El impacto de la tercerizacin en la cadena de suministro.

Ramrez, H.
Actualmente, las organizaciones, con el fin de crecer de manera sostenible en el tiempo
generando un mayor valor para sus accionistas, se encuentran en la bsqueda constante de
ventajas competitivas que les permitan ser lderes en diversos procesos que stas desarrollan, a
travs de: reduccin de costos, mayor participacin de mercado, desarrollo de nuevos negocios,
mejora continua, entre otras. Estos procesos, generalmente, si nos enfocamos en la cadena de
valor de las organizaciones, estn relacionados con las actividades propias de sus cadenas de
suministro, lo cual, alcanza a las reas core de dichas organizaciones y diversas reas de soporte.
Una de las actividades que ha contribuido de manera notable en los objetivos antes sealados a lo
largo de la cadena de suministros de las organizaciones es la tercerizacin, la cual, segn el
Outsourcing World Summit, est basado en las siguientes razones: (i) Enfocarse en el corazn
del negocio; (ii) Reducir los costos; (iii) Mejorar la calidad; (iv) Aumentar la velocidad de salir al
mercado; (v) Mejorar la innovacin y; (vi) Conservar capital. (Yobel Supply Chain
Management, 2008).
Efectivamente, a travs de la tercerizacin, las empresas adquieren los resultados antes
mencionados; sin embargo, para que la estrategia de las organizaciones se cumpla, es necesario
asegurar preliminarmente las condiciones bajo las cuales se desarrollara la tercerizacin, ya que
existe la posibilidad bajo ciertos escenarios o contextos de que esta actividad no resulte
conveniente. As, en el presente ensayo revisaremos las principales aristas que deben soportar un
proceso de tercerizacin, las ventajas y desventajas de la misma y el impacto que ella trae en la
gestin de las cadenas de suministro de las organizaciones.

La gestin de la cadena de suministros, hoy en da, ha dejado de ser un tema meramente

operativo, representando un factor estratgico clave para el xito de las compaas en vista de
que las actividades de generacin de valor en las organizaciones estn vinculadas con la cadena
de suministro de las mismas, tal como lo confirmara Chopra y Meindl (2013):
Una cadena de suministro se compone de todas las partes involucradas, directa o
indirectamente, para satisfacer la peticin de un cliente. La cadena de suministro
incluye no slo al fabricante y los proveedores, sino tambin a los transportistas,
almacenistas, vendedores al detalle (menudeo), e incluso a los clientes mismos. (p. 1).
As, es necesario que las organizaciones diseen y administren una cadena de suministro
extremadamente gil a fin de responder a las cambiantes preferencias de los clientes, tanto en
tiempo de servicio como en la disposicin de productos de calidad. Una eficiente
administracin de este recurso permite obtener una sincrona entre reduccin de costos y de
inventarios, mejora de abastecimientos y procesos productivos, as como en aspectos de logstica
y distribucin. (PricewaterhouseCoopers, 2011).
Una de las herramientas empresariales desarrolladas por las organizaciones en la
actualidad es el Outsourcing o Tercerizacin, el cual, de acuerdo a lo definido por Menguzzato
(2009) es la accin de recurrir a otras empresas con el objeto de realizar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de la empresa, lo que supone transferir la planificacin,
administracin y desarrollo de dicha actividad a una tercera parte independiente. (p. 490). Los
resultados de esta herramienta, al menos en Amrica Latina, son realmente sorprendentes. Tan
solo en el aspecto de la logstica, de acuerdo al estudio sobre operadores logsticos (3PL)
realizado por el Instituto Tecnolgico de Georgia (USA) el ao 2009, el 68% de las empresas de
Amrica Latina manifest que haban obtenido algn xito con la tercerizacin de servicios

logsticos, mientras que un 13% calific la experiencia como extremadamente exitosa. (Chvez
& Torres-Rabello, 2012).
Las experiencias antes sealadas son el resultado de la materializacin de las diversas
ventajas que trae consigo el proceso de tercerizacin, los cuales, dependiendo de la industria,
podran ser:
(i) La empresa se puede enfocar en lo fundamental: su negocio; (ii) No hay
desembolsos de capital, se puede usar en otras reas del negocio; (iii) Rpido acceso a
capacidades de Supply Chain de excelencia (Trazabilidad, Lotes); (iv) Mejora del
servicio a sus clientes; (v) Reduccin de costos operativos; (vi) nica infraestructura
de TI (visibilidad de tracking e inventarios) y; (vii) Supply Chain flexible, global,
regional. (Yobel Supply Chain Management, 2008).
Es importante adicionar que estas ventajas se logran a travs de la especializacin y excelencia
del proveedor de la actividad o capacidad tercerizada; la empresa principal accede a las mejoras
de una manera ms rpida y posiblemente menos costosa que si decidiese desarrollarlas por ella
misma.
Para que una organizacin tome la decisin de tercerizar algn proceso parte de su
cadena de suministro, es necesario analizar, de acuerdo a lo sostenido por Chopra y Meindl
(2013), tres factores importantes, los cuales son: escala, ya que si la escala es grande, es muy
probable que dentro de la empresa principal se logren suficientes economas de escala,
resultando improbable que un tercero pueda lograr este objetivo; incertidumbre de las
necesidades de la empresa, ya que si las necesidades son predecibles la ventaja competitiva
proporcionada por un tercero resultara limitado, en contraste, si las necesidades de la empresa
principal son variables, la gestin de un tercero podra resultar provechoso, y; especificidad de

los activos, ya que si los activos requeridos son especficos de una compaa y no pueden ser
utilizados por otros, es improbable que un tercero pueda incrementar la eficiencia y capacidad de
respuesta de la cadena de suministro de la empresa principal. As, resulta imperativo para las
organizaciones realizar un mapeo de sus procesos, un estudio y anlisis del mercado en el que
sta participa, una evaluacin del surtido de productos o servicios que ste ofrece y un anlisis de
sus capacidades, antes de tomar la decisin de tercerizar una o varias de sus actividades, a fin de
garantizar una slida maximizacin en las ganancias de la empresa y/o una reduccin
significativa en sus costos.
Posterior a la toma de decisin de implementar la herramienta empresarial de
tercerizacin y su alcance, es necesario, hasta imperativo, para las organizaciones o empresas
principales, mantener ciertos niveles de control y/o relacin sobre las empresas terceras a fin de
garantizar la obtencin de los resultados esperados, tomar las medidas de ajuste que se requieran
en caso las acciones de estos ltimos no se desarrollen conforme los compromisos establecidos
previamente y mitigar los riesgos inherentes que se suelen presentar en este tipo de relacin y
que se detallarn ms adelante. Al respecto, Rodenes, Moncaleano, y Martnez (2010) destacan
cuatro factores crticos para el xito de la tercerizacin, entre ellos:
(i) Desarrollar una metodologa de gestin del Outsourcing para mantener el control
del proceso externalizado: formular la estrategia de provisin del servicio, definir los
requisitos, decisiones internas y externas, evaluar y seleccionar los proveedores,
negociar y contratar, transicin al proveedor, evaluacin y realimentacin, revisin y
cambios; (ii) Plantear una relacin con el proveedor orientada a la generacin de valor,
no slo al ahorro de costes; (iii) Adoptar mtricas y sistemas de remuneracin
adecuados que permitan evaluar el grado de cumplimiento del servicio y establecer su

justo precio y; (vi) Seguimiento de la prestacin del servicio y sus posibles reajustes
para generar valor. (pp. 70-71).
Mientras ms se trabaje en afinar los detalles correspondientes a los factores crticos para
el xito de la tercerizacin, menores sern los riesgos inherentes a este proceso, como por
ejemplo: el riesgo de que la empresa principal pierda el control sobre algunas de sus capacidades
pasando a depender de prioridades de terceros; el riesgo a la prdida de confidencialidad de la
informacin de la empresa principal y, por ltimo, el riesgo de percatarse de que el desarrollo de
las actividades tercerizadas resultan menos costosas realizndolas con personal propio. Sobre
estos riesgos Gonzlez, Gasc, y Llopis (2010) enumeraron los siguientes: el problema de la
cualificacin del personal del proveedor, ya que muchas veces la prctica es que la empresa que
externaliza es soportada por el mismo personal que antes, al haber sido ste transferido de la
empresa cliente a la empresa proveedora; la falta de cumplimiento del proveedor con el contrato,
ya que en diversas ocasiones las empresas proveedoras no llevan a cabo las tareas tal como lo
espera la empresa principal; la prdida del conocimiento tcnico, ya que cuando un servicio se
externaliza, el cliente puede llegar a perder su comprensin del servicio a lo largo del tiempo; la
incapacidad del proveedor de adaptarse a nuevas tecnologas, ya que si el proveedor no
encuentra beneficio en la incorporacin de nuevas tecnologas podra ser reacio a stas, ya que le
interesa rentabilizar al mximo el servicio que ofrece; la dependencia de la empresa para con los
proveedores y la presencia de costos ocultos derivados del propio proceso.
Como se ha podido apreciar a lo largo del presente ensayo, la tercerizacin es una
herramienta empresarial que hoy en da ha ganado bastante protagonismo en la gestin de las
organizaciones debido a que, a travs de ella, se han podido lograr importantes ventajas
competitivas traducidas en reduccin de costos, en la mejora en el servicio al cliente, en

innovaciones tanto de producto como de procesos, entre otras; soportando a su vez un

crecimiento sostenible de dichas organizaciones con la consecuente generacin de valor para los
accionistas. Sin embargo, la decisin de tercerizar uno o varios procesos de las empresas requiere
de stas el desarrollo de un mapeo y evaluacin de las capacidades de la empresa, de las
condiciones del mercado, de la disponibilidad de proveedores que tengan la suficiente capacidad
para enriquecer la cadena de suministro de las organizaciones en cuanto a eficiencia y capacidad
de respuesta, etc. As, la materializacin de las ventajas de la tercerizacin podra presentarse con
una mayor probabilidad de xito, con la consecuente mitigacin de los riesgos que hemos tratado
en el presente documento.

Referencias

Chvez, J. & Torres-Rabello, R. (2012). Supply Chain Management (2th. ed.). Santiago de Chile,
Chile: RIL Editores.
Chopra, S. & Meindl, P. (2013). Administracin de la cadena de suministro. Estrategia,
planeacin y operacin (5th. ed.). Mxico: PEARSON.
Gonzlez, M., Gasc, J., & Llopis, J. (2010). Razones y riesgos del outsourcing de sistemas de
informacin: un anlisis de su situacin y evolucin. Investigaciones Europeas de
Direccin y Economa de la Empresa de la Universidad de Alicante, 16(1), 55-76.
Menguzzato, M. (2009). La direccin de empresas ante los retos del siglo XXI. Valencia, Espaa:
Universitat de Valencia.
PricewaterhouseCoopers (2011). Gestin de la cadena de suministro. Recuperado de
http://www.pwc.com/ve/es/asesoria-gerencial/boletin/assets/edicion-05-2011.pdf
Rodenes, M., Moncaleano, G., & Martnez, A. (2010). Importancia del Outsourcing como apoyo
de los servicios a la industria. Impacto y factores crticos. Recuperado de
http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/
RevistaEconomiaIndustrial/374/65.pdf.
Yobel Supply Chain Management (2008). Outsourcing en la cadena de suministro. Recuperado
de http://www.alv-logistica.org/docs/viSimposio2008Velayos.pdf.