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Bogot
Abril, 2014
Actualmente son muchas las empresas colombianas que estn funcionando por
proyectos, y en sectores cada vez ms diversos, por esta razn la Gerencia de Proyectos
ha tomado ms relevancia, de ah que resulte conveniente abordar este tema y tratar de
entender no solo los conceptos de proyecto y gerencia o direccin de proyectos, sino la
importancia de las condiciones que una organizacin debe tener para una eficiente
administracin de proyectos. Este documento pretende explorar la evolucin y aplicacin
de los modelos de madurez en la gestin de proyectos en las empresas colombianas.
Los modelos de madurez en administracin de proyectos pueden ser utilizados para dar
soporte a las empresas que realizan planeamiento estratgico y que buscan excelencia
en su administracin, los mismos permiten alcanzar madurez y excelencia en un periodo
razonable de tiempo (Kerzner, 2001).
capability-maturity-model-cmm-trillium-model-project-management-assesment-pmamanagement-maturity-model-pm3-e-innovation-maturity-model-imm/]
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1.1.
Este modelo describe una serie de caractersticas basado en que tan bien una
organizacin se apega a procesos comunes y repetitivos para realizar el trabajo. (Parviz
et al, 2002)
1.2.
El PMMM fue publicado en 1992, por Dekker, sigue los niveles evolutivos de la madurez
de modelo de madurez de las capacidades CMM y examina el desarrollo de la madurez a
travs de las 9 reas de conocimiento expuestos en el PMI en el PMBoK. Es decir, el
PMMM integra los 2 estndares, gerencia del proyecto y gerencia del proceso, con el
propsito de proporcionar un directo, comprensivo y fcil plan para incrementar la
madurez de la gerencia de proyectos en las organizaciones. Los distintos niveles que
conforman el PMMM son los mismos del CMM: Proceso inicial, proceso de repeticin,
proceso de definicin, proceso de direccin o gerencia y proceso de optimizacin.
1.3.
1.4.
El OPM3 como todos los modelos de madurez est fundamentado en procesos que las
organizaciones deben realizar para acercarse al ordenamiento en sus funciones5.
Los modelos cambian para que las compaas adopten nuevas tecnologas y
cambios de procesos, prcticas, sistemas de administracin o polticas;
Los modelos se enfocan a los procesos de trabajo y algunos ignoran los recursos
humanos o los aspectos organizaciones.
El PMI, a travs de los captulos que tiene en cerca de 170 pases, y en especial con el
captulo abierto en nuestro pas, ha venido expandiendo en las empresas nacionales el
uso de los principios y prcticas de la Gestin de Proyectos, publicados en la Gua del
PMBOK.
3.1.
Colombia
Con el nimo de hacer una contribucin a fomentar en las empresas nacionales el uso de
las mejores prcticas en gestin de proyectos, el Grupo de Investigacin y Evaluacin de
Programas y Proyectos de la Universidad del Valle7, con base en los diferentes modelos
de madurez existentes, en especial en el OPM3 del PMI (Project Management Institute),
formul, en el 2003, el Colombian Project Management Maturity Model (CP3M).
Nivel
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
10
De acuerdo con la presentacin realizada por Sepulveda y Urrego los principios de este
modelo son:
10
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De acuerdo con los resultados presentados, este modelo, que est alineado con el
PMBoK y sus grupos de procesos, es til para formular, madurar y gestionar todos los
proyectos, y se convirti para la empresa en pilar fundamental para el desarrollo de la
PMO, sin embargo, es importante resaltar que la implementacin de este modelo requiri
un cambio de cultura organizacional y la alineacin de los proyectos con las metas y
objetivos estratgicos.
11
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3.2.
Con un enfoque acadmico, Sigifredo Arce Labrada y Hermes A. Lpez Sierra realizaron
un estudio con el fin de analizar el estado de la gestin de proyectos en las empresas de
Bogot, para identificar los niveles de su maduracin, metodologa, uso de las
herramientas, nivel de desarrollo de competencias en la gestin de proyectos, Oficina de
Gestin de Proyectos (PMO), nivel de metodologa en gestin de programas y multiproyectos12.
De acuerdo con este estudio, realizado entre el 2009 y el 2010, de las 226 empresas
objeto del estudio, las pequeas y medianas empresas bogotanas se pueden clasificar
dentro de un tipo de organizaciones conocidas como de acoplamiento dbil, con un grado
de madurez bajo en la gestin de proyectos, programas y portafolios. Sin embargo, este
nivel sube cuando se tiene a especialistas en gerencia de proyectos, por lo que se hace
necesario que las organizaciones preparen o vinculen profesionales con conocimientos y
competencias en esta rea.
12
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Teniendo como resultado final en las encuestas una alta calificacin dentro del grado de
Madurez en la gestin de proyectos.
4. CONCLUSIONES
Los modelos de madurez tambin tienen limitaciones desde una perspectiva terica. El
campo de los modelos de madurez es relativamente joven y carece del apoyo emprico
para determinar que competencias contribuyen ms al xito del proyecto (Skulmoski,
2001), adems de que ningn modelo ha logrado la aceptacin a nivel mundial. Alguna de
la literatura de los modelos de madurez son engaosos porque proponen ofrecer una
ventaja competitiva pero no definen que significa una ventaja competitiva (Association of
Project Management,2000; Australian Institute of Project Management,2000; Hartaman &
Skulmoski,1998; Internacional Project Management Association,2000; Lambertson,2001;
LSM-International,2001; Pennypacker,2001, Schlichter,1999). Sin embargo los modelos
de madurez enfatizan que el conocimiento explicito puede ser codificado y transferido
rpidamente, no valoran el conocimiento implcito o el activo intangible mezclado dentro
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de una compaa. Los modelos de madurez han hecho una contribucin significante al
campo. Ofrecen un paradigma inicial con el cual se valora a las organizaciones y su
madurez en la Administracin de Proyectos. El crecimiento enftico en los modelos de
madurez tambin refleja un incremento en el deseo de ligar la competencia de la
Administracin de Proyectos a los logros de la corporacin. (Birnberg, 2001; Cabanis,
1998; Compass Fact Based Consulting, 2001; Cooke-Davies, 2002; Dorling, 1993).13
13
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Pese a los grandes logros que han venido alcanzando las empresas en Colombia, es
importante y necesario que se evale la gestin de proyectos, con miras a llegar a la
excelencia y a la mejora continua, en el grado de madurez de las organizaciones.
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BIBLIOGRAFIA
[Citado
el
10
de
abril
de
2014].
Disponible
en:
[http://www.slideshare.net/jmramireza/el-opm3-como-herramienta-para-el-desarrollo-decapacidades-organizacionales]
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