FLASHY FLASHERS, Inc.

Jack Jacobs, gerente de la divisin P&lM de Flashy Flashers, lnc., se detuvo un momento
para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse el cabello con los dedos antes de entrar en
la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de operaciones. Por el tono de la voz de Prout en
el telfono, Jacobs saba que no lo haba llamado para una simple conversacin social.
Antecedentes de la compaa
Flashy Flashers, lnc., es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75
miembros de personal directivo y administrativo. La compaa produce una lnea de
componentes elctricos para automviles. Actualmente, es la proveedora de casi 75 tiendas
de partes para automviles y distribuidores del "Moonbird Silverstreak" en su regin.
Johnny Bennett, quien ocupa el cargo de presidente, fue el fundador de la compaa.
Bennett es un gran empresario que comenz su carrera fabricando partes para cables en el
garaje de su casa. Gracias a un intenso trabajo, una buena calidad consistente en su
producto y un excelente servicio al cliente, logr ampliar su empresa y lleg a producir
diversos componentes elctricos. El compromiso de Bennett con el servicio al cliente es tan
firme que el lema de su compaa; "ama a tu cliente como a ti mismo", est grabado en una
gran placa de hierro forjado, debajo de un gigantesco retrato al leo del propio Bennett, en el
vestbulo del edificio.
Los dos productos ms rentables de la compaa son: las lmparas laterales de la parte
frontal de los automviles y los faros delanteros. A raz del auge reciente de la industria
automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo sedn de Eurosport, como el
Moonbird Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido una demanda muy
considerable para esos dos artculos de iluminacin.
El ao pasado, por recomendacin de Prout y para mejorar la administracin del sistema de
inventario, Bennett aprob la instalacin de un nuevo sistema MRP. Prout trabaj muy de
cerca con la fuerza de trabajo que fue integrada especialmente para conectar en lnea el
sistema MRP. Con frecuencia asisti a las sesiones de capacitacin para empleados
seleccionados, en las cuales puso de relieve la forma en que el MRP contribuira a que
Flashy Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. El da que el sistema qued
"enlazado" prevaleca un clima de tranquilidad y buena voluntad. Los das del sistema
informal para "apagar incendios" haban quedado atrs!
Un ao ms tarde, el estado de nimo de Prout era muy diferente. Los niveles de inventario
y de horas extra no haban disminuido tanto como se esperaba, el servicio al cliente haba
empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la impuntualidad en la entrega
de mercanca. Convencido de que eso no debera pasar con el sistema MRP, Prout se
propuso averiguar que fue lo que fall.
Los problemas
Jacobs apenas haba dado dos pasos dentro de la oficina de Prout cuando la voz de ste
atraves el saln. "Jack, qu est pasando aqu? Acabo de recibir otra llamada de un
cliente quejndose de que nuevamente nos hemos retrasado en la entrega de nuestro
embarque de lmparas. Es la ensima vez que recibo quejas por impuntualidad en el
reparto de mercancas: Johnny no me deja en paz por esto. Por qu razn no est
funcionando nuestro sistema como se supone que debera hacerlo, y qu podemos hacer
para conservar nuestros clientes valiosos a fin de poder seguir en el negocio?"
Jacobs se atragant y tard un momento en recobrar la compostura antes de responder a
Prout. "Nos esforzamos al mximo para llevar al da los registros de inventario y los archivos
de la lista de materiales (Bill Of Materials BOM). Con nuestro sistema se produce una
nueva explosin cada semana. Esto nos proporciona un plan de requerimientos de
materiales actualizado y avisos de accin para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de
mi grupo consideran que deberamos extender nuestros datos de salida para tener informes
sobre prioridades y capacidad. Como sabes, decidimos dejar bien establecida primero la
capacidad que corresponde a la fase inicial de los pedidos. Sin embargo, creo que no

tenemos un sistema formal para planear las prioridades, y eso est creando problemas de
programacin en la planta de produccin."
"En mi opinin, la culpa es tambin de nuestros departamentos de compras y marketing.
Parece que tenemos demasiados faltantes de partes compradas, a pesar de que hemos
trabajado en estrecha colaboracin con el grupo de Jayne Spring para obtener estimaciones
realistas del tiempo de entrega. Y marketing sigue recibiendo pedidos de ltimo minuto de
sus clientes favoritos. Esto hace que nuestro programa maestro de produccin se vuelva un
caos."
"Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto", interrumpi Prout. "Habla con los que estn a
cargo de estas operaciones y averigua en qu consiste exactamente la falla. Espero que me
entregues un informe completo dentro de dos semanas y que me presentes todos los
detalles y recomendaciones para mejorar la situacin."
Jacobs sali de la oficina de Ollie decidido a llegar al fondo de las cosas. Para empezar,
visit a Sam McKenzie, el superintendente de la planta de produccin.
Produccin
La conversacin de Jacobs con McKenzie sugiri que el sistema informal anterior al de MRP
todava estaba muy vigente. "Empiezo a tener mis dudas sobre este sistema MRP, aunque
parezca muy bueno en el papel", coment McKenzie. "La semana pasada casi no tuvimos
trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la sobreproduccin de varios pedidos,
solamente para mantener ocupado a todo el personal. Esta semana sucede lo contrario,
pues se han emitido tantos nuevos pedidos con fusibles cortos, que casi todos los
empleados tendrn que trabajar horas extra. Aqu o te mueres de hambre o te das un
festn!
Tal parece que nuestros planificadores de prioridades no actualizan las fechas de
vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en realidad, las cosas cambian muy de
prisa en esta planta.
"Otra cuestin son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso primero el
registro de inventario correspondiente a ese elemento, para enterarme de cul es su
situacin de inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta que el nmero real de
unidades presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que muy a menudo
tengo que producir ms de lo que estaba planeado. Esto es la ruina para nuestros planes de
capacidad. No podemos cumplir con nuestros tiempos de entrega cuando las cosas son tan
fluidas en este lugar!".
Compras
La siguiente conversacin de Jacobs fue con Jayne Spring, la gerente de compras. El
resultado tambin fue desconcertante. "Nuestros agentes de compras estn realmente
frustrados con este nuevo sistema. No les queda tiempo para realizar una compra creativa.
Casi todo su tiempo lo dedican a atender pedidos atrasados, pues constantemente llegan
avisos para que aceleremos las cosas. Por ejemplo, el otro da recibimos un aviso de accin
para entregar 200 unidades de la parte HL222P en slo dos semanas. Lo intentamos con
todos los proveedores posibles, quienes dijeron que era imposible entregar ese producto en
dos semanas. Qu estn haciendo los planificadores? Lo ms desconcertante es que el
tiempo de entrega planeado en el registro de inventario para esta parte especfica est
correctamente calculado para cuatro semanas. Acaso la MRP no hace compensaciones
para ajustar el tiempo de entrega? Adems de esto, tambin tenemos problemas con los
tiempos de entrega de vendedores poco dignos de confianza. Esto nos obliga a mantener
ms inventario de seguridad de lo necesario, en el caso de ciertos elementos.
Jacobs trat de asimilar toda esta informacin. En seguida, se dispuso a recopilar todos los
datos necesarios acerca de las lmparas laterales y los faros delanteros (como podemos
apreciar en las tablas 1 a 3 y en la figura 1), y decidi investigar ms a fondo el problema,
para lo cual se hizo cargo de la explosin MRP, en forma manual, durante las seis semanas
siguientes.

La tarea asignada a usted

Pngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su jefe, Ollie Prout. En
forma especfica, se espera que usted realice una explosin MRP en forma manual, que
refleje las cifras correspondientes a las lmparas laterales y los faros delanteros para autos,
durante las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso). Suponga que hoy est
empezando la semana 11. Llene una tabla similar a la utilizada en clase donde debern
registrarse las emisiones planificadas de pedidos de todos los elementos, durante las seis
semanas siguientes.
En su informe deber identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en marcha
del MRP en Flashy Flashers. Complemente su exposicin con las hojas de trabajo
correspondientes a la explosin MRP manual, indicando los tipos de avisos de accin que
sera necesario expedir, referentes a la emisin de pedidos y para ajustar las prioridades.
Finalmente, presente sus sugerencias para llevar a cabo los cambios necesarios.
TABLA 1 Nmeros de partes y sus descripciones
C206P:
Tornillo
C310P:
Empaque de hule posterior
HL200E:
Faro delantero
HL211A:
Subconjunto de bastidor delantero
HL212P:
Cristal delantero
HL222P:
Mdulo de faro delantero
HL223F:
Bastidor delantero
SL1OOE:
Lmpara lateral
SL111P:
Cristal lateral
SL112A:
Subconjunto de bastidor lateral
SL113P:
Empaque de hule para cristal lateral
SL121F:
Bastidor lateral
SL122A:
Subconjunto de bombilla lateral
SL123A:
Subconjunto de bombilla intermitente
SL131F:
Arandela y receptculo de cable lateral
SL132P:
Bombilla lateral
SL133F:
Arandela y receptculo de cable intermitente
SL134P:
Bombilla intermitente
TABLA 2 Programa Maestro de Produccin: Los siguientes datos muestran las fechas de
inicio que aparecen en el MPS
Descripcin y nmero de
Cantidad
Fecha de inicio MPS
parte del elemento
Lmpara lateral (SL100E)
100
Semana 13
80
Semana 15
110
Semana 16
Faro delantero (HL200E)
120
Semana 14
90
Semana 15
75
Semana 16

TABLA 3 Fichero de registro de inventarios

Nmero
de parte

Tiempo de
entrega
(semanas)

Inventario de
seguridad
(unidades)

Regla del tamao del

lote

A la mano
(Unidades)

Recepciones programadas
(unidades y fechas de
vencimiento)

C206P

30

FOQ = 2500

150

C310P

20

FOQ = 180

30

180 (se m 12)

HL211A

LxL

10

50 (sem 12)

HL212P

15

FOQ = 350

15

HL222P

10

POQ(P = 4 sem)

50

110 (se m 14)

HL223F

LxL

70

SL111P

FOQ = 350

15

SL112A

LxL

20

100 (se m 13)

SL113P

20

FOQ = 100

20

SL121F

LxL

70 (se m 13)

SL122A

LxL

10

50 (sem 12)

SL123A

LxL

SL131F

POQ (P = 2 sem)

SL132P

25

FOQ = 100

35

100 (se m 12)

SL133F

POQ (P = 2 sem)

180 (se m 12)

SL134P

25

FOQ = 100

20

100 (se m 11)

FIGURA 1. Listas de materiales

HL200
E

C206
P
4

C206
P
2

HL211
A
1

C310
P
1

HL212
P
1

HL222
P
1

HL223
F
1

SL100
E

C206
P
2

C310
P
1

SL111
P
1

SL121
F
1

SL112
A
1

SL113
P
1

SL122
A
1
SL131
F
1

SL123
A
1
SL132
P
1

SL133
F
1

SL134
P
1