Você está na página 1de 39

Tcnicas de Negociao Professora: Snia Regina M.

Barone
Com que freqncia negociamos? Para surpresa de muitas pessoas, que costumam
responder raramente ou nunca, a resposta correta sempre. Todos somos negociadores,
desde os nossos primeiros momentos. Utilizamos a comunicao verbal e no-verbal
para reivindicarmos os recursos e aes das pessoas prximas que possam satisfazer
nossas necessidades imediatas e carncias. Desde a infncia, passando pela adolescncia
e at a idade adulta, canalizamos energia para ter nossas necessidades atendidas. O que
muda a forma como manifestamos nossas reivindicaes.
Sempre que as pessoas trocam idias com a inteno de alterar relacionamentos,
sempre que deliberam sobre um acordo, esto negociando, de acordo com Gerard I.
Nierenberg, autor de The Art of Negotiating.
A presente apostila trata da arte de negociar e apresenta tcnicas que podero ajudar o
leitor a identificar as situaes de conflito, a conhecer as bases do poder e a encaminhar
negociaes visando a obteno de melhores solues para a organizao, suas parcerias
e alianas. Tambm so tratadas questes como os fatores condicionantes de uma
negociao, a tica, as qualidades e caractersticas do negociador, os aspectos estruturais
da negociao e os passos aplicados no processo.
Por fim, este trabalho destina-se aos alunos da disciplina Tcnicas de
Negociao, integrante do curso de graduao em Gesto de Negcios da Escola
Superior Cndido Mendes e apoia-se na leitura de diversos textos e livros constantes da
bibliografia referenciada aos alunos.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
1. O ambiente
2. Histrico
3. Fatores condicionantes
4. Conceito de negociao
5. tica em negociao
6. Aprendendo a negociar

3
4
5
6
7
8

NDICE APRESENTAO Parte I Em torno da mesa


1. Habilidades de questionamento
2. Capacidade de saber ouvir
3. Comportamento no-verbal
4. Teste: Voc bom negociador?

1
14
18
2

Parte I Qualidades e caractersticas do negociador


1. Elementos essenciais: tempo, informao e poder
2. Planejamento, execuo e controle

25
29

Parte I O processo de negociao


1. Abordagem
2. Argumentao
3. Superao de objees
4. Acordo
5. Reforo
6. Reabordagem
CONCLUSO

31
35
37
39
41
46
48

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone


Parte I EM TORNO DA MESA 1. O ambiente
O ingresso no sculo XXI apresentou-nos um ambiente de mudanas e turbulncia, em
que a incerteza presena constante para todas as organizaes em seus processos de
tomada de deciso, gerando uma interdependncia jamais vista entre as reas e as
pessoas que nelas atuam. Essa interdependncia objetiva favorecer a interao entre
organizaes, indivduos e grupos, em um contexto cada vez mais diversificado de
relaes de trabalho.
Espera-se do executivo que dever conduzir as organizaes do futuro, as seguintes
qualidades:
a) ter uma viso estratgica; b) preocupar-se com a administrao dos Recursos
Humanos; c) ser um permanente Negociador na resoluo de conflitos.
(Fontes: Estudo da ColumbiaUniversity Graduate School of Business e Korn/Ferry
International)
Nesses ambientes de elevada interdependncia, a colaborao e a construo de
processos participativos so caractersticas bsicas necessrias execuo de tarefas e
obteno de resultados, uma vez que grande a possibilidade de ocorrerem conflitos.
Os conflitos podem ter uma carga desmotivadora e destrutiva dentro das organizaes e
nas relaes com os agentes do ambiente externo. Abordagens inadequadas no trato
desses conflitos podem agrav-los, da mesma forma que podem se tornar fatores de
inovao e criatividade se adequadamente tratados. Perceber os sintomas nas situaes
de conflito, conhecer as bases do poder existente e encaminhar negociaes so

habilidades necessrias aos profissionais que querem se harmonizar com esses tempos
de incerteza e descontinuidade.
Assim, enquanto os conflitos ocorrem naturalmente, por fora de divergncias naturais
entre as pessoas, a negociao resulta de uma ao deliberada, em que se busca uma
posio de equilbrio. O grande desafio conviver construtivamente com as energias
das partes envolvidas e buscar encontrar acordos.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
2. Histrico
Sete marcos histricos podem ser considerados como fundamentais para o
desenvolvimento de novos ciclos relacionados forma de se negociar:
pr-histria antigidade oriental antigidade ocidental idade mdia revoluo industrial
mundo polarizado interdependncia global
O perodo da pr-histria se localiza no tempo entre o aparecimento do homem e o
surgimento da escrita. Naquela poca o homem aprendeu a usar o fogo, a domesticar os
animais e a produzir seus prprios alimentos. Aprendeu a utilizar a linguagem como
meio de comunicao, a manifestar seus sentimentos e emoes atravs da pintura e da
cermica e a organizar-se em grupos.
Transformaes geolgicas e climticas levaram os rios a transbordar e fertilizando suas
margens e permitindo o cultivo. Ao semear e colher, o homem realizava uma das mais
importantes revolues: a revoluo agrcola. Atravs da agricultura e da criao de
gado, o homem tornou-se sedentrio, fixando-se em um territrio. Gerou excedentes
alimentares que precisavam ser armazenados.
Surgiram os cls grupos de famlias de mesma descendncia. Os grupos organizaramse em aldeias, atravs de alianas, em um sistema comunitrio primitivo. O poder
individual, a princpio, e o poder grupal, posteriormente, eram fontes de manuteno da
sobrevivncia.
Devido ao crescimento populacional e meios de produo insuficientes para sustentar o
surto demogrfico, assim como a limitao de territrios frteis, alteraram-se as relaes
sociais. Surge a escassez como um fator de desintegrao e uma das causas bsicas de
competio e de ocorrncia de conflitos.
A diviso de terras trouxe a propriedade privada, territrio conquistado na maioria das
vezes pelo uso da fora, cujo controle assegurava aos seus detentores o poder. Para
mant-lo, os indivduos faziam uso de diversos tipos de dissuaso. Por meio do poder,
os mais fortes ficavam com as melhores partes da terra. Surgem as disparidades sociais,
e os cls, unidos por necessidades compartilhadas de sobrevivncia, faziam alianas,
com o objetivo tanto de preservar os territrios ameaados quanto de empreender novas
conquistas. As alianas mais duradouras tornaram-se tribos; destas formaram-se
cidades e, finalmente, estados. Alguns destes estados tornaram-se potncias.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone

Os grandes guerreiros, os chefes, os reis fortalecem seu poder e de seu poder pessoal
surge a autoridade para estabelecer suas prprias regras. Foram concedidos diferentes
tipos de autonomia, utilizando-se argumentos para obterse o consentimento da outra
parte, sendo os mais freqentes, o uso de ameaas, sanes, retaliao e destruio.
Ao final do perodo Neoltico, entre os anos 5.0 e 4.0 a.C., o homem comeou a fundir
metais, nascendo a metalurgia, terminando a Idade da Pedra. Com a inveno da escrita
iniciou-se o perodo da histria chamada Idade Antiga ou Perodo das Civilizaes: as
antigas civilizaes orientais e ocidentais, que formaram a base do pensamento e da
cultura dos pases da atualidade, influenciando a forma como hoje, povos, raas e
tambm organizaes e indivduos diferentes negociam.
3. Fatores condicionantes
Diversos fatores condicionantes, como os culturais, geo-econmicos, ideolgicos,
lingsticos e religiosos influenciam o modo de pensar e agir dos indivduos. Estes
fatores condicionantes podem ser percebidos na maneira como os povos de cada cultura:
abordam os conflitos e negociam, e os processos baseados nos quais raciocinam
alguns mais metodicamente, outros mais emocionalmente;
a forma como percebem os fatos alguns com uma tica mais material e utilitarista,
outros mais espiritual e humanista;
a forma como utilizam o tempo alguns mais impulsivos, outros mais reflexivos e
ponderados;
a forma como manifestam suas posies alguns mais radicais e polarizadores, outros
conciliadores, transigentes e pragmticos; alguns objetivos e diretos, outros evasivos ou
dispersivos;
a forma como abordam e o tempo dedicado a cada etapa do processo alguns de forma
mais ritualstica e estruturada, outros de forma mais informal e at aleatria.
preciso aprender a perceber, sempre. Diferenas de percepo esto entre as causas
primrias de conflitos. As percepes so sempre objeto de negociao.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
4. Conceito de negociao
A palavra NEGOCIAO, que siginifica a ao de realizar negcios, vem do latim
negotio, a negao do cio. Significa uma atividade deliberadamente produtiva, o cio
fecundo, e que deve produzir, alm de bons resultados, tambm satisfao.
Como conceito de negociao, e segundo David Berlew1, adotamos que:
Negociao um PROCESSO em que duas ou mais PARTES, com INTERESSES
comuns e antagnicos, se renem para CONFRONTAR E DISCUTIR propostas
explcitas com o objetivo de alcanarem um ACORDO.

Negociao um processo, pois ocorre no tempo, estando associado ao passado


(planejamento), presente (execuo) e futuro (controle); um processo que se origina de
uma situao anterior de divergncia e espera posicionar-se no futuro em uma situao
de convergncia, representando, portanto, movimento. O processo de negociao
comea com o reconhecimento das partes, de uma situao futura da qual elas podero
se beneficiar se chegarem a um acordo (tendo ganhos e evitando/minimizando perdas).
A palavra partes relaciona-se a indivduos ou grupos com suficiente autonomia e
delegao para fazer concesses, mover-se em suas posies, para fazer e implementar
acordos.
Com interesses comuns e antagnicos significa que as partes esto em antagonismo por
terem interesses divergentes em seus objetivos e suas prioridades, e que por isso, so
levadas a adotar movimentos de afastamento ou a exercer presso. Da mesma forma,
tambm significa que, por terem identidade de interesses em comum, sero mobilizadas
a motivadas por seus pontos comuns a adotar movimentos de aproximao, tentando
chagar a um acordo.
A frase se renem para confrontar e discutir propostas explcitas, caracteriza a
negociao como um processo de comunicao, onde as partes estaro interligadas face
a face ou indiretamente, sempre interagindo; e que atravs desse processo estaro
fazendo e recebendo propostas que sero discutidas.
Por fim, a palavra acordo implica fazer concesses e sugere a idia de movimento das
partes em direo a um ponto diferente das posies originais.
1 BERLEW, David et al. The Positive Negotiation Program. MA, USA. Situation,
Management
Systems
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
5. tica em negociao
O que honesto e justo nas negociaes influenciado pelos hbitos culturais e est
subordinado aos valores da sociedade onde a busca de acordos ocorre. Existem,
entretanto, padres de comportamento de negociao que permitem aos negociadores
utilizarem-se de estratgias e prticas que em outros contextos sociais, outras culturas,
seriam consideradas fraude. Em tais casos, as partes no esto enganando a outra, cada
qual reconhece que a outra est desempenhando uma funo.
Em um contexto de negociao no requerido, por exemplo, que as partes faam uma
revelao prematura do que esto dispostas a ceder. Entretanto, as pesquisas sobre
comportamentos ticos em negociao afirmam que um negociador no tem o direito de
mentir sobre um fato objetivo, de acordo com a maioria dos padres culturais.
Alguns negociadores tm a fama de no serem confiveis, de serem ardilosos e
manipuladores, o que destri sua eficcia. Por outro lado, existem negociadores que
conduzem com sucesso suas negociaes durante anos e consolidam uma reputao de

honestidade e coerncia. O aspecto fundamental saber perceber as fronteiras entre o


que eticamente aceitvel em negociao e o que no admissvel.
Nas relaes individuais, entre grupos e entre empresas, em que as atitudes so pautadas
pela busca da eficcia e coerncia, o que se procura so relaes de longo prazo. E nas
relaes de longo prazo a credibilidade o que conta. Aos negociadores, cabe avaliar os
riscos de seu comportamento no que diz respeito aos impactos que podero ter suas
atitudes sobre o seu maior patrimnio: a credibilidade. Quanto mais estveis as redes e
conexes das quais o indivduo toma parte, maiores sero os cuidados para a construo
de relaes positivas, comportamentos que devero reforar os valores ticos absolutos
e universais.
A tica em negociaes caracterizada pelo conjunto de valores construtivos que levam
o negociador a se comportar de modo a valorizar as suas credenciais e fortalecer a sua
credibilidade.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
6. Aprendendo a negociar
Todas as situaes existenciais importam negociao, pois envolvem relacionamento
humano, compromisso e objetivos comuns, tendo por base o processo de conversao.
Dessa forma, buscar o acordo, trabalhar o consenso e conquistar a cooperao so
condies para a convivncia e a efetiva vida social.
Embora a negociao seja um campo atitudinal, apoiando-se nos valores, princpios e
crenas dos negociadores, compreeende uma tecnologia especfica, envolve estratgias
e tticas que do expresso a esses valores e crenas. Assim, temos como pressupostos
bsicos de uma negociao:
O acordo surge pela via do conflito.
Todo relacionamento humano envolve certa intensidade tensional que o torna
potencialmente conflitivo. Assim, prevenir, minimizar e solucionar conflitos saber
administrar tenses.
O bom acordo aquele em que cada um perde um pouco e todos ganham.
Quando uma das partes j chega com um pacote, isto , com a sua verdade, quando
caracteriza-se pela intransigncia e disposio de no ceder nada e quando no se dispe
a dispensar o acidental em favor do essencial, h incitamento ao conflito. Esprito de
tolerncia e saber renunciar significam reconhecer as desigualdades, ou seja, o fato de
que todos so diferentes, assim como diferentes so as experincias de vida e as
situaes e, como tal, diferentes as motivaes e interesses.
Cenrios para negociao
A eficcia do processo de negociao pede que se considere alguns aspectos conforme
os cenrios apresentados a seguir:

Primeiro cenrio:
Clima social para a negociao
- esprito aberto, receptivo e integrador; - a negociao como atitude permanente; uma
postura essencialmente proativa (e no a atitude habitualmente reativa, motivadora de
tenso e conflito).
Cultura das organizaes
- definio clara da filosofia empresarial; - explicitao das politicas que conduzam
democracia no trabalho.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Qualidade de vida nas organizaes
- qualidade do trabalho; - valorizao humana do trabalhador;
- estabelecimento de polticas sociais e de prticas de conversao e convivncia no
trabalho.
Relao de poder
- gerncia participativa; - descentralizao e delegao de autoridade.
Segundo cenrio:
Definir e trabalhar na melhoria do perfil de negociador
- o gerente (todos os gerentes): o gerente negociador, como funo educativa de
qualquer gerente; - a alta gerncia: o sistema de liderana integrada nas organizaes;
- o gerente de relaes humanas: , por funo especfica, um negociador; - o mediador:
algum com habilidade poltica e senso educativo, atuando como facilitador do
processo; - o rbitro: funo de magistrado, amenizando situaes agudas e prevenindo
agravamentos, com vistas a abrir perspectivas que extrapolem a crise imediata em favor
de um bom relacionamento permanente.
Considerar como pr-requisitos
- lealdade (boa-f); - integridade (autenticidade);
- tolerncia (esprito conciliador);
- renncia (disposio para perder alguma coisa);
- disponibilidade para o dilogo (conversar at a exausto).
Terceiro cenrio:

Observar a dinmica da organizao


- seguir uma metodologia, visando desenvolver uma filosofia e postura de negociao
permanente; - evitar o casusmo imediatista e improvisaes que gerem a cronificao
das situaes de conflito; - abordar o conflito sob trs vertentes: comportamental
(atitudes e comportamentos), tcnico (o conhecimento especializado e a tecnologia de
comunicao) e organizacional (viso global e sistmica da organizao)
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Resultados possveis para uma negociao
Uma negociao termina com um destes cinco resultados possveis: perde/perde,
perde/ganha, ganha/perde, ganha/ganha ou nada acontece (no h conseqncias
positivas nem negativas). O bom negociador deve se empenhar para alcanar um
resultado ganha/ganha.
Perde/perde
Este resultado acontece quando nenhuma das partes supre suas necessidades ou desejos
e, ento, ambas relutam em negociar novamente com a contraparte.
Perde/ganha e ganha/perde
Estes so o segundo e o terceiro resultados possveis em uma negociao.
A diferena entre os dois o lado em que voc est. O principal problema no caso de
ocorrncia desses resultados que uma parte sai da negociao sem que suas
necessidades ou desejos tenham sido atendidos. E o mais importante que o perdedor se
recusar a negociar novamente com o vencedor.
Ganha/ganha
Neste resultado, as necessidades de ambas as partes so atendidas. Os dois lados sairo
da negociao com um sentimento positivo e desejaro negociar novamente entre si.
Pontos-chave para alcanar um resultado ganha/ganha
1. No restrinja sua negociao a um nico ponto - se focalizar somente um assunto,
voc automaticamente criar uma situao com um ganhador e um perdedor;
2. conscientize-se de que sua contraparte no tem as mesmas necessidades e desejos que
voc se no levar este fator em considerao, voc negociar tendo a impresso de que
sua perda o ganho de sua contraparte. E com esta atitude, virtualmente impossvel
alcanar um resultado ganha/ganha;
3. no pressuponha que voc conhece as necessidades da contraparte comum que os
negociadores demonstrem saber exatamente o que a contraparte deseja. Com isso,
deixam de procurar saber outras necessidades que podem influenciar a deciso da
contraparte;

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone


4. voc precisa realmente acreditar no segundo ponto comum negociadores
inexperientes esquecerem este ponto quando entram em uma negociao.
Nenhum resultado
O quinto resultado possvel nenhum resultado: nenhuma das partes ganha ou perde.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Parte I QUALIDADES E CARACTERSTICAS DO NEGOCIADOR 1. Habilidade
de questionamento
Para se conseguir obter um resultado ganha/ganha, preciso conhecer as necessidades
de sua contraparte, seus desejos e objetivos. necessrio buscar toda e qualquer
informao que possa ajudar a entender melhor as motivaes e as verdadeiras
intenes de seu adversrio. Durante a fase de questionamento, deve-se prestar muita
ateno aos atos e palavras da contraparte, suas reaes e linguagem corporal, porque
elas oferecem dicas acerca do que a contraparte realmente pensa. O lado que tem a
maior quantidade de informaes o que geralmente ganha na negociao.
Fazer perguntas corretas em negociao envolve trs decises: que perguntas fazer, que
palavras usar e quando fazer as perguntas.
As pessoas fazem perguntas por dez motivos principais:
1. Obter informao. 2. Confirmar o entendimento e o nvel de interesse. 3. Determinar
o estilo comportamental da contraparte. 4. Aumentar a participao da contraparte. 5.
Fornecer informao. 6. Levar algum a refletir. 7. Trazer novamente o assunto para o
centro da ateno. 8. Buscar pontos de acordo. 9. Reduzir a tenso. 10. Proporcionar
estmulos positivos.
Obter informao
Procura-se preencher as lacunas de conhecimento. Quando no se tem todas as respostas
ou quando no se tem certeza de que as respostas que temos so as certas deve-se
perguntar. No se deve pressupor nada quando se est negociando.
Confirmar o entendimento e o nvel de interesse
Qual o grau de interesse de sua contraparte quanto ao resultado da negociao? Ela
est realmente comprometida? Voc pode soltar um balo de ensaio, perguntando se,
por exemplo, sua contraparte aceitaria um preo menor do que o inicialmente proposto.
Ou pode fazer uma pergunta para descobrir que base tcnica a contraparte possui quanto
ao ponto que est sendo negociado.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Determinar o estilo comportamental da contraparte

Que tipo de pessoa sua contraparte? De onde vem? Tem experincia em negociao?
uma pessoa honesta? uma pessoa de deciso? As respostas a essas perguntas iro
determinar o modo como voc vai negociar. Pessoas diferentes requerem estratgias
diferentes.
Aumentar a participao da contraparte.
Sempre que faz uma pergunta sua contraparte e a deixa falar, voc duplamente
beneficiado. Primeiro, sua contraparte ficar gostando mais de voc. Segundo, voc
ficar sabendo mais sobre sua contraparte do que ela de voc. Outro aspecto importante
neste ponto que, assim, voc encoraja a contraparte a falar sempre que voc diz algo
que ela concorda ou entende. Fazer a contraparte falar tem um efeito tranqilizante. E,
tambm, voc conseguir mais informaes que permitiro a voc ajudar a fazer com
que a contraparte atinja seus objetivos e supra suas necessidades.
Fornecer informao.
s vezes, necessrio fornecer informaes para a contraparte a fim de que ela consiga
entender melhor as suas necessidades e objetivos.
Levar algum a refletir.
Pedir a opinio de algum uma grande fonte de informaes e tambm d a entender,
contraparte, que voc est interessado nela e naquilo que ela tem a dizer. Novamente,
quanto mais voc faz a pessoa falar, mais informaes voc consegue para montar sua
estratgia.
Trazer novamente o assunto para o centro da ateno.
Algumas pessoas tm o hbito de falar fazendo rodeios. Talvez a inteno delas seja
evitar pontos sensveis. Perguntas adequadas podem ajudar a manter a conversa fluente
e dirigida para o seu objetivo.
Buscar pontos de acordo.
Perguntas que buscam um ponto de acordo podem servir como um balo de ensaio.
Elas testam a sua proposta, para ver se a a contraparte est de acordo, permitindo-lhe
avaliar a distncia entre seus objetivos e os objetivos da contraparte.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Reduzir a tenso.
s vezes a negociao pode tornar-se tensa. Quando as coisas do errado, bom fazer
perguntas que possam fornecer mais informaes sobre o ponto de vista da contraparte.
Com essas informaes adicionais, voc poder reestruturar sua negociao.
Proporcionar estmulos positivos

Perguntas que proporcionam estmulos positivos querem dizer que voc considera a sua
contraparte importante. Algumas vezes voc sabe a resposta mas, mesmo assim, faz a
pergunta. A manifestao de que voc se importa com a contraparte o que relevante.
Perguntas fechadas e restritivas
Este tipo de pergunta em geral busca respostas simples, freqentemente um mero sim ou
no, e til para direcionar a conversa para uma rea que se deseja e assim, obter o
compromisso de uma posio definida. Serve, tambm, para quebrar o gelo, se voc
perceber que a contraparte no se sente vontade negociando com voc.
O objetivo deste tipo de questionamento no tanto obter informaes mas, sim, iniciar
a conversa ou criar uma atmosfera propcia a um acordo.
Perguntas abertas e expansivas
Estas perguntas tendem a ser mais informativas porque no levam a contraparte a
qualquer direo especfica. So tambm mais eficientes para descobrir os objetivos,
necessidades e situao atual da contraparte. So, ainda, mais eficazes para revelar o
estilo comportamental da contraparte.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
2. Capacidade de saber ouvir
Muitos problemas de comunicao em negociao so atribudos a poucas habilidades
dos negociadores enquanto ouvintes. Para ser bom ouvinte necessrio esforar-se para
ser objetivo. Deve-se tentar entender as intenes que esto por trs dos atos de
comunicao da contraparte e no somente aquilo que se quer entender. Assim, devese perguntar, por exemplo: Por que ele me disse isso? Qual a reao que ele esperava de
mim? Ele estava sendo honesto?
Bons negociadores so sempre bons ouvintes. Isto porque observam constantemente as
tcnicas de comunicao, verbal ou no verbal, utilizadas por sua contraparte. Eles
ouvem e observam como outros negociadores escolhem as palavras e estruturam as
frases de maneira eficaz. Eles tambm sabem ouvir segundo os diferentes aspectos de
dico, tais como o ritmo da fala e a entonao da voz.
Armadilhas para a arte de ouvir
1o. Muitos negociadores pensam que negociar , principalmente, um trabalho de
persuaso, e para eles persuadir significa falar. Entendem que a fala um processo ativo
e ouvir, um processo passivo. Esquecem que difcil persuadir outra pessoa quando no
se sabe o que pode motiv-la.
2o As pessoas tendem a se preocupar excessivamente com relao quilo que vo
dizer e a usar o tempo de ouvir como um tempo de preparao para sua prxima fala.
Ao se preocuparem em excesso com sua prxima oportunidade de falar, podem ter
perdido uma informao vital, que poderia ser usada mais adiante na negociao.

3o - Todos ns temos filtros emocionais que nos impedem de ouvir o que no queremos
ouvir.
Tcnicas para ouvir com ateno
1. Esteja motivado para ouvir - voc sabe que quanto mais informaes tiver melhor
resultado obter para a negociao, mesmo que se trate de ouvir algum de quem no
gosta.
2. Se for para falar, faa perguntas o objetivo obter informaes mais especficas e
aprofundadas. Suas perguntas devem partir do ponto mais amplo para o mais especfico,
quando ter a informao necessria para a melhor deciso. Fazer perguntas tambm o
ajudar a descobrir as necessidades e desejos da sua contraparte.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
3. Esteja alerta para pistas no-verbais um bom negociador alm de ouvir o que est
sendo dito, tambm observa a linguagem no verbal de seu interlocutor. Enquanto em
suas palavras a contraparte afirma convico e honestidade, seus gestos, tom de voz e
expresso facial podem no confirmar isso.
4. Deixe a contraparte contar sua histria primeiro de forma que voc poder moldar a
sua apresentao de forma a satisfazer as necessidades e desejos dela.
5. No interrompa a sua contraparte quando ela estiver falando alm de no ser
educado, voc poder interromper a comunicao de uma informao valiosa, que
poder ser til na negociao.
6. Evite distraes procure criar situaes em que no haja interrupes durante a
negociao, pois estas podem dar margens a recuos e dificultar a concentrao.
7. No confie na sua memria anote tudo que for dito em uma negociao, pois poder
ser til em situaes futuras.
8. Oua tendo um objetivo em mente tendo um objetivo ao ouvir, voc pode procurar
palavras e pistas no-verbais que adicionem informaes quelas que j tem.
9. No divida a ateno dada contraparte olhe sua contraparte nos olhos quando ela
estiver falando, pois isto o ajudar a descobrir o que ela est realmente pensando ou
sentindo.
10. Reaja mensagem e no pessoa deve-se tentar entender porque a contraparte
est falando isto ou aquilo.
1. No fique zangado porque quando isto acontece sua contraparte ganha o controle da
situao. Emoes de qualquer natureza podem prejudicar sua ateno e levar a
contraparte a se fechar.
12. Lembre-se de que impossvel falar e prestar ateno ao mesmo tempo se voc
est falando est desperdiando oportunidades e no est obtendo informaes

necessrias de sua contraparte. Com mais informaes voc estar no controle da


negociao e estar, portanto, agindo, enquanto a contraparte, reagindo.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Tcnicas da escuta interativa
So utilizadas para promover a interao com o interlocutor e garantir que voc entenda
o que a pessoa que est falando quer comunicar, da mesma forma que permitem que
voc compreenda os sentimentos dessa pessoa. So elas: o esclarecimento, a verificao
e a reflexo.
Esclarecimento
Esclarecer usar perguntas facilitadoras que visam a tornar mais claras as informaes,
explorando todos os aspectos de um determinado assunto.
Verificao
Verificar parafrasear as palavras do interlocutor, a fim de assegurar a compreenso e
confirmar o significado exato do que ele diz.
Reflexo
Refletir fazer observaes que geram empatia, ao se reconhecerem os sentimentos do
interlocutor. A habilidade de um negociador em demonstrar empatia pode afetar de
forma significativa os propsitos e comportamentos da contraparte.
Na audio reflexiva deve-se simplesmente reconhecer o contedo emocional da pessoa
que est falando. Exemplos:
Pessoa que fala: Como voc espera que eu termine o projeto at a prxima semana?
Resposta reflexiva: Parece que voc est preocupado com o aumento da sua carga de
trabalho. ou
Pessoa que fala: Como voc no aprovou minha requisio para um arquivo novo?
Resposta reflexiva: Parece que voc est realmente chateado porque sua requisio no
foi aprovada.
Caso a resposta reflexiva seja bem formulada, a reao natural da contraparte ser a de
oferecer maiores informaes. Pontos que podem ajud-lo a ser emptico:
1. Reconhea e identifique emoes inicialmente aprenda a reconhecer suas prprias
emoes, pois isto o ajudar a identificar mais facilmente as emoes dos outros. Voc
est estressado, bravo, feliz, chateado, nervoso?
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone

2. Reformule o contedo repita o que a contraparte falou mas usando palavras


diferentes, para que a pessoa no sinta que est sendo imitada.
3. D respostas no comprometedoras tipo Parece que

, Isto d a

impresso de que..., Isto parece.... Estas frases permitem que voc no assuma
compromisso algum.
4. Faa suposies bem orientadas de forma a levar a contraparte a esclarecer seus
sentimentos. A m orientao das suposies pode levar a contraparte a se fechar.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
3. Comportamento no-verbal
Pesquisas revelam que:
- 90% da transmisso de significado entre duas pessoas em comunicaes face a face
ocorre por meios no verbais;
- somente 10% da comunicao verbal apreendido pelos interlocutores;
- somente 7% dos sentimentos e dos propsitos das pessoas so transmitidos atravs das
palavras;
- 38% dos sentimentos so comunicados pelo tom de voz; e
- 5% dos sentimentos so comunicados atravs de comportamento no-verbal!!!
Por estes resultados, verifica-se que o canal de comunicao que melhor pode ser
controlado, o verbal, o que tem o menor impacto em uma negociao. Assim, mesmo
que nenhum dos participantes de uma negociao tenha conscincia ou algum
conhecimento acerca de comportamento no-verbal, ainda assim ambos esto-se
comunicando em um nvel subconsciente. medida que o negociador adquira
experincia no reconhecimento de vrios tipos de comunicao no-verbal, trs estgios
distintos sero observados:
Estgio 1: Conhecimento da contraparte
Aps algum treinamento inicial, ser possvel notar os sinais no-verbais da contraparte:
ela est falando com as pernas ou os braos cruzados? Ela est olhando para voc
diretamente em seus olhos? A pessoa cobre a boca enquanto fala com voc, ou quando
faz alguma pergunta? Estes sinais vo permitir a voc sentir se a contraparte est sendo
honesta, confivel, se est com raiva ou na defensiva.
Estgio 2: Conhecimento de si prprio

Depois de se conscientizar de que sua contraparte est-lhe dizendo coisas sem ter aberto
a boca, voc comea a se aperceber de que voc tambm est-se comunicando de forma
no verbal.
Estgio 3: Gerenciamento de si e dos outros atravs da comunicao no-verbal
Quando voc se conscientiza de que ambos os negociadores, voc e sua contraparte, se
comunicam de forma no-verbal, voc deve se utilizar desse conhecimento para emitir a
mensagem desejada, de forma intencional, para a contraparte. Saber gerenciar
comportamento no-verbal de ambos fundamental nesse tipo de comunicao. A
linguagem do corpo reflete os sentimentos verdadeiros das pessoas.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Para estudar a contraparte e seus inmeros gestos, pode-se dividir o corpo em cinco
categorias: a face e a cabea, corpo, braos, mos e pernas.
Face e cabea
Alguns sinais para observar:
contato visual direto - algum que est tentando esconder alguma coisa ou no estiver
sendo sincero, tende a evitar ou a interromper esse contato;
olhar em outra direo poder indicar que a pessoa est entediada;
olhar fixa e agudamente poder indicar raiva ou superioridade em relao a voc;
girar ligeiramente a cabea para um lado poder indicar que a pessoa est avaliando o
que voc est dizendo, quase como se quisesse ouvi-lo melhor;
inclinar ligeiramente a cabea algum que no tenha certeza sobre o que est sendo
dito;
oscilar a cabea algum que esteja de acordo com o que voc diz;
bom - contato visual e sorriso algum que esteja sendo honesto e confivel.
Corpo
Tambm tem papel importante na comunicao no-verbal. Se a contraparte est
inclinando-se para voc, indica que voc est fazendo progressos positivos. Quanto
mais ela gostar do que voc est falando, mais perto de voc ela procurar posicionarse. Em caso de discordncia, ela tender a afastar seu corpo de voc. Caso a contraparte
se mexa sem parar, movendo-se de um lado para outro, poder estar se sentindo
insegura, nervosa ou em dvida.

A fim de obter um resultado ganha/ganha, voc dever sempre posicionar o seu corpo
em direo sua contraparte.
Braos
Quanto mais aberta a posio dos braos, mais receptiva a sua contraparte estar no
processo de negociao. Se os braos estiverem cruzados sobre o peito, provavelmente
ela no estar receptiva sua comunicao.
Os braos so os melhores indicadores de mudanas no processo de comunicao noverbal. Quando a contraparte no recebe bem uma informao que voc d, tende a
retirar os braos da mesa e a cruz-los sobre o peito. Nesse caso, voc deve esclarecer
melhor o ponto que est sendo abordado.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Mos Sinais com as mos podem ser divididos em trs categorias:
mostrar as palmas das mos pode ser considerada uma mensagem positiva, demonstra
que a pessoa no est armada e no tem nada a esconder;
tocar em si mesma (nariz, queixo, orelha, brao ou na roupa) indicam que a
contraparte est nervosa ou no tem confiana no que est dizendo;
movimento involuntrio deve ser observado, porque dependendo da forma como se d
o movimento, pode indicar nervosismo, ansiedade, insegurana.
Pernas
O negociador que deseja obter sucesso em sua atividade deve manter as pernas
descruzadas, os ps no cho e o corpo ligeiramente inclinado em direo sua
contraparte, pois estar enviando sinais de franqueza e positividade.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Avaliando as emoes de sua contraparte
Domnio e poder Submisso e nervosismo
Ps na mesa Olhar penetrante Mos atrs da cabea ou pescoo Mos na cintura Aperto
de mos com a palma para baixo Ficar de p enquanto o outro est sentado Mos juntas
nas pontas dos dedos
Inquietao Mnimo contato visual Mos no rosto, cabelos etc. Pasta na frente do corpo
Aperto de mos com a palma para cima Pigarrear

Desagrado, raiva e ceticismo


Pele avermelhada Apontar o dedo Olhar de lado Estar carrancudo Corpo virado Pernas
ou braos cruzados
Tdio e falta de interesse
No manter contato visual Brincar com objetos na mesa Olhar distante Bater os dedos
na mesa Pegar na roupa Olhar no relgio, porta etc.
Incerteza e indeciso
Limpar os culos Olhar enigmtico Dedo na boca Morder os lbios Andar para frente e
para trs Balanar a cabea
Suspeito e desonesto
Tocar no nariz enquanto fala Cobrir a boca Evitar contato visual Pernas ou braos
cruzados Distanciar o corpo
Avaliao
Inclinar a cabea Manter contato visual Alisar o queixo Dedo indicador nos lbios Mos
no peito
Confiana, cooperao e honestidade
Deslizar o corpo para a frente Braos e palma das mos abertos Bom contato visual Ps
firmes no cho Pernas descruzadas Movimentar-se de acordo como ritmo da contraparte
Sorrir
Fonte: Stark P.B. Aprenda a Negociar, 1999, p.43
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
5. Teste: Voc um bom negociador?
Como qualquer habilidade gerencial, a negociao pode ser aprendida e praticada. A
seguir, apresentamos um questionrio sobre as caractersticas pessoais necessrias para
ser um bom negociador. Este questionrio ir ajudar voc a determinar seus pontos
fortes como negociador e mostrar-lhe os pontos em que voc precisa melhorar. Circule o
nmero que melhor reflete voc na escala. Quanto maior for o nmero, mais a
caracterstica descreve voc. Quando terminar, some os nmeros e coloque o total no
espao apropriado.

1. Eu gosto de lidar com os outros, e estou comprometido na criao de um resultado


ganha/ganha. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. Eu gosto de resolver problemas e alcanar solues criativas. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Eu estou disposto a fazer quantas perguntas forem necessrias para obter informaes
pertinentes para tomar a melhor deciso. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Eu no tomo as estratgias, tticas e comentrios da minha contraparte como uma
afronta pessoal. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Eu gosto de descobrir as necessidades, desejos e motivaes da minha contraparte, de
forma a poder ajud-la a atingir seu objetivo. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. Eu sou capaz de pensar claramente sob presso. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. Eu tenho boa auto-estima e tendncia a um alto nvel de aspirao e expectativa. 1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
8. Eu reconheo a fora das estratgias e tticas e as uso freqentemente. 1 2 3 4 5 6 7 8
9 10
9. Eu me comprometo a resolver problemas, quando necessrio. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. Eu sou um bom ouvinte. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Resultado
Acima de 90: Voc tem as caractersticas de um bom negociador. Voc reconhece o que
a negociao requer, e est querendo dedicar-se a ela adequadamente.
80-90: Voc pode ser um bom negociador, mas h reas em que precisa melhorar.
70-79: Voc tem um bom entendimento sobre negociao mas pode melhorar em
algumas reas.
0-70: Responda s perguntas novamente. Voc pode ter sido muito duro consigo
mesmo, ou pode ter identificado algumas reas-chave em que precisa concentrar-se,
quando participar de uma negociao. Repita a avaliao.
(Adaptado de Stark P.B. Aprenda a Negociar,1999)
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone

Parte I: O PROCESSO DE NEGOCIAO 1. Elementos essenciais: tempo,


informao e poder
Os trs elementos mais importantes em uma negociao so:
- o tempo, perodo durante o qual o processo de negociao acontece; - a informao,
quanto mais informaes dispuser o negociador, melhor; e
- o poder, que surge de diversas formas.
Tempo
comum as pessoas pensarem que a negociao um acontecimento que tem definidos
o seu incio e o seu fim . Assim como a vida, a negociao um processo contnuo. O
tempo fator essencial nas negociaes. O tempo e os prazos podem favorecer a cada
lado, dependendo das circunstncias. Sugestes para ajudar voc a conduzir o tempo de
forma favorvel em uma negociao:
1. Seja paciente. Pesquisas revelam que a maioria das concesses e decises ocorrero
nos ltimos 20% do tempo disponvel. Assim, cabe a voc ter bom senso e esperar o
momento certo para agir.
2. Se houver vantagens na concluso rpida da negociao, venda esta idia
contraparte. H ocasies em que uma ou ambas as partes sero beneficiadas, se as
negociaes forem concludas rapidamente.
3. Tenha em mente que os prazos podem ser alterados, mudados ou simplesmente,
eliminados. Quando seu prazo final se aproximar, no entre em pnico. Crie o seu
prazo.
4. Na maioria das negociaes, voc se sair melhor se souber os prazos de sua
contraparte e ela no conhecer os seus. Quando chegar o momento que voc imagina ser
o prazo final da sua contraparte, voc ver o nvel de tenso dela aumentar e ela
comear a fazer concesses.
5. Lembre-se que, de maneira geral, voc no alcanar o melhor resultado rapidamente.
Mesmo que haja excees a essa regra, voc provavelmente se sair melhor se mudar
seu prazo e desenvolver a negociao devagar e com perseverana.
Informao
A negociao um processo, e comea bem antes do encontro face a face.
Durante a fase de negociao, a contraparte ir esconder seus verdadeiros interesses,
necessidades e motivaes. Quanto mais cedo voc comear, mais fcil ser obter

informaes. As pessoas esto mais dispostas a fornecer informaes antes de que


qualquer encontro formal se inicie.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Poder
O poder nas negociaes uma funo das partes e do grau de dependncia entre elas.
O poder descrito como o potencial de influncia que uma parte pode ter sobre a outra.
um recurso utilizado para a obteno dos efeitos desejados.
Tipos de poder que podem influenciar o resultado de uma negociao:
1. Posio. Algumas medidas de poder baseiam-se na posio hierrquica da pessoa na
organizao.
2. Legitimidade. Algumas posies de autoridade conferem poder legtimo pessoa que
as ocupa.
3. Conhecimento ou especializao. O poder conferido de acordo com o modo como a
pessoa usa e aplica o seu conhecimento e a sua especializao.
4. Carter. Quanto mais ntegra e leal a pessoa for, maior poder ela ter em negociaes.
5. Recompensa. Aqueles que tem autonomia para conferir recompensas ou algo que seja
visto pela contraparte como recompensa, possuem poder.
6. Punio. Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua contraparte tm o
poder de punir
7. Sexo. O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder.
8. Estilo comportamental. Conhecer os diferentes estilos comportamentais permite ao
negociador adaptar seu estilo situao. Pode-se ter um nico estilo comportamental ou
a combinao de vrios deles:
a) analtico orientado para o processo, metdico; b) dirigido orientado para a tarefa,
para a meta, com enfoque no resultado final; c) protetor orientado para o
relacionamento, para os sentimentos; d) mistura dos trs adota-se um ou outro estilo
dependendo da situao.
9. Nenhum poder. Em alguns casos, ganha-se poder ao abrir mo dele.
10. Loucura. Comportamentos estranhos ou irracionais podem conferir grande poder a
uma pessoa.

Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone


Bases de poder
Poder coercitivo baseado no medo. uma espcie de uso da fora, com exerccio
implcito ou explcito de sanes. Uma parte com alto poder coercitivo tem capacidade
de induzir a outra a consentir e conceder, pois o no consentimento resultar em
punies. O poder percebido de demitir, transferir, rebaixar, congelar, em suma, de
exercer sanes, pode ser uma forma importante pela qual uma parte induzir a outra a
ceder ou consentir.
Poder de conexo baseado nas ligaes que uma das partes tem com outras pessoas
ou grupos, que so importantes e influentes dentro e fora de uma organizao ou
sistema. Uma parte com elevado poder ou conexo induz ao consentimento da outra
parte, porque esta pode almejar ganhar o favor ou evitar o desfavor de uma conexo
poderosa.
Poder de recompensa- baseado na capacidade de uma das partes em prover
recompensas ou neg-las a outra parte. Ela acredita que seu consentimento ir lev-la a
ganhar incentivos positivos, tais como aumentos, descontos, promoo ou
reconhecimento. Por outro lado, o no consentimento a levar a no ganhar incentivos e
at a receber recompensas negativas.
Poder de referncia baseado nos traos pessoais de uma das partes. Um indivduo ou
grupo com grande poder de referncia geralmente admirado e apreciado pelos outros
pela sua personalidade marcante. Essa admirao e identificao pode influenciar a
outra parte. Assim, os seguidores geralmente (que desperta admirao e obtm
identificao) a influencie, obtendo concesses mais facilmente.
Poder de informao baseado na posse, ao acesso, por uma das partes, de
informao que percebida como valiosa para a outra parte. Essa base de poder
influencia a pessoas ou grupos que podem necessitar da informao ou querem estar por
dentro. Alm disso, a parte que no tem a informao percebe que quem detm esse
poder pode esclarecer, explicar ou prover o acesso a dados, relatrios ou dicas
pertinentes quando necessrio.
Poder de especialista baseado na posse, por uma das partes, de especializao,
habilidade ou conhecimento que, pelo respeito suscitado, influencia a outra parte. Um
indivduo ou grupo com alto poder de especialista visto pelos outros como possuidor
de especializao diferenciada. Esta percepo dos outros os leva ao consentimento de
forma mais flexvel para com as demandas ou solicitaes, pois a parte com poder de
especialista tem competncia e autoconfiana reconhecida e capaz de influenciar.

Poder legtimo baseado pela posio que um indivduo, grupo ou organizao tem
no sistema do qual faz parte. Normalmente, quanto mais alta a posio, mais alto tende
a ser o poder legtimo. Uma parte com alto poder legtimo pode induzir
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone ao consentimento e
influencia a outra parte, porque esta percebe que a primeira tem o direito, em
decorrncia da posio que ocupa, de esperar que suas demandas sejam atendidas.
Quando h um engajamento natural e espontneo do seguidor, diz-se que o poder, alm
de legtimo, tambm LEGITIMADO.
Regras relacionadas ao poder
1. Raramente um lado tem todo o poder. Ambas as partes tm o poder da deciso,
momento em que cada um pode decidir continuar ou sair da negociao.
2. O poder pode ser real ou aparente. s vezes, importante que a contraparte sinta que
voc tem poder, no importando se real ou aparente.
3. O poder somente existe at o ponto em que ele aceito.
4. Relaes de poder podem mudar com o tempo. Nos relacionamentos, o lado menos
comprometido geralmente possui o maior poder. Se uma parte est muito comprometida
com o relacionamento e a outra no, a primeira geralmente ter menos poder nessa
relao.
5. Teste o seu poder. Voc nunca saber quanto poder tem at que o teste realmente. H
grandes possibilidades que tenha mais poder do que pensa.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
2. Planejamento, execuo e controle
Negociao um processo de buscar um acordo satisfatrio para as partes. Sendo um
processo, ocorre no tempo, estando associado ao passado, ao presente e ao futuro. Esses
trs momentos identificam as fases mais importantes da negociao: planejamento,
execuo e controle.
O planejamento proporciona ao negociador uma viso mais clara do cenrio que ir
encontrar. Contribui, tambm, para reduzir o grau de ansiedade e insegurana gerados
por situaes novas e desconhecidas.
A execuo, melhor percebida pela sua segmentao em estgios, permite ao negociador
canalizar energias de intensidade e natureza adequadas em cada momento, poupando
desgastes desnecessrios.

O controle, feito de forma sistemtica, ajuda a construir os alicerces da credibilidade


atravs da implementao dos acordos, assim como, quando feito de forma analtica,
consolida o autodesenvolvimento permanente, atravs do aprendizado obtido em cada
negociao.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Planejamento
Qualquer que seja o tipo de negociao, simples ou complexa, dedicar algum tempo ao
seu planejamento importante. O planejamento e a preparao asseguram uma melhor
qualidade das negociaes e, seguramente, aumentam a probabilidade de acordo.
Permitem vislumbrar possibilidades criativas de soluo de conflitos e, at mesmo
identificar, atravs de avaliaes prvias, que antagonismos essenciais no existem.
O planejamento bem estruturado divide-se em cinco etapas mais importantes:
a) avaliao ambiental coleta, tabulao, organizao e comparao de dados.
Compreende uma tentativa de vislumbrar o todo e suas interrelaes, assim como os
movimentos do mercado e/ou do territrio onde a negociao se desenvolve; b)
avaliao quantitativa compreende a interpretao dos nmeros, a transformao dos
dados em informaes; a transformao de nmeros em argumentos; c) avaliao
qualitativa etapa que marca o momento em que o negociador faz suposies sobre o
seu comportamento e o da outra parte, tentando visualizar lances possveis hipteses de
ao, utilizao de moedas de troca e argumentos; d) planejamento ttico compreende
os subsistemas da estratgia, sendo interdependentes, e podendo ser utilizadas no
momento mais apropriado, de forma a viabilizar a estratgia adotada. Caracteriza-se por
quatro alternativas principais: no engajar, pegar ou largar, barganhar, negociar; e)
simulao compreende a simulao da negociao, com a colocao dos argumentos e
contra-argumentos possveis de outra parte.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Parte IV: OS PASSOS DA NEGOCIAO 1. Abordagem
Refere-se confrontao positiva que evita as costumeiras e desastrosas situaes eles e
ns, tpicas da realidade ganhar x perder que uma sociedade competitiva e predatria
alimenta.
Em uma situao eles e ns so acentuadas as diferenas e divergncias, superioridades
e sujeies, mitos e preconceitos, competio e desero, agresso e revanche, euforia e
frustrao. Esta posio consolida e agrava o clima potencialmente conflitivo do
relacionamento humano.

Duas atitudes de negociao se caracterizam: ganhar x perder e perder x ganhar /


ganhar. Na primeira, tem-se a atitude em que cada lado quer ter a razo e deseja ver o
outro irremediavelmente derrotado.
A segunda, ganhar / ganhar, a do equilbrio e do bom senso, em que todos cedem um
pouco, para um ganho em que os dois lados se beneficiam. Nesse caso, o conflito tornase positivo ao ser bem administrado, dele resultando: inovaes, oportunidades,
enriquecimento pessoal e organizacional, expanso e vitalidade auto-sustentadas. Criase o clima de estmulo criatividade e produtividade.
Teme-se e evita-se o conflito, procurando contorn-lo ou simplesmente ignor-lo, o que
provoca relacionamentos tensos e difceis dentro das organizaes. A causa principal do
conflito a frustrao. Quando o indivduo se v bloqueado em seus anseios, tende a
responder agressivamente, ocorrendo a desmotivao, ineficincia e apatia.
O conflito pode ocorrer como conseqncia de duas manifestaes sociais que podem
ser tidas como positivas, quando dentro de limites razoveis: a discusso e a
competio. O conflito seria uma resposta automtica a situaes diferenciadas. Seria
um atrito natural, decorrente das interaes entre os indivduos e grupos, em que
aquelas duas manifestaes sociais expressariam as foras intrnsecas ao processo.
A busca da integrao e da interao harmnica constitui, assim, o campo de ao
bsica da gerncia e a administrao dos conflitos, a sua estratgia. A liderana deve
desenvolver habilidade em administrar conflitos, por meio de processos de negociao,
em que a conversao instrumento essencial.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Processos de conversao e meios: Confrontao
a tentativa de revolver problemas por intermdio de uma abordagem frontal entre as
partes envolvidas. Este processo permite que se ajuste pontos de vista, eliminando-se os
mal-entendidos, decorrentes de distanciamentos e incompreenses em relao a atitudes
e atritos circunstanciais.
Quando sistemas de valores mais profundos aparecem, a confrontao geralmente no
resolve, podendo, at mesmo, agravar os desentendimentos.
Sem uma liderana, um agente facilitador, a confrontao envolve grande risco.
Protelao
uma tcnica utilizada nas ocasies em que inoportuno confrontar. No est na hora
de enfrentar a situao; o melhor contornar o problema, adiando sua abordagem para
ocasio estrategicamente mais conveniente.

Compromisso
o mtodo clssico de resoluo que consiste no estabelecimento do acordo por meio
de terceiros, negociao atravs de elementos credenciados, representantes de classe ou
por meio do voto. A rigor no h vencedores nem vencidos, pois a essncia do
compromisso inclui a renncia, pelas partes, de um elemento de valor.
Abrandamento
Consiste em dar nfase aos interesses em comum procurando, desse modo, minimizar as
diferenas entre a partes conflitantes.
Mudanas comportamentais
Significa atuar no mais sobre os efeitos, mas sobre as causas do conflito, procurando
solucion-lo em definitivo, no que se refere a atitude ou comportamento. Utilizam-se as
tcnicas da psicologia e da educao, que induzem conscientizao e, com o tempo,
superao do conflito.
Mudanas organizacionais
Conflitos organizacionais costumam ser tratados por meio de mudanas estruturais,
utilizando-se as novas variveis situacionais como estmulo para reajustes e
reformulaes. Tambm so empregados recursos tais como
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone substituio ou
transferncia de funcionrios, criao de novos cargos, ampliao dos nveis de
participao, desenvolvimento de novas linhas de ao, descentralizao, delegao de
autoridade, e a administrao de projetos. O excesso pode levar desmotivao e
revolta das partes envolvidas.
Peso da autoridade
, em geral o recurso mais usado nas organizaes, traduzindo-se na ltima palavra
decisria pela autoridade competente.
Preparando-se para os processos de conversao e negociao
O comportamento reflete a maneira como cada pessoa percebe a realidade. Esta
percepo condicionada ao sistema de valores, traduzido em crenas e princpios.
Dessa forma, as respostas s situaes esto contaminadas pelas concepes que, muitas
vezes, por desvios culturais, exteriorizam-se por meio de tabus e preconceitos. Se estes
prevalecem, o dilogo imperfeito e, mesmo, contraproducente.

O preparo para a negociao implica uma reviso de valores, uma reflexo sobre o
mrito do processo que, para seu xito, exige autenticidade.
Busca pelo acordo: tolerncia x intransigncia
A busca pelo acordo exige que as partes faam concesses, que estejam dispostas a
renunciar a um valor. Ningum entra para perder, mas preciso admitir alguma perda
como inerente ao processo de negociao.
Trabalhar as emoes: a cabea apoiada no corao
Os problemas devem ser diagnosticados e solucionados de maneira objetiva, mas
levando-se em conta o pensamento e o sentimento, ambos inter-relacionados.
Desafio criativo: talento e habilidade x modelos preestabelecidos
O desafio criativo que envolve idias e emoes e motiva o senso de realizao, importa
em riscos, que devem ser aceitos. A busca pela inovao deve ser estimulada como
forma de atender s mudanas.
Duelo de palavras x idias e valores
O debate deve ser em torno de idias e no de palavras ou jogo de frases que no levam
a lugar nenhum. As divergncias so, em geral, puramente semnticas.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Agenda oculta
Procurar saber como as pessoas reagem s nossas idias e palavras fundamental para o
sucesso nas negociaes. O mais importante no o que dizemos, mas como as pessoas
recebem nossas manifestaes. Todos ns entramos em uma reunio com uma agenda
oculta, que significa nossas crenas, valores, opinies, experincias, aos quais
acrescentam-se, no raro, erros de percepo e preconceitos.
Deve-se obter informaes prvias de dados disponveis sobre as partes envolvidas na
negociao, refletir sobre as prprias convices e, ao iniciar o processo, dar tempo para
adaptaes e reconhecimentos.
O todo e o detalhe o significante e o insignificante
Outro dificultador nas reunies de negociao a discusso centrada em fatos isolados,
em casos particulares, acidentes e situaes momentneas, perdendose a viso do
conjunto. O debate deve se dar em torno de idias e de perspectivas globais.
Atitude de Rigidez

Excesso de rigidez, de racionalizao, fecham a possibilidade de perceber a realidade


externa, tornando invivel a conversao. preciso disposio para abrir mo de
convices inabalveis, ceder a argumentaes e acreditar na sinceridade de propsitos.
PREPARANDO UMA BOA NEGOCIAO Plano da reunio
Definir o contedo da negociao, adaptando ao tempo disponvel para a apresentao
por parte dos membros da reunio.
Distribuio do tempo
Saber selecionar os assuntos de forma que temas complementares ou meramente
ilustrativos somente sejam abordados caso haja tempo disponvel.
Local, arrumao e material
O local escolhido deve ser adequado, oferecendo condies de reserva e sem influncia
de rudos externos, com boa iluminao e ventilao. A disposio das mesas deve
oferecer aos participantes a oportunidade de se verem, colocando-se as duas partes em
negociao frente uma outra, juntamente com suas equipes
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone de apoio. Por fim, deve ser
disponibilizado o material necessrio ao registro das informaes, dados estatsticos,
documentao e concluses.
Servio de secretaria
Deve-se manter um servio de apoio, de forma a evitarem-se interrupes que no
sejam absolutamente necessrias. A mesa de negociao deve votar-se para se tornar um
ponto de concluso, de encerramento de questes e, no de incio de processo.
2. Argumentao
Negociar um processo de relacionamento humano, da pressupor a existncia de
quatro condies bsicas:
Clima de abertura visa conhecer, estudar e estabelecer meios de resolver problemas
(estratgia de ao teraputica).
Disposio para agir pr em execuo as medidas negociadas.
Avaliao de resultados verificar os erros e os acertos das providncias executadas,
para aperfeio-las.
Acerto de novas estratgias ajustar a argumentao aos novos fatos e situaes
(dinmica situacional).

Comportamento do negociador Estilo racional centrado em idias e fatos, vai direto ao


objetivo.
Caractersticas: preocupa-se em orientar-se para os objetivos estabelecidos; discute
idias e coloca fatos como elementos de convico.
Risco: corre o risco de cair em subjetivismos e em divergncias puramente semnticas.
Ttica: estar atento fixao de pontos convergentes que dem objetividade discusso
e conduzam ao acordo.
Estilo socivel centrado no esforo em equipe, busca o relacionamento afetivo.
Caractersticas: motiva-se para o relacionamento, deseja estabelecer previamente laos
afetivos, confraternizadores.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Risco: a conversao pode ser desviada para assuntos aleatrios.
Ttica: usar como estratagema, satisfazer s necessidades de socializao, mas procurar
retornar a uma proposio objetiva.
Estilo metdico centrado no processo da discusso, orientado para os aspectos
culturais.
Caractersticas: est atento aos regulamentos, legislao especfica, aso mtodos de
discusso, tradio, aos usos e costumes. pouco flexvel s mudanas.
Risco: a discusso pode desviar-se para a estrutura formal da comunicao e para os
aspectos legalistas da matria negociada. o comportamento do tecnoburocrata.
Ttica: reservar o tempo inicial para a discusso dos aspectos formais. A partir da,
conduzir a reunio para a sua essncia.
Estilo decidido - centrado na soluo mais rpida possvel, persegue resultados.
Caractersticas: no que perder tempo em detalhes e pequenas questes, atacando os
pontos sensveis da questo.
Risco: omisso de pontos importantes, por falta de dimensionamento adequado do
problema, percepo truncada e conseqente diagnstico imperfeito.
Ttica: no incio da reunio, apresentao de um quadro diagnstico confivel da
situao, com as vrias alternativas solucionadoras.

Formas de conduo da reunio


A forma como o lder ou coordenador do processo de negociao essencial, pois de
seu preparo, conhecimento do assunto e interesse, depender a motivao da equipe
para participar.
Autocrata
A direo autocrata aquela que se julga dona da verdade e tenta impor suas idias aos
demais, anulando a criatividade e a responsabilidade do pessoal.
Condescendente Adota a poltica de deixar tudo do jeito que est, para ver coo que
fica.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Democrata
Exerce um domnio com as pessoas. Convoca, motiva, coordena, ajudando as partes a se
integrarem e a se responsabilizarem pelo acordo firmado.
OBSERVAES PRTICAS PARA O XITO NA NEGOCIAO Fatos e emoes
Para discutir, julgar, concluir ou decidir fundamental a informao buscar dados,
testemunhos, documentao e fatos, evitando-se a subjetividade, as hipteses e os
preconceitos que tornam os debates dominados pelas emoes.
Valores, sentimentos e opinies tendem a fluir de maneira mais espontnea em
decorrncia da anlise objetiva dos fatos, minimizando seu potencial de conflitos.
Estilos e comportamento
Na negociao preciso considerar o pressuposto das diferenas individuais que
definem o estilo de cada participante. Cada um tem suas prprias necessidades,
motivaes e interesses, expressos por meio de traos observveis, que definem o
comportamento.
Empatia
Para obter melhores resultados, importante que o negociador saiba se colocar dentro
da perspectiva do interlocutor, posicionando-se e refletindo a partir de sua realidade,
suas carncias e aspiraes.
Confiana

O grau de confiabilidade entre as partes fundamental para o entendimento; a


contrapartida, a desconfiana, um foco permanente de conflito.
Sada honrosa
A conversao negativa gera becos sem sada. Fechar a questo, tudo ou nada e ganhar
ou perder inviabilizam acordos proveitosos, dificultando negociaes futuras. Devem-se
abrir possibilidades ao reexame e renegociao.
3. Superao de objees
Ganhar x perder a situao tpica da competio predatria, que tem como
motivao bsica o combate ao inimigo, o que faz com que a liderana desejvel, dado
o esprito de competio, seja a que demonstre maior agressividade.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Como superar objees
O processo de negociao caracteriza-se por ser uma relao complexa em que esto em
jogo interesses prprios que configuram uma situao em tudo semelhante comercial:
um quer vender (funo influenciadora) para algum que dever comprar (funo
reagente).
Para que haja uma perfeita integrao de propsitos necessria confiana mtua, que
ir se fortalecendo a partir de atitudes conciliadoras. As foras que dificultam a
concluso do processo so chamadas de objees e desafiam a competncia dos
negociadores.
A atitude dos negociadores essencial ao xito. Para tal, conhecer as motivaes do
opositor proposio, diagnosticando a objeo concreta, um esforo necessrio,
cujas dificuldades podem ser minimizadas por uma argumentao planejada para os
negcios, em que possveis objees so levantadas e estudadas. H necessidade de
pesquisas, anlises, aes programadas, esforos e orientaes.
Anlise situacional para prevenir objees O balano situacional fixa-se em trplice
dimenso: 1. Determinao das reas de perda
Onde estamos falhando (eficincia/eficcia)? Que oportunidade estamos perdendo?
Potencial de negcios no explorado? Recursos Humanos no desenvolvidos? Recursos
tecnolgicos no renovados? Aspectos organizacionais deficientes? Deficincias
gerenciais? Falhas mercadolgicas? Polticas obsoletas, inexistentes, maldefinidas,
pouco conhecidas?
2. Determinao das reas de ganho
Onde estamos obtendo sucesso?
Quais os servios (produtos) que, pelos seus resultados, mostram ser promissores?

Quais as polticas consideradas bem-sucedidas?


Quais os recursos (humanos, tecnolgicos, organizacionais, de mercado) considerados
de influncia positiva nos resultados?
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
3. Determinao das linhas de ao
Recomendaes, face ao levantamento das reas de perda e ganho.
A gnese de todos os males organizacionais reside, praticamente, na falta de diagnstico
e de um pensamento diretor, de integrao dos dirigentes na organizao. No se fala
uma linguagem comum, cada um pensando em direo planos de sade prpria. Se, de
repente, perguntam-se quais os objetivos e metas da organizao, as respostas so
conflitantes.
4. O acordo
Motivar o ganhar/ganhar como situao desejvel em que todos ganham algum
benefcio no processo de negociao. Nesta posio predomina o sentimento de ganho,
e no, de perda. Esta situao exige o consenso no processo de negociao.
No consenso so considerados os interesses de cada um, o que significa que, para uma
soluo, embora se exijam concesses, estas so aceitas livremente, e os interesses
profundos so respeitados.
discusso democrtica, e no um instrumento de homogeneizao totalitria
Consenso significa acordo quanto aos aspectos essenciais. conseqncia da
Quando um grupo no consegue chegar a um consenso pleno, procura-se uma sada
razovel, que chamada por Likert como consenso pragmtico, ou seja, obter
consentimento em relao a um aspecto particular.
Para negociar com xito preciso uma estratgia, e esta pressupe a existncia de
premissas bsicas, quais sejam:
Conversao prvia - Toda situao pouco conhecida gera resistncia. Recomenda-se:
enfatizar a discusso e a reflexo em grupo.
de mudana pela no-participao criativa gera resistncia
Co-responsabilidade nas mudanas A no valorizao pessoal no processo
Recomenda-se: valorizar o esforo cooperativo na implementao das mudanas.
Preponderncia do novo sobre o antigo A ausncia de argumentos slidos de
convico gera resistncia.

Recomenda-se: apresentar fatos e resultados tangveis como comprovao da validade


do proposto em relao situao anterior.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Planejamento participativo na aplicao Quando tudo j est planejado para a
execuo obediente, gera-se resistncia.
Recomenda-se: elaborar o planejamento de modo cooperativo, para que ele resulte em
compromisso comum, com todos sendo chamados cooperao.
O acordo e a negociao como aprendizagem permanente
Administrar conflitos significa transform-los em foras construtivas. Esta fora
construtiva deriva da motivao e do clima existente nas organizaes. O acordo
desejvel resulta da persuaso, de um trabalho honesto, em que se explicitem as
vantagens, benefcios e contrapartidas, que podem configurar uma situao saudvel de
troca.
O esforo da persuaso caracteriza uma situao de aprendizagem em que se apresenta,
em essncia, a situao educador-educando, onde a motivao matria bsica de
interesse, cabendo realar os princpios que podem ser aplicados negociao :
toda ao humana dirigida por um motivo;
todo problema de aprendizagem pode ser sintetizado no seguinte: o participante aprende
somente quando motivado.
O conceito de motivo est intimamente ligado ao de necessidade. A necessidade
expressa um estado de carncia que predispe o indivduo a agir em determinado
sentido, enquanto o motivo o objetivo que satisfaz essa necessidade.
Em uma negociao devem ser considerados os motivos sociais, como: Aceitao
necessidade de sentir-se pertencente a um grupo (pertinncia); sentir que h um clima
de compreenso, ajuda e incentivo (integrao).
Aprovao
necessidade de afirmar-se, de obter a admirao de colegas e de superiores (prestgio);
sentir que est em desenvolvimento permanente (auto-realizao).
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Continuidade
Corresponde ao sentido motivacional do desafio em que o participante chamado a
intervir contnua e inteligentemente (com criatividade) no processo, tentando dirimir
dificuldades.

Reforo positivo
Reconhecer o esforo do participante, de forma que ocorra uma aprendizagem. Assim,
um acordo bem estruturado, em que a partes vem seus esforos serem bem-sucedidos e
reconhecidos, uma situao positiva de aprendizagem, que certamente ir predispor a
atitudes favorveis para novas negociaes.
Reforo negativo
Ocorre quando h discordncia quanto s solues apresentadas pelo participante; tornase um erro enfraquecido com a correo do erro executado.
Falta de reforo
o clima caracterstico de indiferena, de desmotivao, em que os participantes
sentem que seus esforos no levam a lugar algum. Ocorre em situaes em que no h
informao sobre os resultados dos esforos despendidos, no h objetividade na
conversao ou nas propostas e no h confiabilidade.
5. O reforo A integrao desejada: ns
Ns a essncia da existncia grupal, que s sobrevive com integrao e objetivos
comuns. No h grupo slido e permanente com baixo nvel de integrao e alta
incidncia de conflitos.
O propsito da negociao buscar a concordncia, por meio de metas convergentes,
que ocorre quando se obtm acordos mutuamente interessantes e na conscientizao do
ns, que se expressa com a necessria harmonizao de interesses, que implica em:
1. Integrao, cooperao, disposio de esprito para compreender, negociar, caminhar
junto. No pode existir enquanto houver dominao, manipulao, autocracia e
paternalismo.
2. uma realizao adulta; somente se obtm esta harmonizao quando so superados
os aspectos conflitivos das diferenas e estas se constiturem em
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone complementaridade, numa
relao reciprocamente enriquecedora e gratificante.
3. um processo desmassificante, em que todos so competentes, pois cada um
contribui com sua experincia e com seu conhecimento. O grupo satisfaz necessidades
fundamentais do ser humano, a participao, o sentido de valorizao pessoal, o
prestgio e a auto-realizao.
4. uma escola de liderana. Aprende-se a trabalhar em grupo, trabalhando-se em
grupo. A liderana nos grupos informais circulante, passa de membro a membro
consoante a competncia de cada um, face a situaes especficas. A fora do lder a
capacidade de obter cooperao.

5. Significa haver conscincia grupal, integrao e interao, ou seja, papis definidos,


objetivos comuns e liderana (ao mtua em todas as direes).
6. a reciprocidade, sem a qual prevalece a contigidade ( a massificao). A prpria
relao familiar sem reciprocidade, em que predomina a rgida configurao de papis
o homem autoritrio, paternalista e provedor de bens, a mulher submissa, dependente e
passiva e a criana dbil, insegura, coisificada -, uma situao de contigidade. O
mesmo ocorre nas situaes de trabalho e em todas as circunstncias em que pessoas se
relacionam formalmente, sem identificao de motivaes interesses e atividades.
Trabalhar junto no significa, necessariamente, trabalhar em grupo.
7. Considera a conjuno de trs foras:
A pessoa, por meio de seus conhecimentos e experincias (competncia tcnica e
humana);
A equipe, pela coeso e cooperao (competncia social);
A tarefa, mais bem desenvolvida e com melhores padres de eficincia e resultados
(competncia operacional);
8. a expresso de um grupo amadurecido, operante, com vocao para o crescimento.
Homens em desenvolvimento num grupo em desenvolvimento.
9. clima cultural aberto, em que o patrimnio de conhecimentos e experincias um
bem comum, para o qual todos contribuem e do qual todos se beneficiam.
10. aceitao da validade do grupo como fonte de satisfao de necessidades.
A atrao que o grupo exerce est no seu poder aglutinador decorrente do potencial em
atender aspiraes individuais.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
1. , basicamente, segurana. A intranqilidade, as inquietaes e inseguranas de uma
sociedade em mudana levam valorizao do grupo como um ambiente de proteo e
defesa. Como as mudanas ameaam, surge a necessidade de organizao, na busca de
solues integrativas.
12. Na empresa, o resultado de uma administrao participativa. medida que as
organizaes vo-se tornando mais complexas, exigindo conhecimentos e experincias
polivalentes (marketing, ciberntica, pesquisa operacional, matemtica avanada etc.), o
relacionamento tradicional vertical (que gera reas de dominao as divises em ilhas
organizacionais) e o formalismo nas comunicaes, que obstrui e desvitaliza o
intercmbio interpessoal vo-se transformando em direo horizontal e sistmica
(interdisciplinaridade e dinmica de grupo), em que a participao e a coresponsabilidade so estimuladas ao mximo.
Necessidades interpessoais

De acordo com o psiclogo W. C. Schutz , a participao em grupo envolve trs


necessidades bsicas:
incluso: necessidade de ser includo, de pertencer, de merecer considerao, atrair
ateno e interesse. Revela uma situao de estar dentro ou fora do grupo;
controle: processo de tomada de deciso entre pessoas; relao de poder, influncia e
autoridade. Refere-se a estar por cima ou por baixo em relao ao grupo;
afeio: sentimentos emocionais ntimos entre duas pessoas; amor e dio. Significa estar
prximo ou afastado das pessoas no grupo.
Necessidades humanas e resistncia
As motivaes individuais so hierarquizadas por nveis de necessidades satisfeitas,
enquanto princpio fundamental. Alcanar algo que constitua um nvel de necessidade
faz com que o homem se sinta motivado a alcanar nova categoria.
Os nveis de necessidades so interdependentes e sobrepostos, no significando que o
indivduo tenha que ver totalmente satisfeito um deles para aspirar a outro. A
hierarquizao das necessidades segundo estudos desenvolvidos por A.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Maslow, compreende cinco categorias: fisiolgica, segurana material, social, ego e
auto-realizao.
Necessidades fisiolgicas: so fundamentais sobrevivncia humana: fome, sede,
abrigo, repouso.
Necessidades de segurana material: compreende as condies que garantem segurana:
proteo de perigos, ameaas e privaes.
Necessidades sociais: razoavelmente satisfeitas as necessidades que garantem o seu bem
estar fsico, os interesses humanos fixam-se em aspiraes sociais: pertencer a um
grupo, ser aceito, dar e receber amizade.
Necessidades do ego: referem-se auto-estima, que a necessidade de interdependncia
e de realizao produtiva, competncia e conhecimento, e ao prestgio, que configura
necessidade de reconhecimento do mrito, de ser respeitado, de obter considerao e de
se sentir vlido.
ser humano, a realizao do seu potencial criativo
Necessidades de auto-realizao: correspondem ao mais alto grau de motivao, pois
representam a nsia de crescimento e autodesenvolvimento do
Acordo e deciso

O acordo produto de um processo decisrio. Decidir significa optar por uma


alternativa e rejeitar as demais. Cada alternativa possui vantagens e desvantagens.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Esquema para a realizao de um processo decisrio voltado para o acordo, conforme
apresentado por Matos (2003):
Diagnstico
Anlise
Composio do problema Definio do objeto da negociao
Avaliao
Levantamen to de alternativas
Hipteses para um acordo
Crticas s alternativas
Levantament os prs e contras de cada hiptese
Escolha da melhor alternativa para o momento
Acordo (melhor deciso nas circunstncia s)
Deciso
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
6. Reabordagem
Negociaes eficazes so o resultado de um processo permanente de lderes integrados
por uma causa comum. A integrao anvolve crenas, valores, princpios e resulta de um
processo permanente e enriquecedor de entendimentos ao longo da existncia.
A falta de uma definio clara sobre as polticas emanadas dos rgos diretivos, assi
como a falta de informaes quanto a decises de interesse geral, tendem a gerar
conflitos, que deterioram o clima organizacional, gerando atitudes de defesa e o
individualismo.
A falta de trabalho em equipe gera ausncia de massa crtica, dificultando reaes
adequadas s mudanas. A educao empresarial planos de sade precisa da negociao
para que estas imagens no se consolidem junto a suas equipes de trabalho.
A seguir apresentam-se duas tabelas, extradas de Matos (2003), sobre concepes que
envolvem a questo do conflito.

Tabela 1 Concepes sobre o conflito


Antigamente Atualmente
O conflito era indesejvel, evitado, ignorado. A educao estimulava valores
anticonflito, como a paz, a tranqilidade, a felicidade, demtro de uma concepp muito
mais ideal do que real.
Qualquer perturbao na ordem era suprimida como indesejvel.
O conflito compreendido dentro de uma filosofia integracionista, uma necessidade
para inovaes e renovao. A organizao um conjunto de comportamentos
interrelacionados, em que as pessoas desempenham papis.
No processo de resolver problemas, novos problemas so criados e a experrincia obtida
na deciso contribui para a busca de novas solues.
Tabela 2 Conseqncias do conflito Antigamente Atualmente
Prevalecia o modelo burocrtico, estabelecendo um sistema de poder estatutrio com
nfase nos aspectos formais.
Estmulo ao conflito funcional, que pressupe uma insatisfao sadia como motivo de
mudana.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Tabela 3 Caractersticas das organizaes com relao ao conflito
Antigamente Atualmente nfase nos aspectos formais:
Preciso na definio dos cargos com base na autoridade e responsabilidade rgida;
Procedimentos definidos por escrito: a todo cargo correspondem funes, perfeitamente
definidas (quem faz o qu?);
Estilo paternalista e coercitivo;
Sistema de informao definido e determinado.
Por meio do conflito funcional:
Buscam-se a criatividade, a motivao e o desenvolvimento;
As diferenas (conflitos) so entre idias, e no entre pessoas;

A competio visa superar padres convencionais, e no fruto de uma ambio


individualista;
Provocam-se transformaes e progresso;
H necessidade de autoaperfeioamento constante e organizaes flexveis.
Tabela 4 Situaes e atitudes tpicas em relao ao conflito
Situao ganhar x perder Situao ganhar/ganhar
a situao tpica da competio predatria, to comum e to destrutiva em termos de
moral de equipe
a situao desejvel em que todos tm algum benefcio no processo de negociao.
Combate ao inimigo Compreenso mtua Sentimento de perda Sentimento de ganho
Satisfao de uns em detrimento de outros.
Busca de solues aceitveis para ambas as partes. As diferenas so absorvidas.
A liderana exercida por quem apresente maior agressividade. A liderana
democrtica, consentida.
Sentimento de rejeio Sentimento de cooperao
No acordo, so considerados, apenas, os interesses de cada um. No h concesses.
Os interesses de cada um, isoladamente, so rejeitados. As concesses so aceitas
livremente, em funo do acordo negociado.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
Ambiente de tenso constante: falta de integrao interpessoal e intergrupal.
Ambiente de confiana, o que facilita as negociaes atravs da integrao e da
cooperao.
Mobiliza foras destrutivas na ansiedade de vencer x vencer, a qualquer preo.
Motiva foras cooperativas visando ao ganhar x ganhar.
Em poca de restries, cada um procura resguardar seus interesses e obter as melhores
vantagens, sem se preocupar com os objetivos finais.

Utiliza modernos princpios de motivao, aproveitando totalmente a potencialidade dos


recursos humanos.
O importante vencer, mesmo com o sacrifcio da organizao. O importante que
todos ganhem.
O modelo organizacional da empresa funciona como fora impulsionadora ou como
fator restritivo negociao.
A burocracia, comumente, pelos seus pressupostos, atua como um mecanismo inibidor.
O esforo de desburocratizao, por meio da busca de estilos gerenciais, estratgias e
estruturas flexveis que demandem atitudes e comportamentos participativos, indicado
para o estmulo a uma cultura aberta, na qual a negociao uma prtica naturalmente
exercida.
A reabordagem representa a atitude e o comportamento empresariais de abertura a uma
conversao constante e a um entendimento espontneo em torno de verdades comuns.
Tcnicas de Negociao Professora:Snia Regina M. Barone
REFERNCIAS: 1 CARVALHAL, Eugnio do. Negociao. Rio de Janeiro:
FGV/EBAPE, 2003.
2 MATOS, Francisco Gomes de. Negociao: modelo de estratgia e estudo de casos.
Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.
3 STARCK, P. B. Aprenda a Negociar: o manual de tticas ganha/ganha. 2 ed. So
Paulo: 1999.