1 LS erl BPLANEAMENTO Ges) SIIEMAS de NEORIMA CAG LUIS AMARAL * JOAO VARAJAO y Peele tOP SET VISAO ~* e Aumentada MSctona CH cnvesmn. ESTRATEGIAS nese a6 PLANOS , Ole iaNIes A. PROJECTOS Aare DE INFORMACAOE certo que este livro resulta, como todos 08 livros, do trabalho dos seus autores, mas ndo teria sido possivel sem 0 apoio e contributo de muitos. Da minha familia, incondicional no incentivo e razio de todos os esforgos. Dos alunos, que por obrigagdo ou devogao tém sido um terreno fértil, onde o pouco semeado tem sempre um retorno abundante. LA Existe uma diversidade verdadeiramente extraordindria de formas de contribuir para o desenvolvimento de uma ideia ou de um projecto, algumas transparentes, bem intencionadas e honestas, outras que se colocam num patamar diametralmente oposto, mas que, por vezes, contra a intengao e as expectativas de quem é por elas responsdvel, acabam por trazer enormes beneficios a longo prazo (por vezes, “Deus” — ou um comum mortal — “escreve direito por linhas tortas”). Deixo, assim, uma palavra de gratidao a todos que tornaram esta nova edig&o do livro PSI possivel e desejavel. Ainda um agradecimento especial para a Paula Martins e para 0 Vasco Gaido da Editora FCA, cuja simpatia e profissionalismo tornaram 0 processo de escrita ¢ edi¢do do texto bem mais facil. JV Uma palavra de agradecimento, particular, ao Prof. Altamiro Machado que amavelmente acedeu a escrever as generosas linhas que prefaciam este livro. LAcdV‘© ~ FCA EpiToRA oe THrowukricA PreEFAcio Ha cerca de duas ou trés décadas, a aplicagao da Informatica em contextos organizacionais tinha o estatuto de uma arte praticada por técnicos devotados veneragao das tecnologias do processamento e armazenamento de dados. Sendo uma arte, no havia nem conhecimento organizado, nem uma tradi¢fo de transmisséo de conhecimentos sobre esta tematica. Tal como nas corporagées medievais, 0 meio privilegiado de aprendizagem era 0 contacto intimo do aprendiz com o mestre. Por outro lado, esta situagio tendia a perpetuar- -se pelos esforgos dos iniciados em barrarem aos leigos 0 acesso a esses conhecimentos, através de uma linguagem criptografica e de rituais que visavam desencorajar a intromissao de estranhos nos dominios sagrados da confraria. Claro que esta situago foi sendo, pouco a pouco, alterada com a investigaco e a criagdo de cursos na temética que se costuma designar por Informatica, mas que, desde o principio, pelo menos na Europa, transportou consigo 0 pecado original da dedicag’io quase exclusiva ao estudo das tecnologias associadas 4s méquinas e a programagao. De certo modo, abandonou-se o aspecto artesanal e inicidtico, para passar a concentrar toda a veneragao no instrumento ¢ n&o no estudo das suas aplicagées, quer a nivel das metodologias de desenvolvimento dessas mesmas aplicagées, quer nos seus impactos. Mais recentemente, uma nova disciplina com a denominagao de Sistemas de Informago tem tentado emergir, dedicando especial aten¢%io 4 compreensao da interaccao entre tecnologias e contextos sociais, nomeadamente os contextos organizacionais, e libertando-se de uma vinculag&o exclusiva aos paradigmas da Engenharia, para se aventurar por outros associados normalmente ao estudo das Ciéncias Sociais e da Psicologia. © aparecimento deste livro intitulado Planeamento de Sistemas de Informagao insere-se neste movimento e representa um valioso contributo para 0 estudo dos Sistemas de Informaco, abordando de uma forma criativa e sistematica os fundamentos e os principais conceitos envolvidos no estudo e na pratica de um dominio especifico desses mesmos Sistemas de Informagao, nomeadamente o Planeamento de Sistemas de Informago. E de salientar em especial o cuidado com que € apresentado um Método de Planeamento de Sistemas de Informagao, garantindo desta maneira a relevancia do trabalho dos ——_Puanennrao e Siercmas DE LaronMaclo autores ndo sé como auxiliar precioso para o profissional de Sistemas de Informagiio, mas também como manual fundamental a utilizar no ambito das disciplinas de Sistemas de Informago que comegam pouco a pouco a surgir nas nossas instituigdes universitarias. © facto deste livro se basear no s6 nos trabalhos de investigagio realizados no Departamento de Sistemas de Informagdo da Universidade do Minho, no ambito no ambito dos trabalhos de doutoramento e de mestrado do professor Luis Amaral e do Prof. Joao Eduardo Varajao, mas também na longa experiéncia profissional destes autores em inimeras actividades de consultoria, confere-Ihe uma garantia de qualidade certificada previamente em actos de grande exigéncia académica. Por fim, gostaria de saudar os autores pelo contributo que representa este texto, num pais caracterizado pela falta de tradigéo na publicagao de livros de natureza técnica, ao mesmo tempo que gostaria de incentivé-los a prosseguir nesta ‘senda. Bem hajam e que o vosso exemplo frutifique! Altamiro Barbosa Machado Departamento de Sistemas de Informagéo Universidade do Minho (© PUA EDITORA DE ANPORMATICAFCA ~ Borrork ne Txomutrica fxptce Gera 1. INTRODUGAO 2, DA INFORMACAO A GESTAO DE SISTEMAS DE INFORMAGAO .... 2.1, Informagao, Tecnologias de Informagio e Sistemas de Informacao... 2.2. Planeamento, Desenvolvimento e Exploragao de Sistemas de Informaga 3. 0 PLANEAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMACAO COMO ACTIVIDADE ORGANIZACIONAL..... 3.1. Caracterizagao 3.2. Motivagdes para o Planeamento de Sistemas de Informag: 3.3. Resultados Esperados do Planeamento de Sistemas de Informagaio 3.4. Problemas e Factores de Sucesso do Planeamento de Sistemas de Informagao. 4, PROCESSOS, ABORDAGENS E METODOS DE PLANEAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAGHO 4.1, Processos de Planeamento de Sistemas de Informagio. 4.2. Abordagens de Planeamento de Sistemas de Informagao. 4.3. Métodos de Planeamento de Sistemas de Informagao .. REALIDADES PREPONDERANTES DO PLANEAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAGAO 5.1. Paradigmas 5.2. Influéncias 5.3. Resultados 5.4, Futuro 55. Sumario 6. PROPOSTA DE METODO DE PLANERMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAGAO....6.1 6.2 63 6.4 ‘PLANTAMUTO DE Stsremas oF Inrowmeico Actividades Preliminares.. 61.1 Definigao do Ambito e 612. Realizagdo de Sessio de Sensibilizagao e Comprometimento 613. Revistio do Trabalho Realizado e Decisto de Prossecugo Preparagao do Estudo. 62.1 Definigdo da Equipa de Projecto 622 Definigdo da Logistica 623 Definigao da Estratégia de Comunicagio.. 624 Realizagao de Sessio de Orientagdo da Equipa de Projecto 625. Definigéo de Procedimentos de Gest do Projecto 626 Revisio do Trabalho Realizado.. Inicio Formal do Estudo.. 63.1 Identificag4o da Informago a Reunir 632 Recolha Preliminar de Informagao 633 Reunido de Arranque Formal . 634 Marcagdo de Entrevistas.. 635 Revistio do Trabalho Reali Caracterizago do Sistema de Informagao 641 Definig4o dos Processos da Organizag’ 64.L1 Identificago dos Produtos/Servigos e Recursos da Onganizagaio .. 64.12. Identificagao dos Processos de Planeamento de Topo e Gestiio .. 64.13 Identificago dos Processos Relacionados com os Produtos/ Servigos ¢ Recursos ao Longo de Todo o Seu Ciclo de Vida... 64.14 Agrupamento/Divisio de Processos.. 64.15 Descrigao de Cada um dos Processo: 64.16 Relacionamento dos Processos com a Organizagio.. 642 Identificago dos Requisitos de Dado: 642.1 Identificagiio e Definigao das Ent s da Organizagao 6422 Identificagio da Criagdo e Uso de Dados por Cada Processo .. 6423 Identificacdo das Classes de Dados 6424 Definigdo das Classes de Dados 643. Definigdo da Arquitectura de Informac: 643.1 Listar os Processos ao Longo do Eixo Vertical 6432 Listar as Classes de Dados ao Longo do Eixo Horizontal 6433 Colocar um_'U' (Usa) na Interseogao de Cada Processo/Classe de Dados Utilizada.. 6434 Verificar as Classes de Dados 6435 Reorganizar os Bixos da Matriz Processos'Classes de Dados. 6436 Definir Grupos de Processos.. 6437 Definir Fluxos de Dados entre Grupos de Processos 6438 Simplificar 0 Grifico.. 6439 Completar 0 Grifico ———-—__ ~ BDITORA DE INFORMATICA.© = FUA~EDrTORA pe INFORMATICA 6.6 1. CONSIDERAGOES FINAIS. 8. APENDICES .... 644 Anélise do Apoio Actual do SI aos Processos. 6441. Revisdo do Apoio do SI Actual aos Proceso: 6442 Andlise da Utilizagao Actual dos Dados 645. Realizacao de Entrevistas 645.1 Preparagao Geral. 6452. Preparagao de cada Entrevista em 6453. Realizagao de cada Entrevista, 6454 Sumariagdo de cada Entrevista e Andlise dos Resultados.. 6455. Actualizagdio dos Graficos da Sala de Estudo. 646 Sistematizagao da Informacao e Desenvolvimento de Conclusdes 646.1 Organizagio e Refinamento da Informagao. 6462. Definigdo de Categorias de Conclusdes, 6463 Ordenagéio dos Problemas por Categori 6464 Descrigio das Conclusées.. 6465 Ordenagiio dos Problemas por Prioridades em Termos da ‘Arquitectura. Construgao de Cendrios Altemativos para o Sistema de Informagao Futuro... 651 Determinacao de Prioridades de Implementagio 6511.1 Definigdo de Prioridades 65.12. Documentagio dos Sistemas Recom 652. Analise da Fungo Sistemas de Informagao.. 653. Identificagio e Avaliagdo de Solugdes Altemativas 6531 Andlise de Recursos e Servigos Externos .. 6532. Preparagao de Pedidos de Propostas.. 6533 Comparagio de Propostas 654 Desenvolvimento de Recomendagdes. 655 Documentagdo e Comunicagao de Resultados. 6551 Revisio da Estrutura do Relatorio 6552. Preparagio do Relatorio 6553. Selecg4o do Meio de Apresentagao. 6554 Apresentayao aos Executivos Negociagdo, Implementaco e Controlo de Solugdes 66.1 Negociagio de Solugses . 662. Implementagao de Solugses 663 Controlo de Solugées... Comunicado da Realizago do Estudo .. ——_{Id__8.2 8.3 84 8.5 8.6 8.7 8.8 INDICE REMISSIVO BIBLIOGRAFIA PRANEAMEATO DE SisTEMaS DE laromacic0 Equipa de Projecto Estrutura do Relatério Final... 831 Relatério Sintetizado para os Executivos de Topo 832. Relatério Detalhado.. Cronograma-Tipo. . . Folhas de Controlo de Actividades 8511 Tarefas de Preparago do Estudo. 852 Tarefas a Executar até a Realizago das Entrevistas 853. Tarefas do Processo de Entrevistas 854 Tarefas de Andlise e Recomendagdes Matriz Ciclo de Vida dos Produtos/Recursos Envolvidos .. Comunicado de Confirmagio da Entrevista. Documentos de Auxilio no Levantamento de Informagao.. 881 Pedido de Informages , 882 Caracterizagaio da Organizagao 883. Caracterizagao do Sistema de Informago 884 Inventariagdo do Software 885 Inventariagdio do Hardware. 886. Entrevistas. 887 Avaliagdo da Informago Actual 888 Andlise de Problemas .. 889 Anilise de Oportunidades/Mudangas Desejaveis/Inovacoe 8810 Inquérito do Nivel de Formagdo em Informatica... (© — FCA~ Eorrora ne TwRORMATICAfnpice DE TABELAS ‘abela 1.1 - Questées-chave na Gest de Sistemas de Informagao Ja 2.1 - Definigdes basicas de dados, informagdo, empatia e conhecimento. Tebela 2.2 - Tipos de conhecimento e representagSes nas componentes formais ¢ informais de um Sistema de Informagao .. Tabela 2.3 - Tipos de Sistemas de Informagao. Tabela 2.4 - Tipos de Sistemas de Informagio (fungdes ¢ atributos).. Tabela 2.5 - Tipos de Sistemas de Informagiio (niveis de gestdo) . Tabela 3.1 - Evolugdo nos resultados do Planeamento de Sistemas de Informacao.. Tabela 3.2 - Tipos de resultados do Planeamento de Sistemas de Informagao.. Tabela 3.3 - Resultados do Planeamento de Sistemas de Informagio .... Tabela 3.4 - Directrizes do Planeamento de Sistemas de Informagao ¢ paradoxos associados... Tabela 4.1 - Métodos de Planeamento de Sistemas de Informagao_ Tabela 6.1 - Andlise da utilizagao dos dados. Tabela 6.2 - Exemplo de uma folha de andlise de problemas i oe~ BDITORA De TwrORKATICA oR fnotce pe Ficuras Figura 2.1 - Relagdes entre conceitos semidticos basicos...... Figura 2.2 - Gesto da Informaga Figura 2.3 - Classes de informaca Figura 2.4 - Custo de utilizagao da informagao.. Figura 2.5 - Saturago na utilizagao da informagao .. Figura 2.6 - Trés eras nos Sistemas de Informagio... Figura 2.7 - Perspectivas no estudo de Sistemas de Informagao ¢ a Gestdo de Sistemas de Informagao ...... 20 Figura 2.8 - Aspectos interessantes do Sistema de Informagio ... 2d Figura 2.9 - Actividades da Fungo Sistemas de Informagio.... 123 Figura 2.10 - Da Gestio da Informago a Gestio do Sistema de Informagi6o .. Figura 3.1 - Diferentes estratégias nas Tecnologias de Informagao/Sistemas de Informagao......28 Figura 3.2 - Diferentes estratégias nas Tecnologias da Informagio/Sistemas de Informagio.. Figura 3.3 - Aspectos nucleares do PSI: utilizago, recursos e arquitectura... Figura 3.4 - Natureza das motivagées do Planeamento de Sistemas de Informagao .... Figura 3.5 - Resultados materiais e imateriais do Planeamento de Sistemas de Informagao ... Figura 4.1 - Processo de planeamento Figura 4.2 - Processo de planeamento "convencional".... Figura 4.3 - Processo de planeamento "sofisticado” Figura 4.4 - Modelo dos 3 Estgios: Figura 4.5 - Abordagem Multidimensional... Figura 4.6 - Evolugio do foco do Planeamento de Sistemas de Informagao, —_ =Figura 4.7 - Evoluco em cinco eras dos métodos de Planeamento de Sistemas de Informagao....... Figura 5.1 - Modelo das realidades preponderantes do Planeamento de Sistemas de Informagio...71 Figura 5.2 - Diferentes estratégias nas Tecnologias de Informagao/Sistemas de Informagao (EARL). . Figura 5.3 - Diferentes estratégias nas Tecnologias de Informagio/Sistemas de Informacao (GALLIERS)..... Figura 5.4 - Alinhamento de estratégia no Planeamento de Sistemas de Informacao Figura 5.5 - Trés estégios do Planeamento de Sistemas de Informagio .. Figura 5.6 - Qualidade do processo de Planeamento de Sistemas de Informagao. Figura 6.1 - Etapas do método de Planeamento de Sistemas de Informaca0... Figura 6.2 - Matriz Processos/Organizagaio. Figura 6.3 - Matriz Processos/Classes de dados (Processos) Figura 6.4 - Matriz Processos/Classes de dados (Classes de dados). Figura 6.5 - Matriz Processos/Classes de dadbs..... Figura 6.6 - Matriz Processos/Classes de dados (Grupos) Figura 6.7 - Matriz Processos/Classes de dados (Fluxos de dados) Figura 6.8 - Matriz. Arquitectura da Informasao .. Figura 6.9 - Matriz Aplicagies/Processos Figura 6.10 - Matriz. Aplicagdes/Organizagao... Figura 6.11 - Matriz Aplicagdes/Classes de dados...... Figura 6.12 - Fluxo da informagao na andlise de problemas e oportunidades Figura 6.13 - Exemplo da definigo de prioridades para as aplicag0es ... Figura 6.14 - Matriz de beneficios potenciais . Figura 6.15 - Arquitectura da Fungdo de Sistemas de Informag&o = EDrToRA oe INFORMATICA apNeste livro sao utilizadas abreviaturas de designagdes comuns apenas apresentadas aquando da sua primeira utilizagao. As siglas utilizadas so: = EprTORN be TNPORATICA SI Sistemas de Informagao TI Tecnologias de Informagao FSI Fungdo Sistemas de Informagao PSI Planeamento de Sistemas de Informagao DSI Desenvolvimento de Sistemas de Informacao ESI Exploragdo de Sistemas de Informagao GSI Gestdo de Sistemas de Informagao(© — FCA — EorToRA ne Tiroautrica 1 Intropuciio O Planeamento de Sistemas de Informagao (PSI) é a actividade da organizagao onde se define o futuro desejado para o seu Sistema de Informagao (SD, para o modo como este deverd ser suportado pelas Tecnologias da Informagdo (TI) e para a forma de concretizar esse suporte. Apesar de comummente aceite como uma actividade vital para o sucesso das organizagdes, 0 PSI é, curiosamente, uma das suas actividades mais desprezadas e insucedidas [Galliers 19876]. A globalizagao dos mercados, com a consequente intensificagao da competitividade e 0 crescente nivel de exigéncia relativamente a produtos servigos, levam a que praticamente todos os aspectos da organizagao influenciem © seu posicionamento competitivo, muito particularmente a eficdcia dos seus SI. O planeamento considerado como um aspecto fundamental da gestio, sendo o desempenho dessa fungao uma das principais actividades de um gestor [Koontz e Weihrich 1988, Kreitner 1983]. Curiosamente, contudo, é frequentemente uma das menos bem desempenhadas e onde os gestores experimentam maiores dificuldades, talvez devido a natureza previsional de alguns dos seus aspectos. O PSI e, consequentemente, a Gesto de Sistemas de Informagao (GSI), nao so excepgoes a este facto, sendo até aceitavel a existéncia de algumas dificuldades adicionais devido a forma invulgarmente acelerada com. que evoluem alguns dos seus objectos de gesto, nomeadamente os equipamentos informaticos e os suportes légicos. Apesar da presenga do tépico PSI nas agendas de investigagaio em SI ser comum [Clark Jr. 1992], a crenga de que uma qualquer teoria (ou construgao de conhecimento) s6 tem interesse na medida da sua utilidade pratica, levou-nos a procurar confirmar que o PSI é hoje um dos aspectos criticos da GSI, no sentido em que constitui uma das principais preocupagdes da comunidade responsdvel pela gestfio e desenvolvimento de SI. ———__—_‘PLANEAMENT DE Sistas ar LiroRMArdo a Um dos estudos mais significativos dessas questdes € 0 desenvolvido pela SIM (Society for Information Management), conjuntamente com 0 MIS Research Center da Universidade de Minnesota, Estados Unidos da América, Neste estudo tém vindo a ser determinados quais 0s topicos considerados criticos e sua importdncia relativa. Os resultados deste estudo iniciado em 1980 [Ball e Harris 1982] ¢ continuado em 1983 [Dickson, et al. 1984], 1986 [Brancheau e Wetherbe 1987] e 1989 [Niederman, et al. 1991] tém permitido identificar, de uma forma fundamentada e sistemética, quer a lista e ordem dos t6picos, quer a forma como eles evoluem e se alteram ao longo dos anos. E interessante salientar a estabilidade com que os tépicos se mantém dentro do grupo dos criticos, excluindo algumas (poucas) excepgdes. A titulo de exemplo salienta-se que os trés primeiros topicos j4 pertenciam, no estudo de 1986, ao grupo dos oito primeiros [Niederman, et al. 1991]. Na Tabela 1.1 é apresentada a lista das dez primeiras dessas questdes [Niederman, et al. 1991]. Arquitectura da informagao Dados como um recurso da organizagao Planeamento estratégico Recursos humanos Aprendizagem organizacional Infra-estrutura tecnolégica Posicionamento da fungdo sistema de informagao na organizagao [ Vantagens competitivas | Desenvolvimento de aplicagbes iE Sistemas do telecomunicagées ‘Tabela 1.1 - Questées-chave na Gestdo de Sistemas de Informacao! O bom senso sugere que os esforgos de investigagéo e divulgagiio no dominio dos SI devam ser direccionados para aqueles tépicos que mais preocupam e dificultam a actividade dos responsaveis pela GSI. Assim, a alta prioridade dada pelos gestores de SI ao topico da "Arquitectura da Informagao" justifica 0 desenvolvimento do conhecimento sobre esta drea. A generalizago deste raciocinio aos outros topicos que mais preocupam os gestores de SI leva-nos a acreditar que das reas da GSI, a do PSI é uma das ' Fonte: Niederman, F., Brancheau, J.C. & Wetherbe, J.C. (1991) "Information Systems Management Issues for the 1990s", MIS Quarterly 15 (4), 475-500, — —_ = BorToRa pe INFORMATICA que part dest cad exe dive infl leve env Por For Agi pare par: mes obte lam pro: exp= EprTora pe TnroRudtica Trraapuylo a OO—X—X——X—X—X—X—X—XX, i —— mais carenciadas, uma vez que os tépicos mais directamente relacionados e que afectam o PSI estdo entre as suas primeiras preocupagées, donde podemos salientar, nomeadamente: 0 desenvolvimento da arquitectura da informagdo da organizagao; a utilizagao efectiva dos dados como um recurso da organizagao; 0 planeamento estratégico do SI. E, pois, notério que o PSI, quer pela perspectiva do seu planeamento estratégico, quer pela sua visto tradicional, é um t6pico central na rea da GSI e € apontado pelos responsaveis por esta actividade como um dos aspectos criticos, devendo, por isso, ser considerado merecedor da melhor atengdo por parte dos investigadores desta 4rea do conhecimento. Dada a complexidade das organizagdes modernas, as circunstancias em que a actividade de PSI é desenvolvida numa organizacao e num momento em particular so potencialmente diferentes em qualquer outra situag3o. A origem desta diversidade é um imenso conjunto de factores circunstanciais especificos de cada organizagao e da situag&o particular em que cada uma delas se encontra no momento em quest&io, podendo-se salientar as diferentes motivagdes para o exercicio desta actividade, os objectivos distintos que Ihe sio impostos, os diversos métodos utilizados, as capacidades das pessoas envolvidas e todas as influéncias que decorrem das organizagdes serem sistemas abertos. O interesse dbvio do envolvimento efectivo na pratica desta actividade levou a participagiio em diversos projectos de PSI em varias organizagdes do meio envolvente da Universidade do Minho (GNFP - Gabinete do Né Ferrovidrio do Porto; Centro de Apoio Tecnolégico da Industria Metalomecdnica; Centro de Formagio Profissional de Braga; Cooperativa Agricola de Viana do Castelo; Camara Municipal de Barcelos; Stand Brochado, Lda; Direc¢do Regional de Agricultura do Minho TMAD e muitas outras), em resposta a diversas solicitagdes para a concepgo e condugdo de projectos, para a integragiio de equipas ou, ainda, para o desempenho de papéis consultivos e de apoio a sua realizacao. Estas experiéncias, insubstituiveis para uma percep¢ao e entendimento mais profundo do PSI, permitiram constatar que, apesar da utilizagaéo de um mesmo referencial e do envolvimento dos elementos de uma mesma "escola", se obtém resultados muito diferentes (desde os sucessos notaveis, até aos insucessos lamentaveis). A identificagao de uma justificago para esta situago motivou a procura dos factores que condicionam o sucesso do PSI. A participago neste grupo permitiu 0 acesso as mais variadas experiéncias, vivéncias e sensibilidades, facilitando a construgao e solidificagao ==.Puaeuareta oe Stereos oe ero de algumas conviegées sobre o estudo e, principalmente, sobre a pratica desta actividade. O acompanhamento da pratica do PSI foi também possivel pela continua atengao dispensada a publicago de monografias, com descrigdes de casos, resultados de levantamentos e outros estudos, que permitiram 0 acompanhamento das tendéncias, dos sucessos ¢ insucessos e dos problemas associados a pratica desta actividade. O conhecimento ¢ a sensibilidade adquiridas pela observagio, estudo e pratica do PSI permitiu o desenvolvimento deste livro, que resulta de um equilibrio entre razdes teoricamente justificadas e razdes justificadas pela experiéncia e pela pratica do PSI. Procurou-se, assim, uma fundamentagio teérica e conceptual rigorosa e um método pratico, mantendo a proximidade e a adequacdo desta proposta as diferentes realidades da pratica desta actividade nas organizagées. Reflectindo esta preocupagao, nos capitulos segundo, terceiro e quarto sio revistos os fundamentos tedricos do PSI. Apés um enquadramento conceptual s6lido desta actividade, no capitulo quinto so sistematizadas as suas realidades preponderantes. No capitulo sexto € apresentado um método desenvolvido com base no BSP [IBM 1984] ¢ resultante da sua aplicagao em diversas organizagdes portuguesas no decorrer dos iltimos anos. Finalmente, no capitulo sexto tecem-se algumas consideragées finais com a intengao de articular o contributo do conjunto dos capitulos predecessores. (© ~ FCA~ Eorvoen ux InromwArica "Fu eP infe dive 21 ape ente per pro dos Bol Sut 2 "infe= BorTowa ve TnroRMATICA OS Da Inrormacio A Grstko DE SISTEMAS DE INFORMACHO Neste segundo capitulo, primeiro do conjunto de capitulos dos "Fundamentos", revéem-se os conceitos ¢ definigdes para Informagao, SI, TI, GSI € PSI. Seguidamente sdo tecidas algumas consideragdes sobre 2 importincia da informagao para as organizagdes e sobre os tipos de SI existentes segundo diversas taxionomias. 2.1 INFORMAGHO, TECNOLOGIAS DE INFORMAGAO E SISTEMAS DE INFORMACAO Informagio, Tecnologias da Informagao © Sistemas de Informagdo, apesar de serem termos banalizados na linguagem comum, sd conceitos sem um entendimento universal [Laribee 1991, Tricker 1992]’, pelo que se julga pertinente apresentar aqui definigdes que sejam simultaneamente rigorosas proximas do que ¢ comummente aceite. ‘A procura de terminologia e de um referencial conceptual rigoroso ¢ universalmente aceite pela comunidade envolvida no estudo e desenvolvimento dos SI tem sido objecto de atengao de inimeros autores ¢ escolas [Alter 1992, Boland e Hirschheim 1987, Le Moigne 1986, Lindgreen 1990, Olle, et al. 1988a, Sutter 1993]. 2 Laribee refere um estudo recente onde foram identificadas mais de 400 definigdes distintas para “informagéo" ([Laribee 1991] p. 278). +‘PLENEIMENTO DE Sistemas pr Ixromexclo De todos esses contributos, o realizado no ambito do projecto FRISCO* revela-se como um dos trabalhos mais interessantes, quer pelo conjunto de individualidades que nele participaram, quer pela organizagao que o promoveu, quer ainda pela aceitagfio de que foram alvo as suas propostas. De toda a construgao conceptual e terminolégica proposta, salienta-se, na Tabela 2.1, apenas aquela mais relevante no contexto deste trabalho [Lindgreen 1990]. Na Figura 2.1 ilustra-se a forma como estes conceitos semidticos se inter-relacionam. Conhecimento © que é conhecido por seres humanos. Género de conhecimento que apenas pode ser transmitido de uma pessoa para outra de uma forma irreprodutivel e incerta. dos estados de um sistema que de um modo reprodutivel. Dados | Representacdo da informagéo que pode ser ulilizada como um meio para a comunicagao Empatia Informagao ‘Tabela 2.1 - Definigdes basicas de dados, informagao, empatia ¢ conhecimento! Associados ao termo SI ¢ frequente encontrarem-se diferentes conceitos, reconhecendo-se, no ambito desse mesmo projecto, a sua utilizago em quatro sentidos distintos para designar de forma indiferenciada: * Sistema modemo de processamento de dados estabelecido a volte de uma Base de Dados e implementado com tecnologia moderna; * Abstracedo de um sistema como em a) onde todos os aspectos representacionais so ignorados (SI em sentido estrito); * Concepodo das actividades desenvolvidas numa organizagio para suportar e promover a comunicagao na organizagao (Sistema de Comunicagio); * Concepgiio de todas as actividades de manipulago de dados e de comunicagdo na organizacao, incluindo como subsistemas os tipos a), b) ¢ ©) (ST em sentido lato). ° FRISCO ¢ um acrénimo de "A FRamework of Information Systems COncepts", que designa o grupo de trabalho IFIP WG 8.1 (Design and Evaluation of Information Systems) (Falkenberg e Lindgreen 1989, Falkenberg, etal. 1992]. * Fonte: Lindgreen, P., A Framework of Information Systems Concepts, IFIP WG 8.1 (FRISCO), 1990, p26 0.29. = = Borrow De Drm TTCA oF Bek | Pragr [Lind infor infor impo= BprTORA De: THPORUATICA ‘Dx Teronauacio & Gxsvio ox Sisriauas ox Lnromaacdo Representago do Conhecimento ‘ --Q- Disjuntivo e toral Representagio da Representagio Informagio (Dados) da Empatia Representa Vv | E uma forma de Conhecimento Figura 2.1 - Relagées entre conceitos semiéticas bésicos! Aceitando parcialmente esta realidade, autores como Verrijn-Stuart [Verrijn-Stuart 1989] defendem que o conceito SI tem uma importéncia pragmatica apenas a dois niveis, definindo-os: = SI em sentido lato — a totalidade das actividades de processamento ¢ representagio de dados, formais e informais, dentro da organizagdo, incluindo as comunicagées internas e com 0 mundo exterior; = SI em sentido estrito — subsistema de informagdo baseado em computador com a finalidade de promover o registo ¢ o suporte de servigos de gestiio ¢ operagao da organizacao. Estas definigdes de SI em sentido lato chamam a atengao, implicitamente [Lindgreen 1990] ou explicitamente [Verrijn-Stuart 1989], para a componente informal dos SI organizacionais. Apesar de ser impossivel quantificar com rigor 0 peso da componente informal no SI de uma organizagao, a generalidade dos autores reconhece a sua importéncia [Land 1992, Liebenau e Backhouse 1990]. * Adaptado de: Lindgren, P., A Framework of Information Systems Concepts, IFIP WG 8.1 (FRISCO), 1990, p.29,Pusnranrero ox Srsreaas 0 Tnromacaclo Sa Procurando identificar as diferentes componentes formais ¢ informais® de um SI, é possivel encontrar cinco sistemas, segundo Land ({Land ¢ Kennedy- McGregor 1987] p. 86): fema humano informal — composto pelo sistema de discurso interacgdo entre individuos e grupos que trabalham na organizacio; * Sistema humano formal — composto pelo sistema de regras, regulamentos, fronteiras, relag6es e definigdes dos papéis a desempenhar; = Sistema informatico formal — composto pelo conjunto de actividades suportadas por meios informéticos, retiradas das componentes humanas originais, devido as suas caracteristicas formais e programveis; « Sistema informatico informal — potenciado pelos meios pessoais de computagao, que permitem a utilizag&o de sistemas formais para suportar 0 tratamento ¢ a comunica¢ao de informag4o de uma forma no estruturada; = Sistema externo — (formal e informal) composto pelo suporte das ligagdes da organizag30 com entidades externas. O mapeamento dos diferentes tipos de conhecimento e das suas representages envolvidas nas diferentes componentes de um SI € apresentado na Tabela 2.2. [Componente Tips de conociment « representagéer | ema humano informal Empatia Sistema humano formal Informagao Sistema intormatico formal Dados Sistema informatico informal Empatia, Informagao @ Dados Sistema externo (formal e informal) | _Empatia, Informagao Dados Tabela 2.2 - Tipos de conhecimento e representagdes nas componentes, formais ¢ informais de um Sistema de Informaao O estudo das organizagées e do conhecimento organizacional, mesmo quando sob a perspectiva do seu SI, deveria ser realizado de forma a contemplar simultaneamente as suas componentes formais e informais, Apesar de se poderem encontrar contributos com essa preocupagéo [Avison e Wood-Harper 1990, Checkland ¢ Scholes 1990}, razées de natureza pragmitica tém motivado a separagdo dos objectos de estudo. ° Formalismo aqui utilizado para designar a reprodutibilidade dos fenémenos e no no seu sentido comum de designar a possibilidade da sua formulagio matemitica i = EDITOR De" TAPORUATICN forn com renc fom Assi info este defi Sen eng Gall dete cara Ass utili etal part mui [Bre nos Alte™ BOFTORN DE TAFORUATICN om ‘Dx Troeacaclo & GrsrHo Dx SISTEMAS DE LxTORMACLO Tendo a actividade de planear SI como objecto central as componentes formais do SI de uma organizagao, relacionadas com os fenémenos associados com a informagio e os dados, também no ambito deste livro sao prefe- rencialmente contemplados. Os fenémenos e representagdes associados 4 outra forma de conhecimento (empatia), nao vao ser expressamente contemplados. ‘Assim, 0 sistema humano formal e o sistema informatico formal, associados 4 informagiio e aos dados de uma organizagao, so o dominio onde se desenvolve este trabalho. Estes novos limites para 0 dominio do estudo permitem a utilizagao de definigdes para informago e SI mais proximas das comummente utilizadas. Sendo mais pragmiticas, logo de maior utilidade, néo comprometem, contudo, o enquadramento teérico até aqui adoptado. E assim possivel definir, segundo Galliers ({Galliers 1987a] p. 4): Informagio é aquele conjunto de dados que, quando fornecido de forma e a tempo adequados, melhora o conhecimento da pessoa que 0 recebe, ficando ela mais habilitada a desenvolver determinada actividade ou a tomar determinada deciséo. E interessante notar que a utilidade e o valor da informagao sio determinados pelo utilizador nas suas acgdes e decisées, nao sendo 6 por si uma caracteristica dos dados [Davis e Olson 1985, Liebenau ¢ Backhouse 1990]. ‘Assim, a utilidade e 0 valor da informagio dependem do contexto em que sao utilizados [Avison e Fitzgerald 1988, Galliers 1987a]. Uma definigo comum para SI ¢ proposta por Buckingham ([Buckingham, et al, 1987b] p. 18): Sistema de Informagio ¢ um sistema que rete, guarda, processa e faculta informagao relevante para a organizagao (...), de modo que a informagao é acessivel e util para aqueles que a querem utilizar, incluindo gestores, funcionarios, clientes, (...). Um Sistema de Informagao é um sistema de actividade humana (social) que pode envolver ou nfo a utilizago de computadores. Ainda que conceptualmente seja aceitivel a existéncia de SI sem a participagao de computadores, a observago da realidade permite concluir que so muito raras as otganizagdes que nao integram computadores no seu SI [Bretschneider e Wittmer 1993]. Aceitando a presenga das TI como participantes nos SI, podem-se redefinir, com uma perspectiva mais organizacional, segundo Alter [Alter 1992] p. 7: ————_‘PLAREAMERTO be Sisvemas or Deroxmacho Sistema de Informagao é uma combinago de procedimentos, informagao, pessoas e TI, organizadas para o alcance de objectivos de uma organizagao. Concepgdes desta natureza, em que os SI so claramente um meio para a satisfagdo da missdo’ da organizacio e nfo uma finalidade em si, levantam a questio da definico da missio do SI como um dos sistemas organizacionais. Neste trabalho defende-se que o SI, como qualquer outro sistema da organizagao, deve ser gerido de acordo com a satisfagio da missdo da organizagao e deve assumir como missio propria a melhoria do desempenho das pessoas nos processos da organizacdo, pela utilizago da informagdo e das TI [McNurlin e Sprague Jr. 1989]. Também se defende neste trabalho que o SI existe fortemente integrado na organizagao [Tricker 1992], nao sendo por isso adoptadas concepgées como a de Ives [Ives, et al. 1980], onde o SI é considerado como um dos sistemas que tém como ambiente a organizag&o, interagindo com ela, mas nao a integrando de forma inseparavel. Apesar de insistentemente os autores fugirem de definir TI, conforme nota Earl ([Earl 1989] p. 21), pode-se dizer que, numa perspectiva estritamente tecnolégica, so 0 conjunto de equipamentos e suportes légicos (hardware ¢ software) que permitem executar tarefas como aquisi¢4o, transmissao, armazenamento, recuperag&o € exposic&o de dados ([Alter 1992] p. 9). Procurando exemplificar o que sao TI, Ward ([Ward, et al. 1990] p. 387) enumera: = Hardware — sistemas de computagdo, computadores pessoais, estagdes de trabalho, impresoras, digitalizadores, discos, etc; = Software de sistema — sistemas operativos, monitores de teleprocessamento, sistemas de gestdo de bases de dados, compiladeres ¢ interpretadores de linguagens de programag&o, etc; = Comunicagées — hardware, software ¢ servigos de comunicagées; = Ferramentas de desenvolvimento — geradores de aplicagées, linguagens de 4° geracto, ferramentas CASE (Computer dided Software/Systems Engineering), ferramentas de prototipagem, etc; * Software de aplicagSo — sistemas periciais, sistemas baseados em conhecimento, automagao do escritério, processamento de texto, correio 7 "Missa" de uma organizagio é a razio fundamental ou propésito que justifica, em iiltima anélise, a sua existéncia ([Koontz e Weihrich 1988] p. 61). —_=- outr: exag [Gal orga recu [Wa muit orga a ot orga ser nair inve, mod orga luere [Gra‘Dx Inroracaeho A GrsvAo Dr Sisreaas DE Larona¢ho aa electrénico, CAD-CAM (Computer Aided Design — Computer Aided Manufacturing), Sistemas de Informagio de Gestio, Sistemas de Informago Executivos, Sistemas de Apoio a Decisto, Aplicages genéricas (folhas de calculo, etc.), aplicagdes especificas (salirios, contabilidade, etc.), etc. Ainda que alguns autores [Krovi 1993, Smith e McKeen 1992] reconhegam que as TI sao fontes de conflito e reacgdo mudanga, enquanto outros contestam os investimentos em TI das organizagées, pelos valores exagerados que absorvem e por algumas falsas expectativas que nelas geram [Galliers 1987a, Strassmann 1990], a importéncia das TI e dos SI nas organizagées é hoje uma realidade conhecida [Earl 1989, Eason 1988]. A importincia da informagio para as organizagdes de hoje & universalmente aceite, constituindo, sendo o mais importante, pelo menos um dos recursos cuja gestio e aproveitamento mais influencia 0 sucesso das organizagées [Ward, et al. 1990]. Além de ser vista apenas como qualquer outro recurso [Laribee 1991, Nolan 1982], a informacdo é também considerada e utilizada em muitas organizagdes como um factor estruturante e um instrumento de gestiio da organizacao [Zorrinho 1991], bem como uma arma estratégica indispensavel para a obtengdo de vantagens competitivas [Porter 1985]. Também as denominadas organizagées baseadas na informac&o [Drucker 1988] cada vez mais deixam de ser uma excepgo, sendo inevitavel, por razdes de sobrevivéncia ¢ competitividade, a mutagao ou evolucdo neste sentido das organizagdes convencionais (nao centradas na informagio). Como acto de sobrevivéncia perante a constante necessidade de adaptagao das organizagdes as novas situagGes, tem-se assistido a uma crescente adopeaio de paradigmas alternativos de desenho e funcionamento organizacional como "Engenharia da Organizagado" [Brown e Watts 1992], "Total Quality Management" [Zultner 1993], Process Innovation [Davenport 1993], etc. Todos estes novos paradigmas implicam uma crescente valorizagio do papel da informagao e da inffa-estrutura que a suporta no desenho e funcionamento da organizagao [Brown e Watts 1992]. Essa valorizagdo manifesta-se no peso na taxa de crescimento que os investimentos em TI ¢ suportes dos SI tém na estrutura de custos das organizagoes modemas. J4 em finais da década de 1980/inicio da década de 1990, a maioria das organizagées gastava pelo menos 2% do seu volume total de facturagéo (nao dos lucros!) em TI, chegando este valor em algumas organizagées a atingir os 10% [Gray, et al. 1989]. Cerca de 50% do investimento de capital das grandes empresas dos Estados Unidos da América era realizado em TI [Bakos e Kemerer +‘bg Sosveaas Je Larunaaclo SN _ 1992]. Mesmo em Portugal, estudos (Iberconsult 1993] apontavam para valores de gastos em SI/TI na ordem dos 1,2% do volume de vendas. Esta apeténcia que as organizag6es tem pelo investimento em TI tornou-a na tecnologia que em toda a histéria mais rapidamente se difundiu ({Bretschneider e Wittmer 1993] p. 88). Este investimento notdvel em TI por parte da generalidade das organizagdes é certamente uma consequéncia das caracteristicas econémicas manifestadas pelas TI ({Bakos e Kemerer 1992] p. 366-367). Apesar de se reconhecer alguma evidéncia da relagao entre o investimento em TI ¢ 0 desempenho das organizagdes, quer comprovada por estudos rigorosos [Mahmood 1993], quer como resultado do conhecimento de alguns casos, defende-se aqui, de acordo com Strassmann [Strassmann 1990], que nao existe uma relagao entre os gastos em TI e o retorno causado por esses investimentos. Até porque, paradoxalmente, é habitualmente de comprovagao dificil discutivel uma relacao entre a utilizagio de Tl e o aumento da produtividade da organizacao [Brynjolfsson 1993]. A gestio das TI e nao da informagao tem polarizado a atengdo das organizagées, talvez por elas, erradamente, acreditarem que a mera aquisicao ¢ gestio das TI é esforgo suficiente para a obtengdo das vantagens que estas potenciam [Galliers 1987a, Strassmann 1990, Zorrinho 1991]. Lamentavelmente, a gestio da informagdo, ou a gestio do sistema responsavel pela sua operacionalizagao (0 SI), nao tem beneficiado do mesmo crescendo de interesse ¢ reconhecimento por parte da grande generalidade das organizagées. E, assim, comum que a concepg’o e o planeamento do desenvolvimento do SI sejam uma consequéncia da gestdo de outros recursos (como, por exemplo, o financeiro) ou o resultado marginal de projectos de reorganizagao administrativa, Contudo, a informagdo, como qualquer outro dos recursos vitais, deve ser gerida [Nolan 1982], pelo que deve constituir 0 cere de uma drea funcional da gestéo da organizagao a que comummente se chama de Gesto da Informagao [Castro 1987]. O principal mébil dessa fungao ¢ 0 de manter uma visdo global dos dados da organizagao [Trauth 1989], de modo a satisfazer as suas necessidades de informagao, possibilitando 0 cumprimento da miss&io que justifica a sua existéncia. A satisfagfio dessas necessidades passa essencialmente pela determinagao de quais, onde e quando devem os dados estar presentes na vida da organizagao (Figura 2.2). (0-=)FOA™= BbrToed Oe ARORA Testa recu. [Kin que difer impe moti maic orga man "inte ({Su em orga proc “inf sent abor delic clas:= Boro be Farwell ‘Da Inrommacto A Grsvlo br SISTERS Representagées do mundo. —— Dados utilizados Informagio Gestio das necessidades de informaga0 dda organizagto —— (Dados: quais, onde, quando, et.) Gestio da Informagto Figura 2.2 - Gestio da Informagio A aceitagéio de que a informagao possa ser gerida da mesma forma que os restantes recursos da organizagao é, ainda, um assunto polémico. Enquanto recurso, ¢ a semelhanga de outros bens econdmicos, a informagio deve ser gerida [King ¢ Kraemer 1988, Oliveira 1994a], sendo até proposto por alguns autores que seja considerado um bem de inventério [Ronen e Spiegler 1991]. Contudo, diferengas da "informagdo" em relagéo a outros recursos dificultam ou impossibilitam a sua categorizagiio em termos econémicos. Estas dificuldades motivam as organizagdes, em alternativa 4 gestdo da informago, a direccionar os seus esforgos de gestdo sobre as TI [King e Kraemer 1988], por encontrarem ai maior aplicabilidade dos seus modelos tradicionais. Arrastadas pela importéncia que reconhecem a informagio, muitas organizagdes nao se apercebem (ou no reagem) de alguns excessos na procura e manutengdo da informagdio. A classificagiio da informago como "critica", "util", "interessante" e "sem interesse", proposta por Jakobiak ¢ referida por Sutter ({Sutter 1993] p. 80), identifica j4 esses excessos. Essa formulagio & aqui refeita em fungio do papel que a informag3o pode desempenher nas actividades da organizagao, conforme se apresenta na Figura 2.3. Deveré haver uma evolugéo do esforgo por parte da organizagao na procura e manutenc&o da "informagao critica", da "informag&o minima" e da “informagao potencial". Ja sobre a "informagao lixo", 0 esforgo é, obviamente, no sentido de se evitar qualquer dispéndio de recursos com ela. A aceitagéo do Principio subjacente a classificagdes como esta é comum e utilizado em muitas abordagens de GSI. Contudo, a operacionalizagio deste principio ¢ muito delicada, pois a classificagéo de uma dada informagao em particular numa dada classe é, obviamente, um problema de dificil resolugao pratica.Informagao Lixo (essencial para nada ..) Figura 2.3 - Classes de informagso Esta classificagao da informagao decorre da aceitagdo de dois outros principios. Primeiro de que o custo total da informagao utilizada resulta do custo de oportunidade de nao ter a informagio necesséria e do custo de obtengio, manutengao e utilizagao da informagao necesséria, Esse custo total evolui segundo a curva proposta por Bowonder ({Bowonder, et al. 1993] p. 184), conforme ilustrado na Figura 2.4, e apresenta um ponto de custo minimo, a partir do qual os custos aumentam com aumento da utilizagao da informacao. Custo Custo minimo “SN. custo total da informagio ee List de obtenso, manutengao € utilizagdo da informagao necesséria “S~ custo de oportunidade de nto tera infermagaio necesséria Informago Figura 2.4 - Custo de utilizagéo da informagio O outro princfpio, defendido por Davis ([Davis e Olson 1985] p. 237), de que a capacidade de processamento tem um ponto maximo nas pessoas, parece também aplicavel as organizagdes. Assim, aceita-se que existe um ponto de saturaao, a partir do qual o aumento da informagdo disponivel nav corresponde a —_—_ OT TOeK De THROAT ee r ilus cun sub car: que ref util Inf cla; pro des cor= FEA Poirama oe Teeomalt ica ‘Da TaTORMACLO Dr Susreaas DE IRPORIEA(LO ‘um aumento da sua utilizagdo, correspondendo até a uma diminuigao, conforme se ilustra na Figura 2.5. Utilizagio ie Promo desaturation Informagio ee Figura 2.5 - Saturagao na utilizagdo da informagio Todas as organizagdes possuem um SI com o propésito de a auxiliar no cumprimento da sua misao. Esse sistema é normalmente composto por diversos subsistemas de natureza conceptual idéntica a daquele que integram, mas com caracteristicas especificas quanto @ sua finalidade e justificagao, quanto ao tipo das tecnologias utilizadas e quanto ao nivel dos processos ou natureza das pessoas que envolvem. A designagao "Sistema de Informagao" € indistintamente utilizada para referir cada um dos diferentes subsistemas de informagdo ou o SI da organizagao na sua globalidade. Estes subsistemas de informagdo envolvem inevitavelmente a utilizagdo de computadores e comespondem a definigo de "Sistemas de Informag4o Baseados em Computador" ou simplesmente aplicagoes. A utilizagdo de diferentes critérios ¢ das suas combinagdes, na classificagao dos diversos tipos de SI, tora possivel encontrar inimeras propostas, de diferentes autores, sobre as caracteristicas fundamentais de cada um desses tipos. Sao, contudo, mais frequentes ¢ aceites as classificagdes que utilizam como critérios: * Computer-Based Information Systems — subsistema de informasio onde os ‘computadores tém um papel central ({Parker 1989] p. 86) +‘PLANEAMERTO DI SISTEMAS DE LATORRAGLO ee = © que os sistemas fazem (fungdes) e os componentes que integram (atributos); = Os niveis de gestéio que prioritariamente servem; = A cra a que pertencem (simultaneamente numa base temporal e pela sua justificagdio fundamental); = Uma mistura de critérios. Como exemplo de uma classificagaio baseada numa mistura de critérios, tem-se a proposta de Alter [Alter 1992], onde pela utilizag&o conjunta de todos os outros tipos de critérios enunciados so identificados os seis tipos de SI definidos na Tabela 2.3 | Sistema de Processamento de | Recolhe e mantém intormagao sobre transace6es @ controla Transacgdes Pequenas decisdes que fazem parte das transacgdes. Converte informagao sobre transacgdes em informagao para a gestéo da organizagao. Ajuda os utilizadores na tomada de decisdes no estruturdvels, Sistema de Apoio a Decisao fornecendo-lhes informacao, modelos e ferramentas para nalisar a informagi Sistema de Informagao para Fornece aos gestores, de modo muito interactive e flexivel, L Executives acesso a informagao geral para a gostao da organizagao, Suporta os profissionais do desenho, diagndstico e avaliagao Sistema de Informagao de Gestéo | Sistema Pericial de situagdes complexas qi rem conhecimento | especializado em areas bem definidas. Sistema de Automagéo de || Mantém as tarefas de comunicagao e processamento de Eseritério informagdo caracteristicas de ambiente de escritério, Tabela 2.3 - Tipos de Sistemas de Informagio? Um dos trabalhos mais interessantes de classificagao dos SI, com base nas fungdes que eles desempenham e nos componentes que os integram, & proposta por Ein-Dor [Ein-Dor e Segev 1993]. Nesse trabalho admitem-se dois conjuntos de caracteristicas taxionémicas. Num, os atributos, composto por 31 tipos de componentes distintos onde se caracterizam os equipamentos, os suportes logicos, os periféricos, etc. Noutro, as fungdes, composto por 27 tipos de tarefas distintas onde se caracterizam as entradas, safdas, interfaces, acessos, estruturas de processamento, etc. Uma cuidadosa revisdo de literatura permitiu a identificagao e definigdo de 17 tipos de SI ([Ein-Dor e Segev 1993} p. 189-193). Estes sistemas s&o determinados e diferenciados, com algum rigor e detalhe, pelas presengas ou ° Adaptado de: Alter, S., Information Systems: A Management Perspective, Addison-Wesley, 1992, p. 127-140. — os | ausér tipos divul; Anthe et al. estrat(© FCA EDITOR v6 InroRMATICA ‘Da Terrance A Gestio pe Sisremas be Lerenmiclo a cacsceseeeceemeermsecaccpue species auséncias dessas caracteristicas taxionémicas. Na Tabela 2.4 enumeram-se os tipos de sistemas considerados. Computagao Primitive He cP) Processamento de Dados Primitivo DP (P) ~_ Sistema de Informagao MIs Sistema de Apolo a Decisto suHDSS| Sistema de informagao de Escritério/Automagao de Escritério OA ema de Informagao para Executives EIS Sistema de Apoio a Decisdo em Grupo Goss Sisiama Perilal ES Processamento de Dados Maturo [bp my Computagao Cientifica sc Planeamento Requisitos de Materials MAP Planeamento de Recursos de Produgao MRP IL Desenho Assistido por Computador CAD Produgao Assistida por Computador CAM ‘[Desenho Asslstido por Computador/Produgao Assistida por Conputador | CAD/CAM z Robés de Produ NRE Gomando, Controle, Gomunicagao @ Inteligéncia (cartes Tabela 2.4 - Tipos de Sistemas de Informagao (funcées e atributos)'' Um dos critérios de classificagées mais adoptadas, certamente pela divulgagao e aceitagao do paradigma que o suporta, é 0 dos niveis de gestdo de Anthony [Anthony 1965]. Os niveis de gestao resultam da estratificagao ([Ward, et al. 1990] p. 3) das actividades de gestio de acordo com a sua natureza estratégica, tactica e operacional em trés niveis: " Planeamento Estratégico; = Controlo de Gestao; * Controlo Operacional. Os SI sdo ent classificaveis em sistemas de planeamento, sistemas de controlo ¢ sistemas operacionais, de acordo com o nivel de gestio que prioritariamente servem [Davis e Olson 1985, Rackoff, et al. 1985, Ward, et al. "* Utilizam-se acrénimos derivados das designagSes em inglés por serem os utilizados na linguagem corrente. "| Adaptado de: Ein-Dor, P. ¢ E. Segev, "A Classification of Information Systems: Aralysis and Interpretation", Information Systems Research, Vol 4, n° 2, p. 166-204, 1993. — =——Prancumcaro oe Stsremas oc Lerumacdo 1990]. A Tabela 2.5 apresenta uma classificagao para SI [Earl 1988a], de acordo com esta proposta de Anthony. laneamento Estratégico | Sistema de Informagao Estratégico Controlo de Gestao Sistema de Apoio a Decisdo Controle Operacional | Sistema de Processamento de Transacgoes ‘Tabela 2.5 - Tipos de Sistemas de Informacao (niveis de gestéo)!* A utilizago das TI como suporte dos SI das organizagdes tem sofrido uma evolugao, de acordo com uma mudanga no papel que se atribui as TI/SI ou de acordo com a fungao principal que lhes é imposta. Estas concepgdes diio origem & identificagao de diferentes eras para os SI. A classificago dos diferentes tipos de SI pela identificagao da era a que pertencem é uma das formas mais praticas (¢ mais titil em muitas situagdes) de o fazer. As eras sio definidas de forma diferente por diferentes autores, mas todas elas tém subjacente uma evolucao temporal de alguma caracteristica fundamental da composig&o, justificagio ou utilizagao dos diversos SI. Com base no papel que se reconhece as TV/SI na organizagdo ¢ a forma como é encarada a sua gestio, so identificaveis duas eras [Earl 1989, Galliers ¢ Sutherland 1991, Nolan 1982]. A era do "Processamento de Dados", com foco na gestiio das TI, ¢ a era dos "Sistemas de Informagao de Gestio", com foco na gestio da informagao como recurso. Uma outra formulagdo muito divulgada a da identificagao de trés eras, de acordo com o objectivo primario ou fungao principal dos diferentes tipos de SI (Galliers 1987b, Ward, et al. 1990, Wiseman 1988]. Assim, a automatizagao eficiente de processos bisicos, a satisfagiio eficaz das necessidades de informacao de gestio ¢ a utilizago da informagao de forma a afectar a competitividade da ‘organizagao sto os factores diferenciadores de cada uma das trés eras. Segundo ‘Ward [Ward, et al. 1990], os sistemas de cada uma destas eras designam-se por stemas de Processamento de Dados", "Sistemas de Informagdo de Gesti istemas de Informagao Estratégicos" (Figura 2.6). "2 Adaptado de: Earl, M. J., Exploiting IT for Strategic Advantage — A framework of frameworks, Oxford Institute of Information Management, 1988 —___—_ = EDTA ANRATICA Prime sobre métoc um § caract Sida de ob envol organ seu S 1992, ser re dos S perm’ ” Ponte(= HUA = HDTTORA De aNrORATICA ‘Da Lrroruaco & Grseio pr Sierras DE InroRMaGh re Objectivos ‘Automatizagdo ——_—Satisfao eficaz das Potenciar a eficiente de processos _necessidades de —-—_competitividade da bésicos informagao organizago Fungies, (eficiéncia) (cficécia) (competitividade) Processamento de transagbes| eee Informacao Estratégico Interrogaga0 Sistemas de andlise da Informagio de informagio Gestio Figura 2.6 - Trés eras nos Sistemas de Informaréo" O reconhecimento desta realidade € imporiante por duas razées. Primeiro, porque obriga, numa situago de PSI em paricular, a ter consciéncia sobre o tipo de SI que esta em jogo e, consequentemente, a utilizar a abordagem, métodos e técnicas adequadas. Segundo, porque alerta para que o planeamento de um SI de uma determinada era pressupde a existéncia de um SI com as caracteristicas da era anterior, de forma a garantir uma evolugao sustentada para 0 SI da organizagao. Considera-se o SI de uma organizago como uma abstracgfo resultante de observar a organizacao essencialmente segundo a perspectiva da informagao envolvida na sua existéncia, bem como dos seus suportes humanos, organizacionais ¢ tecnoldgicos, garaulindo-se que o estudo da organizaydo © do seu SI é 0 estudo de uma mesma realidade sobre perspectivas diferentes [livari 1992, Tricker 1992]. Assume-se, assim, que ¢ interessante a definigo do dominio da GSI, por ser nele que se propée enquadrar 0 PSI. Para esta definigao considera-se o estudo dos SI segundo as trés perspectivas envolvidas na GSI (Figura 2.7), que vao permitir identificar todos os seus "Objectos de Gestio". "* Fonte: [Ward, et al. 1990] p. 11 ———--—_—_‘Puarzunearo be Sisrracis oe Ixromuxdo A primeira dessas perspectivas é a da sua "Utilizagao", onde o objecto de interesse central é a gesto da satisfagao dos utilizadores, vital para o sucesso dos SI nas organizagdes [Amoroso e Cheney 1992, Gatian 1994, Szajna 1993]. Os utilizadores so aqui entendidos como os elementos de qualquer area funcional da organizagio, que nao profissionais do desenvolvimento ¢ manuteng&o do SI (no desempenho desse papel), ¢ que utilizam aplicagdes ou servigos ou ainda desenvolvam solugdes locais suportadas por TI [Trauth e Cole 1992]. A utilizagaio do SI, neste contexto, ocorre pela utilizagao de aplicagSes € de servigos. Perspectivas no . estudo de SI Foco de interesse Processo ou Actividade Usilizar aplicagdes Utilizagao Satisfagio dos utilizadores Utilizar servigos a 3 Adquirir tecnologia 31 Deve e = volvimento Gestio operacional da fungo SI Desenvolver e manter aplicagées ] Manuensto ; Desenvolver e manter servigos & ‘Concepeio global do SI, suportando Definir politicas Planeamento | as influéncia da organizagio no Sle Definir objectivos as influéncia do SI na organizagio. | Definir estratégias, planos e orgamentos Figura 2.1 - Perspectivas no estudo de Sistemas de Informagao ¢ a Cestao de Sistemas de Informagio A segunda perspectiva ¢ a do seu "Desenvolvimento e Manutengo", onde se enquadram todas as actividades correntes de gestio dos recursos necessérios 4 construgo, exploragaio e manutengdo do SI [Davis ¢ Olson 1985]. Para além da aquisig&o das TI, inclui o desenvolvimento e manutengdo de aplicagées e de servigos na organizagao. Finalmente, a terceira perspectiva ¢ a do seu "Planeamento", onde se pretendem identificar politicas, definir objectivos e construir estratégias, planos ¢ orgamentos, resultantes de uma cuidada gestio das influéncias entre o SI ¢ a propria organizago e que reflictam uma visa global para o SI resultante de uma concepgao tecnicamente aceitavel [Bowman, et al. 1983]. Emerge dos processos e actividades envolvidas na GSI um conjunto de objectos que, pela sua relevancia para a actividade de PSI, por se considerarem suficientemente abrangentes, pelas suas caracteristicas especificas e pelos limites bem definidos que possuem [Alter 1992, Gray, et al. 1989], so aqui propostos == CA EDITORA DL NPORAATICH we come (Figt comy com! glob. enqu "Obj infor‘Da Drronmxcho | Gesro De Sisriutas DE IxToRMAGLO como os cinco tipos de aspectos de interesse ou "Objectos de Gestéo" num SI (Figura 2.8): * Tecnologias da Informagio — suportes fisicos, Iogicos ¢ metodolégicos da informagdo; | + Aplicagdes ~ subsistemas de informagdo suportados por computadores; | * Servicos — actividades ou recursos disponibilizados pela estrutura operacional do Sl, nomeadamente tratamento de dados, formagio, consultoria, comunicagdes, etc.; = Desenvolvimento de Aplicagées e Servisos — actividades de concepgao, desenvolvimento, exploragao e manutengao de aplicagdes ¢ servigos; * Arquitectura do SI — visio global da estrutura e das necessidades em informagao ¢ TI da organizagao. Sistema de Informacao [me] Cae] ‘Deseivlvimeto de Apc Serviot "Tecnologia un nfomagto| siomagio' trove Se TT TT or, et Figura 2.8 - spectos interessantes do Sistema de Informagio ‘A caracterizagéio de um SI nfo se esgota na descrigo destes cinco componentes, devendo-se também considerar os aspectos emergentes da sua combinagio ¢ os aspectos decorrentes da necessidade da sua gestdo de uma forma global e do seu relacionamento com os restantes participantes deste enquadramento. Com a aceitag4o destes aspectos de interesse do SI como sendo os "Objectos de Gestao" do SI relevantes para a actividade de PSI, ¢ aceite que a informagao nfo é, por si s6, um dos aspectos interessantes da organizagao, sendo SepiTou be DeromaariCA —_=_—_‘Puancancrro ox Ststaaas oe IxroRmagho apenas considerada na medida em que esta envolvida nos diferentes "Objectos de Gestao", 2.2 PLANEAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EXPLORAGAO DE SISTEMAS DE INFORMAGHO E Util conceptualizar a Fungo Sistemas de Informagio (FSI) através de quatro actividades principais: 0 Planeamento de Sistemas de Informagao (PSI), 0 Desenvolvimento de Sistemas de Informag&o (DSI), a Explorago de Sistemas de Informagao (ESI) ¢ a Gestao de Sistemas de Informagao (GSI). Apesar de cada organizagao e cada SI ser um caso particular, existem muitos aspectos em comum na pritica da FSI. A Figura 2.9 apresenta-a como um processo continuo ¢ interactivo, compreendida pelas actividades de PSI, DSI, ESI e GSI, estas significativamente relacionadas e interdependentes entre si. E possivel, inclusivamente, considerar-se uma sequéncia l6gica das actividades, na qual os SI so pensados (PSI), produzidos (DSI) e finalmente utilizados (ESI). De referir, no entanto, que todas as actividades so, por sua vez, processos continuos © ocorrendo simultaneamente na pratica (os sistemas antigos continuam em exploragdo no decorrer do planeamento ou desenvolvimento de novos sistemas). O PSI deverd ser responsavel pela identificagao dos sistemas necessérios, precedendo assim 0 DSI, responsdvel pelo seu desenvolvimento. Caberd, entio, & ESI assegurar a sua correcta utilizagdo no melhor interesse da organizacao. A GSI Surge como o elemento aglutinador de todas as actividades que dizem respeito a FSI. O PSI é um percursor necessario do DSI, dado que permite uma visio de longo prazo, identificando 0s SI potenciais ¢ definindo um conjunto de técnicas ¢ politicas de gestdo. Assume-se, aqui, que 0 PSI deverd estar integrado ¢ alinhado com o planeamento do negécio, sendo extremamente importante ter a nogao de que o mesmo é uma forma de planeamento da mudanga organizacional, esta materializada no DSI, dado que, frequentemente, um novo SI significa uma nova forma de organizagao. Existem miltiplas propostas de PSI, DSI ¢ ESI, cada uma envolvendo um diferente nimero de actividades [Kendall e Kendall 1992] e denominagdes (Martin et al. 1994]. Sera mesmo dificil encontrar dois autores que concordem em Getalhe com a mesma proposta [Sager 1990]. Alguns autores defendem um maior nimero de actividades, enquanto outros propdem a sua agregaco, considerando umas como subactividades de ——_ = Borrow be Twromtica oul ser 200 < sig Fig “ E 200= Boot bE DeroRulTiCA . ‘a Krrogmagho A Gestdo ve Susriaas pz Deromtacto outras. No entanto, apesar de todas as variantes, a sua natureza € geralmente semelhante, independentemente da proposta. Uma concepgio integrada desta actividade é proposta em [Varajéo 2005}'4, representando a FSI através dos grupos de actividades de planeamento (PSI), desenvolvimento (DSI), exploragio (ESI) e gestio (GSI), estas significativamente relacionadas e interdependentes, como ilustrado pela Figura 2.9. Figura 2.9 - otividades da Fungo Sistemas de Informario Este ¢ um trabalho que teoriza € sistematiza a actividade de GSI, desenvolvendo a arquitectura da FST rays das ‘actividades de PSI, DSI, ESI e GSI (A Arquitectura da Gestdo de Sistemas de Informagiio, FCA, 5). —_ = —Puancamcnro pz Sisriacas oe Daporaucho O processo é perfeitamente interactivo, dado que em qualquer actividade da FSI poderao ser identificados novos problemas ou oportunidades. Por exemplo, uma vez implementada uma estratégia, esta muitas vezes necessita de ser modificada conforme o ambiente ou as condigdes internas da organizagio se alteram. As diferentes actividades nao podem ser abordadas isoladamente, devendo ser consideradas com um conjunto integrado. O PSI é genericamente caracterizavel como 0 momento da vida das organizagées onde se define o futuro desejado para o seu SI, para o modo como este devera ser suportado pelas TI ¢ para a forma de concretizar esse suporte [Amaral 1994]. A sua finalidade é assegurar que os SI sio desenvolvidos ¢ utilizados de modo a obtengao do maximo retorno da sua operagdio, o que pode ser conseguido através do alinhamento da procura de SI com a estratégia da organizago e pelo impacto na estratégia de negécio, onde ¢ possivel melhorar a competitividade, a produtividade e a capacidade da organizagao em fazer face as forgas que a afectam [Ward e Griffiths 1996]. O DSI caracteriza-se, fundamentalmente, como sendo um processo de mudanga que visa melhorar 0 desempenho de um subsistema de informagao [Carvalho e Amaral 1993], referindo-se a todas as actividades envolvidas na produgdo de SI que suportem adequadamente a organizagao, nao sé no apoio aos seus processos, mas também na criagdo de vantagens competitivas. Essencialmente, 0 PSI ¢ o DSI produzem uma combinag&o adequada de SI/TI de suporte 4 organizac&o, bem como desenvolvem a capacidade da propria organizagao para que a utilize eficiente ¢ eficazmente. Mas, apés desenvolvidos, 08 sistemas nao so estéticos, nem funcionam perpetuamente sem quaisquer problemas, muito pelo contrério, necessitam de supervisao, manutengao e suporte continuos. A actividade responsavel pelo bom funcionamento dos SI/TI é a Exploragdo de Sistemas de Informagdo (ESI). Esta actividade no sé devera ser responsavel pela operagto dos sistemas existentes, como também sera preponderante para a definic&o de estratégias futuras, restringindo ou facilitando todas as ontras actividades da FSI . De notar que, independentemente da qualidade do planeamento ou do desenvolvimento dos sistemas, 0 sucesso destes tiltimos estara sempre condicionado a qualidade da sua exploragao. A GSI tem por responsabilidades 0 planeamento, estruturago, direcgo controlo das actividades que numa organizag&o sfo necessdrias para garantir a existéncia de um SI adequado as suas necessidades de informago. Por outras palavras, é responsdvel pela gestio de toda a FSI. ——- == — Sapiro be TartlTTCA dete do ! apre Ger dee can con con Por org 19§ ace pel‘© FCA BbrvoRA ve InrowAricn Na GSI, para além da gestio da informagao, é necessario incluir a gestiio de todos os outros recursos envolvidos na concepedo, construgao ¢ funcionamento do SI. Assim, pela simples extens&o da definigao para gestio da informagao apresentada atrés, é possivel definir que: Gestiio de Sistemas de Informagio é a Gestio do Recurso Informagao e de todos os recursos envolvidos no planeamento, desenvolvimento, exploragao e manutengao do SI (conforme esquematizado na Figura 2.10). Geto das necessidades de informagion (a orgaizagto (Dados: quas, onde, quando) Equipamentos Recurtos humanos Suporte igicos Recursos nanceiros Soportes metodoligicos Gest do recurso informagio¢ de todos 0 reursos envolvidos 0 planeamento, ‘esenvolvimento« exploragao do ST cere Figura 2.10 - Da Gestdo da Informagdo & Gestdo do Sistema de Informaao Utilizando a proposta de Keen [Keen 1991b], para a descrigfo de carreiras profissionais poder-se~4 caracterizar o perfil ideal de um gestor de SI como sendo o de um forte conhecedor do negécio da organizagao e possuidor de conhecimentos técnicos adequados (hibrido tipo B [Keen 1991b] p. 121). Posicionar convenientemente os responsaveis pela GSI na estrutura da organizagaio é um dos principais poblemas que se colocam a esta fungao [Trauth 1989, Wysocki e Young 1990], porque em muitas organizagdes, apesar de se aceitar a sua importancia, ainda nao se actua de acordo com essa convicgao, talvez pela forte inércia a mudanga que caracteriza as organizagoes.“© PCA Borrow 6 Ineonmiticn YS 3 O PLANEAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAGHO COMO ACTIVIDADE ORGANIZACIONAL Neste capitulo, o PSI, enquanto actividade, é revisto sobre uma perspectiva organizacional. Para além da sua caracterizagao, sio apontadas e discutidas as suas diferentes motivacdes e os resultados comummente esperados. Sdo ainda apontados os principais factores condicionadores do seu sucesso, bem como os diferentes tipos de problemas associados 4 realizagao desta actividade. No final do capitulo é dedicado um cuidado especial a clarificagao das situagdes em que 0 PSI pode e deve ser considerado "estratégico". Associadas utilizag&o das tecnologias da informagaio e aos SI nas organizagdes coexistem diversas estratégias, sendo importante salientar as suas diferengas. A distingao entre fins e meios sugere 0 reconhecimento de estratégias ligadas ao papel desejado para os SI na actividade da organizagao e estratégias ligadas 4 forma como as TI os podem suportar [Earl 1988, Ward, et al. 1990]. Assim, segundo Earl ({Earl 1988b] p. 158), devem existir duas estratégi = Estratégia do SI — genericamente traduz, numa linguagem orientada aos gestores, 0 que se vai fazer com as TI para suportar a actividade da organizagao; = Estratégia das TI - genericamente traduz, numa linguagem orientada para 08 aspectos tecnolégicos, como se vao utilizar as TI no suporte do SI da organizagao.‘PLAREAMENTO oc Sievtmus pe Exruxmaclo Posteriormente, Earl ({Earl 1989] p. 64) reconhece um terceiro tipo de estratégia: = Estratégia da Gestio da Informagao ~ genericamente traduz, numa linguagem orientada aos gestores, a estratégia para a gestiio da fuséo dos aspectos organizacionais e tecnolégicos, nomeadamente os aspectos humanos, geogréficos, temporais, ete, Estas estratégias s&io articuldveis entre si e com a estratégia da ‘organizagio da forma ilustrada na Figura 3.1, onde também se apontam os seus focos de atengao principais. enero eK Necessdades e-equlsies| os ae Neves : RU uote ‘pominidaces, ei Figura 3.1 - Diferentes estratéyias nas Teenologias de Informago/Sistemas de Informagao! Mantendo o pressuposto da existéncia de diferentes estratégias associadas aos SI, este modelo foi posteriormente expandido por Galliers [Galliers 1991, Galliers 1993] numa postura mais holistica, reconhecendo quer a natureza sécio- Spoliow os Trrouskrica 'S Adaptado de [Earl 1988b] p. 158 e [Earl 1989] p.64. —_=_— e RRS(Como ACTIVIDADE ORGANTEACIONEL técnica dos SI [Checkland 1981, Checkland e Scholes 1990], quer a necessidade ‘de gerir a mudanga organizacional. Para Galliers, a estratégia do SI ¢ um agregado de diferentes estratégias, conforme ilustrado na Figura 3.2, onde se incluem: = Estratégia da Informagao — genericamente traduz a informagdo necesséria para suportar os processos da organizago e para a formulagao da estratégia organizacional; = Estratégia de Implementagiio — genericamente traduz como se vai gerir a mudanga organizacional; = Estratégia de Recursos Humanos — genericamente traduz como se vio | (0 Puantamcenro De Sisrracas DE Tnronmx¢o gerir os aspectos relacionados com os recursos humanos envolvidos no SI. Figura 3.2 - Diferentes estratéyias nas Tecnologia: da Informasdo/Sistemas de Informagao'* "6 Adaptado de [Galliers 1991] p. 60. (© FCA BpIToRA De Invoauhrica —_ =Prantararo oe Sisrcass ot Lerommnlo 3.1 CARACTERIZACAO O desenvolvimento do SI de uma organizag&o, como de qualquer outro dos seus sistemas formais, deve resultar de uma reflexdo sobre o papel que ele deve desempenhar na organizagdo, bem como sobre 0 processo € os recursos envolvidos na sua construgao. Pensar antes de fazer parece uma atitude racional e saudavel perante este problema. Neste contexto, essa atitude justifica a actividade de "Planear Sistemas de Informagao". Aceitando que planear é delinear um futuro desejado ¢ os processos eficazes de o concretizar [Ackoff 1970, Kreitner 1983], 0 PSI é 0 momento da vida das organizagées onde se define o futuro desejado para o seu SI, para o modo como este devera ser suportado pelas TI e€ para a forma de concretizar esse suporte. O PSI € uma actividade de natureza previsional, tendo inevitavelmente associada incerteza aos seus resultados, As suas definigdes comuns [Alter 1992, Boynton e Zmud 1987, Davis e Olson 1985, Galliers 1987b, O'Connor 1993, Spewak e Hill 1993] centram-se, essencialmente, na definigo de trés aspectos considerados como nucleares desta actividade: * Utilizagio — aspectos funcionais do SI; papel do SI na concepgao e suporte da actividade da organizacao; = Recursos — aspectos tecnolégicos (fundamentalmente TI) e operacionais do SI; papel das TI na concepgao e suporte do SI; = Arquitectura — aspectos estruturais, teenolégicos e funcionais do SI. Uma visio da actividade de PSI, centrada no papel que o SI tem na concepgao ¢ suporte da actividade da organizagao, é proposta por Alter ([Alter 1992] p. 589), onde o PSI é considerado como a componente do planeamento organizacional dedicada a promover a utilizagao do SI ¢ dos seus recursos. Para este autor ([Alter 1992] p. 595), 0 Plano do SI deve estar fortemente interligado ao plano organizacional e deve reflectir 0 modo como a organizagdo opera ou se pretende que venha a operar. Outros autores consideram a actividade de PSI essencialmente sobre a perspectiva dos suportes tecnolégicos envolvidos no SI da organizagio, Uma visdo centrada nas TI é proposta por Boynton ({Boynton e Zmud 1987] p. 59), para quem o PSI é uma actividade organizacional onde se pretende: (a) identificar ——_= ORCA” Forroea oe Tarowalrica opo. nect plar rece 1987© PCA EDITOR ve Treupakrice (0 Puuremanoo ox Sisramas pe Deronmencdo ‘Com ACTIVIDADE ORGANIZKCIONAL oportunidades para utilizar TI na organizagdo; (b) determinar os recursos'” necessdrios para explorar essas oportunidades e (c) desenvolver estratégias € planos de acco para realizar essas oportunidades ¢ para obter 0s recursos necessarios para a sua realizado (Figura 3.3 (ii)). Organizagéo Oo O Tecnologias da Informacao io Utilizagdo Arquitectura Planeamento de Sis ‘Tecnologias da Recursos Informagao @ «iy Gi) PSI centrado no papel queo SI PSI centrado nas TI PSI centrado nos aspectos tem no desenho e suporte da estruturais tecnolégicos € actividade da organizagio funcionais do SI Figura 3.3 - Bspectos nucleares do PSI: utilizagdo, recursos e arguitectur ‘A actividade de PSI é ainda considerada por outros autores com uma actividade centrada nos aspectos estruturais tecnolégicos e funcionais do SI. Spewak ([Spewak e Hill 1993] p. 1) defende que PSI é um processo de definigdo de arquitecturas'® para a utilizagio da informac&o no suporte da actividade da organizagio e da definiggéo do plano de implementagiio dessas arquitecturas. Também Davis ([Davis e Olson 1985] p. 444), defende que o resultado desta "7 Para Boynton, recursas so: equipamentos, suportes légicos ¢ pessoas ‘envolvidas no processamento da informagdo baseado em meios electronicos, incluindo dados, textos, voz, imagens, ete. ([Boynton ¢ Zmud 1987] p. 59). "8 spewak [Spewak e Hill 1993] divide a arquitectura do SI em trés arquitecturas: a arquitectura dos dados, a das aplicagies e a das teenologias. —_=—_—_-‘PLARKAMENTO DE Sieriatas ne Ixromwacho actividade (0 Plano) descreve a estrutura ¢ 0 contetido do SI bem como o modo como deve ser desenvolvido (Figura 3.3 (iii)). Uma outra concepgio da actividade de PSI decorre desta viséo do PSI como 0 momento por exceléncia de ligagdo entre as TI e a organizagao, através do suporte que as tecnologias providenciam ao SI e pelo papel do SI na actividade da organizagao. Esta caracteristica é evidenciada pela proposta de Galliers ([Galliers 1987] p. 230), para quem o PSI é uma tarefa de gestZio que trata da integrag’io dos aspectos do SI no processo de planeamento da organizagao, fornecendo uma ligacdo directa entre este processo e a aquisi¢&io das TI e o desenvolvimento de aplicagdes. Todas estas formas distintas de perspectivar a actividade de PSI levam, inevitavelmente, proposta de diferentes definigdes do que é o PSI. Parece, contudo, que a distingao ocorre ao nivel das motivagées ou preocupagées centrais com que esta actividade é encarada e nao ao nivel dos seus resultados ¢ consequéncias. Assim, o PSI é genericamente caracterizavel como uma actividade organizacional, onde se define: =O futuro desejado para o seu sistema de informagao; visio global do SI da organizagAo (arquitectura do SI) que traduza o papel pretendido para o SI na estrutura e actividade da organizaco; = © modo como este deveré ser suportado pelas TI; especificagtio das arquitecturas da informagao, dos meios computacionais e de comunicagdes; = A forma de coneretizar e operacionalizar esse suporte; planos e orgamentos sobre a aquisi¢ao e utilizagao dos recursos envolvidos no desenvolvimento € utilizagao do SI (recursos humanos, TI, ete.). © plano resultante deve ser construfdo na procura simultinea quer da satisfagao dos utilizadores, quer de um correcto suporte e tratamento das influéncias entre a organizagao o seu SI. Como todas as actividades organizacionais, o PSI tem mudado de modo a acompanhar a crescente complexidade da estrutura e do funcionamento das organizagées, existindo assim uma historia da sua evolugio. Apesar do estudo dessa evolugdo ser abordado em diversas secgdes deste livro, ele aparece mais fortemente associado ao estudo dos métodos, por ser neste aspecto que se reflectem mais objectivamente as diferengas entre as diversas eras identificadas. O PSI, como actividade organizacional intimamente ligada a estratégia organizacional e 4 concepgao global do SI da organizac4o, é frequentemente: etiquetado de "Planeamento Estratégico de Sistemas de Informagdo", "Planeamento- de Sistemas de Informagao Estratégica", "Planeamento de Sistemas de Informagao- = (© FCA Eivoea be Twronukrica = Es uti de ple15 FCA EDITOR be InrowTICA (0 PLAKEAMEro De SisYEMAS De Lavon Como ACTIVIDADE OREANIZECIORAL Estratégicos", etc. [Stegwee e Waes 1990]. Estas designagdes sfio muitas vezes utilizadas sem a consciéncia clara das suas diferengas. Em particular, a designagao de "planeamento estratégico" tem sido aplicada a todo 0 tipo de actividades de planeamento [Mintzberg 1994]. Frequentemente, o termo "estratégico", por ser um termo "na moda", é aproveitado como forma de justificar investimentos ¢ actividades que néo so de natureza estratégica [Powell 1994]. E, pois, importante rever alguns conceitos envolvidos, bem como algumas das utilizagdes mais vulgarizadas, No final desta secgdio é ainda justificada e apresentada a postura assumida neste trabalho. 3.2 MOTIVACOES PARA 0 PLANEAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAGAO Apesar de nfo existir correlagao evidente entre gastos em SI e Tle 0 sucesso das organizagSes, existe uma boa correlagao entre o seu sucesso ¢ a forma como so geridos ¢ utilizados o SI e as TI ({Ward, et al. 1990] p. 429). A percepedo por parte da organizagdo desta correlagdo é certamente a principal motivacdo para ela estar atenta para o papel que o SI tem ou pode vir a ter no cumprimento da sua missio e para a forma como as TI podem contribuir para suporte do seu SI. Esta atengfo permite a identificagao de inimeras motivagées para a realizag&o da actividade de PSI. Algumas das motivagdes mais frequentemente apontadas so a répida evolugao das tecnologias de suporte aos SI, a crescente preocupagdo das organizagbes em racionalizar ¢ rentabilizar os investimentos efectuados, a necessidade de determinar as prioridades de desenvolvimento, a escassez de recursos (nomeadamente de recursos humanos) que obriga a uma previsio cuidada das suas utilizagdes, a necessidade de evoluir para solugdes com niveis superiores de integragao, a necessidade de apoiar mais eficiente ¢ eficazmente os niveis superiores da estrutura de gestio das organizagées e controlar a proliferagao de aplicagées ¢ a disseminago de TI (Earl 1993, McFarlan, et al. 1983, Parker, et al. 1989, Venkatraman 1986]. Outras das principais motivagdes para o PSI tem sido o reconhecimento da importancia da informagdo e da utilizag&o das TI para a obten¢&o e manutengao de vantagens competitivas, bem como a sua utilizagio estratégica e, consequentemente, 0 reconhecimento desse recurso como sendo critico para o sucesso das organizagées [Porter 1985, Wiseman 1988]. aPuaRcLMcorro DE SIsTEMaS DE Urroamaco Na tentativa de sistematizar estas razdes, foram identificadas trés classes de motivagdes. Com base nessas classes, é possivel construir um enquadramento, conforme ilustrado na Figura 3.4, onde sao salientadas as sobreposigdes ¢ intercepgdes possiveis quanto 4 natureza das motivagdes ou pressGes para a realizagao da actividade de PSI. a7 Conceptual Legenda: (a) Zona de simaltancidade de motivapies Figura 3.4 - Natureza das motivagdes do Planeamento de Sistemas de Informacao A primeira, de natureza conceptual, decorre do exercicio normal da actividade de gestéo da organizagéio. O desenvolvimento de qualquer um dos sistemas formais da organizac&o, como o seu SI, deve resultar de uma reflexio sobre o papel que ele deve desempenhar na organizag4o, bem como sobre 0 proceso e os recursos envolvidos na sua construgdio. Havendo recursos limitados num ambiente em constante evolugio, é imperativo, para o sucesso das organizagées, que a mudanca e evoluco sejam previstas, para serem convenientemente conduzidas e controladas [Koontz e Weihrich 1988, Kreitner 1983]. Assim, os recursos envolvidos no SI da organizagaio, 4 semelhanga de todos os seus outros recursos, devem ser alvo de atengao da actividade de gestao da organizagao. O PSI nestas situagdes é motivado por circunstdncias de natureza conceptual da prépria actividade de gestao. A segunda, de natureza pratica, decorre do reconhecimento pela organizagao de problemas no seu SI. Um bom exemplo séo os problemas resultantes da invas&o descontrolada das organizagdes pelas TI, nomeadamente ‘© FOA~ Eorroes pe Inronusricn pean= EDITORA DE Tree t108 (0 PLanrunmerto pe SISTEMAS Dx IxroRMA¢HO ‘como ACTIVIDADE ORSANTRACIONAL pela disseminagao de utilizadores finais'’. Previsdes consideradas optimistas em 1982 [Benjamin 1982], de como em 1990 cerca de 90% dos recursos computacionais das organizagées seriam afectados aos utilizadores terminais, séo hoje validadas pelos factos. Este problema apresenta duas perspectivas interessantes: a de definigdo ¢ controlo da arquitectura da informagao ¢ a da gestao dos suportes tecnolégicos € servicgos envolvidos. Nestas circunstancias, 0 PSI é motivado pela tentativa de resolugdo de problemas de ordem pratica. ‘A terceira, de natureza estratégica, é uma consequéncia inevitavel do ambiente competitivo em que actualmente so forgadas a subsistir as organizagdes [Porter 1990]. As organizagées adquirem ¢ mantém vantagens competitivas, executando as actividades estrategicamente importantes de uma forma melhor ou mais barata que os seus concorrentes [Porter 1985], sendo a utilizagdo estratégica da informagdo uma das vias mais procuradas. A procura de oportunidades pela utilizagdo dos SI e das TI associadas € uma motivagdo de natureza estratégica para aactividade de PSI. O desenvolvimento "esponténeo" de aplicagdes informaticas é, infelizmente, um fenémeno frequente em muitas organizagdes. Nesta situago, o DSI é realizado sem que tenha existido a preocupagdo de o "pensar" previamente, isto é, sem que tenha existido uma reflexdo sobre a adopeao das TI pela organizagio ¢ sobre 0 modo como essa adopsiio deverd ser realizada. Tao pouco existe preocupagio de prever os reflexos da adopgdo de TI no modo de funcionamento da organizagdo. Perante os inevitaveis problemas”? que esta abordagem origina, a oreanizagao sente a necessidade de pensar de forma global ¢ organizada o futuro para o seu SI e para os recursos nele envolvidos. Nestas circunstncias, é para a satisfagio dessa necessidade que 0 PSI é desencadeado, considerando-se que natureza da sua motivagao é de ordem pratica, porque decorre da percepgao de problemas do desenvolvimento do SI da organizagao. E crescente o néimero de organizagées que estdo conscientes da importincia da informagio, das tecnologias da informagéo e do papel que estas poderfio desempenhar na obtengdo de vantagens competitivas no negécio. Para estas organizagoes, a actividade de PSI € desencadeada como parte integrante da °° Utilizadores finais (a tradugo possfvel da designagdo em lingua Inglesa de: end-users) € aqui utilizado para caracterizar os elementos da organizagdo (no profissionais de informética) que utilizam as TT para ‘desenvolver aplicagdes especializadas para seu proprio uso [Amoroso € Cheney 1992). 2" Dificuldades de integragdo dos diversos SI, redundancia, desperdicio de recursos, incompatibilidades entre tecnologias adoptadas, anarquia no desenvolvimento ¢ na utilizaglio, ineertez® ‘sobre © aproveitamento de ‘oportunidades, ete. =‘PRaRcacero Dg STEAS OE Taronmclo actividade de planeamento estratégico da organizagao. Nestas circunstncias, 0 PSI é motivado por raz6es de natureza estratégica para a organizagdo, sendo correctamente considerado como “Planeamento Estratégico de Sistemas de Informagio" ([Galliers 1987b] p. 225). importante para as organizagdes a tomada de consciéncia das motivagées principais que fundamentam o exercicio da actividade de PSI, pois delas decorrem directamente o grau de satisfagio ou de cumprimento de expectativas em relagdo aos resultados obtidos. O desajuste entre os resultados reais do PSI em relagdo aos esperados ¢ apontado como uma das razées mais fortes para o sentimento de insucesso muitas vezes presente nas organizagOes que desenvolvem esta actividade. A criagdo de falsas expectativas, deliberadamente para criar sinergias ou acidentalmente pelo deficiente conhecimento ou pelo mau planeamento da propria actividade de PSI, é frequentemente uma realidade que se cré e deseja evitavel. 3.3 RESULTADOS ESPERADOS DO PLANEAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMACKO ‘Nao é possivel apontar, para a actividade de PSI, um conjunto fixo de resultados esperados, sem se considerar o contexto da sua execugao. As circunstancias em que a actividade de PSI é desenvolvida numa organizacao, ¢ num momento em particular, so potencialmente diferentes em qualquer outra situagdo, tornando inevitavel a tomada de uma postura situacionalista perante os resultados esperados desta actividade. A origem desta diversidade é um imenso conjunto de factores circunstanciais especificos de cada organizagio e da situagdo particular em que cada uma delas se encontra no momento em questo, podendo-se salientar as diferentes motivagdes para 0 exercicio desta actividade, os objectivos distintos que Ihe sio impostos, os diversos métodos utilizados, as capacidades das pessoas envolvidas, etc. Diversos autores tém identificado alguns invariantes do exercicio desta actividade, sendo observavel uma evolugo nos resultados esperados ou uma alteragaio no foco principal do PSI. Sem a pretensio de ser exaustiva na caracterizagdo dessa evolugdo, a Tabela 3.1 aponta a referéncia a alguns desses novos resultados esperados. ——_=—_—_ = BprToe pe TaroRMirich re os ev sai ar er Bad= BorToes De Thromultica (0 Puawcanero px Susreaas ot Iaronacaco ‘COMO ACTIVIDADE ORSANTLACIONEL a eer TTT a arauitectura éainformaglo (martin 1962) Tonittcaydo do oportunidades de vilizagSo de TI (Pyar 1985] Provisdo da evolugao dos factores que influenciam o plano | {Davis e Olson 1985] do SI | i “Alinhamento de objectivos do SI com os da organizagao I {Galliers 1987b] | Qbtencdo de apolos & ‘comprometimento do topo de gestao e : Seer enauarae | tuedorar» Sati 19381 btengio so vantagons competitivas resultantes ds ulizaéo das Tle dos SI (Earl 1989] ‘Tabela 3.1 - Evolugao nos resultados do Planeamento de Sistemas de Informagéo E interessante rever as opinides dos autores referidos na Tabela 3.1, sobre 0s resultados esperados da actividade de PSI, porque permite salientar quer a evolugdo temporal desses resultados quer a forma recorrente com que alguns deles s&o apontados. © principal resultado do PSI, segundo Martin [Martin 1982], € @ definigdo de uma arquitectura global para a informacio da organizacio. Essa arquitectura é uma forma de garantir um controlo da consisténcia da informagao cm todos os sistemas da organizagao, devendo o momento da sua defini¢ao ser aproveitado para a reavaliagdo e redesenho de todos os seus processos. Os aspectos arquitecturais so complementados com 0s aspectos resultantes do aproveitamento das novas TI bem como os aspectos ligados a uma distribuigdo criteriosa dos recursos envolvidos no SI. Assim, espera-se de um projecto de PSI ([Pyburn 1983] p. 3): «A definigdo geral das arquitecturas de equipamentos e suportes logicos; = A identificagdo de novas oportunidades de utilizagao de novas TI; + A atribuigéo de prioridades ¢ avaliagao de projectos com a consequente atribuigdo de recursos; =O estabelecimento de ligagdes entre as estratégias do SI ¢ da organizagio, de forma a garantir que os requisitos das aplicagbes criticas para o sucesso da organizagao sejam cumpridos. O reconhecimento da natureza circunstancial da actividade de PSI obriga A incluso nos seus resultados de previsées da evolugo dos factores que influenciam 0 plano do SI. Davis ({Davis e Olson 1985] p. 447) sugete que, independentemente da forma que possa tomar, deve esperat-se como resultado da actividade de PSI: —_— == —Pumrcanero oe Sisriacs pz Lxromaclo —_. rt = A definigdo dos objectivos e da arquitectura para o SI; reconhecimento dos objectivos do SI devidamente enquadrados pelos objectivos gerais da organizagao e pelos constrangimentos externos ¢ internos caracteristicos das reas de negécio desenvolvidas pela organizagao. De acordo com esses objectivos, deve ser proposta uma arquitectura global para o SI que identifique os grandes processos e categorias da informagtio bem como as grandes areas em que estes se agrupam; * A descrigao do estado actual do SI, das TI e dos restantes recursos envolvidos; esta descrigao deve englobar a andlise de custos e da utilizaco de equipamentos, suportes légicos e pessoas, bem como o estado dos projectos em curso e a identificag&o dos pontes fortes e fracos que os caracterizam; * A previsio da evolugao dos factores que influenciam o plano do SI como a evolugo dos equipamentos, dos suportes légicos, dos métodos e de aspectos ambientais da organizagdo como o mercado onde actua, 0 mercado de trabalho, a legislagao, etc; = © plano de implementagao; descrigdo ¢ orgamentagdo das accdes a desenvolver a curto prazo, incluindo um calendario para aquisigio de equipamentos e suportes légicos, para os projectos de desenvolvimento de aplicagdes, para os projectos de manutengdo e reconversio e para a contratagio e formagao dos recursos humanos. © alinhamento dos objectives do SI com os objectivos gerais da s: organizagao ¢ considerado, j4 mais recentemente, como um dos mais importantes resultados da actividade de PSI. Galliers ([Galliers 1987b] p. 230) considera ainda como resultados do PSI: ‘A identificago dos requisitos e prioridades presentes e futuras para a informago, SI ¢ TI, devidamente alinhadas com os objectivos gerais da organizacao; * Identificago de oportunidades, resultantes de avangos das TI, para aumentar a competitividade da organizag’o de acordo com as suas circunsténcias internas e ambientais; = Identificagaa de riscas e implicagses organizacionais e cam os recursos, associados a cendrios € planos alternativos; = Identificagaio das necessidades de informagdo globais, de modo a permitir a definigdo da arquitectura da informagao da organizacao. A dignificagao da fung&o GSI é uma necessidade sentida em inameras organizagdes. O PSI pode ser utilizado como veiculo para promover o comprometimento e apoio dos gestores de topo em particular e dos utilizadores do == (© = FCA nrrnes nm Teromuhrica _ woReAa BReeAs(© — FCA BbIToRA De Ieroeusrica rr (0 PLancaMro De SIsTEMAs DE LHTORIEGEO —<___————— ‘como AcTTVDEDE ORSENTEACIONAL SI da organizagao em geral, sendo nestas circunstincias de esperar como seus principais resultados [Lederer e Sethi 1988): A melhoria da comunicagao com os utilizadores; = Qaumento do comprometimento e apoio do topo da gest; = Uma correcta distribuigao de recursos; = A identificagao de aplicagdes de alto rendimento do investimento; =O desenvolvimento da arquitectura da informagao para toda a organizagao. A utilizagao das Tl e dos SI com fins deliberadamente estratégicos na obtengao de vantagens competitivas pela organizagao é hoje, em muitas situagdes, a finalidade principal do PSI, sendo de esperar nestas circunstdncias obter como seus resultados ({Earl 1993] p. 3): = Oalinhamento do SI com as necessidades da organizagao; = A obtengdo de vantagens competitivas pela utilizagiio das TI; = Ganhar o comprometimento do topo da gestio da organizagao; = Prever as necessidades dos recursos do SI; = Estabelecer politicas e caminhos de desenvolvimento para as TI A diversidade das situag6es em que a actividade de PSI é realizada e a sua natureza contingencial, conforme justificada no inicio desta secgdo, torna impossivel elaborar uma lista exaustiva com todos os seus resultados possiveis. Contudo, esses resultados sao classificéveis em quatro tipos principais ({Galliers 1987b] p. 236), romeadamente: resultados tangiveis, resultados relacionados com as implicagdes com recursos, resultados relacionados com as implicagées organizacionais e resultados relacionados com as consideragdes estratégicas. A Tabela 3.2 aponta alguns dos resultados mais importantes de cada um desses tipos. Com base nas opinides atris apresentadas bem como em algumas revises recentes da pratica desta actividade a nivel internacional [Earl 1993, Goodhue, et al. 1992, Niederman, et al. 1991] ¢ a nivel nacional [Iberconsult 1993, Amaral 1991], é ainda possivel apontar um conjunto de resultados associados aos principais aspectos da organizacao afectados pelo PSI (Tabela 3.2). De entre estes, a “arquitectura da informagdo"”' é sem davida um dos mais marcantes, € por isso identificavel como um dos principais e mais desejados 21 »Arquitectura da informagdo” é uma designago que toma significados muito distintos em contextos ou autores diferentes. Aqui, é utilizada para designar o "mapa" das necessidades de informagao de uma organizagdo, ou sea, ilustrar as relagdes entre as principais classes de informagao e as principais fungBes da organizacao [Brancheau, et al. 1989, Niederman, etal. 1991} ——_=+_—_PLANEAMrTo Dx SISTEM DE Laromarto resultados da actividade de PSI, sendo até apontado [Niederman, et al. 1991] como a primeira preocupagao dos responsaveis pela GSI. | Acapacidade de estabelecer ideias para o desenvolvimento de cada um dos | sistemas de informagao | Os SI existentes e em desenvolvimento Especificagdes suficientemente detalhadas para o desenho dos S| necessérios Resultados ‘A composigao das bases de datos” da organizacao tangivels Documentapdo clara para referéncia e para suportar alteragdes Uma carteira ordenada de aplicagdes a desenvolver A identificagao de oportunidades para a aquisigéo externa de aplicagdes Uma redugdo dos custos associados com o DSI Uma redugéo no atraso do desenvolvimento e manutengao de aplicacées ificagdo de requisites em TI para tod a ne Identificagio do requisites em TI para toda @ organizagio racuroe Eslimative de utilizagao de recursos e custos envolvidos na implementagao do plano Identificagao das necessidades de informagao partihadas e nao partilnadas de modo a identificar as responsabilidades de desenvolvimento (centrais/utilizadores) Mudangas necossérias nos limites ¢ actividades ¢a organizagao de modo @ due os sistemas possam ser implementados conforme planeado ‘identificagao das implicagdes, em termos de SI e Tl, das mudangas do ambiente organizacional, estratégias da organizagao, etc. Identificagdo de utilizagdes para o SI e TI que so traduzam na oblengéo ou manutengao de vantagens compotitivas para a organizagdo ou pela anulagao das vantagens dos concorrentes Implicagoes organizacionais Consideracdes estratégicas ‘Tabela 3.2 - Tipos de resultados do Planeamento de Sistemas Informagio” Aceitando a organizagio como uma estrutura de processos que se executam, utilizando recursos para o cumprimento de uma missio [Koontz ¢ Weihrich 1988, Kreitner 1983], é natural aceitar, também, que associada a essa estrutura de processos exista uma estrutura de dados por eles utilizados ou gerados. A arquitectura da informagdo é a forma como os processos desenvolvidos na organizagao e os dados necessdrios para esses processos se podem agrupar e ordenar [Bidgood e Jelley 1991]. ® Bases de dados" deve aqui ser entendido nao na sua conotac4o tecnolégica mas como 0 repositdrio da informagao da organizagdo. ® Adaptado de: Galliers, R. D., Information Systems Planning in the United Kingdom and Australia - a comparison of currente practice, Oxford Surveye in Information Technology, Vol 4, p. 223-255, 1987, p. 236 237. ——— a com 1985 defir e de para a org vant ligac seu dese dese orga (ve Info [Poe senc( Puantzmmrto Dx SisTEals De Lironatnco rr ‘como ACTIMDADE ORSERTZACIONAL Arquitectura da informago é um conceito muito divulgado e utilizado e com inumeras definigdes [IBM 1984, Bidgood ¢ Jelley 1991, Brancheau, et al. 1989, McNurlin e Sprague Jr. 1989, Niederman, et al. 1991]. Contudo, a sua definigio como sendo 0 mapeamento dos requisitos de informagao da organizagaio e da sua estrutura de processos, proposta pelo BSP [IBM 1984], tem sido paradigmatica™. conhecimento da Arquitectura da Informagiio € muito importante para a organizagao, porque Ihe permite identificar oportunidades que possibilitam obter vantagens competitivas da utilizagao das TI ¢ dos SI, permite estabelecer e manter ligagdes entre os objectivos da organizagao ¢ os projectos de desenvolvimento do seu SI, permite definir os limites das areas de negécio e dos projectos de desenvolvimento, bem como coordenar e enquadrar os projectos de desenvolvimento e permite, ainda, derivar as infra-estruturas tecnolégicas e organizacionais necessarias. O conhecimento da Arquitectura da Informagio permite 4 organizacao ((Veryard 1992] p.3): = Identificar oportunidades que possibilitem obter vantagens competitivas da utilizagdo das TI e dos SI (Sankar, et al. 1993]; = Estabelecer e manter ligagdes entre os objectivos da organizagao (modelo do negécio) e os recursos envolvidos nos projectos de desenvolvimento do seu SI ([Burk e Horton 1988] p.176); = Estabelecer os limites das areas de negécio e dos projectos de desenvolvimento, bem como coordenar ¢ enquadrar os projectos de desenvolvimento ({Martin 19866] p. 283); = Derivar as infra-estruturas tecnolégicas e organizacionais necessdrias ({Niederman, et al. 1991] p.479). & comum definir-se "Arquitectura do SI" como sendo a Arquitectura da Informagio complementada com a descrigdo das TI envolvidas no seu suporte [Poel ¢ Waes 1989]. A sua forma mais divulgada é a proposta por Zachman como sendo as arquitecturas’ do SI o conjunto das diversas visdes sobre os dados, % Como testemunho de uma acetario generalizada, basta notar que o popular enguadramento para arquitectura de SI proposto por Zachman [Zachman 1987] ¢ baseado neste conceito de arquitectura para a informacao. * Para Zachman nfo existe uma arquitectura, mas antes um conjunto de arquitecturas resultantes das visécs diferentes niveis dos diversos intervenientes ([Zachman 1987] p. 291). ———_—‘PLANEAMERTO OE Sisrratas DE LeronMnco rr processos e redes (TI) envolvidas no SI de uma organizagao [Spewak e Hill 1993, Zachman 1987]. Para a actividade de PSI, a arquitectura da informacdo é uma realidade preponderante por ser um elemento de trabalho poderoso ¢ um importante elemento estruturador do desenvolvimento do SI. Com base nas opinides atras apresentadas, bem como em algumas revises recentes da pratica desta actividade a nivel internacional [Earl 1993, Goodhue, et al. 1992, Niederman, et al. 1991] e a nivel nacional [Iberconsult 1993, Amaral 1991], ¢ ainda possivel apontar um conjunto de resultados associados aos principais aspectos da organizagao afectados pelo PSI (Tabela 3.3). De entre estes, a Arquitectura da Informagio é, sem divida, um dos mais marcantes por isso identificdvel como um dos principais ¢ mais desejados resultados da actividade de PSI, sendo até apontado [Niederman, et al. 1991] como a primeira preocupagao dos responsaveis pela GSI. Informagdo Detnigéo da arquitectura da informag Processos | Radefinigo ou claileagdo dos processos da organizaqdo Taontlicagdo do prorigades para projectos de desenvolvimento e |__Prolectos | integragdo Go eplicagbos = | —deniicagio das grandes opgbes tecnoldgloas Configuragéen, equipamentos, suportes ldgicos, suportes metodolégicos, ...) RH Politicas para recursos humanos (aquisigao, reciclagem, formagao,...) Sensibilizagao motivacdo da organizagao para a importincia e esucaeee potencialidades do recurso informagao Organizagao Dignificagao da fungo SI Topo da gestéo ‘Aumento do apoio e comprometimento € Fundamentagao e racionalizagao dos investimentos Estrategia Identificagdo de utilizagdes para o Sle para as TI que trazem vantagens competitivas para a organizagao ‘Tabela 3.3 - Resultados do Planeamento de Sistemas de Informagio No contexto nacional, a observagio e estudo das priticas correntes permitiu identificar como resultados mais desejados para os projectos de PSI desenvolvidos a definigdo da infra-estrutura em TI a adquirir (bem como dos seus custos) € o estadelecimento formal da fungao GSI [Amaral 1991]. Julga-se que esta situagdo é uma consequéncia da maioria das organizagdes observadas ter experimentado projectos de PSI motivados prioritariamente por razdes de ordem pratica e em circunstncias pouco propicias para desenvolvimento desta actividade. = Tera we TePeaTTEl ga SRE0 Prancamenro oe Sisteaas pe Lerunmacho como AcrIVDanE ORcANTACONAL rey Visto ; © ovjsivs Xo Politicas t Arquitectura da g informagio $ & ry Plano de g 3 implementagso | 1 Fy i ro Ogameno | i & Arquitectura das TI Fungio GSI Q bs br bi Mudanga 2 Ses a ga Figura 3.5 - Resultados materiais e imateriais do Planeamento de Sistemas de Informacao 5 Do exercicio de uma actividade organizacional como o PSI resultam, s i inevitavelmente, mudangas na organizag&o, como consequéncia do impacto que 0 ‘e 2 proprio processo de planeamento tem no funcionamento dos processos normais da. x 8 organizagao [King 1988, Premkumar e King 1991]. n . oe oa . E 3 Esse impacto manifesta-se principalmente a nivel dos Recursos Humanos, nomeadamente pelas influéncias nos seus quadros técnicos ¢ de gestdo, obrigando-os a reflectir sobre a organizaciio, a desejar acompanhar a evolugdo e —‘PRANcanerno OE Sisriamas DE LxrORmACdO NNE—E—E—E—E—E—E—EEEEE———__— inovago organizacional, a criarem um "espirito" de mudanga ¢ de procura da qualidade, etc, Estes exemplos de alguns resultados imateriais, bem como todos os outros possiveis, sao designados genericamente por "Mudanga", na Figura 3.5. Para além dos resultados imateriais, é ainda possivel identificar um conjunto de resultados que materializam e expressam as descobertas, previsdes, construgdes € recomendagées resultantes da actividade de PSI. Estes resultados materiais, identificados na Figura 3.5, compdem o que tradicionalmente se designa por "Plano do SI". © contetido especifico de um Plano de SI depende de intimeras circunstncias, sendo talvez as mais significativas 0 ambito do estudo & © método utilizado no processo de planeamento. Contudo, é comum num Plano de SI encontrar os seguintes componentes: = Visio — formulagao da visio global sobre o papel e as linhas de desenvolvimento do SI e das TI na organizacao; * Objectives — formulago dos objectives para o SI e para o seu desenvolvimento; = Politicas — formulagdo das politicas © regras gerais de actuaglo que condicionam a GSI ¢ o DSI; = Arquitectura da Informagio — identificagao ¢ mapeamento dos requisitos de informagao da organizagao e da sua estrutura de processos; = Plano de implementagao — descrigao das diversas actividades envolvidas na implementago do plano do SI (tarefas, resultados ou produtos, recursos envolvidos, tempos, etc.); * Orcamento — previsio das necessidades orgamentais decorrentes da implementagdo prevista; = Arquitectura das TI — identificag#o e mapeamento das TI envolvidas na implementagao do SI planeado; "Fungo GSI - 0 estabelecimento (ou adaptagiio) da estrutura responsdvel pela GSI e, consequentemente, pela implementacao do plano do SI. Da implementago de um Plano de SI resultam mudangas (desejavelmente) nos aspectos estruturais, funcionais e tecnolégicos da organizagao. Assim, a mudanga organizacional motivada quer pelo préprio processo de planeamento, quer pela implementacao do plano resultante é genericamente o grande resultado do PSI. ‘© > FCA Bbivoes be Iwroeulricn‘como ACrIMDADE ORGENTLACIONEL PROBLEMAS E FACTORES DE SUCESSO DO PLANEAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAGHO De uma actividade como o PSI, de natureza previsional, que tem por dade 2 concepsio global de um sistema tio complexo como é o SI de uma ‘zagdo, € natural esperar que ela sofra de iniimeras dificuldades e problemas. s dos problemas mais frequentes sto [Dickson e Wetherbe 1985, Barl 1993, ¢ Mendelow 1989, O'Connor 1993): = A dificuldade de alinhar o plano do SI com as estratégias e objectivos de toda a organizaggo, pela sua inexisténcia ou desconhecimento. Nestas circunstincias, é dificil a adequada identificagao e selecgao dos projectos de desenvolvimento, de acordo com as prioridades estabelecidas pelas necessidades da organizagio; = A concepsio de uma arquitectura para o SI da organizagdo que enquadre 0 desenvolvimento de todas as suas aplicagdes e restantes projectos de desenvolvimento, que corresponda efectivamente aos requisitos da organizago e, simultaneamente, seja a melhor escolha entre os diversos cenarios possiveis; = A distribuigdo de recursos de desenvolvimento ¢ explorago entre as diversas aplicagdes concorrentes ¢, perante a inevitdvel escassez de recursos, uma tarefa complexa, sendo por vezes dificil fazer prevalecer os critérios racionais sobre critérios de outra natureza como, por exemplo, as relagdes informais de poder dentro da organizagao; * Dificuldades de previsio da evolugao de aspectos internos ¢ ambientais da organizag&o como, por exemplo, a evolugao das TI; = © enfraquecimento da credibilidade da fungdo SI nas organizagées, pela frequente incapacidade de concluir os projectos de desenvolvimento de acordo com o tempo e recursos planeados. Este enfraquecimento impossibilita 0 desenvolvimento da actividade de PSI com a seriedade profundidade que ela exige; * A obtengdo de suporte e comprometimento por parte dos utilizadores ¢ do topo da gestio, normalmente manifestadas pela indisponibilidade ou falta de colaboragao e pela escassez de recursos atribuidos para a realizagdo desta actividade; * Dificuldades na selecgdo e utilizag&o do método ou dos métodos adequados ‘a0 desempenho da actividade de PSI. Primeiro, porque 0s requisitos do método a adoptar sio fortemente ditados pelas circunstancias que carac- terizam e rodeiam a organizagao no momento do desenvolvimento dessa actividade. Segundo, porque nfo existem referenciais universais para a —— =—_-—‘PLANEAMEOTO DE Sisteaas ox Ixroxmardo ST ———— ae avaliagio da adequacdo dos diferentes métodos a uma dada situagiio em particular. As motivagées e circunstdncias especificas em que a actividade de PSI é desenvolvida determinam quais os seus aspectos que sio probleméticos, bem como a sua importancia relativa. A diversidade de motivagdes e circunstancias levaram os estudos que procuraram identificar detalhadamente todas as dificuldades e problemas desta actividade 4 construgo de listas numerasas dos seus problemas potenciais [O'Connor 1993]. Como exemplo temos a lista proposta por Lederer ([Lederer ¢ Sethi 1988] p. 448-451), onde s&o apontados quarenta e nove problemas com a utilizago de métodos de PSI, construfda a partir de uma revisto dos trabalhos mais significativos sobre as dificuldades associadas ao PSI. Um outro exemplo resultou da extensio e adaptagio dessa lista as circunstncias nacionais especificas, tendo sido identificados sessenta e dois problemas potenciais no exercicio da actividade de PSI em Portugal [Amaral, et al. 1992b]. Um outro exemplo é fornecido por Earl ({Earl 1993] p. 23), onde sto apontados sessenta e cinco problemas potenciais ou aspectos que devem preocupar os responsaveis pelo PSI de uma organizacao. Os estudos que envolveram estas listas de problemas [Amaral, et al. 1992b, Earl 1993, Lederer e Sethi 1988] concluiram que nao existe qualquer aspecto ou problema em particular que se evidencie, sendo, contudo, claramente identificdveis grupos”* em que os diversos problemas se retinem. Os grupos mais significativos sdo: "= Métodos — dificuldades associadas a selecgao, adaptagaio ou construgo do método adequado 4s circunstancias existentes e aos resultados esperados; "Recursos — dificuldades associadas a obtengdo das condigdes e dos recursos necessarios para o correcto desenvolvimento da actividade de PSI; = Proceso — dificuldades associadas com as circunstancias em que realmente © PSI se desenvolve como, por exemplo, a falta de comprometimento do topo da gestdio ou a nao colaboragao dos utilizadores; = Resultados — dificuldades associadas 4 compreensdo ¢ adequagao do plano realizado as necessidades reais da organizagaio; = Implementagio — dificuldades associadas ao cumprimento das recomendagdes e acgées previstas no plano realizado, bem como ao seu acompanhamento. 2 Earl ({Earl 1993] p. 4-5) agrupa os problemas relacionados com 0 método, com o processo € com @ implementago dos resultados. Lederer ({Lederer e Seth! 1988] p. 448-449) agrupa os problemas relacionados om os recursos, com o proceso € com 0s resultados. ——_ == Borrow be Tirowutriea e- cor rel: cor suc ter me par vid par ger [Ee ho. nur act dir of 198 nos esc ine Tal qu: dir, act cre as org dif qu:GRA” BorTow ne Tahnmuatica , (0 Puaneanaro oy Sistemas or IxtoRacdo como AcrTVDuDE ORSERTACIONAL Na medida que um problema sé o é para uma dada actividade se comprometer 0 seu sucesso, os problemas da actividade de PSI estdo intimamente relacionados com os seus factores de sucesso. Os factores de sucesso de uma actividade sto as circunstincias ou caracteristicas que potenciam o alcance dos seus objectivos. Nao se devem fonfundir factores de sucesso com 0 préprio sucesso da actividade. Enquanto 0 sucesso & uma finalidade, os factores de sucesso sfio os aspectos da actividade a ter em consideracao na procura desse sucesso ([O'Connor 1993] p. 76). Os factores de sucesso do PSI sto imimeros, porque dependem igual- mente das circunstncias e motivagdes da actividade de PSI em cada caso particular. Contudo, contrariamente ao ocorrido com os problemas desta acti- yidade, & possivel identificar um factor que se evidencia como o mais importante para o sucesso do PSI. Esse factor 6 0 envolvimento e comprometimento dos gestores de topo em particular € dos restantes elementos da organizagaio em geral {Earl 1993, Galliers 1987b]. A sua importancia é compreensivel, uma vez que, se houver de facto um comprometimento real por parte da organizacdo, um grande niimero de problemas desaparece ou torna-se de solugao facil. Os investigadores e as pessoas envolvidas no estudo ¢ na pratica da actividade de PSI foram construindo, ao longo dos tempos, um conjunto de directrizes para o sucesso do desenvolvimento ¢ implementagao de um plano para © SI, que tem hoje uma accitagdo generalizada ¢ técita ([Lederer ¢ Mendelow 1989] p. 15). Curiosamente, apesar das directrizes da actividade de PSI, baseadas nos seus factores de sucesso, serem bem conhecidas, sio paradoxalmente esquecidas ou desconsideradas por razdes que tém a ver principalmente com os incentivos que motivam os participantes no PSI [Lederer « Mendelow 1989]. A Tabela 3.4 apresenta as directrizes comummente aceites, bem como os paradoxes que lhes esto associados. O desconhecimento ou desconsideragao dessas directrizes revela-se como uma importante fonte de problemas para 0 PSI. Os problemas da actividade de PSI nto sao diferentes de qualquer outra actividade de planeamento de um sistema organizacional complexo. Contudo, a crescente importancia da informago na vida das organizagées, 0 ritmo com que as TI evoluem e a crescente dinamica e competitividade do ambiente das organizagées, fazem com que o PSI seja uma actividade complexa ¢ com dificuldades em responder simultaneamente com rigor e criatividade as exigéncias que a sobrevivéncia das organizagdes impoem.SE ae ‘PLANEAMERTO DE SISTEMAS DE DirORMkcho | bl ee 7 e que planear poupa tempo @ recuz os problamas no futuro ene Dasonvolver um plano | raeingo ha tompo para o fazer agora, As urgbncias do dia-a-a ‘ume formal para © lecem sobre.0 planeamento Liar o plano do $1 a0 ganizagdo apenas tem um plano geval a nivel ; plano geral da | financeiro (dificilmente reflexivel no plano do SI), ou nao tem de todo um eaic organizagao plano formal ao qual o plano do S| se possa liga’ a The erganizagbes devem planear as acgbes e reacgbes a siluagies de Bc desastre porque os danos no SI podem afectar seriamente as suas Prop. lancer situagdee de | operagbes e até-a sua sobrevivencla, Contudo, a baixa probabilidade de desastre correr um desastre assoviaco ao alto custo de um plano de contingencia e recuperagao tem desmotivado as organizagoes @ foalizarom estes plans. Auditar sistemas em exploragdo 6 uma forma expedita de aprender com Ausitar os novos | 08 eros cometidos, Contudo, multes organizagdes praterem dasviar os sistemas Tacursos 8 uilizar nessas auditorias para o desenvolvimento de noves solugdes. Estudar a viabiidade Apesar de 60 dover idenificar 0s cvstos @ benellcios antes do econdmica antes de desenvolvimento de um novo sistema, 6 muitas vezes dificil determina- ‘A constante actualizagdo e promogao técnica des recurses humanos é Promover a evolugdo | desejavel mas frequentomante impossibilitada pela incepacidade de os dos RH desligar das actividades de menutengao dos projectes que desenvolveram. ‘Apesar de reconhacerem a constante mudanga de ambiente e da organizagao, os elementos da fungao SI séo tradicionalmente avessos & mudanga e & incvagao. Estar preparado para a mudanga desenvolver clos antes da sua construgao ou da sua entrada em exploragdo real. | Os SI desenvolvidos devem satistazer as necessidades dos Afinalidade do SI da organizagao 6 satisfazer as suas necessidades em informagdo. Contudo, 6 frequente os elementos da organizagéo nado saborem explicitar atempadamente as suas necessidades da informagao. utilizadores ‘Apesar da credibilidade dever ser construida pelo acumular e publicitar Estabelecer dos sucessos, muitas vezes os desastres previsiveis, principalmente credibilidade pelo aqueles justificdveis pela escassez de recursos imposta pelo topo da acumular de sucessos | gestdo, néo do avitados, sendo até utilizados como argumento para a angariagdo da recursos. ‘Tabela 3.4 - Directrizes do Planeamento de Sistemas de Informagio paradoxos associados”™ Apesar de todas as condicionantes externas, julga-se que a principal dificuldade com que o PSI se depara é de natureza interna ¢ tem a ver com a tomada de consciéncia, por parte da organizagao, da importéncia que o seu SI tem para o seu sucesso. Assim, a obtengao de um comprometimento efectivo do topo da gest, com todas as consequéncias que esse comprometimento acarreta, é @ 7” Adaptado de: Lederer, A. L. ¢ A. L. Mendelow, "Information Systems Planning: Incentives For Effective Action’, Data Base, Vol 20, n° 4, p. 13-20, 1989. : <=(0 Puantamero pz SIs De IxPORMAGLO : ‘cam AcrIMDIDE OREAMTCORAL principal dificuldade a ultrapassar para a correcta realizagdo da actividade de PST numa organiza¢io. } A identificagaio dos factores condicionadores do sucesso desta actividade | ¢. identificagao clara dos principais problemas que a afectam é importante, pois € com base nesses factores e problemas que se devem formular recomendagdes & | propostas para melhorar 0 seu desempenho. popee4 PROCESSOS, ABORDAGENS E METODOS DE PLANEAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAGHO O proceso, as abordagens e os métodos envolvidos no PSI sdo revistos neste capitulo, quer sobre uma perspectiva tedrica, quer discutindo as propostas concretas, consideradas mais relevantes. O processo de planeamento é caracterizado, sendo revistos os seus modelos "convencionais" € "sofisticados", de acordo com as suas finalidades e caracteristicas. As diferentes abordagens sao também revistas, sendo descritas ¢ discutidas como exemplos mais representativos das suas classes, 0 "Modelo dos 3 Estdgios" e a "Abordagem Multidimensional". Também a evolugdo no tempo, do foco do processo de planeamento, é descrita recorrendo As interpretagdes de diferentes autores. Finalmente, os métodos sdo revistos pela utilizagdo de um modelo justificativo das suas evolugdes, onde sao identificadas cinco eras nas suas existéncias. 4.1 PROCESSOS DE PLANEAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAGKO © PSI, como qualquer outro processo organizacional, utiliza recursos informacionais ¢ de outras naturezas para a prossecugdo dos objectivos que Ihe sto impostos, de onde se salienta a elaborayéiv de um plano organizacional para as TUS e a promogaio da mudanga organizacional. Esta formulaciio, adaptada das propostas de King [King 1988, Premkumar e King 1991, Premkumar e King 1994], ilustrada na Figura 4.1 © associada & aceitacao de que a mudanga organizacional € hoje um imperativo para a sobrevivéncia da maioria das organizagées, realga a importancia da insergdo de um processo continuo de PSI na actividade organizacional [Jackson 1992].‘Prantamenro oe sosrracas pe Lnromacngho Entradas Proceso Resultados Objectivos do | >! Procedimento de Mudanga na processo de {|} >} Plano. Hes Arcane [>] Paneamento organizago Outros Recursos Figura 4.1 - Processo de planeamento © processo de PSI tem sofrido diversas evolugées quanto as suas finalidades ¢ insergao na actividade organizacional. Talvez a mais significativa dessas evolugdes seja a apontada por Stegwee [Stegwee ¢ Ebels 1992, Stegwee e Waes 1990, Stegwee e Waes 1991]. Stegwee define como "convencionais" os processos de PSI centrados na obtencao de arquitecturas que alinhem a utilizagao das TU/SI com a estratégia organizacional (Figura 4.2), enquanto define como "sofisticados" os processos de PSI centrados na integragao da estratégia das TI/SI com a estratégia organizacional (Figura 4.3). Convencionalmente, o processo de PSI € visto como um processo dedicado A construgéo de diversas arquitecturas que permitam suportar a estratégia organizacional. O principal foco de ateng’o é o desenho das arquitecturas, especialmente a da informagao, procurando-se simultaneamente um melhor alinhamento entre os requisitos da organizagio ¢ a aplicagao das TI, a integragao dos sistemas existentes ¢ a identificagao € prioritarizagao dos projectos de desenvolvimento. Esta postura traduz o reconhecimento, por parte da organizagao, de que a informagio ¢ um recurso que merece ser gerido como qualquer outro dos seus principais recursos. (© = FCA Frroes oe INroRarica an= EDITOR De INPORMATICR Procrssos, Anonpaccns £ Mitrones pe PLANLAMEHTO ‘ Sisriaess DE LATORMAGEO Planos e estratégias “Tendéncias e oportunidades organizacionais das TI Processo de Planeamento de Sistemas de Informacao Suporte corrente do SI ‘Arquitecturas Informagio Sistemas ‘Teenolégica | Organizacional Declaragio de politicas € orientagGes para a mudanga —_——————ee Planoe carteira de projectos a Se Implementagiio Figura 4.2 - Processo de planeamento “convencional! ‘Num processo "convencional" de PSI, conforme ¢ evidenciado na Figura 4.2, 0 "plano" com a sua “carteira de projects” € 0 resultado da determinagao do estado actual do suporte do SI a organizacao, da construgaio das diversas arquitecturas e da determinagéo de politicas e do plano de mudanga. Este processo desenvolve-se com base nos planos ¢ estratégias da organizagdo e com 0 conhecimento das tendéncias ¢ oportunidades das TI. ‘Actualmente, reconhece-se que 0 processo de PSI "convencional” tem algumas limitagdes ¢ deficiéncias. Uma dessas deficiéncias, certamente como consequéncia da preocupagio excessiva na definigao de arquitecturas, ¢ @ propenso para se tomar rigido ¢ formal, sem 0 dinamismo necessério para acompanhar as constantes mudangas organizacionais. Outra deficiéncia ¢ a de no % Adaptado de [Stegwee e Waes 1990] p. 90. 1+‘PLANTEATO DE SISTEMAS De Lrronaeaeo contemplar devidamente e potenciar o impacto das TW/SI na formulagao da estratégia organizacional. ‘A procura dessas oportunidades, como atitude instituida em indmeras organizagées, envolve a realizagio de processos de PSI "sofisticados", onde a estratégia das TI/SI é desenvolvida integradamente com a_ estratégia organizacional e com os restantes aspectos arquitecturais ¢ estruturais da organizagao e das TI/SI. processo de PSI deixa de ser visto pela organizag&io como um processo- de suporte 4 implementag&o das suas estratégias e passa a ser considerado como um processo integrante, até central, da formulagao das suas prOprias estratégias. Num processo "sofisticado" de PSI, conforme é evidenciado na Figura 4.3, 0 plano com a sua carteira de projectos € o resultado da constante reavaliagio e reformulagdo da estratégia organizacional, da estratégia das TI, das estruturas organizacionais ¢ das diversas arquitecturas, Este processo desenvolve-se sob 0 conhecimento da situagdo actual da organizaco e com a constante pressio das tendéncias ¢ oportunidades organizacionais e das TI. Situagio corrente ¥ L,| Processo de Planeamento de Sistemas de Informagio |, | Estratégia Organizacional Estratégia para as TT ‘Tendéncias¢ ‘Tendéncias ¢ coportunidades | , | |_| oportunidades ‘organizacionsis das TI smeviendis “Arguitectaras struturas organizacionais ures o (informago, sistemas, Lp] | (rrocessos organizasio,~-) tecnol6gica,organizacionab | Je-| ¥ Plano e carteira de projectos re Implementagéo Figura 4.3 - Processo de planeamento "sofisticado' 2 Adaptado de [Stegwee ¢ Waes 1990] p. 94. ———— i & i : F ol sa di fi Sc re p di Pp ee 3.0‘i SusreMss De LarORMAGLO O processo de PSI, como qualquer outro processo principal da vagio, necessita de ser cuidadosamente pensado, de modo a assegurar a fag’ dos objectivos que Ihe so impostos, o que justifica a existéncia de entes abordagens e métodos adequados as diferentes circunsténcias € idades com que o PSI é realizado [Bowman, et al. 1983, Earl 1993, Lederer e i 1992, Mehrez, et al. 1993]. ABORDAGENS DE PLANEAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAGHO ‘Abordagem ao PSI € definivel como o conjunto de actividades, iticas, avaliativas e criativas, que permitem a realizagao de um plano para o SI ganizacao [Earl 1989, Flynn Goleniewska 1994). Uma abordagem nao é s6 j uma técnica ou conjunto de técnicas, nem uma série de actividades, procedimentos ou rotinas a desenvolver na obtengéo de um plano. Um método, fefnido de uma forma ampla como "o modo de fazer coisas" [Olle, et al. 1988a], operacionalizagio de uma abordagem, pelo que dela deve herdar a estratégia a aconducao do processo de PSI. Uma abordagem ¢ fundamentalmente um estilo ou filosofia para @ esolugdio de problemas, que pode compreender métodos ou mistura de técnicas, procedimentos e orientagdes para 0 comportamento formal e informal ¢ para 2 1a de decisdes dos elementos envolvidos ([Earl 1993] p. 7). ‘As diversas abordagens ao PSI so classificaveis de acordo com diferentes conjuntos de critérios [Flynn e Goleniewska 1994). Um exemplo ¢ a a de Earl [Earl 1989] que sugere a diferenciagao das abordagens ao PSI base na énfase que atribuem aos seguintes factores: = Consciencializagae — empenho em demonstrar como as TI/SI podem ser utilizadas para a obtengao de vantagens competitivas; = Oportunidade - capacidade de identificagiio de ameagas ¢ oportunidades potenciadas pelas TSI; = Posicionamento — avaliago do estado das TI/SI na organizacao. Um outro critério com uma aceitagto generalizada diferencia o papel das UST na definigao da estratégia organizacional. Ward [Ward, et al. 1990] sugere © 88 abordagens ao PSI sejam diferenciadas quanto a sua intengio de = Alinhamento ~ alinharem o investimento em TI/SI com as necessidades da organizagio; ————_—_PLANEEMENTO DE SISTEM = Impacto — procurarem vantagens competitivas e evitarem ameacas pelo aproveitamento das oportunidades geradas pelas TUSI. O grande mimero de abordagens e métodos existentes e a proximidade dos dois conceitos leva a que, em inimeras situagées, a distingdio entre abordagem e método nao seja facil de estabelecer. Esta dificuldade facilita, também nesta matéria, 0 estabelecimento de alguma confusio e a profusdo de propostas, por parte de diferentes autores, de diferentes conjuntos de abordagens, de acordo com os mais diversos critérios de classificagao. Alguns exemplos destes conjuntos stio 0s proposios por Davis ([Davis ¢ Olson 1985] p. 483), Goodhue ([Goodhue, et al. 1988] p. 377), McNurlin ([McNurlin e Sprague Jr. 1989] p. 95), Earl ({Earl 1993] p. 7) ¢ Flynn ([Flynn e Goleniewska 1994] p. 294). Mais do que rever exaustivamente as diferentes propostas, interessa talvez encontrar exemplos representativos dos grandes grupos destas abordagens, que permitam a compreensio das diferengas fundamentais que as distinguem. A aplicagao dos critérios de alinhamento e impacto [Ward, et al. 1990] aos diferentes conjuntos de abordagens atrés referenciadas permite a diferenciagao de algumas das abordagens mais representativas: Alinhamento: * Information Engineering [Martin 1982}; * Modelo dos 3 estagios [Bowman, et al. 1983]; * Modelo dos 4 estagios [Dickson e Wetherbe 1985]; * Information Strategy Planning [Martin 1986a]. Impacto: + Abordagem Multidimensional [Earl 1989]; + Abordagem de Ward [Ward, et al. 1990]. Destas abordagens, 0 "Modelo dos 3 Estagios " [Bowman, et al. 1983] ¢ a "Abordagem Multidimensional" [Earl 1989] s&o, seguramente, representativas nas suas classes, pelos seus impactos no estudo e na pratica do PSI, pelo que se descrevem resumidamente. © "Modelo dos 3 Estigios” [Bowman, et al. 1983], jé anteriormente referenciado como paradigmético para o PSI, identifica como problemas fundamentais 0 alinhamento do SI com os objectivos globais da organizagio, a identificagdio dos requisitos de informagiio da organizago e a racionalizagio da atribuigio de recursos. Na resolugo destes problemas, as diversas actividades do PSI devem ser realizadas em trés estagios distintos. Na Figura 4.4 descrevem-se —_==—_-. = EpIToWA be INrowusrica r este eof Hy‘ SISTEOS DE LarURMAGLO tes estagios pela indicagdo das suas actividades principais, 0 seu encadeamento seus principais resultados. + Revisio do plano etratigico da organiza, “Ieentfcag dos princpai grupos de pessto os seus objentivs. ‘Avaliar objectivos ¢ cestratégias da organizagio Estabelecer a missto do SI + Manifesto do SI ds orpanizagto Planeamento _Estratégi ee + Sitagto acts! do SI ‘Ambiente de 1 Bitndo ce maturtéade do Se imagem inte { Avaliggl da carucersieas dos recirs0s humanos. ‘Avaliagdo de novas TT eoportunidades. ambiente + Eapuns xpos { Processe de gestae objectives funcionis, 1 Mectnismos de arbuiglo de recursos. Definir politicas, objectivos € cestratégias para o SI ‘Avaliar requisitos de informago da organizagio Formular plano global de desenvolvimento Desenvolver plano das necessidades de recursos —— Actividades Resultados + Arqiteturaglobl da informacto, ‘ Retesidades comentes de informagio. 1 Necessidades previstas de informagio. + Defingdo de pojectos de SI. + Definigao de 1 endo multranvel de desenvolvimento, + Declarago de tendénces, . {Plans de equipement e suport sis. {Plans de pessoal, insalagbes ecomunicages. {Plan fnanesto. Figura 4.4 - Modelo dos 3 Estégios” ‘de [Bowman, ¢ tal. 1983] p. 15. —_ =:‘PUANEAMENTO DE SISTras De Lnronsaclo A divisio da actividade de PSI em trés actividades genéricas ou estagios pressupde que o proceso de planeamento deve ser iniciado, num. primeiro estagio, pelo estabelecimento de relagdes entre o plano global da organizagao e o plano do SI (Planeamento estratégico). Segue-se um segundo estagio para a identificagao dos requisitos gerais de informacio e para o estabelecimento da arquitectura da informagaio (Andlise de requisitos de informagdo da organizagio). A identificagio de requisitos de informag&o pode despoletar uma nova realizaga0 do estagio anterior para a revistio das suas orientagées, Finalmente, um terceiro estégio para a determinagao dos recursos envolvidos no desenvolvimento e na exploragao do SI (Atribuicdo de recursos). Os dois tiltimos estigios devem ser anualmente realizados, de forma a poder-se acompanhar a evolugao dos requisitos de informagao da organizacio. Esta abordagem é baseada na procura do alinhamento do SI com a organizacao, utilizando uma postura de andlise top-down”' e sugere um conjunto de actividades ¢ tarefas ordenadas e bem definidas. Aceite de forma paradigmatica no estudo e na pratica do PSI, este modelo tem sido um referencial importante, principalmente pelo efeito estruturador e homogeneizador de conceitos e linguagem. Alinhar 0 SI com a organizagiio ¢ uma preocupacio, lamentavelmente ainda n&o assumida por muitas organizagdes. Contudo, o aproveitamento ¢ a integragdo das TI/SI na formulagao e implementagdo da estratégia organizacional ja € aceite, em intimeras circunstncias, como um imperativo para o sucesso das organizagées. Nestas situagdes, 0 PSI ¢ uma actividade complexa, onde a organizagao deve ({Earl 1989] p. 70): * Clatificar as necessidades e estratégia da organizagdo em relagao ao seu SI; = Avaliar o suporte a organizagao ¢ a utilizayao corrente do SI; = Inovar pelo aproveitamento das oportunidades estratégicas oferecidas pelas TUSI. Baseado na sua experiéncia ¢ na investigago que realizou, Earl defende que o PSI niio deve ser realizado pela adopgfio de um tinico método, devido as manifestas incapacidades de suportarem a complexidade e a natureza contingencial desta actividade. Como solugao, Earl propde a "Abordagem Multidimensional" ({Earl 1989] p. 69-80). 3! Utilizam-se as expresses em lingua inglesa top-down, bottom-up e inside-out para designar as posturas "do ‘zeral pare o particular", "do particular para o geral" e "de dentro para fora”. por serem terminologia corrente no dominio dos SI e mais expressivas do que as suas tradugdes em lingua portuguesa. ———_ = ~ Erroea oe Inromudrich nec exp mu pro pos fin: con ater nec as Ty pol cor sue ed Bh.Paocrssas, ABORDREENS£ itronos or PLAREXMEITO ‘be SISTEMAS DE Txrormnco A "Abordagem Multidimensional" baseia-se no reconhecimento da ecessidade das trés finalidades do PSI, atrés enunciadas, serem procuradas xplicitamente e de modo separado, mas permitindo que se influenciem mutuamente num s6 processo de continua aprendizagem organizacional. ura separada das trés finalidades justifica-se porque envolvem modos, sturas e pap¢is a desempenhar distintos. As trés frentes de ataque a essas alidades, a que Earl chamou de "pernas", esto representadas na Figura 4.5, ‘onjuntamente com as caracteristicas que as diferenciam © os seus focos de tengo. A primeira "perna" é um processo analitico (top-down), metédico ¢ que .essita de um espirito de trabalho em equipa para formular, em termos de TI/SI, as necessidades e estratégia da organizagao. Compatibilizar o investimento em TUSI com as necessidades da organizacdo é, assim, o seu principal objective. A ‘politica da informago e a determinaglio do SI desejado sto derivados das concepgdes e visdes do topo de gestio sobre aspectos como os factores criticos de sucesso, as oportunidades estratégicas, os objectivos organizacionais, etc. pocssccct tan atarrt rt ttaa 1 Planos ¢ objectivos da Sistema de informagao 7 corganizagao actual Oportunidades das TI pate, Analitico Avaliativo Criativo : = § Posurs 3 | metscica E | Levantamentose | Rastreio organizacional = = | verificagdes E | eambienal & § s ae ‘Trabalho de equipa Utilizadores © "Vedetas” é especialistas Plano Figura 4.5 - Abordagem Multidimensional” * Adaptado de (Earl 1989] p. 71. ————__Punta oe ssrewas ot Drom OO eee A segunda "perna" é um processo avaliativo, baseado em levantamentos e investigagées realizadas por especialistas e com um forte envolvimento dos utilizadores. Esta "perna" assume a situagao actual da organizagao, em termos dos seus processos e da utilizagéo das TI/SI, como o ponto de partida do PSI. A situagao actual é avaliada pelos utilizadores em termos da disponibilidade das -entidades informacionais e do suporte realizado aos seus processos organizacionais, E com base nesta informagao prestada pelos utilizadores que se redefine o SI, nomeadamente as suas entidades informacionais e processos. A natureza da postura assumida (bottom-up), na procura de representagdes globais do estado actual das TI/SI a partir da informacao detalhada, ¢ a menos estratégica das propostas, mas é to importante quanto as outras para a obtengdo plena das trés finalidades atras reconhecidas para o PSI. A terceira "pena" é um processo criativo que envolve especialistas ¢ alguns quadros da organizag&o, com caracteristicas impares (""vedetas"), capazes de rastrear a organizaco ¢ 0 seu ambiente, para a determinagao de oportunidades oferecidas pelas TSI, com impacto no posicionamento competitive da organizagdo. Reconhece-se aqui a necessidade da adopgdio de uma postura inside- -out na procura de posicionamentos competitivos favoréveis ou de novas oportunidades estratégicas criadas pelas TW/SI. As oportunidades determinadas deverdo ser articuladas com as "pernas" anteriores de forma a serem contempladas quer na formulagao da estratégia, quer na descrigéio das TI/SI da organizacao. ‘Ainda que complementares, as trés "pernas" dao contributos distintos ao proceso global de planear 0 SI da organizagdo. A compatibilizagtio destes contributos € a principal dificuldade desta abordagem, que pode ser minimizada pela utilizagtio da arquitectura da informag%0 como o meio preferencial para a harmonizagao das diferentes perspectivas criadas [Stegwee ¢ Ebels 1992]. O maior ou menor apoio do processo de PSI em qualquer uma destas “pernas", a ordem com que elas vao sendo solicitadas ¢ os métodos e técnicas envolvidas em cada uma delas tornam esta abordagem genuinamente contingencial, pois permite uma adaptago cuidada as circunstancias particulares que caracterizam e envolvem cada projecto de PSI. Concluindo, a "Abordagem Multidimensional" € uma abordagem contingencial ao PSI, que prevé a adopedo simultdnea de processos com posturas top-down, bottom-up e inside-out na clarificago das necessidades da organizagdo em termos de TI/SI, na clarificago do estado actual das TI/SI no suporte da actividade da organizagao e na clarificagao das oportunidades criadas pelas TI/SI a estratégia competitiva da organizagao. a © — FCA Borrow ve Isometrica sot gee inf pel sitt(2 FEA ~ BDITORA Dg IerowatriCe Paoctsses, ABORDNGERS © MTODOS DE PLEKEEKENTO y Storrs DE arommnc ho ‘A natureza do processo de planear SI tem-se alterado com o tempo. Diversos autores tém reconhecido a sua evolugao e proposto diversos modelos, de acordo com as caracteristicas diferenciadoras que consideram. Ward © Wiseman [Ward, et al. 1990, Wiseman 1988] defendem que o PSI deve ser um processo diferente, consoante a era em que a organizagdo se encontra quanto ao tipo de SI utilizado ("Processamento de Dados", "Sistema de Informagdo de Gestdo” ou "Sistema de Informagio Estratégico"). Nolan [Nolan 1973, Nolan 1979] defende que o PSI evolui por uma série de seis estgios, com focos © posturas distintas acompanhando os seis estagios de evolugdo das TSI na organizagio ("“iniciagao", "contagio", "controlo", "integraca0", "gdministrago de dados" e "maturidade"), A mudanga mais radical ocorre entre 0 terceiro e 0 quarto estigios, onde ¢ abandonado um foco tecnolégico para o PSI, passando a informagao a ser encarada como um recurso estratégico para a organiza¢ao. Stegwee [Stegwee e Waes 1990] defende que o PSI como actividade sofreu uma evolugdo no seu foco de atengao, desde uma actividade centrada na gestio das TI, passando por uma actividade preocupada com a gestiio do recurso informagio, até uma actividade que pretende potenciar 0 sucesso da organizagao pelo aproveitamento das oportunidades oferecidas pelas TV/SI. Nestas trés situagdes, o PSI ¢ classificado de "preliminar", "metodoldégico" e "sofisticado". Galliers [Galliers 1987b, Galliers 1991] propés um modelo de evolugao que, entre outras, contempla ¢ sintetiza as distingdes acabadas de apresentar. Esse modelo, representado na Figura 4.6, merece uma descri¢ao mais cuidada. Segundo esse modelo, a natureza do processo de planear SI tem evoluido com 0 tempo, acompanhando a evolugo da importancia dada as TI/SI por parte das organizagoes. PSI era inicialmente visto como uma actividade isolada, preocupada com a eficiéncia do suporte a organizacao, dado pelas aplicagdes computacionais desenvolvidas de acordo com a percepg%io dos informéticos sobre as suas necessidades. Os focos do PSI eram entéo essencialmente tecnolégicos € de Tesolugao dos problemas correntes. A primeira evolugdo decorre da mudanga do foco teenolégico para um foco organizacional. O PSI passa a uma actividade reactiva as mudangas organizacionais, ainda centrado na resolugo dos problemas correntes, mas ja preocupada com a eficécia da utilizagao das TI/SI na organizagao.‘PLANEAMENTD Dx suTmaas ot Inrowmacdo Reactive Proactive (oportunidades futuras)| _(oportunidades) Formulagao de estratégias Procura de objectivos —} Eficieis Competiividade Nivel de resultados Ecléctico Efcdcta Resolugdo de problemas T Reactivo Isolado (problemas actuais) | (meios computacionais) Organizacio 1 (top-down) (bottom-up) Foco de atengio de Informarao® Figura 4,6 - Evolugdo do foco do Planeamento de Sists Na segunda evolugao, o PSI torna-se numa actividade centrada na formulagao de estratégias ¢ objectivos, mantendo o seu carécter reactivo as mudangas e as preocupagées de eficdcia na utilizagtio das TI/SI na organizacao. Na terceira evolugo, as TI voltam a ser o foco da atengdo do PSI, mas agora com a finalidade de determinar as oportunidades que proporcionam para a melhoria do posicionamento competitivo da organizagiio. O mote para o PSI passa a ser procurar pro-activamente melhorias na competitividade da organizagao. Finalmente, na quarta evolug&o reconhece-se que o PSI é uma actividade que deve misturer os diversos focos e preocupaydes das evolugdes anteriores, tornando-se assim numa actividade ecléctica**. O PSI é, entdo, um processo de determinac&o das necessidades da organizagao em TI/SI e de determinagao do impacto que as TI/SI podem ter na estratégia competitiva da organizacdo, onde as ® Adaptado de [Galliers 19876) p. 226. » A utilizagio de uma abordagem ecléctica ao PSI foi inicialmente advogada por Sullivan (Sullivan 1985], nas situagées de elevada infusio ¢ difusto das TUSI na organizagao. "Infusto" é uma media de penetragao das TI na organizacio em termos da sua importancia, impacto ou alcance. "Difusdo" é uma medida do grau de dispersio e disse nago das TI na organizagao. ———_ prec fom‘er Sisramas oe Daronataclo eocupagdes de competitividade, eficdcia ¢ eficiéncia devem coexistir quer na Formulagio de estratégias e objectivos, quer na resolugdo de problemas correntes. 3 4.3 Miéropos DE PLANEAMENTO DE SISTEMAS DE InFoRMAGAO Método pode ser genericamente definido como "o modo de fazer coisas” {Olle, et al. 1988a]. Os métodos sao operacionalizagdes das abordagens, pelo que feles se deve esperar a adopcdo de uma estratégia para a condugao do processo de PSI de acordo com uma filosofia ~ "modo de pensar", para além da deserigaio da forma como as tarefas tém de ser realizadas e da descrigo dos perfis e dos papéis 2 desempenhar pelos diversos intervenientes ~ "modo de trabalhar", ¢ da dicagtio do tipo de modelos a construir e das necessidades de informagao para @ ‘sua construgaio — "modo de representar". A grande diversidade de métodos existentes € certamente consequéncia das diferentes finalidades atribuidas ao proceso de planeamento, da grande diversidade de abordagens que operacionalizam, da mudanga do seu foco de atencdo, da procura da adaptagdo a situagdes particulares, das caracteristicas dos autores ou escolas que os propdem, etc. ‘Acrescendo a esta grande diversidade, alguns estudos mostram que ¢ significativa a utlizagio de métodos "da casa" no PSI (Amaral, et al. 1992b, Galliers 1987b], Uma das razdes para a utilizago destes métodos ¢ a tentativa de simplificar 0 processo de planeamento pela construgao de aproximagies que se adequem as caracteristicas ¢ limitagBes especificas das organizagbes [Reponen 1994]. Aceitando a frequéncia com que 0s métodos sio referidos, como uma medida da sua importancia, foi possivel numa revisdo de dezassete trabalhos™, onde sao referenciados os métodos de PSI mais utilizados ou considerados como mais significativos e identificar mais de cinquenta métodos diferentes de PSI. Na Tabela 4,1 ¢ apresentada a lista dos 20 métodos mais apontados. % Com a intengio de seleccionar um conjunto de trabalhos diversificados temporalmente ¢ nas escolas” dos seus autores, foram eseolhidas as seguintes referéncias: [Amaal, etal. 1992, Boulton, et al. 1992, Bowman, etal. 1983, Davis ¢ Olson 1985, Dickson e Wetherbe 1985, Fidler e Rogerson 1994, Lavado ¢ Domingos 1977, Lederer ¢ Sethi 1992, Lederer ¢ Seth! 1988, McNurlin e Sprague Jr. 1989, Mehrez, et al. 1993, Parker, ct al 1989, Reponen 1994, Spewak e Hill 1993, Stegwee, etal. 1993, Sullivan 1985, Wiseman 1988) ———_Business Information Analysis and Integration Technique [Carlson 1979) BIAIT BICs Business Information Characterization Study [Kerner 1979} esp__| Business Systems Planning® [18M 1984) ORLG Customer Resource Life Cycle [ives @ Learmonth 1984] osF Critical Success Factors [Rockart 1979] EMA Ends-Means Analysis [Wetherbe Davis 1982] EAP Enterprise Architecture Planning [Spewak e Hill 1993] HSPA Hierarchical Systems Planning Approach { [McLean e Soden 1977] IQA Information Quality Analysis Vacca 1984) ~ISP/IE | Information Strategy Planning/intormation Engineering [Martin 19860] Method/t Method/1 [AA&Co 1982] NM Nolan-Norton Method [_ [Moskowitz 1986] POM Process Quality Management [Ward 1990} RACINES Recueil Actualisé des Choix Informatiques IRACINES 1976] oP Strategic Data Planning (Martin 1982) SoG Stages of Growth {Nolan 1982) SPC Strategic Planning Cycle [Bunn et al. 1969) ssp Strategic Systems Planning (HSC 1986] Sst Strategy Set Transformation {king 1978) VoA Value Chain Analysis [Porter e Millar 1985) Tabela 4.1 - Métodos de Planeamento de Sistemas de Informagao Os métodos de PSI tém obviamente uma grande importancia no sucesso desta actividade, pelo que a sua escolha deverd ser cuidadosamente pensada, tendo em atencdo as finalidades e as circunstancias de cada situagao em particular [Earl 1993, Goodhue, et al. 1988, Swede e Vliet 1993]. Esta escolha & problematica devido a diversos factores ja referidos como, por exemplo, a natureza contingencial do PSI, a necessidade de equilibrar finalidades e recursos atribuidos ao projecto ou ainda as caracteristicas dos recursos humanos envolvidos. Principalmente a natureza contingencial do processo de PSI dificulta a classificagdo comparativa das situagées, tornando o "melhor métado” para cada situago uma fungao das finalidades e circunstancies em que vai ser utilizado. °® B importante notar que o BSP foi o tinico método referenciado em todos os trabalhos revistos, 0 que permite comprovar a sua importincia como referencial conceptual para 0 estudo ¢ pratica do PSI. 37 Listados por ordem alfabética. oo = Eorroes 06 IopomuTica dom dese al. 1 refer 198° ek refer Prop PSI. Teco 199 erig mesi métc agra rigor Este prob teori de F abor da si iney evol foco exter reali de ¢ vulg as gProcrssos, ABORDASERS MirobOS Ot PLANEAMENTO — - Sasyraas DE Leronataco A procura de referenciais para a comparagiio e avaliagao de métodos do dominio dos SI é um problema jé herdado do estudo dos métodos de andlise e desenvolvimento de SI [Blank e Krijger 1983, Loucopoulos, et al. 1986, Olle, et al, 1988a). Também para os métodos de PSI, diversos autores tém procurado um referencial para a sua comparaco e avaliaco [Amaral 1988b, Boynton e Zmud 1987, Earl 1993, Fidler e Rogerson 1994, Flynn e Goleniewska 1994, Premkumar e King 1994, Sullivan 1985]. Contudo, consideram-se insatisfatérios os referenciais conhecidos, por duas razdes. Primeiro, porque os referenciais propostos so incompletos, no sentido em que nenhum deles consegue conjugar descritores ou medidas para todos os aspectos caracterizadores dos métodos de PSI. Segundo, porque na descrigdo das diversas caracteristicas diferenciadoras recorrem, invariavelmente, a descrig6es cursivas ou, quando muito, a elaboragao de matrizes onde so cruzados pares dessas caracteristicas [Fidler e Rogerson 1994, Sullivan 1985]. Temos, assim, que a construg4o de um referencial universal e rigoroso para a comparagao e avaliagfo de métodos de PSI parece dificil, senao mesmo impossivel. Contudo, perante o interesse da descrigiio das principais evolugdes dos métodos e da identificagdo dos mais representativos das diversas eras em que se agrupam, e na impossibilidade da utilizaggo de um referencial universal ¢ rigoroso, apresentamos uma proposta de um modelo justificativo da sua evolugio. Este modelo baseia-se simultaneamente em aspectos de ordem pritica (dos problemas da execugdo do PSI que motivam novas eras) e em aspectos de ordem tebrica (evolugao dos enquadramentos conceptuais ¢ abordagens ao PSI). Este modelo, representado na Figura 4.7, assume a evolugao dos métodos de PSI em cinco eras, de acordo simultaneamente com a evolugdo do foco da abordagem que operacionalizam e com a evolugdo dos aspectos de ordem pratica da sua execugdo que pretendem resolver. Chama-se a atengdo para que o tempo, inevitavelmente associado as eras, nao € por si sé factor de evolugao. Essa eyohugaio tem ocorrido ao longo do tempo, mas é determinada pelas alteragdes dos focos de ordem tedrica e pratica do PSI, conforme sugerido. Na "Era I", o PSI era originariamente visto simplesmente como uma extenso ao ciclo de vida de desenvolvimento de aplicagdes informaticas. A sua Tealizacao era justificada pela necessidade de um enquadramento para os projectos de desenvolvimento de aplicagées e conduzia & obtengdo de um documento vulgarmente designado por "plano director de informitica", onde se apresentavam 8 grandes opgdes politicas sobre as TI envolvidas e a forma como elas +‘PLANCAMENTO De sistas vc Txronaagho condicionavam os projectos de desenvolvimento subsequentes [Lavado e Domingos 1977]. A principal preocupagao de ordem pratica era a de garantir a gesttio da computago de dados organizacionais. A RACINES [RACINES 1978] € um bom exemplo de um método adequado a este tipo de PSI. “Aspectos € motivagdes de ordem pratica Com Sanna corganizacional In Holtstico ‘Competitividade || Multifinaidade Focos principais dos enquadramentos ¢ abordagens| a] apestore fen one angios [I] peo sumaanene strangios Figura 4,7 - Evolugao em cinco eras dos métodos de Planeamento de Sistemas de Informagao. Na "Era TI", as organizagdes tomaram consciéncia da importincia da informag&o como recurso organizacional e da necessidade de definir uma arquitectura global para o SI que permitisse um desenvolvimento sustentado e alinhado com a estratégia da organizagao. Paralelamente, foi sentida a necessidade de métodos "fortes", que impusessem ordem e rigor a ja consideravel quantidade e complexidade do trabalho necessario, de modo a potenciar a eficiéncia ea eficacia da actividade de planear SI. Esta crescente importincia e complexidade reconhecida as TI/SI por parte das organizagdes levou a proposta de métodos capazes de levar a definigéo da arquitectura do SI e de um plano para o SI, alinhado com os restantes planos organizacionais, como resultado de uma reflexo de toda a organizagao sobre o papel a desempenhar pelas TI/SI. O BSP [IBM 1984] é o exemplo paradigmatico deste tipo de propostas. eS ~ EDITORA De InrowuArica liga proj 198 plar [Nie cen forr pro dei SI imp vert desi met abo alee as € conProcessos, Apowpaccns ¢ Mitronos DE PLAREAMENTO Dr Siseraas ot Inronmarto Uma das principais limitagdes das propostas da "Era II" é a sua deficiente ligagdio ao desenvolvimento de SI, quer na componente de quantificagao de cursos envolvidos, quer na definigao de aspectos tecnolégicos relevantes para os projectos de desenvolvimento [Bowman, et al. 1983]. Estas limitagdes motivaram aparecimento de novas abordagens, focadas nfo sé no alinhamento da quitectura e estratégias do SI com a organiza¢’o, mas também preocupadas com aspectos praticos do alinhamento e integracio das TI com os processos ganizacionais. Assim, nas abordagens da "Era III", é promovida a integragdo dos momentos de planeamento e desenvolvimento do SI pela partilha de modelos conceitos de forma a optimizar a ligagdo entre essas duas actividades. Esta integrag4o tem como principal custo o afastamento das preocupagdes de definigo de politicas e estratégias, para a utilizag’o das TI/SI na organizagao. O ISP/IE [Martin 1986b] o método mais representative das abordagens desta era, quer pelas suas caracteristicas, quer pela sua grande divulgagao. A "Era IV" diferencia-se das anteriores pela intengdo das organizagdes considerarem expressamente 0 aproveitamento das TI/SI para a obtengdo de vantagens competitivas. A emergéncia dos "Sistemas de Informagao Estratégicos" mo potenciadores da competitividade das organizagées é hoje bem aceite [Earl 988a, King e Sabherwal 1992, Lederer e Gardiner 1992], constituindo 0 seu planeamento uma das preocupagdes mais actuais e importantes dos gestores de SI [Niederman, et al. 1991]. Perante essas preocupagées, foram propostas abordagens centradas na integrag%io do processo de PSI, no planeamento organizacional, de forma a potenciar o impacto que o aproveitamento das TI/SI podem proporcionar definigéo da estratégia competitiva da organizagio. Lamentavelmente, a promogiio das ligagdes entre o PSI e o planeamento organizacional é acompanhado um enfraquecimento simultaneo das suas ligagdes com 0 desenvolvimento de Ie da sua estrutura metodolégica. Este enfraquecimento é justificado pela mpossibilidade pratica de suportar, simultaneamente e num sé processo, todas as fertentes da actividade de planear SI. Como um bom exemplo de um método sta era aponta-se o SPC [Bunn, et al. 1989], por ser uma das propostas todolégicas mais completas e utilizadas. A transformagao do PSI numa actividade muito complexa, de natureza ntingencial e de finalidades miltiplas, justificou o aparecimento das novas ordagens eclécticas da "Era V". Nesta era, o PSI procura de uma forma holistica Icancar as diversas finalidades que Ihe sao impostas, de forma a satisfazer todas expectativas que a organizagdo legitimamente tem sobre a utilizagao das TI/SI mo forma de potenciar 0 seu sucesso. Assim, todos os focos de atengao das eras teriores esto presentes, tornando necessdria a utilizagio concorrente de =‘PLAREAMERTO DE SUSTEOLAS DE IRrVRMACLO diversos métodos das eras anteriores [Earl 1989] ou a configuragdo de novos métodos eclécticos [Sullivan 1985], de acordo com as circunstdncias e finalidades -especificas de cada situagao em particular. A articulagiio de diversos métodos para serem utilizados concorrentemente, ou 0 desenho de novos métodos pela fuso de outros métodos ou técnicas, so por si s6 actividades complexas que passam a estar associadas a pratica do PSI. Nesta era, 0 PSI necessita, mais do que em qualquer outra das eras, de enquadramentos conceptuais rigorosos, que permitam manter uma visto clara e pragmatica das realidades e finalidades da organizagfo, durante todo o ciclo de avaliagao- -concepsdio-aplicacao de métodos de PSI. Os métodos representativos desta era, por definigdo, sdo instancias de operacionalizagdes de abordagens, como a "Abordagem Multidimensional" de Earl [Earl 1989]. Um exemplo é 0 método ecléctico descrito por Ward [Ward, et al. 1990]. Jé a fusdo de técnicas ou métodos para a satisfagdo de finalidades especificas de um processo de PSI é bem exemplificada com 0 PQM [Ward 1990]. O PQM é uma fustio dos principios de dois métodos (BSP ¢ CSF), que resultou num método, simultaneamente eficaz ¢ eficiente, de avaliagio da qualidade do investimento em TI/SI numa organizagao. O PSI é actualmente uma actividade de limites e contetidos de muito ificil definigao, por razdes que neste momento devem ser dbvias. Os métodos de PSI, como guias orientadores dessa actividade, reflectem naturalmente essas Gificuldades e indefinig&es, mas continuam a ser auxiliares preciosos na utilizagdo pratica das diversas abordagens que vo sendo propostas, na procura de uma constante melhoria da actividade de planear SI nas organizagées. No capitulo 6, reconhecendo-se a importincia e a necessidade de métodos de PSI, propée-se um método inspirado e baseado no BSP da IBM [IBM 1984] e desenvolvido de acordo com as circunstancias em que tem sido aplicado em diversas organizagdes portuguesas. Incorpora também resultados de diversos projectos de investigagiio levados a cabo na dea. (© — FCA EDrvoes De TwromArica PS. cor PS. dis me or cle5 REALIDADES PREPONDERANTES DO PLANEAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAGAO Alguns dos aspectos interessantes que rodeiam e integram a actividade de PSI tém vindo a ser discutidos nos primeiros capitulos deste livro. Parece, contudo, oportuno identificar e rever os fundamentos ¢ paradigmas associados ao PSI, na procura de um seu entendimento mais profundo, de forma a permitir uma discusso rigorosa e fundamentada do seu proceso, das suas abordagens ¢ dos métodos e ferramentas que as operacionalizam. A interdisciplinaridade, a complexidade e a natureza contingencial da actividade de planear SI torna muito dificil, sen4o impossivel, a identificagio e articulagdo de todas as construgdes tedricas, modelos, métodos, técnicas, recomendagdes € experiéncias relevantes no estudo e pratica do PSI. Contudo, € possivel determinar, como resultado do estudo e da pratica desta actividade, um Conjunto de aspectos da realidade que sdo comummente aceites como tendo, de alguma forma, algum relevo ¢ importancia no PSI. Estas realidades preponderantes, que genericamente condicionam e ‘orienta a actividade de PSI, so susceptiveis de serem agrupadas em quatro classes, de acordo com o tipo de papel que representam: = Paradigmas — creneas, principios e modelos inquestionados que fundamentam e orientam determinantemente a actividade de PSI; = Influéncias — aspectos da realidade cuja ocorréncia, aceitagéo ou escolha condicionam e influenciam directamente a condugio e os resultados do processo de planeamento; = Resultados — mudangas nas organizages conseguidas pelo impacto do proceso de PSI e pela implementagdo do plano do SI, composto pelos resultados materiais desse processo; ——_=—_—_—‘Puuweamneto or Sisrracs or Ixrommaro rr I * Futuro ~ previsdo das novas realidades que vao ter, certamente, um papel preponderante em diversos aspectos do PSI. As realidades preponderantes propostas podem ser representadas de uma forma icénica e agrupadas sem a preocupagdo de tentar salientar, quer as. influéncias particulares que cada uma das realidades preponderantes tem na actividade de PSI, quer as influéncias que tém entre si. A esta construgao, ilustrada na Figura 5.1, dé-se o nome de "Modelo das Realidades Preponderantes" do PSI [Amaral 1994]. Passa-se de imediato a tecer algumas consideragées sobre cada uma dessas realidades preponderantes, seguindo a estrutura e a ordem’® da Figura 5.1. > A ordem e a forma como estio agrupadas as diferentes realidades preponderentes nZo € importante. Imnportante € reeonhever que s€0 aspevtos da realidade, do estudo ¢ da prética do PSI que merccem ser devidamente considerados. —~ (© = FCA~ Boro De Teroeutrica wlPuantanrary bt Susrraas pt Inroraalo 5.1 PARADIGMAS A primeira das classes das realidades preponderantes do PSI é aqui designada por Paradigmas, nao no sentido normativo mas, com a intengaio de designar 0 conjunto de realidades, crengas, principios e modelos, comummente aceites como inquestionaveis, que fundamentam e orientam determinantemente a actividade de PSI. Como Paradigmas do PSI identificam-se catorze aspectos da realidade, que se descrevem de imediato. a) Morrvaciio RACIONAL Dx AcTIVIDADE DE PLANEAR =Philosophia Planear é definir um futuro desejado e a forma de o concretizar [Ackoff 1970}. Pensar antes de fazer parece ser uma atitude racional perante todas as actividades organizacionais, sendo até reclamada como a principal funcdo da gestio das organizagdes [Koontz e Weihrich 1988, Kreitner 1983]. O SI, como qualquer outro sistema integrante da organizacio, deve concorrer para o seu sucesso, garantindo a sua qualidade como sistema, a qualidade da informago, a boa utilizagao da informagio, a satisfago dos utilizadores e um correcto impacto, quer a nivel de decisio individual, quer a nivel do desempenho global da organizagao [DeLone e McLean 1992]. De forma a garantir que o SI é desenvolvido e utilizado de acordo com os objectivos gerais da organizaglio, é necessdrio desempenhar um conjunto de actividades na organizagdo que [Berenbaum e Lincoln 1990]: * Estabelecam direcgdes e politicas para o SI e a utilizagao das TI; = Identifiquem oportunidades e problemas e determinem solugdes e servigos; = Assegurem beneficios para a organizagdo dos esforgos e investimentos realizados. Estes resultados so aceites como as principais motivagées para o planeamento de SI, condicionando e direccionando assim a sua realizagao. b) —_—_ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL A semelhanga de qualquer outra actividade que se pretenda rigorosa, também no estudo e na pratica da actividade de planear SI ha a necessidade de ordenar a terminologia e racionalizar os conceitos envolvidos, de forma a facilitar EE ao >No o manoa an‘RLALDADES PREPORDERANTES D0 PLANEAMEHTO ve Storms be Leroo pensamento e a construir um referencial que permita a comunicacao entre os intervenientes [Koontz e Weihrich 1988, Rue e Holland 1989]. Essas arrumagées de conceitos e terminologia que devem traduzir as diversas abordagens e perspectivas assumidas no estudo dos SI, sio comummente designadas por enquadramentos conceptuais. ‘Tem vindo a ser propostos por diversos autores, de acordo com as ‘diferentes circunstdncias © finalidades com que estudam os SI, diferentes ‘enquadramentos conceptuais [Essink 1986, Olle, et al. 1988a, Swede e Vliet 1993, Zachman 1987, Zachman e Sowa 1992]. Os enquadramentos diferem fundamentalmente por [Swede e Vliet 1993]: = Numero e tipo de dimensdes” escolhidas; = Niimero tipo de escolhas dentro de uma dada dimensao, * Semintica dos termos utilizados. Perante um conjunto de circunsténcias e objectivos especificos, é comum proporem-se novos enquadramentos adequados a essas situagées, em decrimento da utilizacaio de outros enquadramentos j4 formulados. Esta atitude leva ao aparecimento de uma grande diversidade de enquadramentos, 0 que traz algumas dificuldades ao seu estudo, a sua selecgao e & sua utilizagao. Como tentativa de minorar estas dificuldades, diversos autores tém apresentado alguns estudos que procuram descrever comparativamente enquadramentos conceptuais relevantes para os SI em geral ¢ para o PSI em particular [Olle, et al. 1988a, Singh 1993, Swede e Vliet 1993]. A construgdo ou utilizag&o de um enquadramento conceptual rigoroso € adequado & actividade que se pretende desenvolver e as circunstancias em que vai ser desenvolvida, ¢ condig&io necessaria para o seu sucesso. b) NfveIs DE GESTAO DE ANTHONY IA Gerir uma organizacao é tomar decisdes utilizando e gerando informagao [Alter 1992, Keen e Morton 1978]. Assim, na concepgao de um SI para uma organizagao, é necessdrio conhecer detalhadamente a natureza de wodos os principais processos de tomada de decisao, os factores que as influenciam, como € “No contexto dos enquadramentos conceptuais para os SI, as dimensdes so normalmente baseadas nas ‘noses de niveis de abstracco ¢ de perspectivas. ——_ =HPuartumrato oe srr ot Dermat. quando devem ser desempenhados ¢ quais as suas necessidades de informacao [Zani 1970]. Perante a impossibilidade pratica de conhecer dessa forma detalhada todos os processos de gestdio da organizagdo, uma solugdo imediata é a de reunir esses processos em classes segundo as suas diferentes necessidades de informagao. Anthony [Anthony 1965] props um enquadramento conceptual para 0 estudo dos sistemas de planeamento e controlo que divide as decisbes de gestéio numa hierarquia de trés niveis: = Planeamento estratégico; = Controlo de gestio; = Controlo operacional. Esta divisio, aceite desde o inicio de forma paradigmatica nas disciplinas de gestio, tem sido, desde a sua primeira aplicagao aos SI por Zani [Zani 1970], universalmente reconhecida e utilizada [Rackoff, et al. 1985, Wiseman 1988], principalmente nos trabalhos associados aos SI convencionais"" [Alter 1980, Alter 1992, Bonezek, et al. 1981, Davis e Olson 1985, Gorry e Morton 1971, Keen e Morton 1978]. Apesar de ter uma menor utilidade, nos enquadramentos conceptuais preocupados com a utilizagao estratégica dos SI e das TI para a obteng’o de posicionamentos competitivos [Wiseman 1988] ¢, simultaneamente, estar a ser posto em causa nas novas propostas de modelos organizacionais [Drucker 1988], os niveis de gestio de Anthony so uma realidade a considerar, porque afectam fortemente imimeros aspectos do estudo e da pratica do PSI. ad) Gestiio E INFORMAGAO QD Gestiio e informagao sio duas realidades que mutuamente se exigem [Oliveira 1994a]”, por diversas razOes. Tomar decisdes é uma das principais fungdes ou um dos principais papéis a desempenhar pelos gestores das organizagdes [Kreitner 1983]. Gerir é, * Associa-se @ SI convencional os aspectos relacionados com as fungSes interas da organizagio (planeamento e controlo interno) nfo direclamente preocupadas com a obtengdo de vantagens competitivas pela utiizagdo das TI [Rackoff, etal. 1985] ‘2. Gestio e informag&o sdo duas realidedes que mutuamente se exigem. Sio, de facto, os dois lados da ‘mesma moeds." ({Oliveira 1994a] p. 40). +‘x Storrams oe Ixroraaho entalmente, decidir. Em qualquer dos momentos do processo de decisio®, jformagdo ¢ elemento imprescindivel [Davis ¢ Olson 1985]. A gestio cientifica supde o maximo de conhecimento sobre aquilo que queremos actuar, de ‘a a reduzir a incerteza do processo de decisdio. Assim, a informagao como eiculo para a obtengdo de conhecimento ¢ insepardvel do processo de gestdo. ‘As organizagdes de hoje aceitam a informagao como um recurso izacional [Laribee 1991, Nolan 1982], cuja gestio ¢ aproveitamento mais luencia o seu sucesso [Ward, et al. 1990]. Como recurso, a informagao tem um jolo de vida tradicional (Earl 1988a] e um valor [Oliveira 1994b, Strassmann 1990] que devem ser geridos a semelhanga dos restantes recursos da organizacao. ‘Além de ser vista apenas como qualquer outro recurso, a informagio é bém considerada ¢ utilizada, em muitas organizagdes, como um factor fruturante © um instrumento de mudanga da propria organizagéo [Zorrinho 991, Zorrinho 1994]. ‘Apesar da importancia da informagio para as organizagées de hoje, © exceptuando as situagdes em que a informagao é um produto da organizacao, a informagdo apenas serve para suportar a actividade de gestio, constituindo assim tum veiculo para o sucesso da organizagtio ¢ nfo uma finalidade em si. Néo se ‘deve esquecer nem subverter esta realidade. e) _ ALINHAMENTO DE ESTRATEGIAS Apesar de aparentemente ser dbvia a necessidade das estratégias da organizagio e do seu SI concorrerem para o mesmo conjunto de objectivos ¢ “estarem fortemente relacionadas {Zani 1970], muitas vezes essas ligagdes so ténues e resulta de processos de planeamento distintos e quase isolados [Galliers 1991). ‘A natureza singular das ligagdes das actividades de planeamento de SI e de planeamento estratégico da organizagao so conhecidas [Venkatraman 1986] ¢ decorrem do papel ‘nico que as TI e os SI tém no sucesso das organizagdes. Por © Segundo Simon [Simon 1960], © processo de tomada de deciso tem trés fases: inteligéncia, design € excolha. “ am 1970 jf Zani reclamava: "Estratégia deve exercer uma influéncia critica no desenho de sistemas de informagao, de forma a garantir que 0 sistema resultante tem o mesmo comprimento de onda que @ organizagao como um todo." ({Zani 1970] p. 98) ———_—_‘PLAREAMENTO DE Soovamias vc Inrorauclo sua vez, 0 sucesso dos SI depende principalmente do seu alinhamento com a organizagdo [Miller 1993]. “Alinhamento" ¢ "Impacto" so caracteristicas do processo de planeamento, que designam dois tipos de relagdes entre o PSI e o planeamento organizacional [Fitzgerald 1993, Lederer e Sethi 1988]. "Alinhamento" designa um processo com a intengZo de identificar um conjunto de aplicagdes das TI, que ajudem a organizacao a executar os seus planos de negécio e consequentemente a alcangar os seus objectivos. "Impacto" refere 0 processo da procura de um conjunto de aplicag6es das TI, que tenham um grande impacto na estratégia da organizagiio e a capacidade de criar vantagens sobre os seus competidores. Associadas A utilizagdo das tecnologias da informagio ¢ aos SI nas organizagées, coexistem diversas estratégias, sendo importante salientar as suas diferengas, A distingdo entre fins e meios sugere o reconhecimento de estratégias ligadas ao papel desejado para os SI na actividade da organizagao ¢ estratégias ligadas 4 forma como as TI os podem suportar [Earl 1988b, Ward, et al. 1990]. Assim, segundo Earl ({Earl 1988b] p. 158), devem existir duas estratégias: = Estratégia do SI — genericamente traduz, numa linguagem orientada aos gestores, 0 que se vai fazer com as TI para suportar a actividade da organizacao; = Estratégia das TI — genericamente traduz, numa linguagem orientada para os aspectos tecnolégicos, como se vao utilizar as TI no suporte do SI da organizagao. Posteriormente, Earl ({Earl 1989] p. 64) reconhece um terceiro tipo de estratégia: = Estratégia da Gestio da Informag3o — genericamente traduz, numa linguagem orientada aos gestores, a estratégia para a gestdo da fusdo dos aspectos organizacionais e tecnolégicos, nomeadamente os aspectos humanos, geogrificos, temporais, etc. Estas estratégias so articulaveis entre si e com a estratégia da organizagao da forma ilustrada na Figura 5.2, onde também se apontam os seus focos de atengiio principais. © FCA ~eorT0Ma pe InromicaFigura 5.2 - Diferniesesratiglas nas Teenelgis de Informaséo/Ssemat de Informagao (EARL)® Mantendo o pressuposto da existéncia de diferentes estratégias ssociadas aos SI, este modelo foi posteriormente expandido por Galliers [Galliers 1991, Galliers 1993], numa postura mais holistica, reconhecendo quer a natureza Ocio-técnica dos SI [Checkland 1981, Checkland ¢ Scholes 1990], quer a essidade de gerir a mudanga organizacional. Para Galliers, a estratégia do SI é agregado de diferentes estratégias, conforme ilustrado na Figura 5.3, onde se = Estratégia da Informagio - que genericamente traduz a informagao necesséria para suportar os processos da organizagao ¢ para a formulagao da estratégia organizacional; « Estratégia de Implementagio — que genericamente traduz como se vai gerir a mudanga organizacional; = Estratégia de Recursos Humanos ~ que genericamente traduz como se vio gerir os aspectos relacionados com os recursos humanos envolvidos no SI. Adaptado de [Earl 1988b] p. 158 ¢ [Earl 1989] p. 64. Sa‘PLANEKMENTO DE SISTEMAS DE LRPORMACHO Estratégia da Organizagio Estratégia do Sistema de Informacio Estratégia da Informagio eae Estratégia de Implementagio a tratégia dos Recursos Humanos Ss Estratégia das TI Figura 5.3 - Diferentes estratégias nas Tecnologias de Informagio/Sistemas de Informagao (Callers) Existem diversos modelos para o processo de PSI, que reconhecem a necessidade de compatibilizar a estratégia global da organizagtio com as diversas estratégias associadas as TI. A abordagem multimétodo proposta por Earl ({Earl 1989] p. 69-80) é um bom exemplo de como conjugar todas essas estratégias. E, contudo, com base no modelo apresentado por Parker (Parker, et al. 1989] posteriormente melhorado por Baets [Baets 1992] que aqui se descrevem as diferentes intengdes do proceso de planeamento (Figura 5.4), nomeadamente: = Organizagiio — procura-se uma forma organizacionalmente efectiva de suportar a estratégia da organizacao; = Alinhamento — realizago do plano geral do SI para a satisfagio das necessidades em TI/SI manifestadas pela organizagaio; “ Adaprado de [Galliers 1991] p. 60. —__=__ (FA prvowa oe Inromuicn obrig form: Diver mp para [Pow Tice Figur plane Comp Dominio organizacional Mua "Ada.‘bg Sosrraas DE LaronMaho Oportunidade ~ identificagdo de oportunidades de utilizagdo das TT no suporte ao SI da organizacao; = Impacto — aproveitamento de oportunidades geradas pelas TI, para a alteragio da estratégia da organizagao. enericamente designada de alinhamento, nao traduz Esta sequéncia, gi rigatoriamente as ctapas com que 0 PSI deve ser realizado, mas traduz wna rma de compatibilizar as estratégias da organizagdo com as estratégias das TWSL. se autores reclamam a necessidade das diferentes estratégias serem definidas paralelos ({Baets 1992] p. 207), enquanto outros chamam @ atengao ‘0s riscos de uma fusio exagerada dos processos com diferentes intengdes well 1994], nomeadamente para o risco de etiquetar todos os investimentos em I como estratégicos, para facilitar a sua justificagao. Também sio indicados, na 5.4, os dominios de actividade envolvidos nas diferentes intengdes de: nto, bem como as suas principais motivagdes e focos de atengao. Pataforma global de Tecnologas da Totoro oorBgjousa o1ujuog ‘Desenvolvimento do Sistema Se tnfoemagio Figura 5.4 - Alinhamento de estratégia no Planeamento de Sistemas de Informagao" Adaptado de [Parker, etal. 1989] p. 5 € [Bacts 1992] p. 207.Puarcamento 0e Steves ve Deromacagto A importancia ¢ a complexidade do SI de uma organizagao obrigam & coexisténcia de diversas estratégias para diversos aspectos da sua concep¢io, construggo e exploragao. E importante reconhecer essas diferentes estratégias bem como a forma como esto relacionadas e se influenciam mutuamente. f) ARQUITECTURA DA INFORMACHO Aceitando a organizagio como uma estrutura de processos que se executam, utilizando recursos, para 0 cumprimento de uma miss&o [Koontz e Weibrich 1988, Kreitner 1983], é natural aceitar que, associada a essa estrutura de processos, exista uma estrutura de dados por eles utilizados ou gerados. A Arquitectura da Informagio é a forma como os processos desenvolvidos na organizag4o e os dados necessérios para esses processos se podem agrupar e ordenar [Bidgood e Jelley 1991]. Arquitectura da informagao é um conceito muito divulgado e utilizado e com imimeras definigdes [IBM 1984, Bidgood ¢ Jelley 1991, Brancheau, et al. 1989, McNurlin e Sprague Jr. 1989, Niederman, et al. 1991]. Contudo, a sua defini¢&o como sendo 0 mapeamento dos requisitos de informagao da organizacao e da sua estrutura de processos, proposta pelo BSP [IBM 1984], tem sido paradigmatica’®, O conhecimento da arquitectura da informacao é muito importante para a organizagao porque lhe permite identificar oportunidades que possibilitam obter vantagens competitivas da utilizagao das TI e dos SI, permite estabelecer e manter ligagdes entre os objectivos da organizago e os projectos de desenvolvimento do seu SI, permite definir os limites das areas de negécio e dos projectos de desenvolvimento (bem como coordenar e enquadrar os projectos de desenvolvimento) e permite derivar as infra-estruturas tecnolégicas e organizacionais necessarias. Para a actividade de PSI, a "Arquitectura da Informacao" é uma realidade preponderante por ser um elemento de trabalho poderoso e um importante elemento estruturador do desenvolvimento do SI. “* Como testemunho de uma aceitagao generalizada, basta notar que o popular enquadramento para arquitectura de SI proposto por Zachman [Zachman 1987} & baseado neste conceito de arquitectura para a informagio. s+ (© — FCA= EDITOR De InPOWMATICA a0 Haan omoor Stsrraas ot Tnronwcardo NATUREZA CONTINGENCLAL DO PSI Ed ‘Aceitar que o PSI é uma actividade de natureza contingencial ¢ aceitar 1¢ 0 sucesso do exercicio desta actividade depende das circunsténcias em que é envolvida ({Dickson e Wetherbe 1985] p. 77). Dada a complexidade das organizagdes modernas, as circunsténcias em ¢ a actividade de PSI é desenvolvida numa organizagéo e num momento em cular so potencialmente diferentes em qualquer outra situagdo. A origem sta diversidade ¢ um imenso conjunto de factores circunstanciais especificos de organizagao e da situaco particular em que cada uma delas se encontra no mento em questo, podendo-se salientar as diferentes motivagdes para o ercicio desta actividade, os objectivos distintos que lhe sao impostos, os liversos métodos utilizados, as capacidades das pessoas envolvidas e todas as influéncias que decorrem das organizagdes serem sistemas abertos. I Também os resultados esperados para um projecto de PSI podem ser muito diferentes em diferentes situagdes, indo da simples determinagao de prioridades para uma carteira de aplicagdes até A redefiniggo do negécio e estrutura da organizac&o [Goodbue, et al. 1992]. Assim, no € possivel categorizar de forma definitiva as circunstancias finalidades para um projecto de PSI, sendo inevitavel considerar cada umas das situagdes concretas como um caso particular, impedindo a existéncia de métodos modelos universais [Galliers 19876], sendo necessario recorrer a utilizago concorrente de diversos métodos ou & sua "fustio" em novos métodos eclécticos [Earl 1989]. Perante estas diversidades, parece demasiado simplista esperar-se que a ‘actividade de PSI possa ser caracterizada em termos universalistas, sendo “inevitavel ter-se consciéncia dos factores contingenciais chave ([Venkatraman 1986] p. 74) que condicionam o seu estudo ¢ a sua pratica. h) _Processo continuo Talvez devido a frequente utilizagio do termo "projecto" associada 4 actividade de PSI, € frequente considerar esta actividade como sendo de natureza discreta. Contudo, é indispensdvel para o sucesso desta actividade que ela seja continuamente desenvolvida, de forma a assegurar actualidade ¢ utilidade aos seus Tesultados [Ackoff 1970, Jackson 1992]. =Prantanto or Sura De Luna o No PSI devem existir momentos de reflexdo profunda para a realiza¢Zo inicial ou reformulagao do plano, como devem também existir momentos para a sua manuteng&o ou actualizagio [UM 1991]. Estes dois momentos exigem abordagens, estruturas e recursos distintos mas so igualmente importantes. O PSI também deve ser contimuamente desenvolvido, devido a velocidade com que se alteram os factores contingenciais e a complexidade da actividade de PSI, nomeadamente a necessidade de alinhar as diferentes estratégias da organizagao e do SI (Parker, et al. 1989], 0 que frequentemente obriga a sua realizagéo num ciclo de duragio anual [Bunn, et al. 1989], acompanhando os restantes ciclos de planeamento da organizagao. A realizago da actividade de PSI de uma forma discreta, sem garantir a estrutura e os meios para a actualizac&o ou reformulagao dos seus resultados, é um erro frequente para o qual se deve estar alertado. i) AcrTIVIDADES Do PSI Planear SI passa pelo conhecimento do negécio da organizagao, dos seus requisitos de informagao ¢ pela determinagdo dos recursos envolvidos no seu desenvolvimento. Esta multiplicidade de niveis, reclamada como essencial para a compreensio do que é planear SI por Venkatraman [Venkatraman 1986], foi inicialmente proposta por Bowman [Bowman, et al. 1983]. A divisdo da actividade de PSI em trés actividades genéricas ou estagios (Figura 5.5) pressupde que 0 processo de planeamento deve ser iniciado pelo estabelecimento de relagdes entre o plano global da organizagio e o plano do SI (Planeamento Estratégico); num segundo estigio, pela identificagio dos requisitos gerais de informagio ¢ pelo estabelecimento da arquitectura da informagao (Andllise de Requisitos de Informagdo da Organizagao) e, finalmente, num terceiro estégio, pela determinagio dos recursos envolvidos no desenvolvimento e na exploragao do SI (Atribuigdo de Recursos). Aceite de forma paradigmatica, este modelo tem ajudado inimeros autores nas suas descrigdes da actividade de PSI. Ainda que com pequenas adaptagdes, & possivel identificar a influéncia da formulagio de Bowman em trabalhos recentes como o de Sambamurthy [Sambamurthy, et al. 1993], onde sao identificadas trés tipos de actividades no PSI ("Estratégicas", de "Definigao de Aplicagdes" ¢ de "Definiggo de Infra-estrutura"), ou como o de O'Connor [O'Connor 1993], onde sdo apontados trés niveis para o PSI ("Alinhamento de — 2 GA” Boiron by Iivomrien Pla Pro ope ten ac sut raz‘RIALIDADES PREPORDERANTES DO PLANEAUENTO be Sistas oe Inrowaaplo Planos", “Estabelecimento de Planos de Acgao" "Definigao de Planos de Projecto Detalhados"). ‘Anilise de Requisitos iy scenes ee Anbu ge evi ‘Organizagéo iar ‘Trés estégios do Planeamento de Sistemas de Informagio" Figura 5. O papel de interface que o PSI tem entre a estratégia da organizagao ¢ a operacionalizagao do SI que suporta a actividade da organizagao, sugere que o PSI tenha em momentos distintos focos de atengao distintos de forma a poder suportar a complexidade desta actividade. Esta abordagem, de dividir um problema em sub-problemas, é muito frequente no desenvolvimento de SI e parece muito mazoavel a sua utilizaco também no exercicio da actividade de PSI. i) Enas nos SI A utilizagao das TI como suporte dos SI das organizagées tem softido uma evolugio de acordo com uma mudanga no papel que se atribui as TI/SI ou de ecordo com a fungio principal que lhes & imposta. Estas concepgdes dao origem & identificagao de diferentes eras para os SI. Com base no papel que se reconhece as TU/SI na organizagao ¢ & forma como é encarada a sua gestio, so identificaveis duas eras [Earl 1989, Galliers e Sutherland 1991, Nolan 1982]. A era do "Processamento de Dados", com foco na gestio das TI, ¢ a era dos "Sistemas de Informagao de Gestéo", com foco na gestéio da informagdo como recurso. Uma outra formulagiio muito divulgada é a da identificagao de trés eras de acordo com o objectivo primario ou fungdo principal dos diferentes tipos de SI [Galliers 1987b, Ward, et al. 1990, Wiseman 1988]. Assim, a automatizagao eficiente de processos basicos, a satisfagtio eficaz das necessidade de informagao de gesttio e a utilizago da informagao de forma a afectar a competitividade da organizacdo, sdo os factores diferenciadores de cada uma das trés eras. Segundo Ward [Ward, et al. 1990], os sistemas de cada uma destas eras designam-se por “Bowman, et al. 1983] p. 14. - ==‘PLancamtento pr Sisreas oe Tnromucaslo "Sistemas de Processamento de Dados", "Sistemas de Informag&o de Gestdo" e "Sistemas de Informagio Estratégicos". © reconhecimento desta realidade ¢ importante por duas razdes. Primeiro, porque obriga, numa situagao de PSI em particular, a ter consciéncia sobre o tipo de SI que esté em jogo e consequentemente a utilizar a abordagem, métodos e técnicas adequadas. Segundo, porque alerta para que o planeamento de um SI de uma determinada era pressupde a existéncia de um SI com as caracteristicas da era anterior, de forma a garantir uma evolugdo sustentada para 0 SI da organizagao. k) NATUREZAS DOS SUBSISTEMAS DE INFORMACHO Um SI é normalmente composto por diversos subsistemas com caracteristicas especificas quanto sua finalidade e justificag%io, quanto ao tipo das tecnologias utilizadas e quanto ao nivel dos processos que suportam ou natureza das pessoas que envolvem. ‘As caracteristicas particulares de cada subsistema de informagdo devem ser consideradas no processo de PSI. Essas diferencas influenciam 0 estudo e 0 tratamento a que s&o sujeitos, condicionando fortemente todas as recomendagdes realizadas. Das técnicas e modelos utiliz4veis para a diferenciagdo dos diversos subsistemas de informagdo, os squares® tém uma importancia especial, quer pela facilidade da sua aplicagdo, quer pela divulgagao generalizada. Squares como as propostas por McFarlan [McFarlan, et al. 1983], BCG (Boston Consulting Group), Arkush [Bunn, et al. 1989], Sullivan [Sullivan 1985), Ives [Ives e Learmonth 1984] e Ward [Ward, et al, 1990] stio exemplos de modelos muito utilizados no PSI. Pela sua aplicagdo, os subsistemas de informagao podem ser diferenciados por aspectos como a importancia passada ¢ futura das TI no seu suporte (McFarlan), a procura e a capacidade de resposta (BCG), o grau de aceitagao das TI e 0 grau de mudanca do negécio da organizago (Arkush), 2 infusao e difusio das TI na organizagao (Sullivan), 0 valor acrescentado das TI para a organizagao e a qualidade dos recursos do SI (Ives), a contribuigao das TI °° Square é uma forma expedita de representar matricialmente duas caracteristicas com dois valores possiveis para cada, do que resulta um espaco com quatro quadrantes. = (© FCA -Eo1T0%4 ow InromuArica par (Ww rea nec de ))‘Be Siseemas DE InTORMAGLO © alcance dos objectivos e o grau de dependéncia da organizacao das TI (Ward). : As diferentes naturezas dos diversos subsistemas de informagdo séo uma alidade importante, para a qual estes squares sao simultaneamente instrumentos muito dteis para a sua diferenciagdo e so, pela sua popularidade, testemunho da sidade de aceitar essas diferencas para um correcto exercicio da actividade PSI. PapRio DE EVOLUGAO Lath ‘A adopcdo € utilizagtio de TW/SI pelas organizagdes é um proceso evolucionério porque envolve aprendizagem organizacional, devendo por isso guir um padrao ou conjunto de estagios bem determinados. Esse conjunto de estigios, e as caracteristicas a eles associadas, devem ser utilizados como modelo para orientar a organizagiio numa correcta utilizagao das TI/SI e para a orientar na correcta progressio através dos diversos estagios. 5 Dos diversos modelos existentes*!, 0 modelo SOG (Stages Of Growth), proposto por Nolan [Nolan 1973, Nolan 1979] é, sem davida, o mais divulgado. Apesar de ser frequentemente criticado ¢ sujeito a propostas de alteragao [Benbasat, et al. 1984, Drury 1983, Galliers e Sutherland 1991, King e Kraemer 1984, Zuurmond 1991], tem sobrevivido como um dos modelos paradigmaticos no PSI. ‘Ainda que questiondveis diversos dos seus aspectos, nomeadamente a era tecnolégica para que foi desenvolvido nfo ser a actual, ou as varidveis de crescimento nao serem as mais indicadas, este modelo ¢ considerado como uma importante realidade para o PSI porque é simultaneamente uma poderosa técnica diagnéstico para a determinagao da situagao das TI/SI de uma organizacio ¢ € referencial valioso para o estabelevimento de recomendagdes sobre a evolugao sua adopgao e utilizagao. TI/SI FONTE DE VANTAGENS COMPETITIVAS A. obteng&io e manuteng&o de vantagens competitivas € hoje uma Recessidade para a sobrevivéncia das organizagdes [Porter e Millar 1985]. Uma *' Singh ([Singh 1993] p. 134) descreve seis propostas de diferentes autores para modelos de evolugao baseados em diferentes critérios. =Prancanrnro nr Sisrccas ne Ieronsalo a organizacao ganha vantagem competitiva executando as actividades estrategicamente importantes de uma forma mais barata ou melhor do que a concorréncia [Porter 1985, Porter e Millar 1985]. A cadeia de valor é um instrumento basico para diagnosticar a vantagem competitiva e encontrar maneiras de a intensificar. Cadeia de calor é uma representagao do conjunto de actividades” executadas numa organizag&o para projectar, produzir, comercializar, entregar e sustentar os seus produtos. As actividades de valor so os blocos de construgdo distintos de vantagens competitivas (quer pelo seu contributo para o custo, quer pela seu contributo para a diferenciagao dos produtos). Os SI tém um papel importante como elemento de suporte e de ligago, quer nas actividades de apoio, quer nas actividade primarias da cadeia de valor [Andreu, et al. 1992]. Um testemunho interessante, da importincia das TU/SI como fonte de obtengao de vantagens competitivas, ¢ apresentado por Porter ({Porter 1985] p. 155), onde as TVSI so a tnica tecnologia representativa presente em todas as actividades da cadeia de valor. Apesar da pouca evidéncia da integragao dos aspectos competitivos nos métodos de PSI, lamentada por Galliers ([Galliers 1987b] p. 237), considerar as TI/SI como fonte de vantagens competitivas para as organizag6es, ¢ uma realidade importante para a actividade de PSI. n) _ FACTORES CRETICOS DE SUCESSO A correcta identificagio das necessidades de informagao dos gestores, é uma das principais preocupagdes do PSI [Henderson, et al. 1987]. A depuragao do que é informagao significativa e insignificativa para um determinado processo de gestio é uma actividade delicada, mas necessaria de modo a poder evitar-se uma avalanche de informagiio sobre os gestores. Os "Factores Criticos de Sucesso" (FCS) surgem como um método para ajudar a identificar a informagdo que de facto necessitam, ® Actividades de valor slo as actividades fisica ¢ tecnologicamente distintas, através das quais a empresa cria um produto valioso para os seus compradores. As actividades de valor so divididas em actividades primérias, envolvidas na criagao fisica do produto, na sua venda, transferéncia para o comprador e assisténcia pds venda (logistica intema, operacdes, logistica externa, marketing/vendas € servigo) e em actividades de apoio, que sustentam as actividades primérias e a si mesmo (infra-estrutura, gestao de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e aquisigdes). —_ = a oc fe re a6 Ao ar ir = Bowe‘REAUHors PuEPONDERANTES DO PLANTARERTO ‘bg Susrrmas Dr Lnroumaglo Os FCS sao, para qualquer negécio, 0 néimero limitado de areas para as quais os resultados, se forem satisfatorios, assegurario um desempenho competitive de sucesso da organizagao. Sao as poucas areas chave onde "as coisas tém de correr bem" para que 0 negécio floresca. Se os resultados nestas 4reas no forem adequados, os esforgos da organizagao, para o periodo em causa, terdo resultados menores do que o desejado [Daniel 1961, Rockart 1979]. Como consequéncia, os FCS sio dreas de actividade que deverio receber constante ¢ cuidadosa atengdo da gestio. O estado do desempenho de cada area deverd ser continuamente medido e essa informag&o deverd estar disponivel. Os FCS sao fortemente dependentes da organizagao, da sua missio e objectivos, do tempo e dos gestores envolvidos na sua identificagao. Sao identificaveis dois tipos de FCS numa organizagao: de monitorizagdo do funcionamento ¢ das operagdes correntes, ¢ de construgdo associados ao esforgos de mudanga ¢ de adaptacao as novas realidades. Os FCS sao um conceito entusiasticamente aceite pelos gestores séniores [Rockart 1979]. Suportam efectivamente o processo de planeamento de SI, sendo particularmente iteis na identificagdo dos sistemas a desenvolver e na identificagdo dos requisitos de informagao de cada um dos gestores. Algumas das operacionalizagdes mais divulgadas e sucedidas dos FCS ‘como método stio as propostas por Henderson [Henderson, et al. 1987], para o desenho do modelo de dados estratégico ¢ por Boynton [Boynton e Zmud 1989], para a definicdo da carteira de aplicagées da organizagao. Contudo, os FCS como Principio so utilizados em intimeros métodos de PSI ({Henderson, et al. 1987] p. 78). Aceitando que se deve prestar atengdo especial ao que compromete fortemente o sucesso da organizagao, 0 conceito associado aos FCS torna-se numa importante realidade a ser considerada no PSI. 5.2 INFLUENCIAS A segunda das classes, das realidades preponderantes do PSI, é a das Influéncias. Influéncias so os aspectos da realidade cuja ocorréncia, aceitagdo ou escolha condicionam e influenciam directamente a condugio ¢ os resultados do proceso de planeamento. Factores organizacionais, como os recursos humanos envolvidos ou apeténcia da organizag&o para a utilizagdo das TI, séo aspectos importantes [Sambamurthy, et al. 1993]. Assim como os métodos utilizados ou as —_ +PLaNEaMao ne Sierras De InronMac#O caracteristicas do mercado de servigos. Como influéncias do PSI sao propostas ito aspectos da realidades, que se descrevem de imediato. a) PEssoas © factor humano é preponderante em qualquer processo de mudanga organizacional, mais do que os factores tecnolégicos ou quaisquer outros [Ilharco 1993a]. Planear SI ¢ essencialmente um processo de mudanga para a organizagao, pelo que os recursos humanos envolvidos condicionam fortemente todos os aspectos desta actividade. Reconhece-se que, no PSI, as pessoas intervenientes podem ser agrupadas em trés classes [Ruchonen 1991], com caracteristicas e papéis diferentes: * Topo de gestio — responsdveis maximos da organizag4o conhecedores da sua missio. Determinam a estratégia a adoptar para as TI/SI; *" Utilizadores — responsaveis pelos processos da organizagio, Determinam os requisitos de informagio e de servigos necessérios para suportar a actividade da organizagao; + Gestores de TI/SI — responsiveis pelo desenvolvimento do SI e pelo fornecimento de servigos exigidos para suportar a actividade da organizagaio. Determinam as solugdes adoptadas para as TI/SI em termos de arquitecturas, suportes, etc. Talvez de todas as actividades da GSI, 0 PSI € aquela em que os seus resultados s&io mais dependentes dos recursos humanos envolvidos, porque é a que exige maior criatividade e maior intervengao ao nivel do relacionamento entre diferentes grupos de elementos da organizagio. Um bom plano para a organizagtio apenas pode ser desenvolvido e executado com uma parceria genuina entre os gestores do negécio ¢ os gestores financeiros, de recursos humanos ¢ das TI/SI [Selig 1991] Os recursos humanos de TY/SI nio sfo diferentes dos outros recursos humanos da organizago, pelo que devem ser geridos da mesma maneira [Ferratt e Short 1988]. Contudo, a existéncia de um "fosso" cultural entre gestores da organizag&o e profissionais das TI/SI é uma realidade que tem sido apontada como uma das condicionantes do sucesso do PSI nas organizagdes [Grindley 1992] € para a qual se tém proposto algumas solugées [Amaral 1994, Coulson- Thomas 1991, Keen 1988]. < perros at Tnvoouhricn ce eon ag 6 ° zt F € s s‘REALIDADES PREPORDERANTES DO PLANEAMENTO r Sisrraas oe Inrommeapo Planear SI é fundamentalmente uma actividade humana, pelo que as caracteristicas dos recursos humanos envolvidos determinam fortemente quer a sua realizagdo quer os seus resultados [Sambamurthy, et al. 1993], sendo por isso considerados como um dos factores que influenciam fortemente o PSI. b) —-Parrociyro ts ‘A credibilidade e dignidade de um projecto de planeamento & fungao das circunstncias em que ele € desenvolvido, sobretudo dos sucessos acumulados pela equipa [Lederer e Mendelow 1989] e pelo tipo de patrocinio dado por parte do topo de gestio da organizagao. Também o tipo de patrocinio dado pelo topo de gestdio traduz as expectativas que a organizacao tem em relagdo aos resultados a obter do PSI. E imprescindivel para 0 sucesso de um projecto de PSI, mais do que 0 envolvimento, 0 comprometimento sério e genuino por parte da organizacao, apenas possivel com um patrocinio efectivo. Nao existe um s6 guia metodolégico para o PSI que nfo reclame a necessidade de identificar ou obter um patrocinador para 0 projecto que se pretende desenvolver. Sendo 0 PSI fundamentalmente um processo de prepararao realizagao de mudangas na organizagao, é evidente a necessidade desse projecto ser realizado com a cobertura de alguém da organizagao que detenha o poder suficiente para promover essas mudangas. ‘A percepgdo destas realidades, quer por parte da equipa envolvida no PSI, quer pela generalidade dos elementos da organizagdo, transforma o tipo de patrocinio que um projecto de PSI tem, numa das realidades que mais condicionam o seu exercicio e os seus resultados. ¢) EQUILfBRIO ENTRE RESULTADOS E RECURSOS =) Como qualquer outra actividade organizacional, o PSI consome recursos quando realizado. Também no PSI se deve procurar a eficdcia e a eficiéncia, ou seja, deve-se procurar alcangar os objectivos que Ihe so impostos, consuminéo o minimo de recursos (Sambamurthy, et al. 1993]. A ndo satisfagdo dos objectivos impostos ao PSI para a poupanga de recursos ¢ o esbanjamento destes so duas Situagdes a evitar, porque traduzem um mau exercicio da actividade de planear SI. ———__-‘Puanrawoero pe Sisrms DE Deroxmaro Os resultados desejados e os recursos disponibilizados sao influéncias determinantes do PSI. Saber 0 que se pretende como resultado determina obviamente 0 conjunto de actividades a desenvolver para a sua obtengao. Também a existéncia ou inexisténcia dos recursos necessdrios séo determinantes para a forma como se realizam essas actividades. © balanceamento entre os resultados desejados ¢ os recursos disponibilizados, formulavel como o planear do PSI, é uma realidade importante que deve condicionar a execugio da actividade de PSI, indicando a oportunidade da sua realizagao. i) MEéTopo "Método" pode ser definido de uma forma ampla como "o modo de fazer coisas" [Olle, et al. 1988]. No PSI, como em todas as actividades de planeamento organizacional, € importante a utilizagdo de um método que estruture, coordene € a actividade desenvolvida, De um método de PSI espera-se a definig&io da postura ou abordagem com que a actividade é encarada, a descrigao da forma como as tarefas devem ser realizadas, a indicagao do tipo de modelos a construir e das necessidades de informag&o para a construgio desses modelos, a previsio dos resultados fornecidos, a descrigao dos perfis ¢ dos papéis a desempenhar pelos diversos intervenientes, etc. Numa dada situagdo em particular, o método a utilizar deve ser escolhido em fungao das circunstancias que rodeiam a sua execugao e do tipo de resultados pretendidos (Sullivan 1985]. Noutras situagdes, perante caracteristicas muito particulares, quer das circunstancias que rodeiam a sua execugdo, quer do tipo de resultados pretendidos, quer ainda das pessoas envolvidas, o método é especificamente desenhado no sentido de potenciar 0 sucesso do projecto [Earl 1989, Stegwee e Waes 1991b]. Contudo, em mais situacdes do que o desejavel, a dificuldade de identificar com clareza as circunstncias envolventes e 0 tipo de resultados pretendidos fazem com que se adoptem métodos com base em critérios aleatérios ou inadequados, na esperanga dos projectos virem, de alguma forma, a fornecer resultados uteis para as organizagées. Em qualquer destas situagdes 0 método utilizado ¢ um importante elemento estruturador, determinando a forma com que o PSI ¢ executado e os resultados sao obtidos. —_=—_— '©~ FCA ~ BDITOWA oe InronuAriCA‘RIALIDEDEs PREPORDERANTES DO PLANEAMENTO Dy Sisrraas oe Ixrommaclo MERCADO DE SERVICOS ‘A complexidade ¢ 0 ritmo de evolugao das TI toma muito dificil a wutengdo de um conhecimento actualizado das possibilidades ¢ oportunidades associadas A utilizagdo das TI nas organizagdes que nao tém como vocagao principal a manutengo desse conhecimento [Leighfield 1992, Mingay e Peattie 1992]. Assim, a participagdo de consultores, externos & organizago, em projectos PSI é uma necessidade normalmente justificada pela: = Tnexisténcia de quadros téonicos com a formagao ¢ experiéncia adequada; * Indisponibilidade dos quadros existentes na organizacao; * Dinamizagdo por uma entidade externa com independéncia face aos conflitos internos; * Dificuldade das organizagées assumirem ¢ dinamizarem efectivamente as tarefas inerentes a um projecto de planeamento apenas com uma equipa interna. : Sendo a colaboracio dos consultores externos frequentemente veiculada por empresas de servigos especializadas neste dominio, os projectos de PSI tém frequentemente um forte envolvimento destas empresas, porque elas normalmente operam com recursos humanos, metodolégicos e légicos (ferramentas de suporte) proprios, no sentido de fornecer um servigo integral ao cliente. Apesar de reconhecida a importincia da experiéneia e da acco dinamizadora, assumida pelas empresas de servigos, deve contudo salientar-se que PSI nao é uma actividade realizavel em offshore [Ravichandran e Ahmed 1993], ido & influéncia que o envolvimento dos elementos da orgenizagao tem no seu Sucesso. ‘A necessidade de complementar os recursos humanos da organizagao com peritos externos ¢ a necessidade de utilizar métodos e ferramentas para suportar proceso de planeamento, cria uma situagdo de dependéncia das anizagdes face as empresas de servigo. Assim, as caracteristicas da oferta desses servigos, no mercado onde uma determinada organizago os procura, condicionam fortemente a realizagao de um projecto de PSI.Puantaacraro ne Sisreicas ne Deron ¥) CULTURA ORGANIZACIONAL ‘A cultura organizacional, bem como a forma como ela é aproveitada, interna € externamente pela organizagao, esté intimamente relacionada com o seu sucesso [Peters e Waterman 1982]. A cultura organizacional representa as interpretagdes subjectivas ¢ partilhadas de uma experiéncia colectiva, tendo um valor instrumental na medida em que guia as pessoas para a forma correcta de sentir, pensar e actuar [Robey e Azevedo 1994]. As influéncizs entre a cultura organizacional e 0 PSI sao reciprocas. Por um lado, as TI/SI tém um importante papel na cultura organizacional, podendo simultaneamente ser um catalizador para a sua mudanga e ajudar a preservar as praticas institucionalizadas [Robey e Azevedo 1994]. Por outro lado, no PSI ¢ necessério ter em considerago a cultura organizacional corrente de modo a antecipar a forma como ela pode afectar os esforgos de introdugao ¢ utilizago das TVSI [Boynton e Zmud 1987]. Estes impactos manifestam-se quer na realizagio do projecto de PSI, quer na implementagdo das suas recomendagdes. Na realizagio do projecto, a cultura organizacional determina fundamentalmente 0 tipo de abordagem ao PSI assumida na organizagao. Segundo Earl ([Earl 1993] p. 12), existem cinco tipos de abordagens: * Orientada ao negécio — os planos gerais do negécio e as suas necessidades devem conduzir 0 a realizago do plano para o SI; = Focado no método ~ a utilizagao de um método de PSI permite identificar e realgar a estratégia para o SI; * Administrativa — o PSI deve seguir e ser realizado em conformidade com 0s procedimentos de planeamento e controlo gerais da organizagao; * Tecnolégica — 0 PSI é um dos componentes da modelag&o do negécio e da informagii envolvida; * Organizacional — o PSI é uma actividade continua de decisto, partithada pelo negécio e pelo SI. ‘A adopgao de qualquer uma destas abordagens marca profundamente quer a forma como o projecto vai ser desenvolvido, quer o tipo dos resultados que se vao obter e quer ainda a utilizagdo que esses resultados vao ter. Também na implementagio do plano do SI a cultura organizacional é determinante da apeténcia ¢ receptividade para a inovag&o e para as mudangas a realizar. Assim, 4 a = Eorrowa ne Tvrowtrica‘RIAUDADES PREPONDERANTES DO PLAREAMENTO ‘be Sisto De Laronmagto cultura organizacional é uma realidade importante que condiciona fortemente a realizagaio e sobretudo a implementago dos resultados de um projecto de PSI. GRAU DE MUDANCA LA O sucesso das organizagées decorre, em boa parte, da sua capacidade de executarem as mudangas que Ihe sao impostas pela crescente competitividade dos mercados onde operam. Assim, os processos de uma organizagdo variam com 0 tempo, devendo o SI que os suporta acompanhar essa evolugao. A forma como as organizagdes tém encarado a necessidade de promoverem a sua propria mudanga tem evoluido, sendo possivel identificar trés posturas distintas: 1. Uma primeira postura € a de reagir aos problemas e estrangulamentos que afectam o seu funcionamento. Os projectos de mudanga so despoletados pelos gestores responsdveis pelas areas onde sao identificados [Brown e Watts 1992]. Esta postura motiva a execugdo esporddica de projectos de melhoria dos diversos aspectos da estrutura ¢ funcionamento das organizagées. 2. Uma segunda postura é a de encarar a mudanga como um proceso que deve ser continuamente mantido pela organizagio. A procura de melhorias continuas, quer pela resolugdo de problemas, quer pela prospecgdo de oportunidades, é assim uma atitude assumida por estas organizagdes. Exemplos divulgados de abordagens & mudanca segundo esta postura sto 0 TQM” ou o Kaizen™. 3, Finalmente, uma terceira postura é a de encarar a mudanga como um processo de reformulag0 profunda e radical da forma como as actividades estiio organizadas e so desenvolvidas. A reengenharia® [Hammer 1990], 0 TOM (Total Quality Management) é um processo de aprendizagem sistematico que procura, pela melhoria Continua dos processos da organizaedo, a construgdo de uma cultura organizacional de qualidade e focada nos Clientes ([Brown ¢ Watts 1992] p. 248). * Kaizen é uma abordagem onde se reclama que as melhorias devem ser obtidas por um processo continuo de: Bigriaasto ~ melhoria - inovagao, baseado em factos e ndio em experiéncia ou palpites ({Zultner 1993] p. © vReengenharia” ¢ 0 repensar fundamental e a reestruturagio radical dos processos. organizacionais, Procurando alcangar melhorias drasticas em indicadores criticos e actuais de desempenho, tais como os Custos, a qualidade, o servico e a velocidade ({Hammer e Champy 1994] p. 22).