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    EXPANSION DIVERSIFICADA' 2Por qué se diversifcan las empress? Las empreses se divewitican por varadesrazones, que proviesentato det Interior como del exterice de ellas misma, Eth Penrose se refierea esto como indueciones externas einternas al crecimiento,” Las induechnes externas son condiciones u oportunidades en el extomo de le cmprese que la arasran hacia nuevos negcccs. Esies pueden ser ‘oportunidadssstectivas que una empresa bien posicinada puede aprovecha, ‘como pot empl Iaqu Se presenta eel negocio de ceacién y ditabuci de infomacién on-line para los periddins. Estas induccionés exter pubden apurecer tambiéo et la forma de amerazas como lo sea ura repentina disminucign de la demanda en el mercado bésico de Ie empresa 10 que le generanenerpias para buscar nepocis cxtsus en ts émtits. Los eempios presentados nos levan 2 onclis ue las inducsiones externas por natrleza Duden aetivarla expansion de la empresa de una manera ofensiva odefensiva Lomi sucede cor ls induceonesiteras Ls indcciones interuas son condiciones que se dan a interior de La empresa que la llevan a divesificarse. La diversitiacion defensivs, por cjemplo, puede origiarse en fa eanviceiin de que las hablidades de fx empresa se ha alo diferenciando bastante de les nevesiéades de deserolo de los sectors industals en los que 1x crapresa solia desenvolvere. Steve Jobs, or ejemplo, fue czpaz de repesiionar Nest hacks el negocio de softwar, a pesar de que Ye habia inisiade como una empress de hardware. Sin embargo, es comin que les inducciones interas sean ofensivas en su natralca y arrenquen deun deseo de empleary expltar mas efieertemerte sus recurs bdsias, Esta ea eausa mas comin de dversiticacion de ls empresas [La mayoria de las empresas se encuentran permaneatemente con el problema de tener une capacidad en excesa de sus recuscs bisics, los que Misi de Fuente y Dionisio Ganda Adapacionytaducciy del Capi dl tire “Corprae Sratgy’ de David J Calls Cyathi A Momgorery 199% Facultad de Adirstnete y Eenonia, Unvesdad de Sntiagode Chile, 201, 2 dh Panne. The Thao ofthe Groh f the Fim (non: Basi ack el 1959) estén siendo ubutiizados, Esta sitvactn se origina por variados mativos. Ex ‘primer lags, algunos recursos, los intangiies en prticaay,cxcen en valor y ‘apacidad sis los usa juiciesamerte, Las marcas comersials, por ejemplo, se beneficin de su creciente exposicién. En segundo tugs, fos recusos esti dlsponitles a menudo silo en incfmietes dseretos. Cuando se combinan en caalquier negecio especiico es improbable que todos los rezuos tal como los cquipos especialzados de praca sean usedos simultinesmente a su plone capacidad. En eet lugar, as empresas « menudo generan auevos recursos en les prosesos ordinarcs de operacién y expansién Amur Andersen, pot ejemplo, al realizer aucitocias, desarollé un expertise cn Sismas de Tnformacién que a su vez apslaacd para la crecign de una empresa de ‘consulta giganescay rentable Muchos de fos recursos mis valinsos de una empresa son idiosincriticos ‘0 sea, estin profundemente enraizados en 1a misma empress difcutande aarendar 0 vender a ots au capacitad ex exctso. Otrs recursos pueden alae, pero debido alos aos costos de trnsacevin oa cacerstieastinieas ‘valen ms en su actual ettomo que en otra pare. Tales recusos se conacen camo iaméviles, perque 6 no son transables 0 valen menos para ors, de tl ‘modo, permaaecen en la empresa. Si al apalancar esos recursos en nuevos nigocis aumcntan os retoros ites de a empresa, egarin a consis en una base viable poralaexpansin divesifenda, Los obsticuos al interior y al exterior a menade impiden el deseo de ‘xponsiin de fa empresa. Aunque ¢! anaela de una oportunidad arava es fuerte, una empresa pode career de os recursos aecseros para ene éxito © sa junta diteelive piers sentir el plan de expansion snuy aiesgato, De mde similar los pianes para destrallar los reeurses de Ja empresa en un mueve rmereado pueden blequearse por un otsticuloextemo como la presen de un competidor con una fucre inversién en activo especilizads que representa una fomidable amenaza pra un nuevo ingresani aun seta indus La mezcla de inducionesy obsess que enicnl una empresa inf 1m siloenel hecho de si ocuiré ono a expansin, in tumbita en la direcion Yy métolo que tcmerd a expansion, En defintva es el efecto oeto entre las induccioes y Jos bstéculos par a expansion lo que mldcs I dvesifcaion de Ia erpresay colecs a base parasu rentabildad fatwa Guiando el ere emto. |Al prinopio la diversficacion con ffecvencia ocurre incidentaimenie antes que como parte de un plen deliberado. Sin embargo, a medida que ‘aumentan las complajdades y abuadan los negocios se vuelve muy importante tn necesidad de guiar el crecimiento de la empresa y efectuar clecciones signiticativas sobre su cartera de negocios. Esta tansicin puede transformarse en una encrucijads critica pats la ‘empresa. En ese momento necesita corsiderar no s6lo.l cémo competiréen sus regocios individuals, - sus Estrategias de Negocios - sino también el emo funelonardy agregaré valor como un to «su Estrategia Corporativa La definsiin de una Visiin Comporative y na Plnifcacbn par et Crecimienio através de mitiles negocis puede ser uy ardua. Csi por fefiniciin requere de on prceseabieto. La dsticion ene Ta vb, gue apunta a la direccidn, y las metas y objetives, que definen hitos, es esencial al ipecto £1 proceso @ través del cual una vision se alimenta y se afine es eritioo para el écto a Lago plazo de la empresa, El encerrarse en wna vision [rematuramente puede aificalmente etrechar las oportunidades de a empress } limdar el apeendizaje naturel, Por ora paral racasar ena soliifcacion de ina vision a medica que pasa el tiempo, se puede caer en na desida para asumir compromisns substaciales 0 caer en un conjunio de acciones inconsstentes entre si. En goneral, a medida que ura empresa. acumula experiencia, su Vision Corporativa debiera ganar claridad. Mientras eto sucede, fos otros elementos de Ia estratepia debieran estar enrizénéose. Cuando la vision estd ya bien éefiniday es anpliamentscompartda los fundamentes de ia Estrategia de Diversiticecién ya estin bien asentados y la empresa ha «mprendido asi un considerable camino hacia su tealizacion Eleecién de Negocins. Es fundemenial en una Vision Corporativa el adecuedo ajuste entre tos recurios de la empresa y los mercados en los cuales conpite. Esto puede ser deserito como “los éos lados de Ja misma monede" “La mayorin de los products neesitan os servis de varios rears yn nayora de exes pusen wane en vars product. Al especial mato dele scvilad de ln empresa cn diferentes mercados de products, ex poste intr bs Campcomisos de rearsos mines necsiios Al reid, al epesicar el perfil de fecures de una emprest «pose ecauirar las actvidadesSimas en & mercado de predicts" Fn forma mis especifca, para constituir la tase de una Estrategia de Divesificacion Efeetive dete enistir un sjuste tal entre los recursos los negocios, de modo qué las recursos contribuyan de manera impertante ala Ventaja’ Competitiva en el mercado d¢_ productos. Por lo tanto, para consituire en la base de ana Expansion Diversifeada, los recursos deben superar un conjunto de rucbss La primera ¢s qo fos recursos a aplicar en Ins nuevos negocios deben ser competitivameate superiores los que tienen lasempresasexisientes. En segundo lugar, al aalancatse fs reousos a los mueves nezocies, Gatos deben ser faetores iteas de éxito en ese megoci. TL hecho Se ‘desaollureulguir recurso que sex mejor que los qu posed as empresas ya consiuis en el Sets Industrial ser en Yano sel beneficio para los dents, derivados de ese recurso noes substancial,Laempresa de products quimiens Union Carbide, por ejemplo, ingresd ena vez al negocio dl cilzaé confando en qu so eccologia supero’ en suclas plétoas le roporsionerian na Vente Conpetva No fue soprendenre extonces que la divetsifacin frcasara, orgie son posos los elites que compran pas par acalidal des sul. En tereer lugar cuando se ingresa aun nueve negocio, la eenpresa debe ‘competir con todos fos recursos que se requieren para prodtcir y entrogar el producto o servicie. in gran recurso no gurantiza la diversifieacin exitoca, parficularmente sila empresa tiene desventajas ex otras dimensiones, Una ‘empresa debe, por lo tanto, tener una estrategia para aleanzar la paridad competitiva en los recurses que mo posee y que son importantes para el ‘éxito en los nuevas negocios, En euarto lugar, aun cuando los recursos de una empresa pudieran en principio contibuir a le Ventaja Competiva en un nuevo negocio, debe set Factible eb apalancamiento de eses recursos en los nueves ncgocies. Marks & Spencer se enongullecia desu reputacin en el comerio al detlle en ef Reieo "Bah Pemose, The Theo ofthe Grosth ofthe Fim (Londen: Basil Buck we, 1959) 7 ‘Unido y su extraordinars rd de proveedores domeésticos, pero ningtn recurso de [a empresa pido tansferise exitosamente al mereado cavadiense. No es sopprendents que les factores que previenes Ia imitacisn de recuses también ‘eda prevenr la réplics 0 transferencia de los propios recurso de a empresa {La depepdencia del parado que re establece con la censiruccion de la leated del diene, por gjerplo, pueden volver dif, In warsferencia a waves de los diversas palses. Las empresas debea, por lo tanto, confirmar que sus reeurios ‘valiosos pueden verdaderamente ser replicados en nuevos ambientes de negocio sau estategia de diversfiacién desea tener éxito, UNA SECUENCIA DE PASOS Aunque Is base de recursos corenies de la empresa frecuenemente Aivige su expansion diversifcada, la experiencia musta que noes necesatio ni prulete cansiderarsélo los recurses exsteates de la empresa cuando se actin fn tal sentido, El ajuste eatre los recusos oe la empresa y el mercado 0 secesta estar presente siempre al comienzo dela divesificacion si est en curso tne exretepia para dosazobar los rscursos Cabmues. Al seguir uo plan al, Is tmpresas pueden equlibrar la explotactin de los recursos exisenzes con el Adecaroll Ge nuevos Figura 1. odd dea IdasiaBlcrniceJoponesa RECURSOS| PROOUCCION |meRCADO PARALOS| TECNOLOGIA vesee! masivA | CONSURAOORES | ELECTRONICA 241 CoNDUCTORES| x x ELECTRONICA PARaA| xg . EL CONSUIMICOR coMPUTADORES. x 36 La Figura 1 nos muestra céio une oportuidad de mercado puede activar el desarrcllo de nuevas eapacidales. En este caso, la maviz represents In cevoluein planeada de Is industria clecttonica japcnesa a través de varias dicadas. En los aes “50 a munisto japonés de Comescio Internacional ¢ Industria (MIT), identified una oporunided atrectiva para situa Ja industria clecwdica com lider éel crecimiento econdmico en lapon En ese temo, sit embargo, Japdn estaba 10a 15 as arés del Oeste en tecnologia elecrénica cen It marufictura de aparstos electrénivos Al reconocer que Sapir carecia de las habildades necesarias para compet en los segments sofisvealos ‘eonolégicamente como en. les computadores, MITI escogio. inicakmente consiruir ura base en elecréaics para el consumidor y eserla como une ‘lataforma parse desarolo de cepacdaes ms avanzass A. su tiempo Ia industia de semiconductors jugaria un rol pariculamente important al llevar a cabo esia estrategia. No silo serviria, ‘comma abastocedor de les emreses electbnicas al consunidor, sino que también su ver seria soportada yalmentas por ls demarda rpidamente eesieate de xa industri, Este relacida simbictiea les proporcionaba 2 ambos Ins flyjos de ‘ajay el expertise tecncldgica qo as empresas de semiconductoresnezesitaban pate perseguir aplicaciones mis avarzadas. Estas capacidades electronics a su tempo apadriaron el éesarollo d= cuatro empresas Eieres de compulacion ex “apo: NEC, ital, Toshibe y Fujitsu. Los estudios empiriens han demostao el important rol que juegan os recursos al iniiary ira 1a evparsiin dversificada. Diversosestudios han confirmado también que la mayoria 6 las exparsiones vo octrren al za, sino en formas seleradis. Cuando st expanden las empresas tienden a diversificarse ex Industrias que comparten similares caructristicas de recursos y factores certicos de éxito. En particular las similitues ents inersidad de fnvestigacion y Desarrollo, dstritucionfsiea de los proiuctosy cannes de comercalizacion ‘son predistoressigifistivos de lared de industries en que competré una fma_ diversfiads 8 PREGUNTAS QUE REALIZAR ‘Una avin poderose para moverse desde una Unidad de Negocios a una perspective comporaiva se puede obtener tras Ta preparation de algunas ierogantes sencilla acerca de los recursos dela empresa y las indasias en aque puede competir ‘Ein ul de les recursos de I empresa podria basse a civesiticacidn? + GEs posible que estos recursos puedan contribuir ala Vertaa Competiva ‘eno negocio? :Dénde? ,Com0? + :Cuiles recursos podeian ser desarlladss a través de i imversin 0 ‘xpeienciaadiciona? {Frsten oportunidades aactiva pare la expansi’? ‘Poda construire unaposicin defendle en este negocio? {sCéive seeeaciona ef regorio con ls ya exstontes ena empresa? (Se roquerirn recursos adicionles? {Cull son ls varias formas de aqui estos recursos yaqu! costo? Cubes et Plan General” = GEu que mercados y en qué stouescia debra Hlevase a cato le ‘versficaidn” LOS RECURSOS COMO UN TRAMPOLIN. Los recursos de una empresa estin en el coranbs de la expansiin ‘iversificada En Glima instancia Ia cantidad y caliéad de los recursos de une “empresa tendrin on profindo impacto en cémo una empresa se diveesifieay fos resultados aque puede epi Las recuses difieren en su grade de especifiidad. Para consiairse en le base de una fiema diversfcada, los curses deben, hasta cierto gralo, ser splicsbles en mas d un negocio (flexibles), pero lo Besant especifios como Cy pars dar una Veniaja Competitiva en todos los negocios en que se aplican. Es ceste grado de especiticidad el que finalmente determina el rango y rentabiidad de la civersficacion de ln empresa Los recursos altamentsespectios tales como las habilidades peodustivas en botenologia pusden ser importantes para lz Venja Competiiva y roporcionar altos rtorne: en ses ambieies inicdes, pero eon frocseacin pietden valor ripidamenie cuando s> apcan en mercados mis distintes. En contrast, Jos recursos menos especies tales como los equipas de gerentes several © mquinas estindares ce molnae, se transferen consideradlemente ‘i, peo usualmente generan reloros mds bajos, porgue son mesos ritcns par a Ventaa Competiiva. (Figite 2). Comparsdas cone! nimero de ‘empresas que ha tenido fa oportunidad de desarollar recursos genersles son pocas las que han teniéo la posiilida de desarrollarreearzoseopocalizados, de Ahi las diferencias relatvasen su dsponib ida (escase2)y valor. FUGURA2,Reacn Wien etre I ampli ke dversfeaony ts reves marginals pars es distin grades de pected de ly Reeros. lon Recuresmis spelen, Ample dea Diveniteaien Fuenie: CA. Mentgonery ard BMerarfet, “Diverfcaton Ricardian Rests, and ‘Teb'sq” RAND Jeummal of Esau, (988 99.6232, a Daas las dierencasinterentes que exsten en el stock de exursos Ae tas empress, el nlvel Sptimo de diversfieesin difearé através de lls ‘Aunque todas ls emprosas debieran buscar ivesifiere hasta que sts recursos {jen de esse valor margical, 1a extensién ce esa diversficaciin ysis resuliados esprades variar§ampliamente DIVERSIFICACION Y DESEMPENO DE LA EMPRESA Lacxtension dela diversifiacion En eueleuier memento de iempo, as empresas se encuentran en lugares iterertes del camino de la expoosién diversifcadn. Algunas extn parienéo, smovizudoserecien de sus negocios invales. Otis extn consderablemente més all, com grupos de negocios cue pueden exbur varias indus, Sin embargo, cis se esén ressirvetcando Y despojindese de algunos negocios. Aunque la prensa popular ha dstacado esta reciente actividad de desmembramiento entre Tas grandes empresas, alepando un ret al nico", estos cambios marginals ro deber abscuccer el hecho de que muchas arandes empresas se mastienen otoiamente dversicads. Para las $00 mis grandes soiedades arin abiertas de las Estados Unidos, a evidenca indica que le civesificacion ha aumentado cerientemente Estas erpresas Yeasieron USS3,7 illores en benesy servicios en 1982, 0 sea, eprouinudaments el 733% del resultado de todas las empresas d2 ELUU y, en romedio,corpitiovon en 10,9 negceos diferentes. Ests datos indican 10 solo [s penetracon, sino mba fa signiicauciaeeonéenica del diversiiacion Aungue les niveles de divernifsasin padon someniaro doctor en las ‘eades venideas, las empresas mltinegocies continuarén coatvolando La rmayoriade Is actives eoepoitives de muchos pass 2 os ais por vei. IMPLICANCIAS DE DESEMPENO Machos investigakres han estado aasiosos per examina e} desempeti de ls empresas civersitiends. Las conelusiones de ests investiacion varia tmpliemente dopendendo de gun 9trenizando el anlicsy de los terra que se tocan. Desefartunadamerte muchas de las investigncines a le fect ha sido ‘onducidas con el propisito de demosrar que la divecsfcecion es a universelmente rentable o lo conrario, Sin embargo, lfendmeno es musto ms ‘complejo qu est cespuesta tan simple Ls complejiad que roles al andliss e deriva de varios fstres En primer lugares diel med la dvesficacgn de una manera que facili Ins comparciones eate empresas. Ea segundo lugar, el desmpeto es particulormente diel de medir cuando se observa staves de las ndstis yen uy largos pecieds de tempo, Ea tercer luge, y lo mas importante, la eacion, care la civersicacin ¥ el desempeto de la enpresa cs inflida por wi onjato de otras varies, en especial por la califady canidad de los recursos fubyaseates do una emprest Para evaluar la efliencln de cuslquiers ‘iversifieacién, por le tanto, es esencial considerar las dotaciones de recursos y oportunidades de negecios que estwvieron disponibles para una empress dada Figura 3) Camgo se examina Jas corelaciones ene la divensifeacin y el desempefo sin considerar estas condiciones subyacentes slo podemos obtener igo de Inapaiencs be arclocibn, node su funcionanizeo iatewo, PICU, Le Relea entre Recusor, Negecosy Renaiitad Tar Tear Tag Gpcints [>] Senco I ‘A pesar de estos impedimentos, ha habido un progreso aotble ea e! ha sido en si mismo el fhen de numeros0s y profindos cextudios. Como no podemas cubriios todos, auesuo sropésito aqui es dar ut ‘isto des temas mas destacads al escogec un modo de expansion. FUSIONES ¥ ADQUISICIONES CCemprar una emprese ya existete es visto frecuentemente como la forme sds Mel de divetsificar Potenciaimente capacia 2 la ampresa para obtener jnmediatamente el coajunte completo de recursos requeidos para la Veniaja Compatiive dertzo <2 una industria Con respecto a les otis mndos de cexpaasién, la adquisicidn tiene tanto bereficcs e incanvenietes que la hacen mas apropiedaen algunas cxcuns.ancias queen otras nefits Velocidad, Acceso Actives Complerentaios * Remociln de Competidres Potencales, + Mejorade os Recursps Comporaives Coste de Adguisiin * Negecies Adjuntos Innecesais * Conficios Organizacionales pueden impedir I isterasién. + Gran Compress. EFICIOS (Usa veataia principal de las adqusiciones es que puedea eipidanente posicionar a une emprese en us nuevo negocio. Al comprar un paricipante existent, una empresa no ene cue perder iempo en estblecer su presencia 0 desrollar por si misna los reeuses que ne posee. Esio puede ser paniculeemente impor.ante cuando las recursos crticos son diiiles de ita 0 cual, Aqui una empresa existente también deja a los_potenciales competiores fuera del mercado. El desarollo interno reyuerido por unt ‘empresa pia acanzar tna escale efiiente minima posia agregar una capacidad substancal ala dust; sin embargo, a empresa poére prevenir ese aumento fen fe rvalidad simplemente adquirendo un competidor que ye tiese esa capacided. Asi, si la escala minim de entrada es grande en relacion al tamafo de] mercado, la adqusicion pockia ser preierida como un media de mit gar t ‘inensa rvaidad al iterior de la industria INCONVENIENTES. ‘A pesat de ests venajas, as adgisicones pueden tener serios inconvenientes. 1 primero y principal es que las adgusicones pueden ser una forme muy cara de entrar a un mercado, Primas de 30% o mis sobre el precio corrente de la accién son cosa Fecueste para cerar el tao, Estos precios positilian que cualquier valor que 1a adgusicin cree se dispen en la ‘sompetensia por adquiri le empresa ‘Ademés dela probsbilidad de exist varios eompraderes, las adgusicones plantean us coajusto de otros desafios, La mayoria de las ‘empresas obetivoscontenen conjuntos de actives y capacidadesy se algunos ie éstos son de interés para el adqutene. El hecho ée dispaner ée astivos no eseados 0 de manteneios en ef poraflio es a menudo ago que significa un costa eleva, va sea en téinos reales © en tiempo de acministacin, EL PROCESO DE INTEGRACION POST ADQUISICION ‘Un conjunto de aduisicioses puede faasar debido @ otra causa’ eh proceso de jntegracion post adqusicién no sesulta El heche de integrar una ‘empresa adgirta a une corporacisn es prcbablemente uno de fos desafies mis grandes paras aos ejecutvos, 6 Philip Haspesligh y Devil Jemison han idemificafo cuaro tpos de integracién que varian de courndo ala necesiad de autonomia organtzacional 1 de independencia estratégia de cada unidad, (Figur 6) El modo ovs cil de integracion para I adminisracin es la absoreiim en Ia que un adguicente incluye Ia adgusicion en ais estuctras existeies, ‘ipicamente esto ccurre cuando usa gran frma, muy activa en un negocio, addgucre un poquefe competidor para aumentar su esela general Cuando se tusca dversficar 2 través de la adquisiciin un modo més sual de istegracin es Ia preservacion, En esta istarca la empresa adquiid «5 miso menos dejad sola en su operacion como uua emidad discrete. Aunque fill de lograren lo operacional, este modo de integracion plants Ia euestidn de cinta valor se agregré ale adguisizie, FIGUIRA 6 Formas de Fugrr i Adgusiciin eat tarda one Necrsdaderde Mt ‘tena rganizavional Bao] went: Haspestigh Philipe C. ard Jemison, David B. Managing Acgsions (p.148) ‘The fiee pres 9 La és sipico es que un adqurente inert inyectar sus recursos en una empresa adqurid 0 viceversa Est integracién involuera una simbiosis. En ‘este proceso, lis empresas adguirdes y adguivntes se mezslan para formar un todo nuevo, coherent « intro. Este es claremente el moéo mas dificil de inegracion y aquél donde muchas de ls adqusicones facasan. Los esos y culuras coniictias, un sentimiento de ganadores y perdedores y difcutades ‘opetasionsles al unis sistema: y personas vuelven extremadamente difcd cefeetuar ese tipo de ietegrocion DESARROLLO INTERNO Muchas cmpreseswilizan ott» modo de expansion, el desrolla interno al tiempo que insremenialmentsexplota Is recursos crporaives. Al igval que la ‘adqusiion, el desarrollo interso tiene sus pros corte. Benefiies Incremental * Compatible con la Cura + Incentva el Epi Emprendedor * Insersicn inema Tnconvenieates © Lente * Necesdad de constr Nuevos Recursos, Arias capaciad a a india ' Esfuerzas No Exitouos son dililes de recuperar BENEFICIOS Into con el reconosinieno de los ress ineents al desarrollo intemo, muchas empresas encsenmn ambien bent. El desl intern pemité en forma vote la dein incremental que puede if acrmdand es éangiconeseambianes del eromo y el apresdizaie que pueda ceuridesto laemprese misma, Al revés dees edausicones donde e! mayor compromsisa se Ince de une sols vez, ésarllo temo puede refuel resgo al permite 9 ura empresa postergar cites sleciones a un priodo de tiempo mas largo. Par to demas, e las tapas prnaias dl cco de vide de ua ils, desall, inter pacdeno soo ser na buena elesin, sino quel nice El beaeficio mayor del desarolioiterno es que puede ser una forma ms ‘ci, aunque de ninguta manera sencila, de transfers tos recarss corporates intangibles en los nuevos negocios. Los empleados que entienden la ealture de luna empresa ¢ incorperin. su cenocimienlocolective. ticito. despiegen dcestamente esos recursas en un auevo coutext donde eles mists fucen nmolear el negocio desde su sail Esto indica que cuando una empresa quiere n apalancer un recurso que es ura capacidad organizacional © un activo {tangible la ruta a seguir es el desarrollo interno. Existen otros benefcis del desaroll interno. A través de una expansion intema. una empresa puede capturar as enternalidades dé un proceso de esaralloincluyendo el sprendizae y laexperiencia que se acumulun 2 wedita «que el negocio eee. Cos el paso del tiempa este know hav tito podria legar 2 consituirse en un recurso yaloso por propio derecho y guia la uteror cexpansiin de a empresa A medida que in negocio cece internamente, la administracion adquiere ‘un conpeomiso de desamollry apalancar les recurs de leempresa Los inconvenientes del desarrollo interno som tpicamente os opuestos & Ins bereficios de [a adquisieién, Mas notablemente, el desarrollo intemo es un proceso lento cn que una empresa trata de coastruir recurses que no poseeria de otrarmanera. En sus primeras fase el proceso de desarrollo puede colocar ala ‘empresa en el riesgo de la subescale y puede incrementar Ia rivalidad en una industria através dela adicion de aueva capacided. EL desarrollo interno también intinduce el riesgo de que un proyesto no resllesegn lo planeado. Desaforunadement, a diferencia de las adqusciones en que un fracaso puede scr slvado desprendizndose de la campatiaadquiriéa, las inversions en un desarollointemo no exoso pueden ser muy difces de eeapera, ALIANZAS Alianzis de todas las formas, y2 sean joim-ventues, ftanquicits, pattcipacén aecionara © acuerdos contctuales de largo plac se sisefan para capurar Is bereficios del desarrlio mero y de le adquisicién al tiempo que evita los invonvenintes de ambos, Hasta cierto punt, alga alanzes son ‘xitoses, pero muchas otras exhiben un gran conjunto de debldades. No es posible aqui revisar cada tipo de aliaza en detale, pero hacemos algunas chseevaciones generals cerca dela implicansis gerervales que despieran: 2 Beneficios * Asceso 2 Activos Complementarios. Velocidad ites Faltade Control ‘Ayuda aun Potencial Competidor. * Viabildad a Largo Plaza Cucstionale. + Diicltad de integra el aprenaizaje BENEFICIOS Los objetivos de toda alianza diferen. Nosotas nos enfocaremos en aquélas que &¢ forman para combinar ceauss complementaies para cometir ‘un nueva negocio, Estas alianzas generelmente ocurrea cuando una empress tiene algunos recursos que posrlan ser valigsos en un nuevo negocic, pero necesita los activos de ota empresa pare llevar acabo efectivamente su plan. En los aos “70 y “BO un conjunto de empresas japonesas de productos de alta ceidad carecia de redes de distribucon y servic para enrar al mercado dc los Estados Unides. En vez de comprar ung empresa nerteamericana 0 tratar de consirur ls redes pot lls sistios, muchas de estas etapresas caraban @ alinnzas que unian sus productos a redes Ge servicio y distribucon de empresas ddomésticas INCONVENIENTES Aunque es atractvo rear alian2s, en varios aspectostanbién presettan sus propios desafios. Los temas de control y lierezgo son algunos de los princpiles Con qué contrburd cada socio? {Como se moniteresra estas ‘eoniibuciones?;Quién setalardl estratepia det negocio? Siesios temas no son resuelios dese le partida pueden generar confcas 2 tes parts en una feche posterior. Por supveso esti tambien el riesgo de que lis alimzas pueden 2 desarrollarse en una direccién diferente de le gue originalmente se planted desafiando la eficacia de los supuestos y planes originales, Factor clave para la formaciin de cualquier alianza exitosa es entender la motivacion y los incentivos de las partes tanto a carte como a largo plaza. En Particular es importnte reconocer que las necesidades y sxpiraciones de los ‘9cios pueden cambiar a lo Largo de la vide de ln aliaza de diferentes mareras. ‘Una pate cca de la planificactin efectiva de una alianza es prodecir cuales son fas metas ¢ incetivos de as partes byjo diversas circunstncias en el futur. Muchas experiencias itustam fa problemstica de cooperar cos un ‘competidor. En el corto plazo, la competencia entre los socios de Ia abianza ‘sualmente noes sobre el mercado de preductos (ya que Ios dos esti a menudo.

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