ESPM 0 de canals Prof. Rafael Monaco key accounts € a ge: 2 S & =z £ a Unidade 08: Key accounts e a gestao de canais APRESENTACKO Bem-vindo a unidade “Key accounts € a gestéo de canais”. Esperamos que apds a realizacdo dessa unidade vocé esteja apto a: + Hentificar os aspectos que caracterizam e definem o conceito de contas-chave (key accounts) e suas implicages na gestdo de canais. + Compreender como o gerenciamento de contas-chave (key account management) provocou mudangas significativas no atendimento de grandes ¢ pequenos clientes. ‘+ Conhecer os beneficios dos programas de key accounts para as empresas fornecedoras ¢ para os clientes-chave. + Conhecer os cuidados importantes € precaugées que a empresa deve levar em consideragéio no proceso de gerenciamento das contas-chave. Bons estudos! IntRopucao As key accounts - também chamadas de contas-chave, contas nacionais, contas globais ou contas da casa - geralmente séo grandes contas de clientes que recebem uma ateng&o especial. S80 oferecidos contratos diferenciados a clientes de grande porte que tenham miiltiplas divisées em muitos. lugares, preporcionando preco uniforme e@ servicos coordenados para todas as divis6es do cliente. Um gerente de grandes contas (GGC) de um fornecedor supervisiona os vendedores de campo que visitam as instalacées do cliente em seus territorios. Em geral, as grandes contas séo administradas por uma equipe gerencial estratégica, composta por funcionarios de varias fungdes que tratam de todos os aspectos do relacionamento. Um bom exemplo deste tipo de relacionamento é a Procter &Gamble que, conforme visto em aulas anteriores, em 1992 alocou uma equipe gerencial estratégica para trabalhar com a Wal- Martno escritério central deste, em Bentonville, Arkansas. Segundo Kotler, uma empresa gerencia, em media, cerca de 75 grandes contas. Se tver muitas, pode criar um departamento para gerencid-las, no qual 0 GGC medio lidara com hove contas. Os GGCs normalmente se subordinam ao gerente nacional de vendas, que se Feporta ao diretor comercial, que por sua vez se reporta ao diretor-presidente. Ainda segundo o autor, a gereéncia de grandes contas esta crescendo. Com o aumento da concentracéo de compradores, devido a fusées © aquisices, um numero cada vez menor de compradores responde por uma parcela bastante significativa das transacdes cas ‘empresas. Além disso, os compradores esto se reunindo para comprar determinades itens, ‘© que Ihes da maior poder de negociacdo. Os vendediores, por sua vez, precisam dedicar mais atencéo a esses grandes compradores. As industrias de bens de consumo alocam Gerentes de Contas exclusivos para grandes varejistas, que so considerados clientes especiais. Ao selecionar grandes contas nos canais de distribuig&o, as empresas dao preferencia as que possuam forte volume de compra (especialmente dos produtos mais lucrativos), que /ESPM| | Eee OR ny Tee etESPM cdo de canal: Prof. Rafael Monaco key Feproduc20 parcial ou roral proibida - anes de imprimir, pense no melo ambiente comprem de maneira centralizada, que exijam alto nivel de servigos em varios pontos geograficos e que possam querer uma relago de parceria de longo prazo. Os gerentes de grandes contas tém varias obrigacées: ser 0 Unico ponto de contato, desenvolver € ampliar © negécio do cliente, entender os processos de decisio do cliente. identificar oportunidades para agregar valor, fomecer inteligéncia competitiva, negociar vendas & gerenciar 0 atendimento ao cliente. Em geral, 05 GCs séio avaliados por sua eficacia em aumentar a participaao da empresa na conta, bem como pelo alcance das metas anuais de lucro e de volume de vendas: As grandes contas nos canais em geral séo oferecidos precos melhores gracas a seu volume de compras, mas os responsaveis pelo marketing néo podem confiar exclusivamente nessa vantagem para conquistar a fidelidade do cliente. Sempre existe o risco de um concorrente igualar 0 prego, ou at? mesmo oferecer um preco menor, ou de o aumento nos custos exigir aumento nos precos. Além disso, muitas dessas contas buscam valor agregado € no somente um preco mals vantajoso. Tals clientes apreciam a dedicacao exclusiva a suas contas, a cobranca centralizada, as garantias especiais, a troca eletrénica de dados, a prioridade de remessas, as informag6es atualizadas de inteligencia de mercado e servicos customizados: CO CONCEITO DE CONTAS-CHAVE Portanto, as contas-chave - cu “key accounts” - podem ser consideradas as contas de clientes de uma determinada empresa que participam estrategicamente co volume e lucro de suas operagdes ¢ que justificam alocagées especificas de recursos financeiros, ‘tecnologia, tempo. mao de obra especializada. Segundo Noel Capon, pressées significativas estéo impactando o sistema de forcas tradicional de Vendas.A intensidade competitva esta aumentando, tendencias macroeconémicas esto reduzindo o numero de clientes disponiveis € o custo do esforco da forca de vendas esta levando as empresas a questionar suas formas tradicionais de lidar com 0s clientes menores. Além disso, uma consideravel press4o esta sendo exercida pelos clientes para os quais os contratos estfio se tornando um problema cada vez mais importante. Assim, os clientes esto cada vez mais reduzinco as suas bases de fornecedores e mudando significativamente a maneira como condluzem suas atividades de aquisicdo, 0 que tem levado muitas empresas fornecedoras de reavaliar seus esforcos de comunica¢o nao pessoais ¢ interpessoais, em particular os seus sistemas de fora de vencias. A geréncia senior em muitas corporacdes agora percebe que, em toda a base de clientes, nem todos (5 clientes so iguais: alguns clientes so mais valiosos do que outros. Como resultado, o sistema tradicional forca de vendas tornou-se fragmentada, passando a atuar, de forma distinta, em func4o do porte do cliente. Normalmente, os clientes de porte medio continuam a ser tratadas pelo sistema tradicional de forca de vendas. As mudancas significativas ocorreram no atendimento dos grandes clientes - Key Account Management - ¢ no dos clientes de pequeno porte. LIDAR COM GRANDES CLIENTES Para praticamente todas as empresas, alguma forma da regra 80/20 opera. Embora esta regra possa ser vista de varias maneiras diferentes, uma interpretagdo tipica é a de que 80!) da receita da empresa so alimentadas por 20% de seus clientes. As implicacdes comerciais criticas desta regra - ou de uma variante proxima (90/10, 75/25) - € @ de que estes 20' (ou 10% ou 25%i) dos clientes tem uma importancia no longo prazo excede a do cliente "medio’. Qs altos volumes de receitas e lucros atuais e potenciais destes clientes podem ser considerados ativos criticos da empresa fomecedora. Claro, eles néio sdo visiveis no balango contabil da empresa, mas eles so mais importantes para a sobrevivencia de longo /ESPM| | Peete ow