Rio de Janeiro, 2010

2010 Confederao Nacional do Comrcio de Bens, Servios e Turismo

Qualquer parte desta publicao pode ser reproduzida, desde que citada a fonte.
Disponvel tambm em: http://www.portaldocomercio.org.br/segs/download.asp

Confederao Nacional do Comrcio de Bens, Servios e Turismo

Braslia
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FERRAMENTAS da qualidade: mdulo 1. Confederao Nacional do Comrcio de Bens, Servios e

Turismo; Sistema de Excelncia em Gesto Sindical. Rio de Janeiro: CNC, 2010.
16 p. il.
1. Qualidade total 2. Gesto sindical I. Confederao Nacional do Comrcio de Bens, Servios
e Turismo II. Sistema de Excelncia em Gesto Sindical III. Ttulo

Apresentao

PDCA

BRAINSTORMING

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

10

CINCO PORQUS

11

Matriz GUT (Gravidade x Urgncia x Tendncia)

12

5W2H

14

Ferramentas da Qualidade - Mdulo 1 | SEGS - CNC

SUMRIO

apresentao
Este documento disponibiliza aos participantes do SEGS as principais ferramentas e tcnicas de soluo
de problemas aplicveis s entidades sindicais, para serem usadas, sempre que apropriado, de forma
complementar as prticas de gesto adotadas.
As tcnicas e ferramentas servem para ajudar as entidades a melhorar os processos e as atividades relacionadas com o seu trabalho.
Por filosofia, as organizaes adotam tcnicas e ferramentas de qualidade acreditando que:
A melhoria da qualidade, pela remoo das causas de problemas, leva ao aumento da produtividade;
Quem mais conhece as tarefas so as pessoas que as executam e elas querem sempre faz-las da
melhor forma possvel e serem valorizadas;
Esforos conjuntos so mais valiosos que os individuais para a melhoria de um processo;
Uma estrutura para a resoluo de problemas mais eficaz do que iniciativas desordenadas;
As tcnicas e ferramentas de soluo de problemas permitem identificar o problema, as variveis, a
sua importncia relativa e o quanto as mudanas efetuadas geram o impacto desejado.
As tcnicas e ferramentas disponveis esto divididas em trs mdulos:

Mdulo 1
1.
2.
3.
4.
5.
6.

PDCA
BRAINSTORMING
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
CINCO PORQUS
GUT
5W2H

1.
2.
3.
4.
5.
6.

GRFICOS
LISTA DE VERIFICAO
CARTA DE TENDNCIAS
MATRIZ DE DIFICULDADE E IMPACTO
ANLISE DE PARETO
RELATRIO DE AUDITORIA

Mdulo 3
1.
2.
3.
4.
5.
6.

FLUXOGRAMA
MATRIZ SWOT
BUSCA DO FUTURO
BSC
5S
4 Rs

O mdulo 1 trabalhar com as ferramentas e tcnicas iniciais de identificao e soluo de problemas.

Ferramentas da Qualidade - Mdulo 1 | SEGS - CNC

Mdulo 2

PDCA
O que
um ciclo de anlise e melhoria, criado por Walter Shewhart, um fsico, engenheiro e estatstico americano conhecido como o pai do controle estatstico de qualidade, em meados da dcada de 20. Essa
ferramenta de fundamental importncia para a anlise e melhoria dos processos organizacionais e para
a eficcia do trabalho em equipe.
O PDCA (em ingls Plan, Do, Check e Action) uma ferramenta gerencial de tomada de decises para
garantir o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma entidade. Ele considerado um instrumento de melhoria contnua como demonstrado no desenho a seguir:

Plan

Action

Definir as metas

Atuar corretivamente

Definir os mtodos
que permitiro atingir
as metas propostas

Do

Check

Educar e treinar

Verificar os resultados
da tarefa executada

Executar a tarefa (coletar dados)

Ferramentas da Qualidade - Mdulo 1 | SEGS - CNC

Figura 1 - Grfico PDCA

A introduo de melhorias gradativas e contnuas aos processos s tendem a agregar maior valor aos
resultados da entidade.

Use para
Planejamento e implantao de processos, inclusive melhorias e/ou correes em qualquer atividade.

Como usar
Ele est dividido em 4 fases:
P (Plan) | Planejamento

Identificao: Problema ou Meta

Anlise: Caractersticas do Problema ou da Meta

Plano de Ao: Traar as estratgias e aes para resolver

o Problema ou atingir a Meta.

D (Do) | Fazer

Execuo: Colocar o Plano de Ao em prtica

(treinamento e implantao das fases)

C (Check) | Avaliar

Verificao: Se os resultados esperados foram atingidos e por qu.

A (Action) | Ao Corretiva

Padronizao: Normatizar o que est funcionando.

Concluso: Revisar as atividades e o planejamento para trabalho futuro.

Caso no esteja no nvel aceitvel, seguir para o

P (planejamento) novamente.

P (Plan) | Planejamento

Identificao: Nmero baixo de associados.

Anlise: No existem servios atrativos no sindicato para

buscar associados.

Plano de Ao: Fazer um levantamento das necessidades dos clientes

atravs de pesquisas, implementar o novo servio no prazo de 3 meses e
divulg-lo. Meta de 50 associaes no prazo total de 6 meses.

D (Do) | Fazer

Execuo: Executar a pesquisa com os representados do sindicado,

fazer parcerias para implementar o novo servio e fazer a divulgao do
mesmo atravs de mala direta, internet e e-mail.

C (Check) | Avaliar

Verificao: Coletar o resultado do nmero de novos associados do

sindicato no final de 6 meses.

A (Action) | Ao Corretiva

Padronizao: Fazer um procedimento para criao de novos servios

na entidade.

Concluso: Foram feitas apenas 40 associaes. O plano de divulgao

no foi eficaz (neste caso, deve-se planejar novamente). Buscar novos
mtodos de divulgao (criar plano de ao).

Ferramentas da Qualidade - Mdulo 1 | SEGS - CNC

EXEMPLO

BRAINSTORMING
O que
Brainstorming uma tcnica de gerao de ideias. Foi originalmente desenvolvida por Osborn, um publicitrio americano, em 1938. Traduzindo, quer dizer tempestade de ideias, ou seja, uma tcnica de captao
de ideias em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes.
Esta tcnica pode ser aplicada quando se necessita de respostas rpidas a questes relativamente simples. Ela prope que um grupo de pessoas - de duas at dez pessoas - se renam e se utilizem das diferenas em seus pensamentos e ideias para que possam chegar a um denominador comum, especialmente
se as causas da questo so difceis de serem identificadas e/ou as solues no so aparentes. Para isso,
nessa reunio nenhuma ideia descartada ou julgada como errada ou absurda. Todas as ideias devem ser
ouvidas, escritas e analisadas.
Os tipos de Brainstorming utilizados so:
Estruturado: todas as pessoas do grupo devem dar uma ideia a cada rodada ou passar at que chegue
sua prxima vez. Isso geralmente obriga at mesmo o tmido a participar, mas pode tambm criar certa
presso sobre a pessoa.
No-estruturado: os membros do grupo simplesmente do as ideias conforme elas surgem em suas
mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o risco de dominao pelos
participantes mais extrovertidos.

Use para
Obter ideias para novos produtos/servios ou melhorar os j existentes; soluo de problemas; encontrar
formas de melhorar os processos de trabalho, etc.

Como usar

Ferramentas da Qualidade - Mdulo 1 | SEGS - CNC

Todas as pessoas da entidade podem utilizar essa ferramenta, devido sua facilidade. Porm, o sucesso
da aplicao do Brainstorming seguir as regras, em especial a conduo do processo, que deve ser feita
por uma nica pessoa. Portanto, deve-se:

Reunir o grupo de trabalho Apresentar o problema ou a situao

as ideias Analis-las e prioriz-las.

Explicar as regras

Registrar todas

As regras bsicas a serem seguidas so:

1. Enfatizar a quantidade e no a qualidade das ideias;
2. Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos sobre as ideias;
3. Apresentar as ideias tais como elas surgem na cabea, sem rodeios, elaboraes ou maiores consideraes. No deve haver medo de dizer bobagem. As ideias consideradas loucas podem oferecer
conexes para outras mais criativas;
4. Estimular todas as ideias, por mais malucas que possam parecer;
5. Pegar carona nas ideias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. No interpret-las.

Portanto, as etapas bsicas de uma sesso de Brainstorming so:

Etapa

Mtodo

Dicas para a conduo

Introduo

Inicie a sesso esclarecendo os seus

objetivos, a questo ou o problema a
ser discutido.

Crie um clima descontrado e agradvel.

Esteja certo de que todos entenderam a
questo a ser tratada.
Redefina o problema, se necessrio.

Gerao de ideias

D um tempo para que pensem no

problema.
Solicite, em sequncia, uma ideia a
cada participante, registrando-a no
flipchart.
Caso um participante no tenha nada a
contribuir, dever dizer simplesmente
passo. Na prxima rodada, essa
pessoa poder dar uma ideia. So feitas
rodadas consecutivas at que ningum
tenha mais nada a acrescentar.

No se esquea de que todas as ideias

so importantes, evite avaliaes.
Incentive o grupo a dar o maior nmero
de ideias.
Mantenha um ritmo rpido na coleta e
no registro das ideias.
Registre as ideias da forma como forem
ditas.

Reviso da lista

Pergunte se algum tem alguma dvida O objetivo dessa etapa esclarecer e

e, se for o caso, pea pessoa que a
no julgar.
gerou para esclarec-la.

Anlise e seleo

Leve o grupo a discutir as ideias e a

escolher aquelas que valem a pena
considerar.
Utilize o consenso nessa seleo
preliminar do problema ou da soluo.

Ideias semelhantes devem ser

agrupadas; ideias sem importncia ou
impossveis devem ser descartadas.
Cuide para que no haja monopolizao
ou imposio de algum participante.

Ordenao das
ideias

Solicite que sejam analisadas as ideias

que permaneceram na lista.
Promova a priorizao das ideias,
solicitando, a cada participante, que
escolha as trs mais importantes.

A votao deve ser usada apenas

quando o consenso no for possvel.

Etapa

Mtodo

Introduo

O objetivo da reunio captar as necessidades para a realizao de campanhas

sociais para um orfanato da regio.

Gerao de ideias

Joo: arrecadar agasalhos com os funcionrios do sindicato.

Maria: buscar doaes em dinheiro com as empresas representadas e comprar
brinquedos para orfanatos.
Jos: liberar o funcionrio um dia por semestre para visitar um orfanato.
Laura: reservar uma verba do sindicato para compra de alimentos.

Reviso da lista

Ficou uma dvida na ideia da Laura. Ela explica que o sindicato poderia fazer um
oramento voltado para campanhas sociais.

Anlise e seleo

Depois de um consenso entre os participantes, as ideias escolhidas para serem

encaminhadas para aprovao foram: arrecadao de agasalhos e doaes das
empresas representadas.

Ordenao das
ideias

As ideias escolhidas tm mais facilidade de implementao, pois o sindicato ainda

no dispe de verba para aplicar em campanhas. As ideias foram priorizadas da
seguinte forma para encaminhamento:
1-Arrecadao de agasalhos;
2-Doaes das empresas (criar um mtodo de divulgao, recolhimento,
aplicao da verba e retorno do resultado s empresas).

Ferramentas da Qualidade - Mdulo 1 | SEGS - CNC

EXEMPLO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

(Espinha de Peixe / Diagrama de Ishikawa)
O que
O Diagrama de Causa e Efeito uma tcnica largamente utilizada por organizaes com gesto da qualidade
e mostra a relao entre um efeito e as possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Construda com a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira vez, em
1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio Kaoru Ishikawa, para sintetizar as opinies de
engenheiros de uma fbrica, quando estes discutem problemas de qualidade.

Use Para
Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um problema, ampliar a viso das possveis
causas de um problema, enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues, e analisar processos
em busca de melhorias.

Como usar
Estabelea claramente o problema (efeito) a ser analisado. Desenhe uma seta horizontal apontando para
a direita e escreva o problema no interior de um retngulo localizado na ponta da seta.
Insucesso no
legislativo

Ferramentas da Qualidade - Mdulo 1 | SEGS - CNC

Faa um brainstorming (veja na pgina 6 deste mdulo) para identificar o maior nmero possvel de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando Por que isto est acontecendo?. Agrupe as causas em categorias. Uma forma de agrupamento muita utilizada pelas indstrias so
os 6Ms, quais sejam, Mquina (problemas com equipamentos e maquinrio), Mo de obra (problemas com
as pessoas envolvidas), Mtodo (problemas com as tcnicas e ferramentas), Materiais (problemas com os
materiais utilizados), Medio (problemas com a medio realizada) e Meio Ambiente (problemas com o
ambiente em questo).

10

Cada grupo tratado numa espinha do peixe. Para ambiente de uma entidade sindical, podemos utilizar
os grupos Tecnologia, Polticas, Procedimentos, Sistema de Gerenciamento, Pessoal e Material ou outro
que melhor se aplique.
Tecnologia (mquina)
Faltam softwares
de gerenciamento
de informaes
Internet com acesso restrito
Estratgia e foco
no definidos
No h modelo estruturado
de atuao no legislativo

Procedimentos (mtodo)

Polticas (meio ambiente)

Sistema de Gerenciamento (medio)

Falta de presso
parlamentar
Inexistncia de mobilizao
da categoria
Falta de assessor
legislativo especialista
Pouco poder de
influncia da Diretoria

Pessoal (mo de obra)

Falta Gesto
de Relacionamentos
Falta controle das
aes legislativas
Falta material
informativo para
parlamentares

Insucesso
no
legislativo

Material (materiais)

Figura 2 - Exemplo de ISHIKAWA

Para melhor compreenso do problema, podemos buscar as subcausas das causas identificadas. Para
isso, podemos ramificar as causas encontradas ou fazer outros diagramas para elas. Neste caso, seriam
encontradas as causas das causas.

CINCO PORQUS
O que
Esta uma tcnica para encontrar a causa raiz de um defeito ou problema. Foi desenvolvida por Sakichi
Toyoda (fundador da Toyota), e foi usada na no Sistema de Toyota de Produo durante a evoluo de suas
metodologias de manufatura.
O princpio muito simples: ao encontrar um problema, voc deve realizar cinco questionamentos perguntando o porqu daquele problema, sempre questionando a causa anterior.
Na realidade, no necessrio que sejam exatamente 5 perguntas. Podem ser menos ou mais, desde que
voc chegue real causa do problema. O importante que esta ferramenta sirva para exercitar as ideias e
tire a pessoa de sua zona de conforto.
Tambm importante entender que esta uma ferramenta limitada. Fazer 5 perguntas no substitui uma
anlise de qualidade detalhada. Uma das principais crticas ferramenta que pessoas diferentes provavelmente chegaro a causas raiz diferentes com as perguntas. Por isso, o ideal que as perguntas sejam
feitas com participao de toda a equipe, para que gere um debate em torno das causas verdadeiras.
Alm disso, frequentemente a causa de um problema ser mais de uma. Se voc usa somente esta ferramenta, pode estar deixando de lado outros fatores importantes para a melhoria de seus processos.

Use para
Resoluo de problemas simples e tomar os primeiros passos para problemas mais complexos.

Como usar
Identificar o problema: o sindicato no est arrecadando o que deveria.

Por que algumas empresas no esto pagando a contribuio? Porque elas no recebem a guia de pagamento.
Por que elas no recebem a guia de pagamento? Porque o sindicato no controla se todas as empresas
receberam as guias de pagamento enviadas.
Por que o sindicato no controla se todas as empresas receberam as guias de pagamento enviadas? Porque a pessoa responsvel pela emisso no sabe fazer um controle pelo software usado no sindicato.
Por que a pessoa responsvel pela emisso no sabe fazer um controle pelo software usado no sindicato?
Porque o responsvel ainda no recebeu treinamento no software.
Neste exemplo, podemos ver que a causa raiz da falta de arrecadao, por parte de algumas empresas,
a falta de treinamento do responsvel por usar o sistema de emisso de guias de pagamento.

Ferramentas da Qualidade - Mdulo 1 | SEGS - CNC

Por que no est arrecadando o que deveria? Porque algumas empresas no esto pagando a contribuio.

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Matriz GUT (Gravidade x Urgncia x Tendncia)

O que
Esta matriz uma forma de se tratar projetos, aes ou problemas com o objetivo de prioriz-los. Ela leva
em conta a gravidade, a urgncia e a tendncia de cada um, como explicado abaixo:
Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.
Urgncia: relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.
Tendncia: potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de crescimento, reduo ou
desaparecimento do problema.
Este tipo de anlise deve ser feito pelo grupo de melhoria com colaboradores do processo, de forma a
estabelecer a melhor priorizao dos problemas. Lembrando que deve haver consenso entre os membros
do grupo.

Use para
Priorizao de projetos, aes ou problemas a serem resolvidos.

Como usar
Na tabela GUT, dar a pontuao de 1 a 5 para cada dimenso da matriz, que permite classificar em ordem
decrescente de pontos os problemas a serem atacados na melhoria do processo.

Ferramentas da Qualidade - Mdulo 1 | SEGS - CNC

Aps atribuda a pontuao, deve-se multiplicar GxUxT e achar o resultado, priorizando de acordo com os
pontos obtidos. A prioridade ser a maior pontuao.

12

Pontos

Gravidade

Urgncia

Tendncia

Os prejuzos ou
dificuldades so
extremamente graves

necessria
uma ao imediata

Se nada for feito,

o agravamento ser
imediato

Muito graves

Com alguma urgncia

Vai piorar a curto

prazo

Graves

O mais cedo possvel

Vai piorar a
mdio prazo

Pouco graves

Pode esperar um pouco

Vai piorar a longo

prazo

Sem gravidade

No tem Pressa

No vai piorar ou
pode at melhorar

Figura 3 - Tabela GUT

EXEMPLO
Entidade: Sindicato ABC

Problemas

TOTAL

As reunies de anlise crtica do

Plano Estratgico no so feitas no
cronograma

125

Os indicadores estratgicos no so
atualizados com frequncia

64

As informaes internas da
entidade no so divulgadas para
os funcionrios

48

Falta de um software de gesto do

plano estratgico da entidade

Ferramentas da Qualidade - Mdulo 1 | SEGS - CNC

Processo: Planejamento Estratgico

13

5W2H
O que
Esta ferramenta um plano de ao que determina atividades que precisam ser desenvolvidas com o
mximo de clareza possvel por parte dos colaboradores da entidade. Ela funciona como um mapeamento
dessas atividades, onde ficar estabelecido o que ser feito, quem far o qu, em qual perodo de tempo,
em qual rea e todos os motivos pelos quais essa atividade deve ser feita. Alm disso, dever ser estipulado como ser feita essa atividade e quanto custar entidade tal processo.
Para auxili-lo no planejamento das aes que for desenvolver, voc poder utilizar a tabela 5W2H, que
correspondem s palavras em ingls: What (O que), When (Quando), Why (Por que), Where (Onde), Who
(Quem), How (Como) e How Much (Quanto), onde:
O QUE: Qual ao vai ser desenvolvida?
QUANDO: Quando a ao ser realizada?
POR QUE: Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)?
ONDE: Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)?
QUEM: Quem ser o responsvel pela sua implantao?
COMO: Como a ao vai ser implementada (passos da ao)?
QUANTO: Quanto ser gasto?
Utilizando a tabela visualizamos as etapas de soluo de um problema, possibilitando acompanhar a execuo das aes.

Use para

Ferramentas da Qualidade - Mdulo 1 | SEGS - CNC

Planejar a implementao de uma soluo, aps descobrir as causas.

14

Como usar
Para usar a tabela 5W2H, defina uma ao que voc pretende aplicar em sua entidade, identificando como
ttulo do Plano de Ao (ex. Preparao para Negociao Coletiva). Aps, preencha a coluna O QUE da tabela com cada ao que dever ser realizada, e ento responda as demais questes de cada coluna.
Antes de utilizar o 5W2H preciso que voc estabelea uma estratgia de ao para identificao e proposio de solues de determinados problemas que queira sanar. Para isso pode-se utilizar as tcnicas de
PDCA, Brainstorming, Diagrama de Ishikawa e Cinco Porqus, apresentadas neste mdulo, para se chegar
a um ponto comum. preciso tambm ter em conta os seguintes pontos:
Tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas do problema e no sobre seus efeitos;
Tenha certeza que suas aes no tm qualquer efeito colateral, caso contrrio dever tomar outras
aes para elimin-los;
preciso propor diferentes solues para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficcia de tais solues.

PLANO DE AO
Ttulo:____________________________________________________________
Responsvel geral:__________________________________________________

QUANDO

POR QUE

ONDE

QUEM

COMO

QUANTO

Ferramentas da Qualidade - Mdulo 1 | SEGS - CNC

O QUE

Figura 4 - Tabela 5W2H

15

EXEMPLO

Ttulo: Implantar Plano de Cargos e Salrios (PCS)

Responsvel Geral: Vice-Presidente Administrativo

O QUE

QUANDO

POR QUE

Levantar as
atividades dos
funcionrios

Janeiro

Para descrever
as atividades
dos funcionrios

Identificar os
cargos

Avaliar e
classificar os
cargos

Ferramentas da Qualidade - Mdulo 1 | SEGS - CNC

Realizar
pesquisa
salarial

16

Estabelecer
a estrutura
salarial e
elaborar
normas e
procedimentos

Simular o
custo para
implantao do
PCS

2011

Maro
2011

Abril
2011

Junho
2011

Julho
2011

Agosto
2011

Para mapear
os cargos e
competncias
necessrias
para as
atividades
realizadas na
entidade

Para estruturar
os cargos com
valores sem
distoro

Para conhecer
os valores
do mercado
de trabalho
e promover
o equilbrio
salarial interno
e externo

Para elaborar
uma poltica de
remunerao e
faixas salariais
ajustadas

Para avaliar
os recursos
financeiros
para a
implementao
do PCS

ONDE

QUEM

COMO

QUANTO

Recursos
Humanos

Entrevistando
e aplicando
questionrio
com os chefes
dos setores e os
funcionrios

Recursos
Humanos e
Consultoria

Analisando
as atividades
executadas
e definindo
os cargos
necessrios e
elaborando uma
proposta

R$ XX

Recursos
Humanos e
Consultoria

Formando
um Comit
para avaliar
a proposta
definida e
elaborando
uma tabela de
classificao.

R$ XX

Consultoria

Analisando
os dados e
comparando
com os salrios
praticados na
entidade

R$ XX

Recursos
Humanos

Recursos
Humanos e
Consultoria

Definindo
a estrutura
salarial e
descrevendo
os critrios
da poltica de
remunerao

R$ XX

Recursos
Humanos

Recursos
Humanos e
Consultoria

Avaliando o
oramento
vigente com
a proposta
apresentada

R$ XX

Em todos os
setores

Em todos os
setores

Em todos os
setores

No mercado de
trabalho