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Con el objeto de facilitar la preparacin del caso, se propone centrar el anlisis en los siguientes puntos:
1.- Cules son los objetivos de la compaa? Con qu reas claves cuenta TEXTRON COMPANY?
2.- Cmo compite TEXTRON COMPANY? Cul cree Ud. es su ventaja competitiva?
3.- Qu opinin le merecen los indicadores definidos por la compaa?
4.- Qu le parece el equilibrio entre corto y largo plazo dentro de la empresa, a la luz de lo expuesto en el
caso?
5.- Qu efectos prev tendrn los indicadores en la empresa?
6.- Qu sugerencias hara a la compaa?
TEXTRON COMPANY
Textron Company es un gran complejo industrial establecido en muchsimos lugares, dedicado a fabricar y
comercializar una extensa variedad de aparatos elctricos y otros afines. En 1994 abarcaba casi 400 ramas
distintas de produccin y en su catlogo figuraban ms de tres millones de artculos. La cifra de ventas de
aquel ao alcanz un total de 4.941 millones de dlares, y sus beneficios netos ascendieron a 237 millones
de dlares. El nmero total de empleados era de unos 262.000.
A principios de los aos 1990, Textron Company inici en la explotacin de la empresa, una amplia
descentralizacin de mandos y responsabilidades. El "departamento de productos" se convirti en unidad
fundamental de la organizacin. En 1994 haba ms de cien departamentos de esta ndole.
La empresa reconoca que si esta descentralizacin haba de ser realmente eficaz, se necesitaba un sistema
perfeccionado de control de direccin. Tambin reconoca que cualquier sistema perfeccionado de control
precisara un mejor sistema de medir los resultados de la gestin. Para satisfacer esta necesidad, la empresa
formul un "proyecto de mediciones" y cre un organismo especial para llevar a cabo este proyecto. Este
caso resume las principales caractersticas de este proyecto, con especial atencin a la medida de los
resultados de la gestin en los "departamentos de productos".
El Proyecto de Mediciones
El proyecto de mediciones se formul en 1992. La responsabilidad del proyecto recay sobre los servicios
contables, uno de los departamentos de servicios funcionales de la empresa. Para llevar a cabo este
proyecto, se cre un organismo permanente denominado en principio "Servicio de Mediciones".
Uno de los primeros pasos en el proyecto de mediciones, fue el de fijar una serie de principios por los que
se deba regir el proyecto. Cinco de los principios fijados fueron:
1. Las mediciones estaban destinadas a medir los resultados de la gestin de las unidades que componen la
organizacin, ms que las de los directores de aquellas unidades.
2.
Las mediciones haban de servirse de ndices comunes de resultados, pero no estndares comunes de
resultados. (Por ejemplo, el porcentaje de rendimiento de las inversiones podra ser el ndice de resultados
comn a todos los departamentos de productos, pero el estndar segn este ndice podra ser 12 por ciento
para un departamento y 25 por ciento para otro).
3. Las mediciones se haban de concebir como una ayuda a la formacin de un juicio para la valoracin de
los resultados, pero no deban reemplazar al juicio.
4. Las mediciones haban de dar el peso especfico adecuado a los resultados futuros as como a los
actuales, a fin de facilitar la conservacin del equilibrio entre los resultados a largo y corto plazo.
5. Las mediciones se haban de seleccionar para que facilitasen la accin constructiva, no para restringir
dicha accin.
El proyecto global de mediciones se dividi en tres subproyectos principales:
1. Mediciones operacionales de los resultados de un departamento de productos.
2. Mediciones funcionales de la labor de ingeniera, fabricacin comercializacin, financiacin, laboral,
relaciones humanas en la fbrica y de los componentes legales de la organizacin.
3. Mediciones de la labor de direccin en s - planeamiento, organizacin, integracin y de los resultados
de aplicar las mediciones mismas.
El primer paso a dar en el subproyecto relativo a las mediciones operacionales consista en responder a la
siguiente pregunta:
"Teniendo en cuenta que una buena medida del resultado conjunto ha de reflejar que existe un equilibrio
entre las distintas funciones y entre los distintos aspectos de la direccin (por ejemplo, planeamiento,
organizacin) cules son las reas concretas para las que se deberan idear ndices de medida de
resultados?".
Para encontrar una respuesta a esta pregunta, la empresa realiz un cuidadoso anlisis de la naturaleza y el
objeto de los aspectos fundamentales del trabajo realizado por cada unidad funcional, con el fin de escoger
aquellos objetivos funcionales que fuesen de suficiente importancia en bien del negocio 1en su conjunto y
que se haba de denominar "reas clave de resultados".
reas Clave de Resultados
A fin de determinar si un rea, identificada de acuerdo con el anlisis ms arriba citado, era suficientemente
fundamental para llenar los requisitos de "rea clave de resultados", la empresa formul un criterio en
forma de la siguiente pregunta:
"El fracaso continuado en esta rea impedira el progreso de Textron Company y su hegemona dentro de
una economa recia y competitiva, an cuando los resultados de todas las dems reas clave fueron
buenos?".
Como resultado del anlisis y aplicacin de este criterio se eligieron ocho reas clave de resultados. Estas
fueron las siguientes:
1.
Rentabilidad.
2.
Penetracin en el mercado.
3.
Productividad.
4.
Primaca en los productos.
5.
Formacin del personal.
6.
Actitud de los empleados.
7.
Responsabilidad pblica.
8.
Equilibrio entre objetivos de largo y corto alcance.
A continuacin se describe cada una de estas reas clave de resultados.
1La palabra "negocio" se toma aqu como refirindose a un departamento de productos, no a toda la empresa.
Rentabilidad
El ndice utilizado por Textron Company para medir la rentabilidad era la "cuanta de los beneficios
residuales". Los beneficios residuales se definan como el beneficio neto (despus de pagados los
impuestos) deducido el coste del capital invertido. Este "coste del capital" era un determinado porcentaje
(digamos, el 6 por ciento) del activo neto asignado al departamento; conceptualmente era equivalente a un
cargo en concepto de intereses por el capital invertido. Los conceptos que se manejaron a fin de establecer
una medida satisfactoria de la rentabilidad, se expresaban as:
1. Un ndice que reconociese la contribucin de las inversiones de capital a la obtencin de beneficios.
2. Un ndice que reconociese lo que el trabajo y el esfuerzo humano aportan a los beneficios.
3. Un ndice que reconociese las "realidades de la vida de toda la empresa" (es decir, que estuviera de
acuerdo con las necesidades de Textron Company y los objetivos de toda la organizacin).
4. Un ndice que sirviera para que los directores pudieran tomar decisiones que fuesen consistentes con el
inters de la empresa en su conjunto.
En el curso de seleccin y perfeccionamiento de la medida de rentabilidad, el Servicio de Mediciones
estudi otros varios ndices ms comnmente usados tales como el "rendimiento sobre las inversiones",
"porcentaje beneficios respecto a las ventas" y "porcentaje de beneficios respecto al valor aadido". La
escasa consistencia de estos coeficientes o ndices se expres as:
"... la piedra de toque de un ndice debe ser su eficacia para conducir la direccin descentralizada a tomar
decisiones en el mayor inters de toda la empresa, ya que los esfuerzos de los directores funcionales tienden
naturalmente a mejorar los resultados de su propio departamento en trminos del ndice utilizado para su
valoracin. Esta prueba pone de relieve la poca consistencia del ndice de "rendimiento sobre la inversin"
y de todos los restantes ndices tales como "porcentaje de beneficios sobre las ventas". Todos ellos tienden
a disimular la tendencia a centrar la atencin en el mejoramiento de los ndices, ms que en mejorar la
cuanta total de los beneficios. Concretamente, un departamento que obtenga buenos resultados en
trminos del ndice tendr tendencia a tomar decisiones considerando ms el cambio que dichas decisiones
produciran en el valor actual del ndice para ese departamento que los dlares de beneficio que estn en
juego en la decisin. Esto tiende a poner un freno en el proceso de crecimiento y expansin porque tiende a
frenar el incentivo a crecer en aquellos negocios que son ms rentables".
Penetracin en el mercado
Los resultados en esta rea se midieron en trminos de la parte del mercado total que se hubiese conseguido
durante un determinado perodo. Esta medicin se expres como "porcentaje del mercado total". El
mercado, en este sentido, se expresaba en dinero u otro tipo de unidades: kilowatios-amperios, etc.
La primera consideracin de importancia al formular las mediciones de la posicin en el mercado, es la
determinacin de lo que constituye una lnea de productos y lo que constituye el mercado de cada lnea de
productos del negocio. La lnea de productos se puede definir como la agrupacin de productos segn los
objetivos para que sirven o las necesidades fundamentales que satisfacen. Esta definicin es algo imprecisa
ya que una lnea de productos puede tener una amplia clasificacin, como relojes, o puede obedecer a una
clasificacin ms concreta, como relojes despertadores, relojes de cocina o relojes de chimenea. Adems,
las lneas de productos pueden interponerse de modo que determinado producto puede estar incluido en
varias lneas. De aqu que la agrupacin concreta de los productos por lneas de productos se tiene que
conocer exactamente.
Puede que haya grandes diferencias en la interpretacin de los que constituye el mercado de una
determinada lnea de productos. Por consiguiente, es muy importante que los departamentos de productos
identifiquen cada una de sus lneas, teniendo en cuenta:
1.
Para que esta definicin fuese prctica, se establecieron procedimientos para la peridica valoracin de los
productos de cada departamento. Estas valoraciones se encaminaban a facilitar repuestas a las siguientes
preguntas:
1. Cmo se comparaba cada producto con el de la competencia y con los estndares de la misma
empresa?
2. Dentro de la empresa dnde se llev a cabo la investigacin sobre la cual se bas el producto?
3. Quin era el creador del producto bsico y de los perfeccionamientos posteriores?
Los procedimientos de valoracin se basaban principalmente en consideraciones cualitativas ms que
cuantitativas. Las valoraciones las realizaban los tcnicos especialistas de los sectores de ingeniera,
mercados, contabilidad y fabricacin. En general, estos tcnicos trabajaban en el departamento de
productos para el cual se estaba realizando la valoracin. Para facilitar el mayor grado de uniformidad
posible, se utilizaban impresos estndar. Las "tendencias" reveladas por estas valoraciones en determinado
plazo de tiempo, se consideraban tan importantes como la informacin concreta revelada por una
valoracin correspondiente a un perodo concreto.
Formacin del personal
Al objeto de medicin, la formacin del personal se defini como "el sistemtico adiestramiento de jefes y
especialistas para satisfacer las necesidades actuales y futuras de la empresa; hacer reserva para un mayor
mejoramiento individual y para paliar efectos de jubilaciones, y facilitar el crecimiento y la expansin de la
empresa". La direccin de Textron Company defina la formacin del personal como constituida por
"programas en cada rea funcional, como son la ingeniera, fabricacin, comercializacin y finanzas, y
programas destinados a desarrollar la profunda comprensin de los principios de direccin. Estos
programas deban concebirse para facilitar una corriente continua de empleados promocionales en potencia,
en nmero suficiente para cada cargo. Y al mismo tiempo, estos programas haban de fomentar la
competencia y la iniciativa para un mayor mejoramiento individual".
Tres medidas se integraron en la medicin de los resultados en esta rea clave; 1) valoracin de la calidad
fundamental de los distintos programas o tcnicas patrocinados por un departamento de productos para la
formacin de sus empleados; 2) confeccin de una lista de los hombres adiestrados disponibles, as como
sus mritos para los puestos claves que eventualmente se habran de llenar dentro del departamento, y 3)
valoracin de la eficacia con que el departamento realizaba los programas de formacin de personal.
La primera medida consista en unos juicios respecto a lo adecuado de los siguientes elementos del proceso
de formacin.
Reclutamiento. Se realizaba bien la labor de seleccin de candidatos para el proceso de formacin?.
Adiestramiento sobre la marcha. Qu programas haba disponibles para el entrenamiento de
candidatos; facilitar informacin y conocimientos, tanto sobre los asuntos generales de la empresa como
detalles del trabajo, y para el adiestramiento avanzado de aquellos que ya haban estado algn tiempo en su
puesto de trabajo?.
Revisin y asesoramiento. Exista alguna disposicin para revisar peridicamente la actuacin de los
empleados; para discutir con una persona el calibre de su labor; para aportar colaboracin y asesoramiento
y para identificar talentos especialmente prometedores?.
Colocacin. Qu se haca para procurar que el personal reclutado se colocara en puestos de trabajo
ajustados a sus intereses y capacidades; que los ms prometedores se turnasen y que los ascensos se
concedieran a los ms merecedores?.
10.Adaptar las polticas de la compaa, los productos y los servicios, los planes y los proyectos para
satisfacer continuamente de manera progresiva, imaginativa y voluntariosa, las responsabilidades sociales,
cvicas, econmicas en funcin de las oportunidades alcanzadas por el tamao, xito y naturaleza del
negocio y por la confianza en l depositada como empresa (corporate).