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DISSERTAO DE MESTRADO
APRESENTADO POR
E
APROVADO EM:
PELA COMISSO EXAMINADORA
AGRADECIMENTOS
O meu primeiro agradecimento a Deus, pela proteo, pela oportunidade de viver com
sade, reunindo foras, para que eu pudesse enfrentar todos os obstculos nesta caminhada
que foi concluda com muita satisfao e alegria.
Aos meus pais e toda famlia por me acompanharem durante todos estes meses e pela
torcida que fizeram pelo sucesso desse estudo.
Fbio Viana, pelo seu companheirismo e compreenso que me deram foras para iniciar
e terminar essa jornada.
Ao meu orientador e amigo, Prof. Luis Csar Gonalves de Araujo, pelo acompanhamento
durante este trabalho, pela oportunidade deste aprendizado e por toda a valiosa
contribuio nesta dissertao.
Aos colegas de mestrado, por todas as suas contribuies e pelos momentos maravilhosos
que passamos juntos, em especial a Mauricio Santiago Viana e Patricia Bonfim.
Enfim, agradeo a todos que de uma forma ou de outra contriburam para a concretizao
deste estudo.
SUMRIO
1.
2.
INTRODUO......................................................................................................
REFERENCIAL TERICO
2.1 Revoluo Informacional ..................................................................................
14
39
METODOLOGIA
3.1 Tipo de pesquisa ...............................................................................................
50
55
5.
CONCLUSO........................................................................................................ 68
6.
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 72
ANEXO .................................................................................................................. 77
Questionrio
RESUMO
No passado, as mudanas organizacionais eram feitas atravs de decises tomadas pela alta
administrao e implementadas atravs de autoridade e poder. Essa maneira de mudar no
funciona nos dias atuais porque em uma poca em que o conhecimento uma das
ferramentas principais para o desenvolvimento, a alta administrao precisa da
participao dos funcionrios que lidam diretamente com informaes estratgicas para a
empresa, possuindo dados necessrios concepo, planejamento e execuo das
mudanas. As empresas comeam a perceber que a utilizao de suas competncias
internas a chave para elaborar e implementar manobras estratgicas mais eficazes e geis.
Ou seja, para mudar com sucesso preciso envolver seus funcionrios em todo o processo
de mudana e desenvolver competncias especficas, tais como tcnicas de anlise e
resoluo de problemas, de trabalho em equipe, de modelagem de sistemas, de mudana de
atitudes e comportamentos, e de gerenciamento da cultura organizacional. Estas
competncias definem o perfil profissional dos gestores de mudana. Hoje cada gestor tem
que possuir qualificaes, conhecimentos e competncias necessrias identificao da
necessidade de uma mudana organizacional e a sua implantao. Na verdade cada gestor
em sua rea fica responsvel pelas mudanas estruturais e pela padronizao de seus
servios.
ABSTRACT
In the past, the changes made in organizations were from decisions made by senior
administrators and were implemented through authority and power. This sort of change
doesnt work today because at a time when knowledge is one of the main tools for
development, senior administrators need the participation of employees who directly
handle strategic information for the company, having the necessary data for the conception,
planning and execution of changes. Companies have begun to realize that the use of their
own competent staff is the way to implement faster and more efficient strategic maneuvers.
Which means, for a successful change, the whole process has to involve their employees.
They have to develop efficient methods, such as, techniques for analysis, problem solution,
team work, system modeling, change in attitudes and behavior, and management of the
organizations culture. These methods define the professional profile of those responsible
for the change. Today, each administrator must have the necessary qualifications,
knowledge, and competence to identify the need for an organizational change and its
introduction. In truth, each administrator is responsible for the structural change in his area
and the standardization of his services.
1 INTRODUO
A nossa sociedade tem passado por constantes mudanas culturais, polticas, econmicas e
sociais. O cenrio empresarial tem sido um dos principais afetados por essas
transformaes. As empresas vm buscando resultados e diminuio de seus custos,
ampliando assim, cada vez mais, o foco na qualidade, produtividade, competitividade e
excelncia. Esses conceitos esto alterando o enfoque organizacional. A cada dia, as
tradicionais abordagens da administrao vm sendo substitudas por outras mais modernas
que atendam mais rapidamente as necessidades de mudana. Em conseqncia,
desenvolvem-se diversas ferramentas
empowerment e reengenharia.
Essas mudanas organizacionais objetivam uma empresa mais gil e eficaz com processos
de trabalhos otimizados. Processos empresariais bem projetados e administrados so
diferenciais da empresa, fazendo com que as suas operaes sejam enxutas e eficazes,
reduzindo-se os desperdcios e apresentando resultados superiores a de seus concorrentes.
Permitem tambm que a empresa possa se adaptar rpida e continuamente s mudanas.
Pode-se dizer que entre os anos 50 e 70 a rea de O&M era a responsvel e centralizadora
das aes para a realizao dessas mudanas organizacionais. Mas hoje com o
desaparecimento gradativo das unidades de O&M quais so as pessoas responsveis pelas
mudanas organizacionais? Quem participa do processo de implantao de uma nova
estrutura, de um novo processo e da padronizao dos seus servios? E quais as principais
caractersticas desses processos de mudana? A resposta a essas perguntas o que busca-se
encontrar na realizao desse estudo.
1.1 Objetivos
1.2
Delimitao do estudo
1.3
Relevncia do estudo
A administrao tradicional era voltada eficincia, uma vez que as metas das atividades
eram estveis, bem conhecidas e durveis. A administrao atual precisa ser voltada para a
eficcia, estar atenta as mudanas, satisfazer as necessidades do mercado, e
principalmente, aprender e corrigir os processos rpida e continuamente.
preciso saber identificar quais os gestores de mudana da sua organizao para que se
possa facilitar o processo de mudana e, claro, investir em aprendizado e
desenvolvimento de competncias dessas pessoas.
2. REFERENCIAL TERICO
2.1
Revoluo Informacional
Os tempos atuais esto sendo norteados por um perodo de profundas mudanas. Depara-se
hoje, com uma nova sociedade, que no mais a sociedade industrial na qual estvamos
acostumados a viver. No possvel definir que sociedade essa, muitos nomes surgem,
como por exemplo: sociedade ps-industrial, ps fordista, ps-capitalista, e at mesmo
como sistema de especializao flexvel. Na verdade, a denominao que ser dada o que
menos importa, sendo, as caractersticas desse novo sistema, o foco das discusses sobre
o assunto.
Definitivamente, essa grande transio ser mais devastadora do que a Revoluo Industrial.
As foras que a esto moldando incluem super auto-estradas mundiais da informao,
investimentos em pases de mo-de-obra barata, parcerias internacionais, downsizing, o
conceito de fluxos de valor, equipes de fluxo de valor, revoluo da qualidade, microeletrnica
poderosa, ciberespao, operaes virtuais, produo gil e a reinveno da gerncia
(Martin, 1996).
atender a mercados diferenciados em todos os pases. Tem-se a criao das redes que
possibilitam a coleta, o armazenamento, o processamento e a distribuio rpida e on-line
de informaes. Tais dados podem ser acessados instantaneamente e compartilhados
simultaneamente por um elevado nmero de usurios.
O poder j no est mais nas mos daqueles que detm a responsabilidade e os lucros do
investimento privado, e sim naqueles que administram o conhecimento e as informaes.
Como pode-se observar na citao de Herbert Simon feita por Jean Lojkine em seu livro A
Revoluo Informacional:
Da alguns autores chamarem essa sociedade de ps-capitalista como o faz Peter Drucker
(1995) afirmando que nessa sociedade o conhecimento o principal recurso e, que a terra,
mo-de-obra e capital no desaparecem mas assumem um papel secundrio.
Isso no significa o fim do capitalismo; e sim que o recurso econmico bsico, os meios de
produo, expresso usada pelos economistas, no mais o capital, nem os recursos naturais,
nem a terra nem o trabalho. o conhecimento (Martin, 1996).
Drucker (1988), chega a traar um perfil do modelo da organizao do futuro, tendo uma
estrutura mais simples, com um menor nmero de nveis hierrquicos, grande flexibilidade
e uma nova organizao do trabalho.
Em um mercado cada vez mais competitivo, o sucesso dos negcios depende da qualidade
do conhecimento que cada organizao aplica nos seus processos corporativos. Nesse
Essa busca pela qualidade, desencadeada pelo aumento da concorrncia, requer uma
descentralizao necessria para dar suporte uma estrutura organizacional completamente
diferente da convencional.
Assim, o que se aprende e o que se ensina numa empresa no pode ser reduzido a uma srie
mecnica e descontnua de blocos de aprendizado que transmitem um conhecimento ralo,
mecanicista, de durao efmera e, principalmente, impessoal e massificado (Mariotti, 1999).
Como o foco do processo de mudana organizacional atingir uma forma de agir mais
efetiva para a consecuo dos objetivos organizacionais, busca-se ento, atravs do
processo de aprendizagem, uma maior competncia das pessoas na organizao. A
competncia, neste contexto, definida como o conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrios consecuo de determinado propsito. Swieringa e Wierdsma (1995)
defendem que o processo de aprender a aprender envolve, acima de tudo, um
autoconhecimento por parte dos indivduos de como e por que se aprende e se deseja
aprender. Por outro lado, o ambiente organizacional muda radicalmente, e as pessoas
devem ser educadas para perceberem que o que a empresa passa a esperar delas diferente
daquilo que elas aprenderam anteriormente como sendo a conduta valorizada. Para que a
empresa possa agir com mais agilidade e competitividade, importante que as pessoas
assumam novos papis dentro dela.
O valor criado por uma empresa reside no conhecimento acumulado das pessoas que a
integram, expresso na forma dos produtos e servios vendidos. A empresa tem sucesso quando
desenvolve habilidades primeiro em seu pessoal. a partir da, ento, que as habilidades
comeam a se traduzir em operaes mais eficientes, clientes mais satisfeitos e nveis mais altos
de desempenho financeiro (Gouillart,1995).
2.2
Mudana Organizacional
Saber mudar essencial para crescer e garantir o sucesso (Pereira, 1997). Atualmente as
organizaes esto passando por mudanas de paradigmas, onde tcnicas tradicionais de
administrao no atendem as rpidas mudanas e inovaes existentes no mercado.
O mundo dos negcios est mudando, e para sobreviver a empresa precisa romper barreiras
a fim de garantir a permanncia do seu negcio num mercado que tende a ser cada vez
mais competitivo. A forma pela qual as organizaes so conduzidas ser responsvel
pelos seus resultados (Freitas et al, 1997).
Percebe-se mudanas estruturais das empresas, tanto em seu modelo organizacional, como
estilo gerencial e no comportamento das pessoas que a constituem, em busca de patamares
elevados de performance.
Consumidores mais exigentes, novos competidores, reduo forada do ciclo de vida dos
produtos, novo perfil da fora de trabalho e muitos outros fatores vieram atormentar a vida j
no to tranqila dos dinossauros organizacionais (Wood Jr., 1995).
H alguns anos atrs poderamos dizer que as empresas s provocavam mudanas em seus
processos quando passavam por momentos de crise, perdendo dinheiro ou tornando-se
obsoletas. Mas nos dias atuais todas as empresas, inclusive, as lderes no mercado precisam
mudar e melhorar continuamente para manter sua competitividade.
Mas devido a heterogeneidade das empresas brasileiras, as suas reaes aos desafios e
obstculos tm sido diversificadas, algumas procuram se antecipar s mudanas, outras
apenas reagem, e ainda existem as que se fecham completamente a qualquer tipo de
transformao.
Total: casos mais crticos, como por exemplo uma falncia iminente.
Pode-se dizer que mudana organizacional significa abandonar a maneira antiga de fazer as
coisas, adotando novas prticas que proporcionem resultados melhores. Envolvem
reestruturao do processo de negcio, terceirizao, gesto pela qualidade total,
reengenharia, Just-in-time, reduo de custos, foco no cliente, envolvimento dos
colaboradores, equipes auto-gerenciadas e estruturas organizacionais inovadoras. A
sobrevivncia
das
organizaes
depende
da
sua
capacidade
de
adaptao
Muitos autores procuram definir mudana organizacional, por isso foram selecionadas, na
literatura sobre o tema, algumas definies que sero abordadas a seguir.
Para Bertero (1976) a mudana organizacional tambm pode ser considerada como o
resultado da alterao da estrutura organizacional, tornando-a mais flexvel e adequada ao
desempenho das tarefas, e da mudana comportamental pela qual novos estilos de
administrao so incorporados organizao.
J Wood Jr. (1995) aborda mudana organizacional como o esforo para alterar as formas
vigentes de cognio e ao, de maneira a capacitar a organizao a implementar as
estratgias por ela desenvolvidas. O autor, atravs de uma vasta reviso bibliogrfica,
ainda procura traar uma definio mais ampla para mudana organizacional,
Ao mesmo tempo que a empresa precisa ser clara e focada, tem que estar preparada para
possveis mudanas e adaptar-se as novas situaes constantemente. Gouillart (1995)
considera essas duas caractersticas, que a priori parecem opostas, como sendo essenciais
coexistir em uma empresa.
uma estrutura perfeitamente adequada estrutura de tarefas, com suficiente flexibilidade para
comportar formulaes e reformulaes de estratgia ou de objetivos e onde os indivduosmembros sintam-se plenamente integrados, participantes e capazes de realizar suas aspiraes e
expectativas no mbito da organizao.
Quando uma deciso tomada para alterar uma estratgia ou tecnologia particular, supe-se
que um ou mais tipos de alvos identificados necessariamente iro requerer mudana a fim de
implementar a nova estratgia ou tecnologia (Shirley, 1976).
Os resultados da mudana encerram essa viso geral que foi apresentada do processo de
mudana organizacional.
Resultado da Mudana
Tcnicos
Atitude/Comportamento
Percepo e Anlise
das Foras
Desenvolvimento de
Objetivos de Mudana
Filosofia estrutural
ou humanstica
Determinao de Metas
da Mudana
Estrutural
Comportamental
Habilidades e
Recursos disponveis
Organizao para
Implementao da Mudana
Filosofia de Distribuio do
Poder
Caractersticas da situao:
Abertura dos empregados
para a mudana
Valores e necessidades
dos empregados
Normas de grupo
Exigncias tcnicas da
mudana
ABERTURA DOS
EMPREGADOS PARA A
MUDANA
Caractersticas da Estratgia
Comunicaes abertas
Uso do grupo como
veculo
Apoio da alta
administrao
Concesso de tempo para
ajustamento
Idade
Experincia prvia com a
mudana
Grau de confiana
Satisfao anterior mudana
Tempo de servio
FONTE: Shirley, Robert. Um Modelo para Anlise da Mudana Organizacional . Revista de Administrao de Empresas. Rio de
Janeiro, 16 (6): 37-43, nov./dez. 1976
Para Senge (1990) o aprendizado visto como a essncia da mudana organizacional. Para
o autor, aprender no uma simples incorporao de informaes, mas a construo da
capacidade de criar e de romper as maneiras rotineiras e habituais de pensar e agir.
Segundo Wood Jr. (1995) a mudana quanto natureza pode estar relacionada s
caractersticas estruturais (organograma, funes, tarefas); estratgicas; tecnolgicas
(processos e mtodos de produo) ou comportamentais (relaes interpessoais). Essas
mudanas podem ocorrer como uma reao a alguma transformao ocorrida no ambiente
no qual est inserida ou por identificao de alguma necessidade de alterao
organizacional necessria para atingir os objetivos esperados.
J Basil e Cook (1974) focam suas anlises em apenas trs das origens de mudanas
mencionadas anteriormente: estrutural, tecnolgica e scio-comportamental. Esses autores
consideram que as mudanas referidas geram impacto sobre o indivduo, as organizaes e
a geopoltica. As mudanas tecnolgicas, estruturais e scio-comportamentais nutrem-se e
reagem, mutuamente, de uma maneira aditiva e multiplicativa, de modo a formar uma
mudana ainda maior, com um efeito cada vez mais difuso sobre o ser humano, sua vida,
suas organizaes e suas instituies.
Motta (1997) expande essa viso, procedendo anlise dos principais modelos conceituais
de organizao e das respectivas formas e instrumentos de mudana que so associados,
identificando seis perspectivas: estratgica, estrutural, tecnolgica, humana, cultural e
poltica, sintetizadas a seguir:
Voltando a Wood Jr. (1995), vale a pena ressaltar a evoluo das tcnicas de mudana
organizacional traada pelo autor. Este aborda as primeiras tcnicas como fortemente
mecanicistas e focadas exclusivamente na mudana estrutural das empresas, orientadas
principalmente para modificaes nas relaes hierrquicas e funcionais. Com a percepo
da necessidade de mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para obter melhores
resultados, as tcnicas de mudana passaram a enfocar mudanas nas relaes
interpessoais, valorizando os aspectos comportamentais e o clima organizacional.
Kanter (1984) afirma que os conceitos e vises que dirigem as mudanas devem basear-se
nas tradies e pontos fortes da organizao. H de se considerar no processo os aspectos
conceituais, culturais e intelectuais envolvidos.
Outro aspecto que muito tem sido discutido a influncia das estratgias de mudanas
organizacionais sobre a cultura das empresas. Nesse contexto pode-se utilizar a definio
de cultura organizacional utilizada por Schein (1992), podendo ser entendida como um
padro de pressupostos bsicos compartilhados, que um grupo aprendeu ao resolver seus
problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionaram bem o suficiente
para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir com relao a esses problemas.
Para Lewin (1984), a mudana cultural precisa penetrar em todos os aspectos da vida ao
mesmo tempo que deve se manifestar como sendo mudana de atmosfera cultural, no
sendo apenas uma mudana de itens isolados. Para efetuar qualquer mudana, necessrio
perturbar o equilbrio entre as foras que mantm em determinado nvel a auto-regulao
social. Trata-se de um processo em que as mudanas de conhecimento e crenas, as de
valores e padres, as de ligaes e necessidades emocionais e mudanas de conduta
cotidiana no ocorrem aos poucos e independentemente uma das outras, mas dentro do
quadro de vida total do indivduo no grupo.
Voltando a Herzog (1991), este considera que a chave para enfrentar com sucesso o
processo de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nvel de motivao e
evitando desapontamentos. O grande desafio no a mudana tecnolgica, mas mudar
O sucesso final da implementao de uma mudana, seja ela de qualquer tipo, medido
pelo grau em que os objetivos so alcanados. E quais so as pessoas responsveis por esse
sucesso e que comandam esses processos de mudana? Pode-se cham-los de gestores da
mudana.
2.3
Gestor da Mudana
Os gestores da mudana podem ser considerados pessoas que exercem influncia positiva
sobre o comportamento de outras pessoas. O exerccio dessa influncia no depende
apenas de autoridade e poder, essa influncia aceita pelas pessoas como algo construtivo.
...a transformao de negcios representa, hoje, o principal desafio gerencial e a tarefa
suprema, seno nica, dos lderes empresariais (Gouillart, 1995).
Em uma poca em que o conhecimento reconhecido como o mais importante dos fatores
de produo, os gestores da mudana no so apenas detentores desse conhecimento mas
principalmente o foco do processo de formao e aplicao do conhecimento
organizacional.
Drucker afirma que os gestores precisam prestar ateno aos sinais de alerta para
identificar com antecedncia os problemas da organizao, reconhecendo que uma teoria
do negcio sempre se torna obsoleta quando uma organizao atinge seus objetivos
originais. Portanto, atingir os objetivos no motivo para comemoraes, mas para novas
reflexes (Drucker, 1995).
Em uma 4 etapa que tem como finalidade a implantao da mudana, pode-se utilizar
o treinamento, acompanhamento dos resultados e auditoria dos mesmos. Nessa fase
considera-se importante o gerenciamento de competncias.
Pessoas isoladas podem realizar muito pouco sozinhas. O cavaleiro solitrio raramente um
agente de transformao, torna-se difcil manter-se motivado sozinho. Pessoas trocam energia e,
por isso, os times so to importantes (Gouillart, 1995).
Essas decises so fundamentais nos processos de mudanas organizacionais onde efetuase a avaliao e a reorganizao dos processos crticos das empresas na busca de
caractersticas de otimizao de produtividade, excelncia no atendimento de clientes,
reduo e eliminao de atividades desnecessrias dentro da empresa e nas suas interfaces
com a cadeia produtiva entre outras. Os executivos tm de tomar decises que
comprometem para o futuro recursos correntes de tempo e dinheiro (Drucker, 1995).
especficos que influenciam nos processos de decises. Segundo Pereira (1997) quando o
paradigma quebrado, provoca diversas mudanas que influenciam na tomada de decises,
pois o novo paradigma vai exigir uma ampliao no exame das alternativas e
conseqncias. A mudana de paradigmas exige a adoo de referncias diferentes das
existentes e tomadas de decises inovadoras.
As grandes mudanas que esto acontecendo no mundo atual no mbito econmico, social,
ambiental e organizacional fazem com que o gestor se depare com fatos novos e tomem
decises que afetem o seu trabalho e que possam trazer conseqncias diretas para sua
empresa.
Por ser dinmico e competitivo, o ambiente empresarial exige que as decises sejam
tomadas de forma rpida a fim de no perder as oportunidades e de forma que as empresas
sejam expostas o mnimo possvel ao risco. Independente do porte da empresa, a tomada de
deciso o ponto bsico da atividade administrativa e da gesto das organizaes. A
atividade de tomar decises crucial para as organizaes. Esta atividade acontece todo o
tempo, em todos os nveis, e influencia diretamente a performance da organizao (Freitas
et al, 1997). Uma vez que a deciso faz parte do dia-a-dia de qualquer gestor,
incontestvel a sua importncia para a sobrevivncia da organizao. Cada deciso envolve
uma seqncia de etapas que constituem o denominado processo decisrio.
As decises so algo mais que simples proposies factuais. Para ser mais preciso, elas so
descries de um futuro estado de coisas, podendo essa descrio ser verdadeira ou falsa, num
sentido emprico. Por outro lado, elas possuem, tambm, uma qualidade imperativa pois
selecionam um estado de coisas futuro em detrimento de outro e orientam o comportamento
rumo alternativa escolhida (Simon, 1965).
Jones (1973) considera a deciso como um curso de ao escolhido por aquele que decide,
que optou por determinado caminho por julg-lo o mais eficiente sua disposio para
alcanar os objetivos ou o objetivo visado no momento. Afirma ainda que uma deciso
algo bem diferente do desempenho real do ato que a inspirou; uma concluso a que
chegou um ser humano a respeito do que ele deve fazer em seguida.
segundo esses autores, esta relao to estreita, que impossvel pensar a organizao
sem considerar a ocorrncia constante do processo decisrio. As atividades realizadas nas
empresas, nos seus diversos nveis hierrquicos, so essencialmente atividades de tomada
de deciso e de resoluo de problemas.
Ackoff (1981), contribui com o conceito de que tomar uma deciso apenas um dos
aspectos daquilo que poderia ser chamado um ciclo de deciso. O autor identifica neste
ciclo quatro etapas: tomada de deciso, implantao, avaliao e recomendao. Para o
autor, adianta pouco se, tendo a deciso sido tomada, ningum ficar responsvel pela sua
implantao; e se ela for implantada mas no avaliada; e assim por diante.
Tomando por base os diversos autores j citados, pode-se identificar dois modelos gerais
para se entender o processo decisrio: o modelo racional e o modelo gerencial.
Simon (1965), assim como Hollenbeck (1999), afirma que o processo decisrio racional
envolve a comparao permanente entre as alternativas a serem escolhidas. A alternativa
considerada mais eficiente ser aquela que obter resultados mximos com meios limitados
atingindo assim o objetivo pretendido. Assim, a eficcia da alternativa escolhida avaliada
pelas conseqncias que decorrem dessa deciso.
Quando defrontadas com vrias possibilidades de ao, as pessoas geralmente fazem o que
acreditam que levar ao melhor resultado global. Essa sentena resume a teoria da escolha
racional. A escolha racional instrumental, ou seja, guiada pelo resultado da ao
(Elster, 1989). As aes so avaliadas e escolhidas no por elas mesmas, mas como meios
mais ou menos eficientes para atingir um objetivo previamente estabelecido. Para o autor
acima citado, h um modo pelo qual tais escolhas podem ser assimiladas ao
instrumental. Perguntando-se ao indivduo ou observando-se o seu comportamento pode-se
descobrir como ele ordena as opes. A teoria da escolha racional tem o objetivo de
explicar o comportamento humano. Para isso preciso, primeiramente, determinar o que
uma pessoa racional faria nas circunstncias e, segundo, verificar se isso o que a pessoa
realmente fez.
Para o indivduo comportar-se em acordo pleno com o modelo racional, teria que possuir
uma descrio completa de todas as possveis conseqncias decorrentes de cada
alternativa existente para assim poder compar-las. S ento poderia conhecer
detalhadamente cada mudana que ocorreria em decorrncia do comportamento utilizado
para a escolha da melhor alternativa e de sua implementao. Por isso a racionalidade
extrema muito difcil de ser atingida, surgindo assim um outro modelo para a explicao
e entendimento do processo decisrio chamado de modelo gerencial da deciso.
(...) o modelo da deciso racional pode ser til na definio do que os gerentes devem fazer,
mas o modelo gerencial fornece um quadro melhor daquilo que os gerentes efetivamente fazem
quando impossvel a racionalidade estrita (Hollenbeck, 1999).
Simon (1972) tambm identifica dois tipos de deciso, as programadas e as noprogramadas. Segundo o autor, as decises programadas so aquelas consideradas
repetitivas e rotineiras, e em que foi criado um processo definido para abord-las, de modo
que no tenham de ser tratadas de novo cada vez que ocorram. As decises programadas
podem ser utilizadas como mtodo rotineiro para resolver problemas especficos que se
repetem. J as decises no-programadas so consideras novas, no estruturadas e de
importantes conseqncias.
Segundo Freitas et al. (1997), as variveis mais importantes que interferem no processo de
tomada de decises so: os objetivos da organizao, os critrios de racionalidade e de
eficacidade, as informaes, raciocnio, valores, crenas e recursos. Estas variveis servem
de apoio ao decisor, principalmente quando o contedo das informaes possibilita formar
uma base de conhecimento e ajuda no raciocnio, contribuindo para a formao de valores
e a eliminao de crenas ou mitos, encaminhando o gestor para decises acertadas e
possibilitando sua execuo.
Devido a importncia da informao no processo decisrio, esse tema ser mais explorado
no tpico seguinte.
A informao exerce um papel fundamental no processo decisrio, pois ela que permite
ao decisor minimizar incertezas e decidir melhor. De acordo com Freitas et. al (1997),
entre os elementos que compe o processo decisrio cabe destacar as informaes, que
embasam os questionamentos e a definio de aes alternativas, e o tomador de deciso,
que concretiza as atitudes.
Machado (1976) acredita que ao enfrentar um problema de deciso, o gestor deve utilizar a
informao disponvel para selecionar uma alternativa dentre as vrias relacionadas. Em
tempos onde cada vez mais as decises precisam ser tomadas rapidamente, a percepo e
interpretao das informaes torna-se essencial. As organizaes precisam trabalhar
melhor as informaes internas e externas, para que possam no s ter as informaes
disponveis, mas principalmente transform-las em conhecimento. As empresas geram
conhecimento como resultado da assimilao e gesto das informaes internas e externas
e da capacidade de seus membros.
Para Thompson Jr. (1995), o produto das decises modernas de negcios uma funo da
quantidade de informaes de que os gestores dispem sobre planos de ao e os possveis
resultados que podem decorrer deles.
O decisor pode ter que decidir pressionado pelo tempo, mesmo sem ter analisado todas as
informaes pretendidas e sem ter formulado diversas alternativas. Da a necessidade da
existncia de sistemas que auxiliem nesse processo.
empresa. Esses sistemas de informaes devem ser construdos com base nas necessidades
dos decisores, atravs da adequada definio dos requisitos de informaes. Mas o
essencial saber interpretar e utilizar essas informaes.
Uma base de dados, por maior que seja, no informao. Ela minrio de informao. Para
que a matria-prima se transforme em informao, ela precisa ser organizada para uma tarefa,
dirigida para desempenho especfico, aplicada a uma deciso (Drucker, 1995).
A deciso era considerado um ato lgico, baseado em uma forte racionalidade funcional,
que possua como objetivo principal o lucro mximo. Segundo Pereira (1997), as decises
cobradas dos gerentes estavam muito mais voltadas para o interior das organizaes
visando administrao das relaes de interdependncia cada vez mais acentuadas entre o
capital e trabalho.
Com o surgimento da Abordagem das Relaes humanas, o trabalhador passa a ser tratado
como um ser mais reativo, adaptvel ao sistema organizacional e ao trabalho, mas sem
autonomia para interferir nesse sistema.
Assim, comea a surgir uma hierarquia nas decises que possibilitam o alcance dos
resultados. As normas do grupo social no qual est inserido que iro influenciar a escolha
de certos fatores na tomada de deciso. A escolha de uma alternativa implica a renuncia de
outras, o que faz com que a deciso no seja mais um processo puramente lgico. Segundo
Simon (1965), em um ambiente mutvel no existe uma deciso correta, mas uma escolha
adequada a um determinado momento.
Esse ponto tambm abordado por Wood Jr. (1995) quando ressalta que a gesto de
organizaes hoje passa obrigatoriamente pela compreenso dos contextos sociais e
culturais nos quais est inserida.
O meio ambiente no pode mais ser considerado algo externo s organizaes. Sua influncia
ntida nos valores, atitudes e comportamentos das pessoas que as compe e tem reflexos nos
processos decisrios e nas formas de gesto (Wood Jr., 1995).
A deciso comea a ser vista como um processo que envolve um conjunto de variveis.
Assim, quando os decisores levam em conta apenas as variveis que os afetam
O ser humano comea a sentir-se mais capaz e motivado para participar, intervir e
modificar o sistema social no qual est inserido. No meio empresarial torna-se um
participante ativo e decisor da organizao.
Kotler (1997) afirma que o mundo dos negcios de hoje exige um novo processo de
tomada de decises, e atravs de um esboo dos componentes do processo decisrio
contemporneo, apresentado na Figura 2, traa o que pode-se considerar um resumo dos
tpicos anteriormente abordados, relacionando as caractersticas do ambiente corporativo
moderno, as necessidades de mudana e suas influncias sobre os processos de tomada de
deciso.
FONTE: Kotter, John P.. Liderando Mudana. Rio de Janeiro: Campus, 1997:56
Encontramo-nos no meio de uma mudana to radical que nos obriga a rever todos os nossos
parmetros decisrios, porque os novos paradigmas so sistmicos, afetam-nos de maneira geral
e absoluta, o que implica uma transformao total do nosso modo de ser e de agir
(Fritjof, 1982).
Voltando a Bertero(1976), uma estrutura que tenha cristalizado em sua linha de autoridade,
em seu formato organizacional e em suas descries de cargos, modos de decidir
obsoletos, no poder alter-los sem que se modifique inicialmente a referida estrutura.
J no h mais espao para uma viso centralizadora e autoritria, que delega para cima a
responsabilidade de decidir. A chefia autocrtica, hoje, evoluiu para o gerente-lder de uma
equipe capaz de gerir com a viso do negcio, com foco no resultado e apto a perceber novas
oportunidades (Pereira, 1997).
A principal tarefa ser preparar a organizao para ser extremamente flexvel frente a qualquer
tipo de inovao e capaz de ter uma rpida adaptao num mundo cujo futuro ser marcado por
ser cada vez mais turbulento. Tudo isso requer uma base muito slida para a organizao, que
podemos chamar comprometimento dos empregados, os quais devem desejar e ser flexveis em
relao ao futuro (Kolodny, 1994).
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1
Tipo de pesquisa
a) Quanto aos fins, a pesquisa ser descritiva e explicativa. Porque visa expor
caractersticas do processo de mudana organizacional e pretende identificar os agentes
dessas mudanas.
b) Quanto aos meios, ser de campo, porque ser realizada uma investigao emprica
atravs de pesquisas para a identificao das transformaes ocorridas na empresa e
quais as pessoas do meio empresarial responsveis por essas mudanas.
3.2
Planejamento da Pesquisa
Para atingir os objetivos propostos, a presente pesquisa foi desenvolvida em quatro etapas
relacionadas abaixo:
1 etapa: definio das variveis fundamentais para a pesquisa;
2 etapa: definio da populao, amostra e pblico alvo da pesquisa;
3 etapa: elaborao e aplicao do questionrio;
4 etapa: anlise e interpretao dos dados;
Gestores de mudana;
Processos decisrios.
Como seria invivel o estudo de todos os elementos dessa populao, extraiu-se uma
amostra de 140 pessoas, formadas por 3 turmas do curso de MBA e 2 turmas do Mestrado
executivo. Dessa amostra pode-se identificar 42% dos entrevistados pertencentes ao setor
de telecomunicaes, 30% setor de informtica, 21% servios em geral e 7% distribudo
entre outros setores.
A varivel gestor de mudana foi considerada a mais importante para a pesquisa, sendo
portanto, a questo 3 utilizada como base para os clculos estatsticos necessrios para a
definio do tamanho da amostra. Para um nvel de significncia de 95% e uma preciso
relativa do estimador de 10%, considerando o desvio padro da amostra de 1,14, seria
necessria uma amostra de 138 pessoas. Desta forma com a amostra final de 140
respondentes, temos um excelente percentual para uma pesquisa exploratria.
Questes 1 e 2
Objetivo: identificar o tipo de mudana organizacional predominante nas
organizaes.
Questes 3 e 4
Objetivo: identificao dos gestores de mudana e suas caractersticas.
Questes 5, 6 e 7
Objetivo: identificar caractersticas dos processos de mudana.
Questes 8 e 9
Objetivo: considerar qual abordagem da administrao predominante nos dias atuais.
Questo 10
Objetivo: identificar caractersticas dos processos decisrios nas empresas.
1%
21%
78%
Sim
No
No sei responder
Pode-se observar que o resultado obtido nessa questo est em acordo com Freitas et. al.
(1997) quando aponta o fato de que o resultado das empresas determinado pela forma
pela qual estas so conduzidas, sendo necessrio portanto mudar para tornar-se competitivo
e manter-se no mercado. Pode-se fazer referncia tambm a Wood Jr. (1995) e Gouillart
(1995) que descrevem as condies do mercado e as mudanas que nele vem ocorrendo,
12%
6%
32%
45%
3% 2%
Por Opo
Operacional
Fundamental
Total
Direcional
No sei identificar
Logo em seguida detecta-se tambm uma importante participao (32%) das mudanas
operacionais, ou seja, que ocorreram devido a identificao da necessidade de suprir
deficincias operacionais especficas. Ressaltando assim a necessidade de rever processos,
estudando cada etapa que o compe e, propondo alteraes e formas inovadoras de
execut-los. Voltando a Motta (1997) pode-se afirmar que o objetivo imediato desses
processos de mudana eliminar desperdcios, redistribuir tarefas e buscar o aumento da
eficincia e da qualidade. 12% optaram pela mudana por opo, ou seja, aquela que
ocorreu sem estar sujeita a nenhum tipo de presso interna ou externa, demonstrando assim
a dificuldade das empresas em detectar antecipadamente uma necessidade de mudana,
transformando-se somente quando pressionadas pelo ambiente. 6% no souberam
identificar o tipo de mudana ocorrida nas empresas, podendo-se concluir que nesses casos
houve uma falta de circulao de informao pela empresa, no deixando claro aos
funcionrios porque estava realizando determinada mudana. Apenas 2% classificaram-na
como fundamental, ou seja, mudana que ocorreu devido a alguma alterao da misso da
empresa, e outros 3% como total, sendo essa mudana relacionada a casos mais crticos,
como por exemplo uma falncia.
56%
1%
8%
Alta Administrao
Mas observa-se tambm que um nmero considervel de empresas (31%) podem ser
consideradas como organizaes flexveis que distribuem as decises e mudanas para
cada gestor. Esse resultado mostra a coexistncia de abordagens administrativas
tradicionais e modernas em uma mesma poca.
2%
12%
0%
28%
6%
22%
4%
26%
Liderana
Credibilidade
Especializao
Flexibilidade e capacidade de conviver em ambiente instvel
Autoridade e Poder
Ser o indivduo que toma as decises na empresa
Agilidade
No sei responder
5%
14%
1%
5%
75%
O resultado aqui obtido est em completa concordncia com as abordagens de Wood Jr.
(1995) e Bertero (1976), que afirmam que a mudana organizacional deve procurar adotar
prticas que proporcionem melhores resultados, alterando a estrutura organizacional da
empresa com o objetivo de torn-la mais flexvel e adequada ao mercado no qual est
inserida.
Foi detectado tambm, na questo 6 ilustrada no Grfico 6, que, segundo 82% dos
executivos entrevistados, a empresa deve procurar mudar continuamente. Apenas 9%
responderam que a empresa deve mudar somente em momentos de crise. Isso confirma as
afirmaes de Bertero (1976), Matiotti (1999) e Gouillart (1995) de que o conceito de que
as empresas s devem provocar mudanas em seus processos e/ou estruturas quando
passam por momentos de crise, perdendo dinheiro ou tornando-se obsoletas uma idia
ultrapassada. Hoje, as empresas precisam estar atentas ao mercado, adaptando-se as novas
situaes
melhorando
continuamente
para
aumentar
qualidade
de
seus
Obteve-se ainda 3% que acham que a empresa somente deve mudar quando houver uma
demanda do cliente. Outros 3% acreditam que a mudana somente deve ocorrer quando
houver ao do Estado ou alteraes das polticas econmicas e sociais. Ambos
representam fatores exgenos a organizao, portanto essas mudanas ocorreriam devido a
presses externas e no por identificao de alguma necessidade de adaptao pela prpria
empresa.
3% 3% 3%
9%
82%
Em momentos de crise
Continuamente
Somente quando houver uma demanda do cliente
Devido a ao do Estado ou alteraes das polticas econmicas e sociais
No sei responder
16%
0% 0%
25%
0%
27%
32%
Comparando-se esse resultado com o obtido na questo 3 (Grfico 3) pode-se observar que
h uma significativa diferena entre o que os executivos apresentam como sendo o ideal
para um sistema de gerenciamento de mudanas e o que efetivamente as empresas
praticam. A valorizao do aprendizado e da inovao, bem como a sinergia da empresa
com o envolvimento dos funcionrios nos processos de mudana so considerados
essenciais para os gestores, mas uma grande parte das empresas, devido as suas estruturas
organizacionais, ainda centralizam suas diretrizes na alta administrao.
Isso pode ser ainda melhor observado no resultado da questo 10, ilustrado no Grfico 8,
onde 60% dos entrevistados julgaram as empresas na qual trabalham como altamente
hierarquizadas e burocratizadas, com as principais decises sendo tomadas somente pela
diretoria. Mas no pode-se deixar de destacar os 17% que apontaram grande participao
das equipes de funcionrios nos processos de tomada de deciso, sendo as decises
tomadas por grupos e no por pessoas isoladas, e os 12% que consideraram suas empresas
com processos de deciso totalmente descentralizados, com maior delegao de
competncia na distribuio e compartilhamento da autoridade e responsabilidade entre os
vrios nveis hierrquicos da empresa. Apenas 8% foram classificadas como empresas que
procuram inovao constante em seus processos decisrios.
8%
3%
17%
12%
60%
Grande participao das equipes de funcionrios nos processos de tomada de deciso. As
decises so tomadas por grupos e no por pessoas isoladas.
Empresa altamente hierarquizada e burocratizada, com as principais decises sendo tomadas
somente pela diretoria.
Processos de deciso totalmente descentralizados, com maior delegao de competncia na
distribuio e compartilhamento da autoridade e responsabilidade entre os vrios nveis
hierrquicos da empresa.
Procura inovao constante em seus processos decisrios
No sei responder
Nas respostas apresentadas na questo 10 (Grfico 8), assim como no resultado da questo
3 (Grfico 3), pode-se observar a existncia de dois grandes grupos de empresas que
coexistem nos dias atuais. Um primeiro, que mais representativo, das organizaes que
resistem adoo de novas tcnicas, no disponibilizando informao para todo o grupo e
concentrando suas decises no escalo mais alto da distribuio hierrquica da empresa. E,
um segundo, que possui um perfil, como o traado por Drucker (1988) para o modelo da
organizao do futuro, que caracteriza uma estrutura mais simples e flexvel, com menor
nmero de nveis hierrquicos. Como envolve uma quebra de paradigma, a transio das
empresas do primeiro grupo para o segundo est sendo lenta, mas a tendncia apontada
pelos diversos autores citados nessa dissertao demonstra que os altos nveis de
concorrncia e a busca pela qualidade necessitam uma maior descentralizao e
participao de toda a organizao nos processos de tomada de deciso, envolvendo um
escopo maior de especializaes e responsabilidades nesses processos. Essa diversidade
possibilita um maior grau de flexibilidade para a empresa.
Outro ponto importante para essa anlise foi o extrado nas questes 8 e 9, ilustradas
respectivamente nos Grficos 9 e 10. Na questo 8, o conhecimento foi eleito por 94% dos
entrevistados como fator fundamental para o desenvolvimento das empresas. Restando 4%
para o capital e 1% para o poder. Confirmando as teorias de Lojkine (1999) e Martin
(1996) que consideram que o diferencial das empresas est contido na forma como
administram o conhecimento e as informaes. Caracterizando assim o conhecimento
como recurso econmico bsico e no mais o capital que imperava na sociedade industrial.
Conclui-se ento, que em um mercado extremamente competitivo a capacidade de
gerenciar, distribuir e criar conhecimento fundamental para que a empresa atinja uma
vantagem competitiva em relao as demais.
1%1% 4%
94%
Capital
Conhecimento
Poder
No sei responder
Esse resultado est de acordo com os resultados obtidos nas questes 3 e 10. O mercado
est dividido entre empresas tradicionais e modernas, mas pode-se afirmar que grande
parte dos gestores esto preparados para a mudana, com concepes modernas voltadas
para a flexibilizao organizacional. Agora, resta as empresas aproveitar essas
competncias e aplic-las para o desenvolvimento das organizaes.
61%
5. CONCLUSO
As organizaes para serem competitivas e lucrativas, precisam estar atentas ao seu
ambiente interno e externo, no deixando de perder de vista o referencial ambiental como o
principal tpico dos processos de mudanas organizacionais, que incorporam ao ambiente
empresarial novas tecnologias e novos modelos de gesto.
A rapidez com que as mudanas ocorrem, a dificuldade de se ter uma previso do futuro e
a histria da empresa so fatores que dificultam a adaptao organizacional. As
possibilidades e as limitaes das mudanas em qualquer organizao so influenciadas
pela histria, pelas atitudes, pelos relacionamentos entre os grupos de interesse e pela
mobilizao para a mudana dentro de sua estrutura de poder. As empresas tem a tendncia
de utilizar suas experincias anteriores para basear as previses e aes futuras mas, como
atualmente as mudanas esto acontecendo cada vez mais rpido, muitas vezes as
premissas de pocas passadas j no valem mais para o presente e, nem mesmo podem
compor referncias consistentes e confiveis para o futuro. Por isso, quase todas as
organizaes introduzem pelo menos pequenas mudanas adaptativas, adequando-se s
modificaes ocorridas em seu meio ambiente, uma vez que desejam sobreviver no
mercado.
Pela pesquisa abordada nessa dissertao percebe-se que a maior parte das organizaes,
bem como seus ambientes, esto continuamente em mudana, podendo elas prprias
redefinir, mudar e influenciar seu ambiente, adaptando sua estrutura, seu sistema de
informaes, seus modelos administrativos e de relaes humanas, sua tecnologia, seus
produtos, seus valores e suas normas s necessidades do mercado.
O aprendizado contnuo valoriza a cultura da mudana atravs dos meios necessrios para
a produo contnua de novas idias. Para a organizao possuir essa prtica de educao
continuada
precisa
possuir
baixa
hierarquizao,
reduzido
comportamento
Mudar hoje no somente inevitvel mas necessrio para a sobrevivncia das empresas.
6. BIBLIOGRAFIA
4. Basil, D.; Cook, C. The Management of Change. New York: McGraw-Hill, 1974
10. Drucker, Peter. The coming of the new organization. Harvard Business Review.
Boston, v.68, n. 6, p. 45-53, Jan./Feb. 1988
11. Duro, Jorge Alberto Zietlow. Decidir ou no decidir: o processo decisrio. Rio de
Janeiro: Qualitymark Ed., 1998
12. Elster, Jon. Peas e Engrenagens das Cincias Sociais. Rio de Janeiro: RelumeDumar, 1989/1994
13. Freitas, H.; Becker, J. L.; Kladis, C. M.; Hoppen, N. Informao e Deciso: sistemas
de apoio e seu impacto. Porto Alegre: Ortiz, 1997
17. Hollenbeck, John R.; Wagner III, John A. Comportamento Organizacional: criando
vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999
19. Jones, Manley Howe. Tomada de deciso pelo executivo. So Paulo: Atlas, 1973
20. Kolodny,
22. Lewin, Kurt. Problemas de Dinmica de Grupo. So Paulo: Editora Cultrix, 1984
30. Nadler, D.; Hackman, J. R.; Lawler III, E. Comportamento Organizacional. Rio de
Janeiro: Campus, 1983
31. Pereira, Maria Jos Lara de Bretas; Fonseca, Joo Gabriel Marques. Faces da
Deciso: as mudanas de paradigmas e o poder da deciso. So Paulo: Makron
Books, 1997
39. Thompson Jr., Arthur. Tomada de Deciso sob Condies de Certeza, Risco e
Incerteza. Caderno de Estudos. Porto Alegre. UFRGS, 1995
ANEXO - Questionrio
Questionrio
Pesquisa: MUDANAS ORGANIZACIONAIS
Esta pesquisa parte das atribuies para a obteno de titulao de Mestre em Gesto Empresarial
pela Fundao Getulio Vargas.
Tem como principal objetivo identificar algumas caractersticas dos processos de mudanas
organizacionais, bem como reconhecer os gestores desses processos nas empresas. Para facilitar a
compreenso utilizaremos o conceito que define mudana organizacional como qualquer
transformao de natureza estrutural, estratgica, cultural, tecnolgica, humana ou de qualquer
outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao
(Wood Jr., 1995)
Para a viabilidade deste estudo, solicitamos a sua colaborao no preenchimento deste questionrio.
Sua participao fundamental para a realizao dessa pesquisa. Agradeo a sua contribuio e
coloco-me disposio para maiores esclarecimentos.
Lissandra Kerppers Mattos - email: lissak@terra.com.br
)
)
)
Sim
No
No sei responder
2- Caso a resposta questo anterior tenha sido sim, qual a classificao que voc daria
para o tipo de mudana ocorrida na empresa na qual trabalha?
(
(
(
(
(
)
)
)
)
Por opo: a organizao realizou a mudana sem estar sujeita a nenhum tipo de
presso interna ou externa.
Operacional: a organizao identificou a necessidade de suprir deficincias
operacionais especficas.
Direcional: a mudana ocorreu devido a alguma alterao estratgica.
Fundamental: a mudana ocorreu devido a alterao da misso da empresa.
Total: caso crtico, como por exemplo uma falncia.
No sei responder
)
)
)
(
(
)
)
A alta administrao
Todos os funcionrios da empresa, independente do cargo ocupado
Cada gestor fica responsvel pelas mudanas estruturais e pela padronizao dos
servios exercidos pela sua rea de responsabilidade.
Qualquer pessoa que possua plena autoridade e poder
No sei responder
4- Escolha, dentre as opes abaixo citadas, a que julgue ser a principal caracterstica
inerente um gestor de mudana.
Obs: Nessa questo voc pode assinalar mais de um item.
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
Liderana
Credibilidade
Especializao
Flexibilidade e capacidade de conviver em ambiente instvel
Autoridade e Poder
Ser o indivduo que toma as decises na empresa
Agilidade
No sei responder
)
)
)
)
)
6- Na sua avaliao, quando uma empresa deve provocar uma mudana organizacional?
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
Em momentos de crise.
Continuamente.
Somente quando houver uma demanda do cliente.
Devido a ao do Estado ou alteraes das polticas econmicas e sociais.
No sei responder
)
)
)
(
(
)
)
8- Qual o fator que voc considera fundamental para o desenvolvimento das empresas nos
dias atuais?
(
(
(
(
)
)
)
)
Capital
Conhecimento
Poder
No sei responder
9- Na sua opinio, qual a abordagem da administrao mais utilizada pelos gestores nos dias
atuais?
(
10- Em relao aos processos decisrios da empresa na qual trabalha, qual alternativa
apresentada abaixo melhor descreve esses processos?
(
(
(
)
)