LIDERAZGO

Con frecuencia se piensa que la administracin y el liderazgo son la misma cosa. Aunque es
cierto que los administradores ms eficientes casi siempre son lderes efectivos y que la direccin es
una funcin muy importante de los administradores, la administracin representa mucho ms que
simplemente dirigir. Administrar incluye realizar una planificacin cuidadosa, establecer una
estructura organizacional con personal tan competente como sea posible. La medicin y correccin
de las actividades del personal mediante el control tambin es una funcin importante de la
administracin. Sin embargo, todas estas funciones administrativas sirven poco si los
administradores no saben como dirigir a las personas, ni comprenden los factores humanos que
involucran sus operaciones en forma tal que se produzcan los resultados deseados.

CONCEPTO DE LIDERAZGO
El liderazgo se entiende como la capacidad de influir sobre las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo, en el convencimiento de que las ideas
del lder permitirn el avance de la organizacin y sus miembros; en este ejercicio se visualiza la
autoridad y la toma de decisiones.
A partir de esta definicin se desprenden factores como:
a) PODER: Capacidad de ejercer influencia. De cambiar las actitudes y conductas de grupo.
b) INFLUENCIA: Cualquier acto de conducta que ocasiona un cambio en la actitud de otra
persona.
c) AUTORIDAD: Poder formal basado en la legitimidad.
d)
Entonces,

Cul es la diferencia entre un gerente (jefe) y

un lder?

JEFE
El
El
El
El
El
El

jefe
jefe
jefe
jefe
jefe
jefe

maneja a sus empleados

dice yo
justifica el desperfecto
dice HAGANLO
puede inspirar temor
depende del poder.

LIDER
El lder los dirige.
El lder dice nosotros.
El lder corrige el desperfecto.
El lder dice: VAMOS A HACERLO
El lder inspira entusiasmo.
El lder depende de su buena
voluntad.

Considerando las diferencias que existen entre un jefe y un lder, tambin podramos considerar
diferencias entre el liderazgo y la administracin:

ADMINISTRACIN
Organiza recursos.
Planifica.
Presupuesta.
Controla.

LIDERAZGO
Establece una direccin.
Desarrolla una visin.
Desarrolla estrategias.
Alinea a las personas.
1

Resuelve problemas.

Obtiene cooperacin.
Motiva e inspira.

En trminos generales para LIDERAR se debe estimular a las personas para que desarrollen no slo la
disposicin para trabajar, sino tambin el deseo de hacerlo con celo y confianza.
El celo es ahnco e intensidad en la ejecucin del trabajo.
La confianza refleja experiencia y capacidades tcnicas.

TEORAS DE LIDERAZGO.
1.- TEORA DE LOS RASGOS.
As como muchos investigadores alguna vez se preguntaron si los lderes nacen o se hacen, tambin
trataron de identificar aquellos rasgos de personalidad que permiten a las personas ser efectivos
lderes.
Hoy sabemos que los lderes no nacen con la predisposicin para serlo, puesto que gran parte de los
rasgos que caracterizan a una persona no son innatos, sino adquiridos, es decir aprendidos. Sin
embargo, desde fines de la Primera Guerra Mundial y hasta nuestros das, algunos investigadores han
realizado estudios con el propsito de encontrar aquellas caractersticas de personalidad comunes en
los lderes que se distinguen principalmente como conductores de grandes masas. Sus conclusiones
son las que se conocen como TEORA DE LOS RASGOS.
Tradicionalmente, los grandes lderes se describen como carismticos, entusiastas, con ngel,
inteligentes, valerosos o audaces. Por ello, la bsqueda de atributos de personalidad, sociales, fsicos
o intelectuales han preocupado a investigadores como Stogdill, que identific algunas
caractersticas que parecan ser comunes a los lderes: Inteligencia, confiabilidad, responsabilidad,
actividad social, gran originalidad y status socioeconmico.
Un grupo de investigadores de la Universidad de Minnesota recopilaron datos de 13 empresas de
Minnesota con un tamao entre 100 y 4000 empleados y llegaron a descubrir que muchos gerentes
de xito compartan las siguientes caractersticas:
1. Disfrutaban sus interacciones con las dems personas;
2. Eran ms inteligentes;
3. Tenan mejor educacin;
4. Sus motivaciones eran ms elevadas que las de sus colegas de menor xito;
5. Manifestaron una preferencia sobresaliente por las actividades asociadas con los negocios.
Sin embargo, tanto en los resultados de Stogdill como en los de Minnesota el problema es que los
rasgos encontrados no eran aplicables a todos los gerentes de xito; es decir, haba muchas
excepciones
al
patrn
general.
Ms recientemente, E.E. GHISELLI investig y se esforz por identificar los rasgos caractersticos de
lderes en las organizaciones formales productivas, eligiendo con sumo cuidado los rasgos a
investigar, y tratando de utilizar mtodos de medicin correctamente validados. Estudi a 264
gerentes empleados por 90 compaas distintas y an cuando hubo varias excepciones a la regla,
encontr caractersticas que mostraban relaciones significativas con el nivel organizacional y con las
calificaciones de eficiencia de desempeo realizadas por sus superiores, entre estas caractersticas
se incluyen las siguientes:
1. Inteligencia. Ghiselli encontr que el nivel de inteligencia de una persona era un buen
indicador de la probabilidad de xito que tendra como administrador, por lo menos hasta
llegar a cierto nivel de inteligencia.
2. Habilidad de supervisin. Esta es "la utilizacin efectiva de cualesquiera prcticas
supervisoras que sean indicadas por las exigencias particulares de la situacin", Ghiselli lleg
a la conclusin de que esta caracterstica era "de importancia dominante".

3. Iniciativa. El concepto de iniciativa de Ghiselli se compone de dos factores: el primero es el

comportamiento que refleja la capacidad de actuar con independencia e iniciar acciones sin
estmulo ni apoyo de otros; y el segundo es cognoscitivo e implica la habilidad de ver vas de
accin que no son aparentes para los dems. (Ghiselli encontr que la iniciativa es altamente
apreciada en los dos niveles superiores de administracin, pero no en los niveles inferiores ni
a nivel operacional).
4. Seguridad en s mismo. Esta indica hasta qu punto la persona confa en sus propias
capacidades para resolver los problemas que se le presentan. Ghiselli encontr una diferencia
significativa entre los mandos medios y los niveles ms bajos, los ejecutivos de alto nivel se
distinguan por la confianza en s mismos que manifestaban.
5. Auto-percepcin del nivel ocupacional. Esta caracterstica refleja el grado en que una
persona se considera perteneciente al grupo de aquellos que tienen un elevado status y una
alta posicin socioeconmica. Y esto lo relaciona fuertemente con el nivel ocupacional.
Los datos recabados por estos estudios demuestran que las habilidades cognoscitivas y de seguridad
son mucho ms importantes que algunos rasgos que comnmente se creen ms importantes para los
lderes, como por ejemplo, iniciativa y necesidad de poder sobre los dems. Otros investigadores han
descubierto resultados que respaldan estos conceptos, sealando que Ghiselli iba por buen camino.
Sin embargo, el mismo Ghiselli sugiere que esta lista dista mucho de ser completa.
En un estudio posterior, Ghiselli encontr que la capacidad de supervisin, la motivacin, la
inteligencia, la seguridad en s mismo y la decisin, eran las caractersticas ms significativas. Sin
embrago, la mayora de los especialistas en la conducta no se sienten muy atrados para investigar
ms sobre los rasgos, tal vez porque no se ha logrado formular una lista universal que pueda ser
vlida y representativa para todos o la gran mayora de los lderes.

2.- TEORAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO.

2.1.- Teora X Y de Douglas McGregor. (1906-1964)
Mc. Gregor postula en su libro El lado humano de la empresa (1960) que el individuo tiene dos
formas de comportarse: La teora X y la teora Y.
Las premisas de la teora X son:
- El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar
siempre que pueda.
- Debido a esta tendencia humana, la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a
trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen
el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
- El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
En la teora X, las personas lderes indican al grupo lo que se espera de ellos, aporta a los miembros
del grupo formacin, favorece el cumplimiento de determinadas pautas de trabajo, se hace especial
atencin en la figura del jefe. En este sentido se piensa que los trabajadores solo actan por lo
econmico, dando por hecho una falta en el grupo de iniciativa y cooperacin.
Por otra parte, la teora Y considera que los trabajadores encuentran en su empleo una fuente de
satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin,
siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos
resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:
- El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s
mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.
Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones
asociadas con su logro.
El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la
insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no
caractersticas esencialmente humanas.
La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de
grandes sectores de la poblacin.
En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser
humano estn siendo utilizadas slo en parte.
En la teora Y, se parte de que existe un inters del grupo por la iniciativa, por cooperar. En
este tipo el liderazgo se ejerce de manera participativa y consultiva.

2.1.Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University)

Se iniciaron en 1945, al finalizar la Segunda Guerra Mundial. Se llevaron a cabo con la direccin de la
Oficina de Investigaciones Empresariales de Ohio State University, donde se tuvo el propsito de
construir un instrumento que permitiera evaluar diversos estilos de liderazgo e identificar y describir
el comportamiento de los lderes. Sobre la base de conversaciones y discusiones con varios
especialistas, se enlistaron nueve categoras de comportamiento de lder y se redactaron
descripciones de cada una; el producto fue un instrumento denominado Cuestionario Descriptivo de
la Conducta del Lder que inclua 150 de tales descripciones; las cuales en un estudio posterior
realizado por Halpin y Wiener, se redujeron a 130.
Halpin y Wiener modificaron y pulieron la versin original y administraron el cuestionario a las
tripulaciones de los bombarderos B-52 (esta versin o su adaptacin es probablemente la que ms se
utiliza actualmente). Sometieron las respuestas del mismo a un anlisis factorial, del cual se
derivaron cuatro dimensiones, que basndose en las respuestas de los miembros de las tripulaciones,
caracterizaron la conducta de los comandantes de los aviones
.
1. Consideracin: Las conductas de liderazgo que revelaban amistad, respeto, confianza mutua
y calidez humana.
2. Estructura de inicio: Comportamiento con el cual el lder organiza el trabajo a realizar por
los subordinados y la relacin entre ellos y l, estableciendo roles o papeles a desempear y
los canales de comunicacin que se habrn de utilizar, as como los mtodos o sistemas de
trabajo.
3. nfasis en la Produccin: Aquellas conductas de liderazgo que van encaminadas a
estimular y motivar una mayor actividad productiva, haciendo hincapi en las tareas a realizar
y la misin a cumplir.
4. Sensibilidad (Conciencia Social): Comportamientos del lder que ponen de manifiesto su
sensibilidad y toma de conciencia del entorno social, respecto a las relaciones y presiones
sociales que se producen dentro del grupo o a su alrededor.
Luego de evaluar los resultados se eliminaron dos de las dimensiones (la 3 y 4) porque ofrecan poca
explicacin de la manera en que variaba la percepcin de los miembros del grupo y aportaban poca
informacin adicional. Esto dio como resultado un modelo de liderazgo bidimensional.
A partir de entonces CONSIDERACIN y ESTRUCTURA DE INICIO se consideran prcticamente la
identificacin de las dimensiones de los Estudios de la Universidad de Ohio.

Se han llevado a cabo muchos estudios de investigacin, tanto en Ohio State University, como en
otras partes, con el objetivo de determinar los efectos de los cuatro estilos de liderazgo
(resultantes en el cuadrante anterior) en el desempeo y satisfaccin de los subordinados. En dichos
estudios se encontr que los lderes con alta calificacin en estructura inicial y en consideracin
(Estructura elaborada - Mucha consideracin) un lder "alto-alto", tenda a alcanzar un elevado
desempeo y satisfaccin de los subordinados, ms frecuentemente que aquellos que tenan baja
calificacin en consideracin o en estructura inicial, o en ambas.
No obstante algunos estudios han revelado consecuencias disfuncionales que acompaan a estos
resultados positivos y aunque se han realizado millares de estudios con versiones adaptadas, ha
resultado difcil encontrar relaciones uniformes entre consideracin y estructura inicial y satisfaccin
y productividad.
Concretando:
Las aportaciones ms valiosas de los Estudios realizados en la Universidad Estatal de Ohio, son el
haber aislado dos dimensiones que se han refinado y revisado en el curso de los aos. Las que
conocemos como ESTRUCTURA INICIAL y CONSIDERACIN o APOYO.
La ESTRUCTURA se refiere a los comportamientos y las actividades que realiza el lder con la
finalidad de definir a los subordinados la naturaleza de sus puestos (misin, metas, objetivos,
funciones, actividades, tareas, responsabilidades).
Ejemplos de esto es la capacitacin y adiestramiento que ofrecen los lderes a su grupo, con el
propsito de establecer metas, objetivos, tareas a cumplir y la coordinacin posterior que hacen de
las
actividades
de
sus
subalternos.
El APOYO refleja el grado en que el superior es considerado y amistoso con sus subalternos. Se
muestra accesible, confiado, y se interesa en las necesidades y sentimientos de los empleados. Tres
de los elementos crticos del apoyo son:
1. Crear un sentimiento de aprobacin.
2. Desarrollar relaciones interpersonales y
3. Dar un tratamiento equitativo.
Hay un factor que el modelo original de Ohio no tom en cuenta que es la SITUACIN que
generalmente influye y afecta los resultados de todos los estilos de liderazgo. Posteriormente se
consider que era necesario integrar los factores situacionales para mejorar la teora y ya se ha
hecho.

3.- TEORAS SITUACIONALES O DE CONTINGENCIAS.

3.1.- Teoras de contingencias de Fiedler.
El xito del liderazgo depende por un lado del estilo del lder y de las demandas del grupo o empresa.
No existe por tanto un estilo nico, sino que el xito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para
el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello
aplicar el estilo adecuado.
A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer Modelo de Contingencia para el Liderazgo, a
partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del Lder. Esta Teora
situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de una
vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que
la situacin le permite ejercer control e influencia.
Para medir esas variables Fiedler y sus asociados desarrollaron la escala "El compaero de
trabajo menos deseado" (CMP), mejor conocido por las siglas en ingls, que son LPC (Least
Preferred Co-worker), escala que mide el grado de indulgencia con que el lder evala incluso al
colaborador menos deseado. Este cuestionario LPC contiene 16 conceptos (20 en la versin amplia).
A la persona que contesta el cuestionario se le pide que piense en el individuo con quien considere
poder trabajar menos bien. Dicha persona debe ser aquella con quien el participante haya tenido las
mayores dificultades para llevar a cabo un trabajo.
En su presentacin original Fiedler afirm: "...consideramos al individuo con un alto grado de LPC
(que percibe a su colaborador menos deseado de un modo relativamente favorable) como una
persona que obtiene su principal satisfaccin de las relaciones interpersonales bien llevadas, en
tanto que la persona con un grado LPC bajo (que describe a su LPC en trminos muy poco
favorables) logra su mayor satisfaccin con la ejecucin del trabajo".
Originalmente, los investigadores formularon la hiptesis de que las calificaciones elevadas de LPC se
asociaran con un desempeo de grupo eficaz. Sin embargo, esto gener algunos resultados
ambiguos y conflictivos. Fiedler y sus asociados propusieron entonces la hiptesis de que el tipo
"correcto" de conducta del lder dependa de si la situacin del grupo era favorable o desfavorable
para l.
Las tres dimensiones de situacin que determinan la circunstancia anteriormente
descrita, son:
Relaciones Lder - Miembro
Estructura de la Tarea
Poder del Puesto o Posicin
Grado en que el puesto o posicin
Calidad de las relaciones entre el
Grado en que la tarea se
le permite al lder influir en sus
lder y el grupo. Grado de
programa, se asigna y explica subordinados para que se unan a
confianza, confiabilidad y respeto para que sea realizado el
l y acepten su direccin y
que los subordinados tienen en
trabajo por medio de
liderazgo.
su lder.
procedimientos establecidos.
Esta influencia se deriva de la
Se mide por la aceptacin que se Claridad al establecer metas y posicin en la estructura formal
haga de las personas, que se les
objetivos, funciones y
de la organizacin e incluye la
tenga confianza y lo clida y
responsabilidades,
autoridad para contratar,
amistosa que sea la relacin especificando procedimientos. disciplinar, recompensar, castigar,
entre lder y subordinados.
promover o degradar y autorizar
incrementos salariales.

Como podemos apreciar en el cuadro anterior,

Fiedler construy ocho posiciones de grupo.
Cada una representa una combinacin distinta
de las dimensiones, y lo favorable o no de cada
situacin, de acuerdo a los resultados del LPC.
Segn esto, cuando la situacin es muy
favorable o muy poco favorable, ser apropiado
tener un lder orientado al trabajo; pero cuando
las dimensiones se mezclan y la situacin es
moderadamente favorable, entonces es ms
conveniente contar con un lder orientado a las
relacione

Desde un punto de vista general al revisar los estudios de Fiedler para verificar la validez de su
modelo, la mayora de los expertos concluyen que esta teora proporciona la mejor descripcin
existente del proceso de liderazgo, ya que existe evidencia que apoya las partes sustanciales del
modelo. Sin embargo, Fiedler y sus asociados, tambin han sido objeto de crticas ya que algunos
opositores objetan que en lugar de corroborar su teora con nuevas investigaciones, Fiedler la
conforma para ajustarla a resultados ya conocidos. Otras crticas ms duras sostienen que la
conceptualizacin que Fiedler hizo de los componentes de lo favorable que sea la situacin no es del
todo completa. Otra crtica lanzada al modelo es que no explica la forma en que lo favorable de la
situacin afecta la relacin entre la conducta del lder y el desempeo de los subordinados.
Sea cual sea la opinin de los expertos, la verdad es que marc un precedente importante en el
estudio combinado de rasgos y comportamientos del lder y las situaciones que se presentan, y ha
llegado a ser uno de los Modelos de Contingencia ms ampliamente difundidos, por todo ello es muy
importante tomarle en cuenta en nuestro aprendizaje del Comportamiento Organizacional. Y como
esta teora se sustenta en bases empricas, podemos esperar que se sigan realizando ms
investigaciones que corroboren sus conclusiones, las modifiquen o las amplifiquen.

3.2.- Teora Ruta Meta de Evans y House.

La teora del camino- meta es un modelo de contingencia del liderazgo que se inspira en los estudios
de la Ohio State referentes a la consideracin e iniciacin de estructura.
En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a
alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean
compatibles con los objetivos globales del grupo u organizacin. La expresin "camino - meta" deriva
de la creencia de que un buen lder aclara el camino para que sus seguidores lleguen al logro de sus
objetivos de trabajo y recorran el camino con menos dificultades, al reducir las desviaciones y
errores.
House identific cuatro comportamientos de liderazgo:
1.
El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el
trabajo a realizarse y da guas especficas de cmo lograr las tareas.
2.
El lder que apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados.
3.
El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de
tomar una decisin.
4.
El lder orientado al logro: Establece metas de desafo y espera que los subordinados se
desempeen a su nivel ms alto.
En resumen,
a) Ante una carencia de seguridad en s mismo de los seguidores, el estilo de liderazgo debe ser de
apoyo, lo cual producir un incremento de la seguridad a la hora de llevar a cabo las tareas,
concluyendo en aumento de la satisfaccin personal.
b) Ante una falta de inters por el trabajo, debe realizarse un estilo de liderazgo orientado a logros u
objetivos, se consigue un ambiente satisfactorio por alcanzar metas aumentando la satisfaccin
laboral.
c) Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe ser participativo, fomentar
las sugerencias y participacin, lo cual generar mayor satisfaccin.
d) Ante una situacin de labores ambiguas, el estilo de liderazgo debe ser directivo, precisin a la
hora de retribuciones, proporcionando mayor satisfaccin laboral.