos
sindicatos, s igrejas, s universidades, aos clubes, agncias de servio social, tanto como nas empresas,
sendo responsvel pelos seus desempenhos.
UNIDADE I
desenvolvidas em conformidades com as instrues programadas. Finalmente, apontou que estas instrues
programadas deviam, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados.
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operrios. Sua teoria seguiu um caminho de baixo
para cima, e das partes para o todo; dando nfase tarefa. Para ele a administrao tinha que ser tratada
como cincia.
1.1 - Organizao Racional do Trabalho (ORT):
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a iseno de movimentos inteis, para
que o operrio executasse de forma mais simples e rpida a sua funo, estabelecendo um tempo mdio;
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispe o trabalhador diminuio da produtividade e perda de
qualidade, acidentes, doenas e aumento da rotatividade de pessoal;
Diviso do trabalho e especializao do operrio;
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos especificar o contedo de tarefas de uma funo,
como executar e as relaes com os demais cargos existentes;
Incentivos salariais e prmios por produtividade;
Condies de trabalho: O conforto do operrio e o ambiente fsico ganham valor, no porque as
pessoas merecessem, mas porque so essenciais para o ganho de produtividade;
Padronizao: aplicao de mtodos cientficos para obter a uniformidade e reduzir os custos;
Superviso funcional: os operrios eram supervisionados por pessoas especializadas, e no por uma
autoridade centralizada;
Homem econmico: o homem motivvel por recompensas salariais, econmicas e materiais; e
A empresa era vista como um sistema fechado, isto , os indivduos no recebiam influncias
externas. O sistema fechado mecnico, previsvel e determinstico.
1.2 - Princpios da Administrao Cientfica:
Taylor pretendia definir princpios cientficos para a administrao das empresas. Tinha por objetivo resolver
os problemas que resultam das relaes entre os operrios, como conseqncia modificam-se as relaes
humanas dentro da empresa, o bom operrio no discute as ordens, nem as instrues, faz o que lhe mandam
fazer.
Os quatro princpios fundamentais da administrao Cientfica so:
Princpio do Planejamento;
Princpio da Preparao dos Trabalhadores;
Princpio do Controle e
Princpio da Execuo.
2. Fordismo:
Idealizado pelo empresrio americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, o
fordismo se caracteriza por ser um mtodo de produo caracterizado pela produo em srie, sendo um
aperfeioamento do taylorismo.
Ford introduziu em suas fbricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veculos a serem produzidos
eram colocados em esteiras rolantes e cada operrio realizava uma etapa da produo, fazendo com que a
produo necessitasse de altos investimentos e grandes instalaes. O mtodo de produo fordista permitiu
que a Ford produzisse mais de 2 milhes de carros por ano, durante a dcada de 1920. O veculo pioneiro da
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Ford no processo de produo fordista foi o mtico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford
Bigode".
O fordismo teve seu pice no perodo posterior Segunda Guerra Mundial, nas dcadas de 1950 e 1960, que
ficaram conhecidas na histria do capitalismo como Os Anos Dourados. A crise sofrida pelos Estados
Unidos na dcada de 1970 foi considerada uma crise do prprio modelo, que apresentava queda da
produtividade e das margens de lucros. A partir da dcada de 1980, esboou-se nos pases industrializados
um novo padro de desenvolvimento denominado ps-fordismo ou modelo flexvel (toyotismo), baseado na
tecnologia da informao.
Princpios fordistas:
Intensificao;
Produtividade;
Economicidade.
3. Toyotismo:
O toyotismo um modo de organizao da produo capitalista que se desenvolveu a partir da globalizao
do capitalismo na dcada de 1980. Surgiu no Japo aps a II Guerra Mundial, mas foi a partir da crise
capitalista da dcada de 1970 que foi caracterizado como filosofia orgnica da produo industrial (modelo
japons), adquirindo uma projeo global.
O Japo foi o bero da automao flexvel, pois apresentava um cenrio diferente dos Estados Unidos e da
Europa: pequeno mercado consumidor, capital e matria-prima escassos, e grande disponibilidade de mode-obra no-especializada, impossibilitavam a soluo taylorista-fordista de produo em massa. A resposta
foi o aumento da fabricao de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o
mercado externo, de modo a gerar divisas para a obteno de matrias-primas e alimentos, para importar os
equipamentos e bens de capital necessrios para a sua reconstruo ps-guerra e para o desenvolvimento da
prpria industrializao. O sistema pode ser teoricamente caracterizado por quatro aspectos:
Mecanizao flexvel, uma dinmica oposta rgida automao fordista decorrente da inexistncia de
escalas que viabilizassem a rigidez.
Processo de multifuncionalizao de sua mo-de-obra, uma vez que por se basear na mecanizao
flexvel e na produo para mercados muito segmentados, a mo-de-obra no podia ser especializada em
funes nicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educao
e qualificao de seu povo e o toyotismo, em lugar de avanar na tradicional diviso do trabalho, seguiu
tambm um caminho inverso, incentivando uma atuao voltada para o enriquecimento do trabalho.
Implantao de sistemas de controle de qualidade total, onde atravs da promoo de palestras de
grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano,
onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matrias-primas muito caras, os japoneses de fato
buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produo em massa, a qualidade era assegurada
atravs de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o controle de
qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo.
Sistema just in time que se caracteriza pela minimizao dos estoques necessrios produo de um
extenso leque de bens, com um planejamento de produo dinmico. Como indicado pelo prprio nome,
o objetivo final seria produzir um bem no exato momento em que for demandado.
ABORDAGEM ATUAL
1. Funes administrativas
As funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu
tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Quando
consideradas em um todo integrado, as funes administrativas formam o processo administrativo. De um
modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do
administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar constituem o
chamado processo administrativo. As funes do administrador que formam o processo administrativo so
mais do que uma seqncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O
processo administrativo cclico, dinmico e interativo. Na seqncia abordaremos cada uma das quatro
funes administrativas.
1.1 - Planejamento
As organizaes no trabalham na base da improvisao. Tudo nelas planejado antecipadamente. O
planejamento a primeira funo administrativa, por servir de base para as demais funes. O planejamento
a funo administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcan-los.
Trata-se de um modelo terico para a ao futura. Comea com a definio dos objetivos e detalha os planos
para atingi-los da melhor maneira possvel. Planejar definir os objetivos e escolher o melhor curso de ao
para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
seqncia.
1.1.1 - Estabelecimento de objetivos
O planejamento um processo que comea com os objetivos e define os planos para alcan-los. O
estabelecimento dos objetivos a serem alcanados o ponto de partida do planejamento. A fixao dos
objetivos a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar
at l. Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. So alvos escolhidos que se pretende alcanar
em um certo espao de tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis. Assim, os
objetivos so pretenses futuras que, uma vez alcanadas, deixam de ser objetivos para se tornarem
realidade.
1.1.2 - Desdobramento dos objetivos
Os objetivos das organizaes podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais
da organizao (no topo da hierarquia) at os objetivos operativos ou operacionais, os quais envolvem
simples instrues para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Em decorrncia da hierarquia de objetivos
surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas
polticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, mtodos e normas. Enquanto os objetivos
organizacionais so amplos e genricos, a focalizao torna-se cada vez mais restrita e detalhada medida
que se desce em seus desdobramentos.
1.1.3 - Abrangncia do planejamento
Alm da hierarquia de objetivos, existe tambm uma hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem trs
nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional.
2. Organizao
A palavra organizao pode assumir vrios significados:
2.1 - Organizao como uma entidade social. a organizao social dirigida para objetivos especficos e
deliberadamente estruturada. A organizao uma entidade social porque constituda por pessoas.
dirigida para objetivos porque desenhada para alcanar resultados como gerar lucros (empresas em
geral) ou proporcionar satisfao social (clubes) etc. deliberadamente estruturada pelo fato de que o
trabalho dividido e seu desempenho atribudo aos membros da organizao. Nesse sentido, a palavra
organizao significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados
objetivos. Essa definio se aplica a todos os tipos de organizaes, sejam elas lucrativas ou no, como
empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc.
2.2 - Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo.
Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos
incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies e as relaes entre eles. Trataremos aqui da
organizao sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organizao como a segunda funo administrativa e
que depende do planejamento, da direo e do controle para formar o processo administrativo.
Assim, organizar consiste em:
_ Determinar as atividades necessrias ao alcance dos objetivos planejados (especializao);
_ Agrupar as atividades em uma estrutura lgica (departamentalizao);
_ Designar as atividades s pessoas especficas (cargos e tarefas).
3. Direo
A direo constitui a terceira funo administrativa e vem depois do planejamento e da organizao.
Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o
papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A direo est relacionada ao e tem a ver com as
pessoas. Ela est diretamente relacionada atuao sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas
em seus cargos e funes, treinadas, guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se
esperam. A funo de direo se relaciona maneira pela qual os objetivos devem ser alcanados por meio
da atividade das pessoas que compem a organizao. A direo a funo administrativa que se refere s
relaes interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organizao
sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientao a ser dada s pessoas por meio de uma
adequada comunicao e habilidade de liderana e de motivao.
4. Controle
A palavra controle pode assumir vrios significados em Administrao, a saber:
Controle como funo restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar certos tipos de
desvios indesejveis ou de comportamentos no-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um carter
negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao, inibio e manipulao.
o chamado controle social aplicado nas organizaes e na sociedade para inibir o individualismo e a
liberdade das pessoas.
Controle como um sistema automtico de regulao. Utilizado no sentido de manter automaticamente um
grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automtico de refinarias de
petrleo, indstrias qumicas de processamento contnuo e automtico. O controle detecta desvios e
proporciona automaticamente ao corretiva para voltar normalidade. Quando algo est sob controle
significa que est dentro do normal.
Controle como funo administrativa. o controle como parte do processo administrativo, como o
planejamento, a organizao e a direo. Tratar-se-, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja,
o controle como a quarta funo administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle
assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possvel aos
objetivos previamente definidos. A essncia do controle reside em verificar se a atividade controlada est ou
no alcanando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo
que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta
quatro fases.
4.1 - Fases do controle
O controle um processo cclico composto por quatro fases, a saber:
1. Estabelecimento de padres ou critrios. Os padres representam o desempenho desejado. Os critrios
representam normas que guiam as decises. So balizamentos que proporcionam meios para se definir o que
se dever fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejvel. So os objetivos
que o controle dever assegurar. Os padres so expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades fsicas,
custos ou de ndices. A Administrao Cientfica preocupou-se em desenvolver padres, como o tempo
padro no estudo dos tempos e movimentos. Custo padro, padres de qualidade, padres de volume de
produo so exemplos de padres ou critrios.
2. Observao do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a
respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operaes a determinados padres
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previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informao que recebe. A observao ou verificao
do desempenho ou do resultado busca obter informao precisa a respeito daquilo que est sendo controlado.
3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de
variao, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variao ser aceita como
normal. Nem toda variao exige correes, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O
controle separa o que excepcional para que a correo se concentre unicamente nas excees ou nos
desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padro para verificar eventuais desvios. A
comparao do desempenho com o padro estabelecido feita por meio de grficos, relatrios, ndices,
porcentagens, medidas estatsticas etc. Esses meios de apresentao supem tcnicas disposio do
controle para que este tenha maior informao sobre aquilo a ser controlado.
4. Ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentro dos padres definidos para que os
objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Variaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as
operaes sejam normalizadas. A ao corretiva visa fazer com que aquilo que feito seja feito exatamente
de acordo com o que se pretendia fazer.
Liderana
Mesmo que desde o incio do sculo tenham sido desenvolvidas pesquisas envolvendo como tema principal
estudos sobre liderana, a Abordagem Clssica muito pouco se preocupou com a liderana e suas
implicaes. Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana
sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Abordagem Clssica enfatizava unicamente a autoridade
formal, estudos da Escola de Relaes Humanas tiveram o mrito de demonstrar a existncia de lderes
informais que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operrios a
atuarem como um grupo social coeso e integrado.
Muito dos sucessos e fracassos de empresas comerciais e industriais, governos e outras formas de
organizao estavam atribudos ao tipo de liderana, eficiente nos casos de sucesso e pouco eficiente nos de
fracasso. Por isso, diversas pesquisas foram surgindo com o propsito de estud-la, procurando identificar
caractersticas e comportamentos que poderiam ser essenciais para a liderana eficiente.
Diversos so os autores que procuram conceituar liderana. Uma definio usual trata a liderana como o ato
de conduzir as pessoas para o atingimento de um objetivo comum.
Comportamento Organizacional
Comportamento organizacional o estudo do funcionamento e da dinmica das organizaes e como os
grupos e os indivduos se comportam dentro delas. A organizao um sistema cooperativo racional
(cooperativo = porque envolve a coordenao dos esforos das pessoas; racional = diviso de tarefas e
hierarquia). A organizao tem expectativas em relao s pessoas e vice-versa. A organizao espera
alcanar seus objetivos atravs das aes das pessoas na realizao de tarefas. As pessoas esperam alcanar
seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades atravs da organizao. Estabelece-se, assim, um
interao entre a organizao e as pessoas, a qual chamada de processo de reciprocidade.
1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Segundo Abraham Maslow, a satisfao de cada nvel pr-requisito para que o nvel seguinte influa no
comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinmica, j que pode num momento, ser
guiado por exemplo, pela necessidade de auto-realizao (caso de um mestrando/doutorando) e no momento
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seguinte, pela necessidade de afetividade/amor (supondo-se que o mesmo indivduo tenha sofrido uma perda
de um relacionamento pessoal, um divrcio, por exemplo).
A escalada da pirmide, no depende apenas de condies oferecidas, mas tambm das circunstncias de
vida de cada pessoa.
Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse
suas aspiraes profissionais de auto-realizao, a fim de dedicar-se criao de seus filhos, o que j no se
verifica hoje.
As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam
satisfeitas. Assim, uma reao comportamental um canal, atravs do qual vrias necessidades fundamentais
podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. Portanto, qualquer indcio de frustrao uma ameaa
psicolgica, o que produz reaes gerais de emergncia no comportamento humano.
Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organizao assumisse a construo de uma ponte entre as
necessidades bsicas e de auto-realizao dos indivduos.
AutoRealizao
Auto Estima
Pertencimento e Amor
Segurana e Proteo
Comida, gua e Moradia
1.1 - Primrias:
"Saco Vazio no pra em p!.
1.2 - Secundrias:
Apesar de no ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido eficiente estruturao de
suas idias, foi aceita como de grande contribuio para a evoluo das tcnicas administrativas.
Como pontos criticveis, pode-se citar:
_ A difcil articulao operacional para o gerenciamento das necessidades bsicas.
_ A impossibilidade da padronizao do comportamento humano.
2. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
Frederick Herzberg, psiclogo, consultor e professor universitrio americano, como base de sua teoria,
afirma que o comportamento humano no trabalho orientado por dois grupos de fatores, a saber:
Os Higinicos e os Motivacionais.
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2.1 - Fatores Higinicos (extrnsecos) so aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que
fogem ao seu controle. So exemplos deles:
_ Salrios e Benefcios
_ Tipo de Chefia
_ Polticas e Diretrizes Organizacionais
O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradvel, demandando estmulos materiais
(positivos) para a sua realizao ou, por outro lado, punies (negativos) pela no-realizao. Contudo,
quando os fatores higinicos so timos, apenas evitam a insatisfao, no elevando a satisfao ou, se a
elevam, no a mantm continuadamente. Por outro lado, quando so pssimos, provocam a insatisfao.
Devido a isso, so caracterizados como Fatores Insatisfacientes.
2.2 Fatores Motivacionais (intrnsecos) so aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa
desempenhada, sendo, portanto controlvel pelo indivduo e que devem levar ao reconhecimento e
valorizao profissional, culminando com a auto-realizao. Estes fatores (profundos e estveis), quando
timos, levam satisfao, mas quando precrios, bloqueiam a satisfao, o que os caracteriza como Fatores
Satisfacientes.
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UNIDADE II
Descrio e anlise de cargos
A forma tradicional das organizaes ordenarem e agruparem as tarefas atribudas s pessoas que a
compem em um conjunto mais ou menos formal, constitui um fato organizacional ao qual se convencionou
chamar de "cargo".
Dentro do sistema tradicional de remunerao, tudo est centrado no cargo. Primeiro define-se o cargo e,
depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo. Em razo desse procedimento, a
definio concentrada da real necessidade de existir o cargo e tambm de seu alcance, responsabilidade,
autoridade, etc., de fundamental importncia.
Ainda dentro dessa linha, os requisitos (escolaridade, experincia, conhecimentos especializados, domnio de
idiomas, etc.) so voltados para o cargo e devem estar equilibrados com as responsabilidades,
complexidades, etc., deste.
Os cargos tm existncia formal, com seu alcance e autoridade concentrada e reconhecida dentro da
organizao, somente mediante a existncia de um documento: a descrio do cargo.
Descrio de cargos um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuies que compem um
cargo e tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organizao. A discrio de cargos o
detalhamento das atribuies ou tarefas do cargo ( o que o ocupante faz), periodicidade da execuo (quando
faz), os objetivos do cargo (por que faz). basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos
significativos do cargo e dos deveres e responsabilidade envolvida.
1. Posicionamento de um Cargo no Organograma
Grficos
a representao de um raciocnio esquematizado para esclarecer dados administrativos importantes e
melhor transmitir suas idias. Entre eles, os mais usados pelas organizaes so:
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1. Fluxograma
um grfico que mostra o fluxo da informao, o caminho de uma atividade, como comea e como termina,
para ele ser melhor entendido, tem que ser bem claro, curto, e com simbologia da ABNT. um grfico que
representa com racionalidade, lgica, clareza e sntese, rotinas ou procedimentos que envolvam documentos,
informaes recebidas, processadas e emitidas, seus respectivos responsveis e/ou unidade organizacional.
Deve ser escrito em linguagem objetiva e muito clara, para que todos possam entender.
2. Organograma
a uma espcie de diagrama que representa graficamente a estrutura formal de uma organizao. Ele
possibilita a identificao de possveis deficincias hierrquicas na organizao. Como exemplo podemos
citar um colaborador com dois chefes no mesmo nvel hierrquico.
3. Cronograma
um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, onde so definidas e detalhadas
minuciosamente as atividades a serem executadas durante um perodo estimado de tempo.
Em nvel gerencial, um cronograma um artefato de controle importante para levantamento dos custos de
um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita uma anlise de viabilidade antes da aprovao final para a
realizao do projeto.
4. Funcionograma
O funcionograma uma variao do organograma com o acrscimo de informaes sobre a atribuio dos
rgos. O funcionograma importante para que se possa conhecer melhor a organizao e como ferramenta
para que se verifique:
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A certificao da qualidade alm de aumentar a satisfao e a confiana dos clientes, reduzir custos internos,
aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fcil acesso a
novos mercados.
Esta certificao permite avaliar as conformidades determinadas pela organizao atravs de processos
internos, garantindo ao cliente um produto ou servio concebido conforme padres, procedimentos e
normas.
Entre os modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da srie ISO 9000. Estas se
aplicam a qualquer negcio, independentemente do seu tipo ou dimenso. As normas desta srie possuem
requisitos fundamentais para a obteno da qualidade dos processos empresariais. A verificao dos mesmos
atravs de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gesto da qualidade.
Os requisitos exigidos pelas normas ISO 9000 auxiliam numa maior capacitao dos colaboradores,
melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificao da satisfao dos
clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organizao e
produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes.
As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudana.
Qualquer melhoria, pequena ou grande bem-vinda. Toda inovao deve ser conhecida, testada e se possvel
aplicada.
Uma organizao que se prope a uma gesto voltada para a "qualidade" tem conscincia de que a sua
trajetria deve ser reavaliada. As mesmas precisam pr em prtica atividades que visam estabelecer e manter
um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das
metas e misses da organizao.
Os dez mandamentos da Gesto de Qualidade:
1. Total satisfao do cliente;
2. Focalizao em pessoas;
3. Ter propsitos claros;
4. Promover forma de engajamento e participao;
5. Zelar pelo aperfeioamento contnuo;
6. Gerenciar processos;
7. Promover o empowerment (dar poder ao colaborador);
8. Garantir a qualidade;
9. Disseminar informao;
10. No aceitar reincidncias de erros.
Os dez principais obstculos a abordagem da Qualidade:
1. Comprometimento insuficiente da alta direo;
2. Criar expectativas irreais, ou confiar demais em ferramentas e tcnicas;
3. Focalizar o cliente errado, ficar distante dos clientes ou enclausurar-se no castelo;
4. Criar prioridades laterais (concorrentes ou conflitantes);
5. Definir mtodo de medio medocre, ou no definir indicadores de desempenho;
6. Fazer planos ps-forma, fazer e depois verficar;
7. No fazer comparaes com referncia externa;
8. No estabelecer uma estimativa de aferio da liderana ou no estabelecer objetivo vinculado;
9. Centralizar no mximo, creditar para si o bnus e distribuir o nus;
10. Deixar-se minar pela resistncia.
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PROGRAMA 5 S
Senso de Utilizao
Senso de Ordenao
Senso de Limpeza
Senso de Sade
Senso de autodisciplina
Os 10 mandamentos do 5S:
1. Ficarei com o estritamente necessrio
2. Definirei um lugar para cada coisa
3. Manterei cada coisa em seu lugar
4. Manterei tudo limpo e em condies de uso
5. Combaterei as causas de sujeira
6. Identificarei toda situao de risco
7. Trabalharei com segurana
8. Questionarei toda norma ou padro at entend-los
9. Procurarei formas de melhorar o meu trabalho
10. Honrarei todos os compromissos.
Arquivologia
1. Processos
Processo um conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos/entradas adicionando-lhes
valor por meio de procedimentos, em bens ou servios (sada) que sero entregues aos clientes do processo.
Tipos de processos:
Primrio: ligados produo e atividade fim da empresa (atividades executas na atividade fim).
Secundrio (ou de suporte): fornece apoio aos primrios (se relacionam com os processos da
atividade fim, mas so atividade meio).
Natureza dos processos:
Industriais: Produzem o bem ou servio comercializado pela empresa (linha de produo se for uma
indstria).
Administrativos: do apoio s reas de produo (parte administrativa como, por exemplo: contas a
pagar, a receber, DP e etc.).
2. Arquivo
A Associao de Arquivistas Brasileiros adota a seguinte definio: Arquivo o conjunto de documentos
que, independentemente da natureza ou do suporte, so reunidos por acumulao ao longo das atividades
de pessoas fsicas ou jurdicas, pblicas ou privadas.
Arquivo tambm pode ser definido como a entidade ou rgo administrativo responsvel pela custdia, pelo
tratamento documental e pela utilizao dos arquivos sob sua jurisdio. Pode ser dividido em:
2.1 - Arquivo Corrente ou de Gesto tambm conhecido como de Primeira Idade ou Ativo.
17
So conjuntos de documentos estreitamente vinculados aos objetivos imediatos para os quais foram
produzidos e que se conservam junto aos rgos produtores em razo de sua vigncia e freqncia de uso.
2.2 - Arquivo Intermedirio tambm conhecido como de Segunda Idade ou Semi-Ativo. So Arquivos
que aguardam em depsito de armazenamento temporrio, sua destinao final. Apresenta pequena
freqncia de uso pela administrao.
2.3 - Arquivo Permanente tambm conhecido como de Terceira Idade ou Histrico. So os conjuntos
documentais custodiados em carter definitivo, em funo do seu valor.
3. Documento
a unidade constituda pela INFORMAO (elemento referencial ou dado) e seu SUPORTE
(material, base), produzida em decorrncia do cumprimento de uma ATIVIDADE.
O documento pode ser
o Simples (ofcio, relatrio, ficha de atendimento) ou;
o Composto (Processo).
3.1 - Natureza dos Documentos
Sabemos que as organizaes desenvolvem diversas atividades de acordo com as suas atribuies e os
documentos refletem essas atividades, porque fazem parte do conjunto de seus produtos. Portanto, so
variados os tipos de documentos produzidos e acumulados, bem como so diferentes os formatos, as
espcies, e os gneros em que se apresentam dentro de um Arquivo. Vamos conhec-los:
3.1.1. Formato: a configurao fsica de um suporte de acordo com a sua natureza e o modo como foi
confeccionado:
Exemplos: formulrios, ficha, livro, caderno, planta, folha, cartaz, microficha, mapa...
3.1.2. Espcie: a configurao que assume um documento de acordo com a disposio e a natureza das
informaes nesse contidas.
Exemplos: ata, relatrio, carta, ofcio, diploma, atestado, requerimento, organograma,...)
3.1.3. Gnero: configurao que assume um documento de acordo com o sistema de signos utilizado na
comunicao de seu contedo.
Exemplos: audiovisual (filmes); fonogrfico (discos, fitas); iconogrfico (obras de arte, fotografias,
negativos, slides, microformas; textual (documentos escritos de uma forma geral); tridimensionais
(esculturas, objetos, roupas); magnticos / informticos (disquetes, cd-rom,)
4. Roteiro para se organizar arquivos
Estrutura Bsica Necessria
Para poder desempenhar satisfatoriamente as suas funes, o Arquivo necessita de uma estrutura bsica que
pode ser composto dos seguintes elementos:
Recursos Humanos
Instalaes
Recursos Materiais
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Antes de se guardar os documentos nas pastas, dossis e mveis correspondentes, os funcionrios de arquivo
devero obedecer a uma seqncia de etapas:
4.4.1. Inspeo: consiste na verificao de cada documento quanto ao seu destino, pois este pode chegar ao
Arquivo por diversos motivos:
a) para arquivamento;
b) para solicitar informao;
c) para verificar a existncia de antecedentes, ser anexado a outro etc.;
d) em obedincia a uma rotina.
importante que o funcionrio ao fazer esta inspeo, verifique se os documentos possuem autorizao para
serem arquivados (OK, arquive-se) e se a ao nele contida j foi cumprida e encerrada. Verificar o ltimo
despacho. Nesta inspeo tambm ser examinado se os documentos possuem anexos e se esses esto no
documento. Aqueles que se encontrarem irregulares devero retornar ao setor de origem, ou se for do seu
conhecimento complet-lo.
4.4.2. Leitura cada documento deve ser lido cuidadosamente a fim de verificar o seu contedo e sob que
classificao dever ser arquivado. (se j existe pasta ou se h necessidade de abrir nova).
4.4.3. Seleo selecionar o material que ser realmente arquivado, daquele que poder ser descartado
imediatamente, sem prejuzo para a instituio (como cpias, comunicados passageiros).
Ateno: o responsvel pela seleo deve conhecer as exigncias que determinam a conservao de
documentos, tanto por lei como por necessidade de servio.
4.4.4. Marcar a hora e a data de entrada do documento no arquivo, a fim de anular todas as possveis
controvrsias sobre a chegada do documento no arquivo;
4.4.5. Registro: registrar diariamente, em um livro (ou outro sistema) os documentos que daro entrada no
Arquivo ou no Expediente. Colocar a data, procedncia, breve descrio de contedo, nmero, etc.
Isso possibilitar estabelecer uma estatstica diria de arquivamentos efetuados, e facilitar a busca.
4.4.6. Classificao: Determinar como ser arquivado o documento, de acordo com o mtodo e a
classificao adotados pela organizao. Escrever lapis no documento onde dever ser arquivado.
Lembre-se: analisar o tipo do documento, a atividade que o gerou, a sua procedncia e a data.
4.4.7. Ordenao: a disposio dos documentos dentro das Pastas e destas dentro do Arquivo. A escolha
da forma de ordenao depende muito da natureza dos documentos. Vejam os mtodos bsicos:
Ordenao Alfabtica: disposio dos documentos ou pastas de acordo com a sequncia das letras do
alfabeto. Pode ser classificada em enciclopdico e dicionrio quando se trata de assuntos.
Ordenao Cronolgica: disposio dos documentos ou pastas de acordo com a sucesso temporal
Ordenao Geogrfica: disposio de acordo com as unidades territoriais (pases, estados, municpios,
distritos, bairros e outras)
Ordenao Temtica: disposio de acordo com temas ou assuntos
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Ordenao Numrica: disposio de acordo com a seqncia numrica atribuda aos documentos.
4.4.8. Arquivamento
Guarde os documentos dentro das Pastas e das Caixas j contidas no arquivo ou monte-as de acordo
com o plano de classificao. Nesse ltimo caso faa as etiquetas indicando o cdigo da atividade
correspondente.
Guarde finalmente no mvel respectivo que tambm dever estar identificado.
4.4.9. Emprstimo de Documentos
Para se controlar melhor os documentos que saem do arquivo e para garantir a integridade do mesmo,
interessante que se adote um sistema de controle de emprstimo de documentos.
Voc pode criar um formulrio de Requisio de documentos com os seguintes dados:
.Identificao do Documento;
.Classificao ou Pasta a qual ele pertence;
.O nome do requisitante e o Setor;
.Assinatura e datas de emprstimo e devoluo.
O ARQUIVAMENTO CORRETO E A LOCALIZAO IMEDIATA DOS DOCUMENTOS, DEPENDE,
EM GRANDE PARTE, DA PRECISO E CUIDADO COM QUE SO EXECUTADAS CADA UMA
DESSAS OPERAES.
21
UNIDADE III
1. Estrutura organizacional do CBMERJ
2. Atribuies:
Diretoria Geral de Diverses Pblicas (DGDP) rgo da Corporao encarregado de autorizar e
fiscalizar toda a atividade e realizao de eventos onde haja reunio de pblico no territrio do Estado do
Rio de Janeiro.
Diretoria Geral de Finanas (DGF) rgo da Corporao que tem por objetivo oferecer diversos
servios para militares da Corporao, destacando-se consulta ao percentual de trinio, calendrio de
pagamentos, previso de frias, contra-cheques, alm de informaes sobre obteno de benefcios.
Diretoria Geral de Odontologia (DGO) rgo responsvel pelo servio odontolgico da
Corporao.
Diretoria Geral de Patrimnio (DGPAT) rgo da Corporao responsvel pela direo, orientao,
coordenao, controle e fiscalizao das atividades relacionadas com os Bens Mveis Permanentes e os
Bens Imveis sob jurisdio do CBMERJ ou que interfiram com os interesses deste.
Diretoria Geral de Pessoal Inativo e Pensionistas (DGPIP) rgo responsvel pela administrao de
inativos e pensionistas do CBMERJ, no que tange ao clculo e pagamento de proventos e penses.
Diretoria Geral de Sade (DGS) rgo responsvel pelo servio de sade da Corporao.
Diretoria Geral de Servios Tcnicos (DGST) rgo da Corporao responsvel por organizar,
disciplinar e controlar a segurana contra incndio e pnico no Estado do Rio de Janeiro.
Diretoria Geral de Pessoal (DGP) rgo da Corporao responsvel pelo controle dos militares.
Departamento de Administrao Financeira (DAF) rgo da Corporao responsvel por compras,
licitaes, contratos e controle de pagamentos de cargos comissionados.
Diretoria Geral de Ao Social (DGAS) rgo da Corporao responsvel para contribuir para o
bem-estar social dos militares e de seus dependentes.
22
CBA I -CAPITAL
GBM: 6 GBM Nova Friburgo, DBM 1/6 Cordeiro, DBM 2/6 Cachoeiras de Macac, DBM 4/6
Cantagalo, DBM 3/6 Bom Jardim, 15 GBM Petrpolis, DBM 1/15 Trs Rios, DBM 2/15 Itaipava,
16 GBM Terespolis, DBM 1/16 Carmo
CBA III - SUL
Municpios: Barra do Pira, Barra Mansa, Engenheiro Paulo de Frontin, Itatiaia, Mendes, Miguel Pereira,
Paty de Alferes, Pinheiral, Pira, Porto Real, Quatis, Resende, Rio Claro, Rio das Flores, Valena e Volta
Redonda.
GBM: 7 GBM Barra Mansa, 22 GBM Volta Redonda, DBM 1/22 Barra do Pira, DBM 2//22
Valena, DBM 3/22 Miguel Pereira, DBM 4/22 Pira, DBM 5/22 Vassouras, 23 GBM Resende
CBA IV NORTE-NOROESTE
Municpios: Aperib, Bom Jesus de Itabapoana, Cambuci, Campos dos Goytacazes, Cardoso Moreira,
Italva, Itaocara, Itaperuna, Laje do Muria, Miracema, Natividade, Porcincula, So Francisco de
Itabapoana, So Jos de Ub, Santo Antnio de Pdua, So Fidlis, So Joo da Barra e Varre-Sai.
GBM: 5 GBM Campos dos Goytacazes, DBM 1/5 Guarus, DBM 2/5 So Fidlis, DBM 3/5 So
Joo da Barra, DBM 4/5 Cambuci, PABM Morro do Coco, 21 GBM Itaperuna, DBM 1/21 Itaocara,
DBM 2/21 Santo Antonio de Pdua, DBM 3/21 Italva
CBA V BAIXADAS LITORNEAS
Municpios: Araruama, Armao de Bzios, Arraial do Cabo, Cabo Frio, Carapebus, Casemiro de Abreu,
Conceio de Macab, Iguaba, Macuco, Quissam, Rio Bonito, Rio das Ostras, So Pedro da Aldeia,
Saquarema e Silva Jardim.
GBM: 9 GBM Maca, DBM 1/9 Casemiro de Abreu, DBM 2/9 Aeroporto de Maca, DBM 3/9
Cabinas, PABM 06 Carapebus
CBA VI BAIXADA FLUMINENSE
Municpios: Belford Roxo, Duque de Caxias, Guapimirim, Japeri, Mag, Mesquita, Nilpolis, Nova
Iguau, Paracambi, Queimados, So Joo de Meriti e Seropdica.
GBM: 4 GBM Nova Iguau, DBM 1/4 Nilpolis, 14 GBM Duque de Caxias, DBM 1/14 Duque
de Caxias, 25 GBM Paracambi.
GBM: 10 GBM Angra dos Reis, DBM 2/10 Ilha Grande, DBM 3/10 Frade, DBM 5/10 Itagua,
26 GBM Paraty, DBM 1/26 Mambucaba.
CBA VIII ATIVIDADES ESPECIALIZADAS
OBM: GBS Barra da Tijuca, 1 PABM Av. das Amricas; GMAR:1 GMAR Botafogo, 2 GMAR
Barra da Tijuca, 3 GMAR Copacabana, 4 GMAR Charitas, DBM 1/M Paquet, DBM 2/M Praia
de Ramos, DBM 4/M Barra de Guaratiba, DBM 5/M Sepetiba, PABM (GV) Recreio dos
Bandeirantes; GSFMA:1 GSFMA Alto da Boa Vista, DBM 1/GSFMA Santa Teresa, 2 GSFMA
24
Mag; EsBCS Guadalupe; GOA Barra da Tijuca, DBM DOA Lagoa; GOPP Duque de Caxias;
GTSAI Caju; GOTA Ilha do Governador; GEP So Cristvo
CBA IX METROPOLITANA
Municpios: Itabora, Marica, Niteri, So Gonalo e Tangu.
GBM: 3 GBM Niteri, DBM 1/3 Marica, DBM 2/3 Charitas, 20 GBM So Gonalo, DBM 1/20
Itabora.
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UNIDADE IV
Administrao de materiais
1. Bens Patrimoniais
Obrigaes de um Agente Patrimonial:
Manter em seu poder o inventrio dos bens mveis (arrolamento das existncias fsicas), cuja
existncia fsica verificou ao assumir a funo, conservando-o atualizado e disposio dos rgos de
controle interno e externo;
Acompanhar os servidores dos rgos de patrimnio quando da incorporao de novos bens;
Atender aos rgos de controle interno e externo durante eventuais inspees;
Fazer periodicamente a conferncia fsica dos bens sob sua guarda, em especial antes de sair e aps
regressar de frias ou licena, em conjunto com seu substituto eventual.
1.1 - Legislao em que se Ampara
LEGISLAO ESTADUAL:
1.1.1. DECRETOS:
DECRETO-LEI N 5
15/03/1975
DECRETO N 153
09/06/1975
DECRETO N 4.025
14/04/1981
DECRETO N 7.526
06/05/1984
Manual do Sindicante.
DECRETO N 15.285
13/08/1990
26
DECRETO N 31.839
11/09/2002
DECRETO N 31.896
20/09/2002
Dispe sobre a uniformizao dos atos oficiais, estabelece normas sobre a categoria dos documentos oficiais,
regula o processo administrativo no mbito da administrao pblica do Estado do Rio de Janeiro, e d
outras providncias.
DECRETO N 35.021
19/03/2004
10/12/1992
Dispe sobre o Cadastro do Responsvel, pea integrante dos processos de prestao, tomada de contas e
tomada de contas especial, e d outras providncias.
DELIBERAO N 165
10/12/1992
Estabelece normas para a atualizao de dbitos apurados em processos de Prestao, Tomada de Contas e
Tomada de Contas Especial, e d outras providncias.
DELIBERAO N 195
23/01/1996
DELIBERAO N 198
23/01/1996
Dispe sobre a instaurao e organizao de processos de prestao de contas, tomada de contas e tomada de
27
DELIBERAO N 204
13/06/1996
Dispe sobre o exerccio de ampla defesa e o chamamento do responsvel ou interessado para o seu
exerccio e formao do processo.
DELIBERAO N 223
24/09/2002
Dispe, no mbito do Estado do Rio de Janeiro, sobre a fiscalizao do cumprimento da Lei complementar
n 101, de 4 de maio de 2000, disciplinando, ainda, o encaminhamento, por meio magntico, das
informaes contbeis, financeiras, oramentrias, operacionais e patrimoniais, bem como dos atos
administrativos.
1.1.3. INCORPORAO DE BENS PATRIMONIAIS DETERMINAO NOTA DGPAT N
232/09
GAB/SEDEC N 814/2003, BOL SEDEC/CBMERJ N 231
10/12/2003
10/12/2003
05/01/2004
05/01/2004
05/02/2004
28
27/04/2004
27/04/2004
04/06/2004
07/06/2004
Procedimentos a serem adotados pelos Detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos
Bens Patrimoniais de uma Unidade Administrativa de Controle.
08/06/2004
09/06/2004
Auto de Infrao de transito - determinao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 136, BOL SEDEC/CBMERJ N 105
09/06/2004
Procedimentos a serem adotados pelos detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos
bens patrimoniais de uma unidade administrativa de controle - UAC - determinao
DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 137, BOL SEDEC/CBMERJ N 105
09/06/2004
23/07/2004
03/09/2004
21/03/2005
21/03/2005
MVEL
083
BOL
31/03/2005
PATRIMNIO
MVEL
096,
BOL
097,
BOL
06/04/2005
PATRIMNIO
MVEL
06/04/2005
07/04/2005
25/05/2005
10/06/2005
Padronizao de Indentificao de viaturas (prefixo) - republicao DGPAT/GAB. DO DIRETOR N 076, BOL SEDEC/CBMERJ N 051
21/03/2005
08/05/2006
19/07/2006
29/08/2006
DGPAT/DIVISO DE
SEDEC/CBMERJ N 174
PATRIMNIO
MVEL
224,
BOL
MVEL
235,
BOL
21/09/2006
DGPAT/DIVISO DE
SEDEC/CBMERJ N 177
PATRIMNIO
26/09/2006
PATRIMNIO
MVEL
361,
BOL
28/12/2006
31
DGPAT/DIVISO DE PATRIMNIO
SUBSEDEC/CBMERJ N 145
MVEL
190,
BOL
09/08/2007
21/01/2004
Padroniza relao carga a ser fixada atrs da porta de cada setor da UAC.
28/01/2004
05/10/1989
04/12/1979
10/08/1990
Dispe sobre a Lei Orgnica do Tribunal de Contas do Estado do Rio de janeiro e d outras providncias.
1.1.6. PORTARIAS
PORTARIA CBMERJ N 338.
21/06/2004
Delega competncia ao Diretor da Diretoria Geral de Patrimnio do Corpo de Bombeiros Militar do Estado
do Rio de Janeiro (DGPAT/CBMERJ) para a prtica dos atos que menciona.
PORTARIA CBMERJ N 382.
10/03/2005
32
26/10/2001
Determina indicao, por ato formal, de responsvel pelo controle, guarda e conservao de bens imveis.
LEGISLAOFEDERAL:
1.1.8. INSTRUES NORMATIVAS
I.N. TCU N 9
16/02/1995
I.N TCU N 12
24/04/1996
I.N TCU N 13
04/12/1996
17/03/1964
Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaborao e controle dos oramentos e balanos da Unio,
dos Estados, dos Municpios e do Distrito Federal.
21/06/1993
33
Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da
Administrao Pblica e d outras providncias.
1.1.10. LEI COMPLEMENTAR
LEI COMPLEMENTAR N 101
04/05/2000
Estabelece normas de finanas pblicas voltadas para a responsabilidade na gesto fiscal e d outras
providncias.
1.1.11 CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA DO BRASIL DE 1988.
CONSTITUIO
05/10/1988
23/01/ 1998
Estabelece critrios para a baixa de registro de veculos a que se refere bem como os prazos para efetivao.
Bem no Plaquetvel aquele que no possui local para fixao de plaqueta ou que no seja adequada a
sua colocao. O bem, mesmo assim, recebe uma numerao para registro.
Termo de Responsabilidade documento expedido pela DGPat que caracteriza a entrega de bem
patrimonial, onde a chefia da unidade recebedora assume total responsabilidade sobre o mesmo.
Termo de Transferncia documento expedido pela DGPat que caracteriza a alterao de localizao do
bem, em que a unidade recebedora assume total responsabilidade sobre o mesmo.
Unidade Patrimonial uma micro-unidade da Instituio que tem carga patrimonial prpria.
Carga Patrimonial conjunto de bens sob responsabilidade de uma unidade patrimonial.
Baixa de Bens processo pelo qual o bem deixa de existir oficialmente no patrimnio da Instituio.
Comisso de Baixa grupo de pessoas nomeadas para efetuar a baixa dos bens da Instituio.
Avaliao valor monetrio atribudo a um bem.
Comisso de Avaliao grupo de pessoas nomeadas para avaliar bens da Instituio.
Alienao processo pelo qual a Instituio se desfaz de seus bens, atravs de venda, troca ou doao.
Termo de Comodato documento formal de emprstimo gratuito de um bem patrimonial, com vigncia
previamente estabelecida.
Responsvel pelos bens patrimoniais Todo servidor que for indicado por seu dirigente para exercer a
funo da guarda, controle, movimentao e conservao dos bens patrimoniais, que estejam sob a
responsabilidade da sua U.A.C.
3. Das Baixas
Anualmente ser nomeada uma Comisso de Baixa pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, com
no mnimo trs membros, que ficar encarregada de proceder baixa de todos os bens.
Bens patrimoniais que forem considerados inservveis, inadequados ou antieconmicos, obedecendo o que
preceitua o Decreto n 99658, de 30/10/90.
Bens patrimoniais perdidos, extraviados, desaparecidos, furtados ou roubados.
Bens patrimoniais a serem utilizados na compra de outros.
Bens patrimoniais a serem trocados
Bens patrimoniais a serem doados.
4. Encaminhamentos Comisso de Baixa
Os bens patrimoniais considerados, a critrio da Unidade, como inservveis, inadequados ou antieconmicos
devero ser encaminhadas para baixa atravs de ofcio endereado DGPat, assinado pelo Comandante,
Diretor ou Chefe da Unidade, constando as caractersticas do BEM, nmero de tombamento e o motivo da
baixa.
Equipamento a ser dada baixa dever ser encaminhado DGPat e em caso de impossibilidade de
deslocamento do mesmo, indicar o local onde se encontra para que seja feita a inspeo necessria.
A DGPat, em caso de no haver condies tcnicas de avaliao e deciso, tomar parecer junto aos rgos
de manuteno da Unidade sobre o real estado do bem e a impossibilidade ou inviabilidade de recuperao do
mesmo.
Aps analisada a solicitao, esta ser encaminhada Comisso de Baixa, que executar a inspeo final e
lavrar a Ata de Baixa de Bem, possibilitando DGPat proceder ao Termo de Baixa.
Aps a baixa, a DGPat determinar os seguintes destinos aos bens:
Alienao
Encaminhamento ao Setor de Manuteno de Equipamentos para aproveitamento de peas.
Guarda em local prprio, quando se tratar de Bem de valor histrico.
Bem patrimonial que no tiver permitido sua baixa, ou seja, que esteja em condies de uso, dever
permanecer na DGPat que se encarregar, aps verificar o planejamento, de divulgar junto s demais unidades a
existncia do mesmo.
Os Bens Patrimoniais perdidos, extraviados, desaparecidos, furtados ou roubados podero ser baixados
atravs dos seguintes procedimentos:
36
a) Comunicao escrita DGPat, assinada pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, constando
as caractersticas do BEM, n do tombamento e as circunstncias do fato, sendo, em caso de roubo ou
furto, anexado o Registro Policial.
b) Os relatrios das Comisses de Sindicncia devero concluir por:
Baixa do BEM quando no caracterizada a culpa por parte de responsvel(is).
Sugerir nomeao da Comisso de Inqurito quando houver indcios de imprudncia, negligncia ou
impercia por parte dos responsveis.
Outras
c) Caracterizada a necessidade de nomeao da Comisso de Inqurito, esta dever concluir pela:
Baixa do BEM, quando o processo de investigao no evidenciar a culpabilidade e identificao dos
responsveis.
Indicao dos responsveis pelo fato, ficando estes sujeitos, conforme o caso, as penalidades
previstas na Lei n 8112 e ressarcimento Instituio em um dos casos abaixo:
o Indenizao em dinheiro, compatvel ao preo de mercado do BEM. Quando se tratar de BEM
de origem estrangeira, o ressarcimento ser feito pela taxa de cmbio na efetiva data.
o Reposio do BEM por outro com as mesmas caractersticas.
o Outras.
d) Nos casos de perda, extravio ou desaparecimento, cuja baixa for autorizada pela Comisso de
sindicncia ou Inqurito, esta somente ser efetivada pela DGPat no exerccio seguinte. Tal deciso deve-se
ao fato de que, quando da nomeao da Comisso de Levantamento de Bens Patrimoniais, a DGPat
fornecer a relao dos bens perdidos, extraviados ou desaparecidos no exerccio na respectiva de que estes
ainda sejam localizados.
e) Todos os bens a serem baixados, oriundos de Inquritos ou Sindicncia, no sero submetidos
Comisso de baixa, uma vez que a baixa j ter sido autorizada pela autoridade competente.
f) Os bens de terceiros em que o rgo financiador esteja extinto e no exista um substituto, podero ser
baixados, quando necessrio.
5. Dos Inventrios
No incio de cada exerccio, dever ser nomeada pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade uma
Comisso de Levantamento de Bens Patrimoniais, objetivando levantamento fsico e analtico, no sentido
de controle e presevao do patrimnio e, em cumprimento legislao vigente, serem abordados os
seguintes tpicos:
Bens no encontrados;
Bens encontrados fora da unidade qual esto vinculados;
Bens encontrados sem plaqueta (informar localizao);
Bens que se encontram fora da Instituio;
Bens inservveis, suprfluos, obsoletos, ociosos ou imprestveis (informar localizao)
Bens encontrados que tiveram baixa autorizada por Comisso de sindicncia ou Inqurito
O relatrio da Comisso Inventariante dever ser entregue ao Gabinete do Comandante, Diretor ou Chefe
da Unidade at o ltimo dia til do ano, devendo contemplar todos os bens tomados do exerccio em vigor.
Aps anlise por parte do Gabinete do Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, o relatrio ser
despachado para a DGPat, que tomar as providncias no sentido das irregularidades apontadas.
Em comum acordo com a unidade responsvel, dever recolher os bens e, aps analisar e verificar o
planejamento, promover a divulgao daqueles em condies de uso s demais unidades.
Podero ser nomeadas outras comisses com fins especficos.
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Todos os bens localizados atravs de Comisses ou de levantamentos peridicos pela DGPat, que no
estejam incorporados ao Patrimnio, feita a busca e no localizada a sua origem, sero automaticamente
incorporados ao patrimnio da Instituio, na carga da unidade onde esto localizados.
6. Das avaliaes
Anualmente ser nomeada pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade uma Comisso de Avaliao,
com no mnimo trs membros, que ficar encarregada de avaliar os bens para alienao.
Nenhum BEM poder ser incorporado no Patrimnio da Instituio sem que tenha um valor monetrio.
Todos os bens recebidos em doao e que no contenham valor expresso sero avaliados pela prpria
DGPat.
Consideraes Gerais
Todos os detentores de bens de sua propriedade que estejam dentro da Instituio devero informar de
forma escrita DGPat a existncia dos mesmos.
Todos os detentores de bens adquiridos com financiamento direto pessoa podero adotar um dos
procedimentos abaixo:
- Comunicar DGPat, de forma escrita, a existncia do bem que ser incorporado, na condio de bens de
terceiros.
- Doar definitivamente o BEM Instituio que ser tombado ao patrimnio prprio, assegurado o uso do
doador por tempo indeterminado.
Os servios de pessoa fsica ou jurdica, contratados e que caracterizam a confeco de BEM
Patrimonial, sero considerados como Equipamento e Material Permanente.
Todos os bens adquiridos pela Instituio sero expressos no termo de Responsabilidade, bem como
disposio nos terminais, o perodo de garantia.
No caso de conserto a garantia estar disponvel nos terminais de computador e atravs de contato com a
DGPat.
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Nenhum BEM, na vigncia do perodo de garantia, poder ser conserta o internamente ou por empresa
que no aquela que vendeu ou consertou o bem anteriormente.
Os bens de terceiros cujo rgo financiador tenha sido extinto e nenhum outro tenha sido criado em
substituio, sero automaticamente transferidos para a carga patrimonial da Instituio, na condio de
bens prprios.
No incio de cada exerccio, o Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade nomear Comisso com fim
especfico de levantamento fsico e atualizao monetria dos bens imveis da Instituio.
Sempre que terminada uma obra civil que implique aumento de Patrimnio da Instituio, o
Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade nomear uma Comisso com no mnimo trs membros, com a
finalidade de avaliar o imvel para posterior incorporao aos bens imveis da Instituio.
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BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao, 7 Edio, Editora Campus,
Elsevier, 2004.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextane, 2004.
Sites:
- www.cbmerj.rj.gov.br
- www.conselho.furg.br
- www.dgpat.cbmerj.rj.gov.br
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